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6/Gest�o de Opera��es (1).pptx Gestão de Operações Os anos 1990 a 2000 Nomes: Dionata, Douglas, Jessiane e Thaiane Sobre o que vamos abordar... “Lean Manufacturing” - Manufatura Enxuta; Competitividade; “Agile Manufacturing”, ou manufatura ágil; Evolução tecnológica; Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos; Seis Sigmas. Início dos ano 90... Modelo “Lean Manufacturing ou Lean Production” - Manufatura Enxuta; Entender o ganho crescente de produtos japoneses nos mercados mundiais. Programa de pesquisa desenvolvido pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology); “A máquina que mudou o mundo” de autoria Womack, Jones e Roos, 1990; l.l..l........................................llllllllllllllllllllllllllllll 3 Lean Manufacturing “Time-based competitiveness” ou competição baseada em tempos. Competitividade de empresas: início anos 80 - 90 Qualidade, velocidade e variedade. Ambiente competitivo, aumenta procura por agilidade. Pressão por melhores desempenhos de tempo desencadeou o que foi chamada de “agile manufacturing”, ou manufatura ágil. “Agile Manufacturing” Manufatura ágil. Define-se como a habilidade de sobreviver nesse mercado cada vez mais competitivo, ágil e cheio de mudanças decorrente da velocidade da informação que já não é mais a mesma de 1948 quando o sistema Toyota foi implantado por Toyoda. “Mass customization” Trabalha com a produção em massa de bens e serviços que atendam especificamente cada cliente. Ambiente de produção em massa de produtos únicos a baixo custo e com prazo de entrega curto. Evolução Tecnológica Troca de computadores gigantes por microcomputadores, possibilitou maior responsabilidade e poder de processamento de dados ao usuário final; Facilitou o fluxo das informações na gestão de uma empresa, com os sistemas SAP, BAAN4 e entre outros; Revolução de dentro para fora; Começou a se pensar em mudanças de técnicas de gestão de operação voltada à melhoria do desempenho dentro dos “nós” das redes de suprimentos; “Supply Chain Management” Consiste em todas as partes relacionadas seja direta ou indiretamente, na execução do pedido de um cliente. “Seis Sigmas” Anos 90 Ano 2000 Competitividade: Velocidade,qualidade e velocidade; Mudançasno mercado; Avanço tecnológico; Inovação de produto; Agilidade; Maiorprogresso na tecnologia; Buscado passado para melhorias de desempenho. Melhorianos padrões de competitividade. Conclusões: Foi um período de grande importância exatamente pelo evolução tecnológica, pelas melhorias, aperfeiçoamento de desempenho As contribuições foram as melhorias com a evolução da tecnologia, com a telecomunicação; Redução dos desperdícios, melhorando a qualidade e velocidade; Melhorias de técnicas do passado através da tecnologia; Através da competitividade tivemos a oportunidades de melhorar o mercado, deixando-o mais rápido, ágil; Referencias Bibliográficas: https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_cadeia_log%C3%ADstica http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/o-que-e-a-customizacao-em-massa-e-o-que-ela-nao-e-m0040294 https://pt.wikipedia.org/wiki/Customiza%C3%A7%C3%A3o_em_massa http://blog.intuitivus.com.br/pt/a-evolucao-da-tecnologia-da-informacao/ http://www.sobreadministracao.com/seis-six-sigma-o-que-e-como-funciona/ http://www.logisticadescomplicada.com/gestao-da-cadeia-de-suprimentos-%E2%80%93-conceitos-tendencias-e-ideias-para-melhoria/ Apostila de Apoio: Gestão de Operações do Prof Henrique Corrêa. Páginas. 116 a 121. 6/Seminario resumo.docx A Gestão de Produção nos anos 90 inicia-se com um novo modelo o “Lean Manufacturing ou Lean Production” que tem como tradução Manufatura Enxuta. Proposto na publicação de um importante livro denominado “A máquina que mudou o mundo” de autoria dos três líderes sênior do projeto (Womack, Jones e Roos, 1990) que serviu como entrada deste novo modelo. O livro foi escrito através de um programa de pesquisa desenvolvido pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology), que busca entender o ganho crescente de produtos japoneses nos mercados mundiais. Pesquisadores do mundo todo objetivaram destrinchar detalhadamente e comparar as técnicas japonesas de gestão na indústria automobilística com as técnicas ocidentais. Esse modelo é pouco diferenciado da filosofia Just in Time, mas como os próprios autores adotam esse novo termo fez com que certas resistências dos gestores ocidentais fossem quebradas, assim adquirindo as práticas inicialmente desenvolvidas pela Toyota. Com a inovação e evolução da tecnologia práticas do passado se tornaram mais importantes, como: reduzindo desperdícios com o Just in Time (anos 60 e 70), e as melhorarias de desempenho em qualidade (anos 70 e 80, com o “company-wide quality contro”), pois a tecnologia proporcionou melhorias no desempenho, tendo progresso com o tempo. Os anos 90 trouxeram também iniciativas que resultaram na busca por “time-based competitiveness” ou competição baseada em tempos. A competitividade entre empresas teve seu inicio anos 80 partindo para os 90, em questões de qualidade, velocidade e variedade. Tendo em vista um ambiente competitivo, aumentou a procura por agilidade. Pressão por melhores desempenhos de tempo ajudou a desencadear o que foi chamada de “agile manufacturing”, ou manufatura ágil. Que se define como a habilidade de sobreviver nesse mercado cada vez mais competitivo, ágil e cheio de mudanças decorrente da velocidade da informação que já não é mais a mesma de 1948 quando o sistema Toyota foi implantado por Toyoda. Outro termo interessante de se analisar é o termo “mass customization”, que também surgiu nos anos 90 para explicar esse novo contexto produtivo em que se buscariam as mesmas taxas de eficiência produtiva do paradigma de produção em massa, mas com níveis de alternação, modificação do produto que antes só acontecia no modo de produção artesanal. Os anos 90 chegaram com inúmeras mudanças, uma delas é a troca de computadores gigantes por microcomputadores como é destacado no artigo, que diz que possibilitou maior responsabilidade e poder de processamento de dados ao usuário final. Esse fato fez com que aumentasse o número de vantagens na gestão de uma empresa, resultando várias formas de se facilitar o fluxo das informações, como citados no texto o sistema SAP, BAAN4 e entre outros. Os anos 90 fez com quem as empresas começassem a pensar na revolução de dentro para fora, digo, começou a se pensar em mudanças de técnicas de gestão de operação voltada à melhoria do desempenho dentro dos “nós” das redes de suprimentos. Termo de grande importância ainda nos anos 90 foi o “Supply Chain Management” ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é uma ferramenta que, usando a Tecnologia da Informação (TI) possibilita à empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior eficácia e eficiência, Nesses tempos modernos em que a exigência de consumo atingiu o limite extremo, o Supply Chain Management permite às empresas alcançarem melhores padrões de competitividade. Sua origem é atribuída à Motorola, nos anos 80, mas a difusão dos conceitos ocorreu nos anos 90. O programa de qualidade “seis sigmas”, visto no artigo é uma referência a um nível de desempenho quanto à variabilidade de processos produtivos que resultaria na geração de apenas 3,4 defeitos por milhão produzido. Este programa visa o uso intensivo de técnicas estatísticas para reduzir os níveis de variabilidade dos processos. Nos anos 90 a competitividade consistia na velocidade de entrega do produto, variedade e qualidade. Já mais tarde na chegada dos anos 2000 mudou para a inovação do produto que ditou as regras de competitividade do mercado. Assim a gestão de operação nos anos 90 foi marcada pelo avanço da tecnologia, busca do passado para melhoramento, desempenho, competitividade e vários termos de grande importância. Já o ano 2000 foi marcado por mudanças no mercado, pela inovação, e um progresso maior na tecnologia, esta que evolui a cada dia. 6/Semin�rio.docx O Supply Chain Management permite as empresas alcançarem certos padrões. Sendo que, sua origem é atribuída a Motorola. Que padrão é esse? Resposta: C Segurança; Habilidade; Competitividade; Sistema Just-in-Time; Sistema Just-in-Case. Qual avanço foi marcado a gestão de operação dos anos 90? Resposta: B Suporte; Tecnologia; Variedade; Qualidade; Velocidade. Os anos 90 trouxeram também iniciativas que resultaram na busca por “Time-based competitiveness” ou competição baseada em tempos. A competitividade entre empresas teve seu início nos anos 80 partindo para os 90. Por quais questões isso aconteceu? Resposta: C Habilidade, segurança e tecnologia; Variedade, tecnologia e habilidade; Qualidade, velocidade e variedade; Tecnologia e velocidade; Inovação, velocidade e variedade. 7/Trabalho Sistemas de Produ��o I/ATT00001 7/Trabalho Sistemas de Produ��o I/Gest�o de Opera��es no Presente.docx Gestão de Operações A nova realidade da gestão de operações é cercada por uma globalização acelerada, novas tecnologias principalmente a de informação onde os principais produtos são intelectuais (intensivos em informação e conhecimento), o desenvolvimento de novos softwares crescentemente sofisticados e customizados, telecomunicações fazendo ser possíveis transmissões de informações com alta qualidade e velocidade tanto de demanda como de resposta e interatividade nunca vistas anteriormente, o que possibilita novas formas de gestão, de produção e assim até a distribuição de produtos ao consumidor. Na atual economia passa a ser necessário que se estabeleçam alianças e parcerias entre empresas mas sem que exista uma superioridade hierárquica, somente união entre elas a favor de que cada uma consiga agregar sua contribuição e competência no mesmo foco, para que a rede resultante de organizações possa ser competitiva com as ofertas concorrentes. Diferente da velha economia a nova economia tem a necessidade de os gestores de operações considerarem modos de “co-opetition”, ou seja, um método em que poderia ser traduzido como, uma empresa “A” necessita de recursos externos da empresa “B” e assim existe uma interação de coopetição entre duas organizações que ocorre de forma a atingir um objetivo comum, ou seja, uma fusão entre competição (concorrência) e cooperação, no qual os concorrentes deixam de ser simplesmente inimigos, mas também cooperam entre si naquilo que não seja essencial para a concorrência, não deixam de ser concorrentes mas cooperam em aspectos que não estejam ligados a fatores diferenciadores na concorrência. Na velha economia a análise de uma indústria é a unidade de produtividade onde os custos do investimento inicial são uma parcela pouco relevante dos custos unitários do produto, em alguns setores da nova economia estes custos passam a ter maior relevância, o gestor centra sua preocupação na redução dos custos variáveis, já que os custos “fixos” ou “semifixos” são considerados fora do seu espaço de atuação. A visão da qualidade em vista disso também mudou para os novos mercados da economia na velha economia, o setor da qualidade tinha como máxima, que se na véspera do lançamento de um produto um defeito fosse encontrado o produto não deveria ser lançado, visava-se um produto lançado com nível máximo de “perfeição”, mas agora o que importa é fazer com que o produto chegue há tempo ao mercado, e a complexidade do produto fazem com que seja impossível esperar pelo produto perfeito para então lançar, se o produto foi feito dentro da orientação de permitir rapidamente correções evolutivas, e lançamento de releases corretivas, é possível até contar com os milhares de usuários como inspetores de qualidade trazendo informações valiosas sobre correção e melhoramento do produto, por que como nunca o velho dito popular “Tempo é dinheiro” se encaixa como uma luva na nova economia, lançado antes, maiores as vendas. A partir desde ponto podemos analisar o progresso da área desde os primórdios, passando pelos blocos de desenvolvimento onde a evolução ocorreu numa taxa lenta no início e que foi acelerando-se ao longo do tempo, este período marcou a migração de um modelo artesanal ou fabril de pequena escala de produção, para o modelo fabril em larga escala com peças e componentes de produtos sendo feitos por máquinas e com algum conteúdo tecnológico, até o presente momento. Seguindo essa visão notamos que a economia foi drasticamente mudada durante a história por meio de novas tecnologias que surgiram durante os períodos, surgindo então a necessidade de adaptação na forma de gerir os processos e de como visualiza-lo. Na atual gestão de operações entram as contribuições da modelagem matemática e da estatística e mais recentemente das ciências da computação. A lógica da administração científica por certo influenciou diversos desenvolvimentos como os que resultaram nas modelagens para gestão de estoques, de filas e fluxos, para a gestão de planejamento, programação e controle de produção, do controle estatístico de processos. 7/Trabalho Sistemas de Produ��o I/Imagens Ilustrativas/cooopetion empresas.jpg 7/Trabalho Sistemas de Produ��o I/Imagens Ilustrativas/coopeticao-rede-de-valores.png 7/Trabalho Sistemas de Produ��o I/Imagens Ilustrativas/coopetition.jpg 7/Trabalho Sistemas de Produ��o I/Imagens Ilustrativas/co-opetition.jpg 7/Trabalho Sistemas de Produ��o I/Imagens Ilustrativas/Definindo o quanto os setor s�o afetados pelas novas tecnologias.png 7/Trabalho Sistemas de Produ��o I/Imagens Ilustrativas/Difern�as entre velha e nova economia.png 7/Trabalho Sistemas de Produ��o I/Imagens Ilustrativas/fabrica obsoleta.jpg 7/Trabalho Sistemas de Produ��o I/Imagens Ilustrativas/fabricanova.jpg 7/Trabalho Sistemas de Produ��o I/Imagens Ilustrativas/Rede de Rela��es na nova economia.png 7/Trabalho Sistemas de Produ��o I/Question�rio.docx Questionário Assinale a alternativa correta. 1. É uma característica da “nova” economia: A)( ) A rivalidade acirrada entre as empresas, sem necessidade de cooperação. B)( ) Processo de produção estável, necessitando apenas “reparos” no processo e não uma reformulação. C)(x) Produtos e serviços disponíveis a qual quer momento e em qual quer lugar, através das tecnologias de informação e telecomunicações. D)( ) Mercado restrito a grande corporações. E)( ) Hierarquia de superioridade de empresas bem definida. Na atual economia por que é necessário fazer alianças entre empresas? A)( ) Aumentar a produção a custo das outras empresas envolvidas. B)( ) Ganhar funcionários das outras empresas. C)( ) Tirar a concorrência do mercado. D)( ) Utilizar recursos da aliança para acabar com toda a concorrência do mercado e após acabar com a aliança. E)(x) Criar alianças comerciais e aumentar competitividade no mercado,unindo interesses comuns entre as empresas. 3.O que são os chamados operadores de logística? A)( ) Pessoas envolvidas na produção de bens. B)(x) Empresas envolvidas no processo de outras empresas mas não tem ligação direta com a mesma (não corresponde a uma escala hierárquica) , cuja função é ajudar no fluxo do mesmo. C)( ) Empresa que gerencia o transporte da produção. D)( ) Operadores de fábrica, cuja função é melhorar a lógica de operações. E)( ) Empresas terceirizadas que analisam e melhoram o processo das empresas através de ferramenta de melhoria e lógica avançada de processo. 7/Trabalho Sistemas de Produ��o I/Um pouco do presente - Sistemas de Produ��o I.pptx Um pouco do presente: Gestão de operações na nova economia Sistemas de Produção I Diego Pacheco Grupo 6: Caroline Silveira, João Daniel, Vinícius de Almeida Introdução Na presente apresentação será abordado de forma sucinta, porém com conteúdo de grande embasamento didático e informativo, de tal que possa ser de fácil compreensão o conteúdo abordado. Que passa pela nova forma de ver a economia,dividindo a em “nova” economia (em vista das novas tecnologias da informação e telecomunicações) e “velha” economia. Para por fim entendermos um novo “tipo” de gestão de operações atrelada a presente situação econômica mundial O que é a “nova economia”? *Os conceitos de "nova" e “velha” economia moldam a visão de forma a separar os setores econômicos: os da "nova" economia, baseados no uso das redes de informação (comércio eletrônico, novos serviços financeiros, sites de busca, portais etc.), e a "velha" economia (formada pelos setores tradicionais). Diferenças entre a “nova” e a “velha” economia Matéria: Importa-se cada vez menos. O processamento de informação é infinitamente mais rentável do que o deslocamento de matéria prima. Espaço: A distância desapareceu. O mundo é o nosso cliente e competidor; Tempo: É o instante, o agora. A interatividade instantânea tornou-se crítica e faz surgir uma mudança acelerada; Pessoas: Muito do valor resulta de ideias inteligentes e das tecnologias inovadoras e modelos de negócio resultantes dessas ideias; Crescimento: É acelerado pela rede. A Internet permite drasticamente acelerar a adoção de um produto ou serviço.; Valor: Cresce exponencialmente com a quota de mercado. O efeito de rede leva a uma personalização das compras e das escolhas via plataformas especializadas; Eficiência: Oferecem serviços agregados ou uma assistência especializada a clientes, feedback do produto; Mercados: Desapareceram as barreiras físicas. Todos acessando tudo o tempo todo. Transações: É mais fácil processar informação que bens materiais. A tecnologia permite, de um modo aparente, oferecer em linha um serviço personalizado; Coopetition: Uma fusão de ideais dentre empresas, onde há competição (concorrência) e cooperação, no qual os concorrentes deixam de ser simplesmente inimigos, mas também cooperam naquilo que não seja essencial para a concorrência. Diferenças entre “Velha” e “Nova” economia Gestão de Redes de Empresas na Nova Economia Gestão de Redes de Empresas na Nova Economia SETORES A SEREM MAIS AFETADOS ANALISANDO O PASSADO E ESPECULANDO SOBRE O FUTURO DA ÁREA DE GESTÃO DE OPERAÇÕES A partir desde ponto podemos analisar o progresso da área desde os primórdios, passando pelos blocos de desenvolvimento onde a evolução ocorreu numa taxa lenta no início e que foi acelerando-se ao longo do tempo, este período marcou a migração de um modelo artesanal ou fabril de pequena escala de produção, para o modelo fabril em larga escala com peças e componentes de produtos sendo feitos por máquinas e com algum conteúdo tecnológico, até o presente momento. ANALISANDO O PASSADO E ESPECULANDO SOBRE O FUTURO DA ÁREA DE GESTÃO DE OPERAÇÕES Blocos de Desenvolvimento da GO -Gestão de projetos -American system of manufacture -Produção em massa -Ciência da administração (management science) -Enfoque social -Just in time / TQC / Lean / Agile -Estratégia de operações -Gestão de operações de serviço Conclusão Concluímos que o tema abordado é relevante para a compreensão e análise do cenário atual da economia e uma previa visão dos rumos que pode se levar a economia e a gestão das operações no futuro, e enxergando a conexão do passado da gestão da operações com a presente situação da gestão e economia. Bibliografia http://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2002/02/19/552654/novae-velhaeconomia.html http://inteligencia-competitiva.blogspot.com.br/2012/10/10-diferencas-entre-o-velha-e-nova.html *Arthur Barrionuevo Filho é professor da Fundação Getúlio Vargas (FGV-SP), mestre em Economia Aplicada à Administração pela FGV e doutor em Economia pela FIPE universidade de São Paulo. 1/Semin�rio Gest�o de Opera��es - Grupo 1/Gest�o de Operac�es - Resumo Antes de 1900 a 1940.odt Antes de 1900 A origem da gestão de operações é difícil de rastrear, mas segundo Wilson (1995) grandes projetos foram desenvolvidos na antiguidade, o que tem grande probabilidade de terem sido os primeiros tipos de processo produtivo a requerer técnicas gerenciais para suas operações. Sendo eles: a Grande Muralha da China, as Pirâmides no Egito, as Estradas no Império Romano ou a Construção das Grandes Catedrais. No ano da independência americana em 1776, James Watt vendeu seu primeiro motor a vapor na Inglaterra (instalado inicialmente em fábricas de artefatos de ferro e aço) e ocorreu a primeira revolução industrial. Fato que mudou a face da indústria, pois anteriormente eram executadas de forma manual e agora começam a ser de forma mecanizada. Dessa forma, tornou-se interessante o estabelecimento de “unidades fabris” e a partir dai foram lançadas as bases para a produção em massa. Em 1793, Eli Whitney inventou a descaroçadora de algodão que mudou o sul dos Estados Unidos, pois produzia em apenas uma hora o mesmo que vários trabalhadores em um dia inteiro, aumentando a produtividade da indústria têxtil e incentivando a plantações de algodão. No século XVIII, em meados de 1800, foi criado o “Sistema Americano de Manufatura” (American System of Manufacturing - ASM), um modelo sem precedentes ou rivais, na gestão industrial de produtos complexos com base tecnológica que foi adotado posteriormente pela Grã-Bretanha, França, Alemanha e Japão. Em 1801, Eli Whitney, já conhecido por ter inventado a descaroçadora de algodão, inventou um novo método de produção: a intercambiabilidade das partes, que demorou em torno de oito anos para ser aperfeiçoada. Uma nova forma de produção onde partes intercambiáveis são componentes que, para fins práticos são idênticos, encaixando em qualquer montagem do mesmo tipo. Isso permitia que um trabalhador comum produzisse peças tão qualificadas quanto um artesão renomado. A construção de ferrovias se tornou um aspecto importante na evolução da gestão das operações, elas praticamente iniciaram uma revolução industrial. O capital requerido para sua construção era maior que o da indústria têxtil e foi um dos primeiros empreendimentos americanos, sendo a primeira vez em que estruturas organizacionais com gestores e gestores de gestores profissionais e métodos de contabilização foram requeridos. Daniel C. McCallum, em 1850, foi um dos pioneiros dos novos métodos organizacionais, especificando linhas de autoridade, comunicação e divisão do trabalho. 1900 a 1910 Frederick Taylor trabalhava na indústria de aço e foi um dos responsáveis por uma das grandes contribuições para a gestão fabril mais sistematizada. Era um ativo estudioso das formas de aumentar a produtividade em processos produtivos, com intenção claramente ligada à eficiência: fazer mais produtos com menos recursos. Antes que os gestores americanos dividissem as formas inovadoras de gerenciar suas fábricas com peças intercambiáveis, divisão do trabalho, integração vertical e produção em larga escala, escritores britânicos já antecipavam a necessidade de alguma sistematização do trabalho para responder a primeira revolução industrial. Até então, ninguém havia gerado um quadro de referências sistemáticas de forma plausível, que pudesse reivindicar para a “gestão”, como uma área definida do conhecimento. Em 1901, Taylor visando sistematizar o estudo e análise do trabalho, propôs o uso do que ele, mais tarde, chamou de Scientific Management (administração científica). O automóvel, na época tinha seu preço muito acima do mercado e ainda era apreciado como esporte, mecanicamente eram pouco confiáveis e as estradas não eram boas. Consequência disse que em 1900, somente 4.000 carros foram produzidos nos EUA, a maioria de forma artesanal. Em 1903, Henry Ford produziu seu primeiro carro de forma industrial o modelo A, foram vendidas 1.708 unidades no primeiro ano. 1910-1920 Em 1910, Henry Ford inaugurou a fábrica de Highland Park, mas em 1913 reconheceu o esforço e tempo perdido pelos trabalhadores no deslocamento dos operadores de plataforma em plataforma foi então que trouxe os princípios da administração cientifica (publicado em 1911 por Taylor) juntando com o principio da intercambiabilidade de peças, Ford instituía sua linha de montagem móvel. 1920-1930 Ford dominava o mercado há mais de uma década com o seu conceito de um modelo sem variações ao menor preço, em 1920 a General Motors (GM) tinha em torno 17% do mercado em 1921 apenas 12% e Ford vinha subindo de 45% em 1920 para 60% em 1921. A sociedade americana passava por alterações, os mercados evoluíam se tornavam mais sofisticados e as pessoas tinha maior poder aquisitivo, portanto passavam adquirir os produtos mais próximos das suas necessidades e desejos. Alfred Sloan, recém empossado como CEO da GM estrutura uma política de segmentação de oferta de seus veículos a partir dai cria o conceito de carro do ano. 1930-1940 Embora a administração científica em si não tivesse muita consideração para os aspectos psicológicos do trabalho, foi valiosa em chamar a atenção para aspectos como autoridade no trabalho, motivação, liderança e treinamento. O reconhecido pai da psicologia industrial foi Hugo Munsterberg, estabeleceu um importante laboratório de Psicologia na Universidade de Harvard, onde estudou uma série de situações relacionadas com educação, crime, filosofia e industria. Este trabalho seminal pavimentou a estrada para um fluxo contínuo de trabalhos e experimentação sobre psicologia industrial. Outra importante contribuinte do movimento de desenvolvimento da psicologia industrial foi Lillian Gilbreth (1878 – 1972) que trabalhava diretamente no movimento de administração científica, junto com seu marido Frank Gilbreth. Sua premissa era que pela sua ênfase na seleção do funcionário mais apto para o trabalho, treinamento extensivo e gestão funcional, a administração científica tinha amplas possibilidades de oferecer desenvolvimento pessoal às pessoas, enquanto a administração “tradicional” centralizava a gestão numa figura central, uma tese bastante questionada hoje em dia. Um desenvolvimento muito importante da psicologia do trabalho foram os trabalhos de pesquisadores como o liderado por Elton Mayo (1880 – 1949) (da Harvard Busines School) Os estudos Hawthorn foram conduzidos em 1930 e o interesse era estudar os efeitos do ambiente de trabalho nos trabalhadores . O estudo foi motivado por um fenômeno comum à época: conflitos entre os trabalhadores e a gestão, apatia com o trabalho, tédio, absenteísmo, alcoolismo, etc. . Durante este estudo, para surpresa dos pesquisadores, concluiu-se que independente das alterações que se processavam nas condições de trabalho, as saídas (a produção) continuavam a crescer durante o experimento. Testaram diferentes graus (crescentes) de luminosidade e as produtividades mostraram-se crescentes com a luminosidade. Quando a luminosidade começou a ser reduzida (até o nível de “luar”), a produtividade continuou a crescer! Descobriram através de entrevistas que os funcionários apreciavam a atenção que estavam tendo e a participação nos experimentos e isso estava sendo um fator de motivação. Mais tarde, Elton Mayo modificou sua visão a partir desta conclusão original, argumentando que o trabalho é essencialmente uma atividade de grupo, e que os trabalhadores buscam uma sensação de pertencimento, não apenas ganhos financeiros, nos seus trabalhos. Enfatizando a necessidade de ouvir e aconselhar para aumentar o nível de comprometimento da força de trabalho, o movimento de psicologia industrial mudou a ênfase da gestão de mera “eficiência técnica”, o foco principal do Taylorismo, para uma orientação mais rica e complexa para relações humanas. A partir deste estudo e de muitos outros que se seguiram, muitas empresas estabeleceram gestão de pessoal, gestão de recursos humanos e práticas inovadoras para motivação dos funcionários. A área de psicologia industrial muito veio a contribuir com o desenvolvimento da área de gestão de operações, principalmente em chamar a atenção para o fato de que a abordagem Taylorista, exclusivamente técnica e reducionista não era suficiente. Uma abordagem sócio-técnica deveria ser adotada em sistemas produtivos. Deste período, datam as primeiras iniciativas das organizações de estabelecer caixas de sugestões, clubes de funcionários, incentivos diferenciados, muito mais atenção para o ambiente de trabalho e para fatores motivacionais. 1/Semin�rio Gest�o de Opera��es - Grupo 1/QUEST�ES - SEMIN�RIO GEST�O DE OPERA��ES - GRUPO 1.odt PERGUNTA 1 - Na antiguidade, se tinha uma preocupação com as obras, de cunho político ou na maioria das vezes religioso. Na idade contemporânea, qual é a preocupação e o que marca esta transição na gestão de operações? a) Aumento da mão de obra qualificada e melhores salários. b) Aumento da demanda por parte da melhoria na economia no sul dos EUA. c) Surgimento de novas e melhores tecnologias, tornando as operações muito mais rápidas e produtivas. d) Mudança da visão, as obras já tinham uma preocupação maior em termos de tempo e produtividade, além de recursos mais escassos. Se criou uma percepção empresarial, com foco em redução de tempo e custo total de produção, surgindo a preocupação com a Gestão de Operações. e) Surgimento da Máquina à Vapor inventada por James Watt no ano de 1776, na Inglaterra. PERGUNTA 2 – Na década enre 1.930 a 1.940, o que marca o aumento da produtividade e a melhoria na Gestão de Operações? a) Preocupação com os salários que estavam muito defasados em relação à Alemanha Ocidental. b) Necessidade de produzir mais com maior qualidade, pois o mercado automobilístico no Japão começa a dominar 50% do mercado mundial. c) A partir do estudo de Elton Mayo e muitos outros que se seguiram, muitas empresas estabeleceram gestão de pessoal, gestão de recursos humanos e práticas inovadoras para motivação dos funcionários. A área de psicologia industrial muito veio a contribuir com o desenvolvimento da área de gestão de operações, principalmente em chamar a atenção para o fato de que a abordagem Taylorista, exclusivamente técnica e reducionista não era suficiente. Uma abordagem sócio-técnica deveria ser adotada em sistemas produtivos. Se criava as primeiras estratégias para tornar o trabalhador um verdadeiro colaborador, através da atenção e o fato de que os empregados tinham uma sensação de pertencimento sobre o negócio. d) As qualificações dos trabalhadores eram extremanente altas, devido ao investimento por parte das empresas em mão de obra qualificada, o foco era na melhoria contínua. e) O mercado no oriente médio era muito favorável, e as indústrias têxteis aumentaram suas produções e o controle das operações para atender esta demanda. PERGUNTA 3 - Eli Whitney teve uma grande contribuição para avanço da indústria têxtil, com a invenção da descaroçadora de algodão um equipamento que era capaz de produzir em uma hora o mesmo que um trabalhador no dia inteiro. Quem que pensando em uma maneira de gestão fabril mais sistematizada com eficiência e com o foco em produzir mais utilizando menos recursos publicou o que foi chamado de “Principles do Scientific Management” (Princípios da Administração Cientifica)? a) James Watt, em 1776. b) Henry Ford, em 1910. c) Alfred Sloan, em 1921. d) Frederick Taylor, em1911. e) Daniel C. McCallum, em 1850. 1/Semin�rio Gest�o de Opera��es - Grupo 1/Semin�rio Gest�o de Opera��es - Sistemas de Produ��o I.ppt HISTÓRIA DA GESTÃO DE OPERAÇÕES ANTES DE 1900 A 1940 Componentes: JoãoSória /joao.soria@parker.com Márcio SantosPinto/marcio90.pinto@gmail.com Engenharia de Produção Disciplina: Sistemas deProduçãoI Prof. Diego Pacheco Origem da Gestão de Operações Gestão de Operações de 1900 a 1910 Gestão de Operações 1910 a 1920 Gestão de Operações 1920 a 1930 Gestão de Operações 1930 a 1940 Gestão de Operações antes de1900 Aorigem da gestão de operações é difícil de rastrear. Grandes projetos foram desenvolvidos na antiguidade, tendo grande probabilidade de terem sido os primeiros tipos deprocessos produtivosa requerer técnicas gerenciais. Grande Muralha da China, Pirâmides no Egito, Estradas no Império Romano, Construção das Grandes Catedrais C:\Users\Marcio Pinto\Desktop\piramides.jpgC:\Users\Marcio Pinto\Desktop\muralha da china.jpgEm1793EliWhitneyinventou a descaroçadora de algodão Inventoque mudou a face sul dos Estados Unidos, pois produzia em apenas uma hora o mesmo queumdia inteiro de váriostrabalhadores, aumentandoa produtividade da indústria têxtil eincentivando asplantações de algodão. C:\Users\Marcio Pinto\Desktop\download.jpgResultado de imagem para eli whitney Em1798, Whitney e o governo dos EUA fizeram um acordo que ele entregaria 10.000 Mosquetes (uma arma de fogo) em 2 anos. Intercambiabilidadedas Partes Padronização dos produtos. Diminuíao tempo de produção. Otrabalhadornão precisava ter conhecimento abrangente. C:\Users\Marcio Pinto\Desktop\Sem título.png Whitney levou quase 8 anos para entregar os 10.000 rifles contratados, a maioria dos 10.000 foram produzidos nos últimos 2 anos. Em1811, Whitney ganhou um contrato para entregar mais 15.000 rifles e estes sim, puderam ser entregues em 2 anos. Século XVIII – meados de 1800 / ASM: American System of Manufacturing Sistema Americano deManufatura - adotadoposteriormente pela Grã-Bretanha, França, Alemanha e Japão. As 3 bases da ASM: desenvolvimento de mais eficientes máquinas e equipamentos; matérias primas de melhor qualidade; produção expandida através do projeto melhorado de plantas produtivas e pela inovação em práticas e procedimentos requeridos para sincronizar fluxos e supervisionar a força de trabalho (coordenação); Um pioneiro de novos métodos organizacionais foiDaniel C. McCallum(1815-1878) desenvolveu princípios de estruturas organizacionais,especificando linhas de autoridade, comunicação e divisão do trabalho(estruturas organizacionais com gestores e gestores de gestores) OS ANOS 1900-1910 Frederick W. Taylor ''AdministraçãoCientífica'' Antesque os gestores americanos dividissem as formas inovadoras de gerenciar suas fábricas com peças intercambiáveis, divisão do trabalho, integração vertical e produção em larga escala, escritores britânicos já antecipavam a necessidade de alguma sistematização do trabalho para responder a primeira revolução industrial. Em1901, Taylor visando sistematizar o estudo e análise do trabalho, propôs o uso do que ele, mais tarde, chamou deScientificManagement (Administração Científica). C:\Users\Marcio Pinto\Desktop\Sem título.png Princípios da AdministraçãoCientífica Benefícios aostrabalhadores Especialização de cada funcionário em uma função especifica. Salários mais elevados. Política de incentivo por metas de produção cumprida. Condições de trabalho Oferecer as instruções sistemáticas adequadas aos trabalhadores. Eficiência na produção, sem implicar esforço extra do trabalhador. Jornada de trabalho reduzida e pausas para descanso. Concessão de dias para descanso remunerado ao trabalhador. Benefícios a empresa Produtos com qualidades superiores as anteriores. Eliminação dos desperdícios Aumento no nível de produtividade. Redução de custo dentro do processo produtivo, com a eliminação de gastos desnecessários. Desenho de cargo e tarefas. Seleção cientifica. Contratar a pessoa correta segundo suas aptidões e capacidades. Aproveitamento eficiente dos recursos e do tempo. Produzir mais utilizando menos. Supervisão funcional: os operários são supervisionados por alguém especializado. Vários foram seguidores e contribuiram com Taylor: Henry Gantt / Construção de navios / Harrigton Emerson (1853-1931) – Ferrovias Frank Gilbreth (1868-1924) – Construção Civil Gráfico de Gantt (Henry Gantt (1861-1919) Usado para programar atividades no tempo e demonstrar o resultado dos programas graficamente ao longo de um eixo horizontal representativo do tempo William C. Durant - fundador da General Motors Criou as condições para o surgimento de um setor industrial, provavelmente o mais influente no desenvolvimento das técnicas de gestão de operações ao longo do Século XX: o setor automobilístico. OS ANOS 1910-1920 C:\Users\Marcio Pinto\Desktop\Ford_assembly_line_-_1913.jpgC:\Users\Marcio Pinto\Desktop\PRODUÇÃO DO T.jpg Em 1913, reconheceu o esforço e tempo perdido pelos trabalhadores no deslocamento dos operadores de plataforma emplataforma.Foientão que trouxe os princípios da administraçãocientifica,juntando com o principio daintercambiabilidadede peças, Ford instituía sua linha de montagem móvel. Em 1910, Henry Ford inaugurou a fábrica deHighlandPark - Imagem relacionadaLinha de produção do T Linha de montagem OS ANOS 1920-1930 / Desenvolvimento na área de gestão de operações, preocupação com a qualidade dos produtos Gráficos de controle de Shewart passaram a ser largamente utilizados. Os que asusaram perceberamsubstanciais ganhos deQualidade e Produtividade. Anos 1930-1940 –Hugo Munsterberg (1863-1916) o ''Pai da Psicologia'' Industrial Lillian Gilbreth (1878 – 1972) / Elton Mayo (1880 – 1949) Seleçãodos funcionários treinamento extensivo gestão funcional Lillian Gilbreth Elton Mayo sensação de pertencimento gestão de recursos humanos atenção e participação A partir do estudo de Elton Mayo e muitos outros que se seguiram, muitas empresas estabeleceramgestão de pessoal, gestão de recursoshumanose práticas inovadoras para motivação dos funcionários. A área de psicologia industrial muito veio a contribuir com o desenvolvimento da área de gestão de operações, principalmente em chamar a atenção para o fato de que a abordagem Taylorista, exclusivamente técnica e reducionista não era suficiente. Umaabordagem sócio-técnicadeveria ser adotada em sistemas produtivos. Evolução dos Processos Produtivos e da necessidade da Gestão de Operações 1776, James Watt (1736-1819) vendeu seu primeiro motor a vapor na Inglaterra Embora a administração científica em si não tivesse muita consideraçãopara os aspectos psicológicos do trabalho, foi valiosa em chamar a atenção para aspectos como autoridade no trabalho, motivação, liderança e treinamento. Eli Whitney final do Século XVII Singer 1854 Samuel Colt e um de seus Produtos Predominantemente utilizada durante este período, a Administração Científicafocava em:Produtividade resulta da eficiência do trabalho e não da maximização do esforço! É óbvio que a cada evolução das mais variadas tecnologias, gerando aumento de produtividade, se torna necessário aumentar também seus controles de tempos de processamento e redução de custos. Até mesmo devido a necessidade de se atender as mais variadas demandas que com o passar do tempo se tornaram cada vez mais exigentes. E tudo isto foi o que vimos no decorrer desta apresentação. Porém, a Gestão de Operações nunca será definitiva, ela varia conforme a necessidade e o aumento da competitividade e consequentemente com o aumento constante da qualidade do produto final. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Disponível em:http://pt.slideshare.net/RM_consulting/historia-go CORREA, H. L.; A história da gestão de produção e operações; Relatório de pesquisa Nº 17/2003; EAESP/FGV/NPP - Núcleo de pesquisas e publicações. Introdução à Teoria Geral da Administração 7ª edição - 2004 Chiavenato, Idalberto. Click to edit Master title style Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level 25/09/2015 Click to edit Master title style Click to edit Master subtitle style 25/09/2015 Click to edit Master title style Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level 25/09/2015 Click to edit Master title style Click to edit Master text styles 25/09/2015 Click to edit Master title style Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level 25/09/2015 Click to edit Master title style Click to edit Master text styles Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level Click to edit Master text styles Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level 25/09/2015 Click to edit Master title style 25/09/2015 25/09/2015 Click to edit Master title style Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level Click to edit Master text styles 25/09/2015 Click to edit Master title style Click icon to add picture Click to edit Master text styles 25/09/2015 Click to edit Master title style Click to edit Master text styles 25/09/2015 Click to edit Master title style Click to edit Master text styles Click to edit Master text styles 25/09/2015 “ ” Click to edit Master title style Click to edit Master text styles 25/09/2015 Click to edit Master title style Click to edit Master text styles Click to edit Master text styles 25/09/2015 “ ” Click to edit Master title style Click to edit Master text styles Click to edit Master text styles 25/09/2015 Click to edit Master title style Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level 25/09/2015 Click to edit Master title style Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level 25/09/2015 2/Resumo e quest�es- grupo 2.docx OS ANOS 1940 a 1960 Durante a segunda grande guerra mundial, muitos países buscavam meios de melhorar seus desempenhos com armas e melhoria de táticas para obter melhores resultados durante os confrontos. Visando esse melhor desempenho, optaram por uma área de pesquisa operacional, no qual estudam uma melhor eficiência das operações por meio de uma gestão. Foi com essa pesquisa de operações que no pós-guerra alguns países adotaram esses estudos para reerguer suas indústrias que foram, em alguns casos, totalmente arrasados. Com o final da guerra, a produção mundial estava arrasada e ainda houve um grande fenômeno chamado "baby boom", no qual uma grande quantidade de recém nascidos demandava produtos e serviços em quantidades, além de alguns países necessitarem também desses serviços e produtos para se recuperar do período de guerra. O mercado favorecia o ofertante, no qual os clientes não são tão exigentes, pois querem apenas produtos. O Japão, um dos países mais afetados territorialmente e economicamente, se comprometeu a reerguer seu país que estava totalmente arrasado por uma guerra. Começaram a investir em atividades industriais, nas quais criaram um sistema de produção mais eficientes do mundo, o Just in Time. Começou com Deming,e logo após Juran em 1954 foi para o Japão focalizando no planejamento estratégico de qualidade e atribui-se a ele o desenvolvimento do conceito de “custos da não qualidade”, passou a explicitar os chamados custos de falha externa e de falha interna. Outro acadêmico que fez grande diferença foi Kaoru Ishikawa, que auxiliou a tornar a qualidade um tema mais organizacional, saindo puramente do âmbito técnico. Ele cunhou o termo “company wide quality control”, que começou a ter participação ampla nas empresas, com alta direção dos trabalhadores. Uma ferramenta importante desenvolvida dentro deste movimentofoi o que começou a ser chamado de “ círculos de controle de qualidade”, grupos de trabalhadores se reuniam após o expediente para discutir problemas de qualidade e suas causas. Os membros conheceram técnicas e com o passar do tempo essa junção de técnicas começou a ser chamada de “Sete ferramentas da qualidade”. • Diagrama de Pareto. • Diagrama de causa – efeito, também chamado “espinha de peixe”, ou diagrama de Ishikawa. • Estratificação. • Folhas de checagem. • Histogramas. • Diagramas de correlação. • Gráficos de controle de processo de Shewart. Seguindo, Shigeru Mizuno e Yoji Akao desenvolvem na Segunda metade da década de ’60 a técnica chamada Quality Function Deployment (QFD). Com o proposito de “projetar” no projeto a satisfação do cliente antes de ser produzido / manufaturado. A melhoria foi a redução de gastos, pois os projetos anteriores priorizavam resolver o problema, durante ou depois da produção. A primeira aplicação foi em 1966. Logo após vieram as técnicas que compõem o JIT, que ocorreu entre 1945 e 1965. Ressaltando também que o sistema JIT foi de maior responsabilidade dos trabalhadores, pois foi depositada a confiança de: manter o equipamento, manter a qualidade da produção e melhoramento do processo em si de executar o trabalho. Com isso, veio o desenvolvimento da “ciência da administração” (management science) seguindo sua evolução, tanto em aplicações civis como militares. Entre os desenvolvimentos no que se refere à gestão de operações foi o surgimento da “dinâmica industrial” (industrial dynamics, que é o nome do livro onde pesquisador explica sua teoria, de 1961), devido a um pesquisador do MIT, chamado Jay Forrester, que seria o estudo das características dos sistemas de informação retroalimentados da atividade de sistemas industriais para demonstrar como a estrutura organizacional, a amplificação, as demoras interagem para influenciar no sucesso do empreendimento, ou o efeito chicote (bullwhipeffect), que diz que sistemas de informação retroalimentados, demoras de ação e de informação, pequenas flutuações de demanda na ponta do consumo, vão sendo crescentemente amplificadas quanto mais se caminha para trás nas redes de suprimentos. Forrester cita quatro pilares fundamentais nos quais o desenvolvimento da dinâmica industrial se apoia: - A teoria de sistemas retroalimentados: é qualquer sistema em que o ambiente influencia a tomada de decisão que resulta em ações que afetam o ambiente que por sua vez influencia a tomada de decisão e assim por diante; - Conhecimento dos processos de tomada de decisão: desenvolvimento dos conhecimentos relacionados as tomada de decisão se darão devido aos esforços militares na Segunda Guerra Mundiais. As tomadas de decisão já começaram a serem automatizadas por conta da guerra, havendo assim uma necessidade de um entendimento mais analítico dos mecanismos por trás deste processo; - A abordagem experimental para entender o comportamento de sistemas complexos, ou o que Forrester chamou de “Simulação”. Análises matemáticas não são poderosas para dar soluções gerais analíticas para situações tão complexas como as encontradas no mundo dos negócios. Esta abordagem trabalha com a condução de experimentos com o modelo a invés de conduzir experimentos com a realidade; - Disponibilidade de computadores eletrônicos digitais, que começaram a ficar geralmente disponíveis entre 1955 e 1960, e que trouxeram a possibilidade do tratamento de sistemas mais complexos, com maior número de variáveis. Outros desenvolvimentos relacionados à pesquisa operacional foram as técnicas para gestão de grandes projetos conhecidas como PERT (Program Evaluation and Review Tecnique) e CPM (Critical Path Method), uma evolução da técnica de cronogramas criada por Henry Grant, em 1917. Em 1956 uma equipe de pesquisa de Dupont, liderada pelo engenheiro Morgan Walker, e o especialista em computação James Kelley Jr., iniciaram um projeto para desenvolver um sistema computadorizado para melhorar as atividades de planejamento, programação e reportagem dos programas de engenharia da empresa. Uma abordagem de descrever o projeto através de uma rede de atividades interdependentes foi então criada e batizada como CPM, enquanto que o PERT foi criado envolvendo o gabinete de projetos especiais da marinha, a Lockheed, em conjunto com a firma de consultoria Book Allen & Hamilton. Ambos são desenvolvimentos dos gráficos de Grantt, mas no CPM as estimativas de tempo de duração de cada atividade analisada é determinística, enquanto na PERT é probabilística (associa-se a cada atividade um tempo otimista, um pessimista e um tempo esperado). Nos primeiros anos da computação, para melhor desenvolver sistemas de gestão de estoque, também veio a dificuldade de fazer um sistema que trabalhe com itens de demanda dependente (componentes) e itens de demanda independentes (produtos acabados), que não se dividem separadamente acabando tudo como se fossem de demanda independente, resultando num grande acúmulo de estoque. Onde isso só se resolveu nos anos 60 c, com a criação do sistema billof materials. Com a crise de 50 na Europa e escassez de recursos para investimento e tecnologia, o Instituto Tavistock (comitê criado para auxilio e pesquisa do aumento da produtividade industrial) apresentou três pesquisas: 1° Cooperações interpessoais entre níveis hierárquicos; 2° Melhoria de Recursos Humanos na Produtividade; 3° Pós-Graduação para pesquisadores no campo da ciência.Outros desenvolvimentos: Douglas McGregor; 1° teoria (X): Se o ser humano não gosta de trabalhar, tem que ser coagido, sendo dirigido e buscando segurança acima de tudo; 2° teoria (Y): Onde o trabalho é visto como natural, onde comprometimento e esforço são proporcionais à recompensa.Frederick Herzberg Contribuiu com a melhoria do “desenvolvimento socioeconômico” propondo divisão entre fatores higiênicos e motivadores. Questionário sobre o período Qual sistema teve início e forte influência nas operações durante a IIGGM? ( ) Controle estatístico de processo ( ) Lean manufacturing ( ) Dinâmica industrial (X) Pesquisa operacional ( ) Just in time O que motivou Taiichi Ohno a desenvolver o Just in time (Sistema Toyota de Produção)? ( ) Fortalecimento do mercado interno (X) Severa escassez de recursos ao final da IIGGM ( ) Busca pela excelência em qualidade ( ) A esperança renovada dos japoneses após a vitória na IIGGM ( ) A valorização dos sistemas artesanais de produção Qual personagem foi determinante para impulsionar a qualidade dos produtos japoneses, permitindo-lhes notabilidade e reconhecimento mundial? ( ) Taiichi Ohno ( ) Toyoda Kiichiro ( ) Jay Forrester ( ) Joseph Juran (X) W. Edwards Deming 2/slide 1940 -1960.pptx Sistemas de Produção 1940 -1960 Alexandre Maidana, Adriano Moreira, Rodrigo Vilela e Vitória Agostini. FNA Pesquisa Operacional Gestão Melhorias Eficiência das operações Japão – Sistema Toyota de Produção A necessidade é a mãe da invenção. Joseph Juran ->1954 Contribuiu para melhoria da qualidade dos produtos ; Seu foco era o planejamento estratégico, baseado em “custos e não qualidade”. Kaoru Ishikawa Tornou a qualidade um termo mais organizacional. Criador do “Company wide quality control” que se tornou o percursor mais direto dos anos 80. Por consequência desenvolveu os “ círculos de controle de qualidade”; Após, ficou mais conhecido como “ 7 ferramentas da qualidade”. Shigeru Mizuno e Yoji Akao Em 1960 desenvolveram a técnica “ Quality Function Deployment”. A finalidade era “projetar” no projeto a satisfação do cliente antes de ser produzido/ manufaturado. A técnica se destacou devido a redução de gastos, já que os projetos anteriores resolviam os problemas durante ou após a produção. A primeira aplicação foi em 1966. Técnicas que compõem o JIT 1945 – 1947 1947 1948 1949 1950 1953 1955 1957 1958 1962 1965 Taiichi Ohno Os quatro pilares de Forrester nos quais o desenvolvimento da dinâmica industrial se apoia: A teoria de sistemas retroalimentados: é qualquer sistema em que o ambiente influencia a tomada de decisão que resulta em ações que afetam o ambiente que por sua vez influencia a tomada de decisão e assim por diante; Conhecimento dos processos de tomada de decisão: desenvolvimento dos conhe cimentos relacionados as tomada de decisão se darão devido aos esforços militares na Segunda Guerra Mundiais. As tomadas de decisão já começaram a serem automatizadas por conta da guerra, havendo assim uma necessidade de um entendimento mais analítico dos mecanismos por trás deste processo; A abordagem experimental para entender o comportamento de sistemas complexos, ou o que Forrester chamou de “Simulação”. Análises matemáticas não são poderosas para dar soluções gerais analíticas para situações tão complexas como as encontradas no mundo dos negócios. Esta abordagem trabalha com a condução de experimentos com o modelo a invés de conduzir experimentos com a realidade; Disponibilidade de computadores eletrônicos digitais, que começaram aficar geralmente disponíveis entre 1955 e 1960, e que trouxeram a possibilidade do tratamento de sistemas mais complexos, com maior número de variáveis. Outros desenvolvimentos relacionados à pesquisa operacional foram as técnicas para gestão de grandes projetos conhecidas como PERT (Program Evaluation and Review Tecnique) e CPM (Critical Path Method), uma evolução da técnicade cronogramas criada por Henry Grant, em 1917. Pesquisas de Tavistock 1° Cooperações interpessoais entre níveis hierárquicos; 2° Melhoria de Recursos Humanos na Produtividade; 3° Pós-Graduação para pesquisadores no campo da ciência. Outros desenvolvimentos: Douglas McGregor; Bibliografia Correa, H. A história da gestão de produção e operações Antunes, J. Sistemas de produção 3/Sistemas de Produ��o/AN�LISE DOS SISTEMAS DE GEST�O DOS ANOS DE.pptx ANÁLISE DOS SISTEMAS DE GESTÃO DOS ANOS DE 1960, 1970 E 1980. Sistemas de gestão dos 60; THE BIG THREE; MRP; MRP II; Estratégias DE OPERAÇÕES; AUTOLATINA; Conclusão; Bibliografia; SISTEMAS DE GESTÃO DOS 60 Movimento militar, crescimento dos países orientais pós-guerra; Principais nomes dos conceitos inovadores de gestão, Shingo, Taguchi, Ohno. Produção enxuta Geia (Grupo executivo da indústria automobilística) JK. THE BIG THREE Diante de uma realidade desafiadora que foi o pós guerra Kennedy, propôs uma politica de crescimento de 4 a 6%. GM, FORD, CRHYSLER. Que foi a meta imposta pelo governo dando impulso que faltava para a indústria ocidental. MRP Joseph Orlicky , 1961, originador do MRP na IBM; Adicionou a resposta: O que, quando, quanto, produzir e comprar; MRP nos 60 tinha como filosofia elaborar planos de suprimentos de matérias, interno e externamente; Somente Planejamento. MRP II Nos anos 70, complementa-se ao MRP, módulos de apoio (CRP e SFC). MRP II, Passa a dar base para todo o planejamento e controle de produção. ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES Tem como conceito a função de gerenciar os processos de produção e entrega, visando as estratégias de mercado; Neutralidade Interna: Feijão com Arroz; Neutralidade Externa: Se tiver melhor que o pior concorrente ta bom Coca Cola x Fruki Cola; Apoio Interno: Nome feito; Apoio Externo: Melhoria Continua. AUTOLATINA Brasil, anos 80. Gestão estratégica das operações alinhada com posicionamento estratégico das empresas no mercado nacional; FORD/VOLKSWAGEN; Compartilhavam sua plataforma, tecnologia, nicho e cadeias de fornecedores. Teve seu fim em 1996. CONCLUSÃO A adequação do mundo ocidental aos conceitos orientais de produção sustentável criados pela TOYOTA permanece nos dias de hoje como uma questão a ser compreendida, apesar da grande evolução no decorrer dos anos 90 e do auxílio massivo de computadores, os sistemas de controle e planejamento de produção permanecem essencialmente os mesmos desde a difusão dos métodos que ocorreu entre os anos 1960 e 1980, sendo o grande marco da evolução industrial automotiva no mundo. BIBLIOGRAFIA J. P. Womack, D. T. Jones, D. Ross and D. Carpenter, The Machine That Changed the World, 1990; - J. P. Womack, D. Jones, Lean Enterprise Institute ( www.lean.org), “How the World has Changed since The Machine that Changed the World”, 2001; A. Altsshuler, M. Anderson, D. Jones, D. Roos and J. Womack, “The Future of the Automobile”, MIT press, Cambridge, 1984; www.dana.com.br/historia, “A História do Automobilismo no Brasil” e produções associadas de Jean Manzon. - Imagens de acervo pessoal; OBRIGADO!!!!! Cristiano Escouto Felipe Casco Vinícius Amaral SISTEMAS DE PRODUÇÃO 2015/2 3/Sistemas de Produ��o/Gest�o de opera��es - resumo.docx Gestão de operações Análise dos sistemas de gestão dos anos 1960, 1970 e 1980. 1960 A década de 60 foi marcada por acontecimentos históricos em escala global, impactando a trajetória da indústria mundial e conduzindo o desenvolvimento de sistemas de gestão de operações industriais de modo a atender ao novo modelo de sociedade que se modelava no período. O período foi palco de tenso movimento militar, o mundo estava ainda sob a poeira de uma recente guerra mundial devastadora, os países orientais vinham se desenvolvendo e grandes nomes da indústria automobilística surgiram com conceitos inovadores de gestão, entre eles nomes como ShigeoShingo, Genishi Taguchi, TaichiOhnoe o corpo executivo da TOYOTA do Japão já haviam delineado o conceito de produção enxuta, conquistandosignificativa vantagem sobre a indústria ocidental e definitivamente o modelo de gestão oriental se afirmava com o crescimento vertiginoso da participação da indústria Japonesa em escala global. (Fig.1 – The MachineThatChangedthe World - 1990by J. P. Womack, D. T. Jones, D. Roosand D. Carpenter) No Brasil, a indústria de automóveis passava por revolução, as primeiras montadoras se instalavam em território nacional e consequentemente a indústria de autopeças gerava empregos e desenvolvimento econômico nunca antes visto na indústria Brasileira que anteriormente mantinha-se baseada em extrativismo de matéria prima e agricultura. Por iniciativa do então presidente Brasileiro, JucelinoKubitcheck, criava-se o GEIA (Grupo Executivo da Industria Automobilistica) e com isso a normatização da indústria de automóveis nacional. Nascem, então, grandes ícones do automobilismo nacional como o Fusca, o Romi isetta de projeto da BMW, o Luxuoso e cobiçado SIMCA Chambord de projeto hibrido entre FORD U.S.A e a fábrica francesa de carrocerias SIMCA, e o primeiro carro de projeto e fabricação nacional na fábrica da Willys Overland de São Bernardo do Campo, o Willys AERO 1962. De volta ao cenário mundial, os Estados Unidos sofriam grande pressão militar por parte da União Soviética e o mundo estava à beira da 3ª guerra mundial, temia-se o colapso nuclear em confrontos entre a república capitalista estabelecida nos EUA e a então União Soviética de política comunista de extrema esquerda, neste palco deu-se espaço para os tratados nucleares, após a crise dos misseis em Cuba o mundo presenciava o ápice da corrida espacial e a exploração de novas tecnologias. Diante desta realidade desafiadora o então presidente dos Estados Unidos John F. Kennedy propõe uma política de crescimento de 4 a 6 % da economia norte americana e a redução da taxa de desemprego em até 4%. No centro destes acontecimentos estão as grandes montadoras de automóveis ocidentais, “The big three”,o grupo formado por GM, FORD e CRHYSLER passa a ser diretamente responsável pelas metas impostas pelo governo dando o impulso que faltava para a indústria ocidental. Nesta época deu-se início ao desenvolvimento de novos métodos de gestão de operações, um dos grandes responsáveis por esta corrida ocidental foi o pesquisador JosephOrlicky. Orlicky, dentro da IBM, foi responsável por implementar pela primeira vez o conceito de MRP (Material Requirementes Planning)em 1961, adicionando a resposta “o que” e “quanto” ao já conhecido “quando” produzir e comprar, gerenciado pelos métodos tradicionais de planejamento da produção. 1970 – 1980 Com o reconhecimento da superioridade da indústria oriental, as empresas norte americanas passaram a investir nos sistemas de gestão orientais e no recém-chegado MRP, com isso houve forte apelo, de certa forma marqueteiro, da APICS (American ProductionandInventoryControlSociety), lançando em iniciativa apoiada pela IBM de forma a utilizar softwares aplicados ao MRP dando início, conforme abordagem de George Plossl, à chamada “cruzada do MRP”. Há a entrada massiva dos computadores na década de 70 e a evolução dos softwares de MRP junto de programas de treinamento para o planejamento da capacidade produtiva, dando espaço para o CRP (CapacityRequirements Planning), em complemento ao MRP. Porém ainda era uma metodologia direcionada somente ao planejamento e não contemplava o controle da produção, portanto agruparam-se ao conceito as ferramentas de SFC (Shop FloorControl) e Purchasing, fechando o ciclo de controle do MRP, esta solução foi aprofundada por Oliver Whrightem seus estudos e então batizada de MRP II. Neste período, devido à corrida industrial gerada pelos acontecimentos globais, o Japão encontrava-se em uma nunca antes vista competitividade estabelecida, a significativa superioridade da indústria Japonesa sobrepôs o mercado norte americano, ao fim da década de 70, 20% do mercado automotivo norte americano era tomado por veículos Japoneses, disparando contraposições ao mercado. Nisso temos a significativa contribuição de Skinner, que aborda o tema justificando o motivo da indústria norte americana estar perdendo mercado por ser, essencialmente reativa e excessivamente operacional, esta abordagem de Skinner influenciou diversos acadêmicos importantes da época, tais como Robert Hayes, Steven Wheelwhright e Terry Hill, dando sequência no conceito de “Estratégia de operações”, Neste conceito a função de gerenciar os processos de produção e entrega devem estar intimamente alinhados com a estratégia de mercado das empresas. Hayes e Wheelwhrightabordam 4 modelos de posicionamento estratégico neste conceito: Neutralidade interna: Empresas cujo setor de manufatura apenas tenta “parar de atrapalhar”; Neutralidade externa: Empresas cujo setor de manufatura procura “não ser pior do que as práticas do mercado”; Apoio interno: Empresas cujo setor de manufatura apoia adequadamente os demais setores, principalmente o marketing; E ainda um quarto modelo de competitividade formado por empresas cujo setor de manufatura desenvolve pró ativamente habilidades que mudam as regras do jogo, podendo ser uma empresa com competitividade realmente baseada em manufatura; Estes conceitos de estratégia, juntamente com a visão de qualidade e adequação dos produtos à demanda do consumidor orientaram a indústria automotiva dos anos 80 até final dos anos 90. No Brasil um exemplo claro da gestão estratégica das operações alinhada com o posicionamento estratégico das empresas no mercado nacional foi a Joint Venture formada pelas montadoras FORD e VOLKSWAGEN no final da década de 80 com a criação da popularmente conhecida AUTOLATINA, a AUTOLATINA contemplava as fábricas da FORD e VOLKSWAGEN do Brasil e Argentina, compartilhando o mesmo nicho de mercado e ,mesmo mantendomarcas distintas (FORD e VOLKSWAGEN permaneceram comercializando veículos com suas próprias marcas individualmente), compartilharam não só de suas plataformas e tecnologia de processos mas também de toda a cadeia de fornecedores até 1996 quando a condição de mercado retornou ao normal e as marcas se separaram definitivamente partindo para conceitos próprios em cada segmento. No período que contempla o final dos anos 50 e início da década de 90 a indústria mundial passou por adequação de conceitos criados no pós-guerra, evoluiu seus processos e operações para criar um ambiente de alta competitividade e crescimento econômico no setor automotivo. A adequação do mundo ocidental aos conceitos orientais de produção sustentável criados pela TOYOTA permanece nos dias de hoje como uma questão a ser compreendida, apesar da grande evolução no decorrer dos anos 90 e do auxílio massivo de computadores, os sistemas de controle e planejamento de produção permanecem essencialmente os mesmos desde a difusão dos métodos que ocorreu entre os anos 1960 e 1980, sendo o grande marco da evolução industrial automotiva no mundo. Bibliografia - J. P. Womack, D. T. Jones, D. Ross and D. Carpenter, The MachineThatChangedthe World, 1990; - J. P. Womack, D. Jones, Lean Enterprise Institute( www.lean.org), “Howthe World hasChangedsince The MachinethatChangedthe World”, 2001; - A. Altsshuler, M. Anderson, D. Jones, D. Roosand J. Womack, “The Future oftheAutomobile”, MIT press, Cambridge, 1984; -www.dana.com.br/historia, “A História do Automobilismo no Brasil” e produções associadas de Jean Manzon. - Imagens de acervo pessoal; 3/Sistemas de Produ��o/Question�rio FE pronto.docx Questionário As Estratégias de operações, inaugurada por W. Skinner evoluiu muito desde então, com contribuições importantes, Hayes e Wheelwright (1984) foram os primeiros a elaborarem um livro sobre o conteúdo. Qual modelo de posicionamento estratégico tinha como conceito “parar de atrapalhar”? a) Neutralidade Externa b) Neutralidade Interna c) Visão Futurista d) Apoio interno e) STP Como foi chamada a iniciativa apoiada pela IBM, de forma a serem utilizados softwares aplicados ao MRP? APICS MRPII Cruzada do MRP Ligação do MRP IBM Na década de 60 deu-se inicio ao desenvolvimento de novos métodos de gestão de operações, um dos grandes responsáveis por esta corrida ocidental e um dos principais nomes do MRP foi? a) Henry Ford b) Frederick Taylor C) W. Skinner d) Wheelwright e) Joseph Orlicky 4/trabalho seminario/os anos 1980 - 1990.pptx os anos 1980 - 1990 Seminário Engenharia de Produção Cristhiano Gemerasca Rech Jéferson Rodrigues Larry Junior Rodrigo chaves silva 1 Manufatura celular Com o aumento da popularização do just in time , o conceito de “Manufatura celular” entrou com força nas empresas do Ocidente .. Manufatura celular Conhecida como tecnologia de grupo . Principal objetivo da manufatura seria uma aproximação física entre os postos , permitindo reduzir os deslocamentos, tornando possível que um operador possa efetuar varias operações diferentes, com um deslocamento mínimo de peça. Manufatura celular Como as seguintes operações por exemplo: * Torneamento * Fundição * Usinagem * Etc.. Qualidade Durante esse período: Qualidade ↓ Tornou –se ↓ Um dos focos ↓ Empresas ocidentais ↓ Observação ↓ condições de permanência ↓ E não vantagens competitivas , no mercado mundial Controle de qualidade Nos anos 80 , as ideias de Deming popularizaram-se no ocidente com o termo e o conceito de “controle de qualidade”.. Controle de qualidade Onde o principal objetivo do controle de qualidade era promover um comprometimento de esforços tanto da gerência como dos funcionários ao longo de toda a organização , para que obtivesse qualidade suficiente para satisfazer o gosto das pessoas participantes no processo produtivo, aquisitivo. Controle de qualidade Qualidade → passou a ser → requerimento forte de liderança →por busca da melhor qualidade . Empresa adaptou-se as alterações sendo: *Social * tecnológicas * Econômicas. Aplicações de técnicas de gestão produção Benchmarking Processos onde observa-se melhorias e aprendizagem . Aplicada em qualquer área de atividades organizacional. MRPII Sistema de calculo,utilizado para controlar as qualidades e momentos ,onde for necessário o recurso de produção. Favorecendo Custo Qualidade Tempo de execução. IMVP Representava um entendimento sobre ganhos crescente ( liderados pelos automóveis). Pesquisas Pesquisadores de todo mundo , detalharam e compararam as técnicas Japonesas. Resultado Grupo Semiautônomos , eram responsaveis pela montagem de um veiculo completo , em ciclos e produção que duravam varias horas. Diferente das linha de montagens tradicionais . Grupo volvo Papel essencial na iniciativa.. Antropocêntricos ↓ Indica a otimização do trabalho ↓ Atraindo bons trabalhadores ↓ De volta ás fabricas → Com o uso das células nas plantas da fabrica. Evolução Just in time Inicialmente focada na redução de desperdícios Já nos anos 70 e 80 focou mais na qualidade. Perguntas 1 Assinale a alternativa correta, sobre o principio do “controle de qualidade total”. ( )Qualidade é de responsabilidade de todos os trabalhadores que devem construir mais que. meramente inspecionar qualidade. ( )A qualidade não é de relevância estratégica. ( )O cliente não participa do processo do controle de qualidade total. ( )Problemas de qualidade são resolvidos somente pela gerência e não participam os trabalhadores. ( )Treinamento e educação para os gestores são a fundação para a melhoria contínua. 2 Assinale a alternativa correta sobre o Lean Manufacturing(Manufatura Enxuta). ( )Foco não é o tempo e sim qualidade. ( )Esta associado dentro do processo taylorista Fordista. ( )A produção apresenta alta variedade de produtos. ( )Associasse a produção empurrada. ( )Valorização do individualismo. 3 Assinale a alternativa correta sobre O que é Benchmarking: ( )O benchmarking não compara parâmetros da funcionalidade das empresas. ( )É um processo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais. ( )Não tem como objetivo superar os concorrentes. ( )Benchmarking não é um processo contínuo. ( )Baseia-se apenas na analise de números. Bibiografia Apostila: Evolução da Gestão de Operações (GO) - dos primórdios aos dias de hoje; MARCOS, José Augusto Buck. LEAN MANUFACTURING FERRAMENTAS E APLICAÇÕES EM PROCESSOS PRODUTIVOS E TRANSACIONAIS. Disponível em: http://www.ft.unicamp.br/liag/semanaliag/Slides/Lean.pdf. Acesso em 21/09/2015 MRP, Blogger. Manufacturing Resource Planning. Disponível em: http://mrp-2.blogspot.com.br/ 4/trabalho seminario/resumo semin�rio e perguntas com respostas.pdf XIII. OS ANOS 1980-1990 Com a popularização do “just in time” no ocidente e o começo do emprego de células de trabalho, que se denomina de “manufatura celular”. A manufatura celular é um subconjunto de técnicas de lógica genericamente chamada “tecnologia de grupo”, ao invés do modelo de linha de montagem e produção empurrada taylorista fordista) usados até então por empresas ocidentais. Na manufatura celular os postos de trabalho são dispostos de forma a permitir uma maior aproximação física possível entre os postos, reduz os deslocamentos e permite que um mesmo operador possa efetuar várias operações diferentes, com um deslocamento mínimo de peças. Durante esse período, a “qualidade” tornou-se um dos focos das empresas ocidentais, que perceberam que muito em breve, a qualidade seria condição de permanência (e não mais vantagem competitiva) nos mercados mundiais. Em 1980, seguindo uma tendência iniciada por Deming, introduz no ocidente o termo e o conceito de “controle de qualidade total” para refletir um total comprometimento de esforços tanto da gerência como dos funcionários ao longo de toda a organização, visa obter o domínio sobre a satisfação de todas as pessoas que têm alguma participação no processo produtivo e aquisitivo. Uma empresa deve adaptar-se para alterações sociais, tecnológicas e econômicas no meio em que trabalha e passar a desenvolver maneiras para conquistar a Qualidade Total. A aplicação de algumas técnicas de gestão de operações como o Benchmarking passou a ser largamente usada durante esse período, traduz-se num processo através do qual se observa, aprende e melhora, podendo ser aplicado a qualquer área de atividade organizacional Foi questionado o uso do MRPII (é um sistema de cálculo de necessidades utilizado para controlar as quantidades e momentos em que são necessários recursos de produção, favorecendo custos, qualidade e tempo de execução.) nas empresas do “pull system”, o sistema de empurrar a produção, permitindo a formação de excesso de inventario no processo produtivo. Outro desenvolvimento relevante para a área de gestão de operações ocorrido nos anos 80 refere-se também à indústria automobilística. Massachusetts Institute of Technology (MIT), nos Estados Unidos lançou em 1985 um ambicioso programa de pesquisa chamado International Motor Vehicle Program (IMVP) numa tentativa de entender os porquês do ganho crescente (liderados pelos automóveis) os japoneses estavam apresentando nos mercados mundiais. Criaram um projeto de pesquisa orçado aproximadamente em US$ cinco milhões, com pesquisadores do mundo todo para destrinchar detalhadamente e comparar as técnicas japonesas de gestão na indústria automobilística com as técnicas ocidentais. O resultado da pesquisa foi popularizado pela publicação de um importante livro simbolicamente denominado “A máquina que mudou o mundo. Nesta planta, pequenos grupos (chamados de “grupos semiautônomos”) eram responsáveis pela montagem de um veículo completo (em posições ergonomicamente corretas) em ciclos de produção que duravam várias horas (em oposição aos segundos de uma linha de montagem tradicional). O Grupo Volvo teve um papel essencial na iniciativa, para melhorar as condições de trabalho (como chamados à época sistemas de produção “antropocêntricos”) e atrair bons trabalhadores de volta às fábricas de produtos de massa, com o uso de células nas plantas das fabricas. Com a globalização se tornando cada vez mais presente nos anos posteriores, nota-se a evolução do sistema just
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