721932082-Kardec-Nascif-Manutencao-Funcao-Estrategica

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DI! -
Alan Kardec & Júlio Nascif 
1 
ALAN KARDEC PINTO é Engenheiro Me­
cânico com curso de especialização em 
Engenharia de Equipamentos, curso de 
Gestão Estratégico pelo ISO Swed ish 
Monogement Group, na Suécia, e curso 
de Gestão Estratégica e Planejamento 
Empresa rial pelo FGY. 
Possui experiência profissional nas áreas 
de Engenharia , Produção, Manutenção, 
Terceirizaçâo, Suprimento e Segurança In­
dustria l, tendo trabalhado nas Refinarias 
de Duque de Caxias-RJ, São José dos 
Campos-SP, Betim-MG e Paulínia-SP. Im­
plantou e coordenou o Gerenciamento 
pela Qualidade Total na área de Manu­
tenção da Petrobras-Regap (Refinaria 
Gabriel Passos) . 
Atualmente é Gerente Geral de Equipa­
mentos e Serviços da área do Refino, na 
Sede da Petrobras. 
Acompanhou o projeto de duplicação da 
Regap nos Estados Unidos e Japão por 7 
meses e fez visitas técnicas a Refinarias 
do Japão, Itália, França e Espanha, e à 
fábrica da Volvo na Suécia , com ênfase 
em Gestão, Qualidade e Terceirização. 
É Presidente da Abraman - Associação 
Brasi leira de Manutenção - Nacional , 
biênio 2001 /2003, professor do curso de 
Pós-Graduação de Engenharia de Manu­
tenção da PUC-MG, e de diversos cursos 
de Qualidade, Gestão de Manutenção, 
Estratégia Empresarial e Terceirização. 
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Ala11 Kardec & Júlio Nascif 
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1 
QUALITYMARK 
Copyrightº 2001 by Alan Kardec Pinto e Júlio Aquino Nascif Xavier 
Todos os direitos desta edição reservados à Qualitymark Editora Ltda. 
É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou parte do mesmo, 
sob qualquer meio, sem autorização expressa da Editora. 
Direção Editorial 
SAIOUL RAHMAN MAHOMED 
editor@qualitymark.com.br 
Capa 
WILSON COTRIM 
1 ª Edição: 1998 
~ Edição: 2001 
Produção Editorial 
EQUIPE QUALITYMARK 
Editoração Eletrônica 
ABREU'S SYSTEM 
1 ª Reimpressão: 1999 
CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte 
Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ 
P726m 
Pinto, Alan Kardec 
Manutenção: função estratégica I Alan Kardec Pinto e Júlio Aquino Nascif Xavier 
- Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2001. 
Inclui bibliografia 
ISBN 85-7303-323-1 
1. Planejamento da manutenção. 2. Manutenção produtiva total. 3. Indústria 
petrolifera - Equipamento e acessório - Manutenção e reparos. 1. Xavier, Júlio Aquino 
Nascif. li. Título. 
01-1448 COD-620.004.6 
CDU - 62-7 
,. 
2001 
IMPRESSO NO BRASIL 
Qualitymark Editora Ltda. 
Rua Teixeira Júnior, 441 
São Cristóvão 
20921-400- Rio de Janeiro - RJ 
Tel.: (OXX21) 3860-8422 
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QualityPhone: 0800-263311 
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DEDICATÓRIA 
Dedicamos aos nossos familiares: 
De Alan Kardec: à minha esposa Sandra e aos meus filhos Ale­
xandre (in memoriam), Ana Paula e Leonardo. 
De Júlio Nascif: à minha esposa Vânia e aos meus filhos André 
e Ricardo. 
Registramos nossos agradecimentos à Petróleo Brasileiro S/ A -
Petrobras, que tornou possível esta publicação, autorizando o ma­
terial aqui contido, dando suporte ao seu desenvolvimento e apoio 
à publicação. 
AGRADECIMENTO 
Agradecemos aos colegas, abaixo listados, pelas sugestões, críticas, revisões 
e cessão de material nas diversas etapas de elaboração deste trabalho: 
Albano de Souza Gonçalves 
Alexandre Casalechi Corrêa 
Carlos Vendas Rodrigues 
Cid Pereira Terra 
Edson Kleiber de Castilho 
Eduardo Mota Jardim 
Elias Menezes Oliveira 
Fábio Santos Outra 
Giampaolo Foschini Oi Donato 
Gilberto Antônio Adamatti 
Hegel José Bernardes 
Helder Werneck 
Heyder de M. Carvalho Filho 
João Bosco Duarte Gonçalves 
José Antônio Moraleida Gripp 
José Eduardo De Caux 
José Eduardo Gorini Lobato Campos 
Luiz Alberto Verri 
Luiz Carlos Ferreira Dorigo 
Marcilio Guerra Moreira 
Sergio Luiz de Almeida 
Ulysses S. Fontes 
A João Batista Melado e a André Faria N. Xavier pela execução de ilustra­
ções e desenhos. 
PREFÁCIO 
Nos vinte anos de experiência em manutenção, aliados ao constante conví­
vio com profissionais e entidades do país, pude constatar a inexistência de pu­
blicações de autores brasileiros nesta área. O livro "Manutenção - Função 
Estratégica" vem preencher essa lacuna, apresentando conceitos inovadores 
com uma visão moderna da atividade sempre vinculada ao sucesso do negócio 
e não como um fim em si mesma. Traz o equilíbrio adequado entre o trata­
mento de temas de gestão e os de caráter técnico e conjugação de visões concei­
tuais importantes com a experiência vivenciada pelos dois autores, ao longo de 
suas carreiras profissionais. Além disso adota um estilo de redação atraente, 
apesar de tratar-se de assunto especializado, prendendo a atenção do leitor. 
Entusiastas dos princípios da Gestão pela Qualidade Total, os engenheiros 
Alan Kardec Pinto e Júlio de Aquino NascifXavier são daqueles que consegui­
ram vencer a distância entre os conceitos teóricos e sua adequada aplicação no 
dia-a-dia da vida empresarial. Durante suas carreiras como gerentes de manu­
tenção, posicionaram-se como líderes de mudanças privilegiando, sempre, a 
visão de conjunto em detrimento das partes. 
E, agora, com a publicação deste livro, deixam um registro importante 
para a comunidade de manutenção industrial do país. 
Albano de Souza Gonçalves 
Diretor de Abastecimento 
Petróleo Brasileiro S/ A - Petrobras 
APRESENTAÇÂO DA 21 EDIÇÂO 
É com muita satisfação, devido à acolhida que tiveram as duas primeiras 
edições do livro "Manutenção - Função Estratégica,,, que estamos lançando 
esta nova edição, revista e ampliada, com force enfoque empresarial. 
Este enfoque tem sido, na nossa visão, um fator crítico de sucesso para a 
função manutenção, para a competitividade das organizações e, também, para 
a empregabilidade das pessoas que acuam nesta atividade. 
É preciso ter a visão do todo e não só da atividade de manutenção, dos re­
sultados da organização, aí incluídos os diversos indicadores empresariais, cais 
como "market-share", faturamento, lucro, custo, segurança operacional e das 
pessoas e preservação ambiental, entre outros. Embora todos concordem com 
esta premissa, temos observado nos diversos contatos que temos rido com a co­
munidade de manutenção, através de conferências, palestras e cursos, que a 
grande maioria das pessoas não conhece estes dados da sua própria empresa e 
muito menos dos seus concorrentes! 
Além desta visão do todo, é fundamental entender e praticar o trabalho em 
equipe como sendo um dos mais importantes caminhos estratégicos, colocar 
foco no cliente interno e no externo, estabelecer metas, indicadores e planos de 
ação para os principais resultados da manutenção, sendo os mais significativos 
aqueles ligados à disponibilidade, à confiabilidade, à segurança, ao meio ambi­
ente, à motivação da equipe e ao custo. 
É esta realidade que precisa ser implementada com rapidez, do contrário 
está-se navegando sem nenhuma direção, com a visão voltada para baixo e, cer­
tamente, sendo um componente de segundo nível na equipe da sua organiza­
ção, que está buscando a sua maior competitividade e, por conseqüência, a sua 
sobrevivência. 
Ficam as perguntas para Você, leitor: 
• Você conhece estes indicadores da sua organização e dos seus concor­
rentes? 
XII MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
• Você conhece os impactos da atividade de manutenção nos resultados 
empresariais da organização? 
• Se você conhece estes resultados, tem sido um eficaz agente de comuni­
cação para a sua equipe? 
Se você respondeu a alguma destas perguntas de maneira negativa, sugeri­
mos preencher rapidamente esta lacuna; esta atitude vai fazer uma grande dife­
rença nos seus resultados. 
Mais do que nunca, a comunidade de manutenção precisa ter uma visão e 
uma postura empresariais. Não vale pensar queuma falha ou um desempenho menor que o esperado. Não há tempo para pre­
paração do serviço. Infelizmente ainda é mais praticado do que deveria. 
Normalmente a manutenção corretiva não planejada implica altos custos, 
pois a quebra inesperada pode acarretar perdas de produção, perda da qualida­
de do produto e elevados custos indiretos de manutenção. 
Além disso, quebras aleatórias podem ter conseqüências bastante graves 
para o equipamento, isto é, a extensão dos danos pode ser bem maior. Em 
plantas industriais de processo contínuo (petróleo, petroquímica, cimento, 
etc.) estão envolvidas no seu processamento elevadas pressões, temperaturas, 
vazões, ou seja, a quantidade de energia desenvolvida no processo é considerá­
vel. Interromper processamentos desta natureza de forma abrupta para reparar 
um determinado equipamento compromete a qualidade de outros que vinham 
operando adequadamente, levando-os a colapsos após a partida ou a uma re­
dução da campanha da planta. Exemplo típico é o surgimento de vibração em 
grandes máquinas que apresentavam funcionamento suave antes da ocorrên­
cia. 
Figura 3.1 - "Consertador de Emergência" - Espécie em Extinção. 
38 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRAT~GICA 
Quando uma empresa tem a maior parte de sua manutenção corretiva na 
classe não planejada, seu departamento de manutenção é comandado pelos 
equipamentos e o desempenho empresarial da Organização, certamente, não 
está adequado às necessidades de competitividade atuais. 
A análise conjunta, levando em conta os outros fatores, definirá a melhor 
política. 
O Gráfico 3.1 mostra a representação da manutenção corretiva não plane­
jada de um determinado equipamento ou sistema, onde se observa que o tem­
po até a falha é aleatório e tO - tl é diferente de t2 - t3. 
O Gráfico 3.1 e os que serão apresentados a seguir representam equipa­
mentos que apresentam uma queda de desempenho com o tempo. O aspecto 
das curvas é apenas didático, não devendo ser considerado que o equipamento 
apresenta queda de desempenho logo após ter entrado em operação. O pata­
mar de estabilidade pode ser bastante grande, seguido de uma queda gradual 
ou abrupta no desempenho. É importante observar, ainda, que existem equi-
to tl t2 
___ p~r.fo~~nce esperada 
t3 
tO - t l - tempo de funcionamento 1 
tl - t2-tempo de manutenção 
t2 - t3 - tempo de funcionamento 2 
tempo 
Gráfico 3. 1 - Manutenção Corretiva Não-Planejada. 
pamentos que não têm esse padrão de comportamento, apresentando um de­
sempenho constante ao longo do tempo, seguido de falha instantânea. Um 
exemplo clássico desse tipo de equipamento são as lâmpadas. 
Manutenção Corretiva Planejada é a correção do desempenho menor que o 
esperado ou da falha, por DECISÃO GERENCIAL, isto é, pela atuação em 
função de acompanhamento preditivo ou pela decisão de operar até a quebra. 
TIPOS DE MANUTENÇÃO 39 
Um trabalho planejado é sempre mais barato, mais rápido e mais seguro do 
que um trabalho não planejado. É será sempre de melhor qualidade. 
A característica principal da manutenção corretiva planejada é função da 
qualidade da informação fornecida pelo acompanhamento do equipamento. 
Mesmo que a decisão gerencial seja de deixar o equipamento funcionar até 
a quebra, essa é uma decisão conhecida e algum planejamento pode ser feito 
quando a falha ocorrer. Por exemplo, substituir o equipamento por outro 
idêntico, ter um "kit" para reparo rápido, preparar o posto de trabalho com 
dispositivos e facilidades etc. 
A adoção de uma política de manutenção corretiva planejada pode advir de 
vários fatores: 
• Possibilidade de compatibilizar a necessidade da intervenção com os in­
teresses da produção. 
• Aspectos relacionados com a segurança - a falha não provoca nenhuma 
situação de risco para o pessoal ou para a instalação. 
• Melhor planejamento dos serviços. 
• Garantia da existência de sobressalentes, equipamentos e ferramental. 
• Existência de recursos humanos com a tecnologia necessária para a exe­
cução dos serviços e em quantidade suficiente, que podem, inclusive, ser 
buscados externamente à organização. 
Para exemplificar: quanto maiores forem as implicações da falha na segu­
rança pessoal e operacional, nos custos intrínsecos dela, nos compromissos de 
entrega da produção, maiores serão as condições de adoção da política de ma­
nutenção corretiva planejada. 
3.3. MANUTENÇÃO PREVENTIVA 
Manutenção Preventiva é a atuação realizada de fonna a reduzir ou evitar a 
falha ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente 
elaborado, baseado em INTERVALOS definidos DE TEMPO. 
Inversamente à política de Manutenção Corretiva, a Manutenção Preven­
tiva procura obstinadamente evitar a ocorrência de falhas, ou seja, procura pre­
venir. Em determinados setores, como na aviação, a adoção de manutenção 
preventiva é imperativa para determinados sistemas ou componentes, pois o 
fator segurança se sobrepõe aos demais. 
40 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
Como nem sempre os fabricantes fornecem dados precisos para a adoção 
nos planos de manutenção preventiva, além das condições operacionais e am­
bientais influírem de modo significativo na expectativa de degradação dos 
equipamentos, a definição de periodicidade e substituição deve ser estipulada 
para cada instalação ou no máximo plantas similares operando em condições 
também similares. 
Isso leva à existência de duas situações distintas na fase inicial de operação: 
a) Ocorrência de falhas antes de completar o período estimado, pelo man­
tenedor, para a intervenção. 
b) Abertura do equipamento/reposição de componentes prematuramente. 
Evidentemente, ao longo da vida útil do equipamento não pode ser descar­
tada a falha entre duas intervenções preventivas, o que, obviamente, implicará 
uma ação corretiva. 
o 
...e:: 
e 
cu 
o.. 
E 
cu 
~ 
""tj 
tO 
performance 
-- ~ --------- esperada 
--------- nível admissível 
procurado 
plt p2 1 p3-manutenções 
· preventivas 
t1 t2 t3 t4 tS Lt7... tempo t t manutenção corretiva não planejada 
.__ --~---- manutenções preventivas 
Gráfico 3.2 - Manutenção Preventiva. 
Os seguintes fatores devem ser levados em consideração para adoção de 
uma política de manutenção preventiva: 
• Quando não é possível a manutenção preditiva. 
• Aspectos relacionados com a segurança pessoal ou da instalação que tor­
nam mandatária a intervenção, normalmente para substituição de com­
ponentes. 
TIPOS DE MANUTENÇÃO 41 
• Por oportunidade em equipamentos críticos de difícil liberação operacional. 
• Riscos de agressão ao meio ambiente. 
• Em sistemas complexos e/ou de operação contínua. Ex.: petroquímica, 
siderúrgica, indústria automobilística, etc. 
A manutenção preventiva será tanto mais conveniente quanto maior for a 
simplicidade na reposição; quanto mais altos forem os custos de falhas; quanto 
mais as falhas prejudicarem a produção e quanto maiores forem as implicações 
das falhas na segurança pessoal e operacional. 
Se, por um lado, a manutenção preventiva proporciona um conhecimento 
prévio das ações, permitindo uma boa condição de gerenciamento das ativida­
des e nivelamento de recursos, além de previsibilidade de consumo de materiais 
e sobressalentes, por outro promove, via de regra, a retirada do equipamento 
ou sistema de operação para execução dos serviços programados. Assim, possí­
veis questionamentos à política de manutenção preventiva sempre serão levan­
tados em equipamentos, sistemas ou plantas onde o conjunto de fatores não 
seja suficientemente forte ou claro em prol dessa política. 
Outro ponto negativo com relação à manutenção preventiva é a introdu-
ção de defeitos não existentes no equipamento devido a: 
• Falha humana. 
• Falha de sobressalentes. 
• Contaminações introduzidas no sistema de óleo. 
• Danos durante partidas e paradas. 
• Falhas dos Procedimentos de Manutenção. 
3.4. MANUTENÇÃO PREDITIVA 
A Manutenção Preditiva, também conhecida por Manutenção Sob Con­
dição ou Manutenção com Base no Estado do Equipamento, pode ser definidada seguinte forma: 
Mantt.tenção Preditiva é a atuação realizada com base em modificação de 
partimetro de CONDIÇÂO º"DESEMPENHO, cujo acompanhamento obedece a 
uma sistemática. 
A Manutenção Preditiva é a primeira grande quebra de paradigma na Ma­
nutenção e tanto mais se intensifica quanto mais o conhecimento tecnológico 
42 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
desenvolve equipamentos que permitam avaliação confiável das instalações e 
sistemas operacionais em funcionamento. 
Seu objetivo é prevenir falhas nos equipamentos ou sistemas através de 
acompanhamento de parâmetros diversos, permitindo a operação contínua 
do equipamento pelo maior tempo possível Na realidade o termo associado à 
Manutenção Preditiva é o de predizer as condições dos equipamentos. Ou 
seja, a Manutenção Preditiva privilegia a disponibilidade à medida que não 
promove a intervenção nos equipamentos ou sistemas, pois as medições e veri­
ficações são efetuadas com o equipamento produzindo. 
Quando o grau de degradação se aproxima ou atinge o limite previamente 
estabelecido, é tomada a decisão de intervenção. Normalmente esse tipo de 
acompanhamento permite a preparação prévia do serviço, além de outras deci­
sões e alternativas relacionadas com a produção. De forma mais direta, pode­
mos dizer que a Manutenção Preditiva prediz as condições dos equipamentos, 
e quando a intervenção é decidida o que se faz, na realidade, é uma manuten­
ção corretiva planejada. 
tes: 
As condições básicas para se adotar a Manutenção Preditiva são as seguin-
• O equipamento, sistema ou instalação devem permitir algum tipo de 
monitoramento/ medição. 
• O equipamento, sistema ou instalação devem merecer esse tipo de ação, 
em função dos custos envolvidos. 
• As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e ter 
sua progressão acompanhada. 
• Seja estabelecido um programa de acompanhamento, análise e diagn6s­
tico, sistematizado. 
Os fatores indicados para análise da adoção de política de Manutenção 
Preditiva são os seguintes: 
• Aspectos relacionados com a segurança pessoal e operacional. 
• Redução de custos pelo acompanhamento constante das condições dos 
equipamentos, evitando intervenções desnecessárias. 
• Manter os equipamentos operando, de modo seguro, por mais tempo. 
A redução de acidentes por falhas "catastr6ficas" em equipamentos é signi­
ficativa. Também a ocorrência de falhas não esperadas fica extremamente re­
duzida, o que proporciona, além do aumento de segurança pessoal e da instala-
TIPOS DE MANUTENÇÃO 43 
ção, redução de paradas inesperadas da produção que, dependendo do tipo de 
planta, implicam consideráveis prejuízos. 
Os custos envolvidos na Manutenção Preditiva devem ser analisados por 
dois ângulos: 
• O acompanhamento periódico através de instrumentos/aparelhos de 
medição e análise não é muito elevado e quanto maior o progresso na 
área de microeletrônica, maior a redução dos preços. A mão-de-obra en­
volvida não apresenta custo significativo, haja vista a possibilidade de 
acompanhamento, também, pelos operadores. 
• A instalação de sistemas de monitoramento contínuo "online" apresen­
ta um custo inicial relativamente elevado. Em relação aos custos envol­
vidos, estima-se que o nível inicial de investimento é de 1 o/o do capital 
total do equipamento a ser monitorado e que um programa de acom­
panhamento de equipamentos bem gerenciado apresenta uma relação 
custo/benefício de 1/5. 
No tocante à produção, a Manutenção Preditiva é a que oferece melhores 
resultados, pois intervém o mínimo possível na planta, conforme mencionado 
anteriormente. 
É fundamental que a mão-de-obra da manutenção responsável pela análise 
e diagnóstico seja bem treinada. Não basta medir; é preciso analisar os resulta-
tO 
tempo de planejamento da intervenção 
performance esperada 
__ nível de alarme 
___ J]-ível admissível procurado 
O - acompanhamento 
preditivo 
ti L t3 tempo 
manutenção corretiva planejada 
Grdfico 3.3 - Manutenção Preditiva. 
44 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
dos e formular diagnósticos. Embora isco possa parecer óbvio é comum encon­
trar-se, em algumas empresas, sistemas de coleta e registro de informações de 
acompanhamento de Manutencão Preditiva que não produzem ação de inter­
venção com a qualidade equivalente aos dados registrados. 
O Gráfico 3.3 mostra a Manutenção Preditiva. 
3.5. MANUTENÇÃO DETECTNA 
A Manutenção Detectiva começou a ser mencionada na literatura a partir 
da década de 90. Sua denominação Detectiva está ligada à palavra Detectar -
em inglês Detective Maintenance. Pode ser definida da seguinte forma: 
Manutenção Detectiva é a atuação efetuada em sistemas de proteção buscando 
detectar FALHAS OCULTAS ou não perceptíveis ao pessoal de operação e 
manutenção. 
Desse modo, tarefas executadas para verificar se um sistema de proteção 
ainda está funcionando representam a Manutenção Detectiva. Um exemplo 
simples e objetivo é o botão de teste de lâmpadas de sinalização e alarme em 
painéis. 
A identificação de falhas ocultas é primordial para garantir a confiabilida­
de. Em sistemas complexos essas ações só devem ser levadas a efeito por pessoal 
da área de manutenção, com treinamento e habilitação para tal, assessorado 
pelo pessoal de operação. 
É cada vez maior a utilização de computadores digitais em instrumentação 
e controle de processo nos mais diversos tipos de plantas industriais. 
"São sistemas de aquisição de dados, controladores lógicos programáveis, 
Sistemas Digitais de Controle Distribuído - SDCD, multi-loops com compu­
tador supervisório e outra infinidade de arquiteturas de controle somente 
possíveis com o advento de computadores de processo. Sistemas de shut­
down ou sistemas de trip garantem a segurança de um processo quando esse 
sai de sua faixa de operação segura. Esses sistemas de segurança são indepen­
dentes dos sistemas de controle utilizados para otimização da produção. 
Equipamentos eletrônicos programáveis estão sendo utilizados para essas 
l. - ,,16 ap 1caçoes. 
Enquanto a escolha deste ou daquele sistema ou de determinados tipos de 
componentes é discutida pelos especialistas com um enfoque centrado basica-
TIPOS DE MANUTENÇÃO 45 
mente na confiabilidade, é importante que estejam bastante claras as seguintes 
particularidades: 
• Os sistemas de trip ou shut-down são a última barreira entre a integrida­
de e a falha. Graças a eles as máquinas, equipamentos, instalações e até 
mesmo plantas inteiras estão protegidos contra falhas e suas conseqüên­
cias menores, maiores ou catastróficas. 
• Esses sistemas são projetados para atuar automaticamente na iminência 
de desvios que possam comprometer as máquinas, a produção, a segu­
rança no seu aspecto global ou o meio ambiente. 
• Os componentes dos sistemas de trip ou shut-down, como qualquer 
componente, também apresentam falhas. 
• As falhas desses componentes e, em última análise, do sistema de prote­
ção, podem acarretar dois problemas: 
./ Não-atuação . 
./Atuação indevida. 
A não-atuação de um sistema de trip ou shut-down é algo que jamais passa 
despercebido. É evidente que existem situações onde é possível contornar 
ou fazer um acompanhamento, mas em outras isso é definitivamente im­
possível. 
O trip por alta vibração em máquinas rotativas pode deixar de atuar, desde 
que haja um acompanhamento paralelo e contínuo do equipamento pela 
equipe de manutenção. Na maior parte dos casos ocorre uma progressão 
no nível de vibração que permite um acompanhamento. Entretanto, o au­
mento na temperatura de mancai pode ser muito rápido, ou seja, se o siste­
ma não atuar comandando a parada da máquina, as conseqüências podem 
ser desastrosas. 
A atuação indevida de um sistema de trip ocasiona, obviamente, a parada do 
equipamento e, conseqüentemente, a cessação da produção, na maioria dos 
casos. O que se segue, imediatamente à ocorrência (indevida) do tripé um es­
tado de ansiedade generalizada para entender a ocorrência. Isso normalmente 
leva algum tempo,pois vários checks devem ser feitos. O ideal seria não colocar 
uma máquina, um sistema ou uma unidade para operar sem que as razões que 
levaram à ocorrência do trip sejam descobertas e/ ou confirmadas. 
Em resumo, se a confiabilidade do sistema não é alta, teremos um proble­
ma de disponibilidade a ele associado, traduzido por excessivo número de 
paradas, não-cumprimento da campanha programada e outros. 
46 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
• Finalmente, no caso de plantas de processo contínuo, como indústrias 
químicas, petroquímicas, fábricas de cimento e outras, a intervenção na 
planta ou unidade específica é feita em períodos previamente programa­
dos, que são as Paradas de Manutenção. "A grande parte dos elementos 
que compõem uma malha de intertravamento tem alto índice de confia­
bilidade, mas essa característica sofre distorção com o tempo, devido ao 
desgaste natural, vibrações etc., provocando um aumento de probabili­
dade de falha ao longo do tempo. Como a verificação de funcionamento 
é realizada somente na Parada de Manutenção podemos garantir que a 
probabilidade de falha é alta no final da campanha e baixa no início da 
campanha."" 
Fica evidente que a mudança do status quo é ter o domínio da situação. 
Essa modificação é obtida com a Manutenção Detectiva. Na Manutenção De­
tectiva, especialistas fazem verificações no sistema, sem tirá-lo de operação, são 
capazes de detectar falhas ocultas, e preferencialmente podem corrigir a situa­
ção, mantendo o sistema operando. 
3.6. ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO 
É a segunda quebra de paradigma na Manutenção. Praticar a Engenharia 
de Manutenção significa uma mudança cultural. 
É deixar de ficar consertando continuadamente, para procurar as causas 
básicas, modificar situações permanentes de mau desempenho, deixar de con­
viver com problemas crônicos, melhorar padrões e sistemáticas, desenvolver a 
manutenibilidade, dar feedback ao Projeto, interferir tecnicamente nas com­
pras. 
Engenharia de Manutenção significa perseguir benchmarks, aplicar 
técnicas modernas, estar nivelado com a manutenção do Primeiro Mun­
do. 
Alguém que esteja praticando Manutenção Corretiva não planejada terá 
um longo caminho a percorrer para chegar a praticar Engenharia de Manuten­
ção. E o maior obstáculo a ser vencido estará na" cultura" que está sedimentada 
nas pessoas. 
O Gráfico 3.4, mostra uma evolução, uma melhoria nos resultados à medi­
da que melhores técnicas vão sendo introduzidas. Convém notar que entre a 
Corretiva e a Preventiva ocorre uma melhora contínua, mas discreta. Em ou­
tras palavras, a inclinação da reta não varia. 
TIPOS DE MANUTENÇÃO 
1 - Corretiva não planejada 
2 - Preventiva 
3 - Preditiva e detectiva 
,4 ":'. Engepharia ·de Il1anutenção , , , '' .. · .. ,.. . ... ,. . .. , ... ,,_. ' * ,' 
2 3 4 
* quebra de paradigma tipos de manutenção 
Grdfico 3. 4 - Resultados X Tipos de Manutenção. 
47 
Entretanto, quando se muda de Preventiva para Preditiva, ocorre um salto 
positivo nos resultados, em função da 1 ª quebra de paradigma. Salto mais sig­
nificativo ocorre quando se adota a Engenharia de Manutenção. O exemplo a 
seguir ajudará a clarear essa afirmativa: 
Suponha que uma determinada planta adota Manutenção Preventiva para 
um conjunto de redutores de uma torre de refrigeração. Sabemos que a estima­
tiva mais acertada de tempo para as intervenções é extremamente difícil, por­
que nesse tipo de equipamento a vida dos diversos componentes é diferente, 
apesar do pequeno número de componentes. Os rolamentos têm uma vida di­
ferente dos retentares que, por sua vez, têm vida diferente das engrenagens. A 
experiência indica que mais intervenções que o necessário serão feiras e/ou um 
número elevado de troca de peças com "meia vida,, ainda em bom estado será 
processado. Há que se compatibilizar aqui as vantagens X desvantagens entre 
custo desnecessário de utilização de alguns sobressalentes contra sucessivas in­
tervenções nos equipamentos. 
Quando a manutenção dessa planta passa a adotar a Preditiva para o acom­
panhamento do conjunto de redutores, estará auferindo ganhos sensíveis, com 
melhores resultados globais. O número de intervenções cairá drasticamente, o 
consumo de sobressalentes também e o número de homens-hora alocado a es­
ses equipamentos, conseqüentemente, também será reduzido. A Preditiva per­
mite alcançar a máxima disponibilidade para a qual os equipamentos foram 
projetados, proporcionando aumento de produção e de faturamento. Outro 
48 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
aspecto interessante e inovador é que o Sistema de Acompanhamento Prediti­
vo fornecerá todos os dados pertinentes ao acompanhamento, incluindo dados 
instantâneos, curvas de tendência, e tantos outros dados quantos sejam de in­
teresse das pessoas que formam a Manutenção dessa planta. Esse sistema forne­
cerá, também, valores de alarme que guiarão as recomendações para interven­
ção em qualquer dos redutores, num tempo anterior à ocorrência da falha. 
No momento em que a estrutura de Manutenção dessa planta estiver utili­
zando para análises estudos e proposição de melhorias, todos os dados que o 
Sistema de Preditiva colhe e armazena, estará praticando Engenharia de Ma­
nutenção. A Engenharia de Manutenção utiliza dados adquiridos pela Manu­
tenção, para melhorar sempre. 
Se a Manutenção estiver vivendo o estágio de intervir corretivamente nas 
plantas, comandada pela quebra aleatória dos equipamentos, cercamente não 
estará fazendo Manutenção Preditiva. E, infelizmente, com muito mais razão 
não terá ninguém para pensar em Engenharia de Manutenção. 
3.7. COMPARAÇÃO DE CUSTOS 
A tabela da página seguinte mostra qual é o custo para os tipos de manu­
tenção, considerando os tipos mais usuais: Corretiva Não Planejada, Preventi­
va e Preditiva/Corretiva Planejada. Os custos apresentados na tabela, reforçam 
o que indica o Gráfico 3.4, ou seja, os resultados são dependentes do tipo de 
manutenção aplicado. 
1 MANUTENÇÃO 1 
1 
1 1 1 1 1 
CORRETIVA ENGENHARIA 
NÃO 
CORRETIVA 
PREVENTIVA PREOITIVA OETECTIVA OE 
PLANEJADA 
PLANEJADA MANUTENÇÃO 
1 1 
Figura 3.2 - Tipos de Manutenção. 
TIPOS DE MANUTENÇÃO 49 
Tipo de Manutenção Custo US$/HP/ano 
Corretiva não planejada 17 a 18 
Preventiva 11a13 
Preditiva e monitoramento de 
7a9 condição/ corretiva planejada 
Obs.: HP {Horse Power) é a potência instalada. 
Observa-se que o custo da corretiva não planejada é, no mínimo, o dobro 
da manutenção preditiva/corretiva planejada. 
Observar que o custo está expresso em US$ por HP/ano, quando estiver 
calculando qual seria o custo para sua planta. 
3.8. PRÁTICAS DE MANUTENÇÃO - EVOLUÇÃO E 
TENDÊNCIAS 
A utilização dos tipos de manutenção vem evoluindo, aproximadamente, 
da seguinte maneira: 
A manutenção corretiva apresenta uma tendência de queda ao longo do sé­
culo, notadamente pela redução da prática da manutenção corretiva não pla­
nejada. A partir dos anos 60, verifica-se uma tendência de aumento no nível de 
corretiva planejada, causada principalmente pelo incremento da manutenção 
sob condição - preditiva. As intervenções originadas pelas indicações da ma­
nutenção preditiva são, como mostrado anteriormente, manutenções correti­
vas planejadas. 
A manutenção preditiva que começou incipiente a partir da década de 40 
ganha força a partir dos anos 60 e é, sem dúvida, a que apresenta maior de­
senvolvimento motivado pelo progresso na área da eletrônica. Esse tipo de 
manutenção continuará a se desenvolver e deverá ser a prática cada vez mais 
adotada. 
A manutenção detectiva apareceu no início da década de 70, ainda muito 
incipiente, mas apresenta uma tendência de utilização crescente com o tempo. 
Sua importância cresce a cada dia, em virtude da maior automação das plantas 
e utilização de microprocessadores. 
A distribuição da aplicação dos tipos de manutenção no Brasil pode ser vis­
ta no Gráfico 3.5, obtido a partir dos dados fornecidos no Documento Naci­
onal-A Situação da Manuten~o no Brasil, produzido pela Abraman-Associa-
- B ·1 . d M - 17 
çao ras1 eira e anutençao. 
50 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
% APLICAÇÃO DE RECURSOS DE MANUTENÇÃO - BRASIL 
60% 
40% 
20% 
0% 
1990 1991 1993 1995 
ANO 
1997 
Gráfico 3.5. 
1999 2001 
l'J eng.de manutenção 
O pred1tiva 
O preventiva 
• corretiva 
Pelo gráfico, que abrange o período de l 990a2001, inclusive, observamos 
que: 
• A Manutenção Corretiva, que representava 39% dos recursos aplicados 
cm l 990, ficou estável num valor p róx imo a 32% entre 199 1 e 1995, 
caindo para 25% em 1997 e sofrendo um ligeiro acréscimo para aproxi­
madamente 28% em 1999 e 2001. 
• A Manurenção Preventiva sofreu uma elevação de 1990 para 1991, atin­
gindo um máximo de 42% dos recursos aplicados, ca indo para 38, 35 e 
28%, respectivamente, nos anos subseqüentes. No entanto, sofre uma 
nova elevação em 1999, retornando para 35% dos recursos aplicados e 
assim permanecendo em 2001. Esse aumento na manutenção p reventi­
va coincide com uma retração na aplicação de recursos em engenharia 
de manutenção, que caíram de 27 para 19%, em um discreto aumento 
na manutenção corretiva. 
• A Manutenção Preditiva, que em 1990 representava 10% dos recursos 
aplicados, passa a 14% em 1991 e praticamente se estabiliza num valor 
próximo a 18% nos anos wbseqüentes, que é um valor bastante baixo 
para enquadrar a manutenção praticada no país dentro das melhores 
práticas mundiais . 
• Já a parte relacionada com Engenharia de Manutenção, a locados os re­
cu rsos de manutenção, que representavam 15% em 1990, sofre um de­
créscimo para 11 o/o em 1991, volta a crescer para 13% em 1993, conri-
TIPOS DE MANUTENÇÃO 51 
nua nesse patamar em 1995 e atinge 27% em 1997, o que indica um 
crescimento de praticamente 100%, comparado com o período 1990 a 
1993. Entretanto, em 1999 os recursos alocados sofrem uma forte redu­
ção, caindo de 27 para 19% e permanecendo nesse patamar em 2001. 
Uma possível explicação para essa reversão de tendência verificada a partir 
de 1997 pode ser debitada aos seguintes fatores: 
• O país vem passando por uma fase de estagnação no seu crescimento 
que pode ser confirmada pela pequena elevação no PIB: US$ 775 bi­
lhões em 1996 e US$ 775 bilhões em 1998. As projeções indicam um 
PIB de entre 560 e 650 bilhões entre 1999 e 2001, o que significa uma 
sensível redução. 
• O nível de produção numa economia desaquecida cai e grande parte das 
indústrias trabalha com folga em relação a sua capacidade nominal. 
Desse modo "sobra" mais tempo para intervir na planta. Nessa situação 
algumas empresas optam pela prática de manutenção preventiva e essa 
forma de atuação acaba promovendo um desestímulo à engenharia de 
manutenção. Supõe-se, erradamente, que havendo tempo de sobra para 
intervir não é tão necessário analisar a causa dos problemas. 
• Com a produção contida, é muito comum o enxugamento dos quadros 
e isso provoca uma concentração da mão-de-obra remanescente em ati­
vidades de intervenção. A falta de uma visão dara da gerência sobre as 
vantagens da manutenção preditiva e da engenharia de manutenção 
provoca essa distorção na distribuição dos recursos e, finalmente, um re­
torno a situações de maior atraso em relação às melhores práticas. 
Em relação ao que se pratica nos países do Primeiro Mundo, temos a se­
guinte situação, em relação ao Brasil: 
Tipo de Manutenção Países do 1 ºMundo em Relação ao Brasil 
Eng. de Manutenção maior 
Manutenção Preditiva maior 
Manutenção Preventiva igual 
Manutenção Corretiva menor 
Dados mundiais estabelecem que as práticas normais de manutenção e as 
práticas-modelo apresentavam uma relação como a mostrada no Gráfico 3.6.
18 
52 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
O gráfi co, que anali sa a situação na década de 90 , projeta para onde devem 
caminhar as práticas de man utenção e aponta um crescimento vertiginoso da 
manutenção preditiva, um pequeno decréscimo na preventiva e uma redução 
na corretiva não p lanejada. 
Isso pode ser mais bem entendido a parti r das segu intes considerações: 
• Considera-se que rotinas como troca de fil tros, limpeza de fi ltros ou quaisquer 
outros tipos de limpeza, lubriflcaç.fo, ajustes, calibrações, nas quais são rea­
lizadas tarefas, fazem parte da manutenção preventiva. Esse tipo de traba­
lho é realizado em intervalos de tempo previamente defin idos, podendo 
ser executado pelo pessoal de operação. Algumas empresas ainda têm pes­
soal de Manutenção fazendo isso, mas sua cultura cercamente é reativa. O 
TPM - Manutenção Produtiva Total -, que mostra como isso deve ser 
mod ificado dentro da empresa, será descri to no Capítulo 7. 
80 
70 
60 
50 
30 
20 
10 
RELAÇÃO ENTRE PRÁTICAS DE MANUTENÇÃ 
PRÁTICAS NORMAIS x PRÁTICAS-MODELO 
o-i-....... ._~J6o ..... ~-m111 
corretiva preventiva preditiva 
TIPO DE MANUTENÇÃO 
Gráfico 3.6 
Observação: 
llllB normal 
O modelo 
Alguns autores citam M anutenção Proa tiva, como sendo aquela baseada na aná­
lise da origem dos problemas. E na sua caracterização consideram como sendo seu 
escopo: 
"Análise da causa real da falha, precisão de alinhamento e balanceamenro, es­
pecifi cações de compra bem feitas, instalação de comissão para verificação de per-
c 1 . e:' 1 ' I. d ' I " 18 
rormance, engen 1ana connave e :111a 1se e o eos . 
Para fi ns de classificação, julgamos mais adequada a abordagem feira no início 
deste capítulo, entendendo que o escopo d:i manutenção proariva abrange um so-
TIPOS DE MANUTENÇÃO 53 
matório de processos e/ou ferramentas, que a rigor não definem um novo tipo de 
manutenção. A atuação final no equipamento será, sem dúvida, uma Corretiva 
Planejada. Desse modo, as ações desenvolvidas na Proativa estão mais bem carac­
terizadas como de Predição. 
O valor de preditiva, mostrado no gráfico, é o somatório de preditiva e proativa. 
• Outras rotinas, como revisões parciais ou tocais em máquinas ou equi­
pamentos, em intervalos definidos, caracterizam manutenção preventi­
va, mas são cada vez mais restritas. Somente se aplicam quando há ocor­
rência de falhas a intervalos característicos, e/ ou aspectos de segurança 
ou meio ambiente que recomendam essa prática. Fora disso, o risco de 
se fazer manutenção em excesso ou ainda introduzir defeitos é alto. "Se­
gundo a Organização Forbes, um em cada três dólares gastos em manu­
tenção preventiva é desperdiçado." 
• A manutenção prediciva permite uma significativa mudança na manu­
tenção, pela antecipação dos problemas nas máquinas, resultando numa 
relação de ganho significativa. A tendência mundial é adotar, cada vez 
mais, a manutenção baseada na condição dos equipamentos. 
3.9. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Em qualquer planta ou instalação sempre haverá lugar para os diversos ti­
pos de manutenção. 
O tipo de manutenção a ser adorado é uma decisão gerencial e está baseada 
nos seguintes fatores: 
a) Importância do equipamento do ponto de vista: 
../ operacional; 
../segurança pessoal; 
../ segurança da instalação; 
../meio ambiente. 
b) Dos custos envolvidos: 
../no processo . 
../no reparo/substituição . 
../ nas conseqüências da falha. 
c) Na oportunidade. 
d) Na capacidade de adequação do equipamento/instalação favorecer a aplica­
ção deste ou daquele tipo de manutenção (adequabilidade do equipamento). 
54 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
Desse modo um compressor de ar, de campo, pode ter manutenção corre­
tiva não planejada ao passo que um circuito que comanda a entrada do gerador 
em um hospital deve rer manucenção detectiva. 
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÁO 
DA MANUTENÇÁO 
4.1. INTRODUÇÃO/RECURSOS HUMANOS 
A organização da Manutenção era conceituada, até há pouco tempo, como 
planejamento e administração dos recursos (pessoal, sobressalentes e equipa­
mentos) para adequação à carga de trabalho esperada. Essas atividades fazem 
parte da organização da Manutenção, mas a conceituação tornou-se mais ampla: 
a) A organização da Manutenção de qualquer empresa deve estar voltada 
para a gerência e a solução dos problemas na produção,de modo que a 
empresa seja competitiva no mercado. 
b) A Manutenção é uma atividade estruturada da empresa, integrada às de­
mais atividades, que fornece soluções buscando maximizar os resultados. 
O que se verifica, atualmente, é uma mudança no perfil estrutural das 
empresas dentro de um nítido enfoque no que está conceituado acima, tra­
duzido por modificações na relação de empregados de cada área bem como 
no perfil funcional. Outros aspectos que vêm motivando essas mudanças são 
a forre automação do processo produtivo, que leva à redução de operadores e 
as modificações do perfil funcional causadas por ações como o TPM e a Poli­
valência. Por outro lado, haverá uma tendência de aumento relativo de man­
tenedores, além de sua maior especialização, decorrente do aumento do 
hardware. 
56 MANUTENÇÃO - FUNÇAO EST RATÉGICA 
No Brasil observa-se essa mesma tendência qu:rntirativa, que pode ser visua­
lizada no G ráfico 4 .1: 
17 
35 
30 
25 
% 
20 
15 
10 
5 
o 
REC URSOS HUMANOS 
Percentual do efetivo de manutenção cm relação 
ao total de empregados das empresas 
1987 1990 1993 1995 1997 1999 2001 
ano O % próprio + contratado 
0 % próprio 
Crrífico 4. 1 
Nora-se, também, uma maior participação de pessoal contratado no efeti­
vo rotai da manutenção, em função do desenvolvimenro das formas de contra­
tação e de empresas voltadas para a atividade. 
Outra tendência que se verifica, aré porque os paradigmas da manutenção 
moderna assim o exigem (veja Capítulo 2), é ter equipes mais enxutas fo rma­
das por pessoa] qualificado . Acuai mente é imperativo que o homem de manu­
tenção seja bem quali ficado. Um gra nd e passo para corrigir as deficiências ex is­
tentes foi a criação dos CEQUAL - Cenrros de Quali ficação de Mão-de-Obra 
de Manutenção, que fun cionam no SENA! - Serviço Nacional de Aprendiza­
gem lndusrrial - em parceria com a ARRAMAN -Associação Brasileira de Ma­
nutenção. T ra ra-se do programa conhecido como PNQC- Programa Nacional 
de Qualificação e Certificação de Mão-de-Obra de Man utenção . 
4 .2 . CUSTOS 
Antigamen te, quando se falava cm cuscos de manutenção a maioria dos ge-
rentes achava que: 
• Não havia meios de controlar os cusros de manutenção . 
• A manutenção, em si, tinha um cusro muiro alto. 
• Os custos de manutenção o neravam, e muito, o produto fina l. 
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO 57 
Em termos de Brasil, essas afirmações eram muito intuitivas, desde que a 
mensuração desses custos era meramente contábil, ou seja, não havia indicado­
res técnico-gerenciais que fossem representativos. Por outro lado, alguma ver­
dade se escondia sob essas afirmações, pois a performance global da manuten­
ção deixava a desejar. Isso ocorria por dois motivos: a gerência julgava que as 
atividades de manutenção não eram tão importantes, logo os investimentos 
nessa área não deveriam ser altos; a manutenção, na qual não se investia, não ti­
nha nem representatividade nem a competência necessária para mudar a situa­
ção. Ainda hoje é possível encontrar esse quadro em um número razoável de 
empresas brasileiras. 
No Brasil, o custo da manutenção em relação ao faturamento bruto das 
empresas apresentou uma tendência de queda entre 1991 e 1995, tendo se es­
tabilizado no entorno de 4,00% a partir daí. 
7 
-o 6 o .... 
te( ::J 
~ 5 zm 
WO 4 !:; .... 
~zZ 3 oe serviços diversos - limpeza, pintura, conser­
vação. 
O d inheiro é a linguagem dos negócios, e os cusros são a fo rma de mensu­
rá-lo. 
Oucro aspecto importantíssimo nos custos de manurenção é: 
MAlS MANUTENÇÃO NÃO SIGNIFICA MELHOR MANUTENÇÃO. 
o 
8 
7 
6 
5 
~ 4 
(.) 3 
2 
o 
CUSTO TOTAL DE MAN UTENÇÃO 
,, 
---,, 
~ ,, - -
V - - -
- f- -
V - - -
,, - f- -
~ 
co (j) o ~ 
O') (j) o• Inspeção de equipamentos. 
• Suprimentos - inclui administração do almoxarifado, previsão e com-
pra de material. 
• Ferramentaria. 
• Segurança no trabalho. 
• Engenharia de manutenção - inclui pequenos projetos, condução de 
obras mais simples, estudos e análises, manutenção preditiva (que pode 
ficar também alocada às especialidades). 
• Contratação - elaboração de contratos, fiscalização, apropriação. 
• Manutenção de prédios e pátios. 
Dados da ABRAMAN, para 2001, indicam que:
17 
• Em 47% das empresas pesquisadas a Administração/Operação de Com­
pras é uma atividade da Manutenção. 
• A Administração/Operação de Almoxarifados faz parte da Manutenção 
em 58% das empresas. 
• Em 37% delas, a Segurança no Trabalho é função da Manutenção. 
66 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
A estruturação organizacional da Manutenção pode apresentar-se de três 
formas: 
a) Em linha direta, numa estruturação convencional - Figura 4.2. 
b) Em estrutura matricial - Figura 4.3. 
c) Em estrutura mista, a partir da formação de times - Figura 4.4. 
Gerente 
Administrativo 
Mecânica 
Gerente de 
Manutenção 
Eletricidade/ 
Instrumentação 
Superintendente 
da Fábrica 
Gerente de Gerente de 
Produção Engenharia 
Planejamento Complementar 
Figura 4.2 - Estrutura em Linha. 
Contrariamente à estrutura em linha que apresenta uma única linha hierár­
quica, a estrutura matricial apresenta duas linhas de autoridade: uma vertical -
funcional que, normalmente, define o que e quando fazer e outra horizontal - téc­
nica que define o como e com quem executar a intervenção. Ou seja, o grupamento 
de mecânica que fica alocado à Unidade X está hierarquicamente subordinado à 
gerência da Unidade, e tecnicamente ao gerente da Manutenção Mecânica. 
A estrutura em linha preserva a unidade da Manutenção, o que não aconte­
ce com a estrutura matricial. 
Embora a estrutura matricial privilegie a formação de um grupamento preo­
cupado com o funcionamento daquela Unidade, gerando um grau maior de co­
operação entre a operação e a manutenção, pode apresentar as seguintes distorções: 
• Descentralização dos arquivos da manutenção. 
• Resistência do pessoal de manutenção em adaptar-se à dupla gestão. 
• Maior inércia na ajuda mútua entre grupos de unidades diferentes, pro­
vocando uma forte tendência de aumento do efetivo global da planta. 
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO 67 
• Procedimentos diferentes para serviços iguais (falta de padronização de 
procedimentos). 
Os grupos de estudo e preditiva devem ser centralizados e subordinados à 
manutenção, prestando serviço para todas as unidades. Isso permite um me­
lhor planejamento e cumprimento de programação das medições e análises, 
além de maximizar a utilização dos instrumentos. 
Operação 
Manutenção 
Pla1ejamenlo 
Eléltlcal 
ln&lrumetilação 
Gerente da Planta 
Complementar 
Unidade X 
Complementar 
UnidadoY 
Figura 4.3 - Estrutura Matricial 
Complemantar 
UnidadeZ 
A estruturação de times de manutenção pode ter várias versões, em função 
das características da indústria, tamanho etc. No entanto, para plantas de por­
tes médio e grande, uma solução que vem apresentando bons resultados é a que 
congrega um grupo responsável por uma área ou unidade, composto por su­
pervisores das especialidades da manutenção, inspeção, segurança e operador 
da unidade. Esse grupo faz a programação dos serviços, a análise e facilitação, 
supervisiona os serviços e garante o registro e alimentação do sistema informa-
68 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
.......................... .......................... 
EL!:TRICN 
INSTRUMENTAÇÃO 
COMPLEMENTAR 
INSPETOR 
DE 
EQUIPAMENTOS 
PLANEJAMENTO 
Tl!CNICODE 
SEGURANÇA 
.· ······································································· 
TIME DE MANUTENÇÃO - AREA 21 
Figura 4. 4 - Time de Manutenção. 
tizado. Sua vinculação técnico-funcional é com a manutenção, mas seu local 
de trabalho é na área, dentro da unidade. 
De modo geral, o que se verifica, hoje em dia, é uma busca por estruturas 
organizacionais cada vez mais leves. Isso significa: 
• Eliminar níveis de chefia e supervisão. 
• Adorar polivalência tanto na área de manutenção como na área de operação. 
• Contratação de serviços por parceria. 
• Fusão de especialidades como, por exemplo, eletricidade e instrumentação. 
4.4. SISTEMAS DE CONTROLE DA MANUTENÇÃO 
4.4.1. Introdução 
Para harmonizar todos os processos que interagem na Manutenção, é fun­
damental a existência de um Sistema de Controle da Manutenção. Ele permiti­
rá, entre outras coisas, identificar claramente: 
• que serviços serão feitos; 
• quando os serviços serão feitos; 
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO 69 
• que recursos serão necessários para a execução dos serviços; 
• quanto tempo será gasto em cada serviço; 
• qual será o custo de cada serviço, custo por unidade e o custo global; 
• que materiais serão aplicados; 
• que máquinas, dispositivos e ferramentas serão necessários. 
Além disso, o sistema possibilitará: 
• nivelamento de recursos - mão-de-obra; 
• programação de máquinas operatrizes ou de elevação de carga; 
• registro para consolidação do histórico e alimentação de sistemas especi­
alistas; 
• priorização adequada dos trabalhos. 
Pode-se afirmar que até 1970 os Sistemas de Planejamento e Controle da 
Manutenção, no Brasil, eram todos manuais. A partir dessa data teve início a 
utilização de computadores de grande porte, como os IBM, que eram utiliza­
dos para aplicações corporativas em empresas de grande porte. 
Nesses computadores o desenvolvimento de um sistema para controle da 
manutenção era muito caro, além de bastante demorado. Os documentos 
eram preenchidos manualmente, recolhidos no final do dia, digitados e duran­
te a noite era feito o processamento de modo que no dia seguinte a programa­
ção de serviços estivesse disponível. 
O primeiro programa de computador, para a manutenção, surgiu em 1964 
na Petrobras, desenvolvido na Refinaria Duque de Caxias - Rio de Janeiro, 
destinado a auxiliar o planejamento de paradas de manutenção. O programa 
era processado em um computador IBM 1130, tinha capacidade para processar 
1.400 tarefas por projeto e seu processamento demorava 20 horas. 
O primeiro software para planejamento e controle da manutenção rotinei­
ra foi desenvolvido por Furnas Centrais Elétricas no ano de 1970.36 
O Sistema de Gerenciamento da Manutenção - SIGMA, desenvolvido na 
Petrobras, começou a operar em 1975, baseado em um desenvolvimento feito 
pela Refinaria Gabriel Passos - Betim-MG, em 1973, denominado Procex, que 
era processado em computadores IBM. 
Até 1983 os softwares para controle da manutenção existentes eram desen­
volvidos dentro das grandes empresas e processados em máquinas de grande 
porte. À partir dessa data começaram a ser oferecidos programas desenvolvidos 
no exterior, que podiam ser processados em computadores de médio e grande 
portes. 
70 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
A partir do desenvolvimento de microcomputadores, aliado à disponibili­
dade de novas linguagens, cresceu sensivelmente a oferta de softwares tanto por 
empresas nacionais como por empresas estrangeiras. "Em 1993 já existiam cer­
ca de 30 empresas oferecendo softwares para a área de manutenção. "
36 
Ver item 
4.4.3 - Sistemas Informatizados para Manutenção. 
4.4.2. Estrutura do Sistema de Controle 
Com base nos processos ou atividades atribuídas à Manutenção, já comen­
tados em 4.3.3, foi desenvolvido o Diagrama de Fluxo de Dados da Figura 4.5. 
O diagrama apresentado permite visualizar, de modo global, os processos 
que compõem a estrutura do controle e planejamento da manutenção. 
A seguir estão detalhados os principais processos, constantes do diagrama, 
que costumam ser referidos nos softwares disponíveis no mercado como "mó­
dulos". 
a) Processamento das Solicitações de Serviço 
É a entrada (input) do sistema em relação aos serviços do dia-a-dia. Os ser­
viços, independente de sua origem, devem serpedidos através da Solicitação de 
Serviços. Serviços de curta duração e de maior prioridade não devem ser pro­
gramados via sistema. Exemplos: 
• Reajustar uma gaxeta de bomba - serviço de curta duração (máximo 
duas horas), fácil de executar e pode ter várias implicações no processo. 
• Reajustar um instrumento. 
• Trocar um manômetro (PI). 
A apropriação é feita, a posteriori, numa Ordem de Trabalho Geral da Uni­
dade, por exemplo. 
Normalmente, as Solicitações de Serviços podem ser oriundas da área ope­
racional - de produção, da inspeção de equipamentos e da própria manuten­
ção. 
Antes da inclusão da solicitação no sistema, deve haver uma sistemática de 
verificação que, dentre outras coisas, deve questionar: 
• A solicitação é procedente? - Verificação pela manutenção. 
• Qual a sua prioridade? - Negociação com a produção ou outro solici­
tante. 
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO 71 
Processamento das 
Solicitações de 
' Serviço 
(SS) 
Administração da 
e--- Carteira da Serviços 
Planejamento dos 
14-Serviços Gerenciamento dos 
,_ Padrões de Serviço 
Gerenciamento dos 
~ 
Programação dos Recursos Disponlveis 
Serviços (Mãquinas, MãcH!e-
14- Obra) 
Administração da 
E&toques 
- (Materiais e 
Gerenciamento da Sobressalentes) 
Execução dos 
Serviços 
Registro dos Serviços 
e 
Recursos 
--
Gerenciamento de 
1 1 
Equipamentos Basoaclo no DFD ref. 36 
Figura 4.5. 
• O serviço se enquadra na manutenção do dia-a-dia ou é serviço de para­
da ou ainda serviço especial? 
• O serviço é atividade de manutenção? 
É importante que o planejamento atue "filtrando" os serviços solicitados, e 
somente programe aqueles que se justificam. 
72 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
Uma vez resolvido esse aspecto, a solicitação de serviço é incluída no siste­
ma, e: 
• Recebe um número. 
• Sua prioridade, já definida, é registrada. 
• O serviço é detalhado (programação-padrão ou desenvolvida em con­
junto com a especializada). 
• São definidos os recursos necessários {inclui máquinas, ferramentas e 
mão-de-obra.). 
• É registrado o centro de custo (contábil). 
• Recebe um código para fazer ligação com equipamento ou posto de ser­
viço, objetivando alimentar o histórico de equipamento e fornecer da­
dos para análise de falha. 
b) Planejamento dos Serviços 
O planejamento dos serviços é uma etapa importantíssima, independente 
do tamanho e da complexidade do serviço. Pode ser feito em um tempo muito 
curto (quando existe padrão definido pela própria repetição de serviços rotinei­
ros, ou demandar meses de trabalho de uma equipe - planejamento de uma 
parada ou revamp de unidade). 
Normalmente o planejamento execuca as seguintes atividades: 
b. l) Detalhamento do Serviço 
Nessa fase são definidas as principais tarefas que compõem o trabalho, os 
recursos necessários, e qual o tempo estimado para cada uma delas. 
Define-se também a dependência entre as tarefas. No exemplo, só é possí­
vel executar a tarefa 4 após executadas as tarefas 2 e 3. 
Exemplo: Revisão Geral de uma Bomba Centrífuga de Processo. (Veja 
exemplo na pág. 73.) 
O exemplo mostra um serviço relativamente simples. À medida que os ser­
viços vão ficando mais complexos aumenta a necessidade de maior detalha­
mento, também conhecido por microdetalhamento. 
b.2) Microdetalhamento 
No microdetalhamento são incluídas ferramentas, máquinas de elevação 
de carga e máquinas operatrizes, que podem se constituir em gargalos ou cami­
nhos críticos na cadeia da programação. Para que isso seja possível, deve-se ca-
Pl.ANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO 73 
Tarefa Descrição Dep. Recurso Ote. H 
1 Desenergizar, drenar e Operador 1 1 
liberar equipamento 
2 Soltar flanges e retirar 1 Mecânico 2 1 
tubulações auxiliares e 
desacoplar 
3 Retirar instrumentos 1 Instrum. 1 0,5 
4 Retirar bomba da base e 2,3 Mecânico 2 0,5 
levar para a oficina 
5 Lavar o equipamento, 4 Mecânico 2 2 
desmontar e inspecionar 
peças 
6 Pintar a base conforme 4 Pintor 1 3 
Recomendação de Inspeção 
7 Substituir peças, balancear e 5 Mecânico 2 3 
montar 
8 Levar equipamento para 6 Mecânico 2 2 
base e instalar 
9 Montar instrumentos 7 lnscrum. 1 0,5 
10 Testar e fazer relatório de 8 Mecânico 1 1 
manutenção 
Dep. = dependência. 
dascrar, no módulo correspondente do sistema (software), as máquinas, equi­
pamentos, ferramentas e dispositivos. Por exemplo: 
Supondo que temos somente uma mandrilhadora na oficina central da 
manutenção, que além de acender aos serviços do dia-a-dia atenderá também 
aos serviços de parada de uma determinada unidade, será necessário identificar 
os serviços que necessitarão dessa máquina, cadastrá-la no sistema e definir as 
prioridades para que o sistema programe adequadamente e as coisas aconteçam 
de forma ordenada. 
b.3) Orçamentação dos Serviços 
Normalmente os sistemas possuem um módulo de orçamentação e apro­
priação de custos. O usuário fornece as tabelas com os valores de custo de re-
74 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRAT~GICA 
cursos humanos, hora/máquina e materiais e o sistema fornece a orçamentação 
do serviço a partir do detalhamento, ou o custo do serviço a partir da apropria­
ção. 
O custo, além de ser utilizado na área contábil da empresa, realimenta o mó­
dulo de planejamento de serviço, ficando disponível para utilizações futuras. 
b.4) Facilitação de Serviços 
A Facilitação de Serviços é uma sistemática que visa aumentar a produtivi­
dade nos serviços de manutenção. Consiste na análise prévia do serviço a ser 
executado, fornecendo informações básicas aos executantes, de modo que eles 
não percam tempo indo e vindo do local de trabalho para buscar ferramentas, 
analisar desenhos ou consultar catálogos. Os principais pontos, previamente 
analisados são os seguintes: 
• Ferramentas necessárias, que não fazem parte da caixa de ferramentas do 
executante. Por exemplo, mesmo que um mecânico tenha um jogo de 
chaves-de-boca, dificilmente ele terá uma chave de 2.%,,, necessária para 
soltar parafusos de fixação dos pés de um motor elétrico. 
• Facilidades existentes no local do serviço. Caso seja necessária a instala­
ção de um painel elétrico de campo, que fará alimentação de uma bom­
ba para esgotamento de um tanque, a análise prévia fornecerá um croqui 
de onde e como deve ser "puxada" a ligação, evitando que o executante 
"descubra,, esses detalhes na hora do serviço. 
• Aspectos ligados à segurança - recomendações importantes, aos execu­
tantes, relacionadas com as condições do serviço. 
• Dados sobre o equipamento - informações sobre o produto, temperatu­
ra, pressão, vazão, entre outros. 
• Recomendações especiais. 
Várias dessas informações podem estar contidas em módulo específico do 
software, a pedido do usuário, para que sejam impressas no momento da entre­
ga do serviço ao executante. Entretanto outras informações vão depender de 
uma análise prévia pelo supervisor ou pelo facilitador. 
e) Programação dos Serviços 
A programação dos serviços é a etapa que define quais são os serviços no dia 
seguinte, em função das prioridades já definidas, data de recebimento da solici­
tação de serviços, recursos disponíveis (mão-de-obra, material, máquinas) e li­
beração pela produção. 
l'l..ANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇAO 
···-----·- l. 
1 
1 
Figura 4. 6 - A Importância da Fttcifitttçii.o de Serviços. 
75 
76 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
A programação dos serviços segue algumas regras já consagradas pelo uso, 
que são utilizadas tanto na programação feita manualmente como nos softwares-. 
• Prioridades - normalmente são definidos quatro tipos de prioridades 
para os serviços: 
1. Emergência (já estamos diante de uma situação de fato). 
2. Urgência (a situação indesejada está por acontecer). 
3. Normal Operacional. 
4. Normal Não Operacional. 
• Os serviços de maior prioridade são programados primeiro, seguidos 
pelos de prioridade imediatamente inferior, até os recursos disponíveis, 
naquela data, se esgotarem. 
• Data de recebimento da solicitaçãode serviços - dentro de uma mesma 
prioridade, o sistema programa primeiro as solicitações mais antigas. 
• Serviços com data marcada- é um artifício utilizado para que os serviços 
se iniciem em uma data determinada. Os serviços com data marcada 
têm prioridade sobre a antiguidade da solicitação. 
• Bloqueios-quando ocorre falta de material, falta de informação, falta de 
ferramentas, necessidade de serviço externo ou falta de liberação, o siste­
ma permite fazer um bloqueio para que a programação do serviço seja 
interrompida até que a causa do bloqueio seja resolvida. 
d) Gerenciamento da Execução dos Serviços 
O gerenciamento da execução dos serviços, do ponto de vista do planeja­
mento, está voltado para o seguinte: 
• Acompanhamento das causas de bloqueio de serviços. 
• Controle do back-log, que é a carteira de serviços da manutenção. Esse con­
trole contempla a carga de serviço global e por especialidade. Assim, o sistema 
deve informar, por exemplo, qual a carga de trabalho para a manutenção 
complementar, e dentro dela qual a carga para montador de andaime. Com 
isso é possível auxiliar no dimensionamento das equipes de manutenção. 
• Acompanhamento da execução no cocante ao cumprimento da progra­
mação, isto é, se os serviços programados estão sendo executados e, se 
não, por que. 
• Acompanhamento dos desvios em relação ao tempo de execução previs­
to. Caso haja desvios significativos, o tempo deve ser alterado para que o 
sistema continue programando o serviço. 
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO 77 
e} Registro dos Serviços e Recursos 
O registro dos serviços e recursos objetiva informar ao sistema: 
• Quais recursos foram utilizados (executantes), quantos homens/hora 
foram gastos no serviço e se o serviço foi concluído ou não. Esse proces­
so é conhecido como apropriação. 
• Que materiais foram aplicados. 
• Gastos com serviços de terceiros. 
j) Gerenciamento de Equipamentos 
Consiste em fornecer informações relevantes para o histórico dos equi­
pamentos. Como mencionado no "item a", o código incluído no sistema 
faz a ligação com o histórico do equipamento, permitindo a inserção desses 
dados. 
Do ponto de vista do planejamento, o detalhamento deve ser arquivado 
para utilização numa próxima programação. Do ponto de vista da especializa­
da, dados relativos ao serviço e dados para análise da falha devem ser registra­
dos. 
g) Administração da Carteira de Serviços 
Administrar a carteira de serviços da Manutenção significa fazer o acompa­
nhamento e análise visando ter: 
• Acompanhamento orçamentário - previsão X realização global, e sepa-
rado por especialidade, por área ou unidade operacional. 
• Cumprimento da programação pelas diversas áreas e especialidades 
• Tempos médios de execução de serviços. 
• Índices de atendimento incluindo demora entre solicitação e início dos 
serviços. 
• Back-log global, por especialidade e por área. 
• Composição da carteira de serviços - percentual por especialidade, per­
centual por prioridade, percentual por área, percentual por unidade, 
etc. 
• Índices de ocupação da mão-de-obra disponível. 
• Índices de bloqueio de programação separados por causa. 
78 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
h) Gerenciamento dos Padrões de Serviço 
Apesar de os serviços de manutenção apresentarem uma característica de 
diversidade muito grande, é possível e importante o estabelecimento de pa­
drões de manutenção. Ou seja, a manutenção em trocadores de calor tem uma 
seqüência conhecida, que pode ser colocada sob a forma de detalhamento de 
serviço, com recursos necessários e tempo previsto. Isso se torna um padrão 
que será a base das próximas programações. Além disso, os padrões podem in­
cluir detalhes e particularidades relativos aos equipamentos, que muitas vezes 
passam despercebidos nos detalhamentos feitos às pressas, ou criados nova­
mente a cada serviço. 
Outra aplicação do Gerenciamento dos Padrões de Serviço é a interligação 
com os programas de Preventiva e Preditiva, que na realidade dependem de 
Detalhamento-Padrão para sua execução. 
i) Gerenciamento dos Recursos 
O Gerenciamento dos Recursos é conseqüência do Registro de Recursos, 
abordado anteriormente. Dentre os recursos, a mão-de-obra é a que mais ne­
cessita de gerenciamento visando a otimização de sua aplicação. Desse modo, o 
planejamento deve ter uma visão global da distribuição da mão-de-obra por 
toda planta, com os quantitativos definidos por cada área de atuação. 
Deve estar informado também da indisponibilidade de mão-de-obra, por 
afastamentos médicos, férias, licenças e outros, de modo que a programação de 
serviços seja confiável. 
A disponibilidade de todas as máquinas cadastradas no sistema - máquinas 
operatrizes, máquinas de elevação de carga etc. - deve ser de conhecimento do 
planejamento pelos mesmos motivos. 
j) Administração de Estoques 
Em virtude da interface manutenção suprimento, os softwares disponíveis 
no mercado incorporam um módulo de Gestão de Estoques. Entretanto, 
como via de regra a informatização da área de suprimentos das empresas se deu 
antes da informatização da manutenção, existe uma tendência de cada qual 
permanecer com o seu software, e providenciar o desenvolvimento de interface, 
de modo que um sistema "converse" com o outro. 
A informação de estoque, o acompanhamento de compra e o recebimento 
de materiais são fundamentais para que o planejamento administre bem a car­
teira de serviços. 
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO 79 
4.4.3. Sistemas Informatizados para Manutenção 
Os primeiros sistemas informatizados para planejamento e controle da 
manutenção foram desenvolvidos pelas próprias empresas. Na época, somente 
grandes empresas podiam se dar ao luxo de pensar em um sistema informatiza­
do, somente elas possuíam grandes computadores e pessoal especializado em 
processamento de dados. Hoje, certamente, o desenvolvimento de software 
próprio, dentro da empresa, custa muito mais caro e leva muito mais tempo do 
que a aquisição de software no mercado. 
É possível encontrar no mercado uma ampla gama de softwares que aten­
dem desde a manutenção de uma pequena fábrica, que possua um quadro de 
20 pessoas, até sistemas bastante sofisticados para atender a grandes empresas. 
A variação de preço é proporcional à sofisticação do software. 
Aplicativos para gerenciamento da Manutenção, que foram desenvolvidos 
originalmente em plataforma de DOS, já estão convertidos para o ambiente do 
Windows. Além disso, os aplicativos apresentam a característica de "progra­
mas amigáveis" (friendly) - de fácil uso; têm recursos de multimídia - que per­
mite a utilização simultânea de imagem, sons, dados e gráficos; hipertextos -
sistema que permite ajuda (help) a partir de palavras-chave, ou acesso a dese­
nhos, tabelas e especificações a partir do clique do mouse sobre a palavra desta­
cada no texto. 
Esses recursos vêm permitindo uma integração tal que o executante pode 
consultar desenhos do equipamento, a partir de um terminal na oficina, en­
quanto executa a manutenção do equipamento. Do mesmo modo, as entradas 
de dados podem ser feitas durante a manutenção, digamos em tempo real, pelo 
próprio executante. Assim deve ser a oficina do presente. O futuro nos reserva, 
a curto prazo, modificações bem maiores. 
A tendência moderna é que toda a empresa esteja interligada e os dados de 
uma área sejam facilmente acessados por qualquer das outras áreas. A grande 
maioria dos dados da organização é de domínio público - dentro da empresa -
e está disponível para consulta através da rede de computadores. Em última 
análise, busca-se desenvolver uma base de dados comum para toda a empresa. 
É por isso que, ao se pesquisar no mercado um software para manutenção, de­
ve-se levar em conta que, atualmente: 
• O sistema deve ter uma interface para Windows (versão mais atual). 
• O sistema deve estar apto para rodar com qualquer tipo de rede em uso. 
• O fornecedor deve garantir a integração com outros sistemas emuso. 
80 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATt.GICA 
• O acesso às info rmações dos softwares de manutenção (CMMS) deve ser o 
mais abrangente possível, permitindo que o usuário o faça através de 
rede local (LAN), Inrranet ou Inrerner. 
'~-1---~ :::. ~ • ~I 
SERVIDOR 1 
1--~~~ª-1--~~-fETHERNE 
Figura 4.7. 
A Tabela 4 .1 fornece, a rírulo de informação, alguns softwares disponíveis, 
atualmente, no mercado nacional. 
As Figuras 4.8, 4.9, 4 .10 e 4.11 apresentam algu mas telas de softwares. 
4.4.3.l. Avaliação de Sistemas Mecanizados
36 
A compra de um software de manutenção é uma decisão importante, a par­
tir da qual surgirá uma série de modificações na rotina estabelecida, e uma série 
de expectativas na mudança de patamar do controle, p lanejamento, enfim, do 
gerenciamento da manutenção. Isso envolve um investi mento inicial, uma 
alocação de recursos internos para implancação do sistema e por isso mesmo 
tem que ser uma aquisição muito bem-feita. 
De modo a auxiliar a comparação entre os softwares disponíveis no merca­
do, transcrevemos integralmente os critérios de avaliação de sistemas mecani­
zados desenvolvidos pelo Eng. Gilberto Antônio Adamarri, da Petrobras.
36 
Os critérios se aplicam a sistemas de gerenciamen to - planejamento e con­
trole da manutenção no dia-a-dia. 
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO 81 
Tabela 4.1 
Nome Comercial do Software Empresa 
AMOS-D Soectec/Moerbeck 
ARTEMIS D&ISI 
AVANTIS-PRO MARCAM SOLUTIONS 
CHAMPS Thornix Informática 
CMC PTC 
COMACDELTA SetUp 
COMPASS Boone and Moore 
COSWIN Siveco (Protam) 
ENGEMAN Chips Informática 
GERCOM Comouscience 
LSMAESTRO Logical Soft Informática Leda. 
MACACTIVE SAM-Sise. de Automação da 
Manutenção 
MAIN SERVER Engequal 
MANTEC Semaoi Sistemas 
MÁXIMO PSDI 
MMS Inter-Unde Engenharia Química 
MP2 ENTERPRISE DataStream Svstems Inc. 
MS2000 MicroMains Corp. 
OOPS Falcon Svstems 
PLACOM Micro Consult 
PROTEUS Eagle T echnology Inc. 
SIAM MR Bachelanv Adm. e Informática 
SIEM M&F Consultoria e Proietos 
SIGMA Petrobras 
SIM Astrein Informática 
SMI SPES Engenharia de Sistemas 
TEROMAN Promon Engenharia/SD Scicon 
TMA-CMMS TMA Svstems 
ULTIMAINT Pearl Comouter Svstems Inc. 
82 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO EST RATtGICA 
Modõ!o 
ll~d.!Sn 
lliilldeP~ j4~1 
J~U-Nl-D-·U-N-IDAC- ·~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ jai ·DEPOSITO f t 
joo1 · EQUIPAM 1 , , • . • .,. • ~ .'" .. 0 
jai · EMF'JlESA is'1iir:.st'P.0.~~.;:,.~~ .• .X ..:;;;;;:.__..,__ 
Figura 4.8 - Cortesia ENGEMAN- Chips Informática. 
002 · OFONA MECANICA 
.......... .... _____ _ _ 
~ ... ,_, ... m:::IS!JI ··- .. 
-- -···--·-~ .. ····- ~ 
• • ...... ·-· Q .. . . ... ... ....._.... 
Figura 4.9 - Cortesia ENGEMAN - Chips Informática. 
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO 83 
EOUIPAMENTO X""" 
03/0211999 
04/02/1999 40.00 • 
.. . ···- ··-····· . -~··· 
103.682 
93-682 tt-.. -.. -... -.. -.• ~,-.. -.. -... -.. -.. -.. -.. -.. -... -.. -.. -.. ~, .-.. -.. -.. -.. -.. -... -.. -.-.. -.. -.. -... ~,.-.. -.. -.. -.. -. ~-'-·-·-··--· .. -! .. ; 
11• ~JiS~;;i:~I 
_J 
, · 
04Al2/1999 11Al2/1999 18Al2/1999 25Al211 J 
-Próxima M..-.Aenção 1 
'.:J 1 
-- Tendência 
Figura 4. 1 O - Cortesia ENGEMAN- Chips Informática. 
'J.lO!rYo de Mo;o do O S. Obngol6rio se P,,,lodo (hoi .. } · - ·· 
T-cleExecuçO>Real·PreYislb>w f-o h• f---"'24 h1 
Inicio de SeMço · Oolb Prog:-.d• >• [---"'24 hse tem esta postura sem, no mí­
nimo, conhecer os indicadores empresariais relatados; este é, apenas, o primei­
ro passo para se ter uma gestão estratégica empresarial. 
Esta visão vale para todo tipo de organização e permeia todos os setores, 
como o nuclear, petroquímica, siderúrgico, elétrico, telecomunicações, papel, 
celulose, manufaturas, os diversos tipos de transporte, construção civil, hospi­
talar, entre outros. 
Mais do que ter conhecimento de tudo isto, é preciso implementar os ca­
minhos estratégicos com rapidez. Seja você um agente desta implementação, 
um agente de mudança, antes que alguém tome o seu lugar e implemente estes 
caminhos tão necessários e urgentes. 
É para esta reflexão que estamos chamando a sua atenção. 
O sucesso da função manutenção, da sua organização e a sua emprega­
bilidade passam por esta rota! 
ALAN KARDEC Pinto e Júlio de Aquino NASCIF Xavier 
APRESENTAÇÃO 
A demanda por petróleo e seus derivados é crescente na sociedade brasilei­
ra. Esse crescimento, já antevisto anos atrás, levou a Petrobras, consciente de 
seu papel junto à sociedade, a ampliar sua capacidade de produção, refino e 
cransferência de petróleo. 
O crescimento e a automação das unidades, co m a conseqüente complexi­
dade advinda, destacaram ainda mais o papel da atividade de manutenção de 
equipamentos e instalações, não só como um requisito para preservar o seu pa­
trimônio e conti nuidade operacional, mas também como um meio para o al­
cance de metas e resultados operacionais. 
A disseminação do conhecimento adquirido pelos profissionais da Com­
panhia é uma das metas do Serviço de Recursos Humanos da Petrobras. Para 
isso, vem sendo desenvolvido o Programa de Ed itoração de Livros Didáticos 
que visa prover meios para que os empregados possam multiplicar seus conhe­
cimentos através da produção de um livro. 
É portanto com satisfação que a Petrobras patrocina o livro "Manutenção 
- Função Estratégica", de autoria dos Engen heiros Alan Kardec Pinto e Júlio 
de Aquino Nascif Xavier, que consolida a experi ência desses profissionais na 
atividade de manutenção, deixando para seus co legas e comunidade técnica 
um padrão de referência a ser seguido. 
SUMÁRIO 
CAPÍTULO 1 - EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO .......................... 3 
1.1. INTRODUÇÃO.............................................................................. 3 
1.2. HISTÓRICO DE MANUTENÇÃO ............................................... 3 
1.3. A INTERAÇÃO ENTRE AS FASES................................................ 5 
CAPÍTULO 2 - GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO...... 9 
2.1. INTRODUÇÃO.............................................................................. 9 
2.2. MANUTENÇÃO ESTRATÉGICA................................................. 11 
2.3. PRODUTO DA MANUTENÇÃO.................................................. 20 
2.4. CONCEITO MODERNO DE MANUTENÇÃO.......................... 21 
2.5. PAPEL DA MANUTENÇÃO NO SISTEMA DA 
QUALIDADE DA ORGANIZAÇÃO............................................. 29 
2.6. TERCEIRIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO...................................... 31 
2.7. FA~fORES ADICIONAIS................................................................ 31 
2.8. POLfTICA E DIRETRIZES DA MANUTENÇÃO........................ 32 
2.9. CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................... 34 
CAPÍTULO 3 - TIPOS DE MANUTENÇÃO...................................... 35 
3.1. INTRODUÇÃO.............................................................................. 35 
3.2. MANUTENÇÃO CORRETIVA..................................................... 36 
3.3. MANUTENÇÃO PREVENTIVA.................................................... 39 
3.4. MANUTENÇÃO PREDITIVA ....................................................... 41 
3.5. MANUTENÇÃO DETECTIVA...................................................... 44 
3.6. ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO............................................ 46 
3.7. COMPARAÇÃO DE CUSTOS....................................................... 48 
3.8. PRÁTICAS DE MANUTENÇÃO - EVOLUÇÃO E 
TENDtNCIAS ........ ... .............................. ... ... ..... ............... ........ ..... 49 
XVI MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
3.9. CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................... 53 
CAPÍTULO 4 - PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA 
MANUTENÇÃO......................................................... 55 
4.1. INTRODUÇÃO/RECURSOS HUMANOS................................... 55 
4.2. cus~ros ................... ....................... .... ..... ... ... ...... .............. ..... ........ 56 
4.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA MANUTENÇÃO......... 62 
4.4. SISTEMAS DE CONTROLE DA MANUTENÇÃO...................... 68 
CAPÍTULO 5 - MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA 
AUMENTO DA CONFIABILIDADE........................ 95 
5.1. INTRODUÇÃO - CONFIABILIDADE, MANUTENIBILIDADE 
E DISPONIBILIDADE................................................................... 95 
5.2. PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE AUMENTO DA 
CONFIABILIDADE........................................................................ I 11 
CAPÍTULO 6- QUALIDADE NA MANUTENÇÃO.......................... 143 
6.1. INTRODUÇÃO.............................................................................. 143 
6.2. O PAPEL DA MANUTENÇÃO NO SISTEMA 
DE QUALIDADE........................................................................... 144 
6.3. FATORES CULTURAIS E GERENCIAIS...................................... 147 
6.4. OS DEZ PRINCÍPIOS BÁSICOS DA QUALIDADE..................... 149 
6.S. INFLU~NCIAS DO PROCESSO NA RELAÇÃO EMPRESA -
SINDICATO................................................................................... 159 
6.6. FATORES IMPLEMENTADORES DA QUALIDADE................. 161 
6.7. FATORES RESTRITIVOS À QUALIDADE.................................. 163 
6.8. O PROGRAMA 5S........................................................................... 163 
6.9. A ISO 9000 NA MANUTENÇÃO.................................................. 163 
6.10. CONSIDERAÇÕES....................................................................... 170 
CAPÍTULO 7 - PRÁTICAS BÁSICAS DA MANUTENÇÃO 
MODERNA................................................................. 173 
7.1. INTRODUÇÃO.............................................................................. 173 
7.2. O PROGRAMA 5S.... .... .. ........ .... ... .. . ... . .. .. ... ....... .... ... ............ ...... . ... 173 
7.3. TPM - MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TOTAL 
PRODUCTIVE MAINTENANCE)................................................ 180 
SUMÁRIO XVII 
7.4. POLIVAL~NCIA OU MULTIESPECIALIZAÇÃO........................ 188 
CAPÍTULO 8 - TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS NA 
MANUTENÇÃO . ..... ................................... ... ... ....... ... 193 
8.1. INTRODUÇÃO .............................................................................. 193 
8.2. CONCEITOS BÁSICOS................................................................. 194 
8.3. CONTRATAÇÃO NA INDÚSTRIA BRASILEIRA....................... 196 
8.4. TEND~NCIAS DA TERCEIRIZAÇÃO.......................................... 200 
8.5. FORMAS DE CONTRATAÇÃO.................................................... 200 
8.6. ASPECTOS LEGAIS . ........ ....... ....... ... ......... ... ... .. .......... ..... ... ... . ... ... . 211 
8.7. A QUESTÃO DA SEGURANÇA.................................................... 214 
8.8. ESTRUTURA CONTRATUAL....................................................... 216 
8.9. CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................... 218 
CAPÍTULO 9-TÉCNICAS PREDITIVAS.......................................... 219 
9.1. INTRODUÇÃO.............................................................................. 219 
9.2. MONITORAÇÃO SUBJETIVA...................................................... 220 
9.3. MONITORAÇÃO OBJETIVA........................................................ 221 
9.4. MONITORAÇÃO CONTÍNUA.....................................................ensaios não destrutivos e materiais). 
• Operação ou Produção. 
A coordenação do grupo deve ser exercida por um gerente da área de pro­
dução ou manutenção ou pelo superintendente das duas áreas. 
O sistema de planejamento de paradas deve, preferencialmente, ser capaz 
de interagir com outros sistemas existentes na empresa, como softwares da área 
de suprimento, por exemplo. 
Dentre as várias atividades do planejamento de uma parada de manuten­
ção, listamos, a seguir, as mais significativas: 
1. Cronograma Geral de Paradas de Unidades da Planta. 
2. Cronograma Específico de Parada de uma determinada Unidade Ope­
racional. 
3. Constituição do Grupo de Paradas, que terá, entre outras, as seguintes 
atribuições: 
3.1. Relacionar, analisar e definir os serviços da parada. 
3.2. Discutir as interfaces existentes em nível local, na empresa e com 
terceiros. 
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO 87 
3.3. Definir a filosofia da parada - tempo mínimo, custo mínimo ou 
os dois. 
3.4. Definir estratégias globais que incluem aspectos de compras, con-
tratação, regime de trabalho etc. 
4. Delineamento dos Serviços de Parada. 
5. Programação. 
6. Emissão de Ordens de Serviço (ou Ordens de Trabalho). 
7. Determinação do Caminho Crítico. 
8. Nivelamento de Recursos. 
9. Projeto de Facilidades de Manutenção e dispositivos para melhoria da 
manutenibilidade e melhoria da segurança geral na Parada. 
1 O. Contratação de Pessoal Externo. 
11. Compra de Material. 
12. Preparativos Preliminares- incluem preparação da área, montagem de 
dispositivos, preparação de rotas de fuga {quando necessária), constru­
ção de acessos alternativos, montagem de andaimes, montagem de pai­
néis elétricos para ligação de máquinas de solda, montagem de contai­
ners na área etc. 
13. Acompanhamento dos Servicos. 
14. Atualização das Tarefas Programadas e Inclusão de Novos Serviços. 
15. Apropriação e lançamento no programa. 
16. Catalogação das recomendações de inspeção. 
17. Registro fotográfico e documental das condições dos equipamentos 
(relatórios técnicos). 
18. Acompanhamento dos testes finais. 
19. Acompanhamento da partida da unidade. 
20. Avaliação da parada e emissão de relatórios técnicos e gerenciais. 
Em virtude do grande número de tarefas e variedade de recursos, duas fer­
ramentas são fundamentais no planejamento e programação de paradas de ma­
nutenção: O Pert-CPM e o Nivelamento de Recursos. Após as definições, 
toda a estrutura da empresa aguarda que o planejamento emita o cronograma, 
segundo o qual a parada irá se desenvolver. 
O PERT-Program Evaluation and ReviewTechnique ou Técnica de Ava­
liação e Revisão de Programa, encomendado pela NASA à Booz Allen and Ha­
milton, foi usado pela primeira ve:1. em 1958 pela Marinha Americana no pro-
p l . 37 
grama o ans. 
88 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATl!GICA 
Paralelamente a Dupont desenvolvia o método conhecido por CPM - Cri­
ticai Path Method ou Método do Caminho Crítico, para controle de suas ati­
vidades de Manutenção. 
37 
Pela metodologia do PERT, todo e qualquer empreendimento deve ter 
uma seqüência ótima de suas atividades, de tal modo que permita um perfeito en­
trosamento entre o controle e a execução. Segundo B. W. Niebel,
38 
PERT pode 
ser definido como "um prognóstico do método de planejamento e controle 
que mostra, graficamente, o melhor caminho para se alcançar um objetivo pre­
determinado geralmente em termos de tempo". Isso é mostrado por um dia­
grama de flechas que mostra a seqüência de atividades e a interdependência en­
tre elas. Tanto o PERT como o CPM chegam ao mesmo resultado, apesar da mo­
tivação filosófica inicial ser diferente, ou seja, no PERT pergunta-se "em quanto 
tempo fica pronta a tarefa X?", enquanto no CPM, por ser característica da ma­
nutenção o acerto com a produção de um período para os serviços, e esse perío­
do sempre ser o mínimo possível, o objetivo é realizar o serviço dentro do prazo 
estabelecido. 
A representação do diagrama pode obedecer a dois sistemas: o americano e 
o francês. No sistema americano as tarefas são representadas por flechas e os 
eventos por círculos enquanto no francês as tarefas são representadas por uma 
figura geométrica, normalmente um quadrado, e as relações de seqüência entre 
as mesmas por flechas. 
Onde: 
A, B = atividades ou tarefas. 
ta, tb =duração (tempo necessário para execução da tarefa). 
Nivelamento de Recursos pode ser caracterizado como a busca pela uti­
lização dos recursos de maneira mais constante possível ao longo dos serviços 
de uma parada ou de um projeto. Se o planejamento da manutenção previr 
recursos para atender o pico de serviços, haverá mão-de-obra ociosa na maior 
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO 89 
parte do tempo de duração da parada. De outro modo, se a previsão de recur­
sos for para a situação de menor demanda de mão-de-obra, nos demais dias 
será necessário contratar ou conseguir por empréstimo mão-de-obra para reali­
zação da parada. O nivelamento é feito com base no método do caminho crí­
tico. 
Existem vários softwares que fazem nivelamento de recursos e planejamen­
to de grandes serviços, normalmente conhecidos como softwares de gerencia­
mento de projetos. A Tabela 4.2 mostra alguns dos softwares disponíveis no 
mercado. Convém frisar que, atualmente, o software mais utilizado é o Micro­
soft Project ou MS Project. 
4.4.4. Manutenibilidade 
Manutenibilidade ou Mantenabilidade (do inglês Maintenability) é a carac­
terística de um equipamento ou conjunto de equipamentos que permite, em 
maior ou menor grau de facilidade, a execução dos serviços de manutenção. 
Alguns princípios podem ser considerados como fundamentais em busca 
da melhoria da manutenibilidade: 
a) A manutenibilidade deve sempre estar associada aos seguintes conceitos 
fundamentais: qualidade, segurança, custos, tempo: 
• qualidade do serviço a ser executado (e entregue); 
• segurança do pessoal que executa o serviço e da instalação; 
• custos envolvidos, incluindo perdas de produção; 
• tempo ou indisponibilidade do equipamento. 
b) A manutenibilidade será melhor se os seguintes critérios relacionados à 
área de suprimentos forem adotados: 
• intercambiabilidade; 
• padronização de sobressalentes; 
• padronização de equipamentos na planta. 
e) Sistemas de detecção e indicação de desgaste, condições anormais ou 
falhas (monitoramento) fazem parte da melhoria da manutenibilidade 
da planta, pois permitem atuação orientada do pessoal de manuten­
ção. 
d) A manutenibilidade será tanto maior quanto mais sejam adotadas técni­
cas comuns, clássicas ou de domínio geral, que não exijam habilidades 
especiais do pessoal da manutenção. 
90 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATl!GICA 
Tabela 4.2 
Softwares para Gerenciamento de Projetos 
Nome Comercial do Software Empresa 
EasyTrack PC lnternational 
Finest Hour Primavera Systems lnc. 
Microsoft Project Microsoft Corporation 
MSPW Petrobras 
Multiproject Technisoft 
Open Plan Welcom Software Technology 
Optima 1100 U nisys lnformation Systems 
P/X Project Software & Development Inc. 
Pert+ Professional Applications 
Prestige Lucas Management Systems 
Primavera Project Planner Primavera Systems lnc. 
Project Schedule Network Scitor Corporation 
Project Visibility System General Electric Informaàon Serv. Co. 
Super Project Computer Associares lntern. Inc. 
Tack 50 T&B Computing lnc. 
Time Line Symantec Corporation 
Viewpoint Computer Aided Management 
Vue National lnformation Systems lnc. 
e) Os equipamentos devem apresentar facilidade de montagem e desmon­
tagem, incluindo: 
• utilização de ferramentas universais (não especiais); 
• acesso (escadas, passarelas, bocas de visita, portas de inspeção, espaço 
suficiente para fazer regulagens ou colocar ferramentas). Este é o item 
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO 91 
menos observado no projeto e que mais problemas causa à manuten­
ção; 
• fácil retirada e colocação de subconjuntos, instrumentos ou acessórios 
que exijam manutenção,aferição ou inspeção com freqüência elevada; 
• paus de carga, turcos, macaquinhos e dispositivos que permitam movi­
mentação de peças ou componentes de maior peso, principalmente em 
locais onde o acesso de máquinas de elevação de carga é prejudicado; 
• simplicidade de projeto evitando regulagens e verificações complexas 
após desmontagem; 
• alternativas para que a atuação do pessoal de manutenção seja feita 
em local seguro e longe de exposição de ambiente agressivo. 
f) As informações relativas à manutenção devem ser claras, concisas e de fá­
cil compreensão. Tais informações devem permitir: 
• treinamento do pessoal; 
• estabelecimento de política de manutenção; 
• estabelecimento de padrões simplificados de manutenção; 
• inserção de dados, desenhos e diagramas em computador (solicitar ao 
fabricante entrega dos dados em meio magnético ou CD-ROM). 
A inclusão do item Manutenibilidade neste capítulo deve-se ao seguintes 
fatores: 
• Nem sempre todas as etapas descritas anteriormente são observadas no 
projeto, fabricação e montagem de uma instalação. 
• Sempre é possível melhorar a manutenibilidade de uma instalação. 
• As melhorias podem surgir das dificuldades encontradas pelo pessoal da 
manutenção ou pela análise dos serviços pelo planejamento. 
• O ganho que se obtém com melhorias de manutenibilidade durante pa­
radas de manutenção é significativo. 
• O planejamento da manutenção e a engenharia de manutenção devem 
ter constante preocupação com a melhoria da manutenibilidade. 
Ver mais sobre manutenibilidade no Capítulo 5. 
4.4.5. A Atuação do Planejamento 
O diagrama a seguir, Figura 4.12, representa a atuação do planejamento 
de um modo global. A coluna da esquerda apresenta os insumos, dentre os 
92 
MANUTENIBILIDAOE 
MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGIA 
Cumprimento 
do Prazo 
Serviço 
Executado 
Redução 
de Prazo 
Figura 4.12 -Atuação do Planejamento - GeraL.
15 
quais está a manutenibilidade. Todos os insumos a tuam sob re a metodolo­
gia, ou seja, "como fazer" . Observar que enquanto o microp lanejam ento está 
direcionado para o cumprimento dos prazos, o macroplanejamento deve vi­
sar a redução dos prazos, daí estar a manutenib ili dade ligada diretam ente a 
esse processo. 
Do ponto de vista específico, o planejamento atua conforme mostra o dia­
grama a seguir, Figura 4 .13. Se o planejamento aruar somente como indicado 
na coluna do meio, apenas manterá o patamar onde se encontra. Entretanto, se 
incorporar as ações indicadas na coluna à direita - estratégias e manutenibili­
dade -, estará tendo uma aruação proativa, buscando a melhoria, a mudança 
de patamar. 
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO 
INSTRUMENTOS 
RELAÇÃO OE SERVIÇOS ~ ' 1 
SISTEMÁTICA DE ~ 1 
PROGRAMAÇÃO 
FERRAMENTAS OE ~ 1 
CONTROLE 
ÁREAS OE AÇÃO 
PLANEJAMENTO 
PROGRAMAÇÃO 
CONTROLE 
MANUTIHÇÃO 
DO 
PATAMAR 
ÁREAS OE AÇÃO 
Atua!ião do Planejamento 
ESTRATÉGIAS 
MANUTENIBIUDAOE 
PATAMAR 
Figura 4. 13 -Atuação Específica do Planejamento. 
45 
93 
Ao planejamenco, principalmence de paradas, cabe analisa r a melhor ma­
neira de execucar o serviço . Desse modo, soluções que melho rem a manuceni­
bilidade e comem a execução dos serviços mais fácil, mais rápida e mais segura 
devem ser uma preocupação da função planejamenco. 
MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA 
AUMENTO DA CONFIABILIDADE 
5.1. INTRODUÇÃO - CONFIABILIDADE, 
MANUTENIBILIDADE E DISPONIBILIDADE 
Confiabi/idade, Manutenibilidade e Disponibilidade são palavras que fazem 
parte do cotidiano da manutenção. Se analisarmos a conceituação moderna de 
Manutenção, verificamos que a Missão da Manutenção é "Garantir a Disponi­
bilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um 
processo de produção ou de serviço com Confiabilidade, segurança, preserva­
ção do meio ambiente e custo adequado. 
Antes de apresentarmos as principais ferramentas para o aumento da confiabi­
lidade, é importante conceituarmos e caracterizarmos cada um desses termos. 
5.1.1. Confiabilidade 
O termo confiabilidade na Manutenção, do inglês Reliability, teve origem 
nas análises de falha em equipamentos eletrônicos para uso militar, durante a 
década de 50, nos Estados Unidos. 
Em 1960, foi criado pela Federal Aviation Administration um grupo para 
estudo e desenvolvimento de um programa de confiabilidade para a indústria 
aeronáutica. Das várias conclusões a que o grupo chegou, duas delas provoca­
ram uma reorientação nos procedimentos até então em vigor: 
96 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
• Se um item não possui um modo predominante e característico de falha, 
revisões programadas afetam muito pouco o nível de confiabilidade. 
• Para muitos itens, a prática da manutenção preventiva não é eficaz. 
Desde que, atualmente, o emprego da palavra confiabilidade tem sido muito 
grande na indústria, de um modo geral, é importante que seja bem caracteriza­
da. 
CONFIABILIDADE é a probabilidade que um item possa desempenhar sua 
função requerida, por um intervalo de tempo estabelecido, sob condições 
definidas de uso. 
A confiabilidade de um equipamento ou produto pode ser expressa pela se­
guinte expressão, segundo a distribuição exponencial (taxa de falhas constan­
te): 
1 R( t) = e ->.r 1 
Onde: 
R(t) = confiabilidade a qualquer tempo t. 
e= base dos logaritmos neperianos (e!!: 2,303). 
À= taxa de falhas (número total de falhas por período de operação). Ver 5.1.1.6. 
t =tempo previsto de operação. 
Os quatro conceitos, destacados na definição de confiabilidade acima, po­
dem ser mais bem caracterizados como se segue. 
5.1.1.1. Probabilidade 
É um conceito da estatística e pode ser definida como: 
Relação entre o número de casos favoráveis e o número de casos possíveis, ou seja. 
Número de casos favoráveis/número de casos possíveis~ 1 
Para um intervalo de tempo t. Ou seja, a probabilidade é expressa, quanti­
tativamente, entre O e 1. 
A probabilidade igual a 1 exprime a certeza de que um evento ocorrerá. 
A probabilidade igual a O exprime a certeza de que um evento não ocorrerá. 
MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE 97 
POR SER UMA PROBABILIDADE, A CONFIABILIDADE É UMA MEDIDA 
NUMÉRICA QUE VARIA ENTRE O E 1 (ou O e 100%). 
Praticamente, considera-se que a confiabilidade é a probabilidade estatísti­
ca de não ocorrer falha, de um determinado tipo, para uma certa missão, com 
um dado nível de confiança. 
5.1.1.2. Função Requerida 
É o limite de admissibilidade abaixo do qual a função não é mais satisfató­
ria. É o mesmo que cumprir a missão, realizar o serviço esperado. 
5.1.1.3. Condições Definidas de Uso 
São as condições operacionais às quais o equipamento está submetido. O 
mesmo equipamento submetido a duas condições diferentes apresentará con­
fiabilidade diferente. 
Diferenças de temperatura, presença de poeira no ambiente, impurezas no 
produto e uma série de outros fatores influenciam sobremaneira a confiabili­
dade de equipamentos e nem sempre são levados em consideração quando são 
feitas comparações com indicadores de equipamentos instalados em outras 
plantas ou outros locais. 
5.1.1.4. Intervalo de Tempo 
O período de tempo definido e medido é fundamental, desde que a confia­
bilidade varia com o tempo. 
Um exemplo bastante intuitivo pode ser considerado para os carros de 
Fórmula-1. Suponha que o tempo da prova seja alterado de 2 horas para 4 ho­
ras. É de se esperar que a confiabilidade dos carros caia drasticamente. 
5.1.1.5. Desempenho e Falha 
Todo equipamento é projec:ado segundo uma especificação. Ou seja, todo 
equipamento é projetado segundo a função básica que irá desempenhar. 
Normalmente o desempenho de um equipamento pode ser classificado 
como: 
Desempenho Inerente é o desempenho que o equipamento é capaz de fornecer. 
Desempenho Requerido é o desempenho que queremos obter do equipa­
mento. 
98 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRAT J:GICA 
A Manucenção é capaz de rescaurar-se o desempenho inerence do equipa­
menco. Se o desempenhodo equipamenco não é o desejado, ou se reduz a ex­
peccaciva ou se incrod uzem modificações. 
Ainda é muico comum enconcrar-se alguém, encrc o pessoal da manucenção, 
cencando obcer um d esempenho dos equipamencos diference do desempenho 
inerence, à cusca de revisões, modificações de folgas, melhorias de acabamenco 
incerno e ou eras soluções "qu ixocescas" que de nada adiancam e consomem enor­
mes recursos. Faz-se miscer que a manucenção con heça o desempenho d os equi­
pamencos e seja inclusive capaz de indicar quais modificações serão necessárias se 
o desempenho desejado não é mais o incrence ao equipamenco. 
Quando um equipamenco não apresenca o desempenho previsto, usamos o 
termo falha para id enrificar essa situação . 
A falha pode represencar: 
• lncerrupção da produção. 
• Operação em regime instável. 
• Queda na quancidade produzida. 
• Decerioração ou perda da qualidade do produco. 
• Perda da função de comando ou proceção. 
Figura 5.1 - Baixa Confiabifidade. 
MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE 99 
Falha pode ser definida como a cessação da função de um item ou incapacidade 
de satisfazer a um padrão de desempenho previsto. 
Quanto maior o número de falhas menor a confiabilidade de um item, 
para as condições estabelecidas a priori. 
Quanto maior a confiabilidade, melhores os resultados para o cliente ou 
usuário. Entretanto, a confiabilidade só começa a ter sentido quando o lado fi­
nanceiro está em questão. 
As curvas abaixo, Figura 5.2, expressam os custos de manutenção e de pro­
dução como função da confiabilidade. 
Confiabiliade 
Custo de 
Manutenção 
5.1.1.6. Taxa de Falhas 
Figura 5.2. 
Confiabiliade 
100% ·-·-·-·--·--·-
Custo de 
Produção 
A Figura 5.3 apresenta uma curva característica típica da vida de um pro­
duto, equipamento ou sistema. Veja também item 5.2.2.4.3. A curva expressa 
C/) 
 
"O 
~ 
i! 
_.,--------1----------------------------...... ----------~ Tempo Mortalidade 
Infantil 
Vida Útil Envelhecimento 
Figura 5.3 - Curva Característi.ca da Vida de Equipamentos {Curva da Banheira). 
100 MANUTENÇÃO-FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
a taxa de falhas (número de falhas por unidade de tempo) em função do tempo 
(vida). 
A curva mostrada é também conhecida como curva da banheira, pelo seu 
formato. É válida para uma série de componentes elétricos, mecânicos e siste­
mas, sendo determinada a partir de estudos estatísticos. 
Tem três períodos distintos (ver também Anexo 1): 
Mortalidade Infantil - Há grande incidência de falhas causadas por com­
ponentes com defeitos de fabricação ou deficiências de projeto. Essas falhas 
também podem ser oriundas de problemas de instalação. 
Vida Útil - A taxa de falhas é sensivelmente menor e relativamente cons­
tante ao longo do tempo. A ocorrência de falhas decorre de fatores menos con­
troláveis, como fadiga ou corrosão acelerada fruto de interações dos materiais 
com o meio. Assim, sua previsão é mais difícil. 
Envelhecimento ou Degradação - Há um aumento na taxa de falhas de­
corrente do desgaste natural, que será tanto maior quanto mais passar o tempo. 
Esta curva foi considerada, por muito tempo, como um padrão para o 
comportamento de equipamentos e sistemas, mas a partir do estudo de confia­
bilidade elaborado pela United Airlines-ver Figura 5.9- e da possibilidade de 
uma boa atuação nas fases que antecedem a entrada em operação dos equipa­
mentos não deve ser considerada como tal. 
Do ponto de vista de manutenção, deve ser considerado que a taxa de mor­
talidade infantil será tanto maior quanto pior for o trabalho desenvolvido nas 
fases que antecedem a entrada em operação de qualquer equipamento ou siste­
ma. Normalmente a manutenção arca com todo o ônus do trabalho malfeito 
nas etapas anteriores mas, independente disso, as conseqüências se traduzirão 
em baixa confiabilidade e lucros cessantes para a planta. 
A Tabela 5.1, a seguir, enumera as etapas usuais entre a especificação e a 
entrada em operação de equipamentos e sistemas. A experiência indica que, 
quanto maior a participação do pessoal de manutenção nessas fases, menor a 
chance de problemas de mortalidade infantil. A experiência acumulada pela 
equipe de manutenção é uma ajuda sensível e valiosa. 
Apesar de esse procedimento parecer óbvio, em muitas empresas essas eta­
pas são desenvolvidas por departamentos diferentes e estanques que não inte­
ragem com outros departamentos como produção/operação e manutenção. 
Desse modo não são colhidas opiniões que melhorariam sensivelmente a con­
fiabilidade final do sistema ou da planta. 
Mi!TODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE 101 
Tabela 5.1 
Participação da Manutenção nas Fases que Antecedem à Operação 
Fases O que a Manutenção Deve Fazer 
Especificação e Projeto Básico Opinar 
Colocação da Compra Parecer Baseado na Experiência 
Análise de Propostas Parecer Técnico 
Projeto da Instalação Parecer 
Fabricação, Testes e Ensaios Acompanhar 
Transporte e Armazenamento Orientar 
Instalação e Testes Acompanhar 
Operação Rotina 
A Taxa de Falhas (Ã.) é definida como: 
Número de falhas 
Â,-~~~~~~~~~~~~~~~~~-
N úmero total de horas de o eração da unidade 
Outra forma de calcular a taxa de falhas é considerar o número de unidades 
testadas multiplicado pelo número total de horas de teste. Esta forma de cálcu­
lo é utilizada pelos fabricantes de componentes: 
Número de falhas 
Â.=~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 
(unidades testadas) X (número de horas de teste) 
5.1.2. Disponibilidade 
Disponibilidade, do inglês Availability, pode ser conceituada numa primeira 
abordagem como sendo o tempo em que o equipamento, sistema ou instalação 
está disponível para operar ou em condições de produzir. 
Para melhor caracterizar disponibilidade, que é o principal objetivo da ma­
nutenção, é importante conceituar algumas variáveis importantes: 
102 MANUTENÇAO- FUNÇÃO ESTRATfGICA 
Tempo total É o tempo rotai que o equipamento poderia 
fica r d isponível para operação 
T empo de funcionam ento É a parcela do tempo total em que a instalação 
ou equipamento estava em funcionamento 
Tempo de não É a parcela do tempo roca! em que a instalação, 
funcionamento embora disponível não foi utilizada pela 
produção e ficou parada (não funcionou) 
Isso pode ser representado da seguinte forma, em um dado período de 
tempo: 
TEMPO TOTAL 
TEMPO DISPONÍVEL PARA PRODUÇÃO - T TEMPO EM 
MANUTENÇÃO - r 
TEMPO OE TEMPO DE NÃO Em reparo 
FUNCIONAMENTO FUNCIONAMENTO 
Ao longo do tempo total reremos, então, tempos disponíveis para a produ­
ção (T) e tempos em que o equipamento está em manutenção (e), ou seja, in­
disponível para a produção. 
Tl 1 F tl T2 t2 T3 t3 T 4 [ t4 
Assim é possível, para o período analisado, calcular o tempo médio dispo­
nível (produzindo ou não) e o tempo médio em reparo. 
O tempo médio de bom funcionamenro é conhecido mundialmente como 
TEMPO Mt.DIO ENTRE FALHAS - TMEF ou MEAN TIME BETWEEN 
FAILURES - MTBF. 
1 
Tl+T2+T3+T4 + ... +TN 1 
TMEF ou MTBF = -----------
N 
O tempo médio sem produção está associado à falha, sendo conhecido como 
TEMPO Mt.DIO PARA REPARO - TMPR ou MEAN TIME TO REPAJR - MTTR. 
Esse tempo inclui o que foi gasco no reparo e todas as esperas que retardam 
a colocação do equipamento novamente em operação. (Veja irem 4.4.2b4.) 
TMPR ou MTTR = t 1 + r2 + t3 + t4 + .. . + tN 
N 
MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE 103 
O TMEF e o TMPR são dois indicadores mundialmente adotados e, jun­
tos, vão definir Disponibilidade como será mostrado adiante. 
DISPONIBILIDADE é a relação entre o tempo em que o equipamento 
ou instalação ficou disponível para produzir em relação ao tempo total. É 
dada pela seguinte relação: 
Disponibilidade 
1: TemposDisponíveis para a Produção 
L Tempos Disponíveis para a Produção+ L Tempos em Manutenção 
D . ·b·1·d d TMEF 1spom 11 a e= 
TMEF+TMPR 
O TMPR - Tempo Médio Para Reparo, de modo resumido, depende: 
• da facilidade do equipamento ou sistema ser mantido; 
• dacapacitação profissional de quem faz a intervenção; 
• da característica de organização e planejamento da manutenção. 
Podemos dizer, então, que: 
A DISPONIBILIDADE É FUNÇÃO DA CONFIABILIDADE E DA 
MANUTENIBILIDADE 
Para aumentar a disponibilidade de uma planta, sistema ou equipamento 
devemos: 
a) aumentar a confiabilidade expressa pelo TMEF; 
b) reduzir o tempo gasto para reparo, expresso pelo TMPR; 
e) aumentar o TMEF e reduzir o TMPR simultaneamente. 
Desde que a taxa de falhas exprime a relação entre o número de falhas e o 
tempo total de operação da unidade ou equipamento, podemos representar o 
TMEF como sendo o inverso da taxa de falhas. 
1 TMEF=i 1 
Analogamente à definição de taxa de falhas, é também definida a taxa de re­
paros que é dada por: 
Número de reparos efetuados 
µ =-------------
Tem o total de re aro da unidade 
104 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
Em conseqüência, pode-se também definir o TMPR como sendo o inverso 
da taxa de reparos. 
5.1.3. Manutenibilidade 
1 
TMPR=-
µ 
A Manutenibilidade (ou Mantenabilidade), do inglês Maintainability, 
pode ser conceituada como sendo a característica de um equipamento ou ins­
talação permitir um maior ou menor grau de facilidade na execução dos servi­
ços de manutenção. 
François Monch/ apresenta a seguinte definição probabilística para Ma­
nutenibilidade: "É a probabilidade de restabelecer a um sistema suas condições 
de funcionamento específicas, em limites de tempo desejados, quando a ma­
nutenção é conseguida nas condições e com meios prescritos''. Ou, mais sim­
plesmente, é a probabilidade de que um equipamento com falha seja reparado 
dentro de um tempo t. 
De modo análogo à Confiabilidade, a Manutenibilidade pode ser definida 
pela expressão: 
M(t) = 1 - e-µt 
Onde: 
M(t) =é a função manutenibilidade, que representa a probabilidade de que 
o reparo comece no tempo t = O e esteja concluído, satisfatoriamen­
te, no tempo t (probabilidade da duração do reparo). 
e = base dos logaritmos neperianos (e = 2,303). 
µ=taxa de reparos ou número de reparos efetuados em relação ao total de 
horas de reparo do equipamento. 
t - tempo previsto de reparo. 
Como visto anteriormente, a Manutenibilidade está associada ao parâme­
tro TMPR - Tempo Médio para Reparo. Entretanto, na literatura disponível 
são muito comuns as seguintes considerações: 
• O TMPR estaria associado ao tempo gasto efetivamente no reparo. 
MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE 105 
• Todo tempo além desse, causado por esperas de ferramentas, sobressa­
lentes e tempos mortos, costuma ser retirado do TMPR. 
• O somatório do TMPR com os demais tempos constitui o que é normal­
mente denominado down-time por alguns autores. Outros costumam 
denominar esse tempo total de MFOT - Mean Forced Outage Time. 
• Entretanto, no cálculo da disponibilidade, a maioria dos autores indica 
que o tempo a ser considerado é o tempo de reparo mais os tempos de 
espera, o que é lógico. Além disso, a notação mais adotada acaba sendo 
TMPR. 
Normalmente, os tempos que ocorrem entre a parada e o retorno do equi­
pamento à operação são os seguintes: 
l7''~ .•... ·I 
5 !. 6 1 7 1 
to Instante em que se verifica a falha 
1 Tempo para localização do defeito 
2 Tempo para diagnóstico 
3 Tempo para desmontagem (acesso) 
4 Tempo para remoção 
5 Tempo de espera de sobressalentes (logístico) 
6 Tempo para substituição de peças 
7 Tempo para remontagem 
8 Tempo para ajustes e testes 
tf Instante de retorno do equipamento à operação 
Quando analisamos os tempos descritos acima, verificamos que todos eles, 
direta ou indiretamente, são de responsabilidade da manutenção. Poderíamos 
acrescentar, ainda, outros tempos ligados à existência e/ou facilidade de obten­
ção de informações, aspectos ligados ao planejamento dos serviços, problemas 
de liberação de equipamentos e qualificação do pessoal. 
Desse modo, o TMPR definido no item 5.1.2 deve considerar não apenas o 
tempo de reparo mas todos os tempos que são pertinentes à atuação da manu­
tenção e devem ser preocupação dela. Temos que entender que o tempo em 
que o equipamento está fora de operação deve ser reduzido e esse deve ser o oh-
106 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
jetivo de todos os setores da organização. Afinal, o que interessa é o resultado 
final para a empresa. 
Devemos conhecer e analisar os equipamentos e instalações para: 
• Adotar manutenção preditiva como meio de acompanhamento e predi­
ção de falhas. 
• Adotar ações preventivas onde a preditiva não seja aplicável. 
• Praticar engenharia de manutenção como forma de melhorar os equipa­
mentos e as instalações. 
• Ter um bom planejamento de serviços para reduzir os tempos de parali­
zação. 
5.1.3.1. Melhoria da Manutenibilidade 
A ocasião mais adequada para analisar os aspectos de manutenibilidade de 
um equipamento, sistema ou instalação é no projeto. Conforme comentado 
no item 5.1.1.6 e resumido na Tabela 5.1, a participação da manutenção nas 
fases que antecedem a entrada em operação é fundamental. Um artigo recente 
afirma que 60% dos custos de manutenção durante a vida de um equipamento 
são gastos em problemas que poderiam ter sido prevenidos, causados por falhas 
de projeto, instalação e práticas de operação e manutenção. 
Os tópicos que se seguem sugerem uma série de itens que devem ser anali­
sados para qualquer novo equipamento ou sistema, mas valem também para 
instalações que já estão operando. Deve ser levado em consideração que: 
Sempre é possível melhorar a manutenibilidade. 
A análise da manutenibilidade de um equipamento ou de uma instalação 
deve levar em conta: 
• Requisitos qualitativos. 
• Requisitos quantitativos. 
• Suporte logístico. 
• Capacitação do pessoal de manutenção. 
REQUISITOS QUALITATIVOS 
a) Facilidade de acesso (acessibilidade). 
b) Modularidade. 
MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE 
c} Padronização. 
d) Intercambiabilidade. 
e} Manobrabilidade. 
f) Possibilidade de regulagem e ajustes (alinhamento, calibração). 
g) Simplicidade de operação. 
h) Necessidade de ferramentas, dispositivos e instrumentos especiais. 
i) Visibilidade das partes que terão manutenção. 
j) Peças e componentes standard. 
REQUISITOS QUANTITATIVOS 
107 
a) Tempo médio para intervenções do tipo corretivo, preventivo e preditivo. 
b) Tempos máximos admissíveis para os trabalhos típicos de manutenção. 
c} Expectativa de recursos de manutenção (x homens/hora para cada y ho-
ras de funcionamento}. 
d) Número médio e máximo de recursos técnicos necessários em cada in-
tervenção típica de manutenção. 
e) Tempos médio e máximo de indisponibilidade (histórico/comparativo}. 
f) Tempo de manutenção por cada produto novo. 
g) Expectativa de consumo de componentes (sobressalentes e materiais di­
versos}. 
h) Quantidade recomendada de sobressalentes em estoque. 
SUPORTE LOGfSTICO 
Logística é uma palavra que tem sido cada vez mais utilizada nas indústrias 
e deriva do termo usado pelos militares para "definir a ciência que trata do alo­
jamento, equipamento e transporte de tropas, produção, distribuição, trans­
porte e manutenção de material e de outras atividades não combatentes relaci­
onadas"(Dicionário da Língua Portuguesa - Melhoramentos, 8ª edição, 
1994). Analogamente a indústria utiliza o termo logística que engloba todas as 
atividades que dão apoio e/ou suporte à produção. 
Analisada pela ótica da Manutenção, logística é o conjunto de meios que 
devem ser colocados à disposição para o cumprimento da missão da manuten­
ção: manter a disponibilidade do sistema. Esses meios são: ferramental, sobres­
salentes, materiais de consumo, meios de levantamento de carga, transporte e 
movimentação de carga, pessoal e materiais. 
Suporte Logístico é providenciar aquilo que se necessita, no momento ade­
quado e no local apropriado, de tal modo que a disponibilidade do sistema seja 
mantida. 
108 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO EST RATÉGICA 
CAPACITAÇÃO DO PESSOAL DE MANUTENÇÃO 
Hoje em dia é cadavez maior o nümero de empresas que, empurradas pela 
necessidade de serem compecicivas, adocam instalações, siscemas e equipamen­
tos cada vez mais softscicados, com alto grau de aucomação e excremamence 
mais complexos do que os que acé encão possuía. Encrecanto, nem sempre é fei­
ta uma requalificação do pessoal de manucenção de modo a torná-lo apto para 
a nova realidade da empresa. Infelizmence, ainda é mu ito com um enco ncrar­
mos p rofissionais de manucenção com qualificação para fazer um "ceco-ceco" 
voar mas complecamence despreparados para incervir num DC-1 O. 
Figura 5.4 - Necessidade de Treinamento do Pessoal de Manutenção. 
O profissio nal despreparado gasta, no mínimo, um cempo muito maior 
para executar o serviço, concudo "é capaz" de inuoduzir defeitos ou provocar 
sérios problemas pela falca de qualificação para executar o serviço. 
A capacitação é fundamencal para que o pessoal de manucenção desenvolva 
as habilidades que escão diretamence ligadas a: 
• Qualidade do serviço p restado. 
• Redução do cempo necessário para execução do serviço. 
• Oporwnidades de melhorias nos equipamencos e instalações. 
O mancenedor deve ser um especia lista, de modo que: 
• Co nheça detalhadamence os equipamentos, siscemas e o seu funciona­
mento. 
• Conheça detalhes de operação, pois só assim será possível executar uma 
boa manutenção, quando necessário. 
• Seja capaz de defini r e ll(ilizar in scrumenros, necessários ao acompanha­
mento, e emitir diagnóscico. 
• Possa transmicir conhecimentos para seus compan heiros. 
M~TODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE 109 
ASPECTOS GERAIS DE MANUTENIBILIDADE 
O projeto deve estar sempre atento para os aspectos ligados a acesso e faci­
lidades para a manutenção. Além do projeto do equipamento, a definição do 
layoute a instalação do equipamento são de capital importância para o aspecto 
da manutenibilidade. 
Infelizmente, é muito comum nos depararmos com situações de extrema 
dificuldade para a execução dos serviços de manutenção, mesmo em projetos 
para grandes empresas. Algumas das principais causas são: 
• Nem todos os fabricantes de equipamentos investem nesse aspecto. Na 
hora da compra, a empresa deveria privilegiar esse aspecto, mas nem 
sempre isso acontece. 
• É muito comum que os engenheiros encarregados do projeto só tenham 
vivência em projeto. Seria ideal que tivessem vivência de manutenção 
antes de ingressar no projeto. 
• Visão distorcida que privilegia uma economia inicial esquecendo-se de 
que o gasto futuro, traduzido pelo aumento da indisponibilidade, é infi­
nitamente superior. 
• Não participação do pessoal de manutenção nas fases que antecedem a 
entrada dos equipamentos em operação. 
DECISÕES TOMADAS NOS PRIMEIROS ESTÁGIOS TÊM UM EFEITO 
SIGNIFICATIVO NOS CUSTOS. QUANTO MAIS TARDE, MAIOR O 
DISPÊNDIO. 
A • ; 
Custo ...... 
; 
$ ; 
,.' 
~ ; 
..... .,-
; 
; , 
~; 
Especificação Projeto Fabricação Testes Instalação Operação 
Figura 5.5 - Decisão na Hora Certa. 
.... 
~ 
110 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
5.1.4. A Relação Entre o Aspecto Técnico e o Financeiro 
Quanto mais atreladas ao aspecto financeiro, mais a definição e a quantifi­
cação das falhas, que estarão traduzindo a falta de confiabilidade, motivarão a 
organização na busca de ações para promover as melhorias necessárias. É preci­
so que o homem de manutenção, além de otimizar o custo da manutenção, te­
nha uma visão de quanto representa de ganho (ou de perda) de faturamento e 
lucro a maior ou menor confiabilidade. Em média, os custos de manutenção 
representam 4,4% do faturamento das empresas, 
17 
daí a importância da preo­
cupação e comprometimento com o lucro e, por conseqüência, com a compe­
titividade empresarial. 
Figura 5. 6 - Devemos Falar a Língua dos Negócios. 
As respostas às questões abaixo permitem verificar se uma planta está apta 
para ter um programa de aumento da Confiabilidade:3 
1. Qual o custo anual da não-confiabilidade? 
2. Quais são as perdas que ocorrem na planta? 
3. As raízes das causas dessas perdas são conhecidas? 
4. Quais são as alternativas para redução de custos? 
./Quais são os itens específicos que necessitam de correção? 
./ Quem é responsável por essas ações? 
./Qual é o planejamento (tempo e custos) para a mudança? 
MI!TODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE 111 
Especialistas em implantação de programas de aumento de confiabilidade 
costumam concordar que as ferramentas a serem aplicadas dependem do está­
gio em que a manutenção se encontra, e de um modo geral a utilização das fer­
ramentas tem uma evolução. Isso significa que algumas ferramentas extrema­
mente simples oferecem grandes ganhos em tempo curto, daí ser recomendada 
sua implantação em primeiro lugar. 
Um exemplo do que vem a ser isso está ilustrado a seguir:
3 
../ Inicie o programa de melhoria da confiabilidade com formulários 
simples e operações aritméticas. Quantifique custos importantes e 
número de falhas. 
• Ganhe ímpeto com boas práticas de manutenção. 
• Melhore a sistemática de manutenção introduzindo o TPM - Manuten­
ção Produtiva Total ou Polivalência. 
• Utilize ferramentas para resolver problemas de modo eficaz: RCM- Ma­
nutenção Centrada na Confiabilidade ou Reliability Centered Mainte­
nance, FMEA-Análise do Modo e Efeito de Falha ou Failure; Mode and 
Ejfects Analisys; RCFA - Análise das Causas-Raízes da Falha ou Root Ca­
use and Failure Analisys; MASP - Método de Análise e Solução de Pro­
blemas, e outras. 
• Estimule programas de melhoria pelo uso de estatística para quantificar 
e compreender os resultados. 
• Forneça todos os resultados de confiabilidade em moeda corrente (fatu­
ramento, lucro, redução de custos, etc.). 
5.2. PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE AUMENTO DA 
CONFIABILIDADE 
5.2.1. Boas Práticas de Manutenção 
O que são boas práticas de manutenção? 
Boas práticas, ou melhores práticas de manutenção, são a utilização do que 
existe de melhor, para gerenciar e executar os serviços da manutenção. 
Boas práticas de manutenção, além de permitirem coisas que hoje são ób­
vias como reduzir o tempo de reparo, fazer um reparo confiável de modo que 
não haja retrabalho, etc. devem estar ligadas à dinâmica dos negócios, ou seja, 
devem contribuir para levar a empresa à posição de liderança no mercado. Por 
112 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
isso, o objetivo de ter as melhores práticas de manutenção não é ter uma manu­
tenção, ~'boazinha", mas ter uma manutenção CLASSE MUNDW... 
Isso envolve: 
Ação/Condição Conseqüências 
• Estrutura organizacional • Alta produtividade do pessoal 
• Organização dos ·times de próprio e contratado 
manutenção • N fveis elevados de segurança 
• Integração com área de materiais • Melhoria no nível de 
• Integração com as áreas de disponibilidade e confiabilidade 
operação e engenharia • Ambiente proativo 
• Processos de trabalho • Confiabilidade dos serviços 
o Planejamento e controle dos • Redução de custos dos serviços e 
processos contratos 
o Melhoria contínua dos • Aumento do TMEF - Tempo 
processos Médio Entre Falhas 
o Integração dos processos • Otimização de procedimentos 
tecnológicos com os negócios • Definição de itens de controle e 
o Utilização de ferramentas 
metas para superar benchmarks 
gerenciais de suporte para 
melhoria 
• Gerenciamento de materiais e • Materiais e sobressalentes 
equipamentos confiáveis 
• Histórico de manutenção • Redução de inventário em 
• Documentação de projeto estoques - padronização, política 
atualizada de recuperação compartilhada 
com fornecedores 
• Base de dados consolidada para 
consulta e controle 
Boas práticas de manutenção não serão alcançadas se não houver investi­
mento nas pessoas. É fundamental que as pessoas sejam treinadas em vários 
níveis e haja um programa de reciclagem à medida que melhorias nos proces­
sos ou introdução de novos métodos e/ou instrumentos sejam incorporados. 
MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE 
Mais do que saber épreciso querer, ou seja: as pessoas precisam 
acreditar e ftUer acontecer (veja item 6.4.3) 
113 
Os procedimentos devem ser produzidos pelo conjunto de pessoas envol­
vidas nos trabalhos, por elas mesmas melhorados e adotados por todos. Pro­
cedimentos em belas encadernações ornamentando estantes não servem ab­
solutamente para nada. Por outro lado, em locais onde cada um adota um 
procedimento particular para realizar os serviços, os resultados não são ga­
rantidos em nível de qualidade, ou seja, não se tem um bom gerenciamento 
da rotina. 
Finalmente, inicie a constituição de grupos multidisciplinares, isto é, gru­
pos que tenham participação de elementos de outras especialidades da empre­
sa, para analisar problemas nos equipamentos ou sistemas. Comece já; os resul­
tados são compensadores. 
5.2.2. Análise do Modo e Efeito de Falha (FMEA) e Análise das 
Causas-Raízes da Falha (RCFA) 
5.2.2.1. Análise do Modo e Efeito de Falha - FMEA 
Também bastante conhecida pelo seu nome em inglês, Failure Mode & 
EjfectAnalysis- FMEA, é uma abordagem que ajuda a identificar e priorizar fa­
lhas potenciais em equipamentos, sistemas ou processos. É geralmente utili­
zada como um degrau para o estabelecimento do programa de Análise das Cau­
sas-Raízes da Falha- RCFA ou Root Cause Failure Analisys. 
FMEA é um sistema lógico que hierarquiza as falhas potenciais e fornece as 
recomendações para as ações preventivas. É um processo formal que utiliza es­
pecialistas dedicados a analisar as falhas e solucioná-las. No dia-a-dia, certa­
mente vamos encontrar um grande número de pessoas nas plantas espalhadas 
pelo mundo, tentando decifrar por que um equipamento falhou repentina­
mente: de modo informal e não sistematizado. 
114 MANUTENÇÃO: FUNÇÃO ESTRAT~GICA 
Especialistas indicam três níveis de FMEA: projeto, processo e sistema. 
FMEA no projeto dedica.;.se a eliminar as causas de falha durante o projeto do 
equipamento, levando em consideração todos os aspectos, desde mantenabili­
dade até aspectos ligados à segurança. 
FMEA no processo· focaliza como o equipamento é mantido e operado. 
FMEA no sistema se preocupa com as falhas potenciais e gargalos no proces­
so global como uma linha de produção. 
O pessoal de Manutenção está mais envolvido na FMEA de processo, pois 
nessa fase os equipamentos estão instalados e operando. Além disso, os especia­
listas em equipamentos são da Manutenção. 
Sugere-se que o grupo de FMEA, na fase de processo, orientado para Manu­
tenção, tenha engenheiros e técnicos de manutenção e de operação. Os grupos 
devem ser multidisciplinares pela complementaridade de conhecimentos, 
além da vantagem de decisões colaborativas. Está mais do que comprovado 
que esse tipo de grupo apresenta maior produtividade, além de eficiência no 
aspecto de custos. 
FMEA é fundamentalmente a medida do risco de falha. Desse modo, quan­
to mais pessoas estiverem envolvidas na definição da taxa de risco, mais preciso 
será o resultado. 
Além da sigla FMEA é comum se ouvir a sigla FMECA. 
FMECA é a sigla que significa Fai/ure Mode E.ffects and Critically Ana/isys, 
ou seja, Análise do Modo, Efeito e Criticidade de Falhas. 
A principal diferença entre FMEA e FMECA reside no fato de que FMEA é 
uma técnica mais ligada ao aspecto qualitativo, sendo muito utilizada na avali­
ação de projetos, enquanto a FMECA inclui o que se denomina análise crítica -
CA- Critica/lyAnalisys. A análise crítica é um método quantitativo que é utili­
zado para classificar os modos de falhas levando em consideração suas probabi-
l'd d d " . 57,58. 1 a es e ocorrenc1a. 
Alguns dos principais conceitos necessários para a análise são:56 
CAUSA- é o meio pelo qual um elemento particular do projeto ou processo 
resulta em um Modo de Falha. 
EFEITO - é uma conseqüência adversa para o consumidor ou usuário. 
Consumidor ou usuário pode ser a próxima operação ou o próprio usuário. 
MODOS DE FALHA- são as categorias de falha que são normalmente descri-
tas. 
FREQÜ~NCIA - é a probabilidade de ocorrência da falha. 
M~TODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE 115 
GRAVIDADE DA FALHA- indica como a falha afeta o usuário ou cliente. 
DETECTABILIDADE - indica o grau de facilidade de detecção da falha. 
ÍNDICE DE RISCO OU NÚMERO DE PRIORIDADE DE RISCO - NPR- é o 
resultado do produto da Freqüência pela Gravidade da Falha pela Detectabi­
lidade (facilidade de detecção). Esse índice dá a prioridade de risco da falha. 
NPR = Freqüência x Gravidade x Detectabilidade 
SEQÜÊNCIA DE TRABALHO 
Na determinação da taxa de risco de falha de um componente particular de 
um equipamento, o grupo deve adotar a seguinte seqüência: 
a) Isolar e descrever o modo da falha potencial: 
Sob que condições o equipamento falha? 
b) Descrever o efeito potencial da falha: 
Ocorre parada ou redução de produção? 
A qualidade do produto é afetada? 
Quais os prejuízos? 
c) Determinar a freqüência, a gravidade e a detectabilidade da falha: 
Qual a freqüência de ocorrência da falha? 
Qual o grau de gravidade da falha? 
Qual a facilidade da folha ser detectada? 
Para indicar a gravidade da falha, adota-se uma escala de 1 a 10, sendo 10 
para a falha mais grave. Idem para a freqüência e para a detectabilidade. 
Para que todos os membros do grupo tenham o mesmo entendimento do 
que é uma falha e o que ela significa para uma operação em particular, essas de­
finições devem ser dadas antes do grupo iniciar seus trabalhos. 
d) Determinar o Número da Prioridade do Risco - NPR. 
e) Desenvolver planos de ação para eliminar ou corrigir o problema po­
tencial. 
Para determinação dos pesos das parcelas que compõem o NPR, existem al­
gumas recomendações, normalmente baseadas em experiências de empresas, 
d . 56 
como mostra o a segmr: 
116 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRAT~GICA 
Componente do NPR Classificação Peso 
Improvável 1 
FREQÜ~NCIA DA Muito pequena 2a3 
OCOAA!NCIA Pequena 4a6 
F Média 7a8 
Alta 9a10 
Apenas perceptível 1 
Pouca importância 2a3 
GRAVIDADE DA FALHA 
Moderadamente grave 4a6 
G 
Grave 7a8 
Extremamente grave 9 a 10 
Alta 1 
Moderada 2a5 
DETECTABILIDADE 
Pequena 6a8 
D 
Muito pequena 9 
Improvável 10 
Baixo 1a50 
ÍNDICE DE RISCO Médio 50 a 100 
NPR Alto 100 a 200 
Muito alto 200 a 1.000 
Um modelo de formulário para registro e acompanhamento da análise de 
FMEA está mostrado a seguir: 
EMPRESA X 1 FMECA-Anállse do Modo, Efeito e Criticidade de Falhas 1 Data 
Local: 1 Setor: 1 Sistema: 1 Equipamento: 
Componente Função do Posslveis Falhas Controle lodices NPR Ações Corretivas lodices NPR 
/Processo Componente Atual Melhorados 
Modo(S) Efeito(s) Causais) F""Gõ Recomendada Adotada F G D 
CONCLUSÃO 
A FMEA focaliza falhas potenciais e suas causas. Desse modo, as ações ne­
cessárias podem ser tomadas com vista a evitar problemas futuros e prejuízos, 
antes que eles aconteçam. Para a Manutenção, a aplicação mais vantajosa de 
FMEA ocorre na análise de falhas já ocorridas. 
MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE 117 
Para falhas e falhas porenciais mais importantes os gastos no desenvolvi­
memo de ações de FMEA são pagos muiras vezes pela economia obtida evitan­
do as falhas. 
Exemplo: Suponhamos um conjunto motor elérrico, mancai exrerno, mis­
turado r, insralado em um tanque vertical, com produto corrosivo. 
A FMEA procede à análise parrindo da causa para chegar ao efeito. Então, 
podemos analisar o co njumo mostrado no croqui por partes. Isso está mostra­
do, muiro simpl ificadamem e, somente para passar a idéia de como deve ser a 
seqüência de análise. 
a) Isolar e D escrever o Modo Potencial de Falha 
1. Componente: 
/ Mancai intermediário. 
2. Função do Componente: 
,/ Centrar e suportar lateralmente o eixo do misturador. 
3 . Falhas Possíveis: 
,/ Framra da caixa de mancai. 
,/ Folga excessiva no mancai. 
4. Efeitos: 
/ Aumenro da vibração. 
,/ Danos ao mancai e ao eixo. 
/ Danos à estrutura do tanque (chapa superior). 
118 
5. Causas: 
../ Mancai subdimensionado . 
../Fixação inadequada. 
MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
../ Chapa-suporte de baixa espessura. 
6. Controles Atuais: 
../Nenhum. 
b) Efeito Potencial da Falha: 
• Ocorre parada parcial de produção na Unidade X. 
• A qualidade do produto é afetada pela injeção do produto não-homoge­
neizado, contido no tanque. 
Prejuízos: Refugo da produção obtida nessas condições. 
c) Grau de Gravidade da Falha - 5 
d) Freqüência de Ocorrência da Falha - 2 
e) Detectabilidade - 2 
t) Número de Prioridade de Risco - NPR = 20 
g) Ação Corretiva 
../ Fazer análise de vibração no local para decidir pelo reforço da estrutu­
ra de suportação do mancai. 
../Verificar, em função da carga, se o mancai selecionado é adequado. 
5.2.2.2. Análise das Causas-Raízes de Falha ("Root Cause Failure 
Analysis - RCFA") 
Esse tipo de análise de falha costumava ser reservado para equipamentos 
mais importantes ou críticos. Atualmente, pelo potencial de ganho que o méto­
do apresenta na Manutenção, recomenda-se seu uso mais generalizado, princi­
palmente em problemas crônicos, que podem chegar a consumir até 50% do or­
çamento da manutenção, significando que custam muito mais do que falhas em 
equipamentos importantes. Problemas não devem se tornar crônicos; caso isso 
aconteça não se está fazendo uma boa gestão da manutenção. 
De maneira sucinta, os principais passos para o processo de Análise das Cau­
sas-Raízes de Falha são os seguintes: 
MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABI LI DADE 119 
Principais Passos Passo Responsável 
Análise do Modo e Efeito da Falha - FMEA 1 Operação/ 
Manutenção 
Preservação da informação da fa lha 2 Manutenção 
Organização do Grupo de Análise . 3 Gerência 
Manutenção 
~ 
Análise 4 
Relatar as descobertas 4 Grupo de 
Fazer. as recomendações 4 Análise 
Acompanhar os resultados 4 
METODOLOGIA 
RCFA baseia-se no questionamento: POR QU~? 
Cada etapa deve sempre responder a esta questão: Por quê? A técnica reco­
mendada é que se faça tantas vezes a pergunta até que a questão não faça mais 
'd 7 senn o. 
Exemplificando: 
Pergunta Resposta 
Por que a bomba falhou? O selo fa lhou 
Por que o selo falhou? Desgaste excessivo das faces de 
vedação 
Por que ocorreu o desgaste? Houve superaquecimento 
Por que houve superaquecimen to? O flushing não escava alinhado 
Por que o flushing não estava O operador se esqueceu de abrir a 
alinhado? válvula 
Por que ele se esqueceu? Ele é novo na área e não tinha 
operado, ainda, uma bomba desse tipo 
Por que ele não tinha operado esse O seu treinamento não 
tipo particular de bomba? contemplou esse ripo de bomba 
No caso hipotético, acima, houve uma falha mecânica ocasionada por um 
superaquecimento. O faro do flushingnão estar aberro pode até remeter a ação 
para a eliminação da válvula de flushingelo u colocação de um dispositivo auto­
mático -válvula de controle, por exemplo, para evitar a ocorrência. Mas a cau-
120 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRAT~GICA 
sa-raiz, neste exemplo, é a falta de treinamento adequado do operador. Para pre­
venir a ocorrência desta falha, neste e em outros equipamentos similares, o trei­
namento formal de operadores deve ser melhorado. 
REGISTRO DA ANÁLISE DE RCFA 
Toda análise de RCFA deve ser documentada para servir de apoio à decisão 
de implementação de melhorias e modificações e servir de referência futura, 
seja como memória seja para revisão da situação. 
Apresentamos, adiante, sugestão de formulário básico para registro de 
RCFA, que pode ser em papel ou em microcomputador. Convém observar que 
algumas informações são fundamentais, já que serão referências em qualquer 
tempo. São elas: 
• Data de início e conclusão da análise. 
• Identificação do equipamento, sistema ou planta que está sendo analisado. 
• Descrição da ocorrência, falha ou incidente. 
• Dados que caracterizam as conseqüências da falha sobre: 
../ a produção; 
../a qualidade do produto; 
../o meio ambiente; 
../ a segurança pessoal e da planta; 
../ os custos. 
• Identificação das causas-raízes. 
A seqüência utilizada (perguntas) para chegar às causas-raízes deve serre­
gistrada, à parte, e anexada. 
• Recomendações para prevenir nova ocorrência. 
• Acompanhamento das ações recomendadas. 
5.2.2.3. Análise de Falhas Ocorridas 
Se por um lado a FMEA e a RCFA têm a vantagem de trabalhar na preven­
ção de falhas que ainda não ocorreram, elas apresentam um problema, que é o 
emprego de muito homem/hora. 
MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE 
8\llPRESA 
__ x 
Cllenu 
Planta 
Unidade: 
E~uipamento (TAG) 
Relatório 
ANÁLISE DAS CAUSAS-RAÍZES DE FALHA 
(RCFA) 
1 Local 1 
1 5i5t8ma 1 
Identificação da Falha Impacto da Falha 
Falha 1 Futura 1 1 Ocorrida 1 Perda de Produção 
Parada de Unidade: Sim 
Data 1 1 Hora 1 Total Hora5 Parada5 
Parada E~uipamento Sim 
Impacta a S~urançaf' Sim 
Mc:io Am"ienuf' Sim 
Cla55if'icação da Falha Cu5to Total da Falha U5$ 
Or:ier Manut_ Proi. 12.06.01 Prev. Conclu5ilo 2Z06.01 
Ação • 5ul15tltislr ehco5 do eotoque 
Data Recel1. 25.06.01 Prev. Concluoão 25.09.01 
Ação - Modificar pi.ano de lnopeção 
.1 .. 01 cu o .06.01 
Custo Real Melhoria (U5$) Aprovação 
16.349,00 
1po1 IJ.I 
Data Concluoi'lo 21.06.01 
li:e5poneável - A. Salgado 
Data Conclusão 22.09.01 
Re5pon&ável - J. Antonio Dletrich 
cl ão- .. d 
Data 
uma falha ocorrida. A análise de falhas já ocorridas apresenta um enorme po­
tencial de ganho e a utilização de ferramentas como FMEA, RCFA, para esse fim, 
não representa um desvio na filosofia básica dessas ferramentas, mas uma 
adaptação bastante interessante para a área de Manutenção. O MASP- Método 
de Análise e Solução de Problemas, da GQT - Gestão pela Qualidade Total, 
que incorpora Análise de Pareto, é outra ferramenta excelente para esse tipo de 
análise. 
MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE 
Praticamente a Análise de Falhas Ocorridas segue a Lei de Pareto: 
20% ou menos dos eventos de falhas representam 80% 
das erdas (ou custos) 
123 
Isso indica que as técnicas de análise de falha devem ser aplicadas, 
tão-somente, nos itens "mais importantes"segundo essa classificação, o que 
motiva pela aplicação de recurso em coisas prioritárias. 
MASP - MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS 29 
O MASP é uma sistemática de análise e solução de problemas adotada na 
Gestão da Qualidade Total. Segundo Falcon?
9 
é conhecido, pelos japoneses, 
como QC Story. 
PDCA Fluxo Fase Objetivo 
© Identificação do Definir claramente o problema e 
J. Problema reconhecer sua importância 
r® Observação Investigar as características específicas 
p J, do problema com uma visão ampla e 
sob vários oontos de vista 
@ Análise Descobrir as causas fundamentais 
J. 
© Plano de Ação Conceber um plano para bloquear as 
J. causas fundamentais 
D @ Ação Bloquear as causas fundar_nentais 
J. 
® Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo 
e J. 
~ ,·>····· > • •· .H> · .. 
PROBLEMA 
OBSER AÇÃO 
PLANO DE 
AÇÃO 
@ 
MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
6ssíyeis. . , . 
FázerAn~lise d~.Pa.r.~t9 2·p~él. ·.· ··. 
prior~zare est.~be.lec~r ~et~ 
Defü1ir gftipf> para aµálise.item no processo da Manutenção Centrada na 
Confiabilidade, recomenda-se' a aplicação das sete perguntas abaixo: 
AS SETE QUESTÕES BÁSICAS DA RCM 
1. Quais são as funções e padrões de desempenho do item no seu 
contexto operacional atual? 
2. De que forma ele falha em cumprir suas funções? 
3. O que causa cada falha operacional? 
4. O que acontece quando ocorre cada falha? 
5. De que forma cada falha tem importância? 
6. O que pode ser feito para prevenir cada falha? 
7. O que deve ser feito, se não for encontrada uma tarefa preventiva 
apropriada? 
A razão destas perguntas está mostrada a seguir. 
5.2.2.4.1. Funções e Padrões de Desempenho 
Cada equipamento ou sistema tem uma função definida na instalação e 
deve apresentar um padrão de desempenho tal como foi projetado. A Manu­
tenção é a responsável pela continuidade das funções e pelo padrão de desem­
penho de um dado equipamento, devendo, para tal, ter esses dados quantifica­
dos. 
Como regra geral, deve-se quantificar os padrões, quando possível, no que 
se refere a variáveis de produção e/ou desempenho, características da qualidade 
do produto, aspectos ligados à segurança, meio ambiente e custos operacionais. 
O exemplo abaixo citado por J. Moubray3° ilustra claramente o que é a 
função de um item: 
Suponhamos uma bomba centrífuga que alimenta uma caixa-d'água, Fi­
gura 5.7. A capacidade nominal da bomba é de 400 litros/minuto e a cai­
xa-d'água abastece um sistema que necessita de 300 litros/minuto. Qualquer 
MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE 129 
programa de manutenção para essa bomba deverá garantir que seu desempe­
nho não seja menor que 300 litros/minuto. O programa de manutenção deve 
procurar assegurar que a caixa não fique vazia, e não garantir que a bomba for­
neça 400 litros/minuto. 
Capacidade Nominal 400 //min 
B'ó~b~· oê~ffg~d~· ~fo.ooo 'ii't~ós · · · · · · · · · · · · · · · · · · 
Bomba Ligada 45.000 litros 
Figura 5.7. 
Se para alimentar a caixa-d' água existe apenas uma bomba, ou seja, não há 
equipamento reserva, a outra preocupação da manutenção será com o tempo 
de reparo ou substituição do equipamento por outro semelhante até que aque­
le seja reparado. No exemplo, a bomba sempre é ligada quando o volume de 
água chega a 45.000 litros. Na pior situação, se houver uma falha da bomba 
quando o volume estiver em 45.000 litros, o tempo disponível antes que a cai­
xa esvazie totalmente será de, apenas, 150 minutos, ou seja, 2 horas e meia. 
Caso essa bomba seja transferida para uma outra caixa-d' água cuja saída 
seja de 350 l/min, sua FUNÇÃO principal também muda, e o programa de ma­
nutenção deverá mudar para assegurar a expectativa de um desempenho dife­
rente (350 l/min e não 300 l/min). O tempo disponível para reparo ou substi­
tuição do equipamento, antes que a caixa-d'água se esvazie, será menor, ou 
seja, aproximadamente 2 horas. 
A gerência deverá decidir, à luz da relação custo X benefício, a necessidade 
de preservação da função do equipamento em razão das prioridades de utiliza­
ção - ou produção. 
Um item é colocado em serviço para cumprir determinada função. Cabe à 
manutenção preservar esse estado para que o item possa cumprir a função que 
os usuários esperam. 
130 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
5.2.2.4.2. Falha Operacional 
Falha, conforme visto anteriormente, pode ser definida como a cessação da 
função requerida de um item ou incapacidade de satisfazer a um padrão de de­
sempenho definido. 
Se o equipamento tem uma função, conforme mencionado na l l! questão 
básica da RCM, a Falha pode ser considerada Perda dessa Função. 
A RCM faz a abordagem inicial do gerenciamento das falhas do seguinte 
modo: 
• COMO o item pode falhar. 
• O QUE pode causar a falha. 
Uma vez analisados estes dois aspectos, parte-se para a identificação dos Mo­
dos de Falha, de vez que só a compreensão exata desse processo pode levar a 
ações que impeçam sua ocorrência. Essa análise busca identificar, com detalhes: 
• as causas da falha e ao mesmo tempo registrar os 
• seus efeitos. 
O registro dos efeitos da falha indica o que poderia ocorrer se o modo de 
falha acontecesse em termos de cessação ou queda de produção, qualidade do 
produto, segurança, meio ambiente, enfim, permite identificar de que forma 
cada falha tem importância. 
Com esse conjunto de informações é possível o estabelecimento de ações de 
manutenção preventiva, preditiva e detectiva, em função do nível de importância 
de cada falha. Se a falha não provoca qualquer efeito ou se tem um efeito sem im­
portância, o grau de prevenção será pequeno; ao passo que se provoca conseqüên­
cias sérias demandará ações significativas na tentativa de evitar sua ocorrência. 
A RCM reconhece que evitar as conseqüências das falhas é a motivação prin­
cipal, e classifica essas conseqüências em Falhas Evidentes e Falhas Ocultas. 
Falhas Evidentes são aquelas perceptíveis ao pessoal de operação e são de 
três categorias: 
• Falhas com conseqüências sobre a segurança ou meio ambiente. 
• Falhas com conseqüências operacionais - afetam a produção, qualidade 
do produto e custos operacionais, incluído o custo do reparo. 
• Falhas não operacionais - não afetam segurança, meio ambiente e ope­
ração, restringindo-se ao custo direto do reparo. 
M~TODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE 131 
Falhas Oettitassão aquelas que não são percebidas pelo pessoal da operação, 
estando, em geral, associadas a dispositivos e sistemas de proteção que não são 
à prova de falhas. 
5.2.2.4.3. Curvas de Falha 
A representação típica de curvas de falha está identificada na Figu ra 5.9. 
Probabi 1 idade 
de Fal ha 
Vida Úti l ----- -----por fadiga ou corrosão. 
• O padrão D indica uma baixa probabilidade de falha no equipamento 
novo seguida de um rápido aumento para um patamar de probabilidade 
de falha constante. 
• O padrão E apresenta probabilidade constante de falha para qualquer 
idade do equipamento, ou seja, o equipamento apresenta falha aleatória. 
• O padrão F apresenta alta probabilidade no início (mortalidade infantil) 
que cai para uma situação de probabilidade constante para as demais 
idades. Pode apresentar também um aumento lento e gradual, em vez de 
probabilidade constante. 
M~TODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE 133 
Os padrões D, E e F representam falhas típicas em equipamentos comple­
xos, por exemplo hidráulicos ou eletrônicos. 
5.2.2.4.4. O Que Deve Ser Feito 
Enquanto na "23 fase da Manutenção" acreditava-se que o aumento de dis­
ponibilidade era garantido por algum tipo de manutenção preventiva, ou ain­
da, quanto mais era revisado menor a probabilidade do equipamento apresen­
tar falhas, a caracterização dos padrões de falha para equipamentos complexos 
(curvas E e F) contradiz essa crença. 
Na realidade o que se verifica, para equipamentos complexos, é que: 
• Limites de idade não proporcionam aumento da confiabilidade. 
• A adoção de revisões programadas pode introduzir defeitos. 
Entretanto, ao verificar os aspectos das curvas A e B, conclui-se que a ma-
nutenção preventiva faz sentido para esses padrões. Isso é válido para máquinas 
mais simples e padrões de falha com idade de desgaste identificável. 
Convém ainda lembrar que, conforme mencionado anteriormente, as 
conseqüências das falhas influem decisivamente na definição sobre a adoção 
ou não de ações preventivas. Se as conseqüências da falha são significativas al­
guma coisa deve ser feita para evitar sua ocorrência ou minimizar suas conse­
quências. 
As três formas de atuação são: 
• Manutenção Preditiva ou Manutenção sob Condição. 
• Manutenção Preventiva com tarefas programadas de restauração. 
• Manutenção Preventiva com tarefas programadas de descarte. 
Nas tarefas programadas sob condição, ou seja, manutenção preditiva, está 
embutido o conceito de que a maioria das falhas fornece algum tipo de aviso. 
Costuma-se chamar esses avisos de falhas potenciais, as quais normalmente an­
tecedem uma falha funcional. 
Como o desenvolvimento da falha pode ocorrer no período que varia des­
de microssegundos até anos, a freqüência de acompanhamento deve ser com­
patível, de modo a não haver desperdício de recursos. 
As tarefas da manutenção sob condição devem estar baseadas no desenvol­
vimento do período da falha - também conhecido como lead time to failure ou 
intervalo P-F
1
• O gráfico a seguir (Figura 5.1 O) mostra a curva P-F. 
134 
Condição 
Ponto onde a falha 
começou a ocorrer 
MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATl!GICA 
P Ponto onde a falha começa a ser detectada 
Falha potencial 
(lead time to failure) 
Idade ... 
Figura 5.10- Curva P-F. 
As unidades mais críticas devem ser verificadas com mais frequências do 
que as não-críticas. Assim, numa planta petroquímica a freqüência de acompa­
nhamento de bombas centrífugas, cujo posto de serviço tenha duas bombas­
uma principal e uma reserva, será menor do que a de um compressor centrífu­
go de grande porte que não tem reserva e é uma máquina mais complexa e de 
alto custo. 
O intervalo de verificação deve ser menor do que o intervalo P-F, pois assim 
pode-se detectar a falha potencial antes que atinja seu estágio de falha funcional
1
• 
A manutenção baseada na condição é mais eficaz e mais barata do que a 
preventiva - revisões a intervalos prefixados ou substituição. 
A manutenção preventiva com tarefas programadas de restauração pode incluir 
a reforma ou restauração de um item ou componente, sua refabricação ou ain­
da uma revisão a intervalos previamente definidos, independente da condição 
em que se encontre. 
Manutenção preventiva com tarefas programadas de descarte inclui a substi­
tuição de um item ao final de uma vida útil definida, independente do estado 
desse item. Esse tipo de manutenção é bastante adotado na aviação. 
5.2.2.4.5. Tarefas-Padrão 
A tarefa preventiva é tecnicamente viável, dependendo da sua característica 
técnica e da falha que se destina a evitar. 
A tarefa só é viável de ser realizada se provocar resultados bastante positivos 
relacionados com as conseqüências da falha. 
M~TODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE 135 
Se a tarefa não for tecnicamente viável e não valha a pena ser feita, uma ta­
refa-padrão deve ser realizada. Sua natureza vai depender das conseqüências da 
falha, como mostrado a seguir: 
• Uma tarefa destinada a prevenir falha de função oculta é válida se conse­
guir reduzir o nível de falha associada à função. Se não houver meios de 
executar uma preventiva deve ser executada tarefa de localização da fa­
lha, ou seja, verificações periódicas para verificar se o item consegue 
cumprir sua função. 
v' Outra solução seria reprojetar o item. 
• Uma tarefa destinada a prevenir falha que tenha conseqüências sobre a 
segurança ou o meio ambiente só é válida se reduzir a um nível baixo ou 
eliminar o risco da falha. Caso contrário, a melhor solução é reprojetar o 
item ou alterar o processo. 
• Uma tarefa destinada a prevenir falhas operacionais só terá sentido se for 
economicamente viável. Em outras palavras, o custo da tarefa deve ser me­
nor do que o custo das conseqüências da folha somado ao custo do reparo. 
Caso contrário, é melhor não fazer nada. Convém lembrar que essa situ­
ação, é uma decisão gerencial que define, em cima de dados econômi­
cos, que a manutenção de um item só ocorrerá após falha e isso caracte­
riza uma manutenção corretiva planejada. 
Finalmente, uma tarefa destinada a prevenir falhas (manutenção preventi­
va) de conseqüências não operacionais só tem sentido em ser realizada se o seu 
custo, durante um período de tempo, for menor do que o custo do reparo nes­
se mesmo período. Caso contrário é melhor deixar falhar e fazer a corretiva pla­
nejada, como no caso anterior. 
Disso resulta que a manutenção preventiva só deve ser aplicada em situações 
onde sua necessidade esteja perfeitamente identificada e justificada. 
5.2.2.4.6. Equipe de RCM 
A resposta às sete questões básicas da Manutenção Centrada na Confiabili­
dade deve ser dada por uma equipe multidisciplinar. Deve contar com pessoas 
da Operação e da Manutenção, além de alguém ligado à Inspeção de Equipa­
mentos e uma pessoa da Segurança. 
Somente uma equipe multidisciplinar é capaz de fazer uma análise adequa­
da de equipamentos, sistemas, unidades ou da própria planta. A profundidade 
de conhecimentos de um operador no aspecto da criticidade em relação à 
136 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
Supervisor Supervisor 
de Seguranç _ª __ d;f>raçào 
Supervisor 
de Manutenção 
RCM 
Operador e::> 
Facilitador 
Inspetor de 
Equipamentos 
Executante 
de Manutenção 
Figura 5.11 - Equipe Multidisciplinar para RCM. 
quantidade e qualidade na produção, além dos aspectos de segurança, se soma 
ao conhecimento intrínseco do funcionamento e da performance, bem como às 
expecrarivas do comporramento dos componentes que possui o homem de manu­
tenção. Essa equipe é capaz de dar um sentido extremamente realista às considera­
ções que devem ser feitas para a tomada de decisão. Nenhuma outra forma será tão 
eficaz e proporcionará di retrizes cão corretas quanto esta. O risco que se corre com 
outras abordagens é de parâmetros que pecam pela falta ou pelo excesso. 
Fundamentalmente, esse grupo possui as seguintes características funcionais: 
• Grupo pequeno. 
• Habilidades complementares. 
• Propósito comum. 
• Conjunto de objetivos de performance, normalmente traduzidos por 
indicadores. 
• Conjunto de princípios comuns a outros grupos da planta. 
• Responsab ilidade múma. 
O Facili tador é um especialista, com treinamento em RCM, que tem a seu 
cargo as segu intes atribuições: 
• O rientação e garantia de221 
9.5. PRINCIPAIS TÉCNICAS PREDITIVAS ........................................ 228 
BIBLIOGRAFIA..................................................................................... 275 
ANEXO 1 - ANÁLISE DE WEIBULL ........... ....................................... 283 
1. INTRODUÇÃO ............................ ..................................................... 283 
2. A FUNÇÃO DE WEIBULL................................................................ 283 
ANEXO 2 - VIBRAÇÃO - PADRÕES.................................................. 295 
1. API -Americam Petroleum lnstitute ............................................... 295 
2. ISO...................................................................................................... 296 
3. GRÁFICO GERAL DE SEVERIDADE DE VIBRAÇÃO .................. 297 
4. GRÁFICO DE SEVERIDADE DE VIBRAÇÃO NO EIXO .............. 298 
ANEXO 3 - ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO: SELOS 
MECÂNICOS EM BOMBAS CENTRÍFUGAS 
DE PROCESSO................................................................. 299 
1. SITUAÇÃO KfUAL ... .... .... .. .. . .. ..... ... ... ...... ... .. . .. ..... .......... ... ... .. . ... ..... 300 
XVIII MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATI:GICA 
2. COMPARAÇÃO COM O MUNDO À PROCURA 
DO BENCHMARK............................................................................ 305 
3. srrUAÇÃO DESEJADA..................................................................... 307 
4. PLANO DE AÇÃO............................................................................. 310 
5. CONCLUSÕES.................................................................................. 312 
BIBLIOGRAFIA...................................................................................... 313 
6 - RESULTADOS DO TRABALHO.................................................... 314 
ANEXO 4 - PROCEDIMENTOS ............. ................... ......... ................ 317 
1 - PROCEDIMENTO OPERACIONAL............................................. 318 
Manutenção, Operação e Calibração de Transmissores/Controladores 
de Nível Masoneilan Modelo 12812 
2 - MANUAL DE TREINAMENTO..................................................... 320 
Manutenção, Aferição e Calibração de Transmissores/Controladores 
de Nível Masoneilan Modelo 12812 
3 - PROCEDIMENTO OPERACIONAL............................................. 323 
Medição de Vibração com Canetas SKF 
4 - PROCEDIMENTO OPERACIONAL............................................. 326 
Verificação de Lubrificação a Óleo de Equipamentos Mecânicos 
ANEXO 5 -ASPECTOS MOTIVACIONAIS....................................... 329 
1. IN~rRODUÇÃO ................................................................................. 329 
2. COMUNICAÇÃO.............................................................................. 329 
3. VALORIZAÇÃO................................................................................. 330 
4. RELACIONAMENl~O ....................................................................... 331 
MANUTENÇÃO 
FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
EVOLUÇÂO DA MANUTENÇÂO 
1.1. INTRODUÇÃO 
Nos últimos 20 anos a atividade de manutenção tem passado por mais mu­
danças do que qualquer outra atividade. 
Estas alterações são conseqüências de: 
a) Aumento, bastante rápido, do número e diversidade dos itens físicos 
(instalações, equipamentos e edificações) que têm que ser mantidos. 
b) Projetos muito mais complexos. 
c) Novas técnicas de manutenção. 
d) Novos enfoques sobre a organização da manutenção e suas responsabilidades. 
Nas empresas vencedoras o homem de manutenção tem reagido rápido a 
estas mudanças; esta nova postura inclui uma crescente conscientização de 
quanto uma falha de equipamento afeta a segurança e o meio ambiente, maior 
conscientização da relação entre manutenção e qualidade do produto, maior 
pressão para se conseguir alta disponibilidade e confiabilidade da instalação, ao 
mesmo tempo que se busca a redução de custos. Estas alterações estão exigindo 
novas atitudes e habilidades das pessoas da manutenção, desde gerentes, pas­
sando pelos engenheiros, supervisores, até chegar aos executantes. 
1.2. HISTÓRICO DE MANUTENÇÃO 
Desde os anos 30, a evolução da manutenção pode ser dividida em 3 gera­
ções (ver Tabela 1.1). 
4 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
1.2.1. A Primeira Geração 
A Primeira Geração abrange o período antes da Segunda Guerra Mundial, 
quando a indústria era pouco mecanizada, os equipamentos eram simples e, na 
sua grande maioria, superdimensionados. 
Aliado a tudo isto, devido à conjuntura econômica da época, a questão da 
produtividade não era prioritária. Conseqüentemente, não era necessária uma 
manutenção sistematizada; apenas serviços de limpeza, lubrificação e reparo 
após a quebra, ou seja, a manutenção era, fundamentalmente, corretiva. 
1.2.2. A Segunda Geração 
Esta geração vai desde a Segunda Guerra Mundial até os anos 60. As pres­
sões do período da guerra aumentaram a demanda por todo tipo de produtos, 
ao mesmo tempo que o contingente de mão-de-obra industrial diminuiu sen­
sivelmente. Como conseqüência, neste período houve force aumento da meca­
nização, bem como da complexidade das instalações industriais. 
Começa e evidenciar-se a necessidade de maior disponibilidade, bem 
como maior confiabilidade, tudo isto na busca da maior produtividade; a in­
dústria estava bastante dependente do bom funcionamento das máquinas. Isto 
levou à idéia de que falhas dos equipamentos poderiam e deveriam ser evitadas, 
o que resultou no conceito de manutenção preventiva. 
Na década de 60 esta manutenção consistia de intervenções nos equipa­
mentos feitas a intervalo fixo. 
O custo da manutenção também começou a se elevar muito em compara­
ção com outros custos operacionais. Esse fato fez aumentar os sistemas de plane­
jamento e controle de manutenção que, hoje, são parte integrante da manuten­
ção moderna. 
Finalmente, a quantidade de capital investido em itens fisicos, juntamente 
com o nítido aumento do custo deste capital, levaram as pessoas a começarem 
a buscar meios para aumentar a vida útil dos itens físicos. 
1.2.3. A Terceira Geração 
A partir da década de 70 acelerou-se o processo de mudança nas indústrias. 
A paralisação da produção, que sempre diminuiu a capacidade de produção 
aumentou os custos e afetou a qualidade dos produtos, era uma preocupação 
generalizada. Na manufatura, os efeitos dos períodos de paralisação foram se 
EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO 5 
agravando pela tendência mundial de utilizar sistemas "just-in-time", onde es­
toques reduzidos para a produção em andamento significavam que pequenas 
pausas na produção/entrega naquele momento poderiam paralisar a fábrica. 
O crescimento da automação e da mecanização passou a indicar que confia­
bilidade e disponibilidade tornaram-se pontos-chave em setores tão distintos 
quanto saúde, processamento de dados, telecomunicações e gerenciamento de 
edificações. 
Maior automação também significa que falhas cada vez mais freqüentes 
afetam nossa capacidade de manter padrões de qualidade estabelecidos. Isso se 
aplica tanto aos padrões do serviço quanto à qualidade do produto; por exem­
plo, falhas em equipamentos podem afetar o controle climático em edifícios e a 
pontualidade das redes de transporte. 
Cada vez mais, as falhas provocam sérias conseqüências na segurança e no 
meio ambiente, em um momento em que os padrões de exigências nessas áreas 
estão aumentando rapidamente. Em algumas partes do mundo, estamos che­
gando a um ponto em que ou as empresas satisfazem as expectativas de segu­
rança e de preservação ambiental, ou poderão ser impedidas de funcionar. 
Na Terceira Geração reforçou-se o conceito de uma manutenção prediti­
va. A interação entre as fases de implantação de um sistema (projeto, fabricação, 
instalação e manutenção) e a Disponibilidade/Confiabilidade torna-se mais evi­
dente. 
1.3. A INTERAÇÃO ENTRE AS FASES 
Da correta realização de cada fase - projeto, fabricação, instalação, opera­
ção e manutençãoque a ftlosofia da RCM seja aplicada co rreta­
mente. D eve estar atento para o uso das perguntas, na o rdem correta e 
a inda que essas sejam devidamente compreendidas por todos os compo­
nentes do grupo. 
MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE 137 
• Busca da fórmula de consenso entre os elementos do grupo na definição 
das respostas às perguntas. 
• Garantia de que todos os equipamentos, sistemas ou componentes signi-
ficativos não sejam esquecidos ou tenham sua importância minimizada. 
• Garantir a eficácia da reunião - objetividade e tempo. 
• Verificar que a documentação necessária seja feita. 
Recomendam-se, ainda, as seguintes atitudes de modo a garantir bons re­
sultados: 
• Os participantes do grupo não devem ser substituídos enquanto a análi­
se estiver sendo feita. As razões são óbvias. 
• Seja elaborado um calendário das reuniões e distribuído aos participantes e a 
seus respectivos gerentes. Muitas va.es quem está fora de sintonia é o gerente. 
• As reuniões não devem ter duração maior do que 4 horas. É recomendável um 
intervalo, para café, de 1 O a 15 minutos após as 2 primeiras horas de reunião. 
S.2.2.4.7. Resultados da Análise pela RCM 
A implantação da análise pela RCM gera quatro resultados principais: 
1. Melhoria da compreensão do funcionamento do equipamento ou siste­
ma, proporcionando uma ampliação de conhecimentos aos participan­
tes de especialidades diversas. 
2. Desenvolvimento do trabalho em grupo com reflexos altamente positi­
vos na análise, solução de problemas e estabelecimento de programas de 
trabalho. 
3. Definição de como o item pode falhar e das causas bdsicas de cada folha, 
desenvolvendo mecanismos de evitar falhas que possam ocorrer espon­
taneamente ou causadas por atos das pessoas. 
4. Elaboração dos planos para garantir a operação do item em um nível de 
performance desejado. Esses planos englobam: 
../ Planos de Manutenção . 
../ Procedimentos Operacionais . 
../ Lista de modificações ou melhorias, normalmente a cargo da Enge­
nharia, que fogem ao escopo de trabalho da Operação e da Manuten­
ção, e são necessárias para que o item atinja e permaneça no patamar 
de performance desejado. 
138 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
5.2.2.4.8. Benefícios da RCM 
A prática da Manutenção Centrada na Confiabilidade proporciona às em­
presas que a adotam uma série de benefícios, os quais listamos a seguir: 
• Aprimoramento do desempenho operacional 
A RCM não descarta qualquer dos tipos de manutenção e através de sua 
metodologia fornece a possibilidade da aplicação mais adequada de cada tipo. 
Ou seja, a RCM ajuda a adotar o(s) tipo(s) mais eficaz(es} de manutenção para 
cada máquina, em cada situação. 
• Maior custo X beneficio 
A adoção do tipo de manutenção mais adequado, determinado em função 
de análises detalhadas, garante que o capital investido na manutenção se dará 
onde o efeito é maior. Estima-se que se pode obter uma redução de 40 a 70% 
nas tarefas rotineiras de manutenção e uma redução de trabalhos de emergên­
cia entre 10 e 30% do total de trabalhos. 
• Melhoria das Condições Ambientais e de Segu,rança 
As influências da falha sobre o meio ambiente e a segurança são priorizadas 
pela RCM. As conseqüências da falha no aspecto operacional são verificadas 
após a análise das conseqüências sobre a segurança e o meio ambiente. 
• Aumento da vida útil dos equipamentos 
A adoção da Manutenção Preditiva, notadamente para equipamentos 
complexos e dispendiosos é fator de aumento da vida útil dos equipamentos, 
além do controle da condição e atendimento ao processo. 
• Banco de Dados de Manutenção 
A análise pela equipe multidisciplinar, também conhecida como Revisão 
na RCM, proporciona a obtenção de um excelente banco de dados para uso 
tanto pela Manutenção como pela Operação e Inspeção. Isso possibilita a cria­
ção de uma memória, disponível a todos em qualquer tempo, que minimiza os 
efeitos da rotatividade de pessoal e facilita a adaptação dos planos existentes em 
função de modificações ou adaptações no processo, sistemas ou equipamentos. 
• Desenhos e manuais atualizados, além de recomendação de sobressalentes 
contendo quais itens devem ser mantidos no estoque e qual o estoque de segu­
rança para cada item, são outros dois produtos obtidos. 
• Maior motivação do pessoal 
Quanto maior e a participação das pessoas na análise e solução dos proble­
mas que afetam o seu dia-a-dia, maior a motivação que se estabelece no seu 
ego. Hoje está mais do que comprovado que a participação efetiva e o envolvi­
mento propiciam uma mudança significativa no estado de espírito das pessoas, 
MJ:.TODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE 139 
e uma das melhores ferramencas para que isso se realize se dá através de reu­
niões de grupos multifuncionais. 
• Maior compartilhamento dos problemas de manutenção 
À medida que pessoas da produção, da engenharia e de outras especialidades 
participam dos grupos multifuncionais para análise de problemas, aumenca o grau 
de compromencimenco, percepção e entendimento de problemas que afetam, em 
última instância, a empresa. A participação e a compreensão estabelecem um com­
porcamenco de compromecimenco e compartilhamento dentro da organização. 
Geração de maior senso de equipe 
À medida que é adorada a prática da maior participação do pessoal a través 
de grupos de análise, desenvolve-se nas pessoas maior senso de trabalho em 
equipe. A partir daí, observam-se iniciativas info rmais, no dia-a-dia, apresen­
tando resul tados cada vez melhores. 
5.2.2.4.9. Diagramas da RCM 
a) Diagrama Global da Aplicação da RCM 
Eqi>pe 
Multidisciplinar 
MELHORIA DO BANCO 
DEDADOS 
DESENHOS 
MANUAIS 
SOBRESSALENTES 
MANUTENÇÃO 
PREVENTIVA, 
PREDITIVA. 
DETECTIVA E 
PROCEDIMENTOS 
MoClvação 
AmpliflGaçãO O 
CcosoHdação do 
Conhecimenlos 
140 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
b) Etapas do Processo da RCM 
1 ETAPAS DO PROCESSb DA RCM ~ 
k'4itii#i§f#Mfi· f Rf .@-iíilfu#@#B@efMW-.ff· &ii#f#ã#ffiífii##1r. 
- Escolha do sistema 
- Definição de fronteiras 
- Definição das interfaces 
, , 
- Definição das funções 
- Análise das falhas funcionais 
,, 
FMEA 
H 
- Classificação das falhas 
- Priorização 
H 
- Preparação do Plano 
de Manutenção 
, 
MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE 
e} Classificação dos Modos de Falha, Segtmdo a RCM 
1 CLASSIFICAÇÃO DOS MODOS DE FALHA }a 
M& €###. @M gs ri!ltf -& 11 
Sim 
A falha é percebida pelos 
operadores, em condições 
normais? 
Afeta a segurança 
operacional ou pessoal? 
Afeta o 
meio ambiente? 
Afeta a continuidade 
operacional? 
(Parada parcial ou total) 
Não 
Não 
Não 
141 
142 
' 
MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
d) Diagrama de Seleção dos Tipos de Manutenção a Serem Aplicados 
Seleção dos Tipos de Manutenção na RCM 
Manutenção 
Preventiva 
Manutenção 
Preditiva 
Manutenção 
Detectiva 
Engenharia 
de 
Manutenção 
Sim A relação idade x confiabilidade, 
para· essa falha, é conhecida? 
Sim 
Sim 
Sim 
Não 
É possível monitorar alguma 
condição? 
Não 
A falha é oculta? 
Não 
O Sistema pode ser 
modificado ou reprojetado? 
Não 
1 
Manutenção · 
Corretiva 
QUALIDADE NA MANUTENÇÂO 
6.1. INTRODUÇÃO 
Apesar de a Gestão pela Qualidade T oral - GQT - ser um processo que 
abrange toda a organização, este capítulo tratará, apenas, da parte específica da 
atividade de manutenção. As empresas, hoje, não têm mais dúvidas de que a 
GQT é uma ferramenta eficaz para se alcançar a competitividade empresarial. 
Apesar desta constatação, há uma certa dificuldade na implantação do proces­
so de qualidade em toda a empresa e, por conseguinte, também na manuten­
ção. 
Como se trata de um processo de mudança de cultura, existem as naturais 
resistências às mudanças; estas resistências são ainda mais fortes na atividade de 
Manutenção que, até por força da palavra-"manutenção", historicamente tra­
balhou para MANTER as condições dos equipamentos e instalações, criando, 
com isto, um paradigmade estabilidade, que hoje está totalmente ultrapassa­
do. 
É preciso sair, com urgência, do estágio de mudança de cultura, que é lento 
e inadequado ao cenário atual, para o novo paradigma que é a cultura de mu­
dança, ou seja, é preciso estar permanentemente receptivo e ser proativo na 
quebra dos paradigmas que já fizeram sucesso no passado mas já não se aplicam 
aos tempos atuais. 
MUDANÇA DE CULTURA: processo lenco e ultrapassado. 
CULTURA DE MUDANÇA: estágio das empresas modernas. 
144 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATi!GICA 
COMO INTRODUZIR UMA FORMA MODERNA E COMPETENTE PARA 
TORNAR A INSTALAÇÃO MAIS EFICAZ? 
A GQT pode dar uma resposta adequada a esta questão. 
6.2. O PAPEL DA MANUTENÇÃO NO SISTEMA DE QUALIDADE 
O Sistema de Qualidade de uma organização é formado por vários subsis­
temas que se interligam através de relações extremamente fortes e interdepen­
dentes. Neste contexto, a Manutenção tem um papel preponderante. Como a 
sua missão é garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e ins­
talações de modo a atender a um programa de produção ou de serviço 
com preservação do meio ambiente, confiabilidade, segurança e custos 
adequados, cabe à Manutenção fazer a coordenação dos diversos subsistemas 
fornecedores, aí incluídos a engenharia e o suprimento de materiais, entre ou­
tros, de modo que o Cliente interno principal, que é a operação, tenha a insta­
lação de acordo com as necessidades da organização para atingir suas metas 
empresariais. A integração destes subsistemas atuando como verdadeiros times 
é, com certeza, o fator crítico de sucesso mais importante de uma empresa. 
1 O TRABALHO EM EQUIPE É O GRANDE DIFERENCIAL COMPETITIVO. 1 
Conforme explicitado no Capítulo 2 - Gestão Estratégica da Manutenção, 
a disponibilidade da instalação, olhando pelo lado da demanda de serviços, 
pode ser dividida nas seguintes partes, conforme Figura 6.1: 
PROBLEMAS 
CRÔNICOS 
QUALIDADE DA 
MANUTENÇÃO 
SERVIÇOS 
DESI\'ECESSÁRIOS 
QUALIDADE 
DA OPERAÇÃO 
PROBLEMAS 
TECNOLÓGICOS 
DEMANDA ATUAL 
(EXAGERADA) 
Figura 6.1 - Demanda de Serviços. 
QUALIDADE NA MANUTENÇÃO 145 
Pela Figura 6.1 pode-se concluir que o processo de qualidade implantado 
apenas na manutenção, apesar de trazer melhorias na Qualidade da instalação, 
é de alcance limitado, daí por que a necessidade de o Processo ser sistêmico, ou 
seja, implantado em toda a organização. Não se pode perder de vista que a Ma­
nutenção exerce uma forte influência nas demais faixas. 
A evolução dessa garantia de disponibilidade, ou da redução da demanda 
de serviços, será tanto maior quanto mais sistêmica for a forma de trabalho 
adotada pela manutenção, como ilustrado na Figura 6.2. 
o ... 
Figura 6.2 - Visão Sistêmica da Qualidade. 
A manutenção de um compressor centrífugo de grande porte, por exem­
plo, ilustra melhor esta questão: 
• FAIXA "A": uma falha neste equipamento que leve à sua vibração fora 
dos parâmetros adequados, após a sua ocorrência, pode ser percebida 
por qualquer pessoa, tal a instabilidade que ocorre na máquina e, até 
mesmo, na estrutura de sua suportação. Não é preciso ser um especialis-
146 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
ta para perceber esta ocorrência anormal. Acontecida esta anormalida­
de, segue-se a manutenção corretiva não planejada, que é, ainda, a for­
ma de atuar da maioria das empresas brasileiras, com todos os inconve­
nientes advindos deste tipo de intervenção. 
Atuar na falha visível, quer seja uma ocorrência anormal no equipamen­
to quer seja um acidente pessoal, de forma competente é o mínimo que 
a gerência pode fazer. 
Atuar de forma competente não é apenas reparar a falha ou socorrer o 
acidentado rapidamente, mas ir na causa básica do problema e tomar 
providências definitivas para evitar a sua repetição. 
A MANUTENÇÃO PODE SER COMPARADA A UMA BRIGADA DE 
INCtNDIO: QUANDO O INC~NDIO OCORRE, A BRIGADA DEVE 
EXTINGUI-LO DA FORMA MAIS RÁPIDA POSSÍVEL, MAS O PRINCIPAL 
PAPEL DA BRIGADA É EVITAR A OCORRÊNCIA DE NOVOS 
INCtNDIOS. 
Analogamente, a manutenção moderna não existe para reparar falhas de 
equipamentos ou sistemas da forma mais rápida possível, e sim para evitar fa­
lhas e riscos de paradas de produção não planejadas ou mesmo a ocorrência de 
um acidente pessoal. 
Grande parte das empresas trabalha, apenas, na correção da causa 
imediata, o que é um erro estratégi.co. 
• FAIXA "B": a execução, por exemplo, de um alinhamento errado que 
daria origem a uma falha no equipamento só pode ser detectada, previa­
mente, por especialistas. A prevenção desta ocorrência depende da exis­
tência de pessoas qualificadas e procedimento escritos. 
Algumas empresas já trabalham com este enfoque. 
• FAIXA "C": ainda que se disponha de especialistas, podem ocorrer fa­
lhas devidas, por exemplo, a sobressalentes inadequados, instrumentos 
não aferidos e calibrados, documentação técnica incorreta, entre outros 
motivos. Daí por que a importância de se adotar um Sistema de Quali­
dade, pois só o sistema é capaz de detectar e prevenir a ocorrência de fa­
lhas sistêmicas. 
QUALIDADE NA MANUTENÇÃO 
Poucas empresas estão trabalhando com esta filosofia; esta é a 
estratégia correta. 
147 
Devido ao grau não adequado de competitividade da maioria das empresas 
brasileiras, com perdas ainda não compatíveis com o nível de excelência em­
presarial necessário num cenário altamente competitivo e globalizado, o cresci­
mento da produção será obtido menos com novos investimentos em novas ins­
talações e muito mais com o aumento da Qualidade e da Produtividade. 
Resumindo: é possível conseguir sensíveis aumentos de produção sem in­
vestir em novas instalações e sim em novos métodos de trabalho, na moderni­
zação das instalações existentes e, sem dúvida, implantando um Sistema de 
Qualidade na Manutenção e em toda a empresa. 
ESTE É O RUMO DA EMPRESA EXCELENTE! 
6.3. FATORES CULTURAIS E GERENCIAIS 
A adoção do Sistema de Qualidade afeta profundamente a cultura de uma 
organização: 
• A introdução de procedimentos escritos torna o mantenedor indepen­
dente da supervisão para a execução das tarefas rotineiras. O responsável 
pela execução é quem agrega qualidade ao produto; é preciso torná-lo 
auto-suficiente para garantir a qualidade do seu trabalho, deixando para 
o Controle de Qualidade apenas as tarefas de inspeção especializada. É 
importante que o executante participe da elaboração dos procedimen­
tos. O Anexo 4 apresenta alguns exemplos de Procedimentos Operacio­
nais. 
• Com a sistemática utilizada, há uma valorização das pessoas pelo grau de 
certeza na maneira de executar as tarefas, pelos resultados que são alcan­
çados e pela motivação que advém disso. O Sistema prevê ainda um tal 
grau de capacitação que promove a adoção da polivalência. O Capítulo 
7 - Práticas Básicas da Manutenção Moderna - aborda com maior pro­
fundidade essa questão. 
NÃO HÁ COMO FALAR EM QUALIDADE SEM ADOÇÃO DA 
POLIVAllNCIA. 
• As pessoas participam do processo como um todo, contribuindo, efeti­
vamente, para a sua melhoria. Esse envolvimento lhes rende, por outro 
148 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATtGICA 
lado, um ganho na qualidade de sua vicia profissional, lhes garante maior 
empregabil idade e, certamente, maiores ganhos fin anceiros à medi da 
que a empresa se torna mais com petitiva. 
• O maior bloqueio para o sucesso do S istema de Qualidade encontra-se, 
justamenre, nas gerências. Toda pesquisa sobre o assunto aponta que a 
causa de fa lência do S istema é a fa lta de co mprometimento da alta ad mi­
n istração. Entretanto, oco rrendo este co mprometimento da alta ad mi­
nis tração, o maio r entrave para a implem en tação do Sistema é a média 
gerência. 
ALTA GERÊNCIA 
A falta de comprometimento 
é a m:iior responsável pela 
falência do sislcma 
de Qualidade 
MÉDIA GERÍ!NCIA 
EXECUÇÃO 
Necessidade de moli\Oç:io atr:ivés de: 
- Partidpaçào 
- Reconhecimento 
- Liberdade para criar 
- Tentativa de manter os "feudos"' 
- Rcjciç;.io à pr:itic;1 democrática e 
participativa 
- Rcsponsabilizmna falência do SQ it 
burocracia e :i cxccuç:io 
Figura 6.3 - Fatores de Bloqueio para a Qualidade. 
• Sendo o Sistema ele Q ualidade um p rocesso de mudança de cultura, é 
fundamental que ele se desenvolva num ambiente o nde haja gerência 
particip ativa; tanto quan to a gerência participat iva, o bom relaciona­
m ento in terpessoal dentro da o rganização é um fator fundamental para 
o sucesso cio processo. 
• Para um salto efetivo de competitividade é necessário um estado perma­
nente de mudanças, de quebra constante de paradigmas. U m processo 
que se perpetua por m ui to tempo torna-se improdutivo, pois qualquer 
gan ho de resul tado só é conseguido com um grande gasro de energia_ 
QUALIDADE NA MANUTENÇÃO 149 
Por outro lado, a adoção de novos processos leva à obtenção de melhores 
resultados com menor dispêndio de energia, tornando a organização 
mais competitiva. A Figura 6.4 ilustra de maneira cartesiana esta afirma­
tiva. 
Resultados 
NOVO SISTEMA 
SISTEMA ATUAL 
ENERGIA 
Figura 6.4- Grdfico da Mudança de Processo. 
6.4. OS DEZ PRINCÍPIOS BÁSICOS DA QUALIDADE 
Os mesmos princípios que se aplicam à Gestão pela Qualidade Total em 
toda a organização também se aplicam à atividade de Manutenção; é preciso 
ter sempre em mente que cada atividade de uma empresa faz parte de um con­
junto e que precisa se constituir num verdadeiro "TIME" na busca dos resulta­
dos empresariais. 
A Figura 6.5 mostra o que é uma empresa ou um sistema, ou, melhor ain­
da, uma ORGANIZAÇÃO HUMANA. 
6.4.1. Satisfação Total dos Clientes 
A razão de ser de uma organização é o CLIENTE; do mesmo modo, a razão 
de ser da atividade de manutenção é a operação. Daí ser muito importante: 
• Conhecer bem as suas necessidades. 
150 1\IANUTENÇÃO- FUNÇÃO F.STRAT!!GJCA 
$ 
PRODLITIVIDADE = OUTPLIT/INPLIT 
- O sistema é montado parJ servir às pessoas 
- A gerencia deve ser baseada cm fatos e dados 
Figura 65 - Esquema da Organização. 
• O que se precisa fazer para atendê-lo bem. 
• Superar as suas expectativas. 
OUTPLIT 
EDUCAÇÃO E 
TREINAMENTO 
Essa parceria, operação e manutenção, :ilém da engenharia, é fundamental 
para o processo produtivo da empresa. 
Figura 6. 6 -A Importância do Cliente. 
QUALIDADE NA MANUTENÇÃO 151 
6.4.2. Gerência Participativa 
As gerências e a supervisão, melhor dizendo, as lideranças, precisam infor­
mar, debater, motivar e orientar as pessoas e, sobretudo, promover o trabalho 
em equipe. O objetivo é atingir um somatório de forças onde o "todo,,, traba­
lhando junto, tenha mais poder do que o simples somatório das forças isoladas. 
É preciso criar um ambiente propício à criatividade, onde as novas idéias sejam 
estimuladas; isto só será possível onde todos os níveis da organização estejam 
abertos às críticas e às sugestões. Ver Figura 6.7. 
Figura 6. 7 - Trabalho em Equipe. 
6.4.3. Desenvolvimento Humano 
O aprendizado contínuo é fundamental em um mundo de transformações 
rápidas. As pessoas são a alma e o caráter de uma organização e é preciso que 
elas sejam capazes de se autodirigir e de se aurocontrolar na maioria das situa­
ções. 
MAIS DO QUE SABER, É PRECISO QUERER (Figura 6.8) 
O PNQC - Programa Nacional de Qualificação e Certificação de mão­
de-obra de manutenção, desenvolvido pela ABRAMAN, que tem como grande 
parceiro o SENAI, tem sido cada vez mais utilizado pelas empresas que buscam 
obter saltos qualitativos na qualificação da sua força de trabalho própria e con­
tratada. Este é o caminho estratégico mais importante rumo à excelência em­
presarial. 
152 
Palestras 
Aulas 
MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
Cursos 
"É fundamental identificarmos os diversos motivos que levam as 
pessoas a não querer ou mais precisamente QUERER" 
Figura 6. 8 - Saber e Querer. 
"Não existe processo que atinja bons resultados se não for através de pes­
soas qualificadas, certificadas e motivadas. Este é o mais importante fator crí­
tico de sucesso." 
Alan Kardec 
6.4.4. Constância de Propósitos 
É fundamental que as lideranças tenham bastante persistência e que este­
jam dispostas a correr riscos, pois o processo de implantação de novos valores 
exige a eliminação de conceitos ultrapassados o que, no fundo, é uma mudança 
cultural profunda na organização. 
Daí a importância do planejamento das ações que levem à Qualidade To­
tal, e que as lideranças tenham atitudes coerentes com os princípios que nortei­
am a nova filosofia. 
É importante ter uma visão de futuro e que ações de curto prazo estejam, 
sempre, coerentes com a visão. 
Resumindo: é preciso metas de longo prazo (3 a 5 anos) e um plano de ação 
de curto prazo (1 ano). 
Exemplo: 
Meta de longo prazo: Aumentar a disponibilidade em 20% nos próximos 
três anos. 
QUALIDADE NA MANUTENÇÃO 153 
PI d A ... E ... " " " " " ,, l ano e çao: xecutar as açoes x , y , z ... ,que evem a aumentar a 
disponibilidade em 10% no primeiro ano. 
6.4.5. O Desenvolvimento Contínuo 
É preciso ter um exato conhecimento de onde se está e onde se quer chegar, 
estabelecendo indicadores para que se possa medir o resultado do plano de 
ação e se está compatível com as metas de curto e longo prazos. 
QUEM NÃO MEDE NÃO GERENCIA! 
É preciso ter indicadores que meçam a Disponibilidade, a Confiabilidade, 
a Qualidade, o Custo, o Atendimento, o Moral do Grupo e a Segurança. Den­
tro de uma visão sistêmica, é preciso ter também Indicadores de Produção e 
Faturamento da Empresa como um todo, dentre outros. 
Características básicas dos Indicadores: 
• Ter indicação da meta. 
• Ter dados de anos anteriores. 
• Mostrar qual é o benchmark. 
• Qual a melhor tendência t .J,. 
• Fácil de ser mensurado. 
Alguns exemplos de Indicadores: 
QUALIDADE 
./ f ndice de disponibilidade . 
./ Faturamento da empresa . 
./ Perda de produção devida à manutenção . 
./ f ndice de retrabalho . 
./Efetivo da manutenção . 
./TMEF . 
./Índice de defeitos . 
./ f ndice de reclamações dos clientes. 
CUSTOS 
./Custo total da empresa . 
./Custo total da manutenção. 
154 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
Disponibilidade Mecânica 
.... ·····~ -·········· ··········· ·······- ~······ ·· .. .. 
~ r 
~ ' . l 
E .. In lov . ., .., , enc 
rau10 do lndlcMor Falei de Ut111zarão de Instalarão 
Setor de Con1iab1ljdade • Alm1ra 
Uniaad!J' de Necóclos 1 
Periodo (2001) UH 1'9' 200U jóin fe v •li• 11ui jun iul .ioqu out 
''Ỽ 
H.20 
Tend. Fcch ano 94, 10 ,._20 ,._30 ' • .• o ' • .so 9 4,CO :1• .10 :1• .ua ''·'º 95,oo 95,10 95,20 
Hi.:.tórtco (Roolizndo) o:i oo 93 76 9-' 12 
Roeilz~lo ~ck> 9 5.U 95,Sl 9 5.41 H,28 95.4 1$ 
Fator de Utilização da Instalação 
-.. --....... 
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1 
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1 
-~ Bench /•• "' .., 
Uulo do lndreodor Fator de Ut1hzacão de lnstalacào 
Respcns6vel p/ doidos Setor de Con tiabilldade - AJmira 
Ur«iode Unidade dP Neoóc1os 1 
Periodo 1991 1939 20UO i~n feu l'et oul 
Benchmo·k 03 00 
$ 4. I C 
Previ$IOA~o :14.U !t4 . 11t 34.16 94.16 , •• u , 4,IÇ , 4. 16 94. 1' , •. 1G 9 4 .rn ::H.1G 94. 15 
Hlst6rico(Reoli28Ck>) 9750 9000 91 00 
Reohzado .Aeunul!Kto 9'5.U ~Uô,30 '4.00 91.80 91.0C 9?.0'5 
Figura 69a. 
QUALI DADE NA MANUT ENÇÃO 155 
Custo de Ma11ute11ção .... 
~ .... 
~ ~ 
~ ...,.... 
1 i o: 15,00 
t ~ 
:; ' .. .. 1 
"' 10.00 
!i -
' ;; 
5,00 
º·ºº Benc/1 .... .... .... ,.,, ,.., ... , ... .,., 
11' µ ... "' .... - ""' 
e== Hutonco jR.W.ao.oJ - M • 1.a 200I c;:::i~"l\tÂ. _,.., ... 1•ok."""1tJMSo -Roia~:l>~~~~ 
Tl\Ao do ncM:odOf Cu~to de Manutentão 
Re!uansftvd p/dados Setor de Manutenc ~o· An1omo Carlos 
Unódodc Unidade de Ueaóc10 1 
Periodo ( 2001 l 191 1 1'19 ••oo .. ·~ ~- · .•. -·· - .. ••o ... º"' "°" •.. n.nct. 
Bcnchmork 13.32 
Meto :'001 15.52. 
PJSYl~oAcu~ 1.24 .... 3.00 5. ll '·'° 7.95 1 .01 10.11 11.7 1 l l.0 1 14 .30 15.5Z 
K~órieo (Rcolzndo) 2115 18$7 189de HH ( Próp110 e Contramdo) 
TFCA = Taxa de Freqüência de Acidentes com Atendimento 
'º " '" ~ ..... M_ .,,, '"' ······· ...... ........... .................. ,,,_, ... ..... ... . ..... ..... ... . .... ............... _ .. , . ...... ] J • 
• ~ 
' :; • 
" -(,,) • ~ 1 
.., . 
1 ' n :====: • 1 ! 
" íl ' 1 
o .... .... """ ,.. ... ~- ... - ,.. ·" ... .. ... - - Bench 
-M~t•~I c::J Hi~ÓflCO IRuiudo) ~BotnchtTUlfl. -Prot1o'tJIO Ac~-40 -Rul~ado~o 1 
Tiulo d> lnckodor TfCA • 11• JlcidenteslM1lhão de HHl 
Re•1>Cru6vct oi dado• Sotor de Senuranca ·Luiz Alfredo 
undode Unid•de de Nenóclos r 
Perlodo (2001) 1900 9'91 2000 l•n ... m" .•. m•I lun lul aon . .. nul nnv ... Dtonch 
Benchn&1k 1.75 
r~o 2001 .... 
F>revtsto Acul'llJndo 2,40 2.4 0 l,40 2 .4 0 2.40 1.40 2,40 2,40 ?.40 2,40 2.4 0 .... 
Hil'!ótlco (R"""xodo) 8 17 5ll0 352 
Reottzado Ac.unuledo 2,33 2.34 2:, 15 1.71 1,4C 2:.0, 
Figura 69b. 
156 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
./ Custo da manutenção por unidade produzida . 
./ Custo por unidade operacional. 
./Custo por especialidade . 
./Custo do efetivo de manutenção. 
ATENDIMENTO 
./Percentual de cumprimento da programação . 
./ Índice de satisfação dos clientes . 
./Percentual de reclamações atendidas em menos de uma semana (por 
exemplo). 
MORAL 
./ Absenteísmo . 
./ Licenças médicas . 
./ Índice de satisfação dos colaboradores. 
SEGURANÇA 
./Taxa de acidentes com e sem afastamento . 
./ Taxa de gravidade . 
./ f ndice de empregados com perda auditiva. 
As Figuras 6.9a e 6.9b apresentam alguns exemplos de Indicadores. 
6.4.6. Gerenciamento dos Processos 
Uma empresa é um grande processo que se divide em subprocessos meno­
res, e a atividade de manutenção é um destes subprocessos, que podem chegar 
até o nível da tarefa individual. Um processo só se justifica se estiver atendendo 
a um Cliente (externo ou interno). Exceto no caso de uma empresa prestadora 
de serviços de manutenção, esta atividade tem no Cliente interno, a operação, 
a razão da sua existência. Existem segmentos em que a manutenção está inti­
mamente ligada ao cliente externo, como é o caso, por exemplo, das telecomu­
nicações. 
Gerenciar processos é planejar, acompanhar a execução, verificar se há des­
vios e, quando necessário, fazer as devidas correções. 
É o conhecido PDCA - Plan (Planejar), Do (Fazer), Check (Verificar) e 
Action (Corrigir) (Figura 6.10). 
QUALIDADE NA MANUTENÇÃO 
6.4. 7. Delegação 
·._.·(A) 
+ 
AÇÃO CORRETIVA 
AÇÃO+ 
PREVENTIVA 
PLANE· 
JE, REVISE 
E DOCUMENTE. 
- O QUÊ, POR QUÊ, 
QUEM. COMO, QUAND 
ONOE,QUANTO. . . 
.+ (P) ~ 
VERIFIOUE OS RE· . 
SULTADOS CONTRA 
OS CRITÉRÍOS DE 
ACEITAÇÃO. 
EGISTRE. 
Figura 6.1 O - O Ciclo PDCA. 
157 
Uma empresa que busca competitividade precisa ser ágil, e isto só se conse­
gue com uma adequada delegação. 
O sucesso do processo de delegação depende de: 
• Divulgar para todas as pessoas envolvidas a missão, visão, políticas, dire­
trizes e o plano de ação da manutenção. 
• Identificar o que e para quem delegar. 
• Respaldar as ações delegadas. 
A filosofia básica deste processo de delegação é dar o poder de 
decisão para quem está perto de onde ocorre a ação. 
6.4.8. Disseminação das Informações 
Estamos vivendo a era da informação e é preciso que ela circule em todos 
os níveis de maneira rápida, clara e objetiva. É preciso, também, que a Alta 
Administração tenha um canal aberto com o nível de execução e que este canal 
seja uma via de mão dupla. 
Só estando bem informadas é que as pessoas se sentirão encorajadas a 
tomar decisões que lhe foram delegadas. 
158 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRAT~GICA 
Além dos diversos canais formais de comunicação, como cartaz, quadro de 
aviso, jornal interno, correio eletrônico, entre outros, é indispensável que haja, 
também, a comunicação direta entre gerentes/supervisores e os seus colabora­
dores, é a chamada comunicação "olho no olho". 
CONHECIMENTOS 
BÁSICOS 
GLOBAIS 
Figura 6.11 - Comunicação é Fundamental 
6.4.9. Garantia da Qualidade- Gerenciamento da Rotina 
A garantia da qualidade, embora dependa das pessoas, não pode depender 
de determinadas pessoas. É preciso que haja procedimentos escritos e que as 
pessoas sejam treinadas nestes procedimentos. É o gerenciamento da rotina 
que garante que o nível da qualidade será, sempre, mantido. 
As Normas ISO 9000 nada mais são do que uma garantia para o Cliente de 
que a qualidade fornecida é aquela que está especificada. 
Um processo certificado pela ISO 9000 não significa que a qualidade este­
ja no estado da arte, como algumas empresas detentoras de processos certifica­
dos querem passar para o mercado; isto é o que se pode classificar de "propa-
d li gan a enganosa . 
6.4.1 O. Não-Aceitação de Erros 
O melhor caminho é fazer certo da primeira vez. Para isto é preciso anali­
sar, sempre, o porquê do erro, ir na sua causa básica e resolver o problema de 
forma definitiva. Existem diversas causas que levam ao erro: 
QUALIDADE NA MANUTENÇÃO 159 
• Falta de capacitação das pessoas. 
• Falta de procedimentos. 
• Procedimentos incorretos. 
• Sobressalentes inadequados. 
• Documentação técnica incorreta. 
• Falha de informação. 
• Fatores humanos intrínsecos (psicológicos, desmotivação e outros). 
• Terceirização com fornecedores inadequados. 
• Procedimentos contratuais incorretos. 
Esta filosofia de se fazer certo da primeira vez não pode significar intolerân­
cia ou mesmo punição para quem erra, pois do contrário estará inibindo a cria­
tividade e a inovação por parte das pessoas. 
O que não se pode admitir é o erro repetitivo ou mesmo por omissão. 
6.5. INFLUÊNCIAS DO PROCESSO NA RELAÇÃO EMPRESA­
SINDICATO 
Sendo o Sistema de Qualidade um processo de mudança de cultura, sua 
aplicação introduzirá, fatalmente, modificações comportamentais e organiza­
cionais. 
Algumas destas mudanças são: 
• Polivalência ou multiespecialização. 
• Matriz de atribuições e responsabilidades. 
• Procedimentos escritos. 
• Autocontrole pelo executante com a conseqüente redução da supervi­
são. 
• Mudança no relacionamento Cliente-Fornecedor interno e externo, 
entre outros. 
Evidentemente, essas modificações poderão provocar reações no meio sin­
dical, dependendo da relação existente entre as partes. 
Se for uma relação do tipo "perde X ganha", pode haver uma reação por 
parte do sindicato sob a alegação de que estas mudanças não beneficiam as pes­
soas e isto será tanto mais forte à medida que as partes envolvidas não têm uma 
relação profissional e empresarial adequada. 
160 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
As características básicas do sindicalismo tradicional são: 
• Lutar só por aumento de salários. 
• Ser contrário ao aumento da produtividade sob a alegação de que leva ao 
desemprego. 
• Procurar a estabilidade no emprego apenas do ponto de vista legal. 
Figura 6.12 - Relação Perde X Ganha. 
Um outro preconceito é o de que o aumento de produtividade leva, como 
conseqüência, a uma sobrecarga de trabalho para as pessoas. O que não é abso­
lutamente verdade. 
AUMENTO DE PRODUTIVIDADE É FRUTO DE UM TRABALHO 
INTELIGENTE E NÃO DE MAIOR ESFORÇO FÍSICO. 
A relação moderna de "ganha X ganha'' com uma visão empresarial e sindi­
cal de parceria facilitará, em muito, a aceitação do processo, com base na verifi­
cação de que é preciso buscar a maior competitividade, o que trará, sem dúvi­
da, ganhos para todos os envolvidos. Num cenário de globalização é preciso ser 
competitivo em relação aos nossos concorrentes situados em qualquer parte do 
planeta, sob pena de inviabilizar a empresa, e como conseqüência provocar o 
desemprego de todas as pessoas. 
QUALIDADE NA MANUTENÇÃO 
As características básicas do sindicalismo moderno são: 
• Empresa e sindicato fortes. 
• Busca pela maior competitividade. 
• Busca da qualidade e valorização das pessoas. 
• Visão de que é o cliente quem garante o emprego. 
É COM BASE NESTA VISÃO QUE SE PODE GARANTIR A 
SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA E, POR CONSEQÜÊNCIA, DO 
TRABALHO E DOEMPREGO. 
161 
O objetivo permanente deve ser a satisfação dos clientes, dos acionistas, 
dos colaboradores e da comunidade. 
RESULTADOS EMPRESARIAIS 
Satisfação do cliente, dos acionistas 
dos colaboradores e da comunidade 
Figura 6.13. 
6.6. FATORES IMPLEMENTADORES DA QUALIDADE 
É preciso ter em mente que só faz sentido o uso da Gestão pela Qualidade 
Total- GQT, se for com o objetivo de ser um dos caminhos ou ferramenta es­
tratégica na busca dos resultados empresariais. 
Os seguintes fatores podem ser considerados como implementadores do 
processo (Figura 6.14): 
• Maior confiabilidade e disponibilidade operacional. 
• Maior competitividade. 
• Maior produtividade. 
162 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
QUALIDADE NA MANUTENÇÃO 163 
• Redução dos custos de manutenção e globais. 
• Eliminação de desperdícios. 
• Redução de retrabalhos. 
• Maior motivação e espírito de equipe. 
6.7. FATORES RESTRITIVOS À QUALIDADE 
As gerências que têm a missão e a responsabilidade de gerir as pessoas na 
busca da competitividade precisam estar atentas aos fatores que inibem a im­
plantação do processo da qualidade. São eles (Figura 6.15): 
• Falta de comprometimento das gerências, em especial da média gerência. 
• Falta de visão sistêmica das pessoas. 
• Resistências naturais às mudanças. 
• Falta de um plano de ação, com responsáveis e prazos. 
• Excesso de burocracia, perdendo-se de vista o resultado. 
• Modismo, ou seja, uso da ferramenta como um fim e não como apenas 
um meio para atingir os resultados empresariais. 
• Os resultados não são imediatos. 
6.8. O PROGRAMA SS 
O início de um programa da qualidade deve se dar pela implantação do 
programa 55. 
Conforme descrito no Capítulo 7 - Práticas Básicas da Manutenção Mo­
derna-, apesar da sua aparente simplicidade, onde todos dizem conhecer, e 
poucos realmente o praticam, esse programa atinge, em cheio, o seguinte: 
• Melhoria da qualidade. 
• Redução de custos. 
• Melhoria de atendimento ao cliente. 
• Moral do grupo. 
• Aumento da segurança pessoal e das instalações. 
• Melhoria das condições de trabalho dos colaboradores. 
6.9. AISO 9000 NA MANUTENÇÃO 
Toda vez que se fala em Qualidade, fala-se também em ISO 9000. 
* RESISTÊNCI 
À MUDANÇA 
* FALTA DE VISÃO 
SISTÊMICA DA MÉDIA 
GERÊNCIA 
*MODISMO 
* FALTA DE OBJETIVOS 
QUANTIFICADOS x PLANO DE 
TRABALHO 
* ORGANIZAÇÃO x BUROCRACIA 
* NÃO-ENVOLVIMENTO DE ÓRGÃO 
EXTERNOS 
* FALTA DE COMPROMETIMENli 
DA ALTA ADMINISTRAÇÃO 
*RESULTADOS NÃO SÃO 
IMEDIATOS 
Figura 6.15 - Fatores Restritivos. 
QUALIDADE NA MANUTENÇÃO 165 
A ISO 9000 está para a Qualidade como a ISO 14000 está para o meio am­
biente. Todavia, é importante salientar que a ISO 9000 assegura que o produto 
(bem/serviço) está em conformidade com os requisitos especificados no con­
trato, conforme condições negociadas com o cliente (qualidade intrínseca, pra­
zo de entrega, preço, local de entrega, documentação e quantidade adequada); 
não é garantia de competitividade nem da sobrevivência da empresa no merca­
do. Apesar de importante, podemos considerar a ISO 9000 como suporte à 
Gestão da Qualidade do produto, portanto contribui para a competitividade 
da organização. 
O conjunto de Normas ISO 9000 é, na realidade, um conjunto de nor­
mas para projeto, fabricação, comercialização e assistência técnica. Foi edita­
do em 1987, revisado em 1994 e em dezembro/2000 sofreu uma grande re­
formulação. 
6.9.1. ISO 9000 Versão 2000 
A versão 2000 da ISO 9000, por ser norma de gestão, é um importante ins­
trumento para suportar melhor o exercício da função gerencial, oferecendo 
melhores condições pára o comprometimento dos gerentes. 
A versão 94 focava requisitos para vender bem enquanto que a versão 2000 
foca requisitos para vender bem e atender bem. 
Esta nova versão tem vigência conjunta com a versão de 1994 até dezem­
bro/2003. A partir desta data apenas a versão 2000 terá validade, sendo muito 
mais abrangente, pois é a fusão de rodas as versões anteriores em uma só norma 
intitulada"IS09000-SISTEMADEGESTÃODAQUALIDADE-REQUISITOS". 
Esta nova versão está estruturada conforme a tabela a seguir, com a respec­
tiva correspondência entre a Versão 2000 e a de 1994: 
Seção-2000 Requisito Seção 
Correspondente - 1994 
1 Escopo 1 
1.1 Geral 
1.2 Exclusões Permissíveis 
2 Referências 2 
Normativas 
3 Condições e 3 
Definições 
166 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
Seção-2000 Requisito Seção 
Correspondente - 1994 
4 Sistema de 
Administração da 
Qualidade 
4.1 Requisitos Gerais 4.2.1 
4.2 Requisitos de 4.2.2 
Documen ração Geral 
5 Responsabilidade da 
Administração 
5.1 Compromisso da 4.1 + 4.1.2.2 + 4.2.1 
Administração 
5.2 Foco no Cliente 
5.3 Política da Qualidade 4.1.1 
5.4 Planejamento 
5.4.1 Objetivos da 4.1.1 + 4.2.1 
Qualidade 
5.4.2 Planejamento da 4.2.3 
Qualidade 
5.5 Administração 
5.5.1 Geral 
5.5.2 Responsabilidade e 4.1.2 + 4.1.2.1 
Autoridade 
5.5.3 Representante da 4.1.2.3 
Administração 
5.5.4 Comunicação Interna 
5.5.5 Manual da Qualidade 4.2.1 
5.5.6 Controle de 4.5 
Documentos 
5.5.7 Controle dos Registros 4.16 
da Qualidade 
S.6 Revisão da 4.1.3 
Administração 
5.6.1 Entrada de Revisão 4.1.3 
QUALIDADE NA MANUTENÇÃO 167 
Seção-2000 Requisito Seção 
Correspondente - 1994 
5.6.2 Saída de Revisão 4.1.3 
6 Administração de 4.1.2.2 
Recurso 
6.1 Provisão de Recursos 4.1.2.2 
6.2 Recursos Humanos 
6.2.1 Tarefa de Pessoal 4.1.2.1 
6.2.2 Treinamento, 4.1.8 
Consciência e 
Habilidade 
6.3 Controle de Processo 4.9 
6.4 Ambiente do Trabalho 
7 Execução do Produto 
7.1 Planejamento de 4.2.3 + 4.9 + 4.10 + 
Execução de Processos 4.15+4.19 
7.2 Relacionamento com 
Cliente 
7.2.1 Identificação de 
Requisitos do Cliente 
7.2.2 Revisão de Requisitos 4.3 
do Produto 
7.2.3 Comunicação do 
Cliente 
7.3 Projeto e 4.4 
Desenvolvimento 
7.3.1 Projeto e 4.4.2 + 4.4.3 
Desenvolvimento 
Planejamento 
7.3.2 Projeto e 4.4.4 
Desenvolvimento 
Entradas 
168 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRAT~GICA 
Seção-2000 Requisito Seção 
Correspondente - 1994 
7.3.3 Projeto e 4.4.5 
Desenvolvimento 
Saídas 
7.3.4 Projeto e 4.4.6 
Desenvolvimento 
Revisão 
7.3.5 Projeto e 4.4.7 
Desenvolvimento 
Verificação 
7.3.6 Projeto e 4.4.8 
Desenvolvimento 
Validação 
7.3.7 Controle de Projeto e 4.4.9 
Desenvolvimento 
Mudanças 
7.4 Vendas 
7.4.1 Controle de Vendas 4.6 
7.4.2 Informações de 4.6 
Vendas 
7.4.3 Verificação de Vendas 4.6 
de Produtos 
7.5 Operações de 
Produção e Serviços 
7.5.1 Controle de 4.9 + 4.1 o + 4.12 + 
Operações 4.19 
7.5.2 Identificação e 4.8 
Rastreabilidade do 
Produro 
7.5.3 Produto Fornecido 4.7 
pelo Comprador 
7.5.4 Preservação do 4.15 
Produto 
7.5.5 Validação de Processos 4.9 
QUALIDADE NA MANUTENÇÃO 169 
Seçáo-2000 Requisito Seção 
Correspondente - 1994 
7.6 Equipamentos de 4.11 
Inspeção, Medição e 
Ensaios 
8 Inspeção e Ensaios 
8.1 Planejamento 4.10 + 4.20 
8.2 Medição e 
Monitoração 
8.2.1 Satisfação do Cliente 
8.2.2 Auditoria Interna 4.17 
8.2.3 Medição e 4.20 
Monitoração de 
Processos 
8.2.4 Medição e 4.10 + 4.20 
Monitoração do 
Produto 
8.3 Controle de 4.13 
Não-conformidade 
8.4 Análise de Dados 4.14 + 4.20 
8.5 Melhoria 
8.5.1 Planejamento para 4.1.3+ 4.9 
Melhoria Contínua 
8.5.2 Ação Corretiva 4.14 
8.5.3 Ação Preventiva 4.14 
Tomando-se a Seção 4.15 como exemplo, podemos a princípio estra­
nhar sua aplicabilidade à Manutenção. Entretanto, devemos considerar o 
seguinte: 
• A embalagem e a proteção de materiais e sobressalentes devem ser reco­
mendadas pela Manutenção, pois seu pessoal é que as conhece com pro­
fundidade. 
• A maneira pela qual os sobressalentes e materiais devem ser armaze­
nados tem que ser preocupação da Manutenção. Componentes ele­
trônicos, conjuntos rotativos de máquinas, peças de elastômeros, 
170 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
cada qual deve seguir uma recomendação específica para armazena­
gem, de modo a manter suas características inalteradas e quando fo­
rem retiradosde estoque poderem ser aplicados imediatamente nos 
equipamentos. 
Outra seção de extrema importância para a Manutenção é a 4.11- Equipa­
mentos de Inspeção, Medição e Ensaios, pois está relacionada com toda a ex­
tensa gama de instrumentos de medição e testes que são utilizados no dia-a-dia 
- micrômetros, paquímetros, instrumentos de medição de vibração, tempera­
tura, tensão, corrente, máquinas de testes de válvulas de segurança, manôme­
tros e outros. 
É imprescindível que exista um Plano de Aferição e Calibração para 
garantir que esses instrumentos estejam adequados ao uso. 
A ISO 9000 deve ser uma etapa do Programa da Qualidade na Manuten­
ção por fornecer um guia completo para a realização dos serviços com a quali­
dade garantida. Além disso, a necessidade de certificação da empresa implica 
que a Manutenção esteja praticando os preceitos da Norma. 
6.10. CONSIDERAÇÕES 
É importante tecer algumas considerações sobre este novo mundo no qual 
cada um de nós está inserido e que é o palco onde as empresas estão competindo: 
• As palavras voam, os escritos ficam. São verdades antigas renovadas 
na era da informação. 
Em uma era de competição desenfreada, cuja vantagem está na pró­
pria largada: 
./ pode-se passar sem a adoção de novos paradigmas; 
./ pode-se passar sem a Gestão pela Qualidade Total; 
./ pode-se passar sem abrir os olhos para a globalização; 
./ pode-se passar ••. 
1 MAS O SEU NEGÓCIO OU O SEU EMPREGO TAMBÉM PODEM PASSAR!! 1 
• Algumas pessoas ficarão no caminho, outras vão a reboque, algu­
mas outras fazem a história; seja um agente proativo da história. 
QUALIDADE NA MANUTENÇÃO 171 
• "É tempo de transformar, de buscar novas realizações, de caminhar 
à frente, de agir, realizar, fazer, acontecer." John Naisbitt 
• Qualidade não se obtém por acaso, mas é sempre resultado de esfor­
ço inteligente. 
• As pessoas costumam alegar não ter tempo para mudar, para me­
lhorar a qualidade, mas têm, sempre, bastante tempo para fazer re­
paros e refazer seus erros repetitivos! 
• O maior indicador da Qualidade é a satisfação do cliente. 
Por tudo isto, nunca é demais repetir que não basta saber quais são os ca­
minhos estratégicos ou as melhores práticas, é preciso implementá-los com ra­
pidez. A dificuldade de se fazer mudanças é diretamente proporcional à satisfa­
ção de ter conseguido. Toda mudança deixa marcas profundas na organização 
perpetuando os seus agentes - seja um deles! 
~ 
LLJ 
PRÁTICAS BÁSICAS DA 
MANUTENÇÃO MODERNA 
7.1. INTRODUÇÃO 
Há, pelo menos, três práticas que devem ser consideradas básicas na manu­
tenção moderna: 
• 5S. 
• TPM- Total Productive Maintenanceou Manutenção Produtiva Total. 
• Polivalência ou Multiespecialização. 
O 5S é a base da qualidade. Sem uma cultura de 5S dificilmente teremos 
um ambiente que proporcione trabalhos com qualidade. 
O TPM é a ampliação do conceito da Manutenção, pela promoção da Ma­
nutenção do Sistema de Produção com a participação das pessoas da Operação. 
A Polivalência, também conhecida como multiespecialização, é a maior ca­
pacitação do homem de manutenção, e em conseqüência uma ampliação de 
suas habilidades que proporcionam uma sensível racionalização e maior garan­
tia de qualidade dos serviços. Em outras palavras, é cada especialista se capaci­
tando em tarefas de menor complexidade das outras especialidades. 
7.2. O PROGRAMA SS 
O 55 é uma prática originária do Japão, que é aplicada como base para o 
desenvolvimento do Sistema da Qualidade. O nome 55 deriva do fato de que 
as 5 palavras que definem as principais atividades começam com a letra S: 
174 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
SEI RI 
SEITON 
SEIS O 
SEIKETSU 
SHITSUKE 
Estas palavras apresentam a seguinte equivalência em inglês e português: 
Japonês Inglês ' Português 
SEI RI SORTING ORGANIZAÇÃO 
SEITON SYSTEMATIZA TION ORDEM 
SEISO SWEEPING LIMPEZA 
SEIKETSU SANITIZING ASSEIO 
SHITSUKE SELF DISCIPLINE DISCIPLINA 
O 5S pode ser definido como mna Estratégia de Potencializar e 
Desenvolver as Pessoas para Pensarem no Bem Comum. 
Direta ou indiretamente o 5S promove: 
• Melhoria da qualidade. 
• Prevenção de acidentes. 
• Melhoria da produtividade. 
• Redução de custos. 
• Conservação de energia. 
• Melhoria do ambiente de trabalho. 
• Melhoria do moral dos empregados. 
• Incentivo à criatividade. 
• Modificação da cultura. 
• Melhoria da disciplina. 
• Desenvolvimento do senso de equipe. 
• Maior participação em rodos os níveis. 
7 .2.1. Fases do 5S 
• ORGANIZAÇÃO 
./ Manter apenas o necessário. 
PRÁTICAS BÁSICAS DA MANUTENÇÃO MODERNA 175 
./ Promover a seleção em função da freqüência da utilização do material 
- uso freqüente, perto das máquinas; pouco uso, no almoxarifado; 
nenhum uso, descartar . 
./Utilização mais racional do espaço . 
./Eliminação do excesso de materiais, móveis, ferramentas, armários, 
estantes ... 
./ Melhor acompanhamento, eliminação do desperdício. 
• ORDEM (Sistematização, Ordenação) 
./Manter ferramentas, materiais, dispositivos e equipamentos em con­
dições de fácil utilização . 
./ Usar a mesma nomenclatura, determinando onde estocar, onde loca­
lizar, utilizando etiquetas coloridas de fácil visualização, uniformi­
zando arquivos e documentos . 
./ Fácil de arquivar/estocar, fácil de localizar, fácil de pegar para utilizar, 
fácil de reabastecer, fácil de retornar ao lugar após o uso. 
• LIMPEZA 
./Manter o local de trabalho, máquinas, instrumentos e ferramentas 
limpos . 
./ Limpar toda a sujeira da fábrica, planta ou oficina. Fazer o mesmo 
com os equipamentos, local de trabalho e suas redondezas, durante 
e/ou após o trabalho . 
./Identificar as causas fundamentais dos desvios de limpeza . 
./Trabalho diário agradável, maior segurança, participação de todos, 
eliminação de improvisações nos equipamentos e instalações. 
• ASSEIO/HIGIENE 
./ Manter a saúde física e mental. 
./ Cuidar da higiene corporal. Usar roupas limpas . 
./ Cumprir normas de segurança . 
./ Praticar esportes . 
./ Manter limpos vestiários, restaurantes, banheiros e demais áreas de 
uso coletivo. 
• DISCIPLINA 
./Disciplina é fazer aquilo que foi combinado (ou determinado) . 
./ Cumprir as normas da empresa. 
176 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATI!GICA 
./ Ser bom chefe, bom companheiro, bom subordinado . 
./ Estabelecer e cumprir as placas de advertência e avisos para usos de 
Equipamentos de Proteção Individual (EPis) . 
./Participar efetivamente dos eventos da empresa . 
./ Cumprir os horários determinados, os padrões estabelecidos. 
É POSSÍVEL OBTER-SE QUALIDADE EM UM AMBIENTE 
SUJO E DESORGANIZADO! 
Figura 7.1 -Antes e Depois do 55. 
7.2.2. Implantação do 5S 
Apesar de não existir um modelo rígido para implantação do SS, a prática 
mais adotada e que melhores resultados apresenta está indicada a seguir, e 
compõe-se das seguintes etapas: 
• Preparar a Organização. 
• Treinar e Educar no SS. 
• Levantar problemas e encontrar solução no 35. 
• Elaborar plano de ação. 
• Acompanhar a implementação. 
• Promover o SS. 
PRATICAS BÁSICAS DA MANUTENÇÃO MODERNA 177 
A implantação do 5S deve partir da alta administração da organização. É 
uma demonstração de que ela zela pela empresa e por todos os empregados. 
Nesse modelo, as chances de sucesso são elevadíssimas. A experiência indica 
que por maiores que sejam os esforços desenvolvidos nos escalões inferiores, 
quando o programa não é abraçado pela alta administração suas chances de su­
cesso e perenidade são baixas. 
Para a implantação definitiva do 5S é necessário que TODOS OS 
EMPREGADOS PARTICIPEM-do Presidente ao empregado de mais baixo car­
go na escala hierárquica. 
ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO 
• Preparar a Organização 
./ Compromisso do Chefe ou Presidente . 
./Divulgação da Programação . 
./ Definição/Indicação do Comitê, Coordenação ou do Responsável. 
• Treinar e Educar no 5S 
./ Preparar monitores . 
./Treinar supervisores e executantes - inclui treinamento teórico e visi­
tas a outras empresas ou organizações.• Levantar Problemas e Soluções no 3S 
./Estabelecer diretrizes no 3S (Organização, Ordem e Limpeza). Pro­
mover ao máximo a participação de todo o pessoal no levantamento 
dos problemas e sugestão de soluções . 
./Levantar e priorizar os problemas . 
./ Elaborar um plano de ação . 
./ Fazer um cronograma das ações com prazos e responsáveis . 
./ Implementar as soluções (isto é fator de credibilidade do programa). 
• Acompanhar a Implementação 
./ Planejar e realizar auditorias, estabelecendo metas . 
./Fazer inspeções de rotina e dar conhecimento a todo o pessoal. 
• Promover o 5S 
./Promover as pessoas e locais onde o 5S está melhor . 
./ Promover visitas de outros Setores/Departamentos àqueles que apre­
sentam melhor desenvolvimento no programa. 
178 MANUTENÇ.Ã.0 - FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
Exemplos de Aplicação do 5S 
Foto 7.1 - Vista da Oficina de Manutenção Mecânica da Refinaria 
Gabriel Passos, Betim, MG. 
Foto 7.2 - Vista dn Área de Usinagem da Oficina Mecânica da Refinaria 
Gabriel Passos, Betim, MG. 
PRÁTICAS BÁSICAS DA MANUTENÇÃO MODERNA 
Foto 7.3 - Conjunto Motor-Bomba 04-P-51 -Refinaria Gabriel 
Passos, Betim, MG. 
EU CUIDO 
DA MINHA 
MÁQUINA 
~--º--~ 
M-375 
Figura 7.2 - Filosofia do TPM. 
179 
180 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
7.3. TPM - MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TOTAL 
PRODUCTIVE MAINTENANCE) 
7.3.1. Histórico 
O TPM teve início no Japão, através da empresa Nippon Denso KK, inte­
grante do grupo Toyota, que recebeu em 1971 o Prêmio PM, concedido a em­
presas que se destacaram na condu~o desse programa.
40 
No Brasil, foi apre­
sentado pela primeira vez em 1986. 9 
Considera-se que o TPM deriva da Manutenção Preventiva, concebida ori­
ginalmente nos Estados Unidos, e a evolução do processo até a sua caracteriza­
ção, como conhecido atualmente, foi a seguinte: 
• Manutenção Preventiva - 1950 
Inicialmente adotada dentro do conceito de que intervenções adequa­
das evitariam falhas e apresentariam melhor desempenho e maior vida 
útil nas máquinas e equipamentos. 
• Manutenção com Introdução de Melhorias- 1957 
Criação de facilidades nas máquinas e equipamentos objetivando facili­
tar as intervenções da Manutenção Preventiva e aumentar confiabilida­
de. 
• Prevenção de Mànutenção- 1960 
Significa incorporar ao projeto das máquinas e equipamentos a não­
necessidade da manutenção. Aqui está a quebra de paradigma; a premis­
sa básica para os projetistas é totalmente diferente das exigências vigen­
tes. 
Um exemplo extremamente simples, mas de conhecimento geral, é a 
adoção de articulações com lubrificação permanente na indústria auto­
mobilística. Até 1970 os carros e caminhões tinham vários pinos de lu­
brificação nos quais devia ser injetada graxa nova a intervalos regulares. 
A mudança não é facilitar a colocação do pino ou melhorar a sistemática 
de lubrificação e sim eliminar a necessidade de intervenção. 
• TPM-1970 
Vários fatores econômico-sociais imprimem ao mercado ex1gencias 
cada vez mais rigorosas, o que obriga as empresas a serem cada vez mais 
competitivas para sobreviver. Com isso, as empresas foram obrigadas a: 
./eliminar desperdícios; 
./obter o melhor desempenho dos equipamentos; 
PRÁTICAS BÁSICAS DA MANUTENÇÃO MODERNA 181 
../ reduzir interrupções/paradas de produção por quebras ou interven­
ções; 
../redefinir o perfil de conhecimento e habilidades dos empregados da 
produção e manutenção; 
../ modificar a sistemática de trabalho. 
Utilizando a sistemática de grupos de trabalho conhecidos como CCQ -
Círculos de Controle de Qualidade ou ZD - Defeito Zero (Zero Dejfects), fo­
ram disseminados os seguintes conceitos, base do TPM: 
• CADA UM DEVE EXERCER O AUTOCONTROLE. 
• A MINHA MÁQUINA DEVE SER PROTEGIDA POR MIM. 
• HOMEM, MÁQUINA E EMPRESA DEVEM ESTAR INTEGRADOS. 
• A MANUTENÇÃO DOS MEIOS DE PRODUÇÃO DEVE SER PREOCU­
PAÇÃO DE TODOS. 
7.3.2. Objetivos do TPM 
O TPM objetiva a eficácia da empresa através de maior qualificação das 
pessoas e melhoramentos introduzidos nos equipamentos. Também prepara e 
desenvolve pessoas e organizações aptas para conduzir as fábricas do futuro, do­
tadas de automação. 40 
Desse modo, o perfil dos empregados deve ser adequado através de treina­
mento/ capacitação: 
OPERADORES Execução atividades de manutenção de forma 
espontânea (lubrificação, regulagens ... ) 
PESSOAL DE Execução de tarefas na área da mecatrônica 
MANUTENÇÃO 
ENGENHEIROS Planejamento, projeto e desenvolvimento de 
equipamentos que "não exijam manutenção". 
Se as pessoas forem desenvolvidas e treinadas, é possível promover as mo­
dificações nas máquinas e equipamentos. 
Modificando as máquinas e os equipamentos podemos obter: 
Melhoria no resultado global final 
182 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRAT~GICA 
Os operadores passam a executar tarefas mais simples, que antes eram exe­
cutadas pelo pessoal de manutenção, como: lubrificação, limpeza, ajustes de 
gaxetas, medição de vibração e temperatura, troca de lâmpadas, sintonia em 
controladores, limpeza e troca de filtros, substituição de instrumentos, dentre 
outros, permanecendo a equipe de manutenção com as tarefas de maior com­
plexidade. 
Comparando com as funções da área médica no Brasil, o operador seria 
para o equipamento um enfermeiro, que presta os primeiros socorros, e é capaz 
de tomar providências para evitar problemas maiores ao paciente. O homem 
de Manutenção seria o médico, capaz de fazer intervenções de vulto para res­
taurar a saúde do paciente. 
7.3.3. As Grandes Perdas 
A abordagem de perdas, na visão do TPM, está mostrada no quadro a seguir: 
As 6 Grandes Perdas Causa da Perda Infiuência 
1-QUEBRAS PERDA POR PARALISAÇÃO TEMPO DE OPERAÇÃO 
2 - MUDANÇA DE LINHA 
3-0PERAÇÃO EM VAZIO E PERDA POR QUEDA DE TEMPO EFETIVO DE 
PEQUENAS PARADAS VELOCIDADE OPERAÇÃO 
4 - VELOCIDADE 
REDUZIDA EM 
RELAÇÃO À NOMINAL 
5 - DEFEITOS DE PERDA POR DEFEITOS TEMPO EFETIVO DE 
PRODUÇÃO PRODUÇÃO 
6-QUEDADE 
RENDIMENTO 
1. Perdas por Quebras 
São as que contribuem com a maior parcela na queda do desempenho ope­
racional dos equipamentos. Os dois tipos são: 
• Perda em função de uma falha do equipamento (quebra repentina). 
• Perda em função de degeneração gradativa que torna os produtos defei­
tuosos. 
2. Perdas por Mudança de Linha 
São as perdas ocorridas quando é efetuada a mudança de uma linha, com a 
interrupção para preparação das máquinas para um novo produto. Esse tempo 
inclui alterações nas máquinas, regulagens e ajustes necessários. 
PRÁTICAS BÁSICAS DA MANUTENÇÃO MODERNA 183 
3. Perdas por Operação em Vazio e Pequenas Paradas. 
São interrupções momentâneas causadas por problemas na produção ou 
nos equipamentos, que normalmente exigem pronta intervenção do operador 
para que a linha volte a produzir normalmente. Exemplos: 
• Trabalho em vazio pelo entupimento do sistema de alimentação. 
Detecção de produto não conforme por sensores e conseqüente parada 
da linha de produção. 
• Sobrecarga em algum equipamento ocasionando seu desligamento. 
4. Perdas por Queda de Velocidade de Produção 
São provocadas por condições que levam a trabalhar numa velocidade me­
nor, ocasionando perda. Exemplos: 
• Desgaste localizado obriga a trabalhar com velocidade 15% menor. 
• Superaquecimento. em dias quentes por deficiência de refrigeração re­
quer funcionamento com 80% da velocidade. 
• Vibração excessiva, em algum equipamento da linha, a 100% de veloci­
dade, mas tolerável a 75% de velocidade. 
5. Perdas por Produtos Defeituosos 
São aquelas oriundas de qualquer retrabalho ou descarte de produtos defei­
tuosos. Esta perda deve incluir tudo aquilo que foi feito além do programado. 
6. Perdas por Queda no Rendimento 
São as perdas devidas ao não-aproveitamento da capacidade nominal das 
máquinas, equipamentos ou sistemas causadas, basicamente, por problemas 
operacionais. Exemplos: 
• Instabilidade Operacional - Quando o processo fica instável ocorrem 
situações como perda de especificação de produtos e/ou redução da pro­
dução. 
• Falta de matéria-prima.7.3.4. Quebra Zero 
Na filosofia do TPM outro conceito importante é o da Quebra Zero, desde 
que a quebra é o principal fator que prejudica o rendimento operacional. 
184 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRAT~GICA 
Se considerarmos que as máquinas foram projetadas para trabalhar com 
ZERO DEFEITO, passa a se~ obrigação o equacionamento das m~didas e solu­
ções para atingir esse objetivo.
40 
É importante observar que: 
QUEBRA ZERO -+ A MÁQUINA NÃO PODE PARAR DURANTE O 
PERfODO EM QUE FOI PROGRAMADA PARA OPERAR. 
É totalmente diferente de: 
A MÁQUINA NUNCA PODE PARAR. 
· .Algumas medidas são fundamentais para obtenção e conquista definitiva 
da quebra zero: 
• Estruturação das Condições Básicas para a Operação 
../ Limpeza da área, asseio, lubrificação e ordem. 
• Obediência às Condições de Uso 
../ Operar os equipamentos dentro das condições e limites estabelecidos. 
• Regeneração do Envelhecimento 
../ Recuperar o equipamento por problemas de envelhecimento e evitar 
quebras futuras . 
../Eliminar as causas de envelhecimento dos equipamentos . 
../ Restaurar os equipamentos, periodicamente, retornando-os às condi­
ções originais . 
../ Ter o domínio das anomalias que provocam a degradação dos componen­
tes internos através dos 5 sentidos das pessoas e das técnicas e instrumentos 
que fornecem a condição das máquinas (vibração, temperatura. .. ). 
• Sanar os Pontos Falhos Decorrentes de Projeto 
../Corrigir eventuais deficiências do projeto original . 
../ Fazer previsão da vida média através de técnicas de diagnóstico. 
• Incrementar Capacidade Técnica 
../Capacitação e desenvolvimento do elemento humano de modo que 
ele possa perceber, diagnosticar e atuar convenientemente. 
PRATICAS BÁSICAS DA MANUTENÇÃO MODERNA 185 
Figu.ra 7.3 - Os Oito Pilares do °TPM 
7.3.5. Os Oito Pilares do TPM 
A Figura 7.3 representa a casa do TPM, apoiada sobre os oito pilares, que fi­
guram o estabelecimento de um sistema para atingir maior eficiência produtiva. 
Cada um dos pilares está sucintamente comentado a seguir: 
1. MELHORIA FOCADA 
Como o próprio nome indica, é focar a melhoria global do negócio. Deste 
modo, procura-se reduzir os problemas para melhorar o desempenho. Ver ta­
bela a seguir: 
REDUZIR 1 PARA 1 AUMENTAR 
VIBRAÇÃO 
RENDIMENTO RUfDO 
TEMPERATURA VIDA úTIL 
CONSUMO DE ENERGIA CONFIABILIDADE 
INTERRUPÇÕES VELOCIDADE 
TEMPO DE PARADA DISPONIBILIDADE 
CUSTO 
2. MANUTENÇÃO AUTÔNOMA 
Auto-gerenciamento e controle, liberdade de ação, elaboração e cumpri­
mento de padrões, conscientização da filosofia do TPM. 
3. MANUTENÇÃO PLANEJADA 
Significa ter realmente o planejamento e o controle da manutenção, o que 
implica treinamento em técnicas de planejamento (Software), utilização de 
186 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
um sistema mecanizado de planejamento da programação diária e do planeja­
mento de paradas. 
4. EDUCAÇÃO E TREINAMENTO 
Ampliação da capacitação técnica, gerencial, comportamental do pessoal 
de manutenção e operação. 
5. CONTROLE INICIAL 
Estabelecimento de um sistema de gerenciamento da fase inicial para no­
vos projetos/equipamentos. Eliminar falhas no nascedouro, implantar siste­
mas de monitoração. 
6. MANUTENÇÃO DA QUALIDADE 
Estabelecimento de um programa de zero defeito. 
7. TPM OFFICE 
Estabelecimento de um programa de TPM nas áreas administrativas, visan­
do o aumento de sua eficiência. 
8. SEGURANÇA ou SHE 
Estabelecimento de um sistema de saúde, segurança e meio ambiente. 
7.3.6. Implantação do TPM 
A implantação do TPM obedece, normalmente, ao esquema apresentado 
na tabela da página seguinte: 
40 
. 
7.3.7. Comentários 
Enquanto pela definição básica de TPM o conceito de manutenção se am­
plia pela participação de todos na manutenção do sistema produtivo da empre­
sa, o que ocorre em nível do chão de fábrica é o seguinte: 
Atualmente verifica-se uma tendência de contratação de pessoal oriundo 
da manutenção para exercer funções de operação, à medida que o nível de atu­
ação, pelo conhecimento e habilidades já desenvolvidas, oferece um novo pata­
mar de ganho sob vários aspectos. 
Os números constantes dos Documentos Nacionais, editados pela Abra­
man, indicaram uma tendência de aumento de participação da operação nos 
serviços de manutenção. No entanto quando se analisa essa participação de 
modo mais detalhado, verifica-se que essa prática não está totalmente consoli­
dada, pois ora aumenta, ora diminui. Ver Figura 7.4. 
PRÁTICAS BÁSICAS DA MANUTENÇÃO MODERNA 187 
Fase N2 
l 
p 
R 
E 2 
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T 
A 
ç 
à 
o 
li 
Eta a 
Comprometimento da 
alta administração 
Divulgação e treinamento 
inicial 
D efinição do Órgão ou 
Comitê responsável pela 
im Jantação 
D efin ição da Política e 
Metas 
Melhorias em máquinas e 
equipamentos 
Estruturação da 
Manutenção Autônoma 
Estruturação do Setor de 
Manurenção e condução 
da Manutenção Preditiva 
Desenvolvimento e 
capacitação do pessoal 
A óes 
• D ivulgação do TPM em rodas as áreas 
da empresa 
• Divulgação através de jornais internos 
• Seminário interno dirigido a gerentes de 
nível superior e intermediário 
• Treinamento de operadores 
• Estruturação e definição das pessoas do 
Comitê de Im plantação 
• Escolha das metas e objetivos a serem 
alcançados 
• Detalhamento do plano de implantação 
em rodos os níveis 
• Definição de áreas e/ou equ ipamentos 
e estruturação das equipes de trabalho 
• Implementação da Manutenção 
Autônoma, por etapas, de acordo com 
programa 
• Auditoria de cada etapa 
• Condução da M anutenção Preditiva 
• Administraç.fo Plano MPd 
• Sobressalenres, Ferramentas, 
Desenhos ... 
• Treinamento de pessoal de operação 
para desenvolvimento de novas 
habilidades relativas a manutenção 
• Treinamento de pessoal de manutenção 
para análise, d iagnóstico, etc. 
• Formação de líderes 
• Educação de rodo o pessoal 
• Gestão do fluxo inicial 
• LCC (Life Cycle Cost) 
188 
l/l l/l 
 
:E l/l wz 
~o 
o o 
100% 
80% 
60% 
40% 
20% 
0% 
MANUTENÇÃO- FUNÇÃO EST RATÉGICA 
PARTICIPAÇÃO DA OPERAÇÃO 
NOS SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO 
1993 1995 1997 1999 2001 
ANO 
D Esporadicamente 
D Em Paradas de Manutenção 
•Trabalhos Rotineiros 
D Pequenos Reparos 
Figura 7 4 - Participação da Operação nos Serviços de Manutenção. 
A confirm ação desses números é verificada pela falta de constância na prá­
tica de TPM em boa parte da indúsrria nacional. O programa é implantado, 
cresce e, em seguida, vai sendo abandonado. Novamente é retomado e esse ci­
clo costuma ser repetitivo. A cada retomada mais difícil é o seu crescimento 
desde que se instala um sentimento de descrença no pessoal. 
7.4. POLIVALÊNCIA OU MULTIESPECIALIZAÇÃO 
As emp resas têm adorado novas estratégias para ficar mais competitivas e o 
trabalhador está sendo questionado a mudar antigos hábitos e buscar um con­
junto de novas habilidades. Para manter o seu emprego e/ou sua empregabili­
dade, isco é, rer as habilidades que o mercado necessita, o trabalhador rem que 
estar disposto, de modo constante e permanente, a adquirir e dominar novas 
habilidades. Deve, ainda, adorar uma nova postura buscando fo rtalecer suas 
habi lidades interpessoais, além de possuir uma co mpreensão global de sua em­
presa e com o ela se situa no mercado. 
Vivemos uma época em que não há mais lugar para o trabalhador que só co­
nheça e julga ter que fazer apenas a sua função específica dentro da especialidade. 
O trabalhador não pode se limitar a operar uma máquina ou usar um determina­
do tipo de ferramenta ou ainda acuar apenas numa área de responsabilidade. 
PRÁTICAS BÁSICAS DA MANUTENÇÃO MODERNA 189 
É imprescindível que os trabalhadores atuais tenham as seguintes habilidades: 
• Disposição e Força de Vontade para Descobrir Novas Habilidades 
Vontade de melhorar antigas habilidades e aprender novas técnicas, dispo­
siçã9 para rápido aprendizado, i!lt~resse em. autogeren~iamento. de .suacar­
reira - não ficar esperando que a empresa o desenvolva. 
• Conhecimento Organizacional 
O novo trabalhador deve conhecer sua organização, sua posição no merca­
do, preocupar-se com sua capacidade competitiva e como melhor atender 
1. D alé d b " ,, b " " " d aos seus c tentes. eve, m e sa er os como , sa er os parques. o seu 
trabalho. Deve entender que enquanto sua empresa prospera, ele mantém 
o seu emprego e prospera junto. 
• ConheCimento de Computação 
Ter conhecimento de computadores, entendendo o que é um hardware, o 
que está disponível no mercado e trab~lhar.com os softwares usuais. Saber 
manipular os dados e trabalhar com redes. Hoje em dia não saber compu­
tação é uma das condições. de analfabetismo. . 
• Habilidades Interpessoais 
É fundamental· que as pessoas desenvolvam ·cada vez mais capacidade de 
trabalhar com todos·os níveiscontratar atividades de menor 
importância e que possam trazer alguma economia operacional para a Empresa 
Contratante. 
Não deveria ser, também, uma forma de contratar mão-de-obra mais bara­
ta e sem maiores vínculos empregatícios, quer para atividades temporárias quer 
permanentes. 
Não se trata, como alguns pregaram no início dos anos 90, de simplesmen­
te desativar os Departamentos de Manutenção e entregar esta atividade a um 
determinado prestador de serviço. 
T erceirizar passa pelo pressuposto básico de uma relação de parceria, por 
uma atuação semelhante com a Contratante e, sobretudo, que seja uma relação 
de resultados empresariais para as partes envolvidas, trazendo vantagem com­
petitiva para a empresa contratante, através de uma economia de escala e para a 
empresa contratada através de uma maior especialização, comprometimento 
com resultados e autonomia gerencial. 
De modo resumido, podemos definir: 
TERCEIRIZA.ÇÃO é a transferência para terceiros de atividmles que agregam 
competitividaáe empresarial,, baseada numa relação de parceria. 
TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS NA MANUTENÇÃO 195 
As diferenças básicas entre a situação tradicional ou de risco que denomi­
namos de EMPREITEIRIZAÇÃO e a prática moderna conhecida como TER­
CEIRIZAÇÃO podem ser resumidas da seguinte forma: 
EMPREITEIRIZAÇÃO TERCEIRIZAÇÃO 
Não-parceria Parceria 
Desconfiança Confiança 
Levar vantagem em tudo Política do ganha/ganha 
Ganhos de curto prazo Ganhos estratégicos 
Pluralidade de fornecedores Fornecedor único 
O preço decide Enfoque nos resultados· 
empresariais 
Antagonismo Cooperação 
Contratada como adversária Contratada como parceira 
Descompromisso gerencial da Autonomia gerencial da contratada 
contratada 
Contrata mão-de-obra Contrata soluções 
Na grande maioria das vezes as empresas estão no lado esquerdo do quadro 
anterior mas denominam a sua forma de atuar, erradamente, de terceirização. É 
preciso, com urgência, caminhar para o lado direito da tabela, para o lado da Ter­
ceirização, pois é desta forma que se pode conseguir melhores resultados globais. 
8.2.2. Modalidades Básicas 
Existem três modalidades básicas de atividades nas organizações onde a 
contratação de terceiros poderia ser empregada: 
• Atividade-Fim: é a atividade vocação, é a razão de ser do negócio da em­
presa; é aquela que está prevista no seu contrato social. 
Exemplos: 
./Operação de uma usina nuclear . 
./ Manutenção, nas empresas que prestam este tipo de serviço . 
./ Gestão do negócio. 
196 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATl!GICA 
• · Atividades-Meio: são aquelas intimamente ligadas à atividade-fim; 
exemplo típico é a atividade de manutenção. 
• Atividades Acessórias: são aquelas necessárias para apoio às- empresas 
como um todo e não intimamente ligadas à atividade-fim. 
Exemplos: 
./Transporte . 
./ Vigilância . 
./Limpeza . 
./Alimentação . 
./ Jardinagem. 
De modo geral podemos afirmar que nas instalações da Contratante só se 
deve terceirizar atividades Meio e Acessória, isto com o objetivo de minimizar 
os riscos trabalhistas. A grande maioria dos contratos de serviços, largamente 
chamados, também, de terceirização, está localizada nas atividades acessórias. 
No caso específico da manutenção que, normalmente, é uma ativida­
de-meio, exceto quando o negócio da empresa é prestar serviços de manuten­
ção, cuidados adicionais devem ser tomados, como veremos adiante, não só 
para prevenir riscos trabalhistas mas, principalmente, para se alcançar os resul­
tados empresariais. 
Fora das instalações da contratante todas as atividades têm sido terceiriza­
das, sendo, neste caso, bastante minimizado o risco trabalhista; exemplo típico 
é a indústria automobilística. 
8.3. CONTRATAÇÃO NA INDÚSTRIA BRASILEIRA 
A situação desta atividade no Brasil está espelhada no quadro a seguir, cu­
jos dados foram extraídos do Documento Nacional editado pela ABRAMAN -
Associação Brasileira de Manutenção, edição 200 l, e que fornece dados bas­
tantes próximos da realidade, nos diversos segmentos: 
8.3.1. Por Que Terceirizar? 
Existem fatores básicos que definem os rumos da gestão empresarial: 
• VOCAÇÃO: Atividades que são consideradas "meio" e "acessória" para a 
Contratante, para o prestador de serviços são atividades-fim. É preciso ter 
uma atenção especial no caso da atividade de manutenção que, embora 
TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS NA MANUTENÇÃO 197 
MÉDIA PERCENTUAL DE CUSTO DE SERVIÇOS DE TERCEIROS EM 
MANUTENÇÃO, SOBRE O CUSTO TOTAL DA M.ANUTENCÃO 
Máquinas e Equipamentos 42%· 
Petroq uímico 37% 
Petr6leo 35% 
Eletro, Eletrônico e Telecomunicações 34% 
Hospitalar 34% 
Predial 29% 
Agroindústria e Químico 26% 
Energia Elétrica 26% 
Cimento, Construção Civil 25% 
Papel e Celulose 23% 
Farmacêutico 22% 
Saneamento e Serviço 21% 
Transporte 21% 
Têxtil 20% 
Siderúrgico 19% 
Alimento e Bebida 17% 
Automotivo e Metalúrgico 15% 
Mineração 13% 
M6veis 10% 
Borracha e Plástico 8,5% 
não seja uma atividade-fim na produção, é uma atividade estratégica, em 
determinadas áreas ou especialidades, para o resultado empresarial. 
• EFICIE.NCIA: É impossível ser especialista em tudo, principalmente 
numa época de grande diversidade tecnol6gica e de rápida evolução. 
• CUSTO DIRETO: Manutenção de recursos humanos e materiais com 
baixo grau de utilização, para determinadas tarefas de alta tecnologia. 
• CUSTO INDIRETO: Toda atividade-meio requer gerenciamento equi­
valente a qualquer atividade-fim da empresa Contratante. 
198 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
8.3.2. Dificuldades para a T erceirização 
É preciso estar atento às dificuldades para que a terceirização de determina­
da atividade possa significar, realmente, um ganho e um caminho sem volta, 
pois do contrário pode trazer prejuízos e, até mesmo, um retorno ou uma "pri­
meirização" com todas as conseqüências negativas daí advindas: 
As dificuldades normalmente encontradas para a Terceirização são: 
• Poucas empresas capacitadas e vocacionadas para a atividade de manu­
tenção. 
• Legislação Trabalhista restritiva. 
• Poucas empresas no Brasil, contratantes e contratadas, com cultura de 
terceirização. 
• Baixa integração entre a Contratada e a Contratante, praticando-se, em 
geral, uma política do perde-ganha. 
• Falta de cultura de parceria. 
• Pouca mão-de-obra qualificada no mercado. 
• Possibilidade de cartelização de alguns setores. 
• Não cumprimento de obrigações trabalhistas por algumas Contratadas. 
• Maior incidência de acidentes na maioria das empresas contratadas. 
• Cultura gerencial, principalmente da média gerência, de manter a ma­
nutenção própria. 
• Baixa competitividade de grande parte das empresas contratadas. 
8.3.3. Vantagens da Terceirização 
As principais vantagens obtidas com a prática adequada da Terceirização, 
que pressupõem uma relação de parceria, são: 
• Aumento da qualidade. 
• Redução de custos. 
• Transferência de processos suplementares a quem os tenham como ati­
vidade-fim. 
• Aumento da especialização. 
• Redução de estoques, quando se contrata com fornecimento de mate­
rial. 
• Flexibilidade organizacional. 
TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS NA MANUTENÇÃO 199 
• Melhor administração do tempo para gestão do negócio. 
• Diminuição do desperdício. 
• Redução de áreas ocupadas. 
• Melhor atendimento. 
8.3.4. Desvantagens da Terceirização 
As principais desvantagens que podem ocorrer, quando se terceiriza sem 
uma adequada visão estratégica, são: 
• Aumento da dependência de terceiros. 
• Aumento de custos quando, simplesmente, se empreiteiriza. 
• Aumento do risco empresarial pela possibilidade de queda na qualidade. 
• Redução da especialização própria. 
• Aumento do risco de acidentes pessoais. 
• Aumento do risco de passivo trabalhista, dependendo da qualidade da 
contratação. 
8.3.5. Condições Básicas para Terceirizar 
• Definir quais atividades podem ser terceirizadas no todo ou em parte, 
tendo especial cuidado com as atividades-fim e estratégicas, onde se in­- dependem a disponibilidade e a confiabilidade do sistema. 
Na fase de projeto, o levantamento de necessidades, inclusive o envolvi­
mento dos usuários (Operação e Manutenção), além dos dados específicos 
para sua elaboração, nível de detalhamento, dentre outros, são de fundamental 
importância, pois irão impactar diretamente nas demais fases, com conseqüên­
cias no desempenho e na economia. Como desempenho podemos citar as 
questões ligadas a confiabilidade, produtividade, qualidade do produto final, 
segurança e preservação ambiental e as econômicas se referem ao nível de custo­
eficiência obtido. 
A escolha dos equipamentos deverá considerar a sua adequação ao projeto 
(correto dimensionamento), a capacidade inerente esperada (através de dados 
técnicos, TMEF - tempo médio entre falhas), qualidade, manutenibilidade, 
além do custo-eficiência. 
6 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATl?.GICA 
É importante considerar, também, a padronização com outros equipa­
mentos do mesmo projeto e de equipamentos já existentes na instalação, obje­
tivando redução de estoque de sobressalentes e facilidades de manutenção e 
operação. 
A fabricação deve ser devidamente acompanhada e incorporar os requisi­
tos de modernidade e aumento da confiabilidade dos equipamentos, além das 
sugestões oriundas da prática de manutenção. 
Todos esses dados, aliados ao histórico de desempenho de equipamentos 
semelhantes, dados estes subsidiados pelo grupo de Manutenção, compõem o 
valor histórico do equipamento, elemento importante para uma decisão em 
compras e futura política de peças de reposição. 
A fase de instalação deve prever cuidados com a qualidade da implantação 
do projeto e as técnicas utilizadas para esta finalidade. Quando a qualidade não 
é apurada, muitas vezes são inseridos pontos potenciais de falhas que se man­
têm ocultos por vários períodos e vêm a se manifestar muitas vezes quando o 
sistema é fortemente solicitado, ou seja, quando o processo produtivo assim o 
exige, ou seja, normalmente quando se necessita de maior confiabilidade. 
As fases de manutenção e operação terão por objetivo garantir a função dos 
equipamentos, sistemas e instalações no decorrer de sua vida útil e a não-degene­
ração do desempenho. Nesta fase da existência, normalmente são detectadas as 
deficiências geradas no projeto, seleção de equipamentos e instalação. 
Da não-interação entre as fases anteriores, percebe-se que a Manutenção 
encontrará dificuldades de desempenho das suas atividades, mesmo que se 
apliquem nelas as mais modernas técnicas. A confiabilidade estará num pata­
mar inferior ao inicialmente previsto. 
PROJETO+ FABRICAÇÃO+ INSTALAÇÃO+ MANUTENÇÃO+ O~ERAÇÃO 
. DISPONIBILIDADE/CONFIABILIDADE .·. 
1 
EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO 7 
1.3.1. Unidade de Alta Performance 
Atualmente, uma nova fase está surgindo e está ligada à busca de Unidades 
e Sistemas de Alta Performance. Isto é fruto de uma economia mais globaliza­
da que induz a busca de maior competitividade, além das exigências cada vez 
maiores da sociedade com relação às questões de SMS - Saúde, Meio Ambiente 
e Segurança. 
A Unidade de Alta Performance pode ser mais bem explicitada, qualitati-
vamente, pelas seguintes variáveis: 
• Alto nível de confiabilidade. 
• Baixo custo de manutenção. 
• Automatizadas e com controle avançado. 
• Ecologicamente equacionadas. 
• Intrinsecamente seguras. 
• Baixa necessidade de intervenções. 
• Atendimento à qualidade futura dos produtos. 
• Flexibilidade operacional para atendimento das demandas do mercado, 
com máxima utilização das instalações. 
• Baixo consumo energético. 
• Uso otimizado de água, com a utilização de circuito fechado. 
• Alto nível de desempenho, com resultados otimizados. 
Para sua bem-sucedida implementação, são fundamentais as seguintes 
ações: 
• Uso de referenciais de excelência, traduzidos por "benchmarks,, do seg­
mento do negócio. 
• Ter um plano de ação, padrões e procedimentos que permitam atingir 
os referenciais estabelecidos, nas diversas fases. 
• A aplicação do conceito, de forma integrada e abrangente, desde a fase 
do projeto conceituai até a plena operação da Unidade, inclusive com a 
necessária retroalimentação para os novos projetos. 
8 
. 
• 
Primeira Geração 
Ames de 1940 
f\l ANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRAT ÉGICA 
Tabela 1. 1 
Evolução da Manutenção 
Segunda Geração 
1940 1970 
Terceira Geração 
Após 1970 
AUM ENTO DA EXPECTATIVA EM RELAÇÃO À MANUTENÇÃO 
Conserro após a . Dispon ibilidade . Maior 
fa lha crescenre dispon ibilidade e . Maior vida úri l do conflabilidade 
equipamento . Mel ho r 
custo-benefício . Melhor qualidade 
dos produtos . Preservação do 
meio ambiente 
MUDANÇAS NAS TÉCNICAS DE MANUTENÇÃO 
Conse rto após a . Computadores . Monitoração de 
fa lha grandes e lemos cond ição . Sistemas manu ais . Projetos vo lrados 
de p lanejamento e para conflabi lidade 
conrrole do e manuren ibilidade 
trabalho • Análise de risco 
• Monitoração por • Computadores 
tempo pequenos e rápidos . Softwares parentes . Análise de modos e 
efeitos da folha 
(FMEA) . G ru pos de trabalho 
mulridisciplinares 
- ·-
Anres de l 940 1940 1970 Após 1970 
Primeira Geração Segunda Gemção Terceira Gemção 
GESTÂO ESTRATÉGICA DA 
MANUTENÇÂO 
2.1. INTRODUÇÃO 
Este capítulo descreve a importância de "pensar e agir estrategicamente,,, 
para que a atividade de manutenção se integre de maneira eficaz ao processo 
produtivo contribuindo, efetivamente, para que a empresa caminhe rumo à 
Excelência Empresarial. 
Esta nova postura é fruto dos novos desafios que se apresentam para as em­
presas neste novo cenário de uma economia globalizada e altamente competiti­
va, onde as mudanças se sucedem em alta velocidade e a manutenção, como 
uma das atividades fundamentais do processo produtivo, precisa ser um agente 
proativo. 
Neste cenário não mais existem espaços para improvisos e arranjos: com­
petência, criatividade, flexibilidade, velocidade, cultura de mudança e trabalho 
em equipe são as características básicas das empresas e das organizações que 
têm a Competitividade como razão de ser de sua sobrevivência. Para as pessoas 
estas características são essenciais para garantir a empregabilidade de cada um. 
A condução moderna dos negócios requer uma mudança profunda de 
mentalidade e de posturas. A gerência moderna deve estar sustentada por uma 
visão de futuro e regida por processos de gestão onde a satisfação plena de seus 
clientes seja resultante da qualidade intrínseca dos seus produtos e serviços e a 
qualidade total dos seus processos produtivos seja o balizador fundamental. 
10 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATl!GICA 
Na visão atual, a Manutenção existe para que não haja manutenção; esta­
mos falando da manutenção corretiva não planejada. Isto parece paradoxal à 
primeira vista mas, numa visão mais aprofundada, vemos que o trabalho da 
manutenção está sendo enobrecido onde, cada vez mais, o pessoal da área pre­
cisa estar qualificado e equipado para evitar falhas e não para corrigi-las. 
Aliado a isto, cada vez mais têm amadurecido as relações de parceria entre 
as empresas e suas contratadas na área de manutenção. Neste contexto, uma 
nova estratégia está sendo praticada com os chamados contratos de parceria ba­
seados em disponibilidade e confiabilidade das instalações, onde a contratada 
aumenta a sua lucratividade à medida que melhora a disponibilidade e a confi­
abilidade das instalações da empresa onde está atuando. 
Neste tipo de contrato NÃO MAIS SE PAGAM "SERVIÇOS" MAS 
"SOLUÇÕES". 
Esta mudança estratégica da manutenção tem reflexo direto nos resultados 
empresariais, tais como: 
• Aumento da disponibilidade. 
• Aumento do faturamento e do lucro. 
• Aumento da segurança pessoal e das instalações. 
• Redução da demanda de Serviços. 
• Redução de custos. 
• Redução de lucros cessantes. 
• Preservação ambiental. 
Ao invés de se falar em "mudança de cultura", que é um processo lento não 
condizente com as necessidades atuais, é preciso que a gestãoclui parte da manutenção. 
• Verificar a existência no mercado de empresas prestadoras de serviço ou 
mesmo possibilidade de serem desenvolvidas. 
• Objetivar resultados de médio e longo prazos e não, simplesmente, re­
dução de custo no curto prazo. 
• Estabelecer relações de parceria. 
• Procurar a melhoria contínua de resultados, com ganhos divididos entre 
as partes. 
• Estabelecer indicadores de resultados nas áreas de Qualidade, Atendi­
mento, Custo, Segurança, Moral e Meio Ambiente. 
• Ter como premissa o crescimento tecnológico do prestador de serviços. 
8.3.6. Características Importantes da Contratada 
A empresa a ser contratada deverá ter a manutenção no seu Core Business, 
ser tecnologicamente atualizada, dispor de adequado ferramental e equipa-
200 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATJ!GICA 
mentos, dispor de recursos humanos atualizados e ter uma filosofia de gestão 
em sintonia com os tempos atuais, ou seja: 
É IMPORTANTE QUE A CONTRATADA AGREGUE VALOR AO 
PRODUTO FINAL. 
A relação deve basear-se na busca permanente da parceria de médio e longo 
prazos, daí por que a saúde econômico-financeira da Contratada e da Contra­
tante deve ser bem analisada. 
É importante que a Contratada tenha uma carteira diversificada por vários 
clientes, evitando o cliente exclusivo, o que, além de conferir maior legalidade, 
lhe permitirá maior flexibilidade e rapidez no remanejamento de pessoas e re­
cursos materiais. 
Finalmente, sua confiabilidade técnica e administrativa deve ser atestada 
pela sua folha de serviços prestados no mercado, bem como pela estabilidade 
empresarial e do seu corpo gerencial e técnico. 
8.4. TENDÊNCIAS DA TERCEIRIZAÇÃO 
A tendência mundial e, por conseqüência, no Brasil é o avanço da terceiri­
zação como opção estratégica. O Documento Nacional da ABRAMAN, edição 
2001, indica que 52% das empresas pesquisadas acreditam no aumento do ní­
vel de contratação de serviços, 41 % pretendem manter o nível atual e, apenas, 
7% pretendem "desterceirizar" ou "primeirizar". 
Dois fatores básicos são fundamentais para esta tendência: 
• Redução do tamanho das empresas e sua concentração na atividade-fim 
e naquelas atividades-meio mais próximas do seu negócio. 
• Redução do número de fornecedores através da formação de parcerias. 
• O que se busca, estrategicamente, é: 
./ Maior Qualidade . 
./ Melhor Atendimento . 
./ Menor Custo. 
8.5. FORMAS DE CONTRATAÇÃO 
Existem três modalidades, básicas, de contratação de serviços de manuten­
ção (veja quadro na página seguinte). 
TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS NA MANUTENÇÃO 201 
Os percentuais citados para as modalidades de contratação devem ser alte­
rados, rapidamente, considerando como referenciais a serem alcançados aque­
les que levam a melhores resultados empresariais e que são: 
• Contrato de mão-de-obra em torno de 5%, o que significa uma grande 
redução em relação ao praticado atualmente. 
• Contrato de serviço em torno de 30%, que é o que se tem praticado hoje. 
• Contrato por resultado em torno de 65%, o que significa uma grande 
elevação em relação ao praticado hoje. 
Na verdade, a contratação por resultados nada mais é do que a Terceiriza­
ção na sua real definição. Ver item 8.2- Conceitos Básicos. 
MÃO DE OBRA 
SERVIÇOS 
~ 
RESULTADOS 
::: 65°/o 
~ 30°/o 
os serviços, já que o seu ganho é proporcional à quantidade de 
serviços realizados. 
Entretanto, esta forma de contratar tem objetivos inteiramente antagôni­
cos e, por conseqüência, impede aquela relação estratégica para garantir bons 
resultados empresariais, que é a PARCERIA. 
Por que os objetivos são antagônicos? 
204 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
A Contratante está à procura de maior disponibilidade, e para se conseguir 
isto é necessário uma série de ações envolvendo, inclusive, mudanças de para­
digmas, e a resultante de tudo isto é uma REDUÇÃO NA DEMANDA DE 
SERVIÇOS. 
Por outro lado, quanto MAIOR A DEMANDA DE SERVIÇOS maior será a 
remuneração da Contratada e, conseqüentemente, o seu lucro. É muita inge­
nuidade por parte da Contratante julgar que a Contratada será uma parceira 
sua na busca da maior disponibilidade, que reduzirá a Demanda de Serviços e, 
por conseqüência, o faturamento e o lucro da Contratada. 
Ver Capítulo 2 - Gestão Estratégica, que trata desta questão. 
Apesar de tudo isto, em todos os Congressos de Manutenção ou de T e'rcei­
rização de Serviços, pôde ser constatado que cerca de 95% das empresas prati­
cam esta forma de contratação por serviços ou ainda estão na modalidade de 
mão-de-obra. 
Daí a necessidade, urgente, de se buscar um novo salto estratégico na for­
ma de contratar, que é a busca da parceria, do contrato que estabeleça objetivos 
comuns, onde os dois lados ganhem com a melhoria dos resultados empresari­
ais da contratante. 
NA MANUTENÇÃO, A FORMA DE SE CONSEGUIR ISTO É ATRAVÉS DO 
CONTRATO POR RESULTADOS. 
8.5.3. Contrato por Resultados 
As características básicas deste contrato são: 
• A Contratante tem como meta fundamental a maior disponibilidade, 
com conseqüente menor demanda de serviços, com custos, segurança e 
confiabilidade adequados. 
• A responsabilidade técnica é, totalmente, da Contratada. 
• A Contratada, na busca da meta comum da Contratante, que é maior 
disponibilidade, terá maior lucro, ainda que com menor faturamento 
decorrente da menor demanda de serviços, pois parte dos recursos não 
despendidos será dividida entre as partes, o que aumentará o seu lucro. 
Como conseguir realizar esta aparente contradição? A resposta virá mais 
adiante. 
Os indicadores básicos do contrato são: 
• Uma disponibilidade mínima dos equipamentos ou sistemas estabeleci­
da contratualmente. 
TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS NA MANUTENÇÃO 205 
• Um teto de recursos contratados estabelecido de maneira coerente, que 
pode ser, inclusive, referido em homem-hora; não confundir pagamen­
to por homem-hora com contratação de mão-de-obra. 
Para o estabelecimento destes dois indicadores é preciso contar com um 
bom banco de dados ou, na sua falta, com uma negociação aberta e franca, 
onde os dois lados envolvidos estabeleçam, dentro de uma relação de confian­
ça, estes parâmetros. 
Definidos estes dois parâmetros, e atendida a disponibilidade mínima esta­
belecida, a Contratada não recebe qualquer remuneração caso ultrapasse o teto 
de recursos estabelecido; em contrapartida, se o teto estabelecido não for atin­
gido ela recebe uma parte da diferença que sobrar. 
Para alcançar os resultados desejados e não conflitar com a legislação traba­
lhista, é fundamental observar os seguintes pontos: 
• · A empresa contratada deve estar legalmente constituída para atuar no 
ramo da atividade terceirizada, com capacitação técnica e administrativa. 
• A mão-de-obra precisa ser especializada, adequadamente remunerada, 
com direitos trabalhistas respeitados, atuando motivada, com qualidade 
e produtividade, subordinada exclusivamente à empresa contratada. 
• À empresa contratante cabe avaliar, principalmente, as variáveis básicas 
estabelecidas que são: disponibilidade, teto de recursos a serem aplica­
dos e índices de segurança, além de outros indicadores e metas estabele­
cidas e negociadas. 
8.5.3.1. Menores Faturamento e Custo X Maior Lucro 
Conforme já foi dito, neste tipo de contrato as variáveis se comportam da 
seguinte maneira: 
Disponibilidade 
Demanda de Serviços 
Faturamento/Custo 
Lucro 
Aumenta 
Diminui 
Diminuem 
Aumenta 
Esta aparente contradição de Menores Faturamento e Custo X Maior Lu­
cro pode ser mais bem entendida com um exemplo prático. Imagine-se o se­
guinte contrato: 
206 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATt.GICA 
Para a manutenção de uma determinada disponibilidade de uma fábrica 
foi contratada uma empresa e o teto de recursos ajustado foi de 30.000 
Hh/ano; caso este teto não seja consumido, o ganho será dividido igualmente 
entre as partes. 
Supondo que o lucro da Contratada seja 10% do seu faturamento, o que é 
uma boa margem dentro de uma economia estabilizada, tem-se os seguintes 
resultados: 
• Caso 1: todo o recurso previsto para o ano (30.000 Hh) foi consumido: 
faturamento da Contratada - 30.000 Hh 
lucro da Contratada - 3.000 Hh 
• Caso 2: foram consumidos, apenas, 25.000 Hh: 
faturamento da Contratada - 25.000 Hh 
lucro sobre o faturamento - 2.500 Hh (a) 
sobra de recursos - 5.000 Hh 
prêmio da Contratada (50%) - 2.500 Hh (b) 
pagamento pela Contratante- 27.500 Hh 
lucro total da Contratada- 5.000 Hh (a+ b) 
Ou seja, no Caso 2, apesar do faturamento da Contratada ter reduzido de 
30.000 Hh para 25.000 Hh, o seu lucro saltou de 3.000 Hh no Caso l, para 
5.000 Hh no Caso 2. 
Sem dúvida foi um bom negócio para as duas partes envolvidas: 
• Para a Contratante, que teve uma menor intervenção na planta, no mí­
nimo manteve a disponibilidade contratada, menor risco de acidentes e, 
no final, desembolsou menos do que o teto estabelecido, ou seja desem­
bolsou apenas 27.500 Hh dos 30.000 Hh inicialmente previstos. 
• Para a Contratada, que, apesar de ter faturado menos no Caso 2, teve 
seu lucro aumentado de 3.000 Hh no Caso 1, para 5.000 Hh no Caso 2. 
Isto é o que pode ser chamado de uma política "ganha-ganha", com busca 
do crescimento coletivo e ganhos de médio e longo prazos para as partes envol­
vidas. 
Na verdade, o modelo apresentado anteriormente é factível, sendo utiliza­
do na REGAP-Refinaria Gabriel Passos, da Petrobras, em Betim, MG, a par­
tir de agosto/97, para os serviços de manutenção de equipamentos rotativos de 
três Unidades Industriais, incluindo usinagem e lubrificação. 
TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS NA MANUTENÇÃO 207 
Variáveis Afetadas pela T erceirização 
VARIÁVEL VARIAÇÃO OBS. 
QUALIDADE 1r BOM 
DISPONIBILIDADE 1t BOM 
CUSTO MANUTENÇÃO • BOM 
LUCRO CONTRATADA 11 BOM 
FATURAMENTO • BOM 
ATENDIMENTO • BOM 
MORAL • BOM 
SEGURANÇA • BOM 
No "caso REGAP,,, é um contrato feito dentro da Lei 8.666, com prazo de 
duração de 3 anos, podendo ser renovado por mais dois anos, caso haja interes­
se das partes, e prevê as seguintes situações: 
a) O estabelecimento dos novos tetos é feito dentro da seguinte regra: 
• Segundo ano: gasto efetivo do ano anterior acrescido de 40% do saldo 
contratual verificado; no exemplo citado anteriormente no Caso 2, o 
novo teto seria: 25.000 + 0,4 X 5.000, o que resulta em 27.000 Hh. 
• Terceiro ano: mesmo raciocínio, sendo o percentual aplicado de 50% 
sobre o saldo contratual verificado. 
• Quarto ano: idem, sendo o percentual aplicado de 55%. 
• Quinto ano: idem, sendo o percentual aplicado de 60%. 
b) Em contrapartida, à medida que os anos passam e o teto é reduzido, 
fica mais difícil se obter saldos iguais ou mesmo maiores do que os dos 
anos anteriores; para compensar esta situação, a divisão dos saldos con­
tratuais é feita em percentuais diferentes para cada ano, tendo sido esta­
belecido que a Contratada recebe os seguintes percentuais: 
• Primeiro ano: 50%. 
208 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
• Segundo ano: 60%. 
• Terceiro ano: 65%. 
• Quarto ano: 70%. 
• Quinto ano: 75%. 
c) A concorrência foi pública, tendo sido feita uma qualificação técnica 
através de critérios previamente estabelecidos e, a partir daí, as empresas 
habilitadas tecnicamente foram selecionadas pelo critério de menor pre­
ço. Os critérios estabelecidos paraa qualificação técnica foram: 
• Habilitação jurídica. 
• Regularidade fiscal. 
• Qualificação técnica: 
./ CREA - profissionais detentores de certidão/atestados na atividade . 
./ Atestados de execução de serviços de manutenção industrial em equi-
pamentos "API - American Petroleum lnstitute", ou cadastrados na 
Petrobras . 
./ Apresentação de um programa interno de garantia de qualidade apro­
vado por cliente, ou certificação por entidade credenciada pelo 
INMETRO. 
• A vencedora deverá estar certificada pela ISO 9002 num prazo máxi­
mo de 12 meses após a assinatura do contrato. 
• Qualificação econômico-financeira. 
• Patrimônio líquido compatível com o valor do contrato. 
Adicionalmente, já é uma prática contratual na REGAP que a Contratada 
tenha o seu pessoal certificado pelo PNQC- Programa Nacional de Qualifica­
ção e Certificação de Mão-de-Obra de Manutenção, da ABRAMAN; para este 
contrato foram estabelecidos percentuais e prazos da seguinte forma: 
inicial = 20%; 
incremento trimestral = 10%, até o limite de 80%. 
A partir de 2001, a Perrobras estabeleceu novos patamares de certificação 
de pessoal contratado para prestar serviços em suas refinarias, conforme qua­
dros a seguir na Tabela 1. 
IMPORTANTE: O exemplo da Petrobras/Regap é mais aplicado para 
empresas estatais que estão sujeitas à Lei 8.666 e, portanto, precisam definir os 
parâmetros de avaliação no próprio contrato. 
TERCEIRIZAÇÁO DE SERVIÇOS NA MANUTENÇÃO 
PROCEDIMENTO PETROBRAS/REFINARIAS 
PARA CERTIFICAÇÃO DE PESSOAL CONTRATADO 
SERVIÇOS DE ROTINA 
MECÂNICO 
PRAZO 
CALDEIREIRO ELETRICISTA 
(%) INSTRUMENTISTA 
(%) 
Até 
25 40 Dez/2001 
Até 
40 60 Dez/2001 
Até 
60 80 
Dez/2002 
Até 
100 100 
Dez/2004 
Órgão certificador: PNQC/ABRAMAN em parceria com o SENAI 
PROCEDIMENTO PETROBRAS/REFINARIAS 
PARA CERTIFICAÇÃO DE PESSOAL CONTRATADO 
SERVIÇOS DE PARADA 
209 
CALDEIREIRO 
MECÂNICO INSTRUMENTISTA 
PRAZO ELETRICISTA 
(%) {%) (%) 
Dez/2001 5 20 20 
Dez/2002 15 40 50 
Dez/2003 25 60 50 
órgão certificador: PNQC/ABRAMAN em parceria com o SENAI 
PROCEDIMENTO PETROBRAS/REFINARIAS 
PARA CERTIFICAÇÃO DE PESSOAL CONTRATADO 
SERVIÇOS DE PARADA +ROTINA 
ESPECIALIDADE % ENTIDADE 
CERTIFICADORA 
INSPETOR DE END 100 ABENDE 
INSPETOR DE SOLDA 100 FBTS 
Contratada que deve atender o 
SOLDADOR 100 Código ASME IX e Norma 
Petrobras N-133 
Tabela. 1. 
210 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
Em empresas privadas, a definição desses parâmetros pode ser feita, periodi­
camente (sugere-se anualmente), quando os parceiros negociam as novas meras, 
aí incluídas disponibilidade, custo, segurança e divisão de ganhos, entre outras. 
As refinarias da empresa ELF (Empresa Francesa de Petróleo) também 
usam, com bastante sucesso, este tipo de contratação, que é um fator crítico de 
sucesso, responsável pela alta competitividade destas refinarias sendo, inclusi­
ve, benchmark no setor petróleo. 
8.5.3.2. Resultados Previstos com o Contrato de Resultados 
• Maior disponibilidade da planta. 
• Diminuição dos custos de manutenção. 
• Maior atuação na causa básica dos problemas. 
• Melhor utilização dos recursos aplicados. 
• Maior autonomia da Contratada. 
• Preocupação da Contratada com relação à boa operação dos equipa­
mentos. 
• Resultados, positivos, divididos entre as partes; ressalte-se que caso o 
teto estabelecido seja ultrapassado a Contratante NÃO paga este exces­
so. 
8.5.3.3. Mudanças de Paradigmas 
• Para a Contratante significa a busca da maior disponibilidade com a 
conseqüente redução da demanda de serviços. 
• Para a Contratada significa que a sua ação na busca de maior disponibi­
lidade, com a conseqüente redução da demanda de serviços, vai redun­
dar em maiores lucros. 
Na verdade, o objetivo estratégico não é contratar serviços de 
manuten ão e, sim, CONTRATAR SOLU ÕES DE MANUTEN - O. 
O homem de manutenção da Contratada deverá seguir o mesmo modelo 
do homem da manutenção própria: ser bastante "cabeçudo" no sentido de usar 
muito a cabeça para evitar que os problemas aconteçam, e ter os braços bem "cur­
tos" para intervir menos na planta (Ver Figura 8.2). 
Pode-se afirmar, com certeza, que não há espaço para uma empresa conti­
nuar competitiva sem adoção do Contrato por Resultados. É uma questão es-
TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS NA MANUTENÇÃO 211 
Homem do Futuro (atual) Homem do Passado 
Figura 8.2 - Homem de Manutenção - Futuro (atual) e Passado. 
tratégica de sobrevivência; não há tempo para postergações. Tudo isto é válido 
tanto para as Contratantes como para as Contratadas. 
8.6. ASPECTOS LEGAIS 
Em primeiro lugar é preciso distinguir "Prestação de Serviço", que é uma 
relação com princípio de legalidade, de "Prestação de Trabalho,,, que é uma re­
lação que já se inicia sob o véu da ilegalidade: 
• Prestação de Serviço: é um serviço prestado por uma empresa qualificada 
do ponto de vista técnico, econômico e administrativo. 
• Prestação de Trabalho: pode ser tanto com pessoa física quanto com pes­
soa jurídica, mas com a característica típica de intermediação de 
mão-de-obra; ESTE É UM PROBLEMA BÁSICO! 
Não é nosso objetivo nos aprofundarmos nas questões jurídicas, mas apre­
sentar alguns princípios básicos que julgamos essenciais para os gerentes de 
manutenção alcançarem os resultados empresariais, sem entrarem em conflito 
com a legislação trabalhista ou, no mínimo, minimizar os riscos envolvidos: 
• A empresa contratada deve estar legalmente constituída para atuar no 
ramo da atividade terceirizada, com capacitação técnica e administra­
tiva. 
212 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
• A mão-de-obra deve ser especializada, adequadamente remunerada, 
com os direitos trabalhistas respeitados e subordinar-se, exclusivamente, 
à empresa contratada. A Contratante não deve, em qualquer hipótese, 
subordinar a empresa contratada, sob pena de torná-la um mero depar­
tamento da Contratante, com todos os riscos trabalhistas daí advindos. 
• À empresa contratante cabe avaliar, apenas, os parâmetros contratuais 
estabelecidos que, normalmente, são a qualidade, a confiabilidade, o 
atendimento, o prazo, o custo, a segurança e, mais recentemente, as va­
riáveis ambientais. O contrato excessivamente detalhado pode mostrar 
que inexiste a prestação de serviços e caracterizar que o Contratado é, 
apenas, um fornecedor de mão-de-obra e não um empresário parceiro. 
Isto, no mínimo, aumenta o risco trabalhista. 
8.6.1. Recomendações de Aspecto Legal para a Contratante 
Quem contrata mal corre alto risco de tornar-se responsável solidário com 
o seu prestador de serviço. As recomendações a seguir objetivam reduzir os ris­
cos trabalhistas para a Contratante: 
• Não realizar contratos de mão-de-obra, a não ser nos casos previstos em 
lei. 
• O contrato de serviços deve ser com pessoa jurídica. 
• Utilizar unidades de medição de serviço que sejam reconhecidas, evitan­
do-se homem-hora. 
• Não estabelecer relação de subordinação direta com os colaboradores da 
Contratada. 
• Evitar contratar atividade-fim nas instalações da Contratante. 
• Não contratar prestadora de serviços que só tenha um cliente. 
• O prazo deve ser por tempo determinado. 
• Deve haver impessoalidade com relação aos colaboradores da Contratada. 
• Escolher um prestador de serviços que seja idôneo do ponto de vista téc­
nico, econômico e administrativo. Acompanhar estas variáveis. 
Resumindo, deve-se contratar empresas que sejam idôneas do ponto de 
vista legal, administrativo e técnico. 
TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS NA MANUTENÇÃO 213 
'~ confiança é o maior patrimônio de qualquer empresa. 
Nada úti.l pode sobreviver sem ela." 
Albert Schweitzer 
O que está implícito nesta afirmação é que o contrato nada mais é do que 
uma relação vivencial de confiança; não há contrato perfeito quando as partes 
não são confiáveis. Portanto, pode-se dizer que embora o risco seja inerente na 
atividade empresarial é possível reduzi-lo a níveis aceitáveis com práticas jurí­
dicas adequadas. Isto não exclui a necessidadede se descrever, claramente, as 
responsabilidades e regras de convivência para as situações previsíveis. 
8.6.2. Prova de Capacidade 
Os seguintes pontos devem ser observados: 
• Contrato social. 
• Certidão de arquivamento do contrato social. 
• Atividade-fim. 
• Composição societária. 
• Capital social. 
• Responsabilidade dos sócios. 
• Bens imóveis. 
• Seguros. 
• Capacidade operacional: máquinas, equipamentos, veículos, ferramen-
tal, disponibilidade de pessoal, etc. 
• Estrutura patrimonial, através de balanços. 
• Situação perante a Previdência Social. 
• Situação perante a Prefeitura Municipal. 
• Situação perante a Justiça Comum, do Trabalho e Federal. 
• Situação perante o Ministério da Fazenda. 
À medida que modernizamos a forma de contratar, adotando a modalida­
de de Resultados, que tem como conseqüência a Parceria, essas verificações 
tendem a diminuir. 
8.6.3. Prova de Idoneidade Administrativa 
A empresa tomadora de serviços deve verificar, sempre, o comportamento 
do terceiro com relação aos seus recursos humanos através dos seguintes pontos: 
214 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
• Registro de empregados. 
• Forma de pagamento dos salários. 
• Pagamento da carga horária trabalhada. 
• Adicional noturno, de insalubridade e de periculosidade. 
• Pagamento do repouso remunerado, feriados, salários família e maternidade. 
• Atendimento a convenções coletivas. 
• Contrato de prorrogação de jornada de trabalho. 
• Contribuições previdenciária e sindical. 
• FGTS. 
• Imposto de Renda retido na fonte. 
8.7. A QUESTÃO DA SEGURANÇA 
Serão abordados aqui os aspectos de segurança pessoal, já que a questão da 
segurança operacional é tratada quando se aborda a questão da confiabilidade; 
todavia, não pode ser esquecido que a falta de segurança pessoal pode trazer 
prejuízos à segurança operacional, se as causas da ocorrência estiverem ligadas à 
imprudência ou mesmo à falta de conhecimento técnico e da instalação. 
Investigações conduzidas pelo governo americano por ocasião da explosão 
de um complexo petroquímica nos Estados Unidos chegaram às seguintes 
conclusões, que podem ser, na média, extrapoladas para o Brasil: 
• Os trabalhadores de empreiteiras se acidentam mais do que os trabalha­
dores próprios. 
• Os trabalhadores de empreiteiras, comparados com os trabalhadores 
próprios, recebem: 
../ Men.os treinamento de segurança e saúde . 
../ Menos informações sobre os riscos nos locais de trabalho, substâncias 
perigosas e procedimentos de emergência. 
• De modo geral, os acidentes são pouco relatados e pouco analisados, e as 
empresas contratadas são pouco propensas a se envolverem, diretamen­
te, com os assuntos de segurança. 
Pode-se afirmar que, na média, a situação brasileira é semelhante; todavia 
já existem algumas empresas com práticas adequadas de segurança e que já 
atingiram o patamar de excelência. 
TERCEIRIZAÇÁO DE SERVIÇOS NA MANUTENÇÃO 215 
Esta é uma questão fundamental e não dá para tratar de empresa excelente, 
parceria e competitividade se esta questão não for encarada de forma estratégi­
ca. Os mesmos programas, os mesmos resultados buscados e praticados pela 
Contratante devem ser buscados pela Contratada. É preciso unificar a maneira 
de ver as pessoas, resultados e abrangência dos programas de segurança (Con­
tratante e Contratada). 
Para que a terceirização seja bem-sucedida é preciso que os resultados em­
presariais sejam alcançados. Os indicadores básicos de Qualidade, Atendimen­
to, Custo, Moral da Equipe, Segurança e Meio Ambiente andam juntos; não 
dá para otimizar parte destes indicadores. 
A CONTRATADA QUE APRESENTA RESULTADOS RUINS EM 
SEGURANÇA TAMBÉM TEM MAUS RESULTADOS EM QUALIDADE, 
ATENDIMENTO, CUSTO, MOTIVAÇÃO DA EQUIPE E MEIO 
AMBIENTE, SENDO, POR CONSEGUINTE, MÁ PARCEIRA QUE DEVE 
TER O SEU CONTRATO DESCONTINUADO! 
8. 7 .1. Recomendações para a Contratante Relativas à Segurança 
das Contratadas 
• Utilização de instrumentos contratuais prioritariamente por resultados, 
e serviços onde couber. 
• Exigir pessoal qualificado de acordo com o tipo de serviço. 
• Exigir pessoal certificado para serviços de média tecnologia. 
• Propiciar treinamento de segurança relativo aos riscos dos processos da 
Contratante. 
• Garantir e participar das apurações de ocorrências anormais envolvendo 
Contratados, nos mesmos moldes da Contratante. 
• Implementar práticas de segurança nas Contratadas semelhantes às da 
Contratante. 
• Ter Padrões Mínimos de Segurança e repassá-los para as Contratadas. 
• Ter procedimentos para utilização de EPis e exigir a sua aplicação pelas 
Contratadas. 
• Estabelecer condições básicas adequadas de transporte, alimentação e 
instalações físicas. 
• CIPA para as Contratadas. 
• Definição e acompanhamento de indicadores de segurança, com siste­
ma de conseqüências. 
• Adotar técnicas de análise de risco para intervenções não rotineiras. 
216 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRAT~GICA 
• Exames médicos admissionais compatíveis com o trabalho contratado. 
• Adotar programa de auditorias periódicas. 
8. 7 .2. Sinais Visíveis de Segurança 
Além de tudo que já foi dito, existem os "sinais visíveis,, que mostram se a 
organização está a caminho da excelência nos aspectos de segurança em servi­
ços contratados: 
• Nível crescente, com metas estabelecidas, de qualificação e certificação 
da força de trabalho (própria e conrratada). 
• Contratação de serviços por resultados a nível crescente. 
• Nível educacional adequado dos contratados. 
• Otimização de custos no lugar de redução de custos a qualquer custo. 
• Nível adequado de "Ordem -Arrumação - Limpeza", não só das insta­
lações industriais mas, também, das administrativas, aí incluídos o escri­
tório, o restaurante e o vestiário dos contratados. 
8.8. ESTRUTURA CONTRATUAL 
A estrutura contratual de prestação de serviços deve ser assim dividida: 
• Título, qualificação das partes e finalidade da contratação. 
• Objeto. 
• Composição do preço, forma de reajuste e forma de pagamento. 
• Cláusula de multa e prêmio. 
• Normas técnicas relativas às atividades contratadas. 
• Cláusulas de garantia: responsabilidade da Contratada, cessão, rescisão 
e danos. 
• Prazo. 
• Motivos de força maior. 
• Foro. 
Sugere-se a inclusão de uma cláusula de garantia para salvaguardar eventu­
ais danos econômicos à Contratante: 
"A empresa 'X' obriga-se a realizar suas atividades utilizando profissionais 
capacitados tecnicamente e em número adequado, cabendo-lhe integralmenre 
a exclusiva responsabilidade pelo atendimento cocal de toda a legislação que 
rege os negócios jurídicos e que lhe atribua responsabilidade, com ênfase na 
TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS NA MANUTENÇÃO 217 
trabalhista, previdenciária, civil e tributária. Em decorrência, a empresa 'X' 
obriga-se a reembolsar à Contratante todas as despessas que esta tiver, decor­
rentes de: 
• Reconhecimento judicial de vínculo empregatício de empregados da 
empresa 'X' com a Contratante. 
• Reconhecimento judicial de solidariedade da Contratante no cumpri­
mento de obrigações trabalhistas e/ou previdenciárias da empresa 'X'. 
• Indenização, inclusive a terceiros, decorrentes de eventuais danos causa­
dos pela empresa 'X' ou seus prepostos, na execução de seus serviços". 
O Brasil vive uma fase de grandes mudanças de paradigmas, inclusive na 
forma de interpretar o Direito, e um exemplo disto é o Enunciado 331, do Tri­
bunal Superior do Trabalho - TST, que regulamentou, revolucionariamente, 
os parâmetros de legalidade dos contratos de prestação de serviços. 
8.8.1. Situação Anterior 
ENUNCIADO 256 
Contrato de prestação de serviços - legalidade 
"Salvo os casos de trabalho temporário e de serviço de vigilância, previstos 
nas Leis 6.019, de 3 de janeiro de 1974, e 7.102, de 20 de junho de 1983, é ile­
gal a contratação de trabalhadores por empresa interposta, formando-se o vín­
culo empregatício diretamente com o tomador de serviços." 
8.8.2. Situação Atual 
ENUNCIADO 331 
Contrato de prestaçãode serviços - legalidade - revisão do Enunciado 
256 
"I - A contratação de trabalhadores por empresa interposta é ilegal, for­
mando-se o vínculo de emprego diretamente com o tomador de serviços, salvo 
no caso de trabalho temporário (Lei 6.019). 
II - A contratação irregular de trabalhador através de empresa interposta 
não gera vínculo de emprego com os órgãos da Administração Pública Dire­
ta, Indireta ou Fundacional (Art. 37, 11, da Constituição da República). 
(Mão-de-obra - Empresa Pública). 
218 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
III - Não forma vínculo de emprego com o tomador a contratação de 
serviços de vigilância (Lei 7.102), de conservação e limpeza, bem como a de 
SERVIÇOS ESPECIALIZADOS LIGADOS À ATIVIDADE-MEIO DO TOMADOR, 
DESDE QUE INEXISTENTES A PESSOALIDADE E A SUBORDINAÇÃO DIRETA. 
IV - O inadimplemento das obrigações trabalhistas, por parte do empre­
gador, implica a responsabilidade subsidiária do tomador de serviços quanto 
àquelas obrigações, desde que tenha participado da relação processual e conste 
também do título executivo judicial." 
8.9. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
A terceirização é uma tendência mundial e é uma ferramenta estratégica na 
busca da competitividade empresarial. Os seguintes pontos devem ser ressalta­
dos: 
• A contratação precisa evoluir, rapidamente, da empreiteirização para a 
terceirização. 
• Existe bastante espaço para se incrementar a terceirização, excetuan­
do-se, na época atual, alguns segmentos que já estão com percentuais 
elevados relativos ao mercado prestador de serviços (ver item 8.3). 
• A contratação precisa seguir a filosofia adequada, sob pena de retroces­
sos empresariais. 
• As empresas prestadoras de serviços precisam fazer da manutenção a sua 
atividade-fim, investindo em recursos humanos, tecnologia, equipa­
mentos, ferramental e gestão, sob pena de se tornar um mau parceiro, 
que o mercado competitivo não vai aceitar. 
É importante finalizar afirmando que já temos algumas empresas no Bra­
sil, Contratantes e Contratadas, que já estão em nível de excelência; o que é 
preciso é transformar estas "algumas" em "todas". Este papel cabe aos executi­
vos, gerentes e supervisores; CABE A VOC~, LEITOR! 
TÉCNICAS PREDITIVAS 
9.1. INTRODUÇÃO 
Foi visto no Capítulo 3 que a manutenção preditiva é a primeira grande 
quebra de paradigma nos tipos de manutenção (ver item 3.4 e Gráfico 3.4). 
Também foi visto que sua prática no Brasil ainda é pequena, chegando a ape­
nas 18% dos recursos aplicados (Figura 3.5). 
O Gráfico 3.6 mostra que, mesmo no Primeiro Mundo, a manutenção 
preditiva ainda está longe do que seria o modelo ideal. 
É estratégica, do ponto de vista empresarial, a implantação ou mesmo o in­
cremento dessa prática. 
Este capítulo aborda as técnicas preditivas conhecidas até o momento e o 
seu campo de aplicação, com um enfoque eminentemente informativo. 
Como já visto anteriormente, a manutenção preditiva é aquela que indica 
a necessidade de intervenção com base no estado do equipamento. A avaliação 
do estado do equipamento se dá através da medição, acompanhamento ou mo­
nitoração de parâmetros. 
Esse acompanhamento pode ser feito de três formas: 
• Acompanhamento ou monitoração subjetiva. 
• Acompanhamento ou monitoração objetiva. 
• Monitoração contínua. 
220 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
9.2. MONITORAÇÃO SUBJETNA 
Variáveis como temperatura, vibração, ruído e folgas já são acompanhadas 
há muitos anos pelo pessoal da manutenção, independente da existência de 
instrumentos. Quem ainda não viu um oficial, supervisor ou engenheiro "aus­
cultar,, um equipamento via capacete, caneta esferográfica ou através de este­
toscópio? Ou alguém colocar a palma da mão sobre uma caixa de mancai e 
diagnosticar em seguida: "Está bom!,, ou "A temperatura está muito alta,,. 
A folga entre duas peças - por exemplo eixo-furo -é "sentida,, estar boa ou 
excessiva pelo tato. 
Também pelo tato os lubrificadores reconhecem se o óleo está "grosso,, ou 
"fino,,. Na realidade o seu "viscosímetro de dedos,, está comparando aquele 
óleo com o óleo novo. 
O ruído e o tato podem nos indicar a existência de peças frouxas. 
Esses procedimentos fazem parce da monitoração da condição do equipa­
mento, e serão tanto mais confiáveis quanto mais experientes sejam os profis­
sionais de manutenção. Mesmo que a experiência propicie uma identificação 
razoável nesse tipo de verificação, ela não deve ser adotada como base para de­
cisão por ser extremamente subjetiva. Cada pessoa terá uma opinião. Atempe­
ratura de uma caixa de mancal pode estar boa para um e estar muito alta para 
outro. Apesar disso, o uso dos sentidos pelo pessoal de manutenção deve ser incenti­
vado. 
Visão, Audição, Tato, Olfato. Faça uso, mas seja cauteloso. 
Esses "instrumentos" não são substituíveis. Certifique-se das condições 
de segurança antes de usar seus sentidos. 
Figura 9.1 - Acompanhamento Subjetivo - Ruído. 
\ 
TÉCNICAS PREDITIVAS 221 
9.3. MONITORAÇÃO OBJETIVA 
A monitoração ou o acompanhamento objetivo é feito com base em medi­
ções utilizando equipamentos ou instrumentos especiais. 
É objetiva por: 
• Fornecer um valor de medição do parâmetro que está sendo acompa­
nhado. 
• Ser o valor medido independente do operador do instrumento, desde 
que utilizado o mesmo procedimento. 
Para utilização de qualquer meio de acompanhamento do estado de equi­
pamentos por meio de instrumentos - monitoração objetiva - é fundamental 
que: 
• O pessoal que opera os instrumentos seja treinado e habilitado para tal. 
• Os instrumentos estejam aferidos e calibrados. 
• Haja pessoal capaz de interpretar os dados coletados e emitir diagnóstico. 
E finalmente, mas tão ou mais importante que os três itens relacionados, é que 
a média e a alta gerência confiem no diagnóstico de seus técnicos. 
Atualmente, estão disponíveis várias técnicas que estão relacionadas nos 
quadros a seguir, separados por classes de equipamentos. 
Mais adiante, serão detalhadas algumas técnicas preditivas apresentadas 
nos quadros. 
9.4. MONITORAÇÃO CONTÍNUA 
A monitoração contínua, que é também um acompanhamento objetivo, 
foi inicialmente adotada em situações onde o tempo de desenvolvimento do 
defeito era muito curto e em equipamentos de alta responsabilidade. Isso signi­
fica uma excelente proteção desde que, usualmente, a monitoração contínua 
venha associada a dispositivos que, em um primeiro momento, alarmam e em 
seguida promovem a parada ou desligamento do equipamento uma ve:z atingi­
do o valor-limite estipulado. Como os sistemas de monitoração contínua ti­
nham um preço muito elevado, somente na situação descrita sua aquisição era 
justificada. 
Com o desenvolvimento da eletrônica e de sistemas digitais, a oferta de sis­
temas de monitoração teve seu leque de aplicações ampliado e o preço final 
tem caído. Isso vem permitindo, também, a utilização de sistemas de monito-
222 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
MECÂNICA- EQUIPAMENTOS ROTATIVOS 
Bombas Centrífugas e Rotativas, Motores Elétricos, Geradores, 
Compressores, Ventiladores, Redutores e Multiplicadores, Turbinas a 
Vapor, Turbinas a Gás 
Condição Análise Instmmento 
Lubrificação • Análise espectográfica • Espectógrafo 
• Ferrografia • Espectômetro de absorção 
Qualidade do . Viscosidade atômica 
óleo • Cromatografia gasosa • Cromatógrafo gasoso 
• Ferrógrafo de leitura 
direta 
• Viscosímetro 
Forças • Análise de vibração • Medidor, coletor e 
• Verificação do analisador de vibração 
Vibração balanceamento • Analisador de tempo real 
Deformação • Verificação do • Lâmpada estroboscópica 
Tensão alinhamento dos eixos • Alinhador mecânico 
Ruído • Verificação de ruído • Alinhador a laser 
• Tensão de linhas • Shock pulse meter 
• Estetoscópio 
• Dinamômetro 
• Células de carga 
• Verificador de tensão de 
corretas 
• Balanceadora 
Calor • Temperatura de mancais • Termômetro de contato 
• Temperatura de carcaça • Fitas indicadoras de 
Temperatura temperatura 
• Lápis ou giz indicador de 
temperatura• Termômetros 
infravermelhos 
• T ermógrafos 
I 
TÉCNICAS PREDITIVAS 223 
MECÂNICA - EQUIPAMENTOS ESTACIONÁRIOS 
Vasos, Torres, Permutadores, Válvulas, Caldeiras, Tubulação, 
Isolamento, Estruturas. 
Condição Análise Instrumento! Equipamento 
Espessura, • Medição de espessura • Medidor de espessura 
Integridade • Detecção de trincas ultra-sônico 
• Detecção de dupla • Ultra-som 
Corrosão laminação • Líquido penetrante 
Erosão • Defeitos em soldas • Emissão acústica 
Abrasão • Medição de espessura em • Raios X e Raio y 
Pitting películas de tinta • Magna Flux 
Trincas • Zyglo (líquido penetrante 
Desgaste fluorescente) 
• Medidor de espessura 
de tinta 
• Gama Scan 
• Cupons de perda de peso 
Forças • Análise de vibração • Analisador de vibração 
• Células de carga • Strain-gages 
Fadiga • Teste de pressão • Bancada de teste 
Deformação • Teste hidrostático • Conjunto de teste 
Impacto • Teste de vácuo hidrostático de campo 
Ruído • Detecção de trincas • Estetoscópio 
Vibrações 
Calor • Condução de calor • Termômetro de contato 
• Perda de calor • Fitas indicadoras de 
Temperatura • Integridade do temperatura 
isolamento • Lápis ou giz indicador 
• Vazamentos em de tem pera cura 
purgadores • Termômetros 
infravermelhos 
• Pirômetros 
• T ermógrafos 
• Tinta termossensível 
224 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
ELÉTRICA - EQUIPAMENTOS ELÉTRICOS DE POTtNCIA 
Motores Elétricos, Geradores, Capacitares, Transformadores, 
Alimentadores, Barramentos 
Condição Análise lnstmmento 
Óleo • Rigidez dielétrica • Espectógrafo 
• Viscosidade • Espectômetro de 
Qualidade do óleo • Cromatografia gasosa absorção atômica 
• Cromatógrafo gasoso 
• Viscosímetro 
• Aparelho de teste de 
rigidez dielétrica 
Forças • Análise de vibração • Analisador de 
vibração 
Vibração • Shock pulse meter 
Eletromagnética (medidor de pulso de 
Energia de choque em choque) 
rolamentos 
Calor • Temperatura • Termômetro de 
contatos contato 
Temperatura • Temperatura • Termômetros 
barramentos infravermelhos 
• Temperatura carcaça • T ermógrafos 
Energia • Medição de corrente • Mega 
• Medição de tensão • Medidor de 
Tensão • Medição de resistência de passo 
Corrente resistência • Registrador de 
Resistência • Medição de tensão/ corrente 
Capacitância capacitância • Teste sobre tensão 
DC 
• Teste duplo 
ração à distância. Um exemplo disso é a monitoração dos grupos geradores nas 
usinas hidrelétricas da CEMIG-Cia. Energética de Minas Gerais. As máquinas 
da Usina Hidrelétrica de Nova Ponte, próximo a Uberlândia, no Triângulo 
TÉCNICAS PREDITIVAS 225 
ELÉTRICA - EQUIPAMENTOS ELÉTRICOS DE PROTEÇÂO E CONTROLE 
Disjuntores, Relés, Starters 
Condição Análise Instrumento 
Calor • Temperatura contatos • Termômetros 
• Temperatura infravermelhos 
Temperatura barramentos • T ermógrafos 
Energia • Medição de corrente • Mega 
• Medição de tensão • Medidor de resistência 
Tensão • Medição de resistência ohm/micro-ohm 
Corrente • Medição de • Teste de carga com 
Resistência capacitância alta corrente 
Capacitância • Calibração de relés • MultiAmp 
• Teste duplo 
Mineiro, são monitoradas também no edifício-sede da empresa, localizado em 
Belo Horizonte. Ou seja, o sistema instalado nas máquinas na usina fornece 
dados para a usina e ao mesmo tempo para os terminais instalados na sede. 
É possível monitorar variáveis típicas de processo como densidade, vazão, 
pressão etc. e variáveis relacionadas mais diretamente com os equipamentos, 
como vibração, temperatura de mancais, temperatura do enrolamento de mo­
tores elétricos etc. 
Outros aspectos importantes da monitoração contínua: 
• Independe de pessoal. 
• Efetua monitoração realmente contínua, o que não é razoável de ser 
conseguido com pessoas operando instrumentos. 
• Pode enviar os dados em tempo real para unidades lógicas de processa­
mento ou computadores com programas especialistas. 
• Pode ser configurada de acordo com as necessidades do cliente, fornecen­
do redundância onde se exija alta confiabilidade e saídas para acoplamen­
to de instrumentos e processadores visando análises mais aprofundadas. 
• Alguns fenômenos, particularmente na área de equipamentos rotativos, 
somente podem ser detectados através do acompanhamento permanen­
te de determinadas variáveis. 
• Alguns dados só podem ser levantados em situação de parada ou partida 
das máquinas, por serem muito rápidos ou por ocorrerem em horários e 
condições que inviabilizam o levantamento manual de dados. 
226 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRAT l?.G!CA 
• Sistemas de moniroração co ntínua são adequados pa ra verificação ele 
transientes, o que não ocorre com colerores manuais. 
• A existência de sistemas de mo nitoração é fator de economia em relação 
a prêmios ele seguros e tempo ele campanha. 
O esquema básico d os sistem:ts de mon itoração esrá mostrado na Figura 
9.2: 
Local da vari áve l 
a ser monitorada 
Üscnsor 
Transdutor 
00 
Indicador 
(leitura) 
Figura 9.2 - Esquema Tlpico de Sistema de Monitoração. 
No loca l ma is apropri ado para medi ção é instalado um se nsor ou captor 
que pode ser de contato ou não, dependendo do ripo de medi ção. Esse sensor 
es tá ligado a um transduror que faz a decodificação do sinal pa ra que ele possa 
ser t rad uzido em va lo res no indicad o r instalado no painel. 
São comumenre empregados os seguintes tipos de instalação: 
• No campo. Todo o s istema, desde os sensores até o painel, é instalado 
no campo, normalmenre ao lado das máquinas ou insralações. 
• Painel na casa de controle local, quando a in dt'.istria uti liza o conceito de 
casas d e conrroles po r unidades operacionais ou conjunto fabril. 
• Painel ou Dados para a casa de co ntro le central, prin cipalmente quando 
a planta usa sis tema centra lizado de co ntrole co mo o SDCD - Sistema 
Digita l d e Controle D istri buído. 
• Painel na unidade operacio nal, em uma das três opções acima, e dad os 
em locais remoras - sede da c m presa, ce ntro de controle etc. disran tes fi ­
sicamente da planra. 
O quadro da página seguinte relaciona alguns sistemas de mon itoração 
exis tenrcs e os sensores utilizados. 
Os sinais de co ndição mecânica, elétrica o u de processo t ransmitidos pelos 
sensores são levados até os rransmissores, que são capazes de realizar cálcul os 
TÉCNICAS PREDITIVAS 227 
Equipamento! Varidvel Sensor 
Instalação 
Máquinas • Vibração • Probe sem contato 
rotativas • Acelerômetro 
Piezoelétrico 
• Pick-up magnético 
• Deslocamento axial • Probe sem contato 
• Temp~ratura de • RTD (Resistance 
mancais Temperature Detector) 
• Termopar 
• Rotação • Probe sem contato 
• Alinhamento • Sensores óticos a laser 
• Pressão, temperatura do • DodiBars-probe sem 
fluido de processo ou contato 
óleo lubrificante • Pressostato, termostato 
•Termopar 
Máquinas • Temp~ratura de • RTD 
alternativas mancais •Termopar 
• Rotação • Probe sem contato 
• Carga na haste • Probe sem contato 
• Desgaste da haste • Sensor de temperatura 
• Vazamento nas válvulas • Keyphasor 
• Ângulo virabrequim X 
Pressão 
Equipamentos • Corrosão • Sondas 
estacionários e • Temperatura •Termopar 
estruturas 
Equipamentos • Temperatura • RTD 
elétricos •Termopar 
• Sensor infravermelho 
• Corrente, tensão • Amperímetro, voltímetro 
• Resistência • Ohmímetro 
• Capacitância • Registrador de tensão e 
corrente 
• Mega 
228 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRAT~GICA 
complexos, detecção de alarme e verificação de erros. Desse modo, entradas de 
pressão, temperatura, rotação, fase, tensão, corrente elétrica, quando processa­
das, podem fornecer a potência, carga e eficiência volumétrica; comparar os re­
sultados com dados previamente informados; verificar níveis de alarme e co­
municar essas condições para PLC ou SOCO. 
9.5. PRINCIPAIS TÉCNICAS PREDITIVAS 
9.5.1. Vibração 
9.5.1.1. Conceitos Básicos 
O acompanhamento e a análise de vibração tornaram-se um dos mais im­
portantes métodos de predição cm vários tipos de indústria. A maior ênfase de 
acompanhamento da vibraçãoestá concentrada nos equipamentos rotativos, 
para os quais tanto a metodologia de análise quanto os instrumentos e apare­
lhos, além de softwares de apoio e sistemas especialistas, se encontram num es­
tágio bastante avançado. 
Vibração está presente em qualquer sistema à medida que este responde a 
uma excitação. Isso é válido para um eixo de compressor centrífugo, a asa de 
um avião em vôo, as molas de um vagão de trem, ou ainda uma estrutura sujei­
ta à ação do vento. 
Os parâmetros de vibração relacionados com máquinas rotativas são usual­
mente expressos em termos de deslocamento, velocidade e aceleração. 
Todas as três representam "o quanto" o equipamento está vibrando. A fre­
qüência é a outra variável de importância na análise de vibração, que ajuda a 
identificar a origem da vibração, ou seja, "o que" está causando a vibração. Fi­
nalmente, a fase indica "onde o ponto pesado se encontra em relação ao sensor 
de vibração". 
Essas variáveis são representadas pelas fórmulas a seguir: 
Deslocamento X = A sen rot 
V docidade v = Aro cos OH= dx!dt 
Aceleração a= -Aro
2 
sen rot = dvldt 
Onde: 
A = amplitude do vetor de zero a pico em mm. 
ro =velocidade angular em rad/seg. 
t = tempo em segundos. 
TÉCNICAS PREDITIVAS 229 
Como ro = 2 1t f, onde f =freqüência em ciclos/seg, substituindo nas fór-
mulas de deslocamento, velocidade e aceleração, verificamos que: 
../a amplitude de deslocamento independe da freqüência; 
../ a amplitude de velocidade crescerá proporcionalmente à freqüência;* 
../a amplitude de velocidade crescerá com o quadrado da freqüência.* 
*Para um valor constante da amplitude de deslocamento 
l v=2rtfA 1 e 
Essas relações serão úteis para compreender melhor qual variável deve ser 
acompanhada. 
9.5.1.2. Sensores 
Três tipos de sensores são comumente utilizados para medição de vibração 
em máquinas rotativas: 
• Probe de deslocamento sem contato (Non contact eddy current probe). 
• Pick-up de velocidade. 
• Acelerômetros. 
PROBE DE DESLOCAMENTO SEM CONTATO 
o probe de deslocamento sem contato é o sensor de maior aceitação para moni­
toração contínua de máquinas rotativas. O sistema consiste de um probe, um cabo 
de extensão e um oscilador-demodulador conhecido no Brasil como "proximitor". 
Esse sensor consiste de uma bobina montada em plástico ou cerâmica não 
condutora que, por sua vez, fica alojada num corpo roscado. 
O probe é excitado por uma freqüência de 1,5 MHz gerada pelo oscilador 
demodulador (proximitor) e transmitida através do cabo de extensão. Esta ex­
citação produz um campo magnético, que se irradia da ponta do probe. Quan­
do a ponta do probe fica próxima a uma superfície condutora, correntes parasi­
tas são induzidas na superfície do material, extraindo energia da excitação do 
probe e reduzindo sua amplitude. Como a distância entre a ponta do probe e o 
material condutor, normalmente o eixo da máquina, é variada, uma tensão DC 
correspondente é gerada na saída do proximitor, que irá variar proporcional­
mente à variação da distância entre a ponta do probe e o eixo. 
230 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
,_ 
Figura 9.3 - Probe, Proximitor e Cnbo de Eaemiio (Cortesia Bently Nevadn). 
dl 
Proximotor 
Figura 9.4 - Sistemn Probe - Proximitor. 
Vantagens 
Tamanho red uzido 
Não sofre efeitos de óleo e gases 
Suporra temperaturas de a té 120ºC 
Baixo custo 
Multiaplicação (vibração, deslocamento axial, fase, rotação) 
Faixa de resposta de freqüência ampla - O a 5 kHz 
Desvanragens 
Suscetível a variações na superfície do eixo - arranhões, mossas, recuperação 
com materiais de condutividade diferente 
Requer fonte externa para gerar sinal 
Não pode ser submerso em água 
Tí:CNICAS PREDITIVAS 23 1 
PICK-UP DE VELOCIDADE 
O pick-up de velocidade típico está mostrado na figura abaixo . Consiste de 
uma carcaça, norm::il rnente d e alumín io, dentro da qu::il estão ::ilojad os uma 
bobina, um ímã permanente e 2 molas. O ímã fica supo n ado pebs 2 molas, 
um::i em cada extremidade, e esse conjunto é colocado no interior da bobina. 
Carcaça 
Molas 
Figura 9.5 - Pick-up de Velocidade. 
Quando o pick-up é encostado a uma superfície q ue apresenra vibração, 
oco rre um movimenro rebt ivo emre o ímã e a bobina. Esse movimen ro corta 
as linhas de fluxo magnético, induzindo uma voltagem proporcional à veloci­
d ade de vibração. O sinal produzido, que é gerado apenas pelo m ovim enro, é 
de baixa impedância podendo ser usado d iretameme para a nálise ou monitora­
ção . A faixa de util ização desse ripo de sensor se si rua entre 1 O e l .500 H z. 
E nrreranro, como esse sensor tem um sistema clerromecânico com pa rtes 
móveis, estando sujeiro a falhas, seu uso te m sido gradativamente descontinua­
do em favor de outros tipos de sensores. Sua grande aplicação é a uti lização em 
aparel hos d e medição e análise de vibração portáteis. 
232 1\!ANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATtGICA 
Vantagens 
Sinal forre 
Gera seu próprio sinal (vo ltagem) 
Pode ser montado cm qualquer direção 
Razoável precisão até 300.000 rpm 
Desvn ntaK_en.s 
Grande e pesad o 
Preço elevado 
Limitação de uti lização abaixo de 10 cps 
ACELERÔMETROS 
O acelcrômetro é um senso r de vibração que trabalha abaixo de sua fre­
qüência natu ral, sendo largamente uti lizado atualmente. 
O tipo mais encontrado é o piezoelétrico, consticu ído por u m ou mais cris­
tais p iezoclétr icos, p ré-rensionados por uma massa e moncados em u ma ca rca­
ça, conforme Figura 9.6. 
Os cristais p iezoelérricos produzem um si nal elétrico quando são pressio­
nados, e essa prop riedade cem sido aproveitada para u ma série de aplicações in­
clu indo relógios e isqueiros, por exemplo. 
Mola 
· ..... ....... · .. 
Figura 9. 6 - Acelerômetro. 
Carcaça 
Massa 
Cristais 
piezoelétri cos 
TÉCNICAS PREDITIVAS 233 
Figura 9.7-Acelerômetros (Cortesia /MI) . 
Em fu ncionamento, a vibração da máquin a à qual o acelerô merro esrá afi­
xado, provoca uma excitação onde a massa exerce uma força variável nos crisrais 
piezoelétricos. O pu lso elétrico gerado é p ropo rc ional à aceleração. 
Apesar do acelerômetro piezoelétrico gerar o seu próp rio sinal , este tem 
uma impedância muita alta, não sendo comp:i tível com os instrumentos de in­
d icação em pai néis, instrumentos de análise e monitoração. Para resolver esse 
problema são utilizados equ ip amentos eletrô nicos para co nverter de alta para 
baixa im pedância. 
Peso e d imensões reduzidas 
Boa resistência a temperaturas (pode ati ngir alras temperaturas sob 
encomenda) 
Preços relativam ente módicos 
Peça sensível (exige cuidados na mo ntagem) 
Ressonância pode ser excitada no sensor freq üentemenre ex igindo 
instalação de filtro passa-baixa. 
234 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
9.5.1.3. Como Medir Vibração 
Algumas considerações básicas devem estar presentes no momento em que 
se decide fazer a medição de vibração em uma máquina ou numa estrutura. 
Cada equipamento ou estrutura tem suas particularidades que devem ser leva­
das em consideração de modo que as medições sejam adequadas para fornecer 
resultados confiáveis. 
Em primeiro lugar três aspectos devem ser levados em consideração: 
QUAL É O TIPO DA MÁQUINA? COMO É SUA CONSTRUÇÃO? 
QUAL O PROPÓSITO DA MEDIÇÃO? O QUE QUEREMOS ''VER"? 
QUAL A FAIXA DE FREQÜ~NCIA? 
Estas três perguntas permitirão, primeiramente, que façamos a escolha correta 
do sensor a ser utilizado. Se quiséssemos, por exemplo, medir a vibração em tubu­
lação de refinaria, ou em estruturas, cuja freqüência é da ordem de 1 a 2 Hz, não 
teríamos sucesso com um sensor de velocidade desde que ele não se presta a medi­
ções em baixa freqüência. No exemplo, a escolha acertada seria o acelerômetro. 
O tipo de máquina e/ou como é sua construção particular são muito im­
portantes para a definição do como medir. 
• Máquinas rotativas com conjunto rotativo leve e carcaças robustas e pe­
sadas têm a maioria das forças geradas pelo rotor, como o movimento 
relativo entre o eixo e o mancai. Emoutras palavras, a carcaça da máqui­
na funciona como um grande amortecimento, e desse modo a medição 
de vibração na carcaça não é adequada. Deve-se fazer medição, direta­
mente no eixo, com probes sem contato. 
Este é o caso típico de compressores centrífugos de alta pressão onde a 
relação de pesos entre a carcaça e o rotor é de 30: 1 ou maior. 
• De modo oposto, se a máquina tem conjunto rotativo pesado, apoiado 
em mancais rígidos suportados em estrutura flexível, as forças geradas 
pelo rotor são dissipadas através da estrutura flexível, e desse modo a 
melhor maneira de medir é na carcaça. A máquina que melhor represen­
ta esse tipo são os ventiladores industriais, que têm uma carcaça e estru­
tura bastante leves, até porque as pressões desenvolvidas são extrema­
mente baixas, e um conjunto rotativo bastante pesado. 
T~CNICAS PREDITIVAS 235 
Outro aspecto é a faixa de freqüência de interesse, pois é sobre ela que serão 
feitas as medições. Ou seja, as medições de vibração serão feitas dentro de uma 
faixa de freqüência de modo que se possa analisar as contribuições de cada va­
lor típico de freqüência para a vibração final. Isso nada mais é do que definir o 
"espectro" de vibrações que é a "assinatura" de valores de velocidade ou deslo­
camento para as diversas freqüências, num dado momento. 
Os valores de freqüência, para os diversos tipos de sensores, estão mostra­
dos a seguir: 
Probe de deslocamento sem contato limite superior 2.000 Hz 
Pick-up de velocidade 10 Hz a 1.500 Hz 
Acelerômetros abaixo de 1 hz até 50 kHz 
Esses fatores são apenas alguns poucos e básicos nas considerações sobre a 
medição de vibração em equipamentos e estruturas. Para cada sensor e sistema 
a utilizar, uma série de detalhes deve ser observada de modo que as medições 
tenham a confiabilidade necessária. O leitor deve consultar livros específicos 
sobre o assunto, catálogos de fabricantes e normas pertinentes, particularmen­
te as do API e da ISO. 
MEDIÇÃO DE VIBRAÇÃO NO EIXO 
A Figura 9.8 representa um sistema típico de medição de vibração no eixo. 
Usualmente os fabricantes desses sistemas fornecem a monitoração completa 
consistindo de: 
• Medição de vibração por intermédio de probes instalados radial mente. 
• Medição do deslocamento axial por intermédio de probes instalados 
axialmente, no disco de escora e/ ou na ponta do eixo. 
• Medição da fase e rotação através de um probe radial que "vê" um rasgo 
praticado no eixo. 
• Monitoração de temperatura dos mancais - radiais e de escora - através 
de RTDs. 
• Proximitors - osciladores-demoduladores, para cada probe instalado. 
• Cabos específicos para ligação probe-proximitor. 
• Painel composto de fonte, indicador de vibração radial para cada man­
cai, indicador de deslocamento axial do eixo, rotação e temperatura de 
mancais. 
236 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRAT~GICA 
Figura 9.8-Monitoração de Um Multiplicador (Cortesia ACC Compressor}. 
01-lDesde que alguns vibrô metros só fo rnecem a vibração rowl (overal~, o 
desenvolvime n to dos a nalisadores contemplo u, inicialmen te, a capacidade 
de selecionar d etermin ada freqüência para medição . Desse m odo, se o rotai 
da vibração de um mancai, na direção horizontal, apresenrasse o valor de 
75 µm, com o analisador poderia ser feita uma med ição analisando o valor da 
vibração para várias freqüências, po r exemp lo: 1.800, 3 .600, 7 .200 cpm, etc. 
Assim, é possível encon trar a origem da vibração, "o que está causando a vi­
b ração" . 
Outro recurso de que são dotados os analisadores são os fi ltros. Fil tros 
têm a propriedade de limitar um sinal de vibração, permitindo a passagem de 
uma fa ixa determinada de freqüência ou m esmo uma única freqüência, para 
facili tar a análise. Isso é m a is ou menos a m esma co isa que sintonizar uma 
242 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
emissora de rádio, numa cidade que tem várias, cada qual com sua freqüência 
particular. 
Os sistemas de monitoração de máquinas rotativas por sensor sem contato 
no eixo também fornecem valor global de vibração. A forma adotada para se 
proceder à análise de vibração é enviar o sinal do sistema probe-proximitor 
para o analisador. 
rn a m 
~B~ 
~B~ 
III EHIJ 
[;] EI 
Figura 9.16 - Analisador de Vibração, que Pode Receber Sinal de Transdutores 
e Painel de Monitoração {Cortesia Bently Nevada). 
A Bently Nevada, um dos fabricantes que mais têm sistemas de monitora­
ção instalados no Brasil, tem analisadores da série TK que podem ser forneci­
dos com a configuração mais adequada aos sistemas existentes na planta. 
OSCILOSCÓPIOS (Oscilloscopes) 
Os osciloscópios têm sido utilizados para análise pela representação gráfica 
de características da máquina. 
Utilizando um probe de um sistema de monitoração no eixo, obtemos na 
tela do osciloscópio a forma de onda. Isso é uma representação no domínio do 
tempo desde que o que foi plotado é amplitude X tempo. 
Como temos 2 probes "vendo" o eixo, podemos obter na tela do osciloscó­
pio as formas de onda para cada um deles - vertical e horizontal. 
Se os dois sinais com diferentes relações de fase forem exibidos, um em re­
lação ao outro, forma-se uma figura de Lissajous. No nosso caso, a composição 
dos sinais (forma de onda) do probe vertical e do prove horizontal resulta na 
órbita do eixo. 
TÉCNICAS l'RED!TIVAS 243 
A figura a seguir, mostra uma fotografia da rela de um osciloscópio onde 
aparecem as formas de onda de deslocamento do eixo e no cent ro a órbita. 
~l 
;. ::pode ser acoplada ao instrumento 
para processar outro tipo de informação, tais como: alicates amperímetros, me­
didores de espessura, sensores de temperatura, microfones e estroboscópios. Qual­
quer outra informação que possa ser convertida em voltagem pode ser usada. 
As telas apresentadas na Figura 9.20 (página 248), mostram a versatilidade 
desse tipo de instrumento na análise de vibração. 
SISTEMAS MODERNOS DE MONITORAÇÃO 
Os sistemas de monitoração apresentaram um desenvolvimento apreciável 
nos anos 80 e na década de 90 tornaram-se sistemas de monitoração integrada, 
isto é, com funções de vigilância, monitoração preditiva e monitoração de per­
formance. 
TÉCNICAS l'REDITIVAS 247 
Figura 9.19- Coletor/A11alisador (Cortesia da CS!}. 
As funções de vigi lância, já conhecidas nos sistemas mais antigos, estão den­
tro das orientações do API 670, e se destinam a proteger pessoal e equipamento. 
Isso é feito através do reconhecimento e imediata resposta às variações que pos­
sam levar a uma situação indesejada, via alarme e trip (parada do equipamento). 
Os sistemas mais modernos, contudo, podem incorporar variáveis de processo. 
Tais sistemas oferecem a opção de util ização de monitoração permanente 
(contínuo on-/ine/intermitente) e ojfline (in termitente). Evidentemente o uso 
da monitoração ojfline feito via coletor de dados contempla o acompanha­
mento preditivo de um grande número máquinas de menor criticidade da 
planta. A d iferença é que este acompanhamento, via coletor de dados, está in­
tegrado ao sistema maior e é processado da mesma maneira que os dados da 
monitoração on-line. 
Outra extraord inária vantagem dos sistemas atuais de monitoração e soft­
wares correspondentes é a compatibilidade com sistemas existentes. A Bruel & 
Kjae/
7 
informa que o seu sistema Compass não requer redes ou PCs especiais. 
O Compass usa padrões ta is como UNIX, X-Windows e Ethernet (TCP/IP), 
podendo ser co nectado d iretamente aos m icros e redes já existentes, distribuin ­
do os dados usando PCs existentes como terminais. 
248 
2 . 00 334.0 
MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
PT~M) FORA ROT -A-1 
MODO FORA DE ROTA ATIU 
.991191 G-S 
RMS DIGIT 
STATUS: OK 
Visor de f6dl leitura onde é opresenrodo o tslodo de alarme de um 
paro-rro (bando). 
ns 9.6624 G-S 29.9 :511.24 KZ -33.96 DB 
G-S ~\~~ »B 
2.ee 
171 . l1S '99. 
Fotmo dt Onda no domlnlo l""PO, com ainor d1 definlr4o dt fll7llO • 
omp/irudt. 
0.300 2846. CPll e. 1287 trVSEC 
llVSE o 
0 . 00 
O wnor clt "º""'''"ª" i clt grond clt alta ~do COIJfflkdt -~ clt um mol1'f 
tlit11to. o .,,,,., """'º o""" dt inU!nsidode ptedvlldo ptlo cltlrito 
tm uma bom> do lll(or, 
DadoJ tk um tvcnlo U'OmJC6tio mosttOdo tm cascara,, c.om suas fr~· 
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5 
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TÉCNICAS PREDITIVAS 25 1 
"~-= ...... -+ 
Keyphasor® Acelerõmetro Velomitor® Proximidade Temperatura 
Figura 9 .22 -Monitoração de Um Compressor Alternativo. 
Figura 9 .22 a - Painel do Mo11itor do Compressor Altemativo da Figura 9 .22 
(Cortesia Bentfy Nevada). 
• Urilização de compurador inrerligado ao compurador da planta ou 
SOCO, o que propicia uma substancial economia pela não urilização de 
painéis de moniroração. 
As fi guras a seguir apresentam deralhes de construção do sistema Trend 
Masrer 2000 da Bently Nevada. 
Esses sisremas de moniroração esrão disponíveis em dois fo rm atos: Wired ou 
Wireless Sensor Bus Technology, isro é, sisrema com fio ou sem fio. O sistema tam­
bém pode ser misro, ou seja, uma parre com fio e ourra parre sem fio. 
A filosofia do sisrema sem fio, apesa r de semelhante, tem variações de acor­
do com o fabricante. A CSl, por exemplo, utiliza um equipamento que, mais 
252 
PLANTA 
Computador 
com Software 
específico 
(online) 
'---------
Cabo 
ConectorT 
I 
i 
MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
LOCAL REMOTO 
RS 232 
C;able 
Computador 
para acesso 
remoto 
Tran5dutores 
Impressora 
Figura 9.23- Esquema Geral do Sistema de Monitoração de Máquinas 
de Uso Geral (Cortesia Bently Nevada). 
PARA O CARTÃO SPA 
.~·:.:·:.:·::::::::::.::::::::::::.-,.... / ADAPTADOR CABO 
[1 11 / 
1 !/ / 
íi r. ~. F=":.. ... -.::.)'.~~.::::::::::."11 T~SOUTOR 
li ~ .. ~.TIM Qí 
d -A ,J~ 
'• CAIXA 00 "TIM" / MÁQUINA 
FIAÇÃO EM ELETROCUTO RIGIOO 
Figura 9.24 - Detalhes de Instalação do Sistema de Monitoração da Fig. 9.23 
(Cortesia Bently Nevada). 
TtCNICAS PREDITl\lt\S 
Uplo 
255 polt'lls ... 
CONEXÃO COM SOCO OU 
CONTROLE DA PLANTA 
CARTÃO PROCESSADOR Computador com 
TIM OE SINALj (jS;A) 1 r~·Softw"' •d•:d~[8-
\ 
./ ,Ç?implemente uma 
"cultura de mudanças'» onde o inconformismo com a perpetuação de paradig­
mas e de práticas seja uma constante. 
Está presente uma grande necessidade de mudança, sendo que o papel 
mais importante e estratégico do Gerente é o de liderar este processo. 
Uma grande variedade de instrumentos gerenciais tem sido colocada à dis­
posição do homem de manutenção: CCQ, TPM, GQT, Terceirização, Reenge­
nharia, entre outros. É importante ter em mente que são, simplesmente, ferra­
mentas e, como tal, a sua simples utilização não é sinônimo de bons resultados. 
Muitos gerentes têm transformado estas ferramentas em objetivos da manu­
tenção, e os resultados são desastrosos. Por outro lado, o uso correto destas fer­
ramentas tem levado a excelentes resultados. 
GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO 11 
A Figura 2.1 mostra o "cemitério" de boas ferramentas de gestão que, por 
terem sido mal usadas, não levaram aos resultados desejados. 
Não há qualquer dúvida de que as causas do sucesso começam pela defini­
ção correta da Missão da Manutenção, seus Conceiros Básicos, seus novos Pa­
radigmas e, evidentemente, da aplicação de tudo isto em alta velocidade. Den­
tro deste enfoque, a utilização destas ferramentas levará, certamente, a novos 
patamares de competitividade. 
Figura 2.1 - Cemitério das Ferramentas de Gestão. 
2.2. MANUTENÇÃO ESTRATÉGICA 
A manutenção, para ser estratégica, precisa estar voltada para os resultados 
empresariais da organização. É preciso, sobretudo, deixar de ser apenas eficien­
te para se tornar eficaz; ou seja, não basta, apenas, reparar o equipamento ou 
instalação tão rápido quanto possível mas é preciso, principalmente, manter a 
função do equipamento disponível para a operação reduzindo a probabilidade 
de uma parada de produção não planejada. 
ESTA É A GRANDE MUDANÇA DE PARADIGMA! 
A Figura 2.2 retrata esta questão. 
Para definir as metas, que explicitam a Visão de Futuro, o ideal é a adoção 
do processo de "benchmarking". Na falta ou mesmo na impossibilidade de 
adoção deste processo pode-se definir as metas conforme o cenário concorren­
cial que se consegue vislumbrar. 
12 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
Metas 
"Benchmark" 
Caminhos 
estratégicos 
("Melhores Práticas") 
Figura 2.2 - Gestão Estratégica. 
2.2.1. "Benchmarking" e "Benchmark" 
"Benchmarking" pode ser definido como sendo o "processo de identifica­
ção, conhecimento e adaptação de práticas e processos excelentes de organiza­
ções, de qualquer lugar do mundo, para ajudar uma organização a melhorar 
e ,, sua perrormance . 
"Benchmark" é uma medida, uma referência, um nível de performance, 
reconhecido como padrão de excelência para um processo de negócio específico. 
Resumindo: "Benchmarking" é um processo de análise e comparação de 
empresas do mesmo segmento de negócio, objetivando conhecer: 
• As melhores marcas ou "benchmarks" das empresas vencedoras, com a 
finalidade de possibilitar definir as metas de curto, médio e longo pra­
zos. 
• A situação atual da sua organização e, com isto, apontar as diferenças 
competitivas. 
• Os caminhos estratégicos das empresas vencedoras ou as "melhores prá-. ,, 
ricas . 
• Além de conhecer e chamar a atenção da organização para as necessida­
des competitivas. 
A Figura 2.4 ilustra uma questão fundamental: a parte inferior retrata o 
planejamento estratégico estruturado de uma organização, porém sem uma vi­
são ampla do seu segmento de negócio. Esta estratégia pode levar ao insucesso: 
GESTÃO ESTRATf.GICA DA M ANUTENÇÃO 13 
Figura 2.3 - Benchmarkiug e Benchmark. 
não basta uma organização esta r melhorando seus indicadores empresariais, ela 
precisa escar evoluindo mais rápido gue os seus concorrentes para poder passar 
a frente. Daí a necessidade de se incorpo rar ao seu p lanejamento estratégico a 
parte superior da figura, que nada mais é do que a comparação com os seus 
co ncorrentes, inclusive os internacionais. 
Infel izmente, é com um encontrarmos, ainda, indicadores de manutenção 
que medem apenas sua eficiência, e isro é muiro pouco para uma empresa mo­
derna. O que p recisa ser medido é: 
• Disponibilidade e confiabilidade. 
• Redução da demanda de serviços. 
• Faturamento. 
• Otimização de custo. 
• Segurança pessoal e das instalações. 
• Preservação ambien tal. 
• Moral e motivação dos colaboradores. 
14 
;.: Planejamento 
~,:;, Estratégi~o ·:· 
·Metas >·· · 
}·or~~;~tc; '-, 
MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRAT~G ICA 
Figura 2.4 -Planejamento Estratégico. 
T udo isro para que a organização proporcione o melhor atendimento jun­
ro aos seus C lienres de maneira compeririva. É preciso que rodas as pessoas en­
volvidas ren ham conhecimento destes fa ros e dados. 
Todos estes indicadores só serão obtidos através das pessoas, daí ser impor­
ranre ter, também, in dicadores que meçam o Moral e a Motivação do grupo 
de colaboradores. 
No Anexo 5, apresenramos algu mas prácicas, simples e eficazes, que pro­
po rcionam grande impacto nos aspecros mocivacionais. 
Acuando desta fo rma é que a manutenção se roma uma FUNÇÃO 
ESTRATÉGICA. 
2.2.2. Melhores Práticas ou "Best Practices" 
Para se alcançar as meras planejadas, ou seja, para ir da "Situação Acuai" 
para a "Visão de Futuro", é preciso implemencar, em roda a organização, um 
plano de ação suportado pelas melhores práricas, rambém co nhecidas como 
caminhos esrratégicos. A questão fundamencal não é, apenas, conhecer quais 
são estas melh o res práticas mas, sobrcrudo, ter capacidade de liderar a sua im­
plementação numa velocidade rápida. Co mo diz Alvin Tofler: 
"O mundo não se divide mais entre grandes e pequenos, esquerda e di­
reita, mas entre rápidos e lentos." 
GESTÃO ESTRATtGICA DA MANUTENÇÃO 15 
Apresentamos, a seguir, uma relação de algumas melhores práticas de gestão 
da manutenção, sendo que boa parte delas será detalhada ao longo desta obra: 
• Os geren tes e supervisores, nos diversos n íveis, devem liderar o processo 
de sensibilização, treinamento, implantação e auditoria das melhores 
práticas de SMS - Saúde, Meio Ambiente e Segurança. 
• A gestão deve ser baseada em itens de co ntrole empresariais: dispo nibili­
dade, co nfiabilidade, meio ambiente, custos, qualidade, segurança e ou­
tros específicos, com análise crítica periódica. 
• Gestão integrada do orçamento (manutenção e operação) buscando, 
sempre, o resul tado do negócio através da análise criteriosa das recei tas e 
dos custos. 
• Aná lise crítica e priorização das intervenções com base na d isponibil ida­
de, confiabilidade operacional e resu ltado empresarial. 
• Utilização de pessoal quali fi cado e certi ficado. 
• Con tratação, sempre que possível, por resultado/parceria com indica­
dores de desempenho focados nas meras da organização: disponibi lida­
de, confiabi lidade, custo, segurança, prazo de atendi mento e preserva­
ção ambiental. 
• Os aspectos de SMS devem ser considerados como valores básicos na 
contratação de serviços, contem plando, dentre ou tros: 
/ histórico de segurança da contratada; 
/qual ificação e certificação de pessoal; 
/ comunicação de riscos por parte da contratante; 
/bônus e ôn us para resultados de segurança. 
• Elim inação das fa lhas, ocorridas e po tenciais, através da análise da causa 
básica, acoplada ao esforço do reparo com qualidade, atuando de forma 
integrada com a operação e a engenharia na busca das soluções. 
• l:nfase na manutenção preditiva acoplada aos "softwares" de d iagnóstico. 
16 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
• Adoção de programa de Manutenção Produtiva Total - TPM, com base 
em que o operador é a primeira linha de defesa para monitorar e maxi­
mizar a vida dos equipamentos. 
• Adoção da ferramenta MCC - Manutenção Centrada em Confiabilida­
de, para os sistemas críticos. 
• Aplicação da técnica APR -Análise Preliminar de Riscos, para os princi-
pais serviços de manutenção. 
• Prática da multifuncionalidade ou da polivalência. 
• Procedimentos escritos para os principais trabalhos. 
• Aplicação dos programas deI 
3'.:. .J i •!· rzr: 3' 10° Q 32,8º 
D:S = 60: 1 no ponto local 
1\IANUTENÇÃO- FUNÇÃO F.ST RATÍ-:GICA 
Indicador de laser 8 
28S.9 . 
1mm111: 
Indicador de bateria - (-1195 
• Free 
Lâmpada de 
alarme 
D1sploy do gráfico 
do barras 
Emissividade 
Figura 9.29 - Rttdiômetro Portátil com Microprocessador (Cortesirz Raytek). 
TERMOVISORES E TERMOGRAFIA 
Os termovisores são compostos por uma câmera e uma unidade de vídeo. 
A câmera contém o sistema ótico, mecanismos de varredura horizontal e verti ­
cal, o detector e um sistema para resfriamento do detector. 
A termografia é a técnica prediriva que permite o acompanhamento de tem­
peraturas e a formação de imagens térmicas, conhecidas por termogramas.
31 
As principais aplicações industriais da termografla são: 
• Área elétrica onde existeauditorias, internas e externas, como ferra­
menta de divulgação, verificação da aplicação das melhores práticas e a 
tendência dos resultados. 
2.2.3. Doenças Graves das Organizações 
Existem três doenças graves nas organizações e que constituem uma das 
vulnerabilidades mais importantes na gestão empresarial: 
• Perda de conhecimento: a perda de conhecimento ou mesmo a não 
aquisição de conhecimentos que suportem o futuro, tem levado à perda 
de competitividade. Fala-se muito em depreciação do "Hard", mas mui­
to pouco sobre a depreciação do conhecimento. 
• Satisfação dos colaboradores: se a "Saúde" dos colaboradores não está 
bem, pode-se esperar que haverá perda grave de competitividade. 
• Visão crítica da comunidade: a maneira como a sociedade vê as empre­
sas e sua contribuição para a "Saúde" do planeta é, hoje, outro fator crí­
tico de sucesso empresarial. Não vai existir empresa excelente empresari­
almente se não for, também, excelente em questões de SMS - Saúde, 
Meio Ambiente e Segurança. 
Estas doenças causam sérios riscos de competitividade a médio prazo mes­
mo que, hoje, o faturamento e o lucro estejam bem. 
2.2.4. Paradigma Moderno 
A manutenção deve ser organizada de tal maneira que o equipamento ou 
sistema pare de produzir somente de forma planejada. 
Quando o equipamento pára de produzir por si próprio, sem uma defini­
ção gerencial, está-se diante de manutenção não planejada, ou mesmo de um 
fracasso da atividade de manutenção. 
GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO 17 
NÃOÉMAISACEITÁVELQ.UEOEQ.UIPAMENTOOUSISTEMAPAREDE 
MANEIRA NÃO PREVISTA. 
O gerenciamento estratégico da atividade de manutenção consiste em ter a 
equipe acuando para evitar que ocorram falhas, e não manter esta equipe atu­
ando, apenas, na correção rápida destas falhas. 
Pode ser comparada a uma brigada de combate a incêndio: quando ocorre 
a emergência a brigada deve atuar rapidamente, mas a principal atividade da 
brigada, a partir daí, é evitar a ocorrência de novos incêndios. 
Paradigma do passado: "O homem de manutenção sente-se bem quando 
executa um bom reparo." 
Paradigma moderno: "O homem de manutenção sente-se bem quando 
ele consegue evitar todas as falhas não previstas." 
Boa parte das empresas brasileiras ainda atuam dentro do paradigma do 
passado, sendo que algumas já conseguiram caminhar para o paradigma mo­
derno e estão dando grandes saltos nos resultados empresariais. 
Na verdade o homem da manutenção do futuro precisa ser bastante "cabe­
çudo", não no sentido de ser teimoso mas no sentido de usar muito a cabeça 
para evitar que os problemas aconteçam; em contrapartida terá os braços "bem 
curtos" para intervir o menos possível na planta. 
Sem esta mudança de paradigmas ter-se-á que fazer um grande esforço 
para obter uma melhoria pouco significativa nos resultados e esta pequena me­
lhoria não será suficiente para permanecer no mercado. Ver Figura 2.5. 
Figura 2.5 - Homem de Manutenção - Futuro {Atual) e Passado. 
18 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTlv\TÉGICA 
2.2.S. Competitividade 
A Competitividade depende, fundamencalmencc, da maior produtividade 
de uma o rganização em relação aos seus concorrentes, sendo esta produtivida­
de medida pela, ao mesmo tempo, simples e complexa equação: 
Para se otimizar o Fawramenco é p reciso, na linguagem da manutenção, 
otimizar a Disponibilidade e a Confiabi lidade. Isco pode ser traduzido no au­
mento da campanha d as unidades produtivas, na minimizaç.fo dos prazos de 
parada dos s istemas, na minimização do tempo médio para reparo (TMPR), 
nas perdas de produção rendendo a zero e na maximização do tempo médio 
entre falhas (TMEF) 
Para se o timizar o C usto é preciso adorar as melhores práticas de manuten­
ção, com destaque para a engenharia de manutenção aplicada aos novos proje­
tos na busca da a lta perfo rmance e nas instalações existentes na busca da causa 
fundamenta l da falha, na qualidade dos serviços que se traduz na redução do 
retrabalho, na qual idade dos materiais e sobressalentes e na ut il ização de técni­
cas modernas p ara avaliação e diagnóstico . 
Falando em facuramenco, lucro e cuscos, é preciso que cada um conheça, 
pelo menos, o faru ramento e o custo de sua em presa, além do cusco da manu­
tenção. O cusco de manutenção representou, na média, 4,47% do fa turamen­
to d as empresas no ano 2000. 
17 
Apesar de ser impo rtante co ntinuar reduzindo 
os custos de manutenção que, em geral, ainda são altos, é preciso dar priorida­
de ao aumento da disponibilidade e da confiabilidade, já que estes fatores estão 
intimamente ligados ao facuramenco e representam 95,53% da equação Facu­
ramenco X Custo. 
É por este motivo que uma redução de custo na manutenção, se mal con­
duzida, pode levar a sign ificativas perdas de disponibilidade, confiabilidade, 
segu rança e conseqüências ambientais, que irão afetar o faw ramenco, o lucro 
da organização e, aré mesmo, desgastes na imagem. 
GESTÃO ESTRATJ.:.GJCA DA MANUTENÇÃO 19 
O quadro a seguir mostra a relação de custo X faruramento para os diversos 
segmentos da economia. 
Custo de Manutenção em Relação ao Faturamento Bruto 
Setores 
Alimento e Bebida 
Automotivo e Metalúrgico 
Borracha e Plástico 
Cimento e Construção Civil 
Eletroeletrônico e Telecomunicações 
Energia Elétrica 
Farmacêutico 
Fertilizante, Agroindústria e Químico 
Hospitalar 
Móveis 
Máquinas e Equipamentos 
Mineração 
Papel e Celulose 
Predial 
Petróleo 
Petroquímica 
Saneamento e Serviços 
Siderúrgico 
Têxtil 
Transporte 
MÉDIA GERAL 
% Faturamento 
1,40 
3,46 
4,00 
3,00 
4,00 
2,36 
3,33 
4,00 
2,50 
3,67 
3,33 
8,67 
2,50 
1,00 
3,73 
1,67 
5,00 
6,67 
3,00 
> 10,00 
4,47 
Fonte: Abraman -Associação Brasileira de Manutenção-Documento Nacional-2001. 
O Gráfico 2.1 mostra a evolução do custo de manutenção em relação ao 
faruramento, ao longo do tempo. Analisando sua tendência podemos con­
cluir que, de maneira geral, o custo médio geral caminha para uma estabili­
zação e, portanto, precisamos passar a buscar não o menor custo mas, sim, 
o melhor custo, aquele que resulta de uma maior disponibilidade e confia­
bilidade. 
20 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRAT!?.GICA 
Evolução do Custo da Manutenção no Brasil 
6,20 
o 
:; 7,00 .o 
o e 6,00 
CJ 
E 
~ 5,00 
.3 
" u. 
õ 4 ,00 
4,20 4,47 
"' "' e: 
CJ 3,00 
:; 
e: 
" 2,00 E .. ,, 
o 1,00 
üi 
:J 
u 
º·ºº ~ 1997 1993 1995 1999 2001 1991 
Ano 
Gráfico 2.1 - Custo de Manutenção em Relação ao Faturamento Bruto. 
2.3. PRODUTO DA MANUTENÇÃO 
A produção é, de maneira básica, composta pelas atividades de operação, 
manutenção e engenharia. 
Existem outras atividades que dão suporte à produção: suprimento, inspe­
ção de equipamentos, segurança industrial, entre o utras . 
DISPONIBILIDADE 
OPERAÇÃO MANUTENÇÃO 
GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO 21 
O único produto que a operação deseja comprar da manutenção e da enge­
nharia chama-se MAIOR DISPONIBILIDADE CONFIÁVEL AO MENOR 
CUSTO. Às vezes o aumento da Confiabilidade é feito com prejuízo da Dispo­
nibilidade. Em sistemas de alta complexidade e risco este balanço tende a ca­
minhar para o lado da segurança, por exemplo sistemas de intertravamento 
que privilegiam a segurança do equipamento. 
É bom ter em mente que "quanto maior for a disponibilidade menor será a 
demanda de serviços". Pode-se medir a tendência da variação da disponibilida­
de de maneira indireta, medindo-se a tendência da evolução da demanda de 
serviços. Ver Figura 2.6. 
Figura 2. 6 - Disponibilidade X Demanda de Serviços. 
É comum, na prática, se fazer uma certa confusão entre Disponibilidade e 
Confiabilidade. Embora este assunto seja tratado no Capítulo 5, o seguinte exem­
plo ilustra bem a questão: a disponibilidade da lâmpada que ilumina a mesa de ci­
rurgia de um neurocirurgião é altíssima, da ordem de um milhão de horas, porém 
de nada adianta se ela apagar por 5 segundos no meio de uma cirurgia, ou seja, não 
tiver a adequada confiabilidade quando necessária! Para aumentar a confiabilida­de, neste caso, pode ser usado um sistema redundante de iluminação, por exemplo 
um "no-break". O que se necessita é a preservação da função iluminação. 
2.4. CONCEITO MODERNO DE MANUTENÇÃO 
Há até bem pouco tempo, o conceito predominante era de que a Missão da 
Manutenção era a de restabelecer as condições originais dos equipamentos/sis­
temas. 
22 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
Hoje, a Missão da Manutenção é: 
GJ\.RANTIRA'])ISI>:QNIBILIDAI>,E.DA fl1NÇú···D9s••.E(lUl~.Mi~N'fóS 
E···.INSTALAÇQES. DE MODO A. ATENDER A UM PROCF'.SSO "l)E 
PRODUÇÃO ()ÜDESERVIÇO, COM CO~IABILIDADE, SEGURANÇA, 
PRESERVAÇÃÜ DÓ MEIO AMBIENTE E CUSTO ADEQUADOS. 
Obs.: Voltando ao exemplo anterior, a missão não é preservar a lâmpada 
(equipamento) mas sim a função do sistema (iluminação). Esta mudança no 
conceito da Missão afeta, sobremaneira, as ações do homem de manutenção. 
Se no passado era comum um gerente dizer que seu principal problema era 
falta de gente, hoje não se tem dúvida que o seu principal problema é o 
EXCESSO DA DEMANDA DE SERVIÇOS, decorrente de uma CONFIABIIJDADE 
não adequada. 
A questão Falta de Gente X Excesso de Demanda pode parecer um jogo de 
palavras, mas não é. Se no primeiro caso a solução passa pelo simplismo de se 
colocar mais gente o que, diga-se de passagem, é um caminho pouco inteligen­
te, no segundo caso os caminhos são diferentes, como veremos adiante. 
-. -···-··---·-.. --, 
1! .. ·~FALTA . 
DE j 
. GENTE j 
I. · EX~:sso .1 
j : 'i>EMANDA? 1 
\ :·; . ! 
l ......... ;.,, ............. --.......... --. .. ....J 
? 
• • 
Figura 2. 7 - Falta de Gente ou Excesso de Demanda? 
GESTÃO ESTRAT~GICA DA MANUTENÇÃO 23 
2.4.1. Redução da Demanda de Serviços 
O aumento da disponibilidade, da confiabilidade, da qualidade do atendi­
mento, da segurança e da redução de custos passa, necessariamente, pela redu­
ção da Demanda de Serviços, que tem as seguintes causas básicas: 
• QUALIDADE DA MANUTENÇÃO: A falta de qualidade na manutenção 
provoca o "retrabalho", que nada mais é do que uma falha prematura. A 
Figura 2.8 mostra todo o fracasso da manutenção e a frustração do cliente 
quando isto acontece, além das perdas de produção daí decorrentes. 
Figura 2. 8 - Retrabalho. 
• QUALIDADE DA OPERAÇÃO: Do mesmo modo, sua não qualidade 
provoca uma falha prematura, não por uma questão da qualidade in­
trínseca do equipamento/sistema, mas por uma ação operacional incor­
reta; também aqui a conseqüência imediata é a perda de produção. 
24 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
• PROBLEMAS CRÔNICOS: Existem problemas que são decorrentes da 
qualidade não adequada do projeto da instalação e do próprio equipa­
mento (hardware). Devido ao paradigma ultrapassado de restabelecer as 
condições dos equipamentos/sistemas, o homem de manutenção e a 
própria organização habituaram-se a não buscar a causa básica dos pro­
blemas e, com isto, dar uma solução definitiva que evite a repetição da 
falha. Com este procedimento é comum conviver com problemas repe­
titivos, ainda que de solução conhecida. Isto traduz uma cultura conser­
vadora que precisa ser mudada. 
• PROBLEMAS TECNOLÓGICOS: A situação é exatamente a mesma da 
anterior, apenas a solução não é de todo conhecida, o que exigirá uma 
ação de engenharia mais aprofundada que deverá redundar em melho­
rias ou modernização dos equipamentos/sistemas. 
• SERVIÇOS DESNECESSÁRIOS: lsro acontece não só devido a uma filo­
sofia errada de aplicar uma manutenção preventiva exagerada, sem se 
considerar o binômio Cusro X Benefício, como, também, por uma na­
tural insegurança, pelo excesso de falhas, que levam os homens de ma­
nutenção e de operação a agirem "preventivamente" em excesso. 
PODE-SE AFIRMAR, COM CERTEZA, QUE ESTA DEMANDA DE SERVIÇOS PODE 
SER SENSIVEIMENTE REDUZIDA! 
QUALIDADE DA 
MANUTENÇÃO 
DEMANDA DE SERVIÇOS 
A GRANDE DIFERENÇA 
QUALIDADE 
DA OPERAÇÃO 
PROBLEMAS 
TECNOLóGICOS 
(EXAGERADA) 
Figura 2.9 - Demanda de Serviços. 
GESTÃO ESTRAT~GICA DA MANUTENÇÃO 25 
Todas estas questões só serão resolvidas, eficazmente, através de um enfo­
que sistêmico que nada mais é que uma Gestão Estratégica. 
Para otimizar a organização como um todo várias ferramentas estão dispo­
níveis, mas que só darão resultados eficazes à medida que o homem de manu­
tenção internalizar uma nova cultura, sua missão estratégica, seus novos para­
digmas, os tipos mais eficazes de manutenção, a prática do trabalho em equipe, 
a multifuncionalidade ou polivalência, enfim, o entendimento de que a manu­
tenção deve existir para só intervir de forma planejada na planta. 
Enfim, estamos diante da necessidade de um grande processo de mudança. 
Figura 2.1 O - "Martelo de Abrir Cabeça". 
A Gestão pela Qualidade Total - GQT, implantada em várias organiza­
ções, tem-se mostrado uma ferramenta bastante eficaz, quando aplicada corre­
tamente, levando a uma grande melhoria de resultados. 
No bojo da GQT, diversos outros instrumentos têm-se revelado importantes: 
• Gerência da Rotina (ver item 6.4.9). 
• Padronização (ver item 5.2.2.3 - MASP e Anexo 4). 
• 5 S: trata-se de uma ferramenta poderosa e que deve ser o primeiro passo 
na implantação da Gestão pela Qualidade Total (ver item 7.2). 
• TPM: Total Productive Maintenance (ver item 7.3). 
• ISO 9000 (ver item 6.9). 
• CCQ: Círculo de Controle de Qualidade. 
26 MANUTENÇÃO- FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
2.4.2. Tipos de Manutenção X Mudança de Paradigma 
Atualmente são definidos 6 tipos básicos de manutenção, que estão melhor 
abordados no Capítulo 3: 
• CORRETIVA NÃO PLANEJADA. 
• CORRETIVA PLANEJADA. 
• PREVENTIVA. 
• PREDITIV A. 
• DETECTIVA. 
• ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO. 
É importante distinguir bem os resultados da Manutenção Corretiva Pla­
nejada da Não Planejada. Enquanto na Planejada a perda de produção é redu­
zida ou mesmo eliminada, além de que o tempo de reparo e o custo são mini­
mizados, na Manutenção Não Planejada ocorre justamente o oposto. 
As razões que levam aos melhores resultados da Manutenção Corretiva 
Planejada são: 
• Possibilidade de compatibilizar a necessidade da intervenção com os in-
teresses da produção. 
• Melhor planejamento dos serviços. 
• Garantia da existência de sobressalentes, equipamentos e ferramental. 
• Garantia da existência de recursos humanos com a qualificação necessá­
ria para a execução dos serviços e em quantidade suficiente, que podem, 
inclusive, ser buscados externamente à organização. 
• Aspectos relacionados com a segurança - a prevenção da falha evita situa­
ções de risco para as pessoas e para a instalação. 
A Manutenção Preventiva, da qual se exagerou muito no passado sem uma 
adequada análise do custo X benefício, só deve ser realizada nos seguintes casos: 
Quando não é possível a preditiva. 
Quando estão envolvidas segurança pessoal ou operacional. 
Quando há oportunidade em equipamentos críticos de difícil liberação. 
Em sistemas complexos e de operação contínua - ex.: petroquímicas, si­
derúrgicas, indústria automobilística, dentre outros. 
Quando pode colocar em risco o meio ambiente. 
GESTÃO ESTRATÚ.GICA DA MANUTENÇAO 27 
Mas, afinal, onde oco rrem as mudanças de paradigmas e suas conseqüências 
para os Resu ltados Empresa ri ais de Maior Qualidade, Menor Custo, Melhor 
Acend imento, Maior Segu rança e Melhor Moral da equipe? 
• A primeira mudança ocorre quando se passa da preventiva para a predi­
tiva, ou seja, quando no lugar de se parar o equipamento baseado apenas 
no tempo, ele é mantido operando até um limite p reestabelecido com 
base cm parâmetros que podem ser acompanhados (vibração, tempera­
tura, etc.) compatibi liza ndo a necessidade de intervenção com a produ­
ção. 
• A segunda mudança ocorre quando se passa a adorar a engenharia de 
manutenção, ou seja, não basta ter uma boa manutenção do equi pa­
mento/ sistema mas, sim, ter equipamentos/sistemas que tenham adis­
ponibi lidade de que a empresa necessita para acender o mercado, acen­
der o CLIENTE, razão de ser da existência da empresa e da manutenção. 
O Gráfico2.2 ilustra de maneira clara o caminho da otimização dos resul­
tados na manutenção. Mostra, principalmente, como o resultado da D isponi­
bilidade é sensivelmente melhorado à medida que se caminha da manutenção 
corretiva para a engenharia de manutenção. 
O aumento da Disponibilidade, da Conflabilidade, da melho ria do Aten­
dim ento , da Segurança Operacional e Pessoal, da Preservação Ambiental e da 
Motivação da Equipe é, a médio e longo prazos, sempre acompanhado da oti­
m ização de custos. 
Não há como estes resultados caminharem em direções opostas . 
.. -. 
..: ~... . 
2 · PREVENTlVA l~:-.. t\~~-· 
3 • PREOJTIVA .,~:~..:i . ~ 
4 • ENGENlou mesmo a sua substituição. 
• Rever, continuamente, os programas de manutenção preventiva, visan­
do a otimização de sua freqüência, considerando as novas tecnologias 
de manutenção preditiva que são normalmente mais vantajosas. 
• Implantar um programa de desativação de equipamentos e sistemas ino­
perantes, desde que a análise de custo X benefício se mostre adequada; é 
o 55 na instalação industrial. 
• Rever a mecodologia de inspeção e procurar aumentar o tempo de cam­
panha das Unidades ou Sistemas, evitando ocorrências não planejadas. 
• Incrementar o acompanhamento de parâmetros preditivos, visando tra­
balhar mais próximo dos limites estabelecidos e, com isto, aumentar o 
tempo de campanha com confiabilidade. 
• Estudar métodos para aumentar a previsibilidade das inspeções antes 
das Paradas das Unidades, inclusive com as novas cecnologias de inspe­
ção. 
• Aumentar o uso de métodos de manutenção com o equipamento ou sis­
tema em operação. 
2.8. POLÍTICA E DIRETRIZES DA MANUTENÇÃO 
A seguir são explicitadas as polícicas e diretrizes da Pecrobras para a manu­
cenção de suas refinarias de pecróleo, que podem subsidiar o leicor para aplica­
ção em outros segmentos: 
POLÍTICA 
Contribuir para o atendimento do programa de produção, maximizando a 
confiabilidade e a disponibilidade dos equipamentos e instalações dos órgãos 
operacionais, otimizando os recursos disponíveis com qualidade e segurança e 
preservando o meio ambiente, contribuindo para a continuidade do desenvol­
vimento do refino. 
DIRETRIZES 
• Manucenção com qualidade, comando por referência indicadores de de­
sempenho das melhores empresas, preferencialmente internacionais; 
GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO 33 
• Aumento da confiabilidade e da disponibilidade das unidades industriais, 
através do trabalho integrado com a operação e a engenharia, atuando 
prioritariamente nas seguintes áreas: 
./ ênfase na preditiva e na engenharia de manutenção; 
./ solução de problemas crônicos; 
./ eliminação de resserviços; 
./elaboração e utilização de procedimentos; 
./participação da análise de novos projetos; 
./ participação em programas de Manutenção Produtiva Total - TPM; 
./ ênfase em Paradas de Manutenção de mínimo prazo. 
• Garantia dos prazos de execução de serviços, especialmente das Paradas 
de Manutenção Programadas das Unidades. 
• Elaboração dos planos de inspeção que garantam os tempos de campa­
nha das Unidades. 
• Preservação da melhoria contínua da capacitação, através da busca, ava­
liação, aplicação e incorporação de novas tecnologias, da realização de 
programas de treinamento e do desenvolvimento de novos métodos e 
procedimentos. 
• Redução das interdependências na execução dos serviços de manuten­
ção e inspeção, priorizando a capacitação, a multifuncionalidade e a ga­
rantia da qualidade pelo executante. 
• Orientação dos recursos próprios de supervisão para a gestão das ativi­
dades de manutenção, de inspeção e de suprimento, macroplanejamen­
to, análise preditiva, suporte técnico, preservação da experiência e com­
petência, e para a fiscalização dos serviços contratados. 
• Utilização plena dos recursos próprios de execução orientados para os 
serviços de grande complexidade tecnológica ou críticos, amando, prio­
ritariamente, de forma multidisciplinar. 
• Contratação de empresas capacitadas técnica e gerencialmente, obser­
vando os aspectos de economicidade, qualidade, preservação de tecno­
logia, risco operacional, riscos materiais e humanos e necessidade de co­
nhecimento global de sistemas, viabilizando o desenvolvimento e a con­
solidação da experiência do mercado prestador de serviços, buscando 
contratos o mais próximo possível dos de parceria, através da: 
./ Contratação que garanta a multifuncionalidade, a otimização de 
métodos e de recursos e a minimização de interfaces. 
34 l'.IANUT ENÇÃO- FUNÇÃO EST RATÉGICA 
./ Incentivo ao au mento da produtividade dos serviços e da dispon ibi­
lidade d as instalações co m ga nhos divididos entre as partes . 
./ Adoção de p razos co ntratuais longos . 
./Exigência de empregados qualificados e certificados pelo PNQC -
Programa Nacio nal de Qualificação e Certificação, da AB RAMAN . 
./ Realização de Aná lise de Valo r nos contratos mais rep resentativos . 
./ Manutenção de programa de auditoria nos co ntratos. 
• Implementação de aud itorias periódicas pela sede, em conjunto com os 
órgãos operacionais, para veri ficação do uso d as diretrizes de gestão na 
área de manutenção. 
2.9. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
O novo papel da manutenção é o grande desafio gerencial destes novos 
tempos . 
A visão sistêm ica do negócio e a mudança d e paradigmas e de conceitos le­
varão a grandes inovações. 
Neste contexto, é de fundamenta l importância que o gerente seja um agen­
te de mudanças e lidere esta nova fase, que será uma ca minhada cheia de novos 
desafios. 
Por outro lado, o não entendimento desta nova rota levará, cercamente, a 
perdas incalcu láveis ou, até mesmo, à fa lência da empresa ou do seu emprego . 
Esra é um a grande oportunidade. t. PRECI SO APROVEITÁ-LA. 
Se queres progredir não deves 
repetir a história, mas fazer uma 
história nova. 
Para construir uma nova história é 
preciso trilhar novos caminhos. 
Gandhi 
TIPOS DE MANUTENÇÂO 
3.1. INTRODUÇÃO 
A maneira pela qual é feita a intervenção nos equipamentos, sistemas ou 
instalações caracteriza os vários tipos de manutenção existentes. 
Existe uma variedade muito grande de denominações para classificar a atu­
ação da manutenção, o que pode ser visto com detalhes no Dicionário de Ter­
mos de Manutenção, Confiabilidade e Qualidade.
4 
Não raramente essa variedade provoca uma cerca confusão na caracteriza­
ção dos tipos de manutenção. 
Por isso, é importante uma caracterização mais objetiva dos diversos tipos 
de manutenção, desde que, independente das denominações, todos se encaixem 
em um dos seis tipos descritos a seguir. 
são: 
Algumas práticas básicas definem os tipos principais de manutenção que 
• Manutenção Corretiva Não Planejada 
• Manutenção Corretiva Planejada 
• Manutenção Preventiva 
• · Manutenç-ão Preditiva 
• Manutenção Detectiva 
• Engenharia de Manutenção 
36 MANUTENÇÃO - FUNÇÃO ESTRATÉGICA 
Os diversos tipos de manutenção podem ser também considerados como 
políticas de manutenção, desde que a sua aplicação seja o resultado de uma de­
finição gerencial ou política global da instalação, baseada em dados técni­
co-econômicos. 
Várias ferramentas disponíveis e adotadas hoje em dia têm no nome a pala­
vra Manutenção. É importante observar que essas não são novos tipos de ma­
nutenção mas ferramentas que permitem a aplicação dos seis tipos principais 
de manutenção citados anteriormente. Dentre elas, destacam-se: 
• Manutenção Produtiva Tocai (TPM) ou Tocai Productive Maintenance. 
• Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM) ou Reliabilicy Cente­
red Maintenance. 
• Manutenção Baseada na Confiabilidade (RBM) ou Reliabilicy Based 
Maintenance. 
3.2. MANUTENÇÃO CORRETIVA 
Manutenção Corretiva é a atuação para a correção da falha otl do desempenho 
menor que o esperado. 
Ao acuar em um equipamento que apresenta um defeito ou um desem­
penho diferente do esperado estamos fazendo manutenção corretiva. 
Assim, a manutenção corretiva não é, necessariamente, a manutenção de 
emergência. 
Convém observar que existem duas condições específicas que levam à ma­
nutenção corretiva: 
a) Desem.pen~o deficiente apontado pelo acompanhamento das variáveis 
operac1ona1s. 
b) Ocorrência da falha. 
Desse modo, a ação principal na Manutenção Corretiva é Corrigir ou 
Restaurar as condições de funcionamento do equipamento ou sistema. 
A manutenção corretiva pode ser dividida em duas classes: 
• Manutenção Corretiva Não Planejada. 
• Manutenção Corretiva Planejada. 
TIPOS DE MANUTENÇÃO 37 
Manutenção Corretiva Não Planejada é a correção da FALHA de maneira 
ALEA. TÓRIA. 
Caracteriza-se pela atuação da manutenção em fato já ocorrido, seja este