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SEGUNDA PARTE DO MATERIAL DE APOIO DE ADMINISTRAÇÃO - TGA 
PROFA. CRISTIANE DOMINGUES 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
Ênfase nas tarefas 
1. Frederick Winslow Taylor, o Pai da Administração Científica 
Frederick Winslow Taylor, engenheiro norte-americano, nasceu em Germantown 
Pensilvânia no dia 20 de Março de 1856 e morreu em Philadelphia no dia 21 de Março 
e 1915. 
Interrompeu os seus estudos de Direito no ano de 1875, voltando-se para a indústria. 
Após um período de aprendizado, ingressou na Midvale Steel Co. (1878) e a seguir na 
Manufacturing Investment Co. Suas principais obras incluem: Shop Manufacturing
(1903–Manufatura em Oficina) e Principles of Scientific Management (1911- 
Princípios de Administração Científica). 
A maior parte dos estudos de Taylor na busca de maior eficiência na fábrica foi 
realizado na Usina Midvale Steel. Na ocasião, não havia conceitos claros sobre as 
responsabilidades do trabalhador e da administração. Praticamente não existia 
nenhum padrão para o trabalho eficaz. Os operários trabalhavam em marcha lenta 
propositadamente. As decisões de administração eram baseadas no “desconfiômetro”, 
no palpite e na intuição. Os gerentes se limitavam a estabelecer as contas de 
produção e não se preocupavam como processo. Os trabalhadores eram designados 
para os cargos, com pouca ou nenhuma preocupação pela adequação de suas 
habilidades e aptidões às tarefas que deveriam executar. O pior era que a 
administração e os trabalhadores se encontravam em permanente conflito. Em lugar 
de cooperarem para seu mútuo benefício, percebiam sua relação como um jogo de 
soma zero – o ganho de um correspondia a perda do outro. 
Taylor procurou criar uma revolução mental entre trabalhadores e administração, 
definindo diretrizes claras para melhorar a eficiência da produção. Taylor defendeu o 
uso de estudos de tempos e movimentos como meio de analisar e padronizar as 
atividades de trabalho. 
O Estudo dos Tempos e Movimentos, além de permitir a racionalização dos métodos 
de trabalho do operário e a fixação dos tempos-padrões para a execução das 
operações e tarefas, trouxe ainda outras vantagens:
1. Eliminar os movimentos inúteis e substituí-los por outros mais eficazes; 
2. Tornar mais racional a seleção e treinamento do pessoal; 
3. Melhorar a eficiência do operário, e o rendimento da produção; 
4. Distribuir uniformemente o trabalho, para não haver falta ou excesso dele; 
5. Salários altos e prêmios para o aumento da produção; 
6. Calcular com mais precisão o preço dos produtos.
Os principais objetivos de Taylor eram: 
1. Eliminação de todo desperdício de esforço humano; 
2. Adaptação dos operários à própria tarefa; 
3. Treinamento dos operários; 
4. Maior especialização de atividades. 
Na época da publicação de seu livro Princípios de Administração Científica (1911), 
Taylor concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser logicamente 
acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a 
aplicação dos seus princípios. Nesse segundo momento desenvolveu os seus estudos 
sobre a Administração Geral, a qual denominou Administração Científica, sem deixar 
sua preocupação com relação à tarefa do operário. Pode-se dizer que sua teoria 
seguiu um caminho de baixo para cima (do operário para o Gerente) e das partes 
(operários e seus cargos) para o todo (organização Empresarial). 
Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para analisar 
cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente o melhor método. Por isso 
propõe uma divisão de responsabilidades: a administração (gerência) fica com o 
planejamento (estudo minucioso do trabalho e estabelecimento do método) e a 
supervisão (controle do trabalhador durante a produção), enquanto o trabalhador fica 
apenas com a responsabilidade de executar as tarefas planejadas pela administração. 
2. Supervisão Funcional 
A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor 
e não de uma autoridade. Taylor propunha a chamada supervisão funcional, que 
nada mais é do que a existência de diversos supervisores, cada qual especializado em 
determinada área, e que tem autoridade funcional (relativa somente à sua 
especialidade) sobre os mesmos subordinados. Essa autoridade funcional é relativa e 
parcial. 
3. Conceito de Homo Economicus: a pessoa é concebida como profundamente 
influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o 
homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas sim como um meio de ganhar 
a vida através do salário que o trabalho proporciona. Sob este ponto de vista, o 
homem é exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade 
de dinheiro para viver; assim as recompensas salariais e os prêmios de produção 
influenciam profundamente os esforços individuais no trabalho. 
4. Princípios 
Taylor defendia 4 princípios básicos que podem ser condensados como se segue: 
� Princípio de Planejamento: Substituir a improvisação (empirismo) pela 
ciência, através do planejamento do método; 
� Princípio do Preparo: Além do preparo da mão-de-obra, preparar também as 
máquinas e equipamentos de produção, bem como arranjo físico e disposição 
racional das ferramentas e materiais; 
� Princípio do Controle: Controlar o trabalho para certificar que o mesmo está 
sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano 
previsto; 
� Princípio da Execução: Distribuir distintamente as atribuições e as 
responsabilidades, para que a execução do trabalho seja mais disciplinada. 
 HENRY FORD (1863-1947) 
O mais conhecido precursor da moderna administração. Iniciou sua vida profissional 
como mecânico, chegando a engenheiro-chefe de uma fábrica (por competência e 
estudo). 
Ford era um homem que mantinha um ótimo relacionamento com o governo e uma 
grande influência na política americana. 
Idealizou e projetou um modelo de carro conseguindo um financiamento com o qual 
fundou a Ford Motor Co., fabricando um modelo de carro a preços populares dentro de 
um plano de vendas e de assistência técnica de grande alcance, revolucionando a 
estratégia comercial da época. Em 1913 já fabricava 800 carros por dia. Em 1914, 
repartiu com seus empregados uma parte do controle acionário de sua empresa. 
Teve méritos por formular algumas idéias e de teorias próprias a respeito de 
administração. Utilizou o sistema de concentração vertical produzindo desde a 
matéria-prima ao produto final acabado, além de uma distribuição comercial por 
meio de agências próprias. 
Fez uma das maiores fortunas do mundo devido ao constante aperfeiçoamento de 
seus métodos, processos e produtos. Por meio de racionalização da produção, 
idealizou a linha de montagem o que lhe permitiu a produção em série, o qual permitiu 
fabricar em grande quantidade de um determinado produto padronizado em seu 
material, mão-de-obra e ao mínimo custo possível. 
Ford aproveitou tudo o que Taylor fez dando seqüência à produção em série 
implantada e, devido ao desenvolvimento tecnológico, foi o primeiro a introduzir a 
esteira nas indústrias. Após a implantação deste processo, o funcionário passa a ficar 
parado enquanto a esteira leva o trabalho até ele. 
O funcionário passa a trabalhar em um ritmo bitolador o qual é determinado pela 
Tecnologia, ou seja, se o ritmo da tecnologia for aumentando, consequentemente 
aumenta o ritmo de produção dos funcionários (Chaplin). 
Estabeleceu o maior salário mínimo de sua época, cinco dólares, e a jornada diária de 
8 horas de trabalho, quando na maioria dos países da Europa a jornada diária variava 
entre 10 e 12 horas e o salário era de $ 2,50. Por isso muitos autores descrevem Ford 
como criador de uma classe média. 
Com a criação da classe média, os funcionários passaram a comprar seus próprios 
veículos (Ford T) e a desfilar pelas cidades fazendo com que o Marketing da empresa 
de Ford fossedivulgado sem ao menos gastar um centavo para esta campanha. 
Os administradores e donos de empresas da época não entendiam como Ford poderia 
pagar esta quantia aos seus funcionários e ainda diminuir o tempo de trabalho. 
Ford adotou 3 princípios básicos: 
1) Princípio da Intensificação: consiste em diminuir o tempo de duração com o 
uso imediato dos equipamentos e das matérias-primas e a rápida colocação do 
produto no mercado. 
2) Princípio de Economicidade: consiste em reduzir ao mínimo o volume de 
estoque de matéria-prima em transformação. Recebia do cliente antes mesmo do 
vencimento da compra da matéria-prima (semelhante ao Just In Time). 
3) Princípio da Produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produção 
do homem por meio da especialização. O operário ganha mais e o empresário tem 
maior produção. 
As contribuições de Henry Ford - A linha de montagem móvel 
No antigo regime de trabalho os operários eram extremamente especializados, 
grandes mecânicos, que fabricavam artesanalmente os veículos quase de "A a Z". No 
conjunto de operações que um trabalhador efetuava, uma tomava um tempo enorme. 
Procurar a peça certa para colocar no lugar certo, e modificá-la adaptá-la ao seu uso 
no automóvel. Como um carro tem dezenas de milhares de peças pode-se 
compreender que a produção era lenta, e, consequentemente o veículo custava caro. 
No começo, Ford trabalhava artesanalmente. Em 1908, tempo médio de um ciclo (o 
tempo total trabalhado antes de serem repetidas os mesmos operações) de um 
montador da Ford chegava a 514 minutos. Nesse sistema, cada trabalhador ficava 
sempre na mesma área de montagem (por exemplo, colocar rodas, molas, motor) 
antes de passar para o carro seguinte, que vinha até ele. Porém, era responsabilidade 
do trabalhador pegar as peças no estoque e trazê-las até o seu posto. O trabalhador 
tinha que ir atrás do trabalho. 
A primeira providência que Ford tomou para tornar esses processos mais eficientes foi 
entregar as peças em cada posto, onde os trabalhadores não precisavam mais ficar 
saindo o dia todo. Em seguida, Ford decidiu que o montador executaria uma única 
tarefa, andando de um carro para outro dentro da fábrica. Em 1913, pouco antes de 
implantar a linha de montagem, o tempo médio de ciclo do montador havia caído para 
2,3 minutos. Logo apareceram os problemas desse procedimento: a movimentação 
consumia tempo, como os montadores tinham velocidades diferentes de trabalho, os 
mais rápidos perdiam sua eficiência quando encontravam os mais lentos pela 
frente. 
A linha de montagem móvel, na qual o produto em processo desloca-se ao longo do 
percurso enquanto os operadores ficam parados, desenvolveu-se rapidamente em 
seguida. Em 1912, o conceito de linha de montagem, sem mecanização, foi aplicado à 
fabricação de motores, radiadores e componentes elétricos. Finalmente, no começo de 
1914, a Ford adotou a linha de montagem móvel e mecanizada para a montagem do 
chassi, que passou a consumir 1 hora e 33 minutos de trabalho, em contraste com as 
12 horas e 28 minutos necessárias no ano anterior, quando a montagem ainda era 
artesanal. 
 As conseqüências foram espantosas, o tempo médio de ciclo foi reduzido para 1,19 
minutos, por causa da imobilidade do trabalhador. A nova tecnologia também reduzia 
a necessidade de investimentos de capital. A velocidade maior da produção reduzia 
também os custos dos estoques à espera da montagem. Melhor de tudo, quanto 
mais carros eram fabricados, mais baratos eles ficavam. 
Os resultados dessas transformações são relacionados abaixo: 
� A antiga organização precisava de 12h30 para montar um veículo. Com o 
parcelamento das tarefas, a racionalização das operações e a padronização dos 
componentes diminuíram o tempo para 5h50. 
� Com o treinamento reduziu-se para 2h38. 
� Com a automatização, em 1914, reduziu-se para 1h30, ou seja, oito vezes mais 
rápido que seus concorrentes que adotavam o modelo de produção artesanal. 
No entanto, em caso de escolha, os operários preferiam operar aos moldes do método 
antigo, que constrange menos e valoriza mais, além de manter a sua qualificação. Por 
isso, Ford não encontrava trabalhadores necessários à sua produção, propondo então 
um salário de 5 dólares por uma jornada de 8 horas (antes o salário era de 2,5 
dólares). 
Dobrando a remuneração, Ford pensa em atrair os operários que lhe faltam. Mas, para 
receber os 5 dólares, o trabalhador deve dar provas de boas condutas: não ser 
mulher, não beber, destinar seu dinheiro à família e outros. A empresa chega a criar 
um serviço social para controlar a situação na casa de seus funcionários. 
Ocultando seus propósitos, Ford promove uma publicidade nos jornais, o salário de 5 
dólares o dia, atraiu 10 mil pessoas diante da fábrica de Highland Park, em Detroit. O 
resultado superou as expectativas do fabricante, que havia oferecido 5 mil vagas. 
Com isso, Ford conquista o mercado norte-americano e mundial. Apesar do aumento 
nos custos salariais, ele consegue baixar os preços dos veículos a fim de alcançar o 
consumo de massas, Aquilo que perde na produção de um veículo, recupera na 
massa de carros vendidos. 
Henri Fayol (1841 - 1925) 
Pai da Administração Clássica: Administrador Eficiente 
Atuou como engenheiro aos 19 anos e em 1888, assumiu o comando de uma grande 
empresa às portas da falência. Em 1916, publica o livro “Administration Industrielle ET 
Générale”. 
Enquanto Taylor apresentava a Administração Científica nos Estados Unidos, surgia 
na França (1916) a Teoria Clássica, caracterizada pela ênfase na estrutura, e 
também em busca de eficiência das empresas. 
Seu fundador foi Henri Fayol, nascido em Constantinopla (Turquia) em 1841 e falecido 
em Paris (França) em 1925, aos 84 anos de idade. Formou-se em engenharia de 
minas aos 19 anos e, trabalhando em uma empresa metalúrgica e carbonífera, 
desenvolveu toda a sua carreira. 
Em 1888, aos 47 anos, senhor de sólida reputação de administrador eficiente, foi feito 
Diretor Geral da Companhia Commentry-Fourchambault et Decazeville, que se 
encontrava às portas da falência. Em 1918, ao passá-la a seu sucessor, a companhia 
estava numa situação de invejável estabilidade. Foi nessa companhia que Fayol 
desenvolveu experimentalmente suas idéias e sua teoria administrativa, e cuja 
propagação dedicou os últimos anos de sua vida. 
Assim como Taylor, Fayol elaborou toda sua teoria administrativa com base na sua 
vivência, constante observação e análise, feitas durante décadas. Fayol anotava e 
analisava os fatos difíceis, procurando remover ou neutralizar os obstáculos surgidos, 
ia amiudando experiência e catalogando fatos, tanto no domínio técnico quanto no 
domínio da condução dos humanos, tão complexo e delicado. Da observação dos 
fatos, elaborava regras gerais, indispensáveis à boa gestão. Em seu livro 
Administração Industrial e Geral (1916), expôs toda a sua teoria. Eis algumas de suas 
idéias: 
� A organização deve ser tratada como um todo, isto é, globalmente; 
� Deve-se enfocar a universalidade dos princípios a serem aplicados às funções 
administrativas, em todas as formas de trabalho; 
� Não existe nada rígido ou absoluto quando se trata de problemas de 
administração; é tudo uma questão de proporção; 
� Organizar significa constituir uma dupla estrutura material e humana no 
empreendimento. 
As funções básicas da empresa 
 Segundo Fayol, toda empresa pode ser dividida em seis grupos de funções, 
que são: 
� Técnicas: relacionadas com a produção de bens e serviços; 
� Comerciais: relacionadas com a compra, venda e permuta; 
� Financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais; 
� Segurança: relacionadas com a proteção e preservação de bens e pessoas; 
� Contábeis: relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatística; 
� Administrativas: relacionadas com a interação das outras cinco funções, 
coordenando-as e sincronizando-as. 
Funções 
Administrativas 
Prever 
OrganizarComandar
Coordenar
Controlar
Funções Funções 
Financeiras
Funções 
Contábeis
Funções de
Segurança
Funções 
Conceito de Administração 
Para Fayol, administrar consistia em: 
� Prever: Visualizar o futuro e traçar o programa de ação; 
� Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da empresa; 
� Comandar: Dirigir e orientar o pessoal; 
� Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos; 
� Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com o estabelecido. 
Então de acordo com estes conceitos, podemos entender estas diretrizes como 
sendo as Funções Universais da Administração: 
� Previsão: Consiste na avaliação do futuro, tudo aquilo que poderá acontecer. Um 
bom plano de ação constitui unidade, continuidade, flexibilidade e precisão. 
� Organização: Preparar todas as coisas que sejam úteis ao funcionamento da 
empresa, desde a parte material, de pessoal e social. 
� Comando: Fazendo agir o pessoal, de forma a obter o máximo retorno em todos 
os aspectos, mas principalmente os globais. 
� Coordenação: A harmonia de todas as atividades é o fundamental; os negócios e 
os trabalhos dependem desta harmonia para o sucesso; a perfeita sincronização 
de todas as coisas e ações leva-os à harmonia. 
� Controle: Medir e dimensionar os atos, para verificar se estão correndo de acordo 
com o plano traçado, pois esta é a sua finalidade. Assim, localizar as falhas e erros 
é o seu principal objetivo, com a finalidade de corrigi-los. 
Diferença entre Administração e Organização 
 Para Fayol, a Administração é um todo do qual a organização é uma das 
partes, Assim, a organização abrange somente o estabelecimento da estrutura e da 
forma, sendo, portanto estática e limitada. Desta forma, a palavra organização passou 
a ter dois significados distintos: 
1. Como empresa: unidade social, podendo ser dividida em: 
 Organização formal: baseada na divisão do trabalho racional, 
planejada; 
Organização informal: baseada nos relacionamentos, relações de 
amizade, formação de grupos, interações etc.; 
2. Como função administrativa: representa a parte do processo administrativo; 
significa organizar, estruturar. 
Princípios Gerais da Teoria Clássica 
 Fayol classifica os 14 princípios da seguinte forma: 
1. Divisão do Trabalho: especialização das tarefas e das pessoas visando aumentar 
a eficiência; 
2. Autoridade e Responsabilidade: direito de dar ordens e esperar obediência; a 
responsabilidade é uma conseqüência da autoridade; devem ser equilibradas entre 
si; 
3. Disciplina: obediência, comportamento e respeito às normas estabelecidas; 
4. Unidade de Comando: o empregado deve receber ordens de um único superior, 
princípio da autoridade única; 
5. Unidade de Direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades que 
tenham o mesmo objetivo; 
6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses 
gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares; 
7. Remuneração do Pessoal: justa e capaz de satisfazer às necessidades dos 
empregados e atender à empresa em termos de retribuição; 
8. Centralização: concentração da autoridade no topo da empresa; 
9. Cadeia Escalar: linha de autoridade do escalão mais alto ao mais baixo; princípio 
do comando; 
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar, ordem material e 
humana; 
11. Equidade: amabilidade e justiça para obter a lealdade do pessoal; 
12. Estabilidade e duração do pessoal: quanto mais tempo um empregado 
permanecer no cargo, tanto melhor; a rotatividade é um fator negativo; 
13. Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar o seu sucesso; 
14. Espírito de Equipe: harmonia e união entre os empregados. 
Fayol ainda comentava que estes princípios deveriam fazer parte da vida diária do 
administrador, em todos os níveis, e para isso definia 8 regras de comando a serem 
seguidas: 
1. Conhecer profundamente o pessoal; 
2. Dispensar os incapazes; 
3. Estar em dia com as convenções existentes entre empresa e seus agentes; 
4. Dar bom exemplo; 
5. Fazer inspeções periódicas; 
6. Reunir seus principais colaboradores em conferências de coordenação, 
objetivando unidade de direção e convergência de esforços; 
7. Não deixar se absorver pelos detalhes; 
8. Providenciar para que reine no pessoal a atividade, a iniciativa e a devoção. 
Conceito de Fayol: "Cada chefe dirige à sua maneira. É necessário introduzir um 
método experimental, isto é, recolher, observar, classificar e interpretar os fatos; 
Instituir experiências. Impor regras". 
A estrutura 
A estrutura organizacional é influenciada de forma bastante acentuada pelas 
concepções antigas e tradicionais, e é esta preocupação que marca a essência da 
Teoria Clássica, não só nos seus aspectos estruturais, mas também na forma e 
disposição, além do inter-relacionamento entre as artes, restringindo-se apenas aos 
aspectos da organização formal. 
Cadeia de Comando 
 Os aspectos organizacionais são analisados de cima para baixo e do topo para 
as partes, exatamente o inverso da Administração Científica. 
Organização Linear e de Staff 
A organização linear é uma organização de forma piramidal, caracterizada pela 
unidade de comando, unidade de direção, centralização da autoridade e princípio 
escalar. Já o Staff se caracteriza pelos Conselhos, Assessorias e Consultorias, não 
possuindo autoridade de comando, sendo apenas especialistas. 
Para Fayol, o staff era formado por um grupo de homens, munidos de força, 
conhecimento e tempo que possam faltar ao administrador geral, estudando, 
Presidente
Diretor
Gerente
Supervisor H
A
D
C
G
E
F
B
I
Chefe
analisando e propondo alternativas e planos. Deveria ser um grupo de elite, intelectual 
e profissional. 
Em resumo, para Fayol, o planejamento global é o sistema ideal de se administrar, 
pois é a abrangência do todo, e a longo prazo. Assim, o trabalho consiste em prever o 
futuro e preparar-se para enfrentá-lo. Logo, administrar significa um processo que se 
inicia pelo planejamento. Sua contribuição continua viva, ainda hoje, apesar de ter sido 
alterada e aperfeiçoada por outros estudiosos. E tendo em vista a sua profundidade, é 
por muitos chamada a "Escola de Chefes". 
Considerações Finais 
Até Fayol, o problema da administração se concentrava nas indústrias e usinas, com a 
preocupação pela produtividade. Fayol levou a administração do nível da oficina para 
o da direção geral da empresa, considerada na sua totalidade. A principal contribuição 
dele ao pensamento administrativo foi o de mostrar como um processo administrativo 
complexo pode ser separado em áreas interdependentes de responsabilidades ou de 
funções. 
Max Weber (1864 - 1920) 
BUROCRACIA 
Escrevendo nos primeiros anos do século XX, Max Weber, um sociólogo alemão, 
desenvolveu a teoria das estruturas de autoridade e descreveu as atividades 
organizacionais em função das relações de autoridade. Nasceu em 21/04/1864 e 
morreu em 1920 aos 56 anos de idade. Foi o primeiro Teórico das organizações. 
Ingressou com dezoito anos na Faculdade de Direito e durante a vida universitária 
dedicou-se também à economia, à filosofia e à história. Foi professor de economia, 
assessor do governo alemão e co-diretor da publicação "Arquivo de Ciências Sociais". 
Weber imaginou um tipo ideal de organização ao qual chamou de Burocracia. 
Segundo Weber, “A burocracia é a organização racional e eficiente por excelência”. 
Escrevendo nos primeiros anos do século XX, Max Weber, um sociólogo alemão, 
desenvolveu a teoria das estruturas de autoridade e descreveu as atividades 
organizacionais em função das relações de autoridade. Nasceu em 21/04/1864 e 
morreu em 1920 aos 56 anos de idade. Foi o primeiro Teórico das organizações. 
Ingressou com dezoito anos na Faculdade de Direito e durante a vida universitária 
dedicou-se também à economia, à filosofia e à história. Foi professor de economia,assessor do governo alemão e co-diretor da publicação "Arquivo de Ciências Sociais". 
Weber imaginou um tipo ideal de organização ao qual chamou de Burocracia. 
Segundo Weber, “A burocracia é a organização racional e eficiente por excelência”. 
Origens da Burocracia 
� Fragilidade e parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria de Relações Humanas 
se opõem entre si, não oferecendo a possibilidade de uma abordagem global dos 
problemas organizacionais; 
� Necessidade de um modelo racional capacitado à caracterização das variáveis 
envolvidas em todas as organizações humanas, aplicável principalmente às 
empresas; 
� A crescente complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais 
melhores definidos. As teorias anteriores (Relações Humanas e Clássica não 
conseguiram). 
� O surgimento da Sociologia Burocrática de Weber onde os administradores não 
tardaram em aplicá-lo nas empresas. 
Características da Burocracia 
A burocracia é um sistema caracterizado por divisão do trabalho, uma hierarquia 
claramente definida, com regras e regulamentos detalhados e relações impessoais. O 
sistema também reconhecia a separação entre donos e gerentes legitimando assim o 
status de gerentes de carreiras e gerentes profissionais. As características detalhadas 
da estrutura burocrática de Weber estão esboçadas a seguir: 
� Divisão do trabalho: Uma sistemática divisão do trabalho para permitir alto grau 
de especialização profissional e pessoas tecnicamente qualificadas. Os trabalhos 
são divididos em tarefas simples, rotineiras e bem definidos. 
� Hierarquia de autoridade: os cargos são arranjados, organizados e remunerados 
de acordo com uma hierarquia, a autoridade é bem-definida, sendo que cada um 
dos postos inferiores são controlados e supervisionados por um mais elevado. 
� Regras e regulamentos: Para garantir uniformidade e regulamentar as ações dos 
funcionários, os gerentes devem recorrer constantemente a regras organizacionais 
formais. Normas, regras e procedimentos formais e escritos, permitem a 
coordenação e asseguram a uniformidade, eliminando decisões arbitrárias e 
regulando e controlando a ação dos empregados. 
� Comunicações formalizadas: Todas as comunicações são feitas através de 
meios escritos e documentados. 
� Impessoalidade: Regras e controles são uniformemente aplicados, evitando-se 
envolvimento com as personalidades e preferências pessoais dos funcionários. A 
ênfase é colocada nos cargos e não nos empregados, para assegurar que as 
regras e controles sejam aplicados uniformemente. 
� Competência profissional: A admissão e o encarreiramento são baseados na 
competência técnica e profissional, mediante concursos ou provas para a 
aprovação. Com o tempo de serviço, o profissional segue carreira dentro da 
organização, para promoção, progresso e acesso na escala hierárquica. 
Com a burocracia, ocorre a separação entre propriedade e administração. Os gerentes 
são funcionários profissionais e não proprietários das unidades que administram. 
Trabalham em troca de salário fixo e seguem suas carreiras dentro da organização. 
Weber reconhecia que essa “burocracia ideal” não existia na realidade, mas 
representava uma reconstrução seletiva do mundo real. Ele empregava o termo com 
base para teorizar sobre o trabalho e como ele poderia ser executado nos grandes 
grupos. Entretanto, Weber acreditava que seu modelo poderia eliminar a 
ambigüidade, ineficiência e apadrinhamentos que caracterizavam a maioria das 
organizações naquela época. Poucas décadas atrás, este era o modelo adotado pela 
maioria das organizações. 
Vantagens da Burocracia 
� Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização; 
� Precisão na definição do cargo e nas operações, devido ao exato conhecimento 
dos deveres; 
� Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e 
as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos; 
� Interpretações únicas garantida pela regulamentação específica e escrita. Por 
outro lado, a informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-
la; 
� Uniformidade de procedimentos e rotinas que favorece a padronização, 
redução de custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito; 
� Continuidade da organização através de substituição do pessoal que é afastado. 
Além disso, os critérios de seleção e escolha do pessoal baseiam-se na 
capacidade e na competência técnica. 
� Constância das decisões, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomadas 
nas mesmas circunstâncias. 
� Confiabilidade (regras conhecidas) sendo que grande número de casos 
similares são metodicamente tratados dentro da mesma maneira sistemática. As 
decisões são previsíveis e o processo decisório, por ser despersonalizado no 
sentido de excluir sentimentos irracionais, como o amor, raiva, preferências 
pessoais, elimina a discriminação pessoal. 
Disfunções da Burocracia 
No entanto, Weber não conseguiu prever as conseqüências não desejadas, as 
chamadas disfunções da burocracia, que a tornam ineficiente. As principais disfunções 
do modelo burocrático são: 
� Devido à forte divisão do trabalho e especialização há uma visão estreita e míope 
das pessoas; 
� Devido ao comando único e rígido, que leva à autocracia dos chefes, pode ocorrer 
a falta de iniciativa das pessoas; 
� Devido à formalização, pode ocorrer um excesso de papelório e documentação; 
� As regras e regulamentos podem provocar corporativismo, provocando resistência 
a qualquer tipo de mudança; 
� A ênfase nos cargos pode despersonalizar o relacionamento entre as pessoas; 
� Necessidade de concursos públicos para candidatar-se a qualquer posição. 
As disfunções são responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia 
adquiriu. Ideologicamente a burocracia, conforme descrita por Weber não é diferente 
da administração científica. Ambas enfatizam a racionalidade, a previsibilidade, a 
impessoalidade, a competência técnica e o autoritarismo. Embora os textos de Weber 
fossem menos operacionais do que os de Taylor, o fato de que seu tipo “ideal” ainda 
descreve muitas organizações contemporâneas e a importância de seu trabalho. 
A organização burocrática foi durante a era industrial clássica, o modelo ideal para as 
grandes organizações enquanto elas operavam em um ambiente estável e de pouca 
mudança. No entanto, a burocracia não tem a menor aptidão para a flexibilidade e 
inovação, qualidades tão necessárias em um mundo atual caracterizado por intensa 
mudança e instabilidade. Daí a forte e generalizada tendência à desburocratização nas 
organizações modernas. Desburocratizar não é apenas reduzir o papelório, mas, 
sobretudo reduzir o excesso de burocratização, ou seja, reduzir o grau de intensidade 
das dimensões burocráticas.