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noções de administração 
pública
Didatismo e Conhecimento 1
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
1. PRINCÍPIOS BÁSICOS DA 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.
Os princípios jurídicos orientam a interpretação e a aplicação de outras normas. São verdadeiras diretrizes do ordenamento ju-
rídico, guias de interpretação, às quais a administração pública fi ca subordinada. Possuem um alto grau de generalidade e abstração, 
bem como um profundo conteúdo axiológico e valorativo.
Os principais princípios da Administração Pública estão inseridos no artigo 37 “caput” da Constituição Federal (CF): legalidade, 
impessoalidade, moralidade, publicidade e efi ciência.
São cinco princípios, podendo ser facilmente memorizados através da palavra limpe, vejam: l (legalidade); i (impessoalida-
de); m (moralidade); p (publicidade); e e (efi ciência).
Esses princípios têm natureza meramente exemplifi cativa, posto que representam apenas o mínimo que a Administração Pública 
deve perseguir quando do desempenho de suas atividades. Exemplos de outros princípios: razoabilidade, motivação, segurança das 
relações jurídicas.
Os princípios da Administração Pública são regras que surgem como parâmetros para a interpretação das demais normas jurídi-
cas. Têm a função de oferecer coerência e harmonia para o ordenamento jurídico. Quando houver mais de uma norma, deve-se seguir 
aquela que mais se compatibiliza com a Constituição Federal, ou seja, deve ser feita uma interpretação conforme a Constituição.
Os princípios da Administração abrangem a Administração Pública direta e indireta de quaisquer dos Poderes da União, dos 
Estados, do Distrito Federal e dos Municípios (art. 37 da CF/88).
1. princípio da legalidade
Ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei (art. 5. º, II, da CF). O princípio da legali-
dade representa uma garantia para os administrados, pois qualquer ato da Administração Pública somente terá validade se respaldado 
em lei. Representa um limite para a atuação do Estado, visando à proteção do administrado em relação ao abuso de poder.
O princípio em estudo apresenta um perfi l diverso no campo do Direito Público e no campo do Direito Privado. No Direito Priva-
do, tendo em vista o interesse privado, as partes poderão fazer tudo o que a lei não proíbe; no Direito Público, diferentemente, existe 
uma relação de subordinação perante a lei, ou seja, só se pode fazer o que a lei expressamente autorizar.
Nesse caso, faz-se necessário o entendimento a respeito do ato vinculado e do ato discricionário, posto que no ato vinculado o 
administrador está estritamente vinculado ao que diz a lei e no ato discricionário o administrador possui uma certa margem de dis-
cricionariedade. Vejamos:
a) No ato vinculado, o administrador não tem liberdade para decidir quanto à atuação. A lei previamente estabelece um único 
comportamento possível a ser tomado pelo administrador no fato concreto; não podendo haver juízo de valores, o administrador não 
poderá analisar a conveniência e a oportunidade do ato.
b) O ato discricionário é aquele que, editado debaixo da lei, confere ao administrador a liberdade para fazer um juízo de conve-
niência e oportunidade.
A diferença entre o ato vinculado e o ato discricionário está no grau de liberdade conferido ao administrador.
Tanto o ato vinculado quanto o ato discricionário só poderão ser reapreciados pelo Judiciário no tocante à sua legalidade, pois o 
judiciário não poderá intervir no juízo de valor e oportunidade da Administração Pública.
Importante também destacar que o princípio da legalidade, no Direito Administrativo, apresenta algumas exceções: Exemplo:
a) Medidas provisórias: são atos com força de lei que só podem ser editados em matéria de relevância e urgência. Dessa forma, 
o administrado só se submeterá ao previsto em medida provisória se elas forem editadas dentro dos parâmetros constitucionais, ou 
seja, se presentes os requisitos da relevância e da urgência;
b) Estado de sítio e estado de defesa: são momentos de anormalidade institucional. Representam restrições ao princípio da 
legalidade porque são instituídos por um decreto presidencial que poderá obrigar a fazer ou deixar de fazer mesmo não sendo lei.
2. princípio da impessoalidade
Signifi ca que a Administração Pública não poderá atuar discriminando pessoas de forma gratuita, a Administração Pública deve 
permanecer numa posição de neutralidade em relação às pessoas privadas. A atividade administrativa deve ser destinada a todos os 
administrados, sem discriminação nem favoritismo, constituindo assim um desdobramento do princípio geral da igualdade, art. 5. º, 
caput, CF.
Ex.: Quando da contratação de serviços por meio de licitação, a Administração Pública deve estar estritamente vinculada ao 
edital, as regras devem ser iguais para todos que queiram participar da licitação.
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3. princípio da moralidade
A atividade da Administração Pública deve obedecer não só à lei, mas também à moral.
A Lei n. 8.429/92, no seu art. 9. º, apresentou, em caráter exemplificativo, as hipóteses de atos de improbidade administrativa; 
esse artigo dispõe que todo aquele que objetivar algum tipo de vantagem patrimonial indevida, em razão de cargo, mandato, emprego 
ou função que exerce, estará praticando ato de improbidade administrativa. São exemplos:
1) Usar bens e equipamentos públicos com finalidade particular;
2) Intermediar liberação de verbas;
3) Estabelecer contratação direta quando a lei manda licitar;
4) Vender bem público abaixo do valor de mercado;
5) Adquirir bens acima do valor de mercado (superfaturamento).
Os atos de improbidade podem ser combatidos através de instrumentos postos à disposição dos administrados, são eles;
1) Ação Popular, art. 5.º, LXXIII, da CF; e
2) Ação Civil Pública, Lei n. 7347/85, art. 1.º.
4. princípio da publicidade
É o dever atribuído à Administração, de dar total transparência a todos os atos que praticar, ou seja, como regra geral, nenhum 
ato administrativo pode ser sigiloso.
A regra do princípio que veda o sigilo comporta algumas exceções, como quando os atos e atividades estiverem relacionados com 
a segurança nacional ou quando o conteúdo da informação for resguardado por sigilo (art. 37, § 3.º, II, da CF/88).
A publicidade, entretanto, só será admitida se tiver fim educativo, informativo ou de orientação social, proibindo-se a promoção 
pessoal de autoridades ou de servidores públicos por meio de aparecimento de nomes, símbolos e imagens. Exemplo: É proibido 
placas de inauguração de praças com o nome do prefeito.
5. Princípio da Eficiência
A Emenda Constitucional nº 19 trouxe para o texto constitucional o princípio da eficiência, que obrigou a Administração Pública 
a aperfeiçoar os serviços e as atividades que presta, buscando otimização de resultados e visando atender o interesse público com 
maior eficiência.
Para uma pessoa ingressar no serviço público, deve haver concurso público. A Constituição Federal de 1988 dispõe quais os 
títulos e provas hábeis para o serviço público, a natureza e a complexidade do cargo.
Para adquirir estabilidade, é necessária a eficiência (nomeação por concurso, estágio probatório etc.). E para perder a condição 
de servidor, é necessária sentença judicial transitada em julgado, processo administrativo com ampla defesa e insuficiência de de-
sempenho.
Há ainda outros princípios que a Administração Pública deve perseguir, dentre eles, podemos citar dois de grande importância;
a) princípio da motivação: É o princípio mais importante, visto que sem a motivação não há o devido processo legal.
No entanto, motivação, neste caso, nada tem haver com aquele estado de ânimo. Motivar significa mencionar o dispositivo legal 
aplicável ao caso concreto, relacionar os fatos que concretamente levaram à aplicação daquele dispositivo legal.
Todos os atos administrativos devem ser motivados para que o Judiciário possa controlar o mérito do ato administrativo quantoà sua legalidade. Para efetuar esse controle, devem-se observar os motivos dos atos administrativos.
Hely Lopes Meirelles entende que o ato discricionário, editado sob a lei, confere ao administrador uma margem de liberdade 
para fazer um juízo de conveniência e oportunidade, não sendo necessária a motivação, porém, se houver tal motivação, o ato deverá 
condicionar-se à referida motivação. O entendimento majoritário, no entanto, é de que, mesmo no ato discricionário, é necessária a 
motivação para que se saiba qual o caminho adotado.
b) princípio da supremacia do interesse público sobre o particular: Sempre que houver necessidade de satisfazer um inte-
resse público, em detrimento de um interesse particular, prevalece o interesse público. São as prerrogativas conferidas à Administra-
ção Pública, porque esta atua por conta dos interesses públicos.
O administrador, para melhor se empenhar na busca do interesse público, possui direitos que asseguram uma maior amplitude e 
segurança em suas relações.
No entanto, sempre que esses direitos forem utilizados para finalidade diversa do interesse público, o administrador será respon-
sabilizado e surgirá o abuso de poder.
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2. PROCESSO ORGANIZACIONAL: PLA-
NEJAMENTO, DIREÇÃO, COMUNICAÇÃO, 
CONTROLE E AVALIAÇÃO.
Neste capítulo temos retomado o processo administrativo, o qual toma as decisões que são agrupadas em quatro categorias: pla-
nejamento, organização, execução e controle, mais o papel dos gerentes que também são importantes para o comando da empresa 
nos processos administrativos ou organizacionais.
Para Henry Fayol, integrante da Escola clássica de administração e engenheiro, uma empresa deveria ser dividida em atividades 
para uma melhor gerência, são elas:
1. Técnica: Produção e manufatura
2. Comercial: Compra, venda e troca.
3. Financeira: Procura e utilização de capital
4. Segurança: Proteção da propriedade e das pessoas
5. Contabilidade: Registro de estoques, balanços, estatísticas e etc.
Administração: Planejamento, organização, comando, coordenação e controle.
Ele também acabou sugerindo que esta ultima função era a mais importante em um uma empresa. Assim acabou por defi nir cada 
um de seus componentes da seguinte maneira:
Planejamento: Traçar planos e examinar o futuro
Organização: Montagem da estrutura humana e material
Comando: Manutenção da atividade da empresa
Coordenação: Harmonia entre atividade e esforço
Controle: Cuidados tomados para a realização do plano traçado
Segundo Koontz e O’Donnel, da Universidade da Califórnia, os gerentes aplicam e usavam as cinco funções simultaneamente, 
ao contrario do que muitas pessoas falavam pensando que eram aplicadas em uma sequência.
Contudo, os dois escreveram um livro que fora usados como referencia onde adotavam quatro funções, eliminando comando 
e coordenação e incluindo liderança, que basicamente é uma mistura de coordenação com direção, motivação e participação para 
formar uma liderança capaz de fazer funcionar todos os outros processos. 
Portanto para Fayol, uma empresa fi caria segmentada da seguinte maneira:
Outros autores também seguiram a linha de segmentação de funções sugerida por Fayol além dos citados acima como Gulick e 
Urwick que reformularam as cinco e adicionaram mais duas. Como por exemplo, a função de orçamento e informação e controle. 
Além, de autores, a idéia do processo administrativo chegou ao Governo estadunidense, mais precisamente nas Forças Aéreas.
Mas devemos dar mais atenção a Peter Drucker que criou a expressão administração por objetivos (APO). Onde enfatiza a ne-
cessidade de, defi nir objetivos e avaliar resultados em áreas de desempenho que são monitoradas através do uso do APO, como por 
exemplo, a área de produtividade, rentabilidade e recursos fi nanceiros e físicos da empresa.
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Para uma melhor explicação, a APO é uma aplicação, na prática, dos conceitos de planejar, organizar, executar e controlar. 
Onde temos uma definição de objetivos que são cobrados pelos seus resultados pela matriz, que por sua vez planeja e controla 
a estratégia de produção. A parte de organizar, e executar tal estratégia fica por parte da empresa. Assim concluindo a execução das 
quatro funções do processo administrativo.
A Administração por objetivos de Drucker é dividia em três componentes:
Objetivos Específicos: Devem ser definidos de maneira específica, deve ser de acordo com a área atendida da empresa. Além de 
ser mensurável, ou seja, os objetivos finais devem ser medidos quantitativamente.
Tempo definido: Prazo específico e definido para a realização dos objetivos, e prazos intermediários para verificação de desem-
penho da execução do planejamento.
Feedback sobre o desempenho: Conclusão do desempenho final e atitudes a serem tomadas no caso de falhas.
Aqui podemos perceber que Tempo definido e Feedback sobre o desempenho, juntos, formam o conceito de controle.
Entraremos agora para as definições das funções do processo administrativo:
PLANEJAMENTO
Além de ser um processo de tomar decisões futuras, é também onde são comensuradas as inteligências do planejamento.
Dados de Entrada: Mostra a situação a se lidar utilizando dados do meio externo e interno à empresa, como solicitações, enco-
mendas e mudanças legislativas e (in) satisfação do cliente.
Processamento de Planejamento: Interpretação de alternativas e avaliação de ação e escolha do curso.
Preparação de Plano: São traçados os objetivos, recursos e meios de controle a serem usados, baseando-se no processamento 
de dados de entrada.
Os planejamentos podem ser classificados em estratégicos, que estabelece a missão; os funcionais são responsáveis pela tradução 
dos planos estratégicos para as demais áreas especializadas; e os operacionais, os quais definem as atividades e recursos possibilitan-
do a realização dos estratégicos ou funcionais para que se chegue ao(s) objetivo(s).
Um ponto interessante de ser levantando é a explicação de objetivos e metas. Estes são resultados desejados que orientam a ação 
da empresa sendo usados como propósitos para essa. Uma tentativa de bater a venda do produto X do seu concorrente, a edificação 
de uma faculdade ou a produção de uma corrida de rua são exemplos que mostram o que são objetivos.
Vale lembrar que a tendência é de serem quantitativos, ou seja, vindos em forma numérica para serem usados como indicadores 
e facilitarem na hora da leitura de dados de entrada, por exemplo.
ORGANIZAÇÃO
Processo de ordenamento das partes segundo critérios ou princípios de classificação.
Na Organização temos as definições de responsabilidades, níveis de autoridade e da estrutura organizacional, muitas vezes trazi-
das em forma de organogramas e a análise dos objetivos.
Divisão do trabalho: Processo de divisão de uma tarefa por meio de departamentos, unidades de funcionários especializados.
Definição de responsabilidades: É onde após a divisão do trabalho, ocorre uma subdivisão dos departamentos e/ou unidades 
formando-se os cargos. Trata-se então de uma maior especialização onde um conjunto de tarefas ficará atribuído para um funcionário.
Definição de níveis de autoridade: Aqui é que entra a hierarquia. Que trata de uma divisão vertical entre subordinado e comando, 
onde este deve prestar contas por suas tarefas a esse. Além da hierarquia temos também a amplitude de controle. Resumidamente é o 
aumento de comando ou controle de um gerente pelo seu numero número de comandados, o que pode passar do controle do gerente 
acarretando assim numa baixa eficiência do(s) setor (es).
Desenho da estrutura organizacional: O desenho de um organograma leva em conta a divisão do trabalho e responsabilidades ou 
autoridade e hierarquia ou comunicação. 
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Departamentalização: Um organograma pode ser desenhado de várias maneiras para atender ao que é requisitado para a organi-
zação. Podendoser divido em divisão de trabalho e responsabilidades, nível hierárquico, por produtos oferecidos, por mercado ou 
por cliente entre outros. Ilustração 1
EXECUÇÃO
Processo da síntese entre o planejamento e a organização, que formam os dados para a execução. Na execução os resultados 
obtidos vêm em forma de produtos ou serviços os quais foram propostos pelo planejamento baseado nos dados de entrada oferecidos 
que com estudos percebeu que tal produto ou serviço iria ter mercado.
Também é aqui que são aplicados os recursos materiais e financeiros, que devem passar pela organização de modo responsável 
e eficiente. Uma vez mal organizados os recursos, a execução de um projeto pode acabar não ocorrendo ou não atingindo a meta de 
produção por falta de verba, por exemplo.
Ilustração 1
A flexibilidade durante o andamento da execução é importante para se tomar novas decisões devido a dinâmica de mercado e para 
implementar ações corretivas, que não necessariamente precisam chegar ao controle para serem ajustadas.
CONTROLE:
O controle deve informar o sistema sobre seu desempenho de recursos usados e de orçamento e organograma (controle opera-
cional) e de comparar com os objetivos para checar se o caminho que está sendo tomado vai levar para a realização dos objetivos 
(controle estratégico). Caso perceba que isso não ocorrera, deve comunicá-lo para que decisões no planejamento sejam tomadas a fim 
de que a situação seja revertida (controle administrativo).
Para que isso tudo seja controlado, existem os elementos do processo de controle que são: definição de padrão de controle, onde é 
estipulado ou o tempo ou o aprimoramento necessário e o fixa como padrão a ser seguido; a aquisição de informações, que inspeciona 
o uso de dispositivos de contagem e medição; a comparação e ação autocorretiva e o recomeço do ciclo de planejamento, que se trata 
da prática da definição do processo de controle citada acima.
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL:
Ser um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom administrador e líder de equipe. Mas a comunicação também deve 
ser administrada em toda a organização. A cada minuto de cada dia, incontáveis bits de informação são transmitidos em uma organi-
zação. Serão discutidas as comunicações de cima para baixo, de baixo para cima, horizontal e informal nas organizações.
A comunicação de cima para baixo refere-se ao fluxo de informação que parte dos níveis mais altos da hierarquia da organi-
zação, chegando aos mais baixos. Entre os exemplos estão um gerente passando umas atribuições a sua secretária, um supervisor 
fazendo um anúncio a seus subordinados e o presidente de uma empresa dando uma palestra para sua equipe de administração. Os 
funcionários devem receber a informação de que precisam para desempenhar suas funções e se tornar (e permanecer) membros leais 
da organização.
Muitas vezes, os funcionários ficam sem a informação adequada. Um problema é a sobrecarga de informação: os funcionários 
são bombardeados com tanta informação que não conseguem absorver tudo. Grande parte da informação não é muito importante, mas 
seu volume faz com que muitos pontos relevantes se percam.
Quanto menor o número de níveis de autoridade através dos quais as comunicações devem passar, tanto menor será a perda ou 
distorção da informação.
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administração da comunicação de cima para baixo
Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a comunicação de cima para baixo. Em primeiro lugar, a adminis-
tração deve desenvolver procedimentos e políticas de comunicação. Em segundo lugar, a informação deve estar disponível àqueles 
que dela necessitam. Em terceiro lugar, a informação deve ser comunicada de forma adequada e efi ciente. As linhas de comunicação 
devem ser tão diretas, breves e pessoais quanto possível. A informação deve ser clara, consistente e pontual - nem muito precoce nem 
(o que é um problema mais comum) muito atrasada.
A comunicação de baixo para cima vai dos níveis mais baixos da hierarquia para os mais altos.
Os administradores devem facilitar a comunicação de baixo para cima. 
Mas os administradores devem também motivar as pessoas a fornecer informações valiosas. 
Muita informação precisa ser partilhada entre pessoas do mesmo nível hierárquico. Essa comunicação horizontal pode ocorrer 
entre pessoas da mesma equipe de trabalho. Outro tipo de comunicação importante deve ocorrer entre pessoas de departamentos di-
ferentes. Por exemplo, um agente de compras discute um problema com um engenheiro de produção, ou uma força tarefa de chefes 
de departamento se reúne para discutir uma preocupação particular.
Especialmente em ambientes complexos, nos quais as decisões de uma unidade afetam a outra, a informação deve ser partilhada 
horizontalmente. 
As empresas integrantes da GE poderiam operar de forma completamente independente. Mas cada uma deve ajudar as outras. 
Transferem entre si recursos técnicos, pessoas, informação, idéias e dinheiro. A GE atinge esse alto nível de comunicação e coopera-
ção através de um fácil acesso entre as divisões e ao CEO- Chief Executive Offi cer; uma cultura de abertura, honestidade, confi ança 
e obrigação mútua; e reuniões trimestrais em que todos os altos executivos se reúnem informalmente para partilhar informações e 
idéias. Os mesmos tipos de coisas são feitas também nos níveis inferiores.
As comunicações organizacionais diferem em sua formalidade. As comunicações formais são ofi ciais, episódios de transmissão 
de informação sancionados pela organização. Podem mover-se de baixo para cima, de cima para baixo ou horizontalmente, muitas 
vezes envolvendo papel.
A função de controle está relacionada com as demais funções do processo administrativo: o planejamento, a organização e a 
direção repercutem nas atividades de controle da ação empresarial. Muitas vezes se torna necessário modifi car o planejamento, a 
organização ou a direção, para que os sistemas de controle possam ser mais efi cazes.
A avaliação intimida e é comum os gerentes estarem ocupados demais para se manterem a par daquilo que as pessoas estão fa-
zendo e com qual grau de efi ciência. É quando gerentes não sabem o que seu pessoal está fazendo, não podem avaliar corretamente. 
Como resultado, sentem-se incapazes de substanciar suas impressões e comentários sobre desempenho, por isso evitam a tarefa.
Mas quando a seleção e o direcionamento são feitos corretamente, a avaliação se torna um processo lógico de fácil implemen-
tação. Se você sabe o que seu pessoal deveria fazer e atribui tarefas, responsabilidades e objetivos com prazos a cada funcionário 
específi camente, então você terá critérios com os quais medir o desempenho daquele indivíduo. Nessa situação, a avaliação se torna 
uma simples questão de determinar se, e com que efi ciência, uma pessoa atingiu ou não aquelas metas.
Os gerentes costumam suor que se selecionarem boas pessoas e as direcionarem naquilo que é esperado, as coisas serão bem 
feitas. Eles têm razão. As coisas serão feitas, mas se serão bem feitas e quanto tempo levará para fazê-las são fatores incertos. A ava-
liação permite que se determine até que ponto uma coisa foi bem feita e se foi realizada no tempo certo. De certa forma, a avaliação é 
como um guarda de trânsito. Você pode colocar todas as placas indicadoras de limite de velocidade do mundo: não serão respeitadas 
a não ser que as pessoas saibam que as infrações serão descobertas e multadas.
Isso parece lógico, mas é surpreendente quantos gerentes adiam continuamente a avaliação enquanto se concentram em atribui-
ções urgentes mas, em última análise, menos importantes. Quando a avaliação é adiada, os prazos também são prorrogados, porque 
funcionários começam a sentir que pontualidade e qualidade não são importantes. Quando o desempenho cai, mais responsabilidades 
são deslocadas para o gerente - que, assim, tem ainda menos tempo para direcionar e avaliar funcionários.
3. GESTÃO ESTRATÉGICA: 
PLANEJAMENTOESTRATÉGICO, 
TÁTICO E OPERACIONAL.
As empresas não funcionam na base da pura improvisação. A estratégia empresarial é basicamente uma atividade racional que 
envolve a identifi cação das oportunidades e das ameaças do ambiente onde opera a empresa, bem como a avaliação das forças e 
fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou potencial em se antecipar às necessidades e demandas do mercado ou em competir 
sob condições de risco com os concorrentes. Assim, a estratégia deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a 
capacidade empresarial em um nível de equilíbrio ótimo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.
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A estratégia constitui uma abordagem integrada, relacionando as vantagens da empresa com os desafi os do ambiente, no sentido 
de assegurar o alcance dos objetivos básicos da empresa. Todavia, a estratégia se preocupa com o “o que fazer” e não com “como 
fazer”. Em outros termos, a estratégia exige toda uma implementação dos meios necessários para a sua execução. Como esses meios 
envolvem a empresa como um todo, trata-se aqui de atribuir incumbências a todos os níveis (ou subsistemas) da empresa: o nível 
institucional, o nível intermediário e o nível operacional. E a implementação exige planejamento. Isto é, a estratégia empresarial 
precisa de um plano básico - o planejamento estratégico- para a empresa poder lidar com todas estas forças em conjunto. E o plane-
jamento estratégico precisa apoiar-se em uma multiplicidade de planos situados carreira abaixo dentro da estrutura da organização. 
Para levar adiante o planejamento estratégico requer planos táticos e cada um deles requer planos operacionais, combinando esfor-
ços para obter efeitos sinergísticos.
Em outros termos, o planejamento estratégico é defi nido no nível institucional da empresa e exige a participação integrada dos 
demais níveis empresariais: do nível intermediário por meio dos planos táticos e do nível operacional por intermédio dos planos 
operacionais.
DIREÇÃO DA AÇÃO EMPRESARIAL:
Após o planejamento e a organização da ação empresarial, o próximo passo é a função de direção. As pessoas precisam ser 
admitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas e treinadas: elas precisam conhecer aquilo que se espera delas e como elas devem 
desempenhar seus cargos; precisam ser guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se espera.
PARTICIPANTES DE UMA ORGANIZAÇÃO:
a) Empregados: São as pessoas que contribuem com seu tempo e esforço para a organização, fornecendo habilidades e conhe-
cimentos em troca de salários e de outros incentivos que a organização proporciona.
b) Investidores: são as pessoas ou instituições que contribuem com os investimentos fi nanceiros que proporcionam a estrutura 
de capital e os meios para o fi nanciamento das operações da empresa e esperam um retorno para o seu investimento.
c) Fornecedores: são as pessoas ou instituições que contribuem com recursos para a produção, sejam matérias primas, tecno-
logia, serviços (como consultorias, assessoria, propaganda, manutenção etc.), energia elétrica, componentes etc, em troca da remu-
neração de seus produtos/serviços e condições de continuidade de suas operações.
d) Distribuidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou serviços produzidos pela organização e os dis-
tribuem para o mercado de clientes ou consumidores em troca da remuneração de suas atividades e continuidade de suas operações.
e) Consumidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou serviços produzidos pela organização para 
utilizá-los e consumi-los na expectativa de satisfação de suas necessidades.
f) 
4. GESTÃO POR PROCESSOS.
A Gestão por Processo pode ser entendida como um “Sistema ou Modelo de Gestão Organizacional” orientado para gerir a 
organizações com foco nos processos. Uma organização, ao adotar um sistema ou modelo desse tipo, precisa, inicialmente, pensar 
em sua melhor forma de fazer negócios, levando em consideração os processos críticos do seu negócio e, com base neles, procurar 
identifi car, mapear, analisar, documentar e melhorar continuamente tais processos. Um Modelo de Gestão Organizacional possibilita 
a visualização, o entendimento e administração da organização como “um todo”, tal como um sistema completo e integrado. Por 
conseguinte, a principal preocupação deve ser com os processos do seu core business e não apenas com alguns dos seus processos. 
Para que isto seja possível, todos os processos críticos precisam fazer parte desse modelo ou sistema.
Nos últimos tempos, tem-se ouvido falar, com frequência, que “as pessoas são o patrimônio mais importante das organizações”. 
Como todo patrimônio valioso merece um tratamento diferenciado.
Falar em processos é quase sinônimo de falar em efi ciência, redução de custos e qualidade, por isso é recorrente na agenda de 
qualquer executivo. O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem 
fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discu-
tido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que tem contribuído para essa tendência são:
* Aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços de forma mais 
ágil e rápida.
* Com a implantação de Sistemas Integrados de Gestão, os chamados ERPs, existe a necessidade prévia de mapeamento dos 
processos. Entretanto é muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação sistema.
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* As regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados devido ao ambiente de constante mudan-
ça. Em tal situação erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara.
* Maior frequência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão de conhecimento e a documentação 
das regras de negócio, gerando como resultado maior dificuldade como na integração e treinamento de novos colaboradores. 
Os efeitos destas e outras situações têm levado um número crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus 
processos. Muitas começam pelo desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda pelo mapeamento de processos. 
Entretanto, fazer isso de imediato é colocar o “carro na frente dos bois”.
Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficiência. 
Questões que podem ajudar nesta análise são:
* Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execução e o controle dos processos?
* Qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?
* Quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados?
* Qual é o nível de integração e interdependência entre processos? 
A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente por parte da organização sobre os seus processos e de 
como estão relacionados. Essa “visão” é o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve considerar no mínimo cinco 
5 diferentes passos fundamentais:
1. tradução do negócio em processos: É importante definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles 
que os suportam. Isso é possível a partir do entendimento da Visão Estratégica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais 
e desejados para o futuro. Com isso, é possível construir o Mapa Geral de Processos da Organização.
2. mapeamento e detalhando os processos: A partir da definição do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorização dos pro-
cessos que serão detalhados. O mapeamento estruturado com a definição de padrões de documentação permite uma análise de todo 
o potencial de integração e automação possível. De forma complementar são identificados os atributos dos processos, o quepermite, 
por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que de-
verá realizá-lo.
3. Definição de indicadores de desempenho: O objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar 
e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle 
a serem utilizados.
4. Gerando oportunidades de melhoria: A intenção é garantir um modelo de operação que não leve a retrabalho, perda de 
esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal é necessário identificar as oportunidades de 
melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na 
primeira busca-se o ganho de escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou transferência da mesma para terceiros.
5. implantando um novo modelo de gestão: O BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. A preocupação 
maior é assegurar melhores resultados e nesse caminho trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações 
entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar 
fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.
É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de forma planejada e orientada em resultados de 
curto, médio e longo prazo.
O BPM representa uma visão bem mais abrangente, onde a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Co-
locar tal modelo em prática requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia-a-dia da organização de hoje, amanhã, na 
semana que vem, no próximo ano e assim por diante.
A GP baseia-se em três aspectos fundamentais: as pessoas como seres humanos, as pessoas como ativadores inteligentes de re-
cursos organizacionais e as pessoas como parceiras da organização. Um dos instrumentos mais eficazes da administração moderna 
á a gestão por processos. Embora tal instrumento se aplique a todas as áreas do conhecimento humano, a preocupação neste artigo é 
quanto ao seu emprego na GP. 
A Gestão por Processos tem-se tornado cada vez mais um requisito essencial de grande parte dos sistemas de gestão organizacio-
nal, sendo atualmente uma exigência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) e das normas da série ISO 9000/2000 (9001 e 9004), 
pois a Gestão por Processo é um instrumento eficaz na busca da satisfação dos clientes e do aperfeiçoamento contínuo do Sistema de 
Gestão da Qualidade; ajuda e facilita o planejamento, a organização, a liderança e o controle de tudo o que é feito na organização e, 
além disso, torna fácil a comunicação e o trabalho em todos os setores da organização.
Os fundamentos nos quais se baseiam os critérios de excelência do PNQ são os seguintes: a) visão sistêmica da organização; b) 
aprendizado organizacional; c) agilidade; d) inovação; e) liderança e constância de propósitos; f) visão de futuro; g) foco no cliente 
e no mercado; h) responsabilidade social; i) gestão baseada em fatos; j) valorização das pessoas; l) abordagem por processos e m) 
orientação para resultados.
Didatismo e Conhecimento 9
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
No caso das normas da ISO 9001 e 9004, a Gestão por Processo visa, principalmente, assegurar a conformidade. Com o propósito 
de: a) defi nir os requisites para o pessoal da organização; b) facilitar a condução das atividades; c) distribuir a documentação para 
todos os envolvidos; d) envolver as pessoas com foco nas instruções de trabalho; e) facilitar um gerenciamento efi caz de mudança; 
f) assegurar a manutenção da continuidade de rotinas, em caso de alteração no quadro de pessoal – reduzir curva de aprendizagem 
e g) facilitar as atividades de monitoramento (isto é, de auditorias).
Harrington e seus colegas apresentam um modelo desenvolvido pela International Benchmarking Clearinghouse (IBC), sediada 
em Houston, no Texas, e que descreve treze grupos ou categorias de processos. Trata-se de uma arquitetura destinada a servir de 
modelo para a classifi cação de processos de negócios e facilitar a realização de Benchmarking. Os grupos, considerados processos 
de gestão de negócio, são: Entender mercado e clientes; Desenvolver Visão e Estratégia; Projetar produtos e serviços; Elaborar 
plano de venda e vender; Produzir e entregar; Prestar serviços; Faturar e assistir clientes; Desenvolver e gerenciar atividades de 
recursos humanos; Gerenciar recursos de informações (TI); Gerenciar recursos físicos e fi nanceiros; Executar programa de gestão 
ambiental; Gerenciar relacionamentos externos e Gerenciar melhorias e mudança. Nesse modelo, os processos de gestão de pessoas 
pertencem à categoria citada no oitavo lugar.
5. GESTÃO POR PROJETOS.
Três questões precisam ser respondidas de maneira que não deixe dúvidas, quando um projeto é proposto ou iniciado:
- Qual produto será fornecido? (Qual é o escopo do projeto?)
- Quando será fornecido? (Qual o prazo do projeto)
- Quanto custará? (Qual o orçamento do projeto?)
O que é projeto?
Um projeto pode ser defi nido da seguinte maneira:
 - Um empreendimento temporário ou uma sequencia de atividades com começo, meio e fi m programados.
- Que tem por objetivo fornecer um produto singular,
- Dentro de restrições orçamentárias.
O desempenho de um projeto é avaliado pela medida em que essas três variáveis críticas de desempenho são atendidas. A seguir, 
as três serão analisadas separadamente.
Atividade temporária.
Projetos são sistemas ou sequencias de atividades fi nitas, com começo, meio e fi m bem defi nidos. Uma atividade repetitiva, ou 
que tem duração continua não é um projeto. É uma atividade funcional ou programa. No entanto, a duração limitada é uma condição 
ideal, que nem sempre ocorre nem pode ser atendida. Na prática, alguns projetos não tem prazo exato para terminar, arrastam-se 
indefi nidamente, terminam muito tempo depois da data limite, ou começam sem defi nição clara das datas de início e de conclusão. 
Às vezes, um projeto precisa ser suspenso ou prorrogado, por causa de acidentes, eventos imprevistos, falta de recursos ou porque a 
estimativa do prazo foi incorreta. Essas difi culdades podem ser contornadas em alguns casos. No entanto, os prazos são infl exíveis em 
outros casos. Eleições e competições oferecem o melhor exemplo. O que aconteceria se não fossem realizadas no dia determinado? 
Apesar das difi culdades, a diminuição da marem de erro na previsão dos tempos e a conclusão dentro do prazo devem ser perseguidas 
como ideais da administração de projetos.
Produto singular.
A ideia central na defi nição de projeto é o produto que será fornecido (ou escopo do projeto). Os produtos dos projetos classifi -
cam-se em três categorias principais: produtos físicos, conceitos e eventos.
Produtos físicos.
Produtos físicos são tangíveis. Muitos projetos são atividades temporárias ao fi nal das quais um item tangível deve ser fornecido: 
casas, rodovias, veículos, maquinas e equipamentos, estações espaciais, instalações de ar condicionado, pirâmide do Antigo Egito e 
o Túnel do canal da Mancha.
Didatismo e Conhecimento 10
noções de administração pública
Exemplo:
- Reformar uma casa
- Desenvolver um novo motor para caminhões.
- Desenvolver o caminhão em que o novo motor será montado.
- Fabricar uma série de teste do caminhão.
Conceitos.
Produtos conceituais são intangíveis, como ideias, roteiros de filmes, mapas, sistemas, organogramas, processos, plantas, dese-
nhos, fórmulas e teorias. Muitos projetos são esforços finitos que visam a fornecer produtos desse tipo.
Exemplos:
- Escrever um livro ou trabalho acadêmico.
- Montar um currículo de um curso e o programa de uma disciplina.
- Preparar o roteiro de um programa de estudos.
- Organizar os Jogos Olímpicos.
Eventos:
Eventos são produtos que consistem na realização de tarefas, serviçosou atividades. O projeto é a própria execução da atividade 
que, em geral, representa apenas a parte final de um conjunto de atividades de planejamento, organização e controle. Ou seja, uma 
mistura dos projetos físicos e conceituais.
O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS.
O gerenciamento, ou administração de um projeto variam muito em termos de finalidade, complexidade e volume de recursos 
empregados. Apesar das variações, os princípios de administração que devem ser utilizados são sempre os mesmos:
- a administração de projetos é uma técnica (ou conjunto de técnicas que se aplica a determinadas situações).
- a aplicação das técnicas da administração de projetos depende tanto da natureza intrínseca da situação quanto de escolha cons-
ciente.
- a tarefa básica da administração de projetos é assegurar a orientação do esforço para um resultado. Controlar custos e prazos é 
condição básica para realizar o resultado.
A arte de administrar projetos.
A administração de um projeto é o processo de tomar decisões que envolvem o uso de recursos, para realizar atividades tem-
porárias, com o objetivo de fornecer um resultado. O resultado pode ser um produto físico, conceito, ou evento, ou, em geral, uma 
combinação desses três elementos. Conhecer e aplicar os princípios e as técnicas da administração de projetos são habilidades impor-
tantes para todas as pessoas que se envolvem com projetos – gerentes ou não. Muitos tipos de profissionais que não ocupam cargos de 
chefia envolvem-se regularmente com a arte de administrar projetos. Professores, pesquisadores, engenheiros, técnicos e estudantes 
trabalham com atividades finitas, devem preparar planos e orçamentos, fazem parte de equipes, participam de processos de tomada 
de decisão e de formulação de políticas e supervisionam pessoas para realizar objetivos, qualquer pessoa, como eles podem e devem 
usar administração de projetos em qualquer atividade finita que precise realizar.
A disciplina da administração de projetos.
Como muitas artes, a administração de projetos sistematizou suas práticas, convertendo-se em uma disciplina – um corpo or-
ganizado de conhecimentos. Nos anos 80, consolidou-se um movimento para identificar as áreas do conhecimento que concentram 
as técnicas e os conceitos mais importantes para o gerenciamento de projetos. Esses sãos os chamados conhecimentos aceitos de 
forma geral. Esses conhecimentos representam um subconjunto dos conhecimentos totais utilizados pelos praticantes, militantes 
acadêmicos e todas as pessoas interessadas na administração de projetos. O movimento, liderado pelo Project Management Institute 
(PMI), produziu o Guia dos Conhecimentos sobre a Administração de Projetos (Guide to he Project Management Body of Knowled-
ge – PMBOK). O guia do PMBOK é o documento que sistematiza o campo da administração de projetos. O guia identifica e define 
os principais conceitos e técnicas sobre administração de projetos, que as pessoas envolvidas ou interessadas nesse campo devem 
dominar. Outros objetivos do PMBOK são:
Didatismo e Conhecimento 11
noções de administração pública
- Contribuir para a criação de uma linguagem comum;
- Fornecer as bases para programas de treinamento e educação em administração de projetos.
O guia esclarece que os conhecimentos e as práticas da administração de projetos não podem nem devem ser aplicados de ma-
neira uniforme a todos os projetos. Cada equipe é responsável pela decisão de escolher o que seja mais apropriado para seus projetos. 
A consulta ao guia e a outros recursos o PMI é altamente recomendável para você ficar atualizado com as idéias mais recentes nesse 
campo, que está em constante evolução.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS.
Em muitos casos, o cargo de gerente de projeto é um cargo virtual, de existência temporária, ocupado por um funcionário da es-
trutura permanente, executivo ou não. Essa pessoa recebe a incumbência de administrar o projeto, em regime de dedicação exclusiva 
ou acumulando essa tarefa com outras, sem desvincular-se de seu cargo original. Terminado o projeto, o gerente volta a seu cargo 
permanente ou assume outro projeto. Em outros casos, como nas empresas de consultoria e de construção, a posição de gerente de 
projetos é fixa, sendo ocupada quase sempre pelas mesmas pessoas. Qualquer pessoa, ocupante de um cargo gerencial ou funcionário 
sem posição de gerente, pode assumir o papel de gerente de projeto. Pode ser o executivo principal outros executivos, ou pessoas sem 
posição gerencial, como profissionais, técnicos, cientistas, professores ou mesmo estudantes.
Executivos como gerentes de projeto.
Os executivos principais devem estar preparados para desempenhar o papel de gerente de projeto em muitas situações. Grandes 
processos de mudança, desafios que ameaçam a sobrevivência da organização e desenvolvimento de novos produtos estratégicos, 
que afetam substancialmente a eficácia e a competitividade, são algumas dessas situações. O executivo principal poderá ter que 
desempenhar o papel de gerente de projeto, com responsabilidade direta sobre as decisões e atividades gerenciais, se as seguintes 
condições ocorrerem:
- o projeto é importante demais para correr riscos ou sofrer interrupções causadas por dificuldades internas.
- o executivo está mais familiarizado com a ideia do projeto e tem mais interesse em seu sucesso do que o restante da organização.
- o executivo está mais familiarizado as técnicas da administração de projetos do que outras pessoas da organização.
- o envolvimento do executivo é necessário para assegurar a integração dos recursos organizacionais e promover os interesses 
do projeto.
- não há outra pessoa que possa desempenhar satisfatoriamente o papel.
- Stakeholders importantes, como acionistas, clientes ou a equipe técnica, exigem o envolvimento do executivo principal por sua 
competência ou carisma.
Na história do desenvolvimento de produtos importantes, muitas vezes o executivo principal é o gerente do projeto. Além disso, 
é também o cientista ou projetista principal. Henry Ford, Graham Bell, Thomas Edson, von Braun, Steve Jobs e Bill Gates são alguns 
dos principais exemplos de pessoas que, como executivos principais, sempre voltavam aos projetos importantes para lidera-los.
Não gerentes como gerentes de projetos.
Técnicos, profissionais de nível superior sem posição gerencial, como engenheiros, pesquisadores, professores e outros, às vezes 
desempenham o papel de administrar projetos, ou, pelo menos, participar de equipes que têm autonomia para tomar decisões.
Por exemplo:
- um jovem recém admitido em grande empresa do setor automobilístico, ocupando a posição de trainee, é escolhido para orga-
nizar a participação no Salão do Automóvel.
- um grupo interdepartamental de professores é montado para fazer e implantar a revisão do currículo na escola.
- um técnico é indicado para conduzir um experimento no laboratório, prestando contas diretamente ao diretor da empresa.
Muitas vezes, pessoas sem posição permanente de chefia participam de equipes autogeridas de projeto, em que as decisões são 
tomadas por consenso. Há muitas vantagens em empregar pessoas que não são gerentes permanentes para administrar projetos, seja 
como responsáveis individuais ou integrantes de equipes autogeridas. As principais vantagens são as seguintes:
- cria-se um ambiente de laboratório gerencial, que permite testar e desenvolver competências.
- dá-se a oportunidade a muitas pessoas de testar não apenas suas competências, mas também suas motivações.
- cria-se um ambiente de administração participativa, com muitas pessoas preparadas para participar de processos decisórios e 
ajudar a organização a resolver problemas.
- em caso de risco de insucesso, sempre é possível trazer uma pessoa experiente para socorrer um novato em apuros.
Didatismo e Conhecimento 12
noções de administração pública
Os tipos de gerentes e os tipos de projetos.
A diversidade do cargo de gerente de projeto é influenciada pelo tipo de estrutura em que opera. O cargoé de um tipo quando é 
fixo e o projeto é monodisciplinar, como acontece com frequência em projetos de peças. A situação é completamente diferente quan-
do o projeto é multidisciplinar e autônomo.
Os gerentes e os tipos de projetos serão citados a seguir:
- Gerente de projeto funcional monodisciplinar.
Esse gerente tem total controle sobre a equipe do projeto, formada por funcionários ou colegas da área. Ele assume como chefe 
da área funcional e assume a gerencia dos projetos de maior importância. Administra as interfaces do projeto com outras áreas fun-
cionais, clientes e fornecedores.
- Gerente de projeto funcional multidisciplinar.
Esse projeto é administrado por um conjunto de partes independentes. Não há um gerente central, mas sim, um gerente para cada 
parte do projeto. E esses fazem as partes do projeto se relacionarem.
- Gerente de projeto autônomo.
O gerente e a equipe trabalham em uma estrutura totalmente projetizada, sem serem perturbados pela rotina funcional. O gerente 
tem total controle sobre a equipe, a relação desse gerente com o cliente e a administração superior é direta.
GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS.
Administração do ciclo de vida
A essência da administração de um projeto é o planejamento e a execução das atividades de seu ciclo de vida. Para que o produto 
seja fornecido ao final. A administração sistemática de um projeto começa com a elaboração de um plano, que contém informações 
sobre o produto que se pretende alcançar e estimativas do prazo e do custo necessários para chegar até ele. Prazo e custo são pla-
nejados com base na previsão das atividades a serem realizadas e dos recursos a serem aplicados no projeto. Tudo isso depende da 
concepção do produto.
Supondo que o projeto tenha nascido da encomenda feita por um cliente, o que acontece em seguida é um processo chamado 
filtro, que consiste da análise e eventual aprovação do plano. Aprovar o plano significa que o cliente concorda com o produto e se 
compromete com o fornecimento dos recursos previstos no orçamento do projeto, enquanto o gerente e a equipe do projeto se com-
prometem com o fornecimento do produto ao final. A aprovação do plano é o sinal verde para que o projeto tenha início. Os recursos 
previstos são adquiridos e disponibilizados para que as atividades do projeto, o produto é entregue. Não é dessa forma tão simples que 
as coisas acontecem na administração de qualquer projeto. A simplificação, neste caso, é apenas um recurso para ilustrar os processos 
de planejamento e execução das fases de um projeto.
Sobreposição de planejamento e execução.
O planejamento de um projeto não é um processo totalmente distinto sua execução. O planejamento também não é um proces-
so confinado a um momento específico do projeto. O processo de planejamento é contínuo e anda em paralelo com o processo de 
execução. Em todos os tipos de projetos, antes que termine uma fase do ciclo de vida, a próxima fase pode ser iniciada. Sempre há 
elementos para que uma nova fase comece quando a anterior ainda não chegou ao final. O processo de sobrepor as fases do projeto é 
chamado fast-tracking (aproximadamente, ritmo acelerado).
Por exemplo:
- na construção de uma casa, o terreno pode ser preparado e alguns materiais podem ser comprados enquanto a planta está sendo 
finalizada.
- pode-se começar os ensaios de uma peça de teatro e fazer a divulgação enquanto os cenários ainda estão sendo montados.
A eficácia do processo de fast-tracking depende da qualidade do planejamento. Uma fase deve começar com planos muito bem 
definidos, enquanto as próximas têm planos esboçados, que ainda esperam mais detalhes. Quanto mais se aproxima essa nova fase, 
mais detalhes devem ser sucessivamente incluídos nos planos. Quando uma fase se aproxima de seu final, a próxima já está definida, 
enquanto a seguinte aguarda definição, e assim por diante. Normalmente, as fases em andamento, ou mais imediatas, contam com 
previsões mais detalhadas do que aquelas que estão mais distantes no tempo. O detalhamento progressivo dos planos, à medida que 
novas fases se aproximam, chama-se rollingwaveplanning (aproximadamente, planejamento em ciclos).
Didatismo e Conhecimento 13
noções de administração pública
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS.
Administração do escopo do projeto.
Os produtos fornecidos pelo projeto são singulares, mas, invariavelmente, dividem-se em partes, subprodutos, elementos ou 
componentes, chamados, na maior parte dos casos, simplesmente de produtos. Outra designação frequentemente utilizada para de-
signar os produtos esperados do projeto é termos de referência. O processo de administrar o escopo divide-se em dois níveis: plane-
jamento e definição. Planejamento do escopo é uma declaração sucinta dos produtos que serão fornecidos (e, eventualmente, dos que 
não serão fornecidos) pelo projeto. Definição do escopo é uma relação detalhada dos produtos que serão fornecidos.
Planejamento do escopo do projeto.
Tanto para o gerente quanto para o cliente do projeto, a composição do produto que o segundo já está comprando e que o primeiro 
está fornecendo deve ficar claro de forma cristalina. Portanto, a pergunta- Qual produto será entregue? Deve significar:
- quais produtos serão entregues ao final do projeto? (ou ao longo do projeto)
O processo de escolher os componentes do produto é chamado planejamento do escopo do projeto. O planejamento do escopo 
consiste em enunciar, de forma sucinta, o leque de produtos ou serviços a ser fornecido ao cliente. Por exemplo:
- ao final do projeto, deverão ser fornecidas uma série de protótipos de um novo modelo de aeronave, a planta do processo pro-
dutivo e a lista dos fornecedores de peças e equipamentos da aeronave e do processo produtivo.
- ao final do projeto de desenvolvimento de novos motores, deverão ser fornecidos um conjunto de protótipos, a planta do proces-
so produtivo, os relatórios de testes, as listas de peças, os contratos com fornecedores e a finalização de providências para produção 
seriada.
- em um programa de treinamento deverão ser fornecidos um curso, material didático, local de realização, refeições, secretaria 
de apoio para os participantes e instrutores, TV e vídeos.
O planejamento do escopo também pode declarar o que o projeto não vai fazer ou o que o produto não vai ser. O planejamento 
do escopo é uma estratégia ou forma de delimitar o campo de atuação do projeto, estabelecendo o alcance e o ponto exato até o qual 
o esforço deve chegar. Por exemplo:
- não faz parte do escopo do projeto a seleção, contratação e o treinamento do pessoal para operar a fábrica de aeronaves.
Uma ideia forte na hora de planejar, principalmente a parte de portfólio e escopos, ou seja, a base do projeto é o foco. A ideia de 
foco é de extrema importância no planejamento do escopo, ou portfólio. Um projeto com foco tem um objetivo muito preciso, um 
problema muito específico para ser resolvido. Focalizar um projeto significa diminuir ao mínimo a abrangência do resultado espe-
rado, ainda que a quantidade de produtos componentes possa ser grande. Projetos sem foco não são projetos. São empreendimentos 
com alta probabilidade de criar confusão e conflitos, quando os resultados forem comparados com o objetivo ou encomenda.
Definição do escopo do projeto
O processo de detalhar os produtos do projeto, partindo da descrição sucinta inicial, chama-se definição do escopo. A definição 
do escopo consiste em dividir o produto principal em partes administráveis, por meio da técnica do desenho da estrutura analítica 
(também chamada estrutura do projeto), retratando a divisão do produto em partes. Há diversos critérios e formas de representar 
uma estrutura analítica. Essa definição do processo para o desenvolvimento do projeto é muito útil em casos de projetos de extrema 
importância, ou que precisa de uma atenção maior. É o caso de projetos para aeronaves, automóveis, entre outros.
PROJETOS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.
O planejamento estratégico de um projeto deve ser visto de forma muitocuidadosa e muito precisa. É com esse planejamento 
que os gerentes irão trabalhar para que o projeto fique perfeito. Muitos desses planejamentos não são feitos do dia para a noite, mas a 
longo prazo, ou seja, para que um projeto saia bem feito, o planejamento deve ser feito nos mínimos detalhes. Desta forma o projeto 
terá um melhor resultado.
O planejamento da qualidade do projeto, por exemplo, consiste em definir as características do projeto, com base na análise das 
necessidades. A qualidade planejada abrange dois tipos de características ou especificações funcionais e as especificações técnicas. 
Essas especificações estabelecem o escopo do produto, ou desempenho desejado do produto. Ao final do projeto, o produto será 
comparado com as especificações, para verificar se o escopo foi atendido. Qualidade de aceitação ou de conformidade é a medida 
da coincidência entre a qualidade planejada e a qualidade que o produto de fato apresenta. A falta de qualidade, de planejamento ou 
aceitação, sempre é problemática.
Didatismo e Conhecimento 14
noções de administração pública
O que é planejamento estratégico.
O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de 
ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera 
premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. A administração estratégica é 
um processo envolvendo administradores de todos os níveis da organização, que formulam e programam objetivos estratégicos. Já o 
Planejamento Estratégico seria o processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente 
interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias.
O planejamento estratégico visa antecipar o futuro da empresa, em relação ao longo prazo. De uma forma genérica, consiste em 
saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. Este é crucial para o sucesso da organização, e a responsabili-
dade deste planejamento assenta sobretudo nos gestores de topo, dado o nível de decisões que é necessário tomar.
Na generalidade o planejamento pode ser dividido em três níveis:
 Planejamento estratégico;
 Planejamento táctico;
 Planejamento operacional.
O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco atividades:
 Definição da missão corporativa.
 Análise da situação.
 Formulação de objetivos.
 Formulação de estratégias.
 Implementação, Feedback e controle.
Em estratégia empresarial, existe uma relação entre visão, missão, objetivo, estratégia e valores. Estes autores defendem um 
esquema, em que a visão funciona como uma “umbrella” à missão, aos objetivos e à estratégia e os valores são o balastro, a fundação 
de todo o movimento. Segundo os autores a visão, missão, objetivo e valores permitem conhecer o “para onde se quer ir” enquanto a 
restante estratégia permite resposta ao “por onde se pretende ir”.
ANÁLISE DE CONTEXTO E PROJETOS SOCIAIS.
Quando falamos em projetos temos sempre que analisar algumas situações para que nosso projeto seja bem sucedido. Não basta 
apenas criarmos e termos “vontade” de realizá-lo. Analisar o contexto na qual nosso projeto será inserido é sempre muito importante 
pelo fato de se fizermos o projeto, por mais certo que esteja no lugar errado, e em um contexto onde ele não se insere, isso pode 
acarretar problemas futuros para o projeto. Se o projeto não estiver ainda iniciado não haverá problema, o problema é se iniciamos o 
projeto, damos o chamado “ponta pé” inicial, e no meio do projeto, ou pior quando ele está preste a ser concluído, descobrimos que 
esse nosso projeto não está no local, ou não terá grande aceitação.
Analisar o contexto do projeto significa principalmente analisar, o local que o projeto será inserido. Um exemplo bem simples 
para termos uma ideia de como a análise de contexto é importante é o seguinte: vamos imaginar uma cidade de médio porte, onde a 
idade média da população está acima dos quarenta anos de idade. E temos um projeto de um estabelecimento para jovens, ou seja, 
uma danceteria, ou boate. Será que é uma boa ideia iniciarmos um projeto desses nessa cidade. O contexto não é necessariamente 
o cenário em que nosso projeto será inserido. Temos que analisar também os aspectos sociais. Um projeto social, nem sempre é um 
projeto que “ajuda uma classe desfavorecida”. Pensar em um projeto social é também analisar se a sociedade, a comunidade na qual 
nosso projeto será inserido. Podemos dizer que conhecer a sociedade local, os costumes, a forma de vida, o que a sociedade gosta. 
Analisar as condições, locais, em que nosso projeto será inserido é sempre recomendado. Especialmente se tratando de um projeto 
de grande porte.
Quando nos referimos a uma análise de contexto, temos que prestar atenção nas condições locais que nosso projeto será insta-
lado. Se não irá afetar negativamente a sociedade em que nosso projeto será inserido. Nunca devemos nos esquecer que um projeto, 
antes de qualquer coisa vem para melhorar uma sociedade. Vem para trazer benefícios a uma comunidade. Se o nosso projeto afetar 
negativamente a sociedade em que ele for inserido, o projeto não terá sucesso, e muitas vezes terão que ser desfeito. E se formos 
analisar isso, principalmente no âmbito financeiro, isso não é nada interessante.
Didatismo e Conhecimento 15
noções de administração pública
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E SUAS INFLUÊNCIAS NO AMBIENTE DO PROJETO.
Estrutura organizacional nada mais é do que a forma como uma empresa está estruturada para o seu funcionamento. Existem 
diversas formas de estrutura organizacional, a mais comum delas é a estrutura tradicional e hierárquica, onde há um comando maior, 
normalmente o presidente, depois está o vice, diretores, gerentes e por fim, supervisores e funcionários rasos. Esta estrutura também 
pode ser chamada de estrutura centralizada, onde as decisões, o comando está centralizado nas mãos de uma única pessoa, e esse pode 
delegar funções para os que estão abaixo dele, mas estão aptos a tomar algumas decisões e auxiliá-lo. E existe também a estrutura 
descentralizada, onde não há um centro, ou seja, a empresa tem sim um presidente, mas cada departamento específico, toma as deci-
sões por eles mesmo, sem a necessidade de um diretor, por exemplo, ir até o presidente da empresa para uma tomada de decisão. Esse 
método nos dias de hoje é o mais adotado, as empresas tem seus tomadores de decisões em cada setor da empresa, e esses diretores 
só se reportam ao presidente, ou acionistas, em algum caso extremo, ou para um relatório diário, semanal, ou mensal.
O que isso tem a ver com nosso projeto? É bem simples, assim como em uma empresa existe a estrutura organizacional, o projeto 
também deverá ter essa estrutura. Um projeto muitas vezes está vinculado a uma empresa, então esse projeto terá características da 
estrutura organizacional da empresa do qual esse projeto pertence. Se a estrutura da empresa é centralizada, naturalmente o projeto 
terá um sistema centralizado, pode acontecer o contrário, pode, mas é mais raro. Um projeto centralizado, ou que tem uma gerencia 
centralizada, é o projeto que possui apenas um supervisor geral, esse supervisor geral é aquele que estará a frente do projeto sempre. 
E o andamento do projeto centralizado é aquele que o projeto acontece em forma de linha. Ou seja, o planejamento é um só e normal-
mente não há modificações. Essa estrutura de projeto centralizado ocorre muito em projetos de construção. Como construção civil, 
montadores de automóveis. Os projetos centralizados, normalmente se utilizam de uma linha de produção, onde cada membro desse 
projeto é responsável por um setor e nada mais.
Linha de produção é uma teoria administrativa criada por Winslow Taylor, onde ele acreditava que deveria existir o funcionário 
padrão,ou seja, o funcionário deveria ser especializado em apenas uma função dentro da empresa. Se analisarmos o contexto da 
época, que era o inicio da era industrial, essa teoria era bem válida. Nos dias de hoje muitas empresas, principalmente indústrias 
ainda possuem, com algumas adaptações a chamada linha de produção. Em se tratando de um projeto adotar o sistema de linha de 
produção normalmente é o mais recomendado, pois o sistema é centralizado, para cada etapa do projeto, há um especialista e existe 
um comando central que delega, organiza e administra todo o projeto.
O outro método, o descentralizado, o projeto não possui um comando central, ou seja, não há uma pessoa, um gerente a frente do 
projeto, cada parte do projeto tem um gerente da área específica e essas cada um tenta se interligar com o outro. Essa teoria é muito 
boa para projetos não físicos, ou seja, projetos que visam apenas uma abordagem mais teórica, como pesquisas, trabalhos de consul-
toria empresarial. Vale lembrar que mesmo não sendo um projeto de estrutura centralizada, o projeto deve sempre ter uma estrutura 
não em termos administrativos, mas sim, na forma como ele será efetuado, centralizado, para que aqueles que trabalham nele, não 
percam o foco no que estão fazendo, afinal, um projeto não pode ficar cada parte de uma maneira, ele deve ter um começo, um meio 
e um fim bem definidos. 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS E GERENCIAMENTO DE OPERAÇÕES.
O gerenciamento de um projeto deve ser feito por alguém que entenda do assunto. Não adianta a empresa nomear um gerente 
apenas pela sua competência interna. Muitas vezes uma pessoa que é um ótimo gerente interno, não terá o mesmo êxito em um 
projeto. Se o projeto é um automóvel, o gerente deve entender da área automobilística, ou seja, tem que ser uma pessoa que entenda 
alguma coisa de mecânica, montagem. A área de construção civil, por exemplo, não adianta a empresa responsável por uma obra, 
nomear alguém que não entenda de construção. Por isso uma empresa que trabalha com projetos, seja esse de qualquer natureza, deve 
sempre buscar mão-de-obra de todas especialidades, pois como já dissemos antes, um projeto mal feito, ou mal planejado não vinga.
Para gerenciar um projeto, o gerente nomeado deve estar ciente e por dentro do que se trata o projeto, e acompanhar sempre o 
andamento dele. Um gerente de operações, ou seja, aquele que sabe como realizar o projeto também é sempre requisitado pelas em-
presas. A maioria dos projetos é feito por uma grande equipe. Os gerentes, ou seja, aquele que vão administrar o projeto tem que ter 
conhecimento suficiente para direcionar o projeto da melhor forma possível. Vemos muitas vezes projetos começarem e pararem pelo 
meio do caminho. Ou projetos que nem ao menos sai do papel, isso acontece por má gerencia. Muitas empresas procuram colocar 
um gerente de sua confiança, alguém que já esteja a muito tempo dentro da empresa, e nem sempre isso é o melhor. Claro, nomear 
alguém de confiança dos diretores da empresa é sempre válido, mas é preciso ter também alguém que entenda do assunto principal 
do projeto e principalmente, alguém que acompanhe o projeto desde seu início até sua finalização.
Mas muito além de um gerenciamento do projeto, um gerenciamento das operações é fundamental. Gerenciar as operações, ou 
seja, um gerente que sabe lidar com as operações do projeto, sem alterar nada dele. Um gerente de operação tem como principal 
função, observar a funcionalidade do projeto, ter controle do andamento e da realização do projeto, e por fim, garantir que todos os 
processos de construção do projeto sejam feito na máxima eficiência possível. Ou seja, esse gerente garante, o antes, o durante, e o 
depois do projeto.
Didatismo e Conhecimento 16
noções de administração pública
Nesse contexto, o gerente de projetos tem como principal função, o papel integrador e empreendedor e deve possuir principal-
mente um papel de liderança frente a sua equipe.
O trabalho dos gerentes de projeto difere do executado pelos gerentes funcionais em função da abordagem empregada em relação 
aos seguintes aspectos:
- Administração de pessoal: o gerente de projeto deve empregar um estilo de persuasão e motivação para manter o continuo apoio 
dos envolvidos no projeto.
- Gerência de Interfaces: o gerente de projeto deve sempre enfatizar a integração das tarefas e atividades desempenhadas no 
decorrer do projeto, em seus aspectos organizacionais e sistêmicos, uma vez que cada área funciona apresenta seus propósitos e 
objetivos particulares, ocasionando desentendimentos e conflitos. Sendo assim, percebe-se que o gerente de projetos exerce, função 
integradora, fazendo o balanceamento de fatores muitas vezes conflitantes.
- Perspectiva gerencial: o gerente de projeto apresenta um enfoque basicamente organizacional e tem uma larga amplitude de 
interesses. Este enfoque é apresentado como predominantemente gerencial; o gerente de projeto deve executar todas as suas funções 
administrativas requeridas pelo projeto, coordenando e sincronizando as atividades do projeto com os seus superiores, subordinados, 
outros gerentes, usuários, etc. Quando se refere aos aspectos funcionais do gerente de projetos dentro da organização, tal fato se 
torna bastante controvertido, pois deve atuar junto à administração, falando de orçamentos, prazos e políticas, e junto a equipe de 
tecnologia, desenvolvimento e desempenho. Deve acompanhar os propósitos da alta administração, ao mesmo tempo em que devem 
eles possam executar eficazmente os trabalhos sob sua responsabilidade. Quanto a autoridade do gerente de projetos, não podemos 
esquecer que esta deve variar de fraca a forte: no inicio de um projeto sua autoridade deve ser apresentada de caráter fraco, a fim de 
não inibir as ideais na formulação do programa do projeto, e intensificar-se à medida que o projeto se desenvolve, tornando-se de 
caráter mais forte, a fim de assegurar a consecução dos objetivos do projeto.
O gerente de projetos não apresenta autoridade direta em suas relações, exceto aquelas definidas no plano de trabalho do projeto. 
Mas sua autoridade existe, pelo menos informalmente, pois ele a compartilha com muitos outros: faz barganhas, constrói alianças, 
busca acordos comuns entre os intrincados pontos de vista que ocorrem dentro do projeto e supervisiona as decisões que serão apoia-
das pelos demais participantes. Além do gerenciamento da equipe, o gerente de projetos deve ser capaz de detectar problemas que 
escapam aos demais, devendo considerar, além da parte técnica, a totalidade de seu trabalho, que envolve funções administrativas 
e relações com o usuário, pois se predispõe que ele é o único elemento da organização que tem uma visão de conjunto dos aspectos 
técnicos e administrativos do projeto.
Não esquecendo que tais atividades devem estar de comum acordo com os objetivos do projeto e em sincronização com a equipe.
Sendo assim, podemos numerar as principais atividades de autoridade a serem desempenhadas por um gerente de projetos, pois 
um gerente de projeto deve no mínimo exercer aos seguintes critérios de autoridade:
1º - Ter como autoridade a participação no estabelecimento das prioridades para a alocação de recursos que possam melhorar ou 
prejudicar o andamento do projeto.
2º - Ter o direito de controlar a alocação e os gastos monetários e de participar no orçamento e na elaboração do plano do projeto.
3º - Ter o principal papel na tomada de decisões dentro da organização, no que tange às atividades técnicas e administrativas de 
seu projeto.
4º - Possuir um importante voto na seleção dos subcontratados e outras organizações, que servirão de suporte para o desenvol-
vimento do projeto.
Sobre gerente de projetos precisamos entender que este precisa estar capacitado para enfrentar a ambiguidade de lidar com os 
contribuintes do projeto e com uma equipe sobre os quais não tem autoridade formal. E, quanto menor o grau de autoridade formal, 
maior a sua necessidade de criar uma base de influênciano ambiente do projeto.
Áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos
Há um consenso por parte dos gerentes que atuam na área de gestão de projetos: Um mesmo projeto, gerenciado por 10 gerentes 
diferentes, vai gerar 10 resultados distintos. Mesmo que estejam alinhados a um guia comum. Cada gerente, enquanto pessoa, tem um 
modo específico de perceber e decidir sobre a situação. Isso tem impacto direto sobre cronograma, custos e desempenho do projeto. 
Mesmo que todos projetos tenham uma estrutura organizacional semelhante, com elementos repetitivos, o resultado de cada projeto 
é obtido sob uma combinação exclusiva de objetivos, circunstâncias, condições, contextos, fornecedores etc. O gerenciamento de 
projetos consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas às atividades do projeto, a fim de 
atender aos seus requisitos. Aqui vamos abordar, detalhadamente, as nove áreas do conhecimento que caracterizam os principais 
aspectos envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento.
- Áreas do conhecimento: Ao todo são nove áreas do conhecimento: Integração; Escopo; Tempo; Custo; Qualidade; Recursos 
humanos; Comunicações; Riscos; Aquisições. Este conjunto de conhecimentos é utilizado para orientar o gerenciamento de 42 pro-
cessos, agrupados em 5 grupos: Iniciação; Planejamento; Execução; Monitoramento; Encerramento. Vamos descrever o que cada 
área do conhecimento aborda, para depois estabelecer a relação entre as áreas de conhecimento e os processos.
Didatismo e Conhecimento 17
noções de administração pública
- Integração: “O Gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, 
combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento.” Em suma, podemos dizer 
que à área de integração cabe a tarefa de articular as partes interessadas para que objetivos do projeto sejam atingidos.
- Escopo: Esse gerenciamento está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso 
no projeto. Consiste em definir o que será feito e o que não será feito no projeto, monitorar e controlar possíveis mudanças.
- Tempo: “O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto.“ 
Consiste de definição das atividades, sequenciamento de atividades, estimativas de duração de atividades, criação do cronograma e 
controle do cronograma.
- Custos: “O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos 
custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. 
- Qualidade: O gerenciamento é responsável por monitorar se os resultados do projeto estão as necessidades que originaram o 
projeto. Na etapa do planejamento são estabelecidos padrões de qualidade, que permitem aferir o desempenho do projeto no quesito 
qualidade.
- Recursos Humanos: Projetos sempre envolvem pessoas. É preciso montar uma equipe, selecionar, organizar e definir papéis e 
estabelecer prazos. Estes são assuntos que dizem respeito ao gerenciamento de recursos humanos.
- Comunicação: “O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários par assegurar que as informa-
ções do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.”. 
Comunicação é, sem dúvida, uma das áreas mais importantes na gestão de projetos. Gerentes passam boa parte do tempo recebendo 
informações dos interessados no projeto e transferindo estas informações para a equipe executora. Esse processo contínuo de comu-
nicação garante que uma idéia seja transformada em projeto e posteriormente executada na prática.
- Riscos: Trata da identificação, análise e resposta a riscos do projeto. É composta pelo plano de gerência, identificação, análise 
qualitativa, análise quantitativa, plano de respostas, e monitoramento e controle dos riscos. O gerenciamento de riscos visa reduzir a 
probabilidade e o impacto de eventos negativos, aumentando a probabilidade de eventos positivos.
Facilitação de Projetos: Conceitos e técnicas para alavancar equipes. conceitos, instrumentos e aplicações.
O tema Gerenciamento de Projetos cresceu muito nos últimos anos e, com isso, a discussão sobre métodos, técnicas e compe-
tências necessárias para executá-lo cada vez melhor. De modo geral, a capacitação nesta área tem sido focada, sobretudo, nos ins-
trumentos e nas técnicas de planejamento e controle, bem como nos processos gerenciais. Mas não há dúvida de que, na busca pela 
melhoria do desempenho dos projetos, os relacionamentos interpessoais constituem fator crítico de êxito. É amplo o consenso de 
que, nos dias de hoje e na maioria dos projetos, as tradicionais formas de “comando e controle” não são compatíveis com a agilidade 
que precisam diante das constantes mudanças. São exigidos dos gerentes e das equipes de alto desempenho não só o domínio téc-
nico, mas, principalmente, competências sociais capazes de potencializar os conhecimentos e as experiências dos profissionais para 
produzir resultados melhores e mais sustentáveis para a organização. A facilitação é um excelente meio para combinar a orientação 
do trabalho para resultados e objetivos com a mobilização dos potenciais criativos que residem nas pessoas. Os conceitos que a em-
basam destacam a visualização das informações e idéias para aumentar a compreensão; as características individuais e a dinâmica de 
grupos para melhorar os relacionamentos sociais; e a comunicação humana como elemento-chave para vincular pessoas às idéias e 
conteúdos do trabalho.
CICLO DE VIDA DO PROJETO.
O estudo do ciclo de vida do projeto permite visualizar outras atividades, que podem não estar diretamente ligadas ao produto 
e a sua estrutura analítica. Fazer reuniões de planejamento e controle, visitar fornecedores e preparar relatórios e prestar contas do 
projeto, por exemplo, são atividades que não ficam evidentes na estrutura analítica do produto.
Quando falamos em ciclo de vida do projeto estamos nos referindo desde o começo do projeto, até o seu final. Cada projeto tem 
um começo, um meio e um fim. No começo, o projeto ganha forma em papel. É a fase mais delicada do projeto, pois se algo der 
errado, no começo, todo o resto fica comprometido. É no começo que se define, o valor do projeto, quais serão os custos em termos 
de material e humano. O tempo que levará para terminar o projeto. Quem serão os responsáveis por dirigir o projeto. A data de início 
do projeto.
O durante, ou meio, é a parte de realização do projeto. É nessa hora que todo o planejamento do início é colocado em prática. 
Como já dissemos antes, o planejamento é extremamente importante para que no momento que começa a construção do projeto, nada 
saia errado, e o principal, durante a realização do projeto, pouco coisa deve ser alterada. Ou se for, deve ser o mínimo possível, para 
que o projeto fique exatamente como foi planejado. E no final, a entrega do projeto. Parece meio óbvio, mas muitos projetos tendem a 
não ser entregues, ou então tomam um rumo completamente diferente do projeto inicial. Temos que lembrar que as empresas muitas 
vezes elaboram e fazem projetos para terceiros, ou seja, muitas vezes os projetos são para outra pessoa. Então a empresa não pode no 
meio do caminho abandonar o projeto, ou então alterá-lo.
Didatismo e Conhecimento 18
noções de administração pública
O que vale lembrar nessa parte são os seguintes pontos:
- um projeto tem um ciclo de vida com começo, meio e fim.
- um projeto não pode pular nenhuma dessas duas etapas, pois uma depende da outra, principalmente da primeira.
- um projeto só sairá bem feito se essas três etapas forem muito bem planejadas e executadas.
O planejamento do projeto é responsável pela quantificação do tempo e orçamento que um projeto custará, reduzindo, assim, 
as incertezas relativas aos riscos e custos. Nesta