gerenciamento de crises

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PRÓLOGO 
Em todo o mundo e, notadamente no Brasil, percebemos a extrema 
preocupação dos governos com o aumento da violência em todos os níveis. As ações 
criminosas aumentaram tanto em número, quanto em sofisticação. Tornaram-se 
comuns às apreensões de armas e equipamentos sofisticados em poder de grupos 
criminosos altamente organizados. 
No Brasil, podemos citar, dentre inúmeras outras facções criminosas, o 
Comando Vermelho (CV), originário do Rio de Janeiro - RJ e o Primeiro Comando da 
Capital (PCC) oriundo de São Paulo - SP. 
No Distrito Federal existe uma célula criminosa denominada Paz, Liberdade 
e Direito - PLD, iniciada acerca de quatro anos, com a transferência para nosso 
Sistema Prisional, de um representante do PCC, o preso Marcos Camacho, vulgo 
“Marcóla”, no entanto, graças ao trabalho eficiente da SESIPE - Subsecretaria do 
Sistema Penitenciário, referida célula não ganhou a mesma dimensão de outras 
organizações criminosas existentes. 
Tais grupos dispõem de uma estrutura organizacional invejável e mesmo 
com seus líderes presos em penitenciárias consideradas de segurança máxima, 
conseguem articular a realização dos mais diversos crimes, bem como têm seu poder 
aumentado a cada dia pela junção de novos adeptos. 
Para atingir seus objetivos, articulam rebeliões, muitas das quais se 
valendo do uso de reféns, arquitetam fugas, planejam e executam grandes roubos e 
sequestros, ameaçam testemunhas, corrompem e autoridades, matam “desafetos” ou 
qualquer pessoa que atrapalhe seus planos e são os maiores responsáveis pela 
distribuição de entorpecentes nas grandes cidades brasileiras. 
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Além das ações perpetradas pelos grupos organizados, percebemos que 
mesmo os criminosos comuns têm praticado crimes cada vez mais audazes e, em 
muitos casos, quando são flagrados pelas forças policiais durante a realização de 
suas empreitadas criminosas, apoderam-se de reféns, na intenção de extorquirem o 
Estado visando à obtenção dos mais diversos objetivos. 
Aliados aos problemas enfrentados pelas forças policiais no tocante ao 
combate à prática dos mais diversos crimes verificam-se ainda, a ocorrência dos mais 
variados distúrbios da ordem pública, como manifestações, greves, invasões de 
propriedades públicas e particulares, os quais, se não forem convenientemente 
administrados ou gerenciados, podem evoluir para uma situação crítica sem 
precedentes. 
As forças policiais têm enfrentado dificuldades para a administração e 
contenção de tais eventos pela soma de vários fatores, principalmente os seguintes: 
falta de um planejamento anterior à situação crítica; falta de equipamento e 
treinamento adequados; ingerências políticas; falta de uma política nacional de 
combate a tais situações; etc. 
Percebe-se, que na maior parte dos estados não existe uma estrutura de 
gerenciamento de crises solidamente estabelecida. Com a ocorrência da crise, não se 
sabe sequer quem é legalmente competente para administrá-la. Geralmente, a 
administração da crise se torna um amontoado de mandos e desmandos, sem 
qualquer organização. São tantos os erros, que fica praticamente impossível listá-los 
um a um. 
Hoje, com a dinamização dos meios de comunicação, até as situações 
policiais rotineiras, acabam por evoluir em importância, tornando-se críticas, 
principalmente pela ingerência direta da mídia, fato que expõe a força policial 
responsável, no exato momento da ação, ao crivo direto da opinião pública. Assim, a 
responsabilidade da força policial responsável pela administração daquele evento, 
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torna-se muito maior, pois qualquer erro trará como consequência, uma mácula 
irreparável nas carreiras dos policiais responsáveis, bem como na credibilidade da 
polícia e do governo a que pertençam. 
A presença da imprensa em locais de crise acaba por atrair curiosos, 
políticos, organizações governamentais e não governamentais de direitos humanos, 
representantes religiosos, oportunistas, etc. Todos querem dar sua opinião e acabam, 
muitas vezes, pressionando as forças responsáveis para que ajam dessa ou daquela 
maneira. 
Podemos, sem medo de errar, afirmar que em valores individuais, as 
polícias do Brasil dispõem do melhor material humano do mundo. 
Tal assertiva justifica-se pelo fato de que, no Brasil, apesar de ainda não 
dispormos de equipamentos adequados, treinamento apropriado e métodos 
preconcebidos para a realização de tarefas, geralmente as instituições policiais 
conseguem elucidar ou resolver satisfatoriamente, a maior parte dos eventos 
criminosos. No entanto, tudo o que se faz, tem uma boa parcela de improviso e 
ausência de método, o que hoje, não pode ser aceito para a realização de trabalhos 
policiais. 
O presente trabalho é baseado, dentre outros, no material didático utilizado 
no Curso de Treinamento de Equipes de Reação a Crises, patrocinado pelo 
Departamento de Estado dos EUA, através do Programa de Assistência Contra o 
Terrorismo – ATA, aliado ao material utilizado no Curso de Controle e Resolução de 
Conflitos e Situações de Crise da Secretaria Nacional de Segurança Pública - MJ e 
visa, principalmente, despertar a atenção quanto à premente necessidade de 
aperfeiçoamento e organização dos trabalhos policiais no tocante a administração de 
eventos considerados críticos. 
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Apesar da realidade das forças de segurança pública ser diferente, 
estamos certos de que, basicamente, todas carecem no que concerne ao 
gerenciamento de crises, de uma estrutura previamente organizada e direcionada 
para a solução de tais eventos. 
Visando um melhor aproveitamento por partes dos alunos, as aulas serão 
ministradas com o uso dos mais diversos recursos técnicos, inclusive com a 
apresentação de vários vídeos contendo casos reais. O estudo de casos é de 
fundamental importância para a Doutrina de Gerenciamento de Situações Policiais 
Críticas, pois ilustra o que deve e o que não deve ser feito no Teatro de Operações, 
visando um resultado satisfatório para o Estado. 
A maior parte dos doutrinadores brasileiros tem formação oriunda da escola 
norte-americana, mais precisamente do FBI, das equipes SWAT — Special Weapons 
and Tactics, e da ATAP — Anti-terrorism Training Assistance Program. Tal fato deve 
ser levado em conta, pois a doutrina utilizada nos EUA foi desenvolvida para a 
realidade daquele país, que é bem diferente da realidade brasileira. Assim, por 
exemplo, aquilo que pode ser considerado como situação crítica em um país, pode 
não o ser em outro e vice-versa. 
Destarte, esperamos poder transmitir alguns conhecimentos básicos sobre 
a realização dessa árdua tarefa, com ênfase especial à necessidade de respeito aos 
protocolos existentes, sobretudo das ações necessárias para a solução satisfatória de 
eventos criminosos considerados críticos nas atividades relacionadas ao Sistema 
Prisional. 
Dr. Geraldo Luiz Nugoli Costa - Delegado de Polícia - PCDF 
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1 - INTRODUÇÃO 
Uma das missões mais difíceis para os profissionais de segurança pública 
é a administração dos mais diversos recursos destinados à resoluçãodisponha de equipamento e 
estrutura para enfrentar uma situação crítica. 
O FBI também adota quatro níveis, no entanto, com valoração diversa da 
ATA: 
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• 1º Grau- Alto Risco
• 2º Grau - Altíssimo Risco
• 3º Grau - Ameaça Extraordinária
• 4º Grau - Ameaça Exótica
Para cada situação existirá uma resposta compatível, não necessariamente 
do mesmo nível. A título de exemplificação, podemos adotar os seguintes níveis de 
resposta: 
• Nível I – a situação poderá ser resolvida pelo policiamento normal;
• Nível II – usar-se-á o policiamento normal aliado à equipe tática;
• Nível III – requer o acionamento do GGC;
• Nível IV – requer o uso do GGC e de recursos de órgãos e/ou pessoas
não ligadas ao seguimento de segurança pública.
Para Ângelo Salignac, a classificação da situação crítica para a realidade 
brasileira comporta três níveis: 
• Altíssimo Risco – situação crítica sem reféns, que se tornou pública
devido à atuação da mídia e que exige resposta imediata para sua solução. 
Exemplos: A ação do suicida que quer por termo à sua vida publicamente, a 
resistência ativa de criminosos à prisão, etc. 
• Ameaça Extraordinária – quando a dimensão do evento supera a
capacidade momentânea das forças policiais, que necessitam buscar 
cooperação entre si para a solução da situação crítica. Exemplo: Rebeliões 
Prisionais, por envolver vários órgãos distintos, como a Polícia Civil, Polícia 
Militar, Poder Judiciário, Ministério Público, etc. 
• Ameaça à Ordem – situações oriundas de conflitos sociais e que
exigem uma solução profissional. Exemplos: Bloqueio de estradas por 
manifestantes, invasões de terras públicas e particulares, etc. 
5.3.3 – ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO 
A determinação da estratégia é o próximo passo no processo, sendo função 
do responsável pela administração da situação. A estratégia, nesse contexto, refere-
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se ao planejamento de uma abordagem geral para o problema. Num incidente em que 
tiverem sido tomados reféns, a estratégia pode ser esperar e negociar tanto quanto 
for necessário ou, dependendo da situação e dos riscos envolvidos, pode ser 
considerada uma tentativa de resgate, por exemplo, antes do cair da noite, ou durante 
esta, se tal condição favorecer a ação policial. 
A escolha da estratégia deve levar em conta os seguintes fatores: 
• As normas legais.
• A política adotada.
• Os recursos disponíveis.
• As instruções do grupo de administração de crises.
• A comunidade local.
• À repercussão do incidente.
5.3.4 – DESENVOLVIMENTO DE PLANOS 
Depois da escolha da melhor estratégia, inicia-se o planejamento voltado à 
implementação das alternativas táticas. A tática é a forma de implementação da 
estratégia ou, mais precisamente, a ciência de posicionar e manobrar as forças em 
ação. A capacidade de planejamento dos responsáveis pelas alternativas táticas, 
juntamente com a precisão e o cuidado com que eles planejam, terá um impacto direto 
sobre a resolução bem sucedida do incidente. 
O próximo passo é finalizar os planos necessários. Eles devem ser 
constantemente adaptados, na medida em que a situação evoluir e em que forem 
recebidas informações adicionais. No mínimo, são recomendáveis os seguintes 
planos: 
• Plano de negociações.
• Planos de assalto.
• Assalto de emergência (provocado pelos criminosos).
• Assalto deliberado (aprovado e iniciado pelo governo).
• Planos de contingência móveis.
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Os planos devem ser elaborados e atualizados constantemente. Devem ser 
suficientemente flexíveis de forma a serem realçados na medida em que se recebem 
informações. 
Depois dos conceitos táticos das operações terem sido elaborados, os 
recursos necessários para a consecução do plano são identificados e alocados. A 
seguir, ocorrerá a emissão de uma ordem de advertência. Na verdade, essa 
advertência é uma sessão de preparativos finais, a fim de simplificar a organização e 
os preparativos operacionais da unidade tática. No momento especificado na 
advertência, baixa-se uma ordem de operações. Esta é uma sessão pormenorizada 
do plano tático. 
Pode não haver tempo suficiente para usar adequadamente o formato de 
ordem de operações no seu maior detalhamento. Apesar disto, ele pode ainda ser 
usado como orientação abreviada para a sessão de informações do plano. 
5.3.5 – INSPEÇÕES E EXERCÍCIOS 
Depois de concluir a sessão de ordem de operações, o responsável pela 
unidade tática deve, se possível, inspecionar os membros da equipe, a fim de 
assegurar que eles estejam vestidos, armados e equipados de acordo com as 
instruções da Ordem de Operações. Este passo, algumas vezes ignorado nas ações 
policiais, visa a evitar a omissão inadvertida de armas ou equipamentos que podem 
prejudicar a resolução tática bem sucedida. A sua necessidade baseia-se no fato de 
que mesmo o policial melhor treinado, pode esquecer aspectos fundamentais quando 
estiver atuando sob pressão. Também deve ser, averiguado se os policiais da unidade 
tática não estão portando material não recomendável. 
Em Brasília, no momento da aproximação silenciosa da unidade tática para 
a tomada de um cativeiro, o celular de um dos policiais tocou, despertando a atenção 
do responsável pela guarda do refém, que começou a atirar inadvertidamente através 
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da parede em direção à equipe, vindo a atingir gravemente um de seus integrantes, o 
qual, devido à extensão das lesões, posteriormente veio a ser aposentado. Se o 
responsável pela equipe tivesse vistoriado o equipamento da equipe de assalto, 
provavelmente tal fato não teria ocorrido. 
O último passo da Fase III é o exercício do plano de assalto deliberado, 
isso se o tempo e as instalações permitirem. O valor do ensaio, especialmente nos 
planos baseados em velocidade e no elemento surpresa, tem sido amplamente 
comprovado em operações policiais e militares, no entanto não pode jamais ser 
exagerado a ponto de tolher nos membros da equipe a capacidade de improvisação 
para situações não previstas. 
Ao realizar um ensaio, as condições existentes dentro do objetivo devem o 
ser duplicadas de forma tão aproximada quanto possível. Se houver a necessidade 
de se tomar um apartamento, por exemplo, outro apartamento de igual desenho e 
dimensões deve ser usado para o ensaio. Caso não seja possível, poderá ser 
improvisada a construção de instalações semelhantes, com base nas informações 
coletadas pela inteligência, ou ainda, utilizando-se fitas de isolamento de local, 
barbante, cal ou giz, poderá ser desenhada no solo a planta baixa do local a ser 
invadido. 
Deve-se tomar cuidado para assegurar que a área de ensaio, real ou 
fabricada, abranja todas as características da área do objetivo, com base nas 
melhores informações disponíveis. 
5.4 – FASE IV – FASE DE INTERVENÇÃO/RESOLUÇÃO 
Se necessária, a intervenção da unidade responsável pelo assalto 
deliberado dar-se-á nesta fase. As duas alternativas táticas mais comuns são a 
neutralização por disparos de longa distância e o assalto direto. Nesta fase, há quatro 
princípios essenciais que devem ser observados e aplicados em todas as situações 
de intervenção. Eles são: 
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• Surpresa.
• Velocidade.
• Ação agressiva.
• Desvio das atenções
Podemos supor que as negociações terão continuado até a Fase III, 
estendendo-se na Fase IV. Qualquer determinação de realizar um assalto deverá ser 
baixada pelo responsável no local da operação e dependerá das avaliações feitas pelo 
negociador e pelo responsável pela unidade de intervenção. O assalto deve ser 
dirigido pessoalmente pelo responsável pela unidade de intervenção. O perímetro 
interno deve estar sob o seu controle exclusivo, do início do assalto até que o objetivo 
tenha sido atingido. Esta exclusividade visa evitar a intervenção potencialmente 
negativa de autoridades de mais alto nível — civis ou policiais — na fase mais crítica 
da operação. 
É relativamente comum a aparição de oportunistas nesta fase, no dito 
popular, “para bater o pênalti”, na ânsia de colher os frutos da vitória. 
5.4.1 – DISPAROS DE COBERTURA DOS ATIRADORES DE ELITE 
As equipes de observadores e atiradores de elite da unidade tática podem 
proporcionar disparos de cobertura e devem ser desdobradas de tal forma a assegurar 
o controle contínuo do perímetro interno e apoiar a execução do ataque. As suas
funções específicas durante a intervenção são:
• Conter o local do incidente.
• Impedir a fuga.
• Fazer levantamento do objetivo para obter informações adicionais.
• Controlar os movimentos da força de ataque, por meio da observação
da área do objetivo e de comunicações diretas com a equipe de ataque,
alertando-as quando algo oferecer perigo.
• Quando forem dadas ordens, incapacitar o(s) suspeito(s) selecionado.
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• Apoiar a execução do ataque, oferecendo-lhes cobertura.
Advertência: As equipes de observadores e atiradores de elite, não devem 
disparar contra o objetivo, quando este estiver ocupado pela força de ataque, a menos 
que isto tenha sido especificamente solicitado pelo líder da força de ataque. 
5.4.2 – OPÇÕES NOS ATAQUES DELIBERADOS 
Há essencialmente quatro opções de ataque. São elas: 
• Ataque ao baluarte;
• Ataque a céu aberto;
• Ataque de “Cavalo de Tróia”;
• Ataque móvel.
5.4.2.1 – ATAQUE AO BALUARTE 
É fundamentalmente um ataque contra uma estrutura fortificada. A entrada 
no objetivo deve ser feita de tantos pontos quanto possíveis, de forma a tomar-se 
simultaneamente toda a área do objetivo, saturando-a com força de ataque. Devem 
ser adotadas providências visando à inocorrência do denominado “tiro amigo”, quando 
policiais, por engano, acabam atirando em outros policiais. 
A entrada pode ser dinâmica ou estática. A entrada dinâmica é 
caracterizada pela força e rapidez, preenchendo-se a área do objetivo tão 
rapidamente quanto possível. A entrada estática ou suave é caracterizada por uma 
aproximação secreta do objetivo, chegando-se tão perto dos suspeitos quanto 
possível, sem ser detectados. Na verdade, a maior parte dos assaltos a edificações 
combina as duas técnicas; aproximação secreta até o ponto de arrombamento e, 
depois, entrada dinâmica na área da crise. 
5.4.2.2 – OPÇÃO DE ATAQUE A CÉU ABERTO 
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A opção de ataque a céu aberto é essencialmente uma emboscada aos 
suspeitos fora do local da crise. É normalmente iniciada por disparos à distância, 
seguido por assalto direto. Qualquer desculpa pode ser usada para atrair os suspeitos 
para fora da edificação, propiciando a oportunidade para o ataque. 
5.4.2.3 – OPÇÃO “CAVALO DE TRÓIA” 
É uma combinação dos ataques ao baluarte e a céu aberto. Caracteriza-se 
por alguma forma de estratagema que permita que força de ataque chegue perto dos 
suspeitos, sem ser notada. Alguns estratagemas usados no passado incluíam a 
entrada ou aproximação de membros da equipe de ataque, como pessoal de 
manutenção, garis, pessoal de entrega, operadores de aeroportos, motoristas, 
mendigos, etc. Integrantes da força de ataque, também podem ser escondidos no 
bagageiro de ônibus, compartimentos de carga de caminhões, porta-malas de 
veículos, etc. 
5.4.2.4 – OPÇÃO MÓVEL 
Esta opção é, provavelmente, a menos desejável em virtude da dificuldade 
de controlar o local do incidente. Para ser eficaz, o movimento deve ser controlado 
dentro de um perímetro móvel. O apoio por meio de helicópteros de observação é 
recomendado. Ao selecionar o local para o início de um ataque, deve-se considerar o 
terreno circundante, o público deve ser protegido e não se pode permitir que os 
suspeitos saiam do local do ataque. A consideração mais importante é imobilizar os 
suspeitos no exato local do ataque planejado e contê-los lá. Isto geralmente implica 
em bloquear-se a passagem dos suspeitos, encurralando-os no local desejado. 
5.4.3 – APROXIMAÇÃO DO OBJETIVO 
A força de ataque deve partir de uma área coberta de posições escondidas 
e abordar o objetivo por meio de rotas múltiplas. Deve partir de tal forma, que todos 
os elementos de ataque cheguem a seus pontos de arrombamento e entrada ao 
mesmo tempo e que ninguém seja exposto durante um longo período. A aproximação 
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deve ser secreta, empregando-se tanto técnicas de movimentação individual, quanto 
de equipes, para assegurar que todo o movimento seja coberto. Os elementos de 
ataque avançam para uma posição tão próxima quanto o possível, visando o 
aproveitamento dos elementos velocidade e surpresa. Isto é especialmente 
importante, nos casos em que houver reféns. 
5.4.4 – ENTRADA NO LOCAL DA OCORRÊNCIA 
A entrada no local da crise deve ser feita a partir de pontos múltiplos. Cada 
equipe de entrada deve ter pontos de entrada alternativos planejados para o caso da 
entrada principal estar bloqueada. O ponto de entrada deve ser tão próximo dos 
suspeitos quanto possível, a fim de impedir que eles montem qualquer tipo de 
resistência. Quando a entrada for dinâmica, os elementos de ataque arrombarão o 
ponto de crise por meios mecânicos ou explosão. A entrada deve ser dinâmica e 
avassaladora, impedindo que os suspeitos reajam. Ao proceder à entrada, uma 
pessoa deve instruir os reféns a deitarem-se e os suspeitos a se renderem. As ordens 
devem ser simples, altas, claras, diretas e repetidas até que a situação seja 
estabilizada. A experiência tem demonstrado que isto é mais seguro para os reféns, 
para a polícia e para os próprios suspeitos. 
5.4.5 – MEDIDAS DENTRO DE UM PONTO CRÍTICO 
Visam dominar o local do incidente. O objetivo inicial de todos os elementos 
de ataque é eliminar quaisquer ameaças dentro do ponto de crise com disparos, força 
e presença avassaladora. 
Inicialmente, a primeira pessoa a atravessar o ponto de arrombamento 
deve livrar o ponto de entrada para os demais membros da equipe que vierem em 
seguida. Isso significa que devem dominar ou incapacitar suspeitos e retirar 
obstáculos ou detritos que prejudiquem a entrada dos demais. Em entradas 
dinâmicas, algum tipo de dispositivo de desvio de atenções deve ser usado. 
Geralmente são usadas bombas de som e luz ou de gás. Medidas adicionais de desvio 
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das atenções para fora do ponto de crise podem ser usadas, tais como explosões, 
disparos, luzes, sirenes, etc. 
No momento da entrada, os reféns deverão manter-se abaixados, 
preferencialmente deitados, procurando manter a calma até que a situação se 
conclua. 
Todos os pontos dolocal da crise devem ser ocupados e controlados. Se 
um membro da equipe for ferido, os demais continuarão lutando, até que a situação 
seja totalmente dominada, só então prestarão socorro aos feridos. Interromper o ritmo 
de avanço num ataque permite que os suspeitos se consolidem, retomem os sentidos 
e montem atividades contra-ofensivas à força de ataque. A persistência no combate 
elimina a ameaça rapidamente, permitindo o completo domínio do local da crise. 
Os elementos de ataque deverão controlar o local da crise, até que o 
responsável pelo ataque transfira a responsabilidade para as equipes de Investigação, 
perícia e medicina legal. As equipes de observadores e atiradores de elite da unidade 
de intervenção mantêm o controle do perímetro interno até que os componentes da 
equipe de ataque saiam do ponto de crise e o responsável tático transfira o controle. 
No momento da retirada, o responsável pela intervenção deverá adotar 
providências no sentido de que todo o material utilizado pela equipe seja recolhido. 
O responsável pela intervenção deve identificar os responsáveis pelas 
eventuais, prisões, mortes e apreensões, apresentando-os posteriormente à 
autoridade policial responsável pela lavratura das formalidades legais. 
Se for possível, o ataque deve ser documentado. Isto inclui gravações das 
transmissões de rádio antes e durante o assalto. Deve-se gravar em vídeo das 
atividades ocorridas antes, durante e depois do ataque. Isto é importante, vez que os 
membros da força de ataque deverão prestar depoimento nas fases do inquérito 
policial e processo judicial. Tal documentação, também pode subsidiar a avaliação 
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dos erros e acertos cometidos pela equipe e propiciar a adoção das alterações 
necessárias. 
5.4.6 – BUSCAS NO LOCAL DA OCORRÊNCIA 
O local da crise deve ser revistado, tão logo o objetivo tenha sido 
consolidado. Em primeiro lugar, os membros da equipe de ataque devem fazer uma 
revista rápida destinada à procura de dispositivos explosivos, armas e suspeitos 
escondidos. Uma vez que a situação esteja totalmente estabilizada, os suspeitos 
serão revistados, incluindo-se os incapacitados a tiros, bem como os reféns. Uma 
busca pormenorizada pode ser realizada tanto pela equipe de ataque quanto por 
equipes de investigação que vierem depois. Tudo deverá ser anotado: nome dos 
responsáveis pela localização dos objetos a serem apreendidos, locais de localização, 
pessoas com as quais os objetos foram encontrados, etc. 
5.4.7 – TRATAMENTO DE REFÉNS E DE SUSPEITOS 
Os suspeitos e reféns devem ser identificados, verificados, revistados, 
separados e salvaguardados do local do incidente. Inicialmente, caso os reféns não 
estejam seguramente identificados, todas as pessoas que ocupam o local de 
ocorrência da situação crítica deverão ser controladas e os seus movimentos restritos, 
seja por meio de algemas de metal ou de plástico, ou ainda com vigilância pessoal. É 
relativamente comum o fato de criminosos fazerem-se passar por reféns, neste tipo 
de situação. 
Após a identificação, os reféns devem ser evacuados por rotas separadas 
dos suspeitos e ambos devem ser mantidos distantes do acesso da imprensa. Uma 
área de recepção para os reféns deve ser designada, sendo dotada por pessoal 
médico e de apoio psicológico. Recomenda-se que uma equipe de investigação 
entreviste os reféns separadamente, antes de serem encaminhados ao órgão 
responsável. Caso seja necessário, os suspeitos também deverão receber 
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atendimento médico, antes de serem encaminhados para o órgão responsável pela 
autuação. 
5.4.8 – MEDIDAS PÓS-ATAQUE 
Imediatamente após a conclusão do incidente, independentemente de ele 
ter sido resolvido à força ou por negociação, deve-se fazer uma sessão de 
informações a fim de examinar as lições aprendidas e verificar os erros cometidos. 
Isto pode ser feito depois de cada desdobramento, a fim de tornar o desdobramento 
seguinte melhor. 
Tendo em vista que o pessoal envolvido está geralmente cansado, esta 
sessão de informações, chamada normalmente de “debriefing”, deve ser breve. Seu 
objetivo deve ser o de extrair as principais idéias e problemas enfrentados pelos 
participantes, verificando-os a fim de que possam ser examinados e discutidos com 
maiores detalhes numa crítica completa. 
O Objetivo neste caso é determinar: 
• Quais foram os erros cometidos?
• O que foi feito corretamente?
• Quais problemas ocorreram ou poderiam ter ocorrido?
• Como a operação poderia ser mais bem realizada?
• Quais equipamentos são necessários para a realização de um
trabalho melhor?
• Qual treinamento é necessário para uma melhor operação?
6 – CONCEITOS OPERACIONAIS AVANÇADOS 
Operações de resgate de reféns são muito diferentes em seu planejamento 
e operação, daquelas em que não existem reféns. Isso é especialmente relevante no 
que diz respeito à aplicação de força mortal. A questão crítica e as consequências 
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legais e sociais do uso da força mortal pela polícia devem ser consideradas tanto 
quanto possível na reação. 
Algumas das questões a serem levantadas são: 
• Quais as circunstâncias que justificarão o uso da força mortal?
• Quem terá autoridade para determinar o uso da força mortal?
• Quais as políticas de uso da força devem ser aplicadas aos
observadores/atiradores de elite?
Tendo em vista que cada situação é diferente e singular, a equipe de 
reação a crises deve ter suficiente flexibilidade para usar várias diretrizes de uso da 
força e aplicá-las com as modificações que o problema específico exigir. Uma vez que 
chegarem ao local de ocorrência da situação crítica, essas diretrizes deverão ser 
adotadas o mais rápido possível e transformadas numa política que especifique os 
critérios que justificam o uso da força mortal. 
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7 – PROCEDIMENTOS TÁTICOS E POLÍTICA DO USO DA FORÇA MORTAL 
Faremos a análise de algumas situações de procedimentos táticos 
diversos, que são necessários, dependendo da política de uso da força adotada. Por 
exemplo, um observador/atirador de elite, vê um criminoso que está preste a matar 
um refém. O que acontece? 
• Ele tem autoridade para atirar?
• Deve ele atirar?
• Se uma equipe de assalto de emergência ouvir um tiroteio dentro do
local do incidente, mas os observadores e atiradores de elite não
puderem ver nada e não houver outros sinais de que os reféns estão
sendo colocados em perigo, ele deve iniciar o assalto de emergência?
A política de uso da força deve ser elaborada e comunicada a todos os 
elementos antes que eles assumam suas posições. 
Na Operação Princes Gate, em Londres, em 1980, quando a Embaixada 
Iraniana foi tomada por um grupo de terroristas, um refém foi executado depois que 
os terroristas tinham ameaçado fazê-lo, no entanto não se tentou qualquer ataque de 
emergência, porque foi tomada a posição de que este ataque poderia causar mais 
mortes do que apenas uma. Este é um excelente exemplo de uma decisão política 
sobre o uso da força mortal e de como ela afeta a tática da equipe de reação a crises. 
Uma vez que o assalto deliberado tinha sido preparado e tinha muito mais 
probabilidade de sucesso, foi deflagrado quando se verificou que os terroristas 
planejavam executar um segundo refém. 
Qual será o procedimentooperacional padronizado se apenas um 
criminoso de um grupo sair? O que fazer se ele sair com um refém e matá-lo como 
prova da determinação do grupo em resistir? O atirador de elite tem autoridade para 
disparar, sabendo que todos os outros reféns estão dentro? Quando se lida com 
criminosos, deve-se matar um imediatamente após dizer aos outros “Veja o que 
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acontece se vocês tentarem matar um refém”? Isso pode até funcionar, pois os 
criminosos são seres racionais que procuram uma forma de saírem ilesos da situação. 
No entanto, se estiverem drogados ou se forem terroristas políticos em missão suicida, 
isso pode não ser desejável. 
As equipes de assalto de emergência e os observadores/atiradores de elite, 
precisão ter orientação firme sobre o que fazer nessas situações. 
Um exemplo de procedimento tático que requer um POP pré-ensaiado é o 
conceito de atirador designado. Se um criminoso sair para confrontar a polícia com ou 
sem reféns, é necessário haver diversos planos de contingência para vários cenários, 
mesmo que ele esteja saindo simplesmente para se render. É preciso haver planos 
para o uso da força mortal quando a situação exigir. Os procedimentos operacionais 
padronizados referentes ao atirador designado impedem que os policiais comecem a 
atirar descontroladamente contra o alvo e acabem entrando em fogo cruzado. Além 
disso, o uso de um atirador designado permite que os demais policiais envolvidos 
exerçam outras atribuições, como por exemplo, o socorro aos reféns. 
Em um incidente ocorrido em Los Angeles, esta providência não foi adotada 
e o suspeito acabou com 183 ferimentos de projéteis de arma de fogo, o que foi um 
desastre para as relações públicas. Além de a força ter sido excessiva, foram 
colocados em risco desnecessário, todos os transeuntes inocentes, bem como, os 
demais policiais envolvidos na operação. Qualquer membro da unidade tática que não 
for designado para atirar e mesmo assim o fizer, sem uma “boa razão justificadora”, 
deverá ser disciplinado e afastado da unidade imediatamente. 
Esta é a razão pela qual, as políticas de ação e o bom-senso, são 
essenciais na decisão sobre a delegação de autoridade para o uso da força mortal. A 
autoridade centralizada mantém o maior controle, mas perde a flexibilidade no tocante 
ao aproveitamento das vantagens táticas breves. A autoridade delegada para o uso 
da força mortal, ganha flexibilidade, mas precisa ser apoiada por treinamento intensivo 
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e procedimentos operacionais padronizados plenamente compreendidos. Nota-se que 
a possibilidade de ataques desordenados e os consequentes resultados negativos 
acabam por aumentar quando se descentraliza a autoridade. 
Em outro caso, uma equipe policial da SWAT entrou em um grande edifício 
de apartamentos para efetuar uma prisão. Era noite, quando se esperava que os 
suspeitos estivessem dormindo. Uma equipe de dois policiais entrou e se dirigiu para 
o apartamento que lhes tinha sido designado, que era situado no fim de um corredor.
Eles atiraram uma bomba luz e som e entraram. Com a explosão, o suspeito que
estava dormindo, caiu ao solo ficando com as mãos embaixo da cama. Um policial
subiu na cama e ordenou para que o suspeito não se movesse. A visibilidade estava
extremamente prejudicada pela fumaça provocada pelo artefato explosivo. O suspeito
moveu-se e o policial que estava sobre a cama esvaziou um carregador de uma
submetralhadora HK MP-5, com trinta tiros, no módulo automático, em sua direção. O
seu parceiro viu apenas o brilho das balas saindo do cano e supôs que o suspeito
estava atirando, oportunidade em que o alvejou com mais quatro disparos. O suspeito
estava desarmado. Os policiais foram indiciados sob a alegação de homicídio. A força
policial sofreu severa crítica, pois não existiam registros de que os policiais estavam
habilitados a manusear submetralhadoras. Não existia plano de operação 
padronizado para o uso de bombas de luz e som. 
Dentre os erros cometidos pelos policiais, encontram-se os seguintes: 
• Atiraram sem ver a ameaça e com a identificação precária do alvo.
• Usaram uma bomba luz e som, quando isso não era necessário,
obscurecendo a sua própria visão.
• Tinham armas no modo plenamente automático, em um edifício de
apartamentos repleto de pessoas.
A equipe SWAT a que pertenciam, cometeu os seguintes erros: 
• O líder da equipe não inspecionou as armas antes de entrar. -
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• Não havia procedimentos operacionais padronizados para o uso de
bombas de luz e som.
• Não havia registros de que os policiais tinham sido treinados para a
utilização de submetralhadoras, bem como de que haviam sido
treinados em táticas SWAT.
Os registros de treinamento são documentos indispensáveis para as 
qualificações individuais, bem como para a avaliação da habilitação dos policiais. 
Esses registros, também podem ser usados em investigações e nos tribunais, a fim 
de determinar responsabilidades. 
Em Alexandria, Virgínia, um subúrbio de Washington, D.C., em março de 
1989, um homem armado com uma espingarda, entrou em um apartamento de um 
conjunto habitacional de baixa renda, a fim de receber dinheiro devido a ele em virtude 
de uma transação de drogas, ele era viciado em “crack”, quando disseram que não 
tinham dinheiro para pagá-lo, ele tomou todos os membros da família como reféns. 
Os vizinhos chamaram a polícia, que chegou rapidamente e cercou o local. 
Um posto de comando móvel foi estabelecido na esquina do edifício de 
apartamentos. Atiradores de elite foram posicionados nas janelas dos apartamentos, 
com vista para o local do incidente. Uma equipe de assalto de emergência foi 
posicionada próximo à única porta de acesso ao apartamento. Os negociadores da 
polícia começaram a falar com o sequestrador e depois de várias horas, 
convenceram-no a libertar todos os reféns, com apenas uma exceção. Os reféns 
liberados foram entrevistados imediatamente por equipes de jornalistas da TV local. 
O oficial responsável pela operação estava com as mãos amarradas, porque a prefeita 
havia pedido que ele telefonasse a casa quinze minutos para informar sobre as 
mudanças da situação. Essa distração foi parte da sequência de eventos que levou 
ao incidente final. 
Depois de várias horas, o sequestrador saiu do apartamento com a 
espingarda apontada para o último refém. Ele passou pela porta dianteira e andou 
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diversos metros, parando na frente de dois policiais de uma equipe de operações 
especiais enviados para o local. Quando o sequestrador saiu do apartamento, um 
atirador de elite tinha uma excelente imagem dele na mira e pediu ao posto de 
comando, autorização para atirar. O comandante da operação não ouviu a solicitação, 
porque estava falando com a prefeita ao telefone. Quando o atirador recebeu a 
autorização, o sequestrador já estava parado na frente dos dois policiais. Armado com 
um fuzil 7,62mm, esse atirador de elite não efetuou o disparo, pois ficou com medo 
que a bala atravessasse o corpo do sequestrador e atingisse os policiais. O atirador 
decidiu trocar sua arma por outra de menor potência. Enquanto providenciava a troca, 
um dos membros da equipe de operações especiais, o oficial Chelchowski, tentou falar 
com o sequestrador e, como sinal de boavontade, colocou sua arma no chão, na 
esperança que o sequestrador fizesse o mesmo. O seu colega, o oficial Hill, 
permaneceu atrás, propiciando-lhe cobertura. O atirador de elite recebeu nova 
autorização para disparar e efetuou um disparo preciso, acertando o sequestrador 
pelas costas, atingindo o seu coração. O sequestrador caiu sobre os próprios joelhos 
e morreu em alguns segundos. 
Apesar disso, naqueles poucos segundos, o sequestrador efetuou um 
disparo, realimentou a arma e disparou novamente, atingindo os dois membros da 
equipe de operações especiais. O oficial Hill morreu instantaneamente e o oficial 
Chelchowski ficou ferido gravemente nas pernas. Os policiais do posto de comando 
correram para o local e dispararam doze vezes contra o corpo já inerte do 
sequestrador, até terem a certeza de que ele estava realmente morto. Tal foi o tumulto 
causado, que, a princípio, pensou-se que os dois membros da equipe de operações 
especiais haviam sido baleados por seus próprios colegas. O oficial Chelchowisk 
recuperou-se e voltou a trabalhar como encarregado dos cães do Departamento de 
Polícia de Alexandria, mas pôs fim a sua própria vida alguns anos mais tarde. Este 
incidente mostra que foram cometidos vários erros. O mais sério deles foi que não 
havia uma política pré-estabelecida, quanto ao uso de força mortal, não existindo 
atirador designado e com autoridade para o disparo. O comandante da operação 
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também cometeu erros, pois não poderia permitir que sua atenção fosse desviada 
para outro objetivo, que não o da operação. Também não poderia permitir que os 
reféns liberados fossem entrevistados pela imprensa. Os demais policiais, tiveram 
atitude impensada, motivada pela emoção, disparando várias vezes em um cadáver. 
O posicionamento dos policiais de operações especiais atrapalhou a ação do atirador 
de elite, demonstrando uma completa falta de coordenação das ações. 
8 – RELAÇÕES COM A IMPRENSA 
Os policiais responsáveis pela administração do evento crítico, não devem 
ter contato direto com a imprensa, pois suas atenções deverão estar totalmente 
voltadas para a solução do problema. Assim, deverá ser mantido um serviço destinado 
ao fornecimento de informações aos meios de comunicação, propiciando aos 
administradores da situação crítica, maior liberdade para a execução dos trabalhos, 
sem ter suas atenções desviadas para outro objetivo que não seja o sucesso da 
operação. No decorrer do evento, a imprensa deverá ser abastecida de Informações. 
Esta medida, evita que os profissionais de imprensa, por absoluta falta de 
informações, acabem por veicular notícia inverídica ou tentem invadir os perímetros 
táticos a busca de informações. 
As informações fornecidas à imprensa devem ser cautelosas e ponderadas. 
Não se deve, por exemplo, permitir que a imprensa tenha conhecimento sobre os 
planos e intenções da polícia, bem como, devem ser adotadas medidas que dificultem 
possíveis filmagens ou registros fotográficos das ações desenvolvidas, a não ser que 
isto seja vantajoso para as ações pretendidas pela polícia. 
Reféns e suspeitos presos, não devem ser entrevistados pela imprensa, 
antes da adoção de todas as formalidades legais necessárias. 
Os policiais da unidade de intervenção devem ter a sua identidade 
preservada, no tocante aos meios de comunicação. Neste aspecto, o uso de 
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balaclavas é recomendável para todos os integrantes da unidade, durante toda a 
operação. 
Os ensaios realizados pela unidade tática não podem, de forma alguma, 
ser filmados pela imprensa. É recomendável que os ensaios sejam registrados pela 
própria polícia, para que sejam viabilizadas a análise e adoção das eventuais 
mudanças necessárias. 
A imprensa pode ser usada favoravelmente pela polícia em vários 
aspectos. Por exemplo, para manter a confiança do público quanto ao sucesso dos 
trabalhos ou auxiliar, se necessário, na evacuação dos locais próximos ao incidente. 
Também, poderá servir para dissimular a atenção do público quanto às reais intenções 
do grupo gestor da crise ou para conseguir a concordância da sociedade, no caso da 
necessidade de uma intervenção a força. 
Após a conclusão de todos os trabalhos relacionados com a administração 
do evento crítico, é recomendável a divulgação de nota oficial por parte do grupo 
gestor, apresentando breve relatório sobre as ações desenvolvidas. 
As críticas veiculadas por meio da imprensa no decorrer da operação não 
devem influenciar o processo de tomada de decisões. 
No decorrer da operação, se necessário, o grupo gestor poderá destinar 
uma área para a recepção dos membros da imprensa, no entanto, estes jamais 
poderão ser recebidos no posto de comando. Tanto a imprensa, quanto quaisquer 
outras pessoas não envolvidas diretamente no desfecho da operação deverão ser 
mantidas fora do perímetro externo, em área destinada para este fim. 
9 – CONCLUSÃO 
Nesta apostila foram passadas apenas algumas orientações básicas, que 
podem servir para nortear a implementação ou auxiliar a execução das atividades 
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ligadas ao gerenciamento de situações críticas, relacionadas com a atividade 
prisional. 
O que deve ser bem assimilado é que ações policiais improvisadas tendem 
a fracassar, ou mesmo tendo sucesso, não podem servir de parâmetro para a 
execução de outras ações semelhantes. Para tanto, Planos Operacionais Padrões — 
POP, devem ser elaborados previamente, delimitando basicamente as ações e 
responsabilidades de cada seguimento do grupo gestor. 
Observe-se, que a adoção de uma postura proativa, baseada na prevenção 
e antecipação de situações potencialmente críticas, é considerada a melhor opção 
para os seguimentos policiais. Conforme o ditado popular “prevenir é melhor que 
remediar. 
O treinamento dos servidores deve ser constante, principalmente no 
tocante à preparação adequada dos policiais responsáveis pela primeira resposta ao 
evento. 
A primeira resposta, quando bem aplicada, minimiza a potencialidade lesiva 
da situação crítica. Assim sendo, quando logo no início, a situação é adequadamente 
contida e o cenário convenientemente evacuado e isolado, a possibilidade do Grupo 
de Gerenciamento de Crises Penitenciárias alcançar resolução satisfatória para o 
evento é muito maior. 
É de observar-se, que as ações impensadas ou instintivas, não são 
aconselháveis. Os responsáveis pela administração e resolução de uma situação 
crítica devem, a todo custo, manter a calma e adotar os critérios de ação, antes da 
adoção de qualquer providência. Um ato impensado pode agravar a situação e colocar 
em maior risco os eventuais reféns e demais envolvidos. 
Os servidores policiais responsáveis administração prisional devem reunir-
se periodicamente, delimitando planos e analisando possíveis situações que possam 
ocorrer. 
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Todas as necessidades previsíveis devem ser supridas antes da ocorrência 
de uma situação crítica, de forma que todos deverão estar plenamente capacitados, 
técnica e materialmente, para a resolução rápida e eficiente de situações críticas 
previsíveis. 
Assim agindo, mesmo na ocorrência de situações imprevistas, um grupo 
gestor bem estruturado, terá maior probabilidade de sucesso, pois poderá, 
rapidamente, adaptar os planos jáexistentes para a resolução daquela situação não 
prevista. Em qualquer caso, o planejamento e a adoção de métodos eficientes de 
trabalho, facilitarão a resolução de qualquer evento crítico que possa ocorrer. 
A especialização de equipes e a adoção de planos de operação 
padronizados são as formas mais recomendáveis para a resolução satisfatória de 
quaisquer eventos, sejam eles críticos ou não. Assim, as forças policiais estarão mais 
aptas a prestarem um serviço eficiente à sociedade, bem como, minimizarão a 
ocorrência de erros que maculem a imagem da instituição policial envolvida. 
Por fim, é de ressaltar-se que para a completa eficiência das ações 
necessárias à resolução de situações críticas, faz-se necessária à união de vários 
seguimentos das forças de segurança pública, bem como de órgãos auxiliares, todos 
trabalhando de forma conjunta e harmoniosa, em busca de um único objetivo, a 
solução satisfatória da situação, com especial ênfase a preservação da vida e 
integridade de todos os envolvidos. Não existe assim, lugar para ações individualistas 
ou egoístas que possibilitem a ocorrência de erros. A manutenção da ordem e do bem 
estar social, deve estar acima de tudo e de todos. 
10 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
1 - Crisis Response Team Training Course, United States Department of State, 
Office of Antiterrorism Assistance — 1997; 
2 - Apostila do Curso de Operações Táticas Especiais, Ministério da 
3 - Justiça, SENASP e DPC — PR – 2001; 
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4 - SALIGNAC, Ângelo Oliveira e Thomé, Ricardo Lemos, O Gerenciamento das 
Situações Policiais Críticas, 1º Edição, Editora Genesis, Paraná, 2001; 
5 - Apostila do Curso de Controle e Resolução de Conflitos e Situações de Crise 
—- Módulo Básico — SENASP — MJ, 2001; 
6 - JESUS, Damásio E. De, Código Penal Anotado, 11º Edição, Editora Saraiva, 
São Paulo, 2001; 
7 - MIRABETE, Júlio Fabbrini, Código de Processo Penal Interpretado, 8ª Edição, 
Editora Atlas S.A., São Paulo, 2001. 
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Prisioneiros em revolta: normalmente as reivindicações dizem respeito à 
melhoria das condições de vida na prisão — melhores refeições, maior flexibilidade 
nos horários de visita, protestos contra maus tratos, etc. A tomada de reféns dá aos 
detentos um maior poder de barganha e grande destaque nos meios de comunicação. 
Como os reféns são, normalmente, ligados às forças policiais, há um grande aumento 
nas probabilidades de violência ou mesmo homicídio. Nesses casos, a resposta mais 
eficiente é uma rápida ação policial, antes do estabelecimento de lideranças entre os 
amotinados. Se a ação não for possível, tentar a mesma abordagem do caso de 
criminosos surpreendidos no momento do crime. 
Segundo o Manual de Gerenciamento de Crises para Agentes de 
Segurança Penitenciária, a eclosão de crise e a tomada da unidade pelos presos, na 
maioria das vezes, implicam na tomada de agentes como reféns. Indistintamente, 
serão pegos aqueles que estiverem mais acessíveis, independentemente do 
tratamento dispensado aos presos. 
Para o servidor tomado como refém em um conflito na unidade prisional, 
estabelecer uma regra geral de comportamento seria, no mínimo, duvidoso, já que 
estaremos lidando com um universo amplo de personalidades sobe intensa pressão 
emocional. No entanto, é importante termo presente as seguintes atitudes: 
a) Não é aconselhável praticar “atos heróicos”, ou seja, atos que possam expor
o servidor e as demais pessoas a uma situação de risco ao tentar fugir. Cabe aos
reféns, tentar, de alguma forma, amenizar a situação, devendo, para tanto, procurar
manter a calma e a prudência necessária para avaliar a situação;
b) Ficar atento às instruções dos rebelados, seguindo-as prontamente, sempre
que possível. Os primeiros momentos são de grande tensão e os rebelados estarão 
sempre muito nervosos; 
c) Avaliar, individualmente, o perfil do rebelado e concluir se reúne, ou não,
condições de dialogar, o que depende necessariamente de sua postura rotineira em 
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serviço, que deverá ser correta, e também de sua aceitação por parte da população 
carcerária; 
d) Analisar o perfil do(s) preso(s) que o estiver subjugando ou à frente do
movimento e, havendo possibilidade, intervir no momento certo, de maneira a não 
criar hostilidade e fazer ver ao(s) preso(s) que com violência nada conseguirá e que 
tudo poderá ser solucionado de maneira tranquila; 
e) Alertar os rebelado quanto a problemas de saúde, que exijam ações
emergenciais, solicitando ajuda ou medicação; 
f) Ser observador; o servidor refém pode, ao ser solto, ajudar as autoridades
com informações importantes, principalmente para a segurança dos demais reféns; 
g) Ao ser chamado pra intermediar um contato telefônico ou pessoal entre
rebelados e negociador, tentar manter a calma, a atenção, sendo claro e conciso, na 
medida do possível; 
h) É importante esforçar-se para manter o controle emocional; em caso de não
se sentir à vontade e em condições seguras de diálogo, o melhor é calar-se, manter a 
calma e aguardar solução por parte da administração que, em conjunto com 
autoridades competentes, certamente encontrarão soluções; 
i) O primeiro diálogo nem sempre será satisfatório; quem estiver tentando,
através do diálogo, conter ou amenizar o problema, deverá saber o momento certo de 
deixar a cargo de seus superiores a exigência das negociações; 
j) Tratar os rebelados sempre com respeito, falando somente quando solicitado,
ou se houver grande necessidade; 
k) Não fazer sugestões, a não ser que seja vital à saúde e segurança própria
ou dos demais reféns; 
l) Se houver intervenção da Polícia ou Força de Segurança, Jogar-se no chão
e aguardar a ação da Polícia, que é rápida e vigorosa; 
m) não seja medroso. Lamúrias e um comportamento covarde apenas reforçam
o poder do indivíduo e estimulam mais agressão;
n) Não deixe de se alimentar sempre que comida for oferecida. Vise manter sua
saúde e lembre-se: rejeição poderá ofender e será lembrada; 
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o) Fugir? É bom pensar duas vezes; é muito perigoso. O que acontecerá com
o servidor refém e com os outros se a tentativa fracassar? O que acontecerá com os
outros se só o servidor refém conseguir fugir?
Ainda segundo o Manual de gerenciamento de Crises, existem algumas 
informações importantes que o grupo de negociadores deve obter junto à 
administração da unidade prisional: 
1. Hora e local em que o movimento teve início;
2. Motivo do impasse, se possível;
3. Apontamento de líderes da rebelião (positivos e/ou negativos);
4. Condenação, conduta e periculosidade de cada membro que deu
causa/início ao movimento;
5. Número de servidores reféns, quando houver;
6. Localização dos reféns, quando possível;
7. Perfil do(s) refém(ns) servidores(s), se positivo ou negativo, pois deverão
ter tratamento diferenciado por parte dos amotinados;
8. Existência de substâncias que possam causar alteração de conduta
(álcool, psicotrópicos, éter, tinner, etc...).
Obs.: Recomenda-se manter o estoque de medicamentos em local seguro, fora da 
área das muralhas, mantendo na enfermaria apenas a quantidade suficientepara 
utilização imediata, quando do atendimento do sentenciado. 
9. Existência de arma de fogo ou instrumento que possa ofender a integridade
física, como facas de cozinha, tesouras, machados e outros;
10. Existência de esmeril ou equipamentos que possam servir para confecção de
estiletes;
11. Identificação do perfil de todas as lideranças, pra facilitação das negociações;
12. Número de Agentes de Escolta e Vigilância Penitenciária disponíveis;
13. Quantidade de alimentação existente no setor de despensa da cozinha e o
tempo aproximado de duração (recomenda-se deixar gêneros alimentícios
suficientes apenas para 01 (um) dia e, em finais de semana, até o próximo dia
útil);
 
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14. Características do rebelado que está à frente da negociação:
a) Imediatista;
b) Ansioso;
c) Vaidoso;
d) Covarde;
e) Emocionalmente perturbado;
f) Inteligente (Q.I. acima da média carcerária):
g) Com poder de liderança;
h) Violento;
i) Habilidoso; etc.
Importante frisar que o grupo de negociadores, para casos de prisioneiros
em revolta, deve ter sempre em mente as seguintes regras: 
1. Que há necessidade de uniformidade de linguagem e obediência aos princípios
gerais;
2. Que nunca se deve abrir mão da autoridade, da paciência e da persistência;
3. Que é necessário o contato com reféns;
4. Que toda rebelião que se prolonga no tempo propicia a preparação de túneis,
com a finalidade de fuga;
5. Que os servidores reféns devem ser vistos com certa frequência por um dos
membros do Grupo de Negociação, a fim de que se verifique o estado de saúde
física e psicológica dos mesmos;
6. Que é comum o preso trocar sua roupa com a do funcionário refém;
7. Que as reivindicações atendidas não devem estimular presos de outras
Unidades Prisionais a se rebelarem com o fim de obter as mesmas vantagens;
8. Que a pressa, durante uma negociação, deve levar o grupo a tomar decisões
inadequadas e insatisfatórias;
9. Que compromissos assumidos devem ser cumpridos, caso contrário não
haverá mais condições morais para se conduzir uma outra negociação;
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10. Que não deve se mostrar impressionado com os atos de vandalismos, ofensas
verbais e ameaças físicas, a fim de não demonstrar fragilidade;
11. Que deve haver revezamento pra descanso;
12. Que a alimentação deve ser leve;
13. Que é aconselhável ingerir bastante água;
14. Que, quando for possível, é preciso relaxar, sem contudo dar impressão ou
permitir a alienação do problema;
15. Que a comunicação frequente com os familiares é aconselhável, para mantê-
los tranquilos, no entanto, dados sobre o problema e a negociação não devem
ser transmitidos;
16. Que a calma, aliada à demonstração de autoridade, tranquiliza e inibe os
presos que participam do processo de negociação;
17. Que um membro negociador jamais deve desmentir outro na presença de
presos. O que pode ser feito, nos casos em que haja divergência entre os
membros negociadores, é a suspensão da negociação a fim de superar o
impasse;
18. Que devem ser mantidos, na central telefônica da Unidade, funcionários
preparados que tranquilizem os familiares dos servidores, principalmente os
dos reféns;
19. Que não devem ser tratadas situações particulares dos presos, PIS cada um
pretenderá resolver o seu problema;
20. Que a negociação deve ser feita sempre com as lideranças dos presos, de
forma pessoal, evitando-se sempre que possível, a comunicação por aparelhos
telefônicos;
21. Que a negociação deve ser feita, sempre que possível, em ambiente fechado
e com um número mínimo de presos e sempre os mesmos;
22. Que a negociação deve ser feita sem a presença dos servidores despreparados
ou de qualquer outra pessoa alheia ao grupo, a não ser que não haja outra
saída;
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23. Que é preciso manter a calma entre os servidores, para que os mesmos não
tumultuem a negociação;
24. Que, durante a negociação, é preciso manter a Polícia Militar fora da área o
interna dos presídios;
25. Que é preciso manter o comando informado das negociações;
26. Que, se houver comunicação com os presos, através de telefones e/ou HTs, é
imprescindível manter em condições de uso somente o aparelho da sala do
Grupo de Negociação, para que não haja interferências;
27. Que, se a negociação se estender, deve-se, objetivar, sempre, a preservação
da integridade física e emocional dos envolvidos (reféns, presos, etc.);
28. Que é preciso acalmar os presos, quando houver qualquer imprevisto, como
disparo de armas de fogo, vôo de helicóptero da Policia ou particular, bomba,
sirene, movimento da tropa da Polícia Militar e outros;
29. Que é preciso evitar que haja ofensas entre presos/funcionários ou
presos/policiais e vice-versa, pois prejuízos podem ser trazidos à negociação,
colocando em risco a vida do(s) refém(ns);
30. Que é preciso controlar o clima entre funcionários, para que os mesmos não se
desesperem e tentem buscar uma solução rápida, mas perigosa e
inconsequente;
31. Que é preciso repassar a todos os integrantes do Grupo de Negociação, a
ocorrência de qualquer fato novo, a fim de que seja mantida uma providência
única.
32. Que, ao se defrontar com um individuo difícil, a primeira tarefa não é controlar
o comportamento dele, mas sim controlar o seu próprio comportamento, para
depois controla a situação;
33. Que é preciso se concentrar no processo (satisfazer as necessidade de ambos
os lados) e não no resultado final (vitória);
34. Que é preciso, durante todo o tempo, atenuar o clima de confronto, a fim de
reduzir o nível de tensão;
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As reivindicações dos amotinados, para esse tipo de revolta, são questões 
que devem ser analisadas sob dois prismas: as negociáveis e as inegociáveis: 
a) Reivindicações Negociáveis:
1. Transferência de uma Unidade para outra, dentro do mesmo regime após
submetida ao critério da administração;
2. Visita da Autoridade Judiciária, para eventuais esclarecimentos
relacionados à morosidade na tramitação de expedientes, junto à Vara de
Execuções Criminais;
3. Correição extraordinária pela Corregedoria competente, com o objetivo de
apurar possíveis irregularidades apresentadas pelos presos;
4. Estudo e apresentação de medidas que visem melhorar os serviços da
assistência judiciária, de saúde, material, educacional, alimentação e
outras;
5. Flexibilidade de horário, como por exemplo, o de visitação da família, entre
outras;
6. Melhoria no fornecimento de alimentação;
7. Comunicação externa monitorada; etc.
É bom observar que se a negociação resultou em transferência de presos
pra outras Unidades, estes devem ser conduzidos mediante escolta até os veículos 
que os transportarão, para evitar qualquer tipo de agressão, haja vista a alteração do 
estado emocional dos envolvidos. A saída do carro de presos deve ser rápida, sem 
paradas, para evitar atos de provocações ou atitudes similares. 
b) Reivindicações Inegociáveis:
1. Fornecimento de veículo para possibilitar fuga;
2. Fornecimento de armas de fogo, coletes à prova de balas, aparelhos
celulares, etc.;
3. Instalação de telefone para comunicação externa, sem monitoramento;
4. Substituição de refém(ns);
 
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Fortaleza-CE • Fone: (85) 3101.28425. Qualquer tipo de pedido cujo objetivo final seja promover fuga;
6. Desinternação de presos do Regime Disciplinar Especial e Regime
Disciplinar Diferenciado; etc.
Observa-se, da mesma forma, que se eventualmente os presos
conseguirem acesso ao sistema de comunicação da Unidade (telefone, fac-símile), 
deve-se providencia sua interrupção, pois a comunicação externa, nesse caso, 
prejudicará o andamento da negociação. 
Fanáticos (políticos ou religiosos) buscando produzir mudanças sociais 
através de ameaça ou uso da violência: Os terroristas buscam maior publicidade 
possível para sua causa. Os alvos são escolhidos em virtude de: 
a) seu valor simbólico;
b) seu valor propagandístico;
c) possibilidades de êxito da ação;
d) vulnerabilidade do alvo;
Suas ações são planejadas com grande minúcia e chegam ao requinte de
suporte psicológico para os sequestradores e reféns. As exigências são, comumente, 
impossíveis de serem atendidas pelos governos locais, e exigirão interferência de 
autoridades federais. A possibilidade de homicídio ou violência contra os reféns é alta 
— as repercussões foram já discutidas e os sequestradores estão preparados para 
morrer como mártires. 
A negociação deve basear-se no convencimento dos terroristas de que já 
houve suficiente propaganda para sua causa, suas exigências foram ouvidas por 
todos e a violência contra os reféns provocará descrédito ou revolta no público. 
O Dr. William Ury*1, consultor e diretor associado do projeto de negociação 
de Harvard, apresenta dez perguntas de como se chegar ao sim, entre elas, se 
devemos o negociar com terroristas? 
Diz o autor: 
 
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“Sim. De fato, ao tentar influenciar suas decisões — 
e eles tentarão influenciar a sua-, você estará negociando, 
mesmo que não fale com eles. A questão é se deve negociar à 
distância, por ações e palavras (como “Nunca negociares com 
terroristas!"), ou mais diretamente. Em geral, quanto melhor a 
comunicação, mais chances de influenciar. Se questões de 
Segurança pessoal podem ser resolvidas, cabe estabelecer um 
diálogo com terroristas, estejam eles mantendo reféns ou 
ameaçando levara cabo algum ato de violência. Se sua causa é 
boa, você tem mais chances de influenciá-los do que eles a 
você. (O mesmo se acoca aos “terroristas” da negociação, que 
tentam golpes sujos.) 
Negociação não significa fazer concessão. Os 
custos são altos no pagamento do resgate ou na chantagem. 
Pagar resgate encoraja mais sequestros. Através da 
comunicação é possível aprender quais os interesses legítimos 
deles e realizar um acordo em que nenhum dos lados precise 
ceder. 
Com a ajuda dos medidores argelinos, os Estados 
Unidos e o Irã foram capazes de negociar a libertação, em 
janeiro de 1981, dos diplomatas americanos, presos por mais de 
um ano na embaixada americana em Teerã. A base do acordo 
foi que cada lado não recebesse além do que tinha direito. Os 
reféns deviam ser libertados; o Irã pagaria suas dívidas; quando 
o montante fosse estabelecido, o saldo dos recursos
apreendidos pelos Estados Unidos seria devolvido ao Irã; os
Estados Unidos reconheceriam o governo do Irã e não
interfeririam em seus assuntos internos; e assim por diante.
Teria sido difícil, se não impossível, firmar um acordo sem a
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negociação apesar da ilegalidade da tomada da embaixada 
americana, os dois lados se beneficiarem com as negociações 
que, finalmente, ocorreram no outono de 1980. 
Às vezes se diz que os funcionários do governo 
deveriam se recusar a conversar com terroristas políticos, 
porque isso conferiria Status e compensaria a ação ilegal. É 
verdade que, para um alto funcionário do governo, encontrar-se 
com terroristas pode parecer acentuar a importância deles, na 
medida em que supervaloriza o ganho potencial. Mas um contato 
em nível profissional é diferente. À negociação de policiais 
urbanos demonstrou que o diálogo direto, pessoal, com 
criminosos que mantém reféns, frequentemente resulta na 
libertação dos reféns e na detenção dos criminosos. 
Em 1988, durante o sequestro do Vôo 422, da 
Kuwait Airways, ocorreram negociações extensas com os 
seqüestradores, mas progressivamente, sobre pequenas 
questões. O governo do Kuwait foi categórico no início do 
incidente, declarando que não libertaria xiitas acusados de atos 
terroristas que estavam presos no Kuwait e nunca se afastaram 
desse princípio fundamental. Mas autoridades de Chipre e da 
Argélia negociavam incessantemente coisas como autorização 
do pouso do avião, pedido de mais combustível, acesso à mídia 
e entrega de alimento. Para cada transação, as autoridades 
obtinham a libertação de mais reféns. Ao mesmo tempo, apelava 
— enquanto muçulmanos — aos ideais do islã de misericórdia e 
às advertências do profeta Maomé contra a manutenção de 
reféns. Por fim, todos os reféns foram libertados. Os 
sequestradores foram autorizados a deixar a Argélia, mas o 
fracasso prolongado e constrangedor da realização das metas 
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divulgadas contribuíram, sem dúvida, para a redução 
subsequente dos sequestros terroristas.” 
Pergunta-se então: devemos negociar com pessoas que agem por 
convicção religiosa? A resposta é sim. Embora sejam improváveis que as convicções 
religiosas se modifiquem com a negociação, os atos, mesmo os baseados na religião, 
podem ser influenciados. Um ponto chave, que se repete, é que a negociação não 
requer o compromisso de seus princípios. O sucesso é alcançado, em geral, 
encontrando uma solução que seja compatível com os princípios dos dois lados. 
Várias situações apenas parecem ser conflitos “religiosos”. O conflito na 
Irlanda do Norte, entre protestantes e católicos, assim como no Líbano, entre cristãos 
e muçulmanos, não é religioso. Nos dois casos, a religião serve como uma linha de 
demarcação conveniente para separar um grupo de outro. Esta divisão é reforçada 
quando é usada para discriminar onde as pessoas vivem, trabalham, onde seus 
amigos estão e em quem votam. A negociação entre esses grupos é altamente 
desejável, conquanto aproveitem a oportunidade de realizar acordos pragmáticos de 
interesse mútuo, 
Potencial suicida 
 Apresenta-se como de grande possibilidade de ocorrência o evento em 
que o autor pede para ser morto. Caracteriza-se por algumas situações: fixa prazo 
para sua morte; acaba de matar um ente querido; faz um testamento oral; tem um 
plano complicado para sua própria morte; não exige nada para sua fuga; há casos de 
violências em seus antecedentes criminais; se sente desamparado e sem esperanças, 
passou por grandes dificuldades recentemente. 
O Negociador pode adotar técnicas para a intervenção em crise com 
suicida, tais como: explorar os sentimentos da pessoa continuamente; fazer com que 
a pessoa expresse seus sentimentos; deixar que a pessoa dirija sua ira para o 
negociador; enfocar a causa dos sentimentos suicidas; falar abertamente sobre a 
irrevogabilidade da mora; enfoca a situação especifica por que a pessoa quer se 
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matar; fazer com que a pessoa descreva como será o suicídio; explorar o que é 
significativo para a pessoa; ganhar tempo; pôr a ação na devida perspectiva; enfatizar 
que o suicídio é apenas uma das muitas alternativas; expressar sua preocupação 
pessoal e empatia.Existem ainda alguns mitos que geralmente se usam com pessoas suicidas: 
a) As pessoas que falam em se matar quase nunca o fazem;
b) A tendência suicida é herdada e se transmite de geração em geração;
c) As pessoas com tendências suicidas só querem morrer e pensam que não
podem mudar de vida;
d) As pessoas com tendências suicidas sofrem de deficiência mental;
e) Se alguém tem intenção de se matar, sempre contemplará o suicídio;
f) Se perguntar a alguém sobre sua intenção de suicidar-se estará incentivando-
o a cometê-lo;
g) O suicídio é mais comum nas classes sociais mais pobres;
h) A pessoa com tendências suicidas quase nunca busca atendimento médico;
i) Os profissionais não se suicidam;
j) Quando a depressão desaparece, não existe nenhum perigo de suicídio;
k) O suicídio é uma atividade espontânea que ocorre sem advertência.
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A SINDROME DE ESTOCOLMO 
1.1 DEFINIÇÃO 
Este termo tem sido usado e abusado, entendido como mal-entendido e 
tem tido muitas definições diferentes. A Síndrome não é nada mais do que um 
mecanismo de adaptação que é tão involuntário como a respiração. Não tem e nunca 
deveria ter qualquer conotação negativa. O fenômeno é semelhante ao termo 
psicológico “transferência”. A transferência refere-se ao relacionamento que se forma 
entre paciente e médico, que permite sucesso à terapia. O paciente deve acreditar 
que o terapeuta pode ajudá-lo, para que haja sucesso no tratamento. O paciente 
usualmente se torna um defensor para o seu terapeuta, dizendo a quem queira lhe 
ouvir o quão ele é bom e como ele pode ajudar-lhes com os seus problemas. Os 
profissionais de saúde mental têm denominado isto como, a “lua de mel terapêutica”, 
quando o terapeuta não faz nenhum erro. Contudo, este período dura apenas cerca 
de seis meses e então o que era positivo, se torna negativo quando o paciente perde 
a confiança e os sentimentos agradáveis relativos ao terapeuta esfriam-se. 
1.2 HISTÓRICO 
O termo “Síndrome de Estocolmo” foi criado pelo policial Dr. Harvey 
Schlossberg, um detetive da polícia que se tornou psicólogo clínico. Ele se refere a 
um incidente que ocorreu em Estocolmo, Suécia, em 23 de agosto de 1973. Alguém 
entrou no Banco de Crédito de Estocolmo e tentou um roubo. O confronto com os 
policiais que atenderam o alarme fez com que o assaltante sequestrasse três 
mulheres e um homem. Ele entrou no cofre forte com suas vítimas e exigiu que a 
polícia trouxesse para o local um parceiro antigo, que estava na prisão. Juntos, ele e 
seu parceiro mantiveram os policiais sem ação por seis dias. 
Ao fim desses seis dias, os assaltantes se renderam. Ao sair do cofre, os 
reféns usaram seus corpos para proteger os sequestradores de quaisquer projéteis 
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da polícia. Eles formaram um anel em volta dos marginais e imploraram que a polícia 
não atirasse. Mais tarde, ao serem entrevistados pela imprensa, uma das jovens 
expressou sentimentos afetivos em relação a um dos sequestradores. Foi relatado 
que ela iria esperar até que ele fosse liberado da cadeia e que ela talvez até casasse 
com ele. Muitas pessoas ficaram chocadas ao ouvirem isso e até conjeturaram que 
algum relacionamento sexual deveria ter ocorrido durante o longo período de 
sequestro no cofre. Mas, na realidade, nenhuma relação sexual tinha ocorrido. O 
sequestrador tinha, durante algumas ocasiões, até mesmo colocado o cano da arma 
sob o queixo da refém e a levado até onde as autoridades pudessem vê-la. Também 
foi relatado que eles tinham amarrado os reféns pelo pescoço às gavetas das caixas 
de depósito, quando pensaram que a polícia iria jogar gás lacrimogêneo. Os 
sequestradores disseram que pensaram que o gás iria fazer com que os reféns 
desmaiassem e então se estrangulariam, mas que isso seria por culpa das 
autoridades e não deles. A despeito dessas ações, os sentimentos emotivos da jovem 
permaneceram os mesmos, inexplicáveis até mesmo para ela própria. 
1.3 DIAGNÓSTICO E EFEITO 
Um dos novos problemas que nas negociações e liberação de reféns se 
têm encontrado é uma negativa veemente dos reféns recentemente liberados de que 
tivessem experimentado essa síndrome com seus sequestradores. É especialmente 
difícil para tripulação de aviões e outras pessoas em comando admitirem que 
experimentaram esses liames emocionais com seus sequestradores. Em admitindo 
isso, far-lhe-ia sentir que havia perdido seu autocontrole nessas situações. A 
imprensa, em algumas vezes, tem equacionado equivocadamente a Síndrome de 
Estocolmo com a lavagem cerebral do tipo “candidato” da Mandichuria. Isto é 
definitivamente errado. Transferência ou a Síndrome de Estocolmo é um mecanismo 
de adaptação que pode muito bem auxiliar alguém a sobreviver. As autoridades 
realmente a encorajam, porque é menos provável que o sequestrador fira suas vitimas 
se tiver desenvolvido qualquer relacionamento com as mesmas. Este relacionamento 
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se desenvolverá entre refém e sequestrador mutuamente e também entre o 
sequestrador e o negociador em uma situação confinada de sequestro. Normalmente 
não ocorre entre os reféns e o negociador, pois os reféns consideram as autoridades 
como a razão para continuarem presos. Mais de uma das vítimas afirmou que: “se ao 
menos eles lhes dessem o que querem, então seriam liberados”. 
Pode ocorrer então tal coisa como uma transferência negativa? A resposta 
é sim. O homicídio é frequentemente a conclusão externa de tal relacionamento 
negativo. Felizmente esta é uma ocorrência muito rara e difícil de acontecer. Houve 
um incidente em Frankfurt, Alemanha, quando após 17 horas o sequestrador 
adormeceu. O refém então pegou a arma do sequestrador e atirou na sua cabeça. 
Uma simples ilustração de transferência positiva seria observar os 
passageiros de primeiro vôos. Eles conversarão incessantemente com qualquer um 
por perto. Eles relatam os detalhes mais íntimos de suas vidas, enquanto agarram os 
braços dos assentos, com juntas brancas. Enquanto voando, eles estão em crise. Eles 
têm de partilhar a crise com outros seres humanos — qualquer um disponível. O 
mesmo se aplica a uma situação de sequestro ou apoderamento de aeronave. É uma 
crise para todos os envolvidos. Quando o passageiro chega a terra ou os reféns são 
liberados, a crise passa e a pessoa retorna aos seus comportamentos e inibições 
normais. 
O caso mais recente no Brasil foi o de Patrícia Abravanel, filha do 
empresário Silvio Santos, que em entrevista coletiva no dia seguinte a sua chegada, 
erro que deve ser evitado, pois a vítima sempre se encontra abalada e muito 
sensibilizada, afirmou: “Eu perdôo os sequestradores. Não perdôo o sistema de 
corrupção. Quero que o juízo de Deus venha sobre o sistema de corrupção do Brasil, 
porque o povo merece ser cuidado. Isso aconteceu para vocês buscarem a Deus. Isso 
serviu para vocês, para o Brasil...” “Ele acordou na segunda feira e falou — “hoje você 
vai embora, não importa se você pagar o resgate ou não, você vai embora”... “Eu 
estava com a bíblia lá e ele escreveu assim: você é a melhor pessoa do mundo...”. 
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Isto claramente demonstra que Patrícia estava sobre o efeito da Síndrome de 
Estocolmo. 
Desumanizar os reféns inibe a Síndrome de Estocolmo e facilita aos 
sequestradores matá-los ou vitimá-los.A Síndrome nem sempre se desenvolve sendo 
impedida por: 
a) Violência injustificada contra o refém;
b) Isolamento do refém;
c) Exiguidade do tempo;
d) Barreira da língua;
e) Conhecimento de fenômenos psicológicos pelo refém;
f) Valores culturais conflitantes sequestrador-refém;
g) Estereótipos preexistentes.
A título de ilustração podemos citar alguns exemplos da Síndrome de Estocolmo: 
a) A afinidade salvou a vida dos reféns de Lima:
O guerrilheiro parecia pronto para executar o plano que havia 
ensaiado dezenas de vezes durante os 126 dias em que ele e 
13 outros membros do Movimento Revolucionário Tupac Amaru 
ocuparam a embaixada japonesa. Os rebeldes haviam disto 
repetidamente aos cativos que se as tropas do governo 
atacassem tinham ordens de matar os reféns e depois, se 
necessário, a si mesmos. 
O jovem, uma figura de aparência feroz em um uniforme de 
combate, pressionou o dedo contra o gatilho, relatou o Sr. 
Munante na quarta-feira. Mas então, com um ar de agonia, 
abaixou a arma, virou-se e saiu da sala. E logo depois ele e todos 
os outros guerrilheiros estavam mortos. 
Reféns, às vezes, acabam se identificando com seus 
captores — é a chamada Sindrome de Estocolmo. Nesse caso, 
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segundo os reféns, a mesa foi virada e os captores começaram 
a se condoer de seus prisioneiros. 
A afinidade que se estabeleceu entre os reféns ajudou-os 
a evitar o pânico quando, minutos antes do ataque militar, 
espalhou- se entre eles a notícia de que estavam prestes a 
serem libertados. Nenhum dos reféns se dispôs a divulgar quem 
os havia notificado da incursão e os instruíra a deitar-se no chão 
e ficarem calmos. 
Durante o período de cativeiro, os rebeldes mais jovens, 
entre eles vários índios peruanos e duas mulheres, foram 
tomando interesse pelos hábitos e idéias dos homens que 
vigiavam, segundo disseram vários ex-reféns. 
Embora o Senhor Munante tenha dito que “confiança” 
seria uma palavra forte demais para descrever as relações que 
se estabeleceram, ele recusou-se categoricamente a revelar o 
nome de guerra do jovem, temendo consequências 
imprevisíveis para sua família ou seus amigos dentro do 
movimento Tupac Amaru. 
“Condeno com máxima veemência esses míseros chefes 
de guerrilha que recrutam os que no fundo, ainda são crianças e 
os ensinam a matar”. 
b) O caso do ônibus 174 também é outro exemplo:
“Às 15 horas do dia 12 de junho de 2000, na Rua 
Jardim Botânico, no bairro de mesmo nome, o Rio de 
Janeiro parou para testemunhar mais um capítulo da 
violência urbana que domina aquela capital. Um homem, 
aparentemente drogado, após uma frustrada tentativa de 
assalto, manteve os passageiros do ônibus da linha 174 
como reféns durante toda uma tarde de sol escaldante. 
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O sequestrador era Sandro do Nascimento, um 
jovem de 21 anos, negro, morador de rua, sobrevivente da 
chacina da Candelária, viciado em drogas, praticante de 
pequenos assaltos para manutenção do seu vício e para 
sua sobrevivência, com diversas passagens por 
instituições de recuperação de menores, já tendo sido 
preso como maior de idade e fugido da cadeia. 
As exigências, como de costume, diziam respeito a 
armas, meios de fuga, policiais militares afastados do local, 
dinheiro, coisas que consideramos simples em uma 
negociação conduzida por um especialista.” 
Conforme afirmamos na introdução deste trabalho, com raras exceções, a 
polícia brasileira ainda não está devidamente preparada para lidar com situações de 
crises. Bastante tem se feito, porém, um erro que considero relevante cometido pelos 
dirigentes policiais, é o de se investir apenas em policiais de grupos especializados, 
não dando a devida importância apo preparo do policial desde a sua primeira formação 
nas academias de polícia. 
O caso do sequestro do ônibus mostra também outro grande problema 
brasileiro: o total despreparo da polícia. Um policial ao comentar o evento diz que “toda 
a falta de capacitação, treinamento e equipamentos de uma polícia ficam evidentes 
em uma ação de sequestro”. Vemos ali uma sucessão de erros constrangedores, 
como policiais se comunicando por gestos, falta de delimitação do perímetro 
operacional, excesso de negociadores, comandante negociando, falta de controle do 
tráfego de repórteres no local e uma misteriosa autoridade dando ordens por telefone 
e impedindo que a solução mais adequada segundo os especialistas entrevistados — 
a morte do sequestrador por atiradores de elite — fosse tomada. Isso sem contar com 
a amadora conclusão com que tudo se resolveu: um policial despreparado atirando 
em Sandro, utilizando uma arma inadequada, errando os dois disparos, atingindo 
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fatalmente Geiza Firmo Gonçalves, e o sufocamento absolutamente desnecessário 
do bandido, já imobilizado (os policiais que mataram Sandro foram absolvidos depois). 
De tudo o que se observou na crise de ônibus 174, verifica-se que o 
principal erro cometido pelos comandantes locais foi o de não terem acreditado que o 
tempo é um aliado da equipe de negociação. Uma crise que se iniciou com diversos 
reféns, caminhava para um desfecho favorável, apesar de todos os equívocos 
cometidos, porém, a atitude imprudente de um policial ceifou a vida de uma inocente. 
CONCLUSÃO 
A negociação é uma disciplina que exige constante aperfeiçoamento 
técnico-profissional. A sua importância é mensurada constantemente durante o 
desenrolar dos mais diversos conflitos envolvendo reféns, e ainda, naqueles em que 
o próprio agente é a provável vítima.
O treinamento do Negociador com o grupo tático é de suma importância, já 
que o perfeito desempenho da função do primeiro é essencial para o êxito da missão 
do segundo. 
A falta de uma política de Gerenciamento de Crises, por parte da maioria 
dos governos estaduais, tem proporcionado um verdadeiro clima de anarquia durante 
o transcorrer das diversas situações de crises envolvendo reféns, principalmente nas
rebeliões em presídios.
A polícia brasileira não vinha dando a devida importância ao tema, 
diversamente do que ocorrem em outros países, em especial nos Estados Unidos, 
onde a doutrina de Gerenciamento de Crises e em especial a de Negociação é 
estudada desde a década de 70. Esta importância ficou demonstrada no último curso 
para gerentes de crises, realizado em maio de 1997 na cidade de Alexandria — 
Virgínia - E.U.A, custeado integralmente pelo F.B.I, com diversos participantes de 36 
países, curso que foi repetido no mês de junho de 1997, na cidade do Rio de Janeiro. 
A Polícia civil do Distrito Federal tem buscado, de todos os modos, 
estabelecer uma doutrina de Gerenciamento de Crises e de Negociação, seja com a 
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formulação de planos de operações específicos para as situações de crises, seja com 
a estruturação da Divisão de Repressão a Sequestros, da divisão de Operações 
Especiais, com o treinamento e cursos para sua equipe de negociação e do seu grupo 
de assalto. 
Reconhecendo a relevância do tema, o Senhor Governador do Distrito 
Federal editou o Decreto nº 23.607, de 19 de fevereiro de 2003, criando o Grupo de 
Gerenciamento de Crise Penitenciária, no âmbito da Secretaria de Segurança Pública 
e Defesa Social. 
Estamos vivenciando um momento em que se cobra uma postura 
profissionalde crises, seja 
ela de menor ou maior monta. 
A sociedade espera que as forças policiais estejam totalmente preparadas 
para a eficaz administração e resolução de qualquer ocorrência criminosa. 
As ações policiais são acompanhadas passo a passo por todos os 
seguimentos sociais e nisto, a imprensa tem tido um papel fundamental. Hoje, são 
comuns, por exemplo, as transmissões ao vivo de ações policiais, umas bem 
sucedidas outras nem tanto. 
O grande número de operações mal sucedidas é extremamente 
preocupante, levando-nos, irremediavelmente, à seguinte pergunta: 
Será que estamos eficazmente preparados para a resolução de situações 
criticas? 
Não desejamos aqui, tecer críticas sobre as ações mal sucedidas de 
nossos companheiros, e sim, aproveitarmos os exemplos deixados, para 
minimizarmos a probabilidade de ocorrência dos mesmos erros no futuro. 
A resultante dos erros cometidos é a mais completa incredulidade por parte 
da sociedade em relação à competência das forças policiais para a resolução de 
crises. A falta de credibilidade é tanta, que os próprios policiais não acreditam na 
competência de sua própria instituição, fazendo com que sua autoestima seja 
reduzida a pó. 
As situações críticas exigem das forças policiais, habilidades específicas 
para a sua resolução. As forças policiais devem estar previamente preparadas para a 
possibilidade de ocorrência de tais situações, são as chamadas Operações Especiais. 
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Nestes casos, o uso de técnicas policiais convencionais mostra-se ineficaz 
e pode trazer consequências extremamente desagradáveis. 
Policiais não especializados para a resolução de crises podem colocar em 
risco a sua própria integridade física, bem como a de seus colegas, eventuais reféns 
e terceiros, maculando irreparavelmente a reputação da força policial a que 
pertençam. A necessidade do uso de estratégias, táticas e técnicas específicas para 
a resolução de determinados eventos criminosos, força a criação e manutenção de 
equipes especialmente treinadas. Os chamados Grupos ou Divisões de Operações 
Especiais, integrando uma estrutura de gerenciamento voltada para a resolução de 
situações críticas. 
Além dessa necessidade, existe a da criação e manutenção de um POP - 
Plano de Operação Padronizado, delineando todas as ações necessárias para a 
resolução satisfatória de uma situação crítica. 
Senão vejamos: O que fazer quando da existência de uma ocorrência 
criminosa que, por implicar em risco exacerbado para policiais, reféns e terceiros, exija 
a adoção de medidas excepcionais por parte das forças policiais? Quais são os limites 
de competência de cada setor envolvido? O que cada um deve fazer? Quem é 
responsável pelo gerenciamento da crise? 
Apresentaremos a seguir, algumas sugestões compiladas do modelo 
adotado nos Estados Unidos da América, com algumas adaptações à realidade 
brasileira, todas voltadas à resolução satisfatória da ocorrência de eventuais situações 
consideradas críticas. 
2 - ANTECEDENTES 
A doutrina de Gerenciamento das Situações Policiais Críticas surgiu a partir 
da década de 70, nos Estados Unidos da América, quando as autoridades perceberam 
que as alternativas até então usadas pela polícia, quais sejam, a combinação da 
exigência de rendição com o assalto direto, vinham ocasionando sérios problemas, 
devido aos danos causados a pessoas inocentes, inclusive a reféns e policiais. 
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Alguns exemplos, como a ação ocorrida na penitenciária de Attica em Nova 
York, em 09/09/1971, onde 11 carcereiros e 32 presos foram mortos, restando ainda 
80 feridos e o incidente ocorrido durante as Olimpíadas de Munique, Alemanha 
Ocidental, em 05/09/1972, onde 11 reféns, 05 terroristas, 01 integrante da equipe de 
intervenção e 01 piloto de helicóptero foram mortos, motivaram a mudança de postura 
das organizações policiais, no trato com situações críticas envolvendo reféns. A partir 
de então, foram desenvolvidas técnicas enfatizando a solução negociada das crises, 
o que, a princípio, não era bem aceito pelos policiais, já que eram treinados,
basicamente, em técnicas de resolução através do uso da força.
Com a adoção dessa nova alternativa tática, o resultado das operações 
policiais em situações críticas envolvendo reféns, mostrou-se altamente vantajoso, já 
que, na maior parte dos casos, o evento era posto a termo sem o sacrifício 
desnecessário de vidas humanas. 
No Brasil, até o início da década de 90, praticamente não existiam policiais 
especializados na solução negociada de situações críticas, o que, a semelhança do 
que ocorria anteriormente nos Estados Unidos da América, acabava por trazer 
grandes transtornos para as forças policiais, que, sem qualquer preparo, acabavam 
por conduzir os trabalhos relacionados à administração de incidentes considerados 
críticos, por meio de ações desordenadas, eivadas de improviso e total ausência de 
método. 
Um exemplo do que acontecia no Brasil até então, foi o caso Adriana 
Caringi, ocorrido em São Paulo, em 20/03/1990, onde um tiro de fuzil, disparado pelo 
cabo Marco Antônio Furlan, da Polícia Militar daquele estado, tirou a vida da 
professora Adriana, depois de atingir o assaltante Gilberto Palhares, que, com sua 
parceira, Regiane Maria dos Santos, tomou a família Caringi como refém. Logo após 
o tiro de Furlan, a polícia invadiu a casa e executou Regiane na presença dos
familiares de Adriana.
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Em 02/10/1992, ocorreu outro caso de grande repercussão, a invasão do 
Carandiru, que culminou na morte injustificada de 111 detentos, trazendo 
conseqüências desastrosas para o Governo daquele estado, bem como, para todos 
os policiais que participaram da operação. 
Vários outros casos ocorreram, dentre os quais, a ação em Eldorado dos 
Carajás, em 17/04/1996, que vitimou fatalmente 19 pessoas, deixando ainda 64 
feridos, e o caso 174, no Rio de Janeiro, que culminou na morte de uma refém, a 
professora Geisa Gonçalves, e na execução do perpetrador do evento, o assaltante 
Sandro do Nascimento. Este último caso teve enorme influência na mudança da 
mentalidade do Governo Federal, em relação ao trato das questões relacionadas com 
a Segurança Pública no Brasil. 
2.1 – AVANÇOS NO GERENCIAMENTO DE SITUAÇÕES CRÍTICAS PRISIONAIS 
No Brasil ficou evidenciado que as rebeliões, motins e mortes foram 
devastadores em todo o País, com unidades prisionais totalmente destruídas, milhões 
de reais queimados e centenas de vidas ceifadas pelo crime. No Ceará, em 2016, 
foram 14 mortes, 31 internos tiveram suas vidas ceifadas em janeiro de 2017 em uma 
unidade prisional do Estado de Roraima, seguido por 26 mortes, também em janeiro 
de 2017, em Alcaçuz no Estado do Rio Grande do Norte. Tendo ainda os Estados do 
Pará e Amazonas liderando o ranking com, respectivamente, 57 e 55 mortes em 2019. 
Com isso as facções criminosas expandiram muito seu poderio. 
Nesse sentido de impotência do Estado, surge a necessidade de reação da 
parte das forças de segurança, iniciando assim, a maior fase em Gerenciamento de 
situações críticas prisionais no Brasil, onde a doutrina de intervenção prisional, criada 
no ano de 2000 e aprimorada no decorrer dos anos seguintes começa a despontar, 
demonstrando sua eficiência na última rebelião do sistema prisional do Distrito Federal 
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Rua Tenente Benévolo, 1055 - Meireles – CEP: 60160-040da polícia brasileira, voltada para os direitos humanos, é o momento em 
que nós, dirigentes da instituição policial, devemos cobrar dos governantes um maior 
investimento no preparo técnico especializado do policial, pois um policial bem 
treinado, conhecedor de seu ofício, certamente se afastará do cometimento de abusos 
contra o cidadão. 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
FEDRAL BUREAU OF INVESTIGATION. Curso de Treinamento Internacional de 
Gerentes de Crise. Virgínia — E.U.A, 1997. 
FUSELIER, G. Dwayne. O Que todo Negociador Gostaria Que seu Chefe Soubesse. 
Trad. Valdemar Gomes Ribeiro, Brasília, S.D. 1998. 
HAHN, J. Antônio. Segurança Pública: Negociação de Reféns. Movimento de Justiça 
e Direito Humanos. 2002. 
PRESTON, Júlia Herald. Herald Tribune, Edição de 25 de abril de 1997. Secretaria de 
Administração Penitenciária. Manual de Gerenciamento de Crises para Agentes de 
Segurança Penitenciária. São Paulo, 2004. 
THOMEÉ, Ricardo Lemos e SALIGNAC, Ângelo Oliveira. O Gerenciamento das - 
Situações Policiais Críticas. Editora Gênesis, São Paulo, 2001. 
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Fortaleza-CE • Fone: (85) 3101.2842 
URY, William, FISCHER, Roger e PATTON, Bruce. Como Chegar ao Sim. Editora 
Imago, Rio de Janeiro, 1994. 
 
221Fortaleza-CE • Fone: (85) 3101.2842 
no dia 18 de outubro de 2001, no Centro de Internamento e Reeducação – CIR, onde 
cerca de 360 presos pegaram 03 servidores como reféns. 
3 - ADMINISTRAÇÕES DE SITUAÇÕES CRÍTICAS 
A fim de enfrentar-se eficazmente uma crise, precisamos em primeiro lugar 
definir o que constitui ou não uma crise, de tal forma que possamos reagir 
adequadamente a uma situação crítica. 
3.1 – CRISE 
Uma crise sempre implica em dificuldades agudas e perigos que requerem 
decisões comumente difíceis por parte de seus administradores. 
Para o FBI, crise é o evento ou situação crucial, que exige uma resposta 
especial da polícia, a fim de assegurar uma solução aceitável. 
3.2 - CRISE VERSUS SITUAÇÃO CRÍTICA 
O professor Ângelo Salignac faz uma diferenciação entre crise e situação 
crítica, para ele aquela é originada por esta. Assim, um fato envolvendo reféns 
caracteriza uma situação crítica e a ruptura do equilíbrio social decorrente, caracteriza 
a crise. 
3.3 - CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DAS SITUAÇÕES CRÍTICAS 
1. Imprevisibilidade;
2. Compressão de tempo (urgência);
3. Ameaça de vida (e/ou patrimônio);
4. Necessidade de:
• Postura organizacional não rotineira:
• Planejamento analítico especial e capacidade de implementação
• Considerações legais especiais.
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Note-se, que as situações críticas são, em sua maior parte, previsíveis, 
tornando-se, portanto, possível a elaboração prévia de planos norteadores destinados 
a sua resolução. Alguns autores apontam a imprevisibilidade como uma das 
características essenciais de uma situação crítica, no entanto, os fatos têm 
desmentido tal posição. Não se descarta, no entanto, a possibilidade de ocorrência de 
situações críticas imprevistas, como aquela ocorrida em São Paulo, onde o 
sequestrador da filha do empresário “SILVIO SANTOS” retornou ao local do crime e a 
manteve como refém. 
Quando se fala em característica essencial da crise, pretende-se dizer que 
todas as crises deverão possui-la, não se admitindo exceções. O que se tem 
percebido, é que muitas crises são previsíveis, desde que aplicados os adequados 
meios de inteligência policial, no entanto, por falta de credibilidade na informação 
recebida ou por desleixo dos responsáveis, a crise vem a se instalar. 
No Sistema Penitenciário, podemos apontar várias hipóteses de situações 
críticas que podem ocorrer como as rebeliões de presos com manutenção ou não de 
reféns, fugas em massa, tentativas de suicídio, execução de presos pertencentes a 
facções rivais, etc., o que demonstra, sem qualquer dúvida, a previsibilidade de tais 
situações. 
Vale citar um caso em que a técnica de gerenciamento tático com uma 
equipe altamente treinada retomou a cadeia de Hélio Gomes no Rio de Janeiro, que 
detém uma das piores estruturas que existem para penitenciárias (estrutura 
verticalizada com três andares) com 1.100 presos rebelados e com reféns. A 
resolução tática foi efetuada com 22 agentes em menos de 30 minutos. A ação 
resultou-se com um preso morto, neutralizado com força proporcional, pois o mesmo 
disparava contra os agentes, 14 internos feridos por munição não-letal e 02 reféns 
feridos pelos próprios internos, o que provocou a invasão. Nenhum agente de 
intervenção se feriu. 
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3.4 - GERENCIAMENTO DE CRISES 
Para o FBI, Gerenciamento de Crises é o processo de identificar, obter e 
aplicar recursos necessários à antecipação, prevenção e resolução de uma crise (grifo 
nosso). 
Verifica-se aqui, reforçando o que já foi apontado anteriormente, certo grau 
de impropriedade entre as características apontadas como essenciais a uma crise e 
o conceito de gerenciamento de crises. Dentre as características essenciais, aponta-
se a imprevisibilidade, no entanto, no conceito de gerenciamento de crises, fala-se em
antecipação e prevenção. Ora, aquilo que é imprevisível não pode ser antecipado ou
prevenido. Melhor seria a substituição do termo “imprevisibilidade” pela expressão
“incerteza dos resultados”, uma vez que estes, apesar de hipoteticamente previsíveis,
são notoriamente incertos, pois, na maioria das vezes, dependem de ações humanas.
Por oportuno, é de se apontar à diferenciação entre antecipação e prevenção:
Antecipação: Medida específica, voltada para o impedimento de 
ocorrência de uma situação previamente identificada. Como exemplo, podemos 
apontar a detecção de um plano de fuga ou de captura de reféns por um determinado 
grupo de detentos de uma penitenciária. Neste caso, a administração adotará 
providências para que o fato não ocorra, transferindo os possíveis arquitetos do plano 
para outras acomodações, revistando as celas a busca de armas, etc. 
Prevenção: Medida genérica, voltada a não ocorrência de situações 
previsíveis, como a entrada de armas e drogas nas unidades prisionais. Como 
exemplo, podemos citar a revista periódica das dependências carcerárias, revista dos 
visitantes, etc. 
3.5 - GERENCIAMENTOS DE CRISES VERSUS GERENCIAMENTO DE 
SITUAÇÕES CRÍTICAS 
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Para o professor Ângelo Salignac, o gerenciamento de situações críticas é 
papel da polícia, já o gerenciamento das crises é papel dos políticos. Assim, a 
resolução de uma situação crítica caracterizada por uma rebelião prisional, seria de 
responsabilidade exclusiva das forças policiais responsáveis e a resolução da crise 
decorrente desta situação, seria de responsabilidade dos entes políticos do Estado. 
Esta distinção é de extrema importância, a fim de se evitar que pessoas 
não capacitadas venham a atuar na resolução de situações críticas, o que poderia 
gerar consequências indesejáveis, relacionadas com a responsabilidade objetiva do 
estado, como se pode observar a seguir: 
Art. 37, §6º, CF — “As pessoas jurídicas de direito público e as de direito 
privado prestadoras de serviços públicos responderão pelos danos que seus agentes, 
nessa qualidade, causarem a terceiros, assegurado o direito de regresso contra o 
responsável nos casos de dolo ou culpa” 
Por vezes, assistimos a religiosos, advogados, repórteres, representantes 
de ONGs, etc., atuando diretamente na resolução de eventos críticos. Caso ocorra 
algum dano em decorrência de suas ações, a responsabilidade recairá sobre aqueles 
que tinham a responsabilidade legal pela administração do evento, ou seja, a polícia. 
Assim, não se deve permitir que pessoas estranhas às instituições policiais atuem na 
administração do evento, por serem desprovidas de compromisso legal para sua 
solução, no entanto, nada impede que possam atuar como consultores especializados 
em alguma área de interesse. 
3.6 - OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO DE SITUAÇÕES CRÍTICAS 
1. Preservar Vidas;
2. Preservar o Patrimônio;
3. Restaurar a Ordem:
4. Aplicar a Lei.
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A doutrina veiculada pelo FBI aponta somente dois objetivos, a preservação 
de vidas e a aplicação da lei, no entanto, na realidade brasileira, a inserção dos demais 
objetivos mostra-se indispensável. 
Em muitos casos ocorridos no nosso território, as situações críticas 
envolvem danos ao patrimônio público ou privado, bem como a ameaça à ordem 
pública. 
Como exemplo, podemos citar as manifestações públicas contra o governo, 
a ação de movimentos organizados como as do MST, etc. 
Naspenitenciárias, em inúmeras oportunidades, como no amotinamento de 
presos sem reféns, as ações são voltadas a depredação de suas dependências, com 
a quebra de paredes, portas e demais instalações, além da queima ou danificação de 
utensílios indispensáveis. Tais ações acabam por gerar uma crise para o Estado, que 
terá que reconstruir as instalações e repor tudo aquilo que foi danificado. Enquanto 
isso, os internos acabam sendo transferidos para outras dependências prisionais, 
gerando problemas de superlotação, que acabam por originar novas situações 
críticas. A aplicação da lei pode ser retardada, ao passo que as perdas de vidas são 
irreversíveis. 
Segundo a doutrina da ATA — EUA, a principal meta das unidades de 
reação a crises, pode ser resumida corretamente com sendo “proteção de vidas e da 
propriedade durante a confrontação com seus autores”. O que é importante nesta 
assertiva é a inserção da propriedade como integrante da principal meta a ser atingida 
pelo GC, divergindo assim, da doutrina do FBI que é voltada, primordialmente, para a 
preservação da vida e aplicação da lei. 
3.7 - TIPOLOGIA DAS SITUAÇÕES CRÍTICAS 
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Basicamente, as situações críticas se dividem em duas categorias: as 
provocadas por ações humanas e as derivadas de eventos naturais. 
Terremotos, enchentes, furacões, avalanches, frio ou calor intenso, seca e 
epidemias, são exemplos de fenômenos naturais que podem originar a ocorrência de 
uma situação critica para determinados seguimentos da Administração Pública. 
Acidentes comerciais ou industriais, como quedas de aviões, acidentes 
ferroviários, desabamentos, vazamentos de produtos químicos, também tem o 
potencial de gerar situações consideradas críticas, que necessitam de uma resposta 
imediata por parte do Estado. 
No campo da segurança pública, geralmente as situações críticas são 
originadas de ações humanas, tais como: greves, manifestações, distúrbios políticos, 
rebeliões prisionais, crimes, terrorismo, etc., no entanto, é certa a maior ou menor 
participação dos seguimentos de segurança pública em todas as demais situações 
críticas. 
As situações derivadas de ações terroristas são diretamente ligadas à 
segurança nacional, no entanto, as primeiras providências geralmente são levadas a 
efeito pelos seguimentos de segurança pública locais, até a chegada dos órgãos 
federais responsáveis. 
Oportuno é lembrar-se, que nem sempre os causadores de uma situação 
crítica são criminosos. Situações com grevistas ou manifestantes de qualquer 
natureza, com suicidas, ou ainda com pessoas possuidoras de distúrbios mentais, 
podem tornar-se críticas se não forem conduzidas apropriadamente. 
Para a elaboração de planos voltados ao gerenciamento de crises, faz-se 
necessário o estudo de situações pretéritas, envolvendo todas as situações críticas 
ocorridas não só no Brasil, como nos demais países do mundo. Tal estudo é de 
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extrema importância, pois o elaborador dos planos de operação terá condições de 
avaliar os erros e acertos cometidos em situações anteriores, adotando medidas 
apropriadas para a solução de cada evento. 
3.8 - DISTINÇÕES ENTRE REFÉM E VÍTIMA 
A primeira vista, tem-se a impressão que os termos refém e vítima se 
confundem, o que a luz do direito tem sentido, no entanto, esta distinção, para efeito 
do gerenciamento de situações policiais críticas, tem especial importância, pois serve 
para definir a linha de ação a ser adotada pelos responsáveis pelo gerenciamento da 
situação. 
O refém possui valor de troca para o perpetrador, o que não acontece com 
a vítima, que muitas vezes é alvo de sentimentos relacionados à vingança, ao ódio, a 
paixão, etc. 
Assim, uma situação envolvendo reféns é, em tese, mais simples de ser 
administrada, pois a sua captura pelo perpetrador indica o desejo pela negociação. O 
perpetrador que mantém uma pessoa como refém, não alimenta, a princípio, qualquer 
sentimento em relação a ela. O refém é uma garantia, uma moeda de troca, para que 
o perpetrador atinja seus objetivos.
No tocante a vítima, verifica-se a existência de sentimentos do perpetrador 
em relação a sua pessoa, sendo que tais sentimentos, em muitos casos, implicam no 
desejo de ofensa a sua integridade, o que pode dificultar a resolução da situação. 
3.9 - COMANDO ÚNICO VERSUS COMANDO UNIFICADO 
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Doutrinariamente, a administração de uma situação critica, pelas suas 
dimensões e importância, depende do envolvimento e integração de vários setores, 
os quais, em tese, teriam suas ações dirigidas e coordenadas por um único 
gerenciador. A unidade de comando é de extrema importância nessas situações. 
Sendo único o comando, evita-se dúvidas quanto à competência delegada a cada 
integrante, propiciando um absoluto controle o sobre suas ações. 
Apesar de o comando único ser o mais indicado para a administração de 
situações consideradas críticas, muitas vezes, a sua aplicação se torna muito difícil 
ou quase impossível. 
As ações desenvolvidas durante o gerenciamento são executadas por 
órgãos completamente distintos, o que acaba por gerar discordâncias, já que cada um 
tem e prioridades distintas. 
Outro problema enfrentado é o da “fogueira de vaidades”, tanto pessoal, 
quanto institucional, onde cada um considera-se mais importante que o outro e, sendo 
assim, não se vêem obrigados a seguir ordens de um órgão estranho ou de pessoa 
distinta da sua unidade. 
Visando a adoção de um modelo que minimize os problemas decorrentes 
do comando único, a Secretaria de Estado de Segurança Pública e Defesa Social do 
Distrito Federal vêm tentando implementar o modelo usado com sucesso na maior 
parte dos países desenvolvidos, o Sistema de Comando de Incidentes — SCI, que se 
vale de um comando unificado, onde não existe hierarquia funcional entre os 
integrantes dos mais diversos órgãos, existindo apenas hierarquia de prioridades e 
especialidades. 
3.10 — SISTEMAS DE COMANDO DE INCIDENTES – SCI 
Como já foi dito, nos últimos anos a Secretaria de Estado de Segurança 
Pública e Defesa Social do Distrito Federal vêm tentando implementar um modelo de 
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gerenciamento que propicie a efetiva integração de todos os órgãos necessários à 
resolução de um evento considerado crítico. 
A princípio, o modelo escolhido para implementação foi o do Sistema de 
Comando de Incidentes — SCI, inspirado no Incident Command System — ICS, 
oriundo dos Estados Unidos da América. 
Desenvolvido a partir da década de 70, após a ocorrência de uma série de 
incêndios florestais no sul da Califórnia, o SCI é a combinação de instalações, 
equipamentos, pessoal, procedimentos e comunicações, operando em uma estrutura 
organizacional comum, com a responsabilidade de administrar os recursos 
disponíveis para atingir, efetivamente, os objetivos pertinentes a um incidente. 
O SCI foi desenvolvido após a detecção por parte das autoridades, de uma 
série de problemas que aconteciam com frequência durante o gerenciamento de 
incidentes que necessitavam da integração de órgãos distintos, dentre os quais, os 
seguintes: 
• Terminologia diferente entre as instituições participantes;
• Falta de capacidade para ampliar e contrair a estrutura da organização,
de acordo com a situação;
• Carência de padronizaçãoe integração das comunicações;
• Falta de planos de ação consolidados;
• Falta de instalações com localização determinada e denominação
precisa.
No Distrito Federal, os problemas apontados são extremamente comuns 
durante o gerenciamento de situações policiais críticas, como as rebeliões prisionais, 
existindo ainda “um grande problema na integração das ações, que acaba por gerar 
uma situação crítica dentro da situação crítica. 
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Apesar da existência de plano de operação pré-estabelecido, consolidado 
na chamada “Operação Dragão”, existem vários obstáculos que dificultam a ação 
integrada dos órgãos responsáveis, principalmente no tocante as comunicações via 
rádio, vez que utilizam sistemas e frequências, totalmente distintas. 
A implementação do SCI no Distrito Federal proporcionará a solução para 
tais problemas, viabilizando uma resposta mais rápida e eficiente para as situações 
críticas o que se apresentem. 
4 – EXPECTATIVAS DESEJADAS NA ADMINISTRAÇÃO DAS SITUAÇÕES 
CRÍTICAS 
Um sistema eficaz de gerenciamento de situações críticas, ao contrário do 
que normalmente é pensado, não pode restringir-se ao uso da força, com uma unidade 
de intervenção preparada para desempenhar funções sofisticadas de assalto e 
resgate. Espera-se que o Estado crie políticas voltadas à administração de incidentes 
críticos, principalmente no que concerne à elaboração de leis ou emendas às leis Já 
existentes. 
Espera-se também, que os seguimentos responsáveis tenham a 
capacidade de coletar informações oportunas, que mantenham um grupo organizado 
de administração de incidentes, inclusive com elementos de reação, que estabeleça 
o comando, controle e procedimentos de coordenação, que disponha de capacidade
de negociação, bem como de um POP — Plano de Operação Padronizado e realizem
treinamentos e exercícios voltados a testar a eficácia de todos os seguimentos
envolvidos.
As expectativas do público em relação à reação dos órgãos de segurança 
em incidentes de alto risco são previsíveis, mas nem sempre realistas. Muitas vezes 
a sociedade é levada a acreditar, principalmente pelos meios de comunicação, que o 
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incidente deva ser resolvido desta ou daquela maneira, no entanto desconhecem as 
estratégias, técnicas e táticas adotadas pela polícia, bem como as limitações jurídicas 
enfrentadas. 
Em uma abordagem realista, as expectativas dos seguimentos envolvidos 
na administração das situações críticas são: 
• Resolver com sucesso o incidente, com o mínimo de perda de vida,
ferimentos ou danos materiais;
• Tomar medidas razoáveis a fim de garantir a segurança de todos os
participantes;
• Prender e responsabilizar os causadores do incidente;
• Agir de conformidade com os padrões da sociedade.
Levando-se em consideração as expectativas do público e as metas da 
segurança pública, as medidas do comando responsável pela administração do 
incidente devem ser dirigidas por quatro objetivos básicos. São eles: 
• Minimizar o risco de perda de vida e/ou patrimônio;
• Minimizar qualquer publicidade favorável para os criminosos;
• Manter a confiança pública na administração do incidente pelo
governo;
• Ganhar tempo para resolver o incidente da forma mais favorável para
o governo.
5 – FASES DA ADMINISTRAÇÃO DE SITUAÇÕES CRÍTICAS 
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O processo de administração de incidentes requer o planejamento e 
coordenação antes da ocorrência de uma situação crítica, bem como a aplicação da 
força mínima necessária para a administração do incidente. O planejamento eficaz é 
a chave para a resolução de qualquer incidente. Vários fatores contribuem para o 
sucesso de uma operação voltada à resolução de uma crise, dentre eles, os seguintes: 
a) Compilação de informações pré-incidente, a respeito de potenciais
perpetradores e alvos suspeitos; 
b) Procedimentos padronizados de notificação e medidas imediatas quando um
incidente ocorre; 
c) Contenção e controle das atividades no local do incidente;
d) Unidade de comando para todos os elementos de reação;
e) Delineamento claro das responsabilidades de cada elemento envolvido;
f) Meios de comunicação eficazes;
g) Distribuição de todos os recursos necessários:
h) Negociações estruturadas;
i) Unidades táticas e de reação especialmente treinadas e equipadas;
j) Controle centralizado dos recursos de apoio (bombeiros, médicos, serviços
púbicos, etc.);
O sistema de administração de incidentes proporciona um método lógico e 
eficaz ao dirigente responsável, para a preparação e emprego de seus recursos numa 
confrontação. Proporciona um sistema padronizado de preparação e resolução bem 
sucedida dos problemas que ocorrem durante um incidente. 
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A administração de incidentes desenvolve-se cronologicamente em quatro 
fases. Não há linhas distintas de separação entre estas fases. Com efeito, 
dependendo da situação específica, podem sobrepor-se umas às outras. São: 
5.1 – FASE I - PRÉ-CONFRONTAÇÃO 
Esta fase abrange todas as atividades e preparativos feitos antes de ocorrer 
uma crise. Incluem geralmente, treinamento, elaboração do plano de operação 
padronizado e plano de contingência. O que é feito aqui é vital, porque serve como 
base para todas as fases seguintes. 
5.1.1 – TREINAMENTO 
A primeira consideração é o treinamento. Independente de quão ambicioso 
ou modesto for o programa tático de uma força policial, o treinamento contínuo é 
essencial para que haja uma expectativa razoável de sucesso. 
O treinamento não deve ser confinado à unidade tática, e sim a todo o 
mecanismo de reação de uma força policial. O treinamento deve ser contínuo com 
todos os elementos envolvidos, culminando em pelo menos um exercício anual de 
treinamento conjunto, que teste a capacidade total de uma força policial para enfrentar 
uma grande crise. 
O exercício pode ser realizado de duas formas: o inopinado e o pré-
estabelecido. 
O treinamento inopinado é aquele realizado sem prévio aviso e, 
geralmente, é o melhor para a avaliação das falhas existentes no planejamento ou na 
sua execução. Já o treinamento pré-estabelecido, é realizado em data agendada 
previamente e o possibilita uma maior organização das ações. 
3.1.2 – PLANO DE OPERAÇÃO PADRONIZADO – POP 
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O planejamento começa com o desenvolvimento de procedimentos de 
operações padronizados (POP), com vistas a proporcionar fórmulas padronizadas de 
reação aplicáveis a problemas encontrados ou previstos frequentemente. O valor dos 
procedimentos padronizados de operação está, de fato, em todos saberem 
precisamente o que se espera deles quando ocorrer um incidente. No mínimo, os POP 
devem abranger: 
Os deveres dos que primeiro reagirem ao incidente; 
A hierarquia de comando: 
• Notificação e reunião do pessoal;
• Comunicações;
• Atribuições de deveres e responsabilidades;
• Levantamento inicial dos elementos essenciais de informação;
Informação: 
• Procedimentos do centro de operações;
• Táticas padronizadas;
• Como cuidar dos suspeitos e reféns;
• Relações com a imprensa;
Um elemento essencial do planejamento é a identificação dos problemas 
potenciais, tais comorebeliões prisionais, situações que envolvam com reféns, 
instalações ou pessoas suscetíveis de ações criminosas, etc. Como exemplo de locais 
suscetíveis a ocorrência de eventos críticos, podemos citar as penitenciárias, 
delegacias que abriguem presos, hospitais, agências bancárias, centros essenciais 
de utilidade pública, instalações governamentais nacionais ou estrangeiras, etc. 
No Sistema Prisional, podemos apontar, dentre outros, a possibilidade de 
ocorrência das seguintes situações: 
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− Alteração de ânimos;
− Amotinamento sem reféns;
− Fuga de internos;
− Resgate de presos;
− Amotinamento com reféns.
Dentre as pessoas visadas, podemos citar os diretores de 
estabelecimentos prisionais, juízes, agentes penitenciários, governantes, gerentes 
bancários, autoridades estrangeiras, etc. 
Em algumas situações, principalmente nos dias de visita, pode ocorrer a e 
retenção, voluntária ou involuntária, de familiares de internos. Às vezes, os próprios 
familiares se recusam a deixar as dependências da unidade prisional, aderindo 
voluntariamente às manifestações reivindicatórias dos presos. 
Após a identificação dos problemas potenciais, deve-se criar capacidade 
plena de informação, ressaltando tanto os fatores humanos quanto os físicos. As 
plantas de edifícios, mapas topográficos, abordagens de objetivos e dados 
bibliográficos sobre reféns potenciais são exemplos das informações desejadas. 
Quanto mais abundantes forem as informações, maiores serão as possibilidades de 
se resolver com sucesso o problema, caso este venha a ocorrer. 
A seguir, inicia-se o planejamento das ações voltadas à resolução de 
ocorrências que envolvam eventuais confrontações potenciais, como no caso da 
entrada e resgate ou incapacitação de suspeitos identificados, mediante a utilização 
de atiradores de precisão. O planejamento deve ser tão pormenorizado quanto 
possível, com a consciência de que ocorrerão mudanças, caso surja uma crise real. 
Como parte do planejamento geral, deve-se considerar e resolver muitos 
fatores, tais como: a hierarquia de comando, a localização do posto de comando, os 
funcionários que nele trabalharão, comunicações, logística e coordenação de outras 
unidades de serviços.
 
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5.1.3 – PLANOS DE CONTINGÊNCIA 
Em decorrência da situação crítica, podem surgir inúmeras situações não 
previstas inicialmente. São eventos de provável aparição e desenvolvimento, que 
ocorrem como desdobramento da situação original. Dentre estes, podemos citar 
eventuais acidentes, quebra ou ausência de veículos ou equipamentos 
indispensáveis, falta de pessoal suficiente, etc. Também podem surgir situações 
provocadas pelos próprios internos, como por exemplo, o confronto entre facções 
durante uma rebelião com reféns. 
Como elementos facilitadores para a resolução de tais situações são 
desenvolvidos os chamados Planos de Contingência, que por sua natureza, são 
flexíveis, devendo se adequar a cada situação apresentada. 
5.2 – FASE II - AÇÃO IMEDIATA 
A política que especifica as medidas que devem ser tomadas 
imediatamente após o início de um incidente, deve ser distribuída entre todos os 
membros da força policial e claramente entendida por todos, isto porque, o policial de 
rua ou servidor do Sistema Prisional, geralmente será o primeiro a se defrontar com o 
problema. Isso requer o estabelecimento de diretrizes e de procedimentos 
padronizados de operação para todos os policiais. Estes procedimentos devem 
especificar todas as ações imediatas. Elas incluem: 
• Medidas iniciais;
• Deveres dos que primeiros reagem à crise;
• Contenção e isolamento do incidente;
• Evacuação;
• Negociação;
• Controle do incidente.
5.2.1 – CRITÉRIOS DE AÇÃO 
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Antes de praticar qualquer ato, o Gerente da Crise deve levar em conta 
alguns critérios básicos, denominados Critérios de Ação. São eles: A necessidade, a 
validade do risco e a aceitabilidade (legal, moral e ética). Assim, o GC deverá 
perguntar-se: A ação é realmente necessária? O risco da ação é valido? Existe 
amparo legal, moral e ético para a prática da ação pretendida? 
Se as respostas para as indagações anteriores forem negativas, é 
recomendável que o GC não pratique a ação pretendida, pois as consequências 
podem tornar-se mais graves que a própria situação crítica originária. 
5.2.2 – ESCALA DO USO DA FORÇA 
No gerenciamento de situações policias críticas, como nas demais ações 
policiais, o uso de força desnecessária, principalmente a força letal, deve ser evitado 
ao máximo. 
É certo, que o uso da força, principalmente a de ordem letal, é o causador 
da maior parte dos problemas para as instituições policiais. Na maior parte dos casos, 
o uso abusivo da força é questionado por todas as esferas da sociedade e,
principalmente, pelos órgãos fiscalizadores do Estado, o que pode trazer
consequências de ordem jurídica para todos os envolvidos na ação.
E de se observar, que acima de qualquer outro objetivo, a doutrina de 
gerenciamento de situações policiais críticas, visa à preservação da vida e, para tanto, 
adota um roteiro procedimental a ser seguido pelos administradores do evento, da 
forma que se segue: 
1. Controle verbal;
2. Controle de contato;
3. Uso de força não letal:
− Técnicas de imobilização;
− Uso de escudos, tonfas e cassetetes;
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− Uso de agentes químicos de menor letalidade;
− Uso de munições anti-motim;
4. Uso de força letal.
Apesar das opções apresentadas estarem em ordem axiológica, caberá ao 
executor a escolha das opções a serem aplicadas ao caso em concreto, de forma, que 
nada impede que em uma situação onde um franco-atirador esteja disparando contra 
pessoas inocentes, ou quando um policial, durante uma abordagem, é recebido a tiros 
ou percebe uma ameaça iminente a sua integridade física, seja adota a opção inicial 
de uso da força letal. 
O que não deve acontecer é a opção desnecessária do uso da força, seja 
ela qual for. O papel da polícia é o de defender a integridade dos cidadãos e não de 
ofendê-los, colocando, inclusive, pessoas inocentes em risco. 
5.2.3 – ASPECTOS LEGAIS RELACIONADOS AO USO DA FORÇA 
A princípio, é de se observar o que estabelece o artigo 10 do Tratado 
Internacional Sobre Direitos Civis e Políticos, adotado pela Assembléia Geral das 
Nações Unidas, em 16 de dezembro de 1966 e ratificado pelo Brasil em 24 de janeiro 
de 1992, que estabelece: 
“Art. 10. Todas as pessoas privadas de sua liberdade devem ser tratadas 
com humanidade e com respeito pela dignidade inerente a qualquer ser humano”. 
Esta recomendação ainda é encontra amparo no artigo 3º da Declaração 
Universal dos Direitos Humanos, proclamada em 10 de dezembro de 1948, da forma 
que se segue: 
“Art. 3º. Todas as pessoas têm o direito à vida, liberdade e segurança 
pessoal”. 
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Observa-se aqui, que a limitação do direito à liberdade, não obsta os 
demais direitos inerentes à pessoa humana. Ainda que, com direitos limitados, 
impostos por uma sanção penal, o ser humano continua sendo detentor dos 
inalienáveis direitos à vida e a segurança pessoal, o que, aliadoao que estabelece o 
Tratado Internacional. 
Sobre os Direitos Civis e Políticos, os torna detentores do supremo direito 
à manutenção de sua própria humanidade e dignidade. 
As recomendações da ONU foram materializadas no texto da Constituição 
Federal de 1988, onde recebeu caráter obrigacional, conforme estabelece o artigo 5º, 
inciso XLIX, transcrito a seguir: 
“É assegurado aos presos o respeito à integridade física e moral.” 
Ressalte-se, que estes direitos são inerentes a todas as pessoas, presas 
ou em liberdade, e deve ser defendido a todo custo, uma vez que hoje estamos livres, 
mas amanhã, poderemos sentir o peso da espada da justiça sobre nossas cabeças, 
pois ninguém está imune ou acima da lei. 
Os que estão desfrutando do supremo direito à liberdade, muitas vezes, 
inadvertidamente, são levados a pensar e até desejar, as mais diversas espécies de 
castigos àqueles que transgrediram a lei e esqueceu-se que amanhã, eles próprios 
ou seus entes queridos, por uma indesejável circunstância, possam estar nas mesmas 
condições de um interno. 
Por outro lado, tais recomendações não obstam o uso da força em algumas 
circunstâncias especiais. São aquelas circunstâncias amparadas pelo artigo 23 do 
Código Penal Brasileiro, as denominadas causas de exclusão de ilicitude, conforme 
se pode observar a seguir: 
Art. 23. Não há crime quando o agente pratica o fato: 
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I. Em estado de necessidade;
II. Em legítima defesa;
III. Em estrito cumprimento de dever legal ou no exercício
regular de direito. 
Parágrafo único. O agente, em qualquer das hipóteses deste artigo, 
responderá pelo excesso doloso ou culposo. 
E de observar-se aqui, que o inciso I, não se aplica à conduta daquele que 
tem o dever legal de enfrentar o perigo, conforme dispõe o artigo 24, 8 1º do CPB: 
Art. 24. 
§1º Não pode alegar estado de necessidade quem tinha o dever legal de
enfrentar o perigo. 
Assim, os elementos permissivos para o uso da força pelos agentes 
policiais em serviço, somente encontram respaldo no caso previsto nos incisos II e III, 
sendo de grande importância à observância do que estabelece o parágrafo único do 
artigo 23 do CPB, uma vez que pode resultar na responsabilização legal do servidor. 
O Código de Conduta Para os Funcionários Responsáveis Pela Aplicação 
da Lei, adotado pela ONU, em 17 de dezembro de 1979, através da Resolução nº 
34/169, recomenda em seu art. 3º: 
Os funcionários responsáveis pela aplicação da lei só poderão empregar a 
força quando estritamente necessária e na medida exigida para o cumprimento de seu 
dever. 
Observe-se também, o que estabelece o art. 37, § 6º da Constituição 
Federal: 
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“Às pessoas jurídicas de direito público e as de direito privado prestadoras 
de serviços públicos responderão pelos danos que seus agentes, nessa qualidade, 
causarem a terceiros, assegurado o direito de regresso contra o responsável nos 
casos de dolo ou culpa.” (Grifo Nosso) 
No caso da morte da professora Adriana Caringi, ocorrida em São Paulo, o 
Estado foi condenado a pagar indenização a sua família, em virtude da demonstração 
incontestável da culpa objetiva da PMSP, comprovada através da condenação 
criminal do cabo Marco Antonio Furlan, autor do disparo. 
Assim, caberia ao governo daquele estado, ingressar com ação 
regressiva contra quem deu causa ao evento, conforme estabelece o artigo em 
comento. 
Atente-se ainda, ao que estabelece o art. 284 do Código de Processo 
Penal, que prevê: 
“Art. 284. Não será permitido o emprego de força, salvo o indispensável no 
caso de resistência ou de tentativa de fuga de preso.” 
O crime de resistência está previsto no artigo 329 do Código Penal 
Brasileiro, assim apresentado: 
“Art. 329. Opor-se à execução de ato legal, mediante violência ou ameaça 
a funcionário competente para executá-lo ou a quem lhe esteja prestando auxílio.” 
Nos casos de resistência ativa, o art. 292 do Código de Processo Penal, 
assim estabelece: 
“Art. 292. Se houver, ainda que por parte de terceiros, resistência à prisão 
em flagrante ou à determinada por autoridade competente, o executor e as pessoas 
que o auxiliarem, poderá usar dos meios necessários para defender-se ou para vencer 
a resistência, do que tudo se lavrará auto subscrito também por duas testemunhas.” 
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Por fim, mas não menos importante, encontramos o que prevê o art. 3º 
alínea “i” da Lei 4898/65, que trata do crime de Abuso de Autoridade: 
“Art. 3º. Constitui abuso de autoridade qualquer atentado: 
i) à incolumidade física do indivíduo;”
Não pretendemos aqui, obstaculizar a ação dos policiais responsáveis pela 
manutenção da custódia dos internos de nosso Sistema Prisional, no entanto, é 
imprescindível o esclarecimento dos limites legais de sua atuação. Esta medida visa 
tanto à manutenção da proteção jurídica inerente a pessoa presa, quanto à proteção 
dos policiais responsáveis, que, como foi demonstrado, podem ser rigidamente 
responsabilizados no caso de eventual transgressão as normas apresentadas. 
5.2.4 – MEDIDAS INICIAIS 
As ações Inerentes à fase II podem ser resumidas em três atitudes básicas: 
• Contenção;
• Isolamento;
• Negociação.
Se o incidente incluir disparos, arremesso de projéteis ou, de qualquer 
forma, apresentar potencial de ofensa à integridade física aos policiais, a primeira 
coisa que se deve fazer é proteger-se. A sua próxima medida deve ser comunicar as 
seguintes informações, pela forma mais rápida possível: 
• Localização do incidente;
• Natureza do incidente;
• Direção dos disparos ou arremessos de projéteis — se houver — ou
zonas aparentes dos disparos;
• Rotas de aproximação para as unidades de apoio evitarem os
disparos e arremessos;
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• Elementos de reação inicialmente requeridos: táticos, ambulância,
bombeiros, médicos, etc.;
• Local exato onde se encontra.
A situação deve ser avaliada pelo policial que estiver participando e pela 
liderança da força policial, a fim de determinar se o incidente requer ou não a 
administração do sistema de administração de crises. Se os requisitos forem 
atendidos, então o Gabinete de Gerenciamento de Crises Penitenciárias deve ser 
ativado e os recursos especiais de reação tática devem ser enviados para o local. 
Os seguintes requisitos gerais devem ser considerados para a ativação do 
sistema de gerenciamento de crises: 
• Ato criminoso cometido;
• Suspeito(s) armado(s);
• Suspeito(s) barricado(s);
• Resistência à prisão;
• Ameaça à vida e a segurança dos reféns, dos cidadãos e dos policiais;
• A situação vai além da capacidade tática e dos recursos policiais
comuns;
5.2.5 – DEVERES DOS PRIMEIROS A CHEGAREM AO LOCAL DA OCORRÊNCIA 
A administração de uma crise começa com os que primeiro chegam à cena. 
As medidas tomadas pela primeira unidade que atender o local do incidente 
influenciarão a eficácia da resposta. 
Dentre as responsabilidades dessa primeira unidade, estão as seguintes: 
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• Reação de forma segura e cautelosa:
Uma reação impensada pode causar problemas adicionais e atrapalhar 
seriamente o programa de ação; 
• Confirmaçãoda situação:
Deve-se verificar e confirmar a natureza e o local do incidente; 
• Contenção da situação:
Devem-se tomar medidas para assegurar que a situação seja mantida no 
local, de forma a ser resolvida num ambiente controlado; 
• Evacuação:
Devem-se retirar quaisquer feridos ou inocentes ameaçados, obviamente 
se isto puder ser feito de forma segura; 
• Estabelecimento de um perímetro interno:
Esta será uma zona de contenção mais volátil. Os primeiros que reagirem 
devem fazer o possível para cobrir-se e esconder-se de possíveis disparos de armas 
de fogo ou arremesso de projéteis. Todos os membros do público e pessoas não 
envolvidas devem ser retirados do perímetro interno; 
• Estabelecimento de um perímetro externo:
Esta será uma zona intermediária, na qual apenas os elementos de ligação 
entrarão. Idealmente, todos os membros do público serão retirados do perímetro 
externo; 
• Coleta de informações iniciais:
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Todas as informações colhidas nos estágios iniciais de uma crise são 
importantes. Se for possível, as testemunhas devem ser identificadas e entrevistadas. 
A unidade que primeiro reagiu deve, também, tentar conseguir todas as informações 
possíveis a respeito dos responsáveis pela crise, dos reféns, das armas existentes e 
do local em que se encontram; 
• Identificação de uma área intermediária (área de estacionamento):
Esta deve ser uma área situada longe do perigo e fora do ângulo de 
observação dos responsáveis pela crise. Deve ser suficientemente espaçosa, para 
acomodar as unidades táticas e os seus veículos. Quando o responsável pela 
administração da crise chegar ao local, poderá adequá-lo ou mudá-lo se desejar; 
• Identificação de uma área para pouso de helicópteros:
Em situações críticas, o uso desse tipo de aeronave tem se mostrado 
bastante viável em vários aspectos, como para a observação aérea do local, 
desembarque de equipes sobre o local, cobertura das equipes de entrada e resgate, 
socorro de urgência e perseguição de eventuais fugitivos. 
5.2.6 – CONTENÇÃO E ISOLAMENTO DA AMEAÇA 
Independentemente do problema, os esforços de reação não serão ideais, 
a menos que a polícia possa estabelecer o controle sobre o ambiente da ameaça. 
Uma ameaça estacionária, independentemente da sua gravidade, é geralmente mais 
fácil de enfrentar do que uma ameaça que tenha se tornado ou que continue móvel. 
Em regra geral, a mobilidade deve ser apenas permitida quando realçar vantagem 
tática para a equipe de intervenção ou para a negociação. 
Às vezes, quando as negociações são infrutíferas e os perpetradores e 
reféns estão refugiados em local inóspito para uma ação de resgate, opta-se em 
permitir certa mobilidade, visando uma mudança um cenário mais propício para a ação 
policial. Um exemplo é a denominada “fuga controlada”, onde se permite que os 
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perpetradores deixem o local da situação crítica, fazendo-os acreditar que obtiveram 
sucesso em sua empreita, para que os policiais responsáveis pelas ações de resgate 
possam agir em condições mais vantajosas. 
Intimamente relacionada com a contenção, é o isolamento do local do 
incidente. Neste contexto, o isolamento terá o seu mais amplo sentido, abrangendo 
tanto aspectos físicos quanto psicológicos. 
O isolamento físico pode implicar, além da manutenção dos responsáveis 
em uma área restrita e controlada, em se impedir a entrada de alimentos, água, 
eletricidade, etc., no entanto, estas providências só poderão ser adotadas após uma 
avaliação das reações psicológicas dos envolvidos, especialmente se houver reféns. 
Neste aspecto, é de se considerar que a proibição da entrada de suprimentos e 
energia elétrica atingirá tanto os criminosos, quanto os reféns, podendo gerar ações 
desesperadas por parte destes últimos, o que, consequentemente, os colocaria em 
risco. 
Os responsáveis devem ser isolados psicologicamente, de forma a impor-
se a eles o sentimento de que estão completamente sozinhos. Se possível, a única 
forma de comunicação exterior, deverá ser através do estabelecimento de uma linha 
direta com a polícia, o que criará uma relação de dependência benéfica às 
negociações futuras. 
Devem ser negados os acessos à imprensa e a fontes externas de apoio, 
pois, normalmente, os responsáveis por situações críticas procuram dar publicidade a 
seus atos, como uma forma de pressionar a polícia a entender suas exigências, 
através da pressão da opinião pública. Também é comum, a exigência da imprensa 
ou de representantes do Judiciário, Ministério Público, OAB e outros como forma de 
se garantir como a não invasão por parte da polícia ou de se exigir este ou aquele 
benefício, como, por exemplo, a garantia de fuga. 
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As limitações físicas e psicológicas podem contribuir para o 
enfraquecimento da vontade de reação por parte dos responsáveis pela crise, 
servindo também, como elementos que poderão ser usados na fase de negociação, 
como forma de barganha. Por exemplo, a polícia poderá permitir o fornecimento de 
água ou alimentos, em troca da liberação de alguns dos reféns. 
Nesta fase de contenção e isolamento da ameaça, é que devem ser 
estabelecidos, como forma de controle da situação, os perímetros internos e externos. 
O perímetro interno é altamente sensível e deve ser ocupado apenas pelos 
membros da unidade tática de reação e equipe de negociação. O tamanho do 
perímetro depende de vários fatores, dentre os quais a dimensão do perigo, a hora do 
evento, número de policiais disponíveis, etc. 
O estabelecimento dos perímetros, geralmente é como já foi dito, 
providenciado pela primeira unidade policial que responder à crise. O seu controle é 
transferido para as unidades especializadas logo que as mesmas cheguem ao local 
de ocorrência do evento crítico. 
O rápido estabelecimento de um perímetro interno é vital para o sucesso 
da operação. Quando se deixa de estabelecer e manter um perímetro interno com a 
maior rapidez possível, permite-se a criação de uma situação perigosa, na medida em 
que se propicia a ocorrência de tumulto e falta de controle sobre o local. O tumulto e 
a falta de controle podem levar, por exemplo, a que os policiais, em caso de troca de 
tiros, atinjam seus próprios parceiros e/ou cidadãos não envolvidos. 
O perímetro externo deve abranger uma zona que cerque o perímetro 
interno, com área suficiente para garantir-se a proteção dos cidadãos e que 
proporcione espaço para a atuação dos serviços da polícia, bombeiros, médicos e 
outros serviços de apoio necessários. O posto de comando e a área tática, também 
serão localizados no perímetro externo, fora do ângulo de observação dos 
responsáveis pela situação crítica. 
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Todas as pessoas não envolvidas na operação deverão ser mantidas fora 
do perímetro externo. Outra área, denominada terceiro perímetro, deve ser instalada 
fora do perímetro externo e será destinada a recepção da imprensa e demais 
autoridades não envolvidas na operação. O controle desta área deverá ficar a cargo 
do responsável pelo o serviço de comunicação social, que adotará providências 
objetivando tranquilizar a sociedade, evitando que pessoas não autorizadas invadam 
os perímetros externo e interno. 
5.2.7 – EVACUAÇÃO 
Em qualquer incidente com potencial de violência,as pessoas inocentes 
devem ser evacuadas com a maior rapidez possível. A evacuação deve começar do 
perímetro interno em direção ao externo. 
Se possível, a evacuação deve ser feita tão discretamente quanto possível, 
de forma a não comprometer a atuação do grupo de assalto, pela perda do elemento 
surpresa. 
Quando o efeito surpresa não está sendo considerado, a evacuação pode 
ser difícil especialmente se houver um grande número de pessoas a serem 
evacuadas. A evacuação deve ser realizada de forma calma e por rotas protegidas 
dos disparos. 
Podem ocorrer situações em que não existam rotas seguras que protejam 
os evacuados dos disparos de arma de fogo ou do arremesso de projéteis, o que torna 
a evacuação imprudente, senão impossível. Neste caso, a alternativa pode ser 
escoltar os cidadãos para uma área ou instalação segura, tão logo quanto possível, 
avisando-os para que o permaneçam abaixados, preferencialmente deitados, até 
receberem o sinal de que podem sair. O uso de escudos balísticos, também pode 
facilitar a retirada com segurança dos evacuados. 
Quando se trata de uma grande área de risco, com grande número de 
vítimas potenciais, como no caso de possíveis explosões ou abrangida pela ação de 
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franco-atiradores, as instruções para a evacuação podem ser feitas por meio de 
megafones, alto-falantes ou, até mesmo, por emissoras de rádio e televisão. 
5.2.8 – NEGOCIAÇÕES 
A negociação é considerada a opção mais desejável na administração de 
um incidente. Devem ser estabelecidas no início da confrontação, preferivelmente por 
policial especialmente treinado. Caso tenham sido iniciadas por policial sem 
treinamento em negociação, caberá a equipe de negociação a avaliação de seu 
desempenho, a fim de decidir se sua remoção é adequada ou não. 
A maior parte dos incidentes é resolvida por meio da negociação. As 
demais alternativas táticas devem apoiar o negociador, mas não depender dele, visto 
que os preparativos para uma conclusão à força não devem ser ignorados. 
5.2.9 – CONTROLE DE INCIDENTES 
As considerações referentes à Fase II, geralmente implicam padrões 
complexos e não ocorrerão, necessariamente, na ordem cronológica descrita. A 
contenção, a evacuação e o estabelecimento do perímetro interno, por exemplo, 
podem ocorrer simultaneamente. 
Deve-se estabelecer um posto de comando na fase de ação imediata, e o 
local deve ser conhecido por todo o pessoal. Os procedimentos para o 
estabelecimento de um posto de comando devem ser criados na Fase I, como parte 
dos procedimentos operacionais padronizados, a fim de realçar a simplicidade e a 
eficiência da operação. 
A última consideração na Fase II, diz respeito ao planejamento de 
emergência e ao desdobramento de uma equipe de assalto de emergência. Essa 
medida deve ser uma das primeiras funções da unidade responsável pelas ações de 
intervenção, logo que chegar ao local do evento. O objetivo é preparar uma resposta 
tática, caso seja necessária uma intervenção imediata. 
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O planejamento pode ser baseado nas primeiras informações colhidas no 
local e será implementado, face à urgência, por um contingente composto por um 
número de policiais menor que o desejável. 
Forças de contingência devem ser desdobradas de acordo com um plano 
de emergência, a fim de assegurar a contenção contínua e proporcionar os elementos 
necessários, para que se possa iniciar um ataque imediato, caso seja necessário. 
Trinta minutos depois de chegar ao local do incidente, a equipe de assalto de 
emergência deve estar em sua posição, uniformizada e com todos os equipamentos 
necessários, preparados para intervir imediatamente. Esta unidade deve ser 
substituída periodicamente depois que o incidente avançar. 
5.3 – FASE III – PLANEJAMENTO 
Normalmente, a transição da Fase II para a Fase III, será caracterizada 
pela estabilização geral do incidente e pela chegada de recursos suficientes para a 
sua resolução. 
5.3.1 – ANÁLISE DA SITUAÇÃO 
A situação deve ser totalmente analisada, incluindo-se a avaliação da 
ameaça e os riscos existentes, a fim de serem estabelecidas as bases para a definição 
da estratégia e táticas recomendáveis. Isso dependerá de boas informações e, 
portanto, é prioritário o estabelecimento, tão cedo quanto possível, de um centro de 
informações dentro do posto de comando. Ao avaliar a situação, faz-se necessária, 
dentre outras, a análise das seguintes variáveis: 
• Local do incidente:
− Observação;
− Tipo de construção;
− Campos de fogo;
− Medidas de cobertura e de encobrimento dos policiais e suspeitos;
− Obstáculos;
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− Rotas de aproximação e de entrada;
• Suspeitos:
− Número;
− Características pessoais;
− Motivações;
− Propensão à violência;
− Antecedentes;
• Armas:
− Número;
− Tipo;
− Nível de sofisticação;
• Reféns (se houver):
− Número;
− Características pessoais;
− Localização;
− Estado de saúde;
− Importância.
Observe-se, que quanto mais detalhadas as informações, maior é a 
probabilidade de sucesso da operação. Grande parte dessas informações pode ser 
colhida pelos observadores e atiradores de elite. A eles caberá tripla função: dotar a 
inteligência de informações precisas e detalhadas a respeito de todos os aspectos 
relacionados com o local da crise; propiciar segurança no caso de eventual uso de 
equipes de resgate; e abater se necessário e sob comando, os alvos selecionados. 
Escolherão pontos de observação e tiro, cobrindo todas as faces do local, 
adotando providências para que não sejam facilmente detectados. Devem ser auto-
suficientes, quanto à alimentação, higiene pessoal e equipamentos, pois poderão 
permanecer por horas ou dias em suas posições. 
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Todas as informações coletadas pelos “Snipes observador” serão de 
extrema importância para o sucesso da operação. Através dos instrumentos de 
ópticos de observação, poderão identificar, fotografando ou filmando suspeitos e 
reféns, armamento utilizado, pontos de acesso, configuração do local, portas, janelas, 
lado de abertura, pontos de aproximação, etc. 
O responsável pela inteligência coletará todos os dados, bem como adotará 
providências visando à identificação dos reféns e sequestradores. A idade, sexo e 
estado de saúde dos reféns servirão para nortear as negociações.Crianças, mulheres 
e pessoas enfermas deverão ter prioridade nas negociações. A inteligência deverá 
fornecer todos os dados a respeito da edificação ou local da crise, quantas vias de 
acesso e uma visão panorâmica do local, desde o subsolo até a cobertura. 
5.3.2 – AVALIAÇÃO DO RISCO 
Após a análise da situação, é possível determinar o nível do risco. Em geral, 
os níveis podem ser: 
• Nível I - Baixo risco: Suspeito sozinho;
• Nível II - Médio risco: Dois ou mais suspeitos, armados;
• Nível II - Alto risco: Suspeitos múltiplos, armados e com reféns;
• Nível IV - Risco Extraordinário: Ameaça de destruição em massa ou
grande número de baixas.
A avaliação do nível de risco será de extrema importância no tocante à 
delimitação da estratégia a ser adotada. 
Os níveis podem ser adequados à realidade daquela força policial e aos 
valores sociais locais. Uma situação de nível baixo para uma força policial pode ser 
considerada de nível médio ou alto para outra, que não