auem plan FINAL

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PEQUEDEBRAZIL ™ 
Sergio de Mello Queiroz 
PEQUEDEBRAZIL ™ 
PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO 
PEQUEDEBRAZIL ™ 
 
 
II SEMANA DE TECNOLOGIA - 
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE 
MARINGÁ - UEM 
CAMPUS DE UMUARAMA 
 
 
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PLANEJAMENTO 
Adaptado do trabalho do 
Profº MSc. Edvaldo de Farias 
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O planejamento é uma das mais relevantes atividades 
humanas na contemporaneidade. A capacidade de 
planejar torna o homem o único animal a ser capaz de 
antever voluntariamente uma realidade futura, 
preparar-se para ela ao mesmo tempo em que a 
constrói concretamente. 
 
( Farias adaptado de Bologna, 2003) 
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Planejamento: Um conceito 
 Processo ao mesmo tempo estruturado e 
especulativo, orientado para a definição de metas e 
objetivos em uma organização, do qual devem 
emergir ações capazes de propiciar a obtenção dos 
resultados esperados bem como as diretrizes mais 
adequadas à sua obtenção, servindo ainda como 
ferramenta essencial à tomada de decisões em 
diferentes níveis. 
(Farias, 2002) 
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Planejamento - origem 
 é componente da administração desde Fayol 
(1929) que concebia a administração 
compreendida por 4 etapas: planejar, organizar, 
comandar, coordenar, e controlar; 
 concepção mecanicista das organizações e das 
pessoas; 
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Planejamento - origem 
 O gerente de topo é o comandante central de todas 
decisões. 
 não contemplava a ambiência externa e trabalhava 
com cenários em perspectiva linear; 
 o papel dos colaboradores era reduzido à mera 
execução. 
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Planejamento - espírito da coisa 
•Pensar por antecipação – pró-atividade 
•Visualizar aquilo que vai acontecer – elaborar cenários 
possíveis 
• Definir ações/soluções tangíveis – fazer acontecer 
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Planejamento - características 
• é sobretudo uma questão de atitude; 
• fundamenta-se em conjunto de valores e 
princípios 
• precisa ser simples e objetivo; 
• deve antecipar qualquer ação e define a 
qualidade dela; 
• deve apontar para um futuro desejado; 
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Planejamento - características 
 
• não garante o sucesso, mas aumenta a sua 
probabilidade; 
• deve servir de guia para um futuro com eficácia; 
• é fator de vantagem competitiva; 
• deve ser desenvolvido numa perspectiva técnico-sócio-
política; 
• deve ser baseado na cultura organizacional. 
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Planejamento – 
fatores críticos de sucesso 
 Comunicabilidade com o ambiente 
externo 
 Abrangência 
 Continuidade 
 Descentralização 
 Dinamismo 
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Planejamento – 
 fatores críticos de sucesso 
 
 Dinamismo 
 Estabilidade 
 Especificidade 
 integração com outras funções da empresa 
 Participação comprometida 
 Visão prospectiva 
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1. Comunicabilidade 
Necessidade de considerar 
fatores endógenos e exógenos 
de mudanças do cenário, que 
fazem com que sejam revistos 
valores, princípios, 
paradigmas, rotinas, 
estratégias de ação, papéis e 
funções. 
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2. Abrangência 
O geral deve determinar o particular 
e assim o planejamento deve 
começar pelo nível hierárquico maior, 
a partir do qual deve fornecer 
orientações e diretrizes para os níveis 
hierárquicos inferiores estabelecendo 
sintonia de ações e propósitos. 
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3. Continuidade 
O planejamento deve constituir-se em 
um processo contínuo e permanente, 
não podendo se restringir à fase de 
elaboração dos projetos. 
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4. Descentralização 
Quem executa deve ser capaz 
de planejar e vice-versa. A 
atividade de planejamento não 
deve ser responsabilidade de 
um pequeno grupo ou das 
hierarquias superiores mas 
sim de todos os que geram 
resultados na organização. 
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5. Dinamismo 
O planejamento deve ser 
dinâmico o suficiente para 
permitir adaptações, 
alterações e inovações em si 
próprio, geradas por fatores 
externos ou internos, além de 
constituir-se per si, em 
alavanca de melhorias 
contínuas em todos os 
processos da organização. 
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6. Estabilidade 
O planejamento deve ser 
independente de situações e 
pessoas. O processo deve ser 
integrado aos valores 
organizacionais, podendo, 
dessa forma, independer da 
atuação do gerente, 
circunstâncias transitórias ou 
ainda de flutuações no cargo. 
N 
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A metodologia de 
desenvolvimento do 
planejamento deve ser 
concebida sempre sob 
medida, ou seja, alinhada 
e adaptada integralmente 
as características e a 
cultura da organização. 
7. Especificidade 
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O planejamento deve ser 
concebido de forma que 
seja integrador de todas 
as funções e processos 
internos da empresa, 
evitando com isso o 
isolamento de atividades 
e descomprometimento 
das pessoas. 
8. Integração & Participação 
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O planejamento precisa buscar e 
criar condições de elevação quali 
e quantitativa dos níveis de 
atuação da empresa de modo 
que novas demandas sejam 
atendidas sempre com padrões 
de excelência, criando 
diferenciais coletivos e 
individuais de desempenho. 
9. Visão Prospectiva 
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Planejamento - Tipologia 
• OPERACIONAL 
 
TÁTICO 
 
ESTRATÉGICO 
. 
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Planejamento - Tipologia 
• OPERACIONAL 
define diretrizes do dia-a-dia 
com ações específicas e 
objetivos mensuráveis. 
TÁTICO 
analisa e prevê alternativas 
em função de oportunidades 
e riscos oferecidos pela 
ambiência externa ou 
interna. 
ESTRATÉGICO 
Define rumos da 
organização, missão, 
visão, diretrizes gerais 
relacionadas à sua 
atividade atual e futura. 
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 Responsabilidade 
 Prazo 
 Produtos principais 
 Processo decisório 
Gerência Operacional 
Curto 
Ações e Recursos detalhados 
Descentralizado 
Planejamento Operacional 
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Média Administração 
Longo e Curto 
Ações e Recursos 
Metas e Indicadores 
Centralizado 
Planejamento Tático 
 Responsabilidade 
 Prazo 
 Produtos principais 
 Subprodutos 
 Processo decisório 
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 Alta Administração 
Longo 
Objetivos e Estratégias 
Políticas e Diretrizes 
Centralizado 
 Responsabilidade 
 Prazo 
 Produtos principais 
 Subprodutos 
 Processo decisório 
Planejamento Estratégico 
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 Exame da situação 
 Reflexão e Decisões 
 Elaboração de Planos 
 Desencadeamento da ação planejada 
 Supervisão e controle 
Planejamento - Fases 
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ISO 9000 : 2000 
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• O processo de revisão das normas 
 
• Principais modificações nas normas 
 ISO 9000:2000 
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• O período de transição 
 
• O conteúdo da ISO 9001 : 2000 
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O Processo de Revisão das Normas 
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Princípios do Desenvolvimento das Normas ISO 
CONSENSO: São levados em consideração as visões de 
todas as partes interessadas: indústria, comércio, entidades 
estatais e de pesquisa, entre outros. 
REDE INDÚSTRIA-CONSUMIDOR: Soluções globais para a 
satisfação de indústrias e clientes ao redor do mundo 
VOLUNTÁRIA: Normalização internacional orientada pelo 
mercado e baseada no envolvimento de todos os 
interessados no ramo de negócio. 
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ISOTC 176 TC 207 ... ... ... 
ISO - Comitês Técnicos 
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ISO - TC 176 
TC 176 
SC 3 SC 2 SC 1 
9000 9001/94 10000´s 
Grupos de Apoio 
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WD Working Draft 
CD Committee Draft 
DIS Draft of International Standard 
FDIS Final Draft of International Standard 
C
o
n
s
e
n
s
o
 p
a
ra
 a
p
ro
v
a
ç
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o
 
Estágios do Desenvolvimento de Normas 
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Estágios do Desenvolvimento das Normas ISO 
 Fase Final aprovação 
 Publicação do texto acordado como uma norma 
internacional (ISO). 
 Os critérios de aprovação estipulam 
Aprovação por dois terços dos membros da ISO que 
participaram ativamente no processo de desenvolvimento 
de normas 
Aprovação de 75% de todos os membros que votam 
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As versões da ISO 9000 
1° Edição: 1987 
 
 Revisão: 1994 
 
 Revisão: 2000 
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Principais balizadores da revisão 2000: 
 
1. Basear-se em uma visão de processo 
2. Ser compatível com outros sistemas de gestão 
3. Explicitar a necessidade de melhoria contínua 
4. Ser mais “amigável” e de fácil uso pelo cliente (evitar 
terminologia essencialmente industrial e publicações 
interpretativas, como a ISO 9000-2 
O processo de revisão das normas ISO 9000 
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Principais balizadores da revisão 2000: 
5. Explicitar a necessidade de identificar e atender as 
expectativas dos clientes (além dos requisitos 
especificados) 
6. Ser par consistente ISO 9001 e ISO 9004 (entre outros, 
terminologia uniforme) 
7. Tornar o processo de auditoria algo que busque 
agregar valor ao auditado 
 
O processo de revisão das normas ISO 9000 
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• NBR ISO 9000 - Sistemas de gestão da qualidade 
- Fundamentos e vocabulário (substitui a NBR ISO 
8402:1994 e NBR ISO 9000:1994 partes 1 e 2) 
A nova família de normas ISO 9000 : 2000 
 Descreve os fundamentos de sistemas de gestão 
da qualidade e estabelece a terminologia para 
estes sistemas. 
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• NBR ISO 9001 - Sistemas de gestão da qualidade 
- Requisitos (substitui a ISO 9001:1994, 
ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994) 
A nova família de normas ISO 9000 : 2000 
 Especifica requisitos para um sistema de gestão da 
qualidade, onde uma organização precisa demonstrar 
sua capacidade para fornecer produtos que atendam os 
requisitos do cliente e os requisitos regulamentares 
aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente. 
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• NBR ISO 9004 - Sistemas de gestão da qualidade 
- Diretrizes para melhoria do desempenho 
(substitui a NBR ISO 9004 -1:1994) 
A nova família de normas ISO 9000 : 2000 
 Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia 
como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. 
O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da 
organização e a satisfação dos clientes e das outras 
partes interessadas. 
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• NBR ISO 19011:2002 - Diretrizes para auditoria de 
sistemas de gestão da qualidade e de gestão 
ambiental (substituirá a NBR ISO 10011:1993 
partes 1, 2 e 3, NBR ISO 14010:1996, 
NBR 14011:1996 e NBR ISO 14012:1996) 
A nova família de normas ISO 9000 : 2000 
 Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de 
gestão da qualidade e ambiental. 
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Principais modificações nas normas 
ISO 9000:2000 
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Migração para a Gestão por Processos 
Gestão 
tradicional da 
organização 
(por áreas) 
+ 
Norma baseada 
em requisitos 
(ISO 9001:1994) 
 
Gestão por 
processos da 
organização 
+ 
Norma baseada 
em requisitos 
(ISO 9001:1994) 
 
Gestão por 
processos da 
organização 
+ 
Norma baseada 
em processos 
(ISO 9001:2000) 
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REQUISITOS DOS CLIENTES PASSAM A INCLUIR 
EXPECTATIVAS IMPLÍCITAS 
NECESSIDADE DE MEDIÇÃO DA SATISFAÇÃO 
DOS CLIENTES 
Principais Mudanças na ISO 9001:2000 
ABORDAGEM POR PROCESSOS 
MAIOR RELEVÂNCIA DO PAPEL DA ALTA 
DIREÇÃO 
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Principais Mudanças na ISO 9001:2000 
MAIOR NECESSIDADE DE ENVOLVIMENTO DAS 
PESSOAS NO SGQ 
 
IMPORTÂNCIA DOS PROCESSOS DE 
COMUNICAÇÃO (INTERNA E COM O CLIENTE) 
NECESSIDADE DE ANÁLISE E GERENCIAMENTO 
DA INFRA-ESTRUTURA E AMBIENTE DE 
TRABALHO 
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Principais Mudanças na ISO 9001:2000 
POSSIBILIDADE DE BALANCEAMENTO ENTRE 
NECESSIDADE DE PROCEDIMENTOS 
DOCUMENTADOS E COMPETÊNCIA DAS 
PESSOAS 
CICLO INTER-RELACIONADO DE DEFINIÇÃO DE 
MÉTODOS E AVALIAÇÃO DE SUA EFICÁCIA 
MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA DOS 
PROCESSOS COMO FERRAMENTA GERENCIAL 
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 Exclusões são permitidas apenas no requisito 7, 
quando algum requisito não puder ser aplicado, 
devido a natureza da organização e seus produtos. 
 Tais exclusões não devem afetar a capacidade ou 
responsabilidade da organização de fornecer 
produtos que atendam aos requisitos dos clientes 
e requisitos regulamentares aplicáveis. 
 
 (item 1.2 – Aplicação) 
Exclusões Permitidas 
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 Detalhes e justificativas sobre eventuais exclusões 
devem ser registradas no manual da qualidade 
 
 (item 4.2.2.a – Manual da qualidade) 
 
 Tipicamente poderiam ocorrer nos requisitos 7.3 
(Projeto e desenvolvimento), 7.5.2 (Validação dos 
processos de produção e fornecimento de 
serviço), 7.5.4 (Propriedade do cliente) e 7.6 
(Controle de dispositivos de medição e 
monitoramento) 
Exclusões Permitidas 
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 Para justificar uma exclusão, a questão não é 
verificar se a empresa tem ou não determinado 
processo que atenderia determinado requisito. 
 
 
 A questão é: a falta deste processo afeta a 
capacidade da empresa de fornecer 
produtos conforme ? 
Exclusões Permitidas 
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Período de Transição 
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 Fóruns Internacionais 
Período de Transição 
ISO - International Organization for Standardization 
IAF - International Accreditation Forum 
IATCA - International Auditor and Training 
Certification Association 
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Diz respeito a co-existência da certificação ISO 9001, 
ISO 9002 e ISO 9003 versão 1994 e ISO 9001:2000. 
Durará de 15 de dezembro de 2000 a 15 de dezembro 
de 2003. 
As organizações certificadas sob a versão 1994 da 
norma terão que fazer o “upgrade” do seu sistema de 
gestão da qualidade para atender aos requisitos da ISO 
9001:2000 dentro desse prazo 
Período de Transição 
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Síntese da Recomendação do IAF – 27 Set 99: (IAF PL 99 019) 
• Certificados emitidos com base na edição de 1994 
poderão ter uma validade máxima de 03 anos da data 
de publicação da ISO 9001 : 2000 [15 DEZ 2000]. 
Auditorias podem ser conduzidas e certificados 
emitidos em relação à ISO 9001 : 1994, desde que sua 
validade não ultrapasse 15 DEZ 2003. 
Período de Transição 
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Síntese da Recomendação do IAF – 27 Set 99: (IAF PL 99 019) 
• Auditores devem demonstrar competência para 
avaliação conforme ISO 9001 : 2000. A publicação da 
ISO 9001: 2000 deve exigir que os organismos de 
certificação e credenciadores demonstrem sua 
capacidade de gerenciar o período de transição. 
Período de Transição 
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Síntese da Recomendação do IAF – 27 Set 99: (IAF PL 99 019) 
• Organismos de certificação e credenciadores deverão 
ter atenção especial na definição do escopo dos 
certificados emitidos com base na ISO 9001: 2000 e as 
exclusões permissíveis. A incorporação da ISO 9001, ISO 
9002e ISO 9003 : 1994 em uma única norma faz com 
que a descrição das atividades de uma organização, que 
estejam dentro do processo de certificação, devam ser 
claras e concisas. 
Período de Transição 
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Custo da transição para a nova versão da norma 
• Um dos objetivos do TC 176 é produzir normas que não requeiram 
custos significativos e que possibilitem uma transição suave. 
• Os custos do processo de transição devem ser considerados um 
investimento que agrega valor para a empresa. 
•Os custos de implementação das mudanças necessárias para a 
implementação da nova versão da norma variam de acordo com o 
tamanho e complexidade da organização e com atual estado de 
implementação do SGQ, entre outros 
•Espera-se que os benefícios para todas as organizações compensem 
eventuais custos associados ao processo de transição. 
ISO 9000:2000 - Dúvidas freqüentes 
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ISO 9000:2000 - Dúvidas freqüentes 
Necessidade de documentação 
• Tendência de superestimar as necessidades de documentação 
• Falta de compreensão da definição de procedimento (ISO 9000:2000 
item 3.4.5) 
• Procedimentos podem ou não ser documentados 
• Foco tradicional em “procedimentos” ao invés de “processos” 
• Confusão sobre evidência objetiva versus registros. Tendência de 
“ultraburocartização”. 
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Conceito de processos 
• Processos de realização do produto versus processos de sistemas de 
gestão da qualidade 
• Necessidade de validação referida somente a processos especiais 
• Falta de entendimento a respeito da documentação de processos. 
Planejamento da Realização do Produto 
• Conceito de planejamento da qualidade (não necessariamente 
documentado) 
• Planejamento dos processos da realização do produto versus projeto e 
desenvolvimento de produto 
ISO 9000:2000 - Dúvidas freqüentes 
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Outras 
• Quem autoriza uma concessão para o uso de produto não conforme? 
• Conceito de exclusão dos requisitos do sistema de gestão da qualidade 
(ISO 9001:2000 item 1.2 - Aplicação) 
• Propriedade do cliente inclui propriedade intelectual 
ISO 9000:2000 - Dúvidas freqüentes 
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O conteúdo da ISO 9001 : 2000 
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Princípios de Gestão da Qualidade 
• Foco no cliente: Organizações dependem de seus 
clientes e, portanto, é recomendável que atendam às 
necessidades atuais e futuras do cliente, os seus 
requisitos e procurem exceder as suas expectativas. 
 
• Liderança: Líderes estabelecem a unidade de 
propósito e o rumo da organização. Convém que 
eles criem e mantenham um ambiente interno, no 
qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas 
no propósito de atingir os objetivos da organização. 
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• Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os 
níveis são a essência de uma organização, e seu 
total envolvimento possibilita que suas habilidades 
sejam usadas para o benefício da organização. 
 
• Abordagem de processo: Um resultado desejado é 
alcançado mais eficientemente quando as atividades 
e os recursos relacionados são gerenciados como 
um processo. 
Princípios de Gestão da Qualidade 
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• Abordagem sistêmica para a gestão: Identificar, 
entender e gerenciar os processos inter-relacionados 
como um sistema contribui para a eficácia e 
eficiência da organização no sentido desta atingir os 
seus objetivos. 
 
• Melhoria contínua: Convém que a melhoria 
contínua do desempenho global da organização seja 
seu objetivo permanente. 
Princípios de Gestão da Qualidade 
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• Abordagem factual para tomada de decisão: 
Decisões eficazes são baseadas na análise de 
dados e informações. 
 
• Benefícios mútuos nas relações com os 
fornecedores: Uma organização e seus 
fornecedores são interdependentes, e uma relação 
de benefícios mútuos aumenta a capacidade de 
ambos em agregar valor. 
Princípios de Gestão da Qualidade 
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 Requisito (3.1.2) – necessidade ou expectativa que é 
expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória 
 
 Satisfação do cliente (3.1.4) – percepção do cliente 
do grau no qual os seus requisitos foram atendidos 
 
 
Termos e definições da ISO 9000 : 2000 
PEQUEDEBRAZIL ™ 
 Eficácia (3.2.14) – extensão na qual as atividades 
planejadas são realizadas e os resultados planejados, 
alcançados 
 
 Eficiência (3.2.15) – relação entre o resultado 
alcançado e os recursos usados 
 
 
Termos e definições da ISO 9000 : 2000 
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Fornecedor 
Organização 
Cliente A nova cadeia de fornecimento 
Termos e definições da ISO 9000 : 2000 
(3.3.6) 
(3.3.1) 
(3.3.5) 
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 Projeto e desenvolvimento (3.4.4) – conjunto de 
processos que transformam requisitos em características 
especificadas ou na especificação de um produto, 
processo ou sistema 
Termos e definições da ISO 9000 : 2000 
PEQUEDEBRAZIL ™ 
 Análise crítica (3.8.7) – atividade realizada para 
determinar a pertinência, a adequação e a eficácia do 
que está sendo examinado, para alcançar os objetivos 
estabelecidos 
Termos e definições da ISO 9000 : 2000 
PEQUEDEBRAZIL ™ 
Como interpretar a norma: 
 
• Requisitos = verbo DEVER 
• Outras formas não tão prescritivas 
 (exemplos: 6.3 - quando aplicável, 
 7.1 - quando apropriado) 
 
Requisitos da ISO 9001 : 2000 
PEQUEDEBRAZIL ™ 
 
• 4. Sistema de gestão da qualidade 
• 4.1 Requisitos gerais (item 4.2.1 versão 1994) 
Requisitos da ISO 9001 : 2000 
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Requisitos que requerem Procedimentos 
Documentados: 
1. Controle de documentos 
2. Controle de registros 
3. Controle de produto 
não-conforme 
4. Ações corretivas 
5. Ações preventivas 
6. Auditorias internas da 
qualidade 
 
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• 4. Sistema de gestão da qualidade 
• 4.2 Requisitos de documentação 
– 4.2.1 Generalidades (item 4.2.2 versão 1994) 
– 4.2.2 Manual da Qualidade (item 4.2.1 versão 1994) 
– 4.2.3 Controle de documentos (itens 4.5.1, 4.5.2 e 
4.5.3 versão 1994) 
– 4.2.4 Controle de registros (item 4.16 versão 1994) 
Requisitos da ISO 9001 : 2000 
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• 5. Responsabilidade da direção 
• 5.1 Comprometimento da direção (item 4.1.1 da versão 
1994) 
• 5.2 Foco no cliente (item 4.3.2 versão 1994) 
• 5.3 Política da qualidade (item 4.1.1 versão 1994) 
Requisitos da ISO 9001 : 2000 
PEQUEDEBRAZIL ™ 
• 5. Responsabilidade da direção 
• 5.4 Planejamento 
– 5.4.1 Objetivos da qualidade (item 4.1.1 versão 
1994) 
– 5.4.2 Planejamento do sistema de gestão da 
qualidade (item 4.2.3 versão 1994) 
Requisitos da ISO 9001 : 2000 
PEQUEDEBRAZIL ™ 
• 5. Responsabilidade da direção 
• 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação 
– 5.5.1 Responsabilidade e autoridade (item 
4.1.2.1 versão 1994) 
– 5.5.2 Representante da direção (item 4.1.2.3 
versão 1994) 
– 5.5.3 Comunicação interna 
Requisitos da ISO 9001 : 2000 
PEQUEDEBRAZIL ™ 
• 5. Responsabilidade da direção 
• 5.6 Análise crítica pela direção 
– 5.6.1 Generalidades (item 4.1.3 versão 1994) 
– 5.6.2 Entradas para a análise crítica 
– 5.6.3 Saídas da análise crítica 
Requisitos da ISO 9001 : 2000 
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• 6. Gestão dos recursos 
• 6.1 Provisão de recursos (item 4.1.2.2 versão 1994) 
• 6.2 Recursos Humanos 
– 6.2.1 Generalidades (item 4.1.2.2 versão 1994) 
– 6.2.2 Competência, conscientização e 
treinamento (item 4.18 versão 1994) 
Requisitos da ISO 9001 : 2000 
PEQUEDEBRAZIL ™ 
• 6. Gestãodos recursos 
• 6.3 Infra-estrutura (item 4.9 versão 1994 ) 
• 6.4 Ambiente de trabalho (item 4.9 versão 1994) 
Requisitos da ISO 9001 : 2000 
PEQUEDEBRAZIL ™ 
• 7. Realização do produto 
• 7.1 Planejamento da realização do produto (itens 4.2.3 
e 4.10.1 da versão 1994) 
Requisitos da ISO 9001 : 2000 
PEQUEDEBRAZIL ™ 
• 7. Realização do produto 
• 7.2 Processos relacionados a clientes 
– 7.2.1 Determinação dos requisitos relacionados ao 
produto (itens 4.3.2 e 4.4.4 da versão 1994) 
– 7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados ao 
produto (itens 4.3.2, 4.3.3 e 4.3.4 da versão 1994) 
– 7.2.3 Comunicação com o cliente (item 4.3.2 da 
versão 1994) 
Requisitos da ISO 9001 : 2000 
PEQUEDEBRAZIL ™ 
• 7. Realização do produto 
• 7.3 Projeto e desenvolvimento 
– 7.3.1 Planejamento do projeto e desenvolvimento 
(itens 4.4.2 e 4.4.3 versão 1994) 
– 7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento (item 
4.4.4 versão 1994) 
– 7.3.3 Saídas de projeto e desenvolvimento (item 4.4.5 
versão 1994) 
– 7.3.4 Análise crítica de projeto e desenvolvimento 
(item 4.4.6 versão 1994) 
Requisitos da ISO 9001 : 2000 
PEQUEDEBRAZIL ™ 
• 7. Realização do produto 
• 7.3 Projeto e desenvolvimento 
– 7.3.5 Verificação de projeto e desenvolvimento (item 
4.4.7 versão 1994) 
– 7.3.6 Validação de projeto e desenvolvimento (item 4.4.8 
versão 1994) 
– 7.3.7 Controle de alterações de projeto e 
desenvolvimento (item 4.4.9 versão 1994) 
Requisitos da ISO 9001 : 2000 
PEQUEDEBRAZIL ™ 
• 7. Realização do produto 
• 7.4 Aquisição 
– 7.4.1 Processo de aquisição (item 4.6.2 versão 
1994) 
– 7.4.2 Informação de aquisição (item 4.6.3 versão 
1994) 
– 7.4.3 Verificação do produto adquirido (itens 
4.6.4 e 4.10.2 versão 1994) 
Requisitos da ISO 9001 : 2000 
PEQUEDEBRAZIL ™ 
• 7. Realização do produto 
• 7.5 Produção e fornecimento de serviço 
– 7.5.1 Controle de produção e fornecimento de serviço 
(itens 4.9, 4.15.6 e 4.19 versão 1994) 
– 7.5.2 Validação dos processos de produção e 
fornecimento de serviço (item 4.9 versão 1994) 
– 7.5.3 Identificação e rastreabilidade (itens 4.8, 4.10.5 
e 4.12 versão 1994) 
Requisitos da ISO 9001 : 2000 
PEQUEDEBRAZIL ™ 
• 7. Realização do produto 
• 7.5 Produção e fornecimento de serviço 
– 7.5.4 Propriedade do cliente (item 4.7 versão 1994) 
– 7.5.5 Preservação do produto(itens 4.15.2, 4.15.3, 
4.15.4 e 4.15.5 versão94) 
• 7.6 Controle de dispositivos de medição e 
monitoramento (itens 4.11.1 e 4.11.2 versão 1994) 
Requisitos da ISO 9001 : 2000 
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• 8. Medição, análise e melhoria 
• 8.1 Generalidades (itens 4.10, 4.20.1 e 4.20.2 versão 
1994) 
• 8.2 Medição e monitoramento 
– 8.2.1 Satisfação de clientes 
– 8.2.2 Auditoria interna (item 4.17 versão 1994) 
– 8.2.3 Medição e monitoramento de processos 
(itens 4.17, 4.20.1 e 4.20.2 versão 1994) 
Requisitos da ISO 9001 : 2000 
PEQUEDEBRAZIL ™ 
• 8. Medição, análise e melhoria 
– 8.2.4 Medição e monitoramento do produto (itens 
4.10.2, 4.10.3, 4.10.4, 1.10.5, 4.20.1 e 4.20.2 
versão 1994) 
• 8.3 Controle de produto não-conforme (item 4.13 
versão 1994) 
• 8.4 Análise de dados (item 4.20 versão 1994) 
Requisitos da ISO 9001 : 2000 
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• 8. Medição, análise e melhoria 
• 8.5 Melhorias 
– 8.5.1 Melhoria contínua (item 4.1.3 versão 
1994) 
– 8.5.2 Ação corretiva (itens 4.14.1 e 4.14.2 
versão 1994) 
– 8.5.3 Ação preventiva (itens 4.14.1 e 4.14.3 
versão 1994) 
Requisitos da ISO 9001 : 2000 
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PROGRAMA 5 S’s 
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Este programa passou a ser uma ferramenta 
fundamental para a Gestão e Qualidade Total, 
principalmente àqueles que almejam a ISO 9000-
2000. 
APRESENTAÇÃO DO PROGRAMA 5 S’s 
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Portanto o maior beneficiário da implantação é o 
AMBIENTE, pois com QUALIDADE e MEIOS, 
empregados e patrões, clientes e fornecedores serão 
atingidos. 
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• Melhorar o ambiente de trabalho. 
• Economia de tempo e esforço na 
execução de atividades 
• Redução de desperdícios 
• Prevenção de acidentes. 
• Melhoria da moral dos empregados e 
• Incentivo à criatividade 
Onde os 5 S’s podem ajudar? 
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 É um programa que tem por 
FILOSOFIA a melhoria contínua no 
ambiente de trabalho e nas atividades 
desenvolvidas por todos nós. 
 
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 CONHECENDO OS 5 S’s 
 Programa de origem japonesa, cujo 
fundamento é baseado em cinco palavras 
japonesas que começam com a letra “S” 
 SEIRI, SEILTON, 
SEISO, SEIKETSU e SHITSUKE 
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 S E I R I 
S E L E Ç Ã O 
 S E I L T O N 
ORGANIZAÇÃO 
 S E I S O 
LIMPEZA 
S E I K E T S U 
CONSERVAÇÃO 
S H I T S U K E 
 DISCIPLINA 
 5 S’s 
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S E I R I 
Senso de Seleção 
• Selecionar é separar o necessário para a área 
de trabalho. 
• Selecionar não significa atirar no lixo tudo, 
apenas manter ao alcance apenas aquilo que 
se use ou vai usar. 
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S E I T O N 
Senso de Organização 
• Organizar aqueles materiais que são úteis 
para o nosso trabalho, e também para o 
ambiente. 
• É colocar tudo no lugar, não deixar nada em 
locais onde não tenha utilidade ou possa 
atrapalhar 
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S E I S O 
Senso de Limpeza 
• A partir do momento que nosso ambiente se 
mantém limpo e arrumado, nos preocupamos em 
não sujar e a descobrir os focos de sujeira e como 
evitá-los. 
• Cria-se mais um hábito em nossa vida, pois 
aprendemos a sermos educados, zelamos pelo 
ambiente e pelas coisas que usamos. 
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S E I K E T SU 
Senso de Conservação 
• Não se pode deixar a situação retroceder. 
• É necessário que as pessoas passem a ter 
uma postura preventiva, manutenindo e 
preservando o ambiente de trabalho. 
• O programa na verdade é voltado a 
CULTURA (educação). 
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S H I T SU K E 
Senso de Disciplina 
• Nada mais que fazer o que foi acordado. 
• Inicialmente o contrato é consigo mesmo: 
• horários, assiduidade, uso de crachá ou 
uniforme, equipamento individual e de 
segurança, seguir normas e regulamentos 
• basicamente é ser fiel aos S’s. 
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•S E T S U Y A K U - ECONOMIA 
•S E K I N I N - RESPONSABILIDADE 
•S H I T S U K O K U - PERSISTÊNCIA 
•S H U K A N - HÁBITO 
Além dos 5 S’s, utilizado no Brasil, existem ainda mais 
4 S’s: 
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S E T S U Y A K U 
Senso de Economia 
• Reduzir o volume de consumo, adequar-se ao 
necessário (várias canetas, borrachas, etc... na 
gaveta). 
• Reciclar seus hábitos, adequando-os a 
modernidade e necessidade do ambiente 
• Reutilizar os excessos ( versos de folha de 
papel podem ser bons blocos de rascunho) 
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S E K I N I N 
Senso de Responsabilidade 
• Adotar o patrimônio da empresa como se 
seu fosse, pois no lar não pode haver 
desperdícios, nem exageros. 
• Uma cadeira em sua casa, ao quebrar, é 
providenciado a reforma, na empresa é 
trocada por outra - Auto fiscalização. 
PEQUEDEBRAZIL ™ 
S H I T S U K O K U 
Senso de Persistência 
• Levar suas idéias e metas até o fim, pois 
quando não se objetiva, a tentativa fada 
ao fracasso. 
• Insistir na melhoria do ambiente, mesmo 
se outros não aderirem, pois lembre-se do 
contágio - quem sabe você não sirva de 
exemplo. 
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S H U K A N 
Senso de Hábito 
• Um hábitosó é colocado em prática se 
você usar de 23 a 31 dias consecutivos. 
• Procure eliminar os hábitos negativos, 
pois são prejudiciais ao próprio 
ambiente. 
 
PEQUEDEBRAZIL ™ 
*Diretora da DDG Educação & 
Consultoria. Pedagoga e Mestre em 
Engenharia da Produção pela 
COPPE/UFRJ. Consultora Sênior da CM 
Consultoria 
 
Os sete C
 
s do Gestor Educacional 
Publicado em 24/06/2002 às 02:00 
Débora Dias Gomes* 
Liderança: um diferencial competitivo 
"Quando as pessoas 
estão impacientes com 
a lentidão de uma 
imediata evolução e 
quando querem evitar a 
explosão de uma 
revolução, é preciso que 
surja um líder genial 
para inventar uma 
revolução em marcha 
lenta" . 
Débora Dias Gomes 
(Livro fator K) 
PEQUEDEBRAZIL ™ 
A profissionalização do ambiente 
administrativo nas instituições de 
ensino vem suscitando mudanças de 
posturas e atitudes por parte dos 
gestores educacionais, principalmente 
no que se refere à difícil questão de 
relacionamento entre o acadêmico e o 
administrativo. Neste cenário, o item 
LIDERANÇA reveste-se de especial 
importância para o sucesso da 
instituição. 
 
 
PEQUEDEBRAZIL ™ 
 
Não existem livros, cursos e nem MBAs (pós-
graduação em administração de "negócios") que 
ensinem a alguém o que realmente é ser líder. O 
verdadeiro aprendizado vem com as vivências 
diárias, suas diversidades, conflitos e consensos. 
Podemos sim explorar uma série de reflexões 
sobre o que exigem do Líder no século XXI. Este 
é o objetivo do presente texto. 
. 
 
PEQUEDEBRAZIL ™ 
 
Ser líder é ter uma missão e uma visão 
compartilhada, educar e treinar os outros para agir. 
Orientar e encorajar seus liderados a identificarem 
a direção a ser seguida, para que a instituição 
possa competir pelo futuro. Enfim, ser líder é ter 
uma missão e uma equipe para planejar, executar, 
ter controle sem estar no comando, verificar e 
corrigir rumos. E, por fim, "assinar embaixo" de 
cada batalha vencida, cada desafio alcançado. 
 
. 
. 
 
PEQUEDEBRAZIL ™ 
 
Tudo isso seria fácil de controlar se as pessoas 
fossem todas iguais, se não houvesse necessidade 
de regular suas práticas tornando-as aptas para 
reagirem à pressão da conjuntura, ou seja, o 
ambiente competitivo com novas variáveis, riscos e 
oportunidades; uma sociedade cada vez mais 
carente e clientes mais exigentes; um ambiente 
rico em incertezas, complexidade e muita pressão. 
Nossas pessoas estão preparadas para mudança? 
 
 
PEQUEDEBRAZIL ™ 
 
Não há quem duvide deste momento especial, 
estressante, dinâmico, confuso, cheio de ameaças 
no setor educacional. No entanto só 
contemplaremos verdadeiras e significativas 
inovações nas instituições de ensino brasileiras se 
os seus líderes forem os principais "agentes de 
mudança". A começar pela Alta Direção. 
 
 
 
 
PEQUEDEBRAZIL ™ 
 
Os líderes em todos os níveis hierárquicos precisam 
estar à frente da mudança. Fazer a mudança 
acontecer é tanto uma habilidade quanto uma arte 
para quem tem um empreendimento para 
desenvolver e pessoas para liderar. Líderes 
precisam mostrar a direção, buscar soluções onde 
estão as ações - "ouvindo suas pessoas". A 
hierarquia existe para dividir papéis e 
responsabilidades e não dividir pessoas. . 
 
 
 
 
PEQUEDEBRAZIL ™ 
 
Líder que é líder tem seguidores! 
Não é por acaso que todos os movimentos mundiais 
que se dispuseram a estudar uma lista de esforços 
considerados "critérios de excelência em gestão" 
colocam LIDERANÇA sempre no topo da lista. 
Enfim, liderança é o diferencial competitivo para as 
organizações educacionais que querem competir no 
século XXI. 
 
Gosto de brincar com a letra "C", por isso veja 
a seguir os 7 C
 
s do líder educacional: 
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Cuidar - o ato de cuidar tem efeito dominó, acaba 
por multiplicar a "mania de cuidar" por toda a 
organização. Quando a gente gosta é claro que a 
gente cuida de nossas pessoas, dos nossos 
processos internos, métodos e produtos de 
qualidade, com afetividade e empatia. 
Todos estarão cuidando da produtividade, de um 
bom clima de trabalho; os processos terão bom 
relacionamento e comunicação entre si, gerando a 
relação cliente e fornecedor interno. 
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Todos cuidarão de maneira coletiva da 
construção do projeto pedagógico (nosso 
produto) e inovarão os métodos que fazem com 
que este seja desdobrado até a sala de aula, 
junto aos nossos clientes (alunos), que 
merecem e necessitam de muito cuidado. 
"Cuidar de..." é o primeiro "C" do líder 
educacional. 
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Confiança - o líder precisa delegar, portanto, 
confiar em si mesmo, ter a humildade de 
reconhecer suas fraquezas. Confiar na 
capacidade de suas pessoas será a chance para 
potencializar suas forças e neutralizar suas 
fraquezas. A confiança no líder e do líder para 
com sua equipe gera o próximo "C". Este é um 
novo jeito de lidar com a velha questão do 
"poder". 
 
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Comprometimento - a liderança deve ser a 
primeira a mostrar compromisso com as ações 
de mudanças. Deve se fazer presente, assíduo 
em todas as discussões que gerem análise 
crítica organizacional e consenso de "quem 
somos" e "para onde vamos". Por isso o líder 
deverá orientar a direção e construir 
mecanismos de controle (um conjunto de 
indicadores) que mostrarão se o que foi 
planejado está sendo executado. Um painel 
útil para o próximo "C". 
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Controle - o principal desafio do gestor é 
ter controle sem estar no comando. Assim 
a medição é que vai gerar capacidade de 
gerenciamento, o que por sua vez 
assegura melhorias. Checar é prestar 
atenção aos sinais e verificar dados e 
fatos em comparação com indicadores 
levantados em ocasião de planejamentos. 
 
 
 
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Clareza - o líder tem de dominar as 
ambigüidades entre as ações e os pedidos 
feitos às equipes. O mau entendimento 
leva à falta de comprometimento. Além 
disso, toda relação de confiança começa 
com políticas compromissos que são 
claramente definidos e comunicados. Por 
isso o quinto "C" se constitui na clareza de 
papéis (níveis de responsabilidades) e no 
fluxo da informação. As pessoas precisam 
saber o porquê, o quê, e como acatar 
decisões da liderança. 
 
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Consistência - os verdadeiros líderes 
vivem o que falam: se eles se apresentam 
como honestos e justos e são pegos numa 
atitude incoerente, a confiança 
desaparece. Se o líder foge de alguns 
compromissos, estará dando um exemplo 
inadequado. As pessoas se concentram no 
que nossos líderes FAZEM e não no que 
falam. Para tanto a "pedagogia do 
exemplo" é a principal ferramenta 
gerencial para ensinar ética e padrões 
comportamentais . 
 
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Constância de Propósito - a verdadeira 
virtude de um líder é a persistência. Será 
considerado inteligente, como diria Piaget, 
cada vez que superar um obstáculo. É ser 
capaz de além de iniciativas, ter 
"constância de propósitos", gerando 
"acabativa" através de inovações e 
melhorias contínuas. 
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Estamos falando de líderes de pessoas e 
não de coisas. Este não é um trabalho 
fácil, mas é um exercício que dignifica 
ambos os lados, pois descobre-se como se 
aprende quando se tem a humildade de 
ouvir, de compreender que a auto-estima 
em baixa é o ponto de partida para a 
ineficiência. É neste contexto que surge o 
último "C". 
 
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Nosso líder precisa ter um bom CORAÇÃO para 
segurar as pressões sem que fique doente e sem 
dúvida nenhuma, para amar o que faz e aos que 
estão a sua volta. Como disse o sábio Exupéry 
"Você é responsável pelo que cativou. É responsável 
por criar um ambiente de ternura e consideração 
para os que estão à sua volta".•Quanto vale um professor desmotivado? 
•Quanto vale uma instituição de ensino com um 
clima em que "entusiasmo, esforço e 
comprometimento" não fazem parte da cultura" 
 
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Falar em líderes atualmente não é apenas se referir 
àqueles que exercem funções gerenciais, de chefia 
ou que detêm algum poder formal nas estruturas 
hierárquicas de nossas instituições. O conceito hoje 
é bem mais amplo, abrangendo todos os que 
precisam obter resultados com e por intermédio das 
pessoas, independentemente da posição ou cargo. 
Fala-se até que são líderes de líderes, já que todos 
precisam ter a competência de liderar algo em 
algum momento. 
A esta altura, não me resta a menor dúvida de que 
tudo começa na alta-liderança. Nos principais 
tomadores de decisão. 
 
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As instituições de ensino precisam de: 
•Líderes visionários, que inspirem uma visão 
compartilhada. 
•Líderes abertos ao novo - o sucesso do passado 
não garante o sucesso no futuro. 
•Líderes que tratem a velha questão do PODER sob 
uma NOVA perspectiva. 
•Líderes com visão sistêmica 
•Líderes estrategistas 
•Líderes educadores 
•Líderes em constante aprendizado. 
 
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Nossas instituições precisam que seus líderes, em 
todos os níveis hierárquicos: 
•Desafiem o "status-quo", o estado atual dos 
processos de sua instituição. Nada é tão bom que 
não possa ser melhorado 
•Sejam facilitadores do aprendizado institucional e 
saibam capacitar os outros para agirem 
•Modelem o caminho para o futuro da instituição 
•Encorajem corações e mentes a acreditarem numa 
causa. Assim estarão fortalecendo a marca de sua 
instituição 
 
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Este líder precisa:Conhecer suas pessoas (forças e fraquezas) 
•Estar aberto às renegociações. Se as situações mudam, é muito 
provável que desempenhos, resultados e prazos sejam 
renegociados. 
•Ter escuta ativa - ouvir tudo, tudo mesmo, incluindo o que é 
verbalizado e o que não é. Ter cuidado com o "sim" com sabor de 
"não" e para o "não" com cheiro de "sim" 
•Apurar seu sensor, prestar atenção aos sinais externos e internos 
para ser pró-ativo e não reativo 
•Manter cautela, ser persistente e paciente, mas nunca 
complacente - paciência tem limite 
Planejar e gerar indicadores de controle, estimular e educar as 
pessoas para executar, medir, corrigir rumos e reconhecer 
sucessos. 
 
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Assim, para responder à pergunta inicial: "Como ter controle sem 
estar no comando", sugiro que o caro leitor faça uma auto-análise 
e crie o seu plano de crescimento pessoal e profissional, somando 
todas as competências e comportamentos sugeridos até aqui. 
 
Vimos que o desafio está na MEDIÇÃO: quem não mede, não 
controla, quem não controla não lidera e quem não lidera não 
gerencia melhorias. Esta reflexão nos remete a uma ferramenta 
bastante conhecida no mundo da "GESTÃO" - o famoso PDCA. 
 
 
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Os Sistemas de Gestão da Qualidade que vem sendo 
implementados pelas organizações são baseados 
na norma NBR ISO 9001:2000. Esta nova versão foi 
publicada em janeiro deste ano. Sua revisão tem 
como foco a "Gestão de Processo", e não mais a 
"Garantia do Processo", que a versão 1994 trazia. 
Como resultado temos uma maior abrangência para o 
sistema. 
 
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Para uma organização atuar de maneira eficaz, ela 
tem que identificar e gerenciar diversas atividades 
interligadas. Uma atividade que usa recursos e que 
é gerenciada de forma a possibilitar a 
transformação de entradas em saídas pode ser 
considerada um processo. Freqüentemente a 
saída de um processo é a entrada para o processo 
seguinte 
 
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Os 20 requisitos que formavam a NBR ISO 9001:94, 
agora estão "diluídos" em 5 seções na versão 2000, que 
são: 
 4 - Sistema de Gestão da Qualidade, 
 5 - Responsabilidade da Direção, 
 6 - Gestão de Recursos, 
 7 - Realização do Produto e 
 8 - Medição, Análise e Melhoria. : 
 
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Deve-se observar que o PDCA (“Plan”, “Do”, 
“Check”, “Act”) pode ser aplicado a todos 
os processos. 
 Resumidamente, o PDCA pode ser descrito 
da seguinte maneira frente à nova ISO 
9001: 
 
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Planejamento: (“Plan”) estabelecimento 
dos objetivos e dos processos necessários 
para a obtenção de resultados, de acordo 
com os requisitos do cliente e com a 
política da qualidade da organização. 
 
Execução: (“Do”) implementação dos 
processos 
 
 
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Verificação: (“Check”) monitoramento e medição 
de processos e produtos em relação à política, 
objetivos e requisitos para o produto, bem como 
comunicação dos resultados. 
 
Ação: (“Act”) tomada de ações a fim de melhorar 
continuamente o desempenho dos processos. O 
resultado final dessas considerações foi a criação 
de um novo formato para a ISO 9001, direcionado 
a um enfoque de processo unificado, o qual 
classifica as atividades de uma organização em 
cinco seções básicas: 
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: 
 
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DESCOMPLICANDO A ISO 9000:2000 EM UMA VISÃO 
PASSO A PASSO 
Por Alexandre Moreira Cysne* 
 
Alexandre Moreira Cysne 
Engenheiro Pleno da PETROBRAS, 
Especialista em Qualidade e 
Produtividade e 
Lead Auditor de Qualidade e 
Ambiental. Auditor do PNQ de 1998 
a 2000 
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Confesso que quando vi a figura da ISO 
9001:2000 em que mostra todo o modelo de 
processo (Figura 1) adotado nesta nova 
versão fiquei confuso quanto a clareza da 
figura devido à quantidade de informações, 
pois estava muito acostumado com o modelo 
simples apresentado na ISO 14001 (Figura 2), 
que apresenta o ciclo do PDCA bem fácil de 
ser visualizado. 
 
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Uma abordagem que facilita a compreensão 
desta figura é trabalhando-a figura passo a 
passo. 
O primeiro passo (Figura 3) é fácil de entender 
se levarmos em conta o fluxo básico de um 
processo. Para a fabricação de um produto (ou 
serviço), temos as entradas sendo 
transformadas através da Realização do 
produto em saídas que nada mais são que os 
próprios produtos fabricados. Este é um 
esquema básico que qualquer empresa no 
mundo utiliza. 
 
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O segundo passo (Figura 4) aparentemente é igual 
ao primeiro, porém a pequena diferença é que não 
só os processos finalísticos (que geram os 
produtos) devem ser levados em consideração 
como também todos os processos que estejam 
ligados ao nosso sistema de gestão da qualidade e 
que influem na qualidade estabelecida. Por isso 
aparece na figura os polígonos na caixa de 
Realização do produto. 
Esta preocupação com os demais processos 
mostra que todos eles devem trabalhar de forma 
harmônica com a Realização do produto. 
 
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. 
 
 
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O terceiro passo (Figura 5) apresenta uma grande 
mudança da ISO nesta revisão. Na versão de 1994 a 
satisfação do cliente estava 'escondida' na norma. Nesta 
revisão, os clientes ganham destaque. Eles estão antes 
da Realização do produto informando quais são os 
requisitos requeridos ao nosso sistema e na saída para 
que a satisfação dos mesmos seja medida. 
 
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No quarto passo (Figura 6) é introduzido o ciclo de 
qualidade nas demais etapas. A norma reforça que 
é importante a Realização do produto e a voz do 
cliente mas isso deve ser realizado através de um 
planejamento coerente(Responsabilidade da 
direção e Gestão de recursos ) e com Medição, 
análise e melhoria de todo o nosso sistema de 
gestão da qualidade. Este é um ponto que garante 
a continuidade do sistema. 
 
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No quinto passo (Figura 7) a norma nos 
apresenta uma outra grande mudança, 
que é a introdução da Melhoria contínua. 
Este conceito promove a renovação e 
atualização do sistema de gestão da 
qualidade permitindo que o mesmo 
evolua com o tempo. 
 
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Acredito que nesta abordagem fica fácil o 
entendimento da figura adotada pela ISO 
9000:2000 em toda a sua totalidade e a 
visualização do modelo de processo desta 
revisão.