Apostila - Administração de Serviços de Biblioteca (UniFatecie)

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ADMINISTRAÇÃO DE
SERVIÇOS DE BIBLIOTECA
Professora Esp. Tatiane Viturino
 REITOR Prof. Ms. Gilmar de Oliveira
 DIRETOR DE ENSINO PRESENCIAL Prof. Ms. Daniel de Lima
 DIRETORA DE ENSINO EAD Prof. Dra. Geani Andrea Linde Colauto 
 DIRETOR FINANCEIRO EAD Prof. Eduardo Luiz Campano Santini
 DIRETOR ADMINISTRATIVO Guilherme Esquivel 
 SECRETÁRIO ACADÊMICO Tiago Pereira da Silva
 COORDENAÇÃO DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO Prof. Dr. Hudson Sérgio de Souza
 COORDENAÇÃO ADJUNTA DE ENSINO Prof. Dra. Nelma Sgarbosa Roman de Araújo
 COORDENAÇÃO ADJUNTA DE PESQUISA Prof. Ms. Luciana Moraes
 COORDENAÇÃO ADJUNTA DE EXTENSÃO Prof. Ms. Jeferson de Souza Sá
 COORDENAÇÃO DO NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Prof. Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
 COORDENAÇÃO DOS CURSOS - ÁREAS DE GESTÃO E CIÊNCIAS SOCIAIS Prof. Dra. Ariane Maria Machado de Oliveira
 COORDENAÇÃO DOS CURSOS - ÁREAS DE T.I E ENGENHARIAS Prof. Me. Arthur Rosinski do Nascimento
 COORDENAÇÃO DOS CURSOS - ÁREAS DE SAÚDE E LICENCIATURAS Prof. Dra. Katiúscia Kelli Montanari Coelho 
 COORDENAÇÃO DO DEPTO. DE PRODUÇÃO DE MATERIAIS Luiz Fernando Freitas
 REVISÃO ORTOGRÁFICA E NORMATIVA Beatriz Longen Rohling 
 Caroline da Silva Marques
 Carolayne Beatriz da Silva Cavalcante 
 Eduardo Alves de Oliveira
 Jéssica Eugênio Azevedo
 Kauê Berto
 Marcelino Fernando Rodrigues Santos
 PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO André Dudatt
 Carlos Firmino de Oliveira
 Vitor Amaral Poltronieri
 ESTÚDIO, PRODUÇÃO E EDIÇÃO Carlos Eduardo da Silva
 DE VÍDEO Carlos Henrique Moraes dos Anjos 
 Yan Allef 
 
 FICHA CATALOGRÁFICA
 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP
V854a Viturino, Tatiane
 Administração de serviços de biblioteca / Tatiane Viturino,
 Paranavaí: EduFatecie, 2023.
 109 p. : il. Color.
1. Bibliotecas – Administração. 2. Serviços de informação -
 Planejamento. 3. Bibliotecas – Administração de pessoal. I.
 Centro Universitário Unifatecie. II. Núcleo de Educação a
 Distância. III. Título.
 
 
 CDD: 23 ed. 025.1
 Catalogação na publicação: Zineide Pereira dos Santos – CRB 9/1577
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AUTORA
Professora Especialista Tatiane Viturino
 ● Especialista em Especialização em EAD e Novas Tecnologias Educacionais
 ● Bacharel em Administração (UniFatecie)
 ● Bacharel em Biblioteconomia (Claretiano)
 ● Docente do Curso de Biblioteconomia (UniFatecie)
Atuo há mais de 14 anos na área da educação, possuo uma vasta experiência 
no trato com orientações aos usuários em nossa unidade de informação. Certa que uma 
unidade de informação é aberta e disponível ao público tanto interno quanto externo. 
Costumo dizer que nós profissionais lotados em uma biblioteca, temos como missão levar 
a informação e o conhecimento a quem quer que interesse e busque o conhecimento. 
A boa gestão da informação pode trazer benefícios e vantagens competitivas para uma 
empresa ou organização, benefícios como tomada de decisões mais assertivas, acesso 
a informações mais precisas e atualizadas e a melhoria da eficiência. Para isso, abaixo 
iremos explanar um pouco de cada unidade para que você possa conhecer um pouco de 
cada assunto abordado neste material.
CURRÍCULO LATTES: http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do;j-
sessionid=288D152CA6AA3017FF3BD1B65CEBF0BA 
http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do;jsessionid=288D152CA6AA3017FF3BD1B65CEBF0BA 
http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do;jsessionid=288D152CA6AA3017FF3BD1B65CEBF0BA 
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Na Unidade I você irá entender como o conhecimento passou a ser considerado o 
grande diferencial competitivo das organizações; Caracterizar o gerenciamento das estru-
turas de conhecimento; Entender o novo papel do profissional da informação.
Já na Unidade II você saberá mais sobre a gestão do conhecimento como um 
processo dinâmico e cíclico, que envolve todos os processos de uma organização; Enten-
der como as organizações do conhecimento transformam informação em conhecimento; 
Aprender como os processos básicos geram fluxos de conhecimento para implementação 
de serviços de informação e melhoria de serviços aos usuários.
Na sequência da Unidade III aprenderemos sobre as diretrizes e características da 
gestão de pessoas; Entender os processos que interligam o ambiente das bibliotecas com 
os fundamentos da gestão de pessoas; Estudar como ferramentas da gestão de pessoas 
auxiliam nas tomadas de decisão dentro do ambiente bibliotecário.
E em nossa Unidade IV iremos aprender a respeito das novas tecnologias que 
afetam o ambiente bibliotecário; Entender como funcionam bibliotecas voltadas para a tec-
nologia; Ver como a tecnologia pode ajudar a fazer com que a biblioteca seja um ambiente 
inclusivo e acessível para toda e qualquer pessoa.
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
SUMÁRIO
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Plano de Estudos
• Gestão do conhecimento;
• Estruturas de conhecimento;
• Conversão do conhecimento e aprendizagem;
• O valor da informação na biblioteca.
Objetivos da Aprendizagem
• Entender como o conhecimento passou a ser 
considerado o grande diferencial competitivo 
 das organizações;
• Caracterizar o gerenciamento das estruturas de 
conhecimento;
• Entender o novo papel do profissional da informação.
1UNIDADEUNIDADE
GESTÃO DO GESTÃO DO 
CONHECIMENTO CONHECIMENTO 
EM BIBLIOTECASEM BIBLIOTECAS
E UNIDADES DE E UNIDADES DE 
INFORMAÇÃOINFORMAÇÃO
 Professora Esp. Tatiane Viturino
7
INTRODUÇÃO
UNIDADE 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM BIBLIOTECAS E UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Caro estudante, seja bem-vindo!
Iniciaremos os estudos sobre gestão da informação e veremos que a mesma se 
tornou valiosa nos dias de hoje. Ter acesso, saber coletá-lo e divulgá-lo tornou-se uma 
vantagem competitiva não só para as organizações, mas essencialmente para as pessoas. 
Dessa forma, ter acesso a diversos meios de comunicação e ter informações em tempo real 
24 horas por dia, significa que estamos cercados por um mundo de dados. 
Como profissionais da ciência da informação, entendemos a necessidade de atua-
lização dos diversos temas que surgem nesse novo contextoEsta etapa diz respeito à externalização. 
Na terceira etapa, prova de conceito, o conceito criado precisa ser demonstrado e 
a organização aponta se realmente vale a pena validar o novo conceito. Na quarta etapa, 
um conceito racional é convertido em algo tocável ou concreto, ou seja, em um protótipo. 
Um protótipo pode ser pensado como um arquétipo, uma ferramenta operacional de mo-
delo, como uma estrutura organizacional renovada. A quinta e última etapa maximiza o 
conhecimento gerado.
Gerbert (2002), também argumenta que modelos de gestão do conhecimento 
orientados epistemologicamente, como o processo de criação do conhecimento, como 
o nome sugere, focam nas características do conhecimento, ignorando a relação com o 
meio ambiente. 
42UNIDADE 2 DIAGNÓSTICO PARA APLICAÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
O modelo, ao avaliar se o conhecimento é explícito ou implícito, não permite tirar 
conclusões sobre seu valor nos processos de negócios. Em outras palavras, ele não su-
porta processos de negócios ao tentar identificar e gerenciar conhecimento valioso. Mesmo 
com indagações, o modelo de Nonaka e Takeuchi é um dos mais abordados e utilizados por 
pesquisadores quanto a geração de conhecimento organizacional.
2.2 Modelo de gestão do conhecimento com base nas dimensões da 
 prática gerencial
Terra (2000), apresenta-se um modelo para avaliar e propor a gestão do conheci-
mento nas organizações. O modelo envolve práticas de gestão em três níveis diferentes: 
estratégia, organização e infraestrutura. Os autores propõem que, nesta abordagem, exis-
tem sete dimensões relacionadas a diferentes domínios da prática gerencial, levando em 
consideração a inserção de uma organização em seu ambiente operacional e a interação 
com agentes externos.
Dimensão 1: Fatos estratégicos e a função da alta administração: o papel 
da alta administração em esclarecer a estratégia de negócios e estabelecer metas desa-
fiadoras e motivadoras é enfatizado. Nesta dimensão, os fatores estratégicos tornam-se 
automaticamente papéis fundamentais, definindo e focando as competências essenciais 
de habilidades e conhecimentos, liderança, organização e gestão da força de trabalho, e 
estratégias de gestão e conhecimento.
Dimensão 2: Costumes e valores organizacionais: a missão e os valores da 
empresa continuam a melhorar, formando uma cultura forte. O comportamento é valorizado 
dentro da empresa, e existe uma relação de confiança entre a empresa e seus colabora-
dores. Incentive a inovação, a colaboração e o aprendizado. Busca estabelecer uma visão 
sistêmica de uma organização e de todos os fatores relevantes.
O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação, ex-
perimentação, aprendizado contínuo e comprometida com os resultados de 
longo prazo e com a otimização de todas as áreas da empresa, deve ser uma 
das preocupações fundamentais [...]. (TERRA, 2000, p. 71).
Dimensão 3: sustentação organizacional: para Terra (2000), diversas empresas 
estão adotando novas estruturas organizacionais e práticas de organização do trabalho 
para superar as restrições de inovação, aprendizado e geração de novos conhecimentos.
43UNIDADE 2 DIAGNÓSTICO PARA APLICAÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Utiliza o trabalho em equipe constantemente. Destreza organizacional e busca ino-
vações organizacionais visando a adaptação aos pleitos do ambiente competitivo. Vários 
processos para organizar a informação, documentar processos e estruturar a reflexão e a 
aprendizagem. Processo de tomada de decisão e forma de documentação.
Dimensão 4: Gestão de recursos humanos: o mesmo autor afirma que as práticas 
e políticas de gestão de recursos humanos estão relacionadas com a aquisição de conhe-
cimento tanto dentro como fora da empresa, e a geração, disseminação e armazenamento 
de conhecimento dentro da empresa.
Práticas de recrutamento, estratégias de treinamento e planejamento de carreira 
visando o desenvolvimento do conhecimento. O aprendizado é incentivado pela expansão 
das conexões e interações com outras pessoas dentro e fora da empresa. Mapeamento 
de competências, experiência e expertise. Gerenciar habilidades pessoais e imperativos 
estratégicos. Pesquisa e instituição de programas de reconhecimento e recompensa de 
funcionários. Programa de Retenção de Talentos e Conhecimento.
Dimensão 5: Sistemas de informação: os avanços na computação, tecnologias 
de comunicação e sistemas de informação afetam os processos que geram, disseminam e 
armazenam o conhecimento nas organizações. 
Criar e gerenciar canais de comunicação adequados, políticas de informação e 
segurança da informação. Busca completa por comunicação eficiente e compartilhamento 
de informações. Foco na transparência, usabilidade dos sistemas, estrutura da tecnologia 
da informação e existência de espaços colaborativos. Os funcionários têm amplo acesso 
aos bancos de dados e ao conhecimento de uma organização.
Dimensão 6: Aferição de resultados: esforços contemporâneos para medir os 
resultados de várias perspectivas e comunicar em toda a organização. Visualização dos 
resultados da medição, foco no impacto no cliente e no uso de sistemas de informação, 
determinação de avaliações de aptidões pessoais e organizacionais.
Dimensão 7: Aprendendo com o meio ambiente: as empresas são cada vez 
mais obrigadas a se engajar em processos de aprendizagem como o meio ambiente. 
Aprender e buscar o aprendizado com os clientes por meio do relacionamento com 
fornecedores e parceiros. Existem mecanismos formais e informais de aprendizagem e 
benchmarking bem estabelecidos. Encontre alianças e parcerias para aprender e mapear 
conhecimentos externos.
44UNIDADE 2 DIAGNÓSTICO PARA APLICAÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Terra (2000) estudou os efeitos da gestão do conhecimento nas empresas brasilei-
ras. Sua pesquisa mostra que a gestão do conhecimento é significativa para organizações 
dos mais diversos setores e portes e é muito importante para a competitividade das empre-
sas desses países.
O exemplar de gestão empresarial criado por Terra (2000) tem como foco a aqui-
sição, geração, armazenagem e disseminação do conhecimento pessoal e organizacional, 
enfatizando a necessidade de liderança efetiva e disposição para enfrentar os obstáculos 
da transformação.
2.3 Modelo genérico de gestão do conhecimento
Segundo Stollenwerk (2001), o processo de gestão do conhecimento segue um 
modelo comum aplicável a uma organização, detalhado por uma análise comparativa de 
diferentes modelos de autores.
Este modelo geral é desenvolvido com base na identificação de sete processos 
básicos que devem ser considerados na gestão do conhecimento:
a) Identificação: foco em questões estratégicas como quais capacidades são críti-
cas para o êxito da empresa e as muitas áreas de conhecimento que suportam 
essas capacidades;
b) Captura: a aquisição, formalização e interpretação de conhecimentos, aptidões 
e capacidades para criar e manter a capacidade básica de mapear;
c) Seleção e validação: filtra, sintetiza e avalia os atributos do conhecimento para 
aplicar futuramente. Nem todo conhecimento necessita de armazenagem em 
uma empresa;
d) Organização e armazenagem: estabelecer sistemas de armazenamento eficien-
tes para se recuperar rapidamente, facilmente e corretamente o conhecimento;
e) Compartilhamento (acesso e distribuição): utilizar a tecnologia da informação 
(TI) para fornecer e compartilhar conhecimento através de ferramentas de dis-
tribuição em qualquer parte da organização;
f) Aplicação: é importante aplicar situações do mundo real na organização para 
gerar benefícios concretos, como: melhorar desempenho, lançar novos produ-
tos, alcance de novos mercados;
g) Criação de conhecimento: a criação do conhecimento se dá nos fatores: apren-
der, externalizar conhecimento, pensar criativamente, pesquisar, experimentar,descobrir e inovar.
45UNIDADE 2 DIAGNÓSTICO PARA APLICAÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Para caracterizar o procedimento de criação do conhecimento, Stollenwerk (2001) 
utiliza o método de Nonaka e Takeuchi (1997) mencionado acima.
Nesse modelo geral, estão inseridos quatro facilitadores que contribuem para a 
gestão do conhecimento:
 ● Liderança: a função da liderança é importante no processo de gestão do co-
nhecimento porque inclui definir quais tarefas devem ser realizadas, por quem, 
como devem ser agrupadas, quem se reporta a quem e onde as decisões devem 
ser tomadas;
 ● Cultura Organizacional: a existência de uma cultura organizacional facilita-
dora facilita o processo de gestão do conhecimento, pois a cultura corporativa 
fornece o suporte que toda empresa merece. Para Choo (2003), a existência de 
concepções e condutas aceitas pela equipe é a natureza da cultura;
 ● Medição e recompensa (avaliação): as práticas de medição e recompensa 
existem para garantir a aceitação, o apoio e o compromisso com as organiza-
ções do conhecimento. Nesse sentido, o desempenho, os comportamentos e as 
atitudes devem ser medidos e monitorados para que os colaboradores sejam 
devidamente identificados e recompensados, maior foco na ação e no alcance 
das metas;
 ● Tecnologia da informação: o uso da TI é importante para a disponibilidade 
e disseminação do conhecimento em grande escala, facilitando o acesso de 
qualquer forma, a qualquer hora, em todo lugar.
46UNIDADE 2 DIAGNÓSTICO PARA APLICAÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
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Para Castro (2005), a ferramenta de diagnóstico aborda três grupos de diretrizes:
a) Gestão estratégica das unidades de informação (englobando todos os proces-
sos básicos da biblioteca: gestão dos recursos de informação, formação e de-
senvolvimento, tratamento da informação e serviços aos utilizadores, definição 
das competências essenciais organizacionais e formalização do planejamento 
estratégico);
b) O procedimento de administração do conhecimento compreende as seguintes 
etapas: identificar, adquirir, desenvolver, compartilhar e utilizar conhecimento;
c) Suporte organizacional para auxiliar na gestão do conhecimento nas unidades 
de informação: costumes empresariais, gestão de recursos humanos, disposi-
ções organizacionais e ciência da informação.
O processo básico gera o fluxo de conhecimento básico para realizar o serviço de 
informação e melhorar o serviço ao usuário. Como a unidade de informação pode definir 
quais aptidões são vitais para o desenvolvimento do trabalho atual e quais serão necessá-
rias no futuro, é possível identificar competências, conhecimentos e competências a serem 
gerenciados para fornecer o suporte necessário. A aquisição de conhecimento em uma 
unidade de informação pode ser feita de diferentes maneiras:
47
 3
PROPOSTA DE FERRAMENTA DE 
DIAGNÓSTICO PARA AUXILIAR NA 
GESTÃO DO CONHECIMENTO EM
UNIDADES DE INFORMAÇÃO
TÓPICO
UNIDADE 2 DIAGNÓSTICO PARA APLICAÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
a) Documentação das melhores práticas;
b) Criar tutoriais para facilitar a consulta às bases de dados;
c) Registro de grafos de caminhos de busca;
d) Registrar as dúvidas e solicitações mais corriqueiras no atendimento ao cliente;
e) Entre outras coisas, crie um manual de procedimentos de serviço.
Para Maponya (2004), um fator importante na aquisição de conhecimento é es-
tabelecer um método de armazenamento desse conhecimento por meio da tecnologia da 
informação, criando condições suficientes para o compartilhamento e uso do conhecimento. 
Castro (2005) afirma que para desenvolver o conhecimento, as bibliotecas e uni-
dades de informação devem criar condições de interação e troca entre seus participantes. 
Através de reuniões, conferências e espaços interativos, conhecimento e ideias podem ser 
compartilhados e novos conhecimentos desenvolvidos e gerados. O compartilhamento de 
conhecimento deve ser coordenado e formalizado, o que geralmente não ocorre em unida-
des de informação, onde grande parte da troca de informações é descoordenada e informal, 
muitas vezes baseada apenas no diálogo.
A utilização do conhecimento deve ser facilitada através de mecanismos tecno-
lógicos para que esse conhecimento possa trazer, desenvolver, crescer, inovar e pro-
porcionar qualidade para a organização. Para cada elemento são definidos os requisitos 
que compõem o instrumento, e através do desenho de um diagrama (tipo radar), permite 
visualizar e analisar quais fatores e elementos necessitam de otimização. Para cada fator, 
são estabelecidos critérios de avaliação dentro da escala de graduação: 1= nunca, 2= 
raramente, 3= às vezes, 4= frequentemente e 5= sempre. Essa ferramenta permite iden-
tificar iniciativas e práticas de gestão do conhecimento, subsidiando discussões sobre 
como aplicá-la nas unidades de informação. A ferramenta está expressa nos quadros 1, 
2 e 3 e está dividida em três módulos: gestão de estratégia, procedimentos que gerem 
conhecimento e apoio empresarial.
QUADRO 1 – REQUISITOS PARA GESTÃO ESTRATÉGICA DE UNIDADES DE INFORMAÇÃO
REQUISITOS PARA GESTÃO ESTRATÉGICA DA UNIDADE DE INFORMAÇÃO
1.1 Define sua missão, visão e estratégia organizacional. 1 2 3 4 5
1.2 Define suas core competencies. 1 2 3 4 5
1.3 Explicita seu planejamento aos colaboradores. 1 2 3 4 5
1.4 Gestão do conhecimento é um aspecto central da estratégia. 1 2 3 4 5
1.5
A aplicação da gestão do conhecimento é alinhada à gestão es-
tratégica.
1 2 3 4 5
Fonte: Castro (2005, p. 122).
48UNIDADE 2 DIAGNÓSTICO PARA APLICAÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
QUADRO 2 – REQUISITOS PARA O PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
REQUISITOS DOS PROCESSOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
Identificação do conhecimento
2.1 Existe um mapeamento de competências. 1 2 3 4 5
2.2 Identifica as fontes internas e externas de conhecimento. 1 2 3 4 5
2.3 Promove internamente a transparência de conhecimento 1 2 3 4 5
2.4 existente na organização. 1 2 3 4 5
2.5 Identifica suas lacunas de conhecimento. 1 2 3 4 5
Aquisição de conhecimento
2.6
Define e seleciona suas estratégias de aquisição de conheci-
mento.
1 2 3 4 5
2.7 Estabelece formas de adquirir conhecimento de fontes internas. 1 2 3 4 5
2.8 Estabelece formas de adquirir conhecimento de fontes externas. 1 2 3 4 5
2.9
Antes de um projeto de desenvolvimento, verifica se pode adqui-
rir o conhecimento externamente.
1 2 3 4 5
2.10 Registra os conhecimentos adquiridos. 1 2 3 4 5
2.11 Possui formas de armazenar o conhecimento adquirido. 1 2 3 4 5
Desenvolvimento do conhecimento
2.12 Identifica o local de desenvolvimento de conhecimento interno. 1 2 3 4 5
2.13
Estabelece políticas de desenvolvimento de conhecimento liga-
das aos objetivos da organização.
1 2 3 4 5
2.14
Cria condições de interação e comunicação entre os participan-
tes da organização.
1 2 3 4 5
2.15
Estabelece parcerias com diferentes profissionais e
organizações para gerar novos conhecimentos.
1 2 3 4 5
Compartilhamento do conhecimento
2.16 Identifica e compartilha suas habilidades e competências. 1 2 3 4 5
2.17
Define métodos formais de compartilhar o conhecimento dos 
seus participantes.
1 2 3 4 5
2.18
Cria e incentiva uma cultura organizacional de
compartilhamento de conhecimento.
1 2 3 4 5
2.19
Determina formas de motivação e encorajamento para o com-
partilhamento de conhecimento.
1 2 3 4 5
2.20
Constrói e mantém por meio de tecnologia da informação siste-
mas que suportam o compartilhamento do conhecimento.
1 2 3 4 5
Uso do conhecimento
2.21
Estabelece políticas e incentivos para o uso do conhecimento 
organizacional armazenado.
1 2 3 4 5
2.22
Cria infra-estruturas tecnológicas que facilitam e auxiliam o uso 
do conhecimento.
1 2 3 4 5
2.23
Estabelececentros de conhecimento e informação
organizacional.
1 2 3 4 5
2.24
Amplia o uso do conhecimento por meio de novos serviços e 
produtos informacionais.
1 2 3 4 5
2.25
Desenvolve o ambiente de trabalho para propiciar o aumento do 
uso do conhecimento
1 2 3 4 5
Fonte: Castro (2005, p. 122-123).
49UNIDADE 2 DIAGNÓSTICO PARA APLICAÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
QUADRO 3 – REQUISITOS DO SUPORTE ORGANIZACIONAL
REQUISITOS DO SUPORTE ORGANIZACIONAL
Cultura organizacional
3.1 Administra sua atual cultura. 1 2 3 4 5
3.2
Compatibiliza seus valores organizacionais com a cultura de
conhecimento.
1 2 3 4 5
3.3
Estabelece práticas de manutenção e reforço da cultura
organizacional voltada para o conhecimento.
1 2 3 4 5
Gestão de pessoas
3.4
Trabalha (define) uma política formal de gestão de pessoas de 
acordo com o modelo de GC.
1 2 3 4 5
3.5
Define os processos de recrutamento e seleção com base na 
cultura e nos valores da organização do conhecimento.
1 2 3 4 5
3.6
Possui formalizada a descrição de cargos com suas habilidades 
e competências.
1 2 3 4 5
3.7
Estabelece programas de capacitação com base nos objetivos 
organizacionais e de GC.
1 2 3 4 5
3.8 Cria políticas adequadas de retenção e atração de profissionais. 1 2 3 4 5
3.9
Cria formas de motivação e reconhecimento que incentivem os 
processos de GC.
1 2 3 4 5
3.10
Estabelece métodos que minimizem a perda de conhecimento 
devido à saída de pessoas da organização.
1 2 3 4 5
Estrutura organizacional
3.11 Analisa (discute) sua estrutura e os seus processos essenciais. 1 2 3 4 5
3.12
Compatibiliza sua estrutura e os seus processos com o modelo 
de GC.
1 2 3 4 5
3.13
Remodela a estrutura facilitando a interação e a comunicação 
organizacional.
1 2 3 4 5
Tecnologia da informação
3.14
Identifica (conhece) suas necessidades e suas particularidades 
em relação à TI.
1 2 3 4 5
3.15 Analisa as suas ferramentas de TI existentes e em uso. 1 2 3 4 5
3.16
Estabelece um projeto de TI em conjunto e compatível com sua 
estrutura e ao modelo de GC.
1 2 3 4 5
3.17
Define as ferramentas de TI que darão suporte aos processos 
de GC.
1 2 3 4 5
Fonte: Castro (2005, p. 124).
50UNIDADE 2 DIAGNÓSTICO PARA APLICAÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
. . . . . . . . . . . . . . . . 
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No ciclo da informação, as unidades de informação tornaram-se fontes importantes 
para obter e organizar informações. As universidades e suas bibliotecas se destacam entre 
essas fontes por serem organizações baseadas no conhecimento por sua natureza de 
compartilhar e disseminar o uso de suas informações.
As organizações do conhecimento são baseadas no conhecimento, especialmente 
em sua construção, por meio da capacidade de aprender coletivamente e compartilhar 
conhecimento. Esse conglomerado converte informação em conhecimento, e seus bens 
imateriais são tidos como de maior valor do que os tangíveis. Segundo Sveiby (1998), tais 
organizações também se caracterizam por possuir colaboradores capacitados. Estes cola-
boradores têm a função de transformar informação em conhecimento que tenha utilidade.
No conceito apontado por Stewart (1998), organizações do conhecimento são 
aquelas organizações que utilizam o conhecimento de forma intensiva e substituem o co-
nhecimento por seus ativos fixos. Os autores também descrevem como as organizações 
do conhecimento estão começando a valorizar o capital intelectual, que é a somatória da 
compreensão de todos em uma organização visto como recursos humanos, capital estrutu-
ral e capital do cliente; e sua utilização visa obter vantagem competitiva.
Para Choo (2003), as organizações que podem integrar efetivamente os processos 
de criação de significado, construção de conhecimento e tomada de decisão podem ser 
consideradas organizações do conhecimento.
51
 4 BIBLIOTECAS VISTAS
COMO ORGANIZAÇÕES
DO CONHECIMENTO
TÓPICO
UNIDADE 2 DIAGNÓSTICO PARA APLICAÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
O mesmo autor ainda utiliza a expressão organização do conhecimento na busca 
de abandonar o conceito do conhecimento como objeto ou coisa que deve ser conquistada. 
Os autores assumem uma visão mais abrangente do conhecimento que vê o conhecimento 
como um processo constante de construção social que é incorporado às tarefas, relaciona-
mentos e ferramentas organizacionais.
Com base nessa visão, as universidades podem ser consideradas organizações 
do conhecimento cuja missão é realizar atividades de ensino, pesquisa e extensão. As 
atividades de ensino representam a força motriz da transferência de conhecimento. Por 
outro lado, o estudo acaba gerando novos conhecimentos. A ampliação universitária é a 
comunicação que deve existir entre a faculdade e a comunidade em que está inserida. 
De fato, há uma troca de conhecimento onde as universidades trazem conhecimento e/ou 
assistência às comunidades e aprendem com o conhecimento dessas comunidades.
No ambiente das universidades, algumas bibliotecas universitárias, na visão de 
Buonocore (1976), cujas funções são pré-estabelecidas e envolvidas pelas funções da 
universidade, a biblioteca estabelece, promove, mantém e avalia uma série de serviços de 
qualidade que apoiam a missão e as metas.
De acordo com Townley (2001), universidades e bibliotecas são instituições sociais, 
e os funcionários transformam recursos de informação por meio de ensino, pesquisa e 
funções de serviço para atender às necessidades gerais de grupos sociais ou sociedades.
Dodobei (1998), acredita que a biblioteca é a instituição responsável pela gestão 
da informação na universidade, e a informação é o ponto chave da universidade, que pode 
ser comparada ao ciclo da informação, afirmando que tudo se inicia e termina na biblioteca.
Segundo Sveiby (1998), as organizações podem ter duas formas de estratégias 
de gestão: estratégias tratadas com base em informação e estratégias com base em 
conhecimento. Ambos se baseiam na diferença entre informação e conhecimento e nas 
particularidades do mercado de informação e conhecimento.
Segundo o mesmo autor, a estratégia de informação é caracterizada pelo rela-
cionamento próximo com os clientes, baixo grau de customização, conhecimento vendido 
como derivativo, aumento dos lucros devido à eficiência, economias de escala na produção, 
volume e vantagem de mercado e investimento em tecnologia da informação como uma 
forma de reduzir custos e reduzir custos. 
Outra estratégia baseada no conhecimento é caracterizada por um alto grau de 
customização, o conhecimento é vendido como um processo, os lucros aumentam com 
eficiência, desvantagens de economias de escala na produção, pequenos lotes e clientes 
individuais, investimento em pessoas e tratamento de pessoas como receita.
52UNIDADE 2 DIAGNÓSTICO PARA APLICAÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
As organizações do conhecimento competem tanto em clientes quanto em fun-
cionários, portanto, precisam de duas estratégias: uma para atrair e reter clientes e outra 
para atrair e reter funcionários. A estratégia de conhecimento foca no potencial da pessoa 
que aumenta a renda, que é definida de forma mais ampla e inclui tudo do cliente como 
experiência, imagem e método.
As bibliotecas universitárias são inerentemente orientadas para a informação e in-
vestem em tecnologia da informação para melhorar o fluxo de informações e reduzir custos. 
No entanto, cada vez mais precisam basear suas estratégias no conhecimento, investir 
em pessoas para crescer a partir de seu potencial intangível e atuar na entrega de um 
atendimento personalizado.
Carvalho (1981), diz que uma biblioteca universitária faz parte de uma organização, 
como uma universidade, tem sido tradicionalmente conceituada como uma biblioteca de 
IES projetada para atenderàs necessidades bibliográficas, documentais e de infraestrutura 
de informação da academia em termos de ensino, atividades de pesquisa e extensão. A 
biblioteca é considerada a base da estrutura da instituição por suas propriedades que faci-
litam o acesso, a disseminação da informação e a geração de conhecimento.
Para Tarapanoff (1984), desta forma, a biblioteca universitária é descrita como uma 
instituição sem soberania própria, que depende da organização a que faz parte, com a 
função de planejamento, direção e moldagem de todas as suas tarefas de maneira a atingir 
plenamente os objetivos da Universidade, sejam eles ou não essas instituições podem ser 
de direito privado ou público. Para os fins da Organização, seus produtos são definidos 
como a prestação de serviços. Pode-se dizer que uma biblioteca universitária é um organis-
mo que interage constantemente com seu ambiente interno e ambiente externo.
53UNIDADE 2 DIAGNÓSTICO PARA APLICAÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
54UNIDADE 2 DIAGNÓSTICO PARA APLICAÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO 54
Um modelo de gestão permite que uma organização tenha uma direção clara na tomada de decisões. ¹ 
Quando apresentado de forma clara, gestores e colaboradores sabem o que esperar um do outro, resul-
tando em melhor comunicação e eficiência do negócio. Um modelo de gestão é um conjunto de princípios 
que orientam como as informações, responsabilidades e liderança são distribuídas em uma organização. 
Complete seu conhecimento, realizando a leitura do livro indicado:
Fonte: GROVE, Andrew S.; YAMAGAMI, Cristina. Gestão de Alta Performance: Tudo o que um gestor pre-
cisa saber para gerenciar equipes e manter o foco em resultados. Saraiva Educação SA, 2020.
___________________________
7 tipos de modelos de gestão disponíveis em: https://www.euax.com.br/2021/03/modelos-de-gestao/. 
Acesso em 26. out. 2022.
 Tudo o que um gestor precisa saber sobre como criar e sustentar uma empresa de alto rendimento. 
Escrito pelo lendário Andrew S. Grove, que por mais de trinta anos atuou na Intel, tanto como CEO quanto 
como presidente do conselho, este é um livro de cabeceira de importantes líderes da atualidade.
“No passado, o homem foi primeiro; No futuro, o sistema deve ser o primeiro”. 
Frederick Winslow Taylor
https://www.euax.com.br/2021/03/modelos-de-gestao/
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao final da segunda unidade, onde aprendemos sobre literatura de 
gestão do conhecimento em bibliotecas universitárias que afirma que a disciplina se de-
senvolveu em três direções: bases de conhecimento, práticas de gestão do conhecimento 
e recomendações de gestão do conhecimento. A gestão do conhecimento da biblioteca 
universitária deve ser fruto de uma gestão estratégica, considerando todos os aspectos da 
biblioteca, a fim de obter o melhor efeito, e dar pleno andamento a todos os benefícios que 
a gestão do conhecimento pode proporcionar.
De acordo com o instrumento proposto, há necessidade de uma discussão es-
tratégica da biblioteca, desenvolvimento de um plano estratégico e discussões sobre a 
definição de programas como missão, visão e competências essenciais da biblioteca. Com 
base nisso, as bibliotecas universitárias podem fazer pleno uso do processo de gestão do 
conhecimento para usar e reutilizar o conhecimento pessoal.
A pesquisa relacionada às bases de conhecimento envolve o armazenamento de 
conhecimento tácito de profissionais de biblioteconomia acadêmica, conhecimento gerado 
pela instituição em que a biblioteca atua e registros formais dos processos e expertises de 
profissionais de biblioteca acadêmica. Os modelos analisados nesta unidade demonstram 
os diferentes elementos e abordagens que evidenciam formas de diagnosticar a gestão do 
conhecimento em qualquer organização. Procurou-se analisar esses modelos com vistas 
ao desenvolvimento de uma ferramenta de diagnóstico específica para o ambiente da 
biblioteca universitária.
O conhecimento gerencia seu desenvolvimento para desempenhar sua função. 
Mas, para tanto, deve atuar em todos os pontos identificados pelo instrumento, capaz de 
ir além do papel de gestão da informação e gestão do conhecimento. Esperamos que esta 
unidade e as leituras sugeridas contribuam para o seu crescimento acadêmico, profissional 
e pessoal, e que ampliem seu conhecimento e interesse na área e na carreira de biblioteco-
nomia, que é importante para todas as outras áreas e são essenciais para o conhecimento!
UNIDADE 2 DIAGNÓSTICO PARA APLICAÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
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LEITURA COMPLEMENTAR
Caro (a) estudante.
Nesta unidade, você estudou questões relacionadas às perspectivas na literatura 
sobre percepção organizacional em unidades de informação, modelos de gestão do conhe-
cimento que embasam o diagnóstico, vimos uma proposta de ferramenta de diagnóstico 
para auxiliar na gestão do conhecimento em unidades de informação e entendemos como 
as bibliotecas podem ser vistas como organizações do conhecimento. As pesquisas a seguir 
possuem conteúdos que complementam nossos estudos.
Leitura 1: Aplicações de gestão do conhecimento em bibliotecas universitárias: 
mapeamento e discussões preliminares.
O estudo de Marília Damiani Costa e Gardênia de Castro introduz e discute apli-
cações de Gestão do Conhecimento (GC) em Bibliotecas Universitárias (BU), com base 
em iniciativas documentadas na literatura atual da área (nacional e internacional), visando 
otimizar propostas nesta área no Brasil. As bibliotecas universitárias são enfatizadas como 
parte da organização do conhecimento, elencando a diversidade de abordagens e propostas. 
Fonte: COSTA, Marília Damiani; CASTRO, Gardênia de. Aplicações de gestão do 
conhecimento em bibliotecas universitárias: mapeamento e discussões preliminares. 
In: SEMINÁRIO NACIONAL DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS, 13., 2004, Natal, RN.
Leitura 2 : Tentando entender a gestão do conhecimento. 
O artigo de Antônio Carlos de Oliveira Barroso e Elisabeth Braz Pereira Gomes 
revisa o tema gestão do conhecimento e suas interrelações com outras disciplinas onde 
avalia suas definições. São apresentados exemplos da utilização desse novo conceito 
em algumas organizações, bem como a experiência de implantação de uma unidade de 
inteligência competitiva no Brasil.
Fonte: BARROSO, Antônio Carlos de Oliveira; GOMES, Elizabeth Braz Pereira. 
Tentando entender a gestão do conhecimento. Revista de Administração Pública, v.33, 
n.2, 10p. mar./abr. 1999. Disponível em http://www.crie.ufrj/kmtools/artigos/trabrap.pdf. 
Acesso em 18 set. 2022.
UNIDADE 2 DIAGNÓSTICO PARA APLICAÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
http://www.crie.ufrj/kmtools/artigos/trabrap.pdf.
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MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
Título: Gestor pela primeira vez
Autor: Loren B. Belker, Jim McCormickGary e S. Topchik.
Editora: Agir; 1ª edição (31 julho de 2022).
Sinopse: O que um líder recém-promovido deve fazer? Diante 
de novas responsabilidades e precisando de orientação rápi-
da e confiável, ele não pode se dar ao luxo de aprender por 
tentativa e erro. Gestor pela primeira vez é a resposta perfeita. 
Verdadeiro clássico da gestão, o livro aborda temas essenciais 
para quem deseja potencializar suas habilidades profissionais 
no novo cargo.
 
FILME / VÍDEO
Título: Informação – modo de consumo 
Ano: 2021 (acesso set. 2022).
Sinopse: Produzido pelo repórter Rodrigo Piscitelli, da TV 
Cultura, a produção apresenta duas pesquisas inéditas sobre 
hábitos de consumo de notícias e jornalismo pelos brasileiros, 
comparando com cidadãos de todo o mundo. A edição conta 
com a participação de nomes como Rodrigo Mesquita, Leão 
Serva, Eugênio Bucci, Nic Newman e outros.
Link: https://www.youtube.com/watch?v=dPe49bonB6E
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https://www.youtube.com/watch?v=dPe49bonB6E 
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Plano de Estudos
• A gestão de pessoas na administração moderna;
• Considerações sobre o bibliotecário e a administração;
• Limitações da realidade brasileira de unidades de 
informação à gestão de pessoas;
• Gestão de pessoas em unidades de informação. 
Objetivos da Aprendizagem
• Aprender sobre as diretrizes e características 
 da gestão de pessoas;
• Entender os processos que interligam o ambiente 
• das bibliotecas com os fundamentos da 
 gestão de pessoas;
• Estudar como ferramentas da gestão de pessoas auxiliam 
nas tomadas de decisões dentro do ambiente bibliotecário.
3UNIDADEUNIDADE
GESTÃO GESTÃO 
DE PESSOASDE PESSOAS
EM BIBLIOTECASEM BIBLIOTECAS
 Professora Esp. Tatiane Viturino
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INTRODUÇÃO
Na unidade II aprendemos sobre diagnóstico para aplicação de gestão do conheci-
mento em unidades de informação, perspectivas na literatura sobre percepção organizacio-
nal em unidades de informação, modelos de gestão do conhecimento que embasam o diag-
nóstico, propomos uma ferramenta de diagnóstico para auxiliar na gestão do conhecimento 
em unidades de informação e a analisamos a ideia de bibliotecas vistas como organizações 
do conhecimento. Nesta unidade estudaremos a gestão de pessoas e como ela se aplica 
no ambiente das bibliotecas.
Em uma economia que a cada ano se baseia mais em serviços, o ato de conhecer 
é o determinante da sobrevivência organizacional. Esse conhecimento agora é visto como 
uma vantagem estratégica de alto valor que existe em sistemas de informação, bancos 
de dados, compartilhamento de ideias e comunicação entre humanos. Nesse ambiente, a 
gestão de pessoas torna-se um aspecto importante para alcançar com sucesso as metas 
organizacionais. Cada vez mais o sucesso é alcançado por pessoas, não por maquinários, 
estruturas ou recursos monetários.
A gestão de pessoas, por outro lado, está intimamente relacionada à estrutura 
organizacional, seu tamanho, diversidade, hierarquia e atribuição das pessoas certas nos 
lugares certos. Não significa mais controle, padrões ou rotinas, ou seja, associado àquelas 
atividades relacionadas ao incentivo à participação e ao desenvolvimento de estruturas 
organizacionais. Com isso, a gestão de pessoas passa a ser uma responsabilidade central 
dos gestores, visando alinhar os recursos organizacionais e capitais intelectuais para maxi-
mizar a produtividade de seus investimentos.
As unidades de informação não estão fora desse cenário, pois, os aspectos de ser-
viço de suas atividades são cada vez mais importantes em seu desempenho institucional. 
Como tal, espera-se que estejam na vanguarda da gestão de pessoas, pois só com uma 
gestão adequada do seu capital intelectual poderão ser plenamente valorizados e dar um 
contributo relevante para as instituições a que pertencem.
No tópico 1, examinaremos a gestão de pessoas na administração moderna, e 
notaremos que à medida que a tecnologia evolui e os paradigmas de gestão das unidades 
de informação mudam, os profissionais da informação precisam entender seu campo de 
atuação e continuar recebendo treinamento. Isso é mais eficaz para os profissionais em 
cargos de gestão.
UNIDADE 3 GESTÃO DE PESSOAS EM BIBLIOTECAS
60
No tópico 2, veremos considerações sobre o bibliotecário e a administração, visto 
que o responsável pela gestão da unidade de informação tem função de zelar pela sua 
instituição (biblioteca) para atingir as metas e objetivos. Para isso, é necessário gerir os 
recursos humanos, as pessoas que compõem a sua equipa, para que estejam motivadas e 
abertas ao desenvolvimento de forma a adaptarem-se ao trabalho e à inovação.
No tópico 3, analisaremos as limitações da realidade brasileira de unidades de 
informação à gestão de pessoas que podem ocorrer por problemas estruturais, cultura 
organizacional e estilos gerenciais.
No tópico 4, estudaremos gestão de pessoas em unidades de informação, 
trazendo para a discussão a questão da gestão de pessoas no ambiente bibliotecário 
à medida que observamos a crescente necessidade de transformação nessa área. Sa-
bemos que as organizações não são formadas apenas por estruturas físicas, e que as 
pessoas são fundamentais para o crescimento dos negócios.
Bons estudos!
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Segundo Vergueiro e Miranda (2007), com o advento da era da informação, no 
início da década de 1990, as pessoas passaram a apreender a informação em tempo real 
com a interação da tecnologia, o que facilitou a transformação da informação em negócio 
(produtos e serviços) de acordo com as necessidades da organização, principalmente, seu 
cliente. Nesse ambiente, você precisa de equipes ágeis, inovadoras e multifuncionais foca-
das em tarefas específicas e objetivos concisos. Nos dias atuais, muitas empresas passam 
em seus conceitos e práticas de gestão para investir mais nas pessoas, e entender que elas 
são a diferença competitiva que pode garantir o sucesso empresarial.
Para Grotto (2005), consequentemente, as organizações que se envolvem em 
mudanças e fazem mudanças profundas na forma como trabalham e na imagem de seus 
trabalhadores, em vez de apenas investir em seus produtos e serviços, descobrem que as 
primeiras agregam valor à organização mais do que estes. Na verdade, são as pessoas que 
criam o conhecimento, e o conhecimento agora é visto como um ativo valioso e poderoso 
para a instituição.
Em um mundo tão dinâmico como era no início do milênio, é cada vez mais evidente 
que aqueles que exercem suas atividades profissionais são aqueles que pesquisam, criam, 
desenvolvem e aprimoram os processos de produção e prestação de serviços.
Entretanto, a gestão de pessoas é dependente de muitos fatores organizacionais, 
sendo eles culturais, estruturais, ambientais, tipos de negócio, tecnologia utilizada, etc. 
Segundo Chiavenato (1999), a administração contemporânea deve focar em três aspectos 
importantes da gestão de pessoas, a saber:
 1 A GESTÃO DE PESSOAS
NA ADMINISTRAÇÃO
MODERNA
TÓPICO
UNIDADE 3 GESTÃO DE PESSOAS EM BIBLIOTECAS
1) Indivíduos vistos como seres humanos;
2) Indivíduos vistos como agentes pensantes de recursos organizacionais; 
3) Indivíduos vistos como parceiros na empresa.
O mesmo autor afirma que nessa perspectiva, os componentes de uma organiza-
ção são vistos como pessoas, não apenas como recursos organizacionais (os chamados 
“recursos humanos”). Então é compreensível que pessoas positivas estejam se aproveitan-
do da organização: são elas - não a empresa - que estão constantemente se renovando, 
assumindo desafios, compartilhando a reciprocidade de dedicação, responsabilidade, com-
prometimento e risco, interferindo no processo de obtenção de mais autonomia de decisão.
A gestão de pessoas, mais do que uma ferramenta de controle, deve ser uma pers-
pectiva humanista para promover a eficácia organizacional, ou seja, ajudar a organização 
a atingir seus objetivose cumprir sua missão, proporcionar uma força de trabalho competi-
tiva, bem treinada e motivada, melhorar a autorrealização, a satisfação dos funcionários e 
manter a qualidade de vida no trabalho; gerenciar mudanças e comprometer-se a manter 
políticas éticas e comportamentos responsáveis.
Vergueiro (2002), afirma que as principais teorias de gestão do final do século XX 
consideravam a especificidade da gestão de pessoas como base para o sucesso organi-
zacional. Por exemplo, no contexto das questões que norteiam a qualidade do serviço, fica 
evidente a necessidade de os profissionais estarem motivados e conscientes da importância 
de um alto nível de serviço para a satisfação do cliente.
Isso também se refletirá no setor de informação, à medida que instituições cada vez 
mais tradicionais – bibliotecas, centros de documentação, etc. – e a atuação dos profissio-
nais, consideradas as principais características do serviço prestado.
O reconhecimento de que a biblioteconomia e a ciência da informação são áreas 
de serviço, foi ampliado em todas as áreas de atuação. Nas bibliotecas públicas e unidades 
de informação associadas a empresas ou instituições do terceiro setor, há uma aposta 
cada vez maior na gestão, formação e motivação das equipas, o que é visto como um fator 
importante na qualidade dos serviços das unidades de informação.
62UNIDADE 3 GESTÃO DE PESSOAS EM BIBLIOTECAS
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Para Hampton (1992), os bibliotecários profissionais estão inseridos em unidades 
de informação como seus gestores, envolvidos em atividades administrativas específicas 
de tais organizações, mas podem ser definidos e estudados em função das teorias admi-
nistrativas existentes que caracterizam a organização. 
Esses fatores nos fazem refletir: o que é organização e o que é gestão? Para 
responder a essas questões fundamentais, podemos dizer que a gestão que ocorre em 
uma organização deve ser coerente com os objetivos e a missão da organização, pois uma 
organização é a combinação intencional de pessoas e tecnologia para atingir objetivos es-
pecíficos. Toda organização tem três partes básicas: pessoas, tarefas e gerenciamento. O 
mesmo autor define gestão como o trabalho que envolve a combinação e o direcionamento 
do uso dos recursos necessários para atingir um objetivo específico chamado de gestão.
Sobre o administrador que interage na organização, Hampton (1992, p. 35) decorre: 
A organização é um sistema. O administrador intervém nesse sistema fre-
quentemente sob condições turbulentas com planos, estruturas, direção e 
controles para vários fins. Mas a principal função do administrador é desen-
volver e manter uma adaptação dinâmica entre as pessoas e as tarefas ne-
cessárias para produzir a eficiência da organização e a satisfação humana 
(HAMPTON 1992, p. 35).
Segundo Ferreira e Oliveira (1989), o bibliotecário responsável pela unidade deve 
trabalhar para o alcance das metas e objetivos organizacionais, muitas vezes pensados 
para atender às necessidades dos usuários, para os quais é necessário gerenciar os pro-
gramas, pessoal, tarefas e materiais, recursos materiais e financeiros desenvolvidos. Para 
gerenciar, é preciso entender e seguir as funções administrativas para atingir metas que 
para os mesmos autores consiste em:
 2 O BIBLIOTECÁRIO
E A ADMINISTRAÇÃO
TÓPICO
UNIDADE 3 GESTÃO DE PESSOAS EM BIBLIOTECAS
Planejamento: função que estabelece as metas e os métodos para atingi-las, 
[...]. b) Organização: função que reúne os diversos fatores e recursos essen-
ciais para a execução dos planos. [...]. c) Direção: função administrativa de 
gerir a organização à medida que se executam os planos, procurando conver-
tê-los em resultados. d) Controle: função administrativa de restringir e regular 
vários fatores, de modo que os planos e projetos sejam executados [...]. e) 
tomada de decisão: pode ser encarada como uma função administrativa, mas, 
também, como um elemento comum às demais funções administrativas (de 
planejar, organizar, dirigir e controlar) (FERREIRA; OLIVEIRA, 1989, p. 17- 18).
Miranda (2001) afirma, que essas funções gerenciais passaram por processo de 
evolução para novas diretrizes complementares entre si, mais amplas e modernas, apon-
tando-as como sete atividades ou pilares, que são direção, informação, planejamento, or-
ganização, comunicação, motivação e liderança, que chamamos de direção (ou estratégia 
direção), um indicador do destino e direção de uma empresa. A orientação inclui conceitos 
e visões, missões, credos e valores que foram muito populares nas últimas décadas, bem 
como conceitos, metas e objetivos que foram explorados em profundidade ao longo das 
últimas décadas, além do conceito de “sonho” para pequenos empresários ou quaisquer 
outros negócios, gerentes ou trabalhadores.
 O mesmo autor diz, que o que entendemos por informação é a coleta de conheci-
mento, ou seja, o processo e sistema de coleta de dados e informações em todos os domínios 
para informar os processos de tomada de decisão e gestão de ações em todos os pilares 
subsequentes. O planejamento é a tomada de decisão e o direcionamento estratégico das 
ações operacionais, e inclui descrições de caminhos, tarefas, meios e prazos para atingir as 
metas, bem como orçamentos, cronogramas, procedimentos e controles inerentes.
O que entendemos por organização é a mobilização de recursos (naturais, téc-
nicos, humanos, materiais) para executar um plano com a máxima eficiência e eficácia. 
Por comunicação, entendemos a troca de informações e a coordenação interpessoal e 
interdepartamental para garantir o bom fluxo dos processos, envolvendo a participação de 
diferentes departamentos e pessoas dentro e fora da empresa. Motivação é fornecer ações 
adequadas para obter uma resposta positiva ao processo de conscientização, engajamento 
e comprometimento em toda a organização para perseguir seus objetivos de forma positiva, 
persistente e positiva em todas as áreas. Liderança é a ativação, monitoramento e controle 
de todos os processos desencadeados por comandar, persuadir, negociar, educar e capa-
citar continuamente todos os envolvidos.
Esses conceitos demonstram a carência atual de uma gestão dinâmica e integrada 
das equipes. Sabemos, como afirma Hampton (1992), que a sociedade atual é caracteri-
zada por constantes mudanças, e no campo da gestão, essas mudanças se caracterizam 
tanto dentro como fora da empresa, ou seja, fora da empresa, temos condições ambientais 
64UNIDADE 3 GESTÃO DE PESSOAS EM BIBLIOTECAS
e econômicas, condições instáveis; e dentro das empresas, os funcionários estão mudan-
do, para obter educação superior, eles prestam mais atenção aos valores humanos para 
melhorar a qualidade de sua vida profissional.
Simon apud por Ferreira e Oliveira (1989), reúne algumas das características ne-
cessárias para um bibliotecário gerencial acompanhar a mudança, como: tomar decisões; 
buscar formas de melhorar o desempenho e atingir metas; elaborar planos e relatórios; es-
tabelecer comunicação entre gestores e subordinados; realizar atividades em grupo. Essas 
atividades administrativas são distintas das atividades operacionais, como catalogação, 
classificação, indexação, empréstimo, seleção de materiais e atendimento ao cliente.
Portanto, segundo o autor, um bibliotecário precisa atualizar constantemente seus 
conhecimentos para desenvolver habilidades que lhe permitam conectar recursos e pes-
soas para atingir seus objetivos.
Para refletir o foco na mudança e a ênfase nas pessoas, serão apresentadas ten-
dências de gestão que refletem características sociais, que também podem ser pensadas 
e aplicadas em termos de unidades de informação (bibliotecas):
 ● Competitividade e Inovação: constituem a necessidade de uma organiza-
ção alcançar o desenvolvimento econômicoe organizacional, e esses fatores 
também estão associados ao uso da tecnologia da informação que auxilia na 
melhoria dos processos e na atualização dos serviços. Em última análise, isso 
cria a necessidade de aprendizado contínuo devido à constante mudança e 
inovação. Esforços para melhorar a competitividade ajudam a melhorar a qua-
lidade da tomada de decisão e aumentar a satisfação e motivação da equipe. 
Nessa situação, é muito importante manter as linhas de comunicação abertas 
entre gerentes e funcionários. (LASTRES; FERRAZ, 1999; MAXIMIANO, 2000; 
LEMOS, 1999; CAVALCANTE, 2000; BRIDGES 1995; PORTER, 1990);
 ● Gestão participativa: envolver todas as pessoas (stakeholders) associadas à 
organização no processo de tomada de decisão e apresentação de metas. Isso 
acontece quando todos os envolvidos têm uma opinião baseada em suas ne-
cessidades e conhecimentos, para que todos concordem, por exemplo, qual o 
melhor processo para planejar e executar, e o que levará determinado processo 
ao resultado desejado, portanto, utilizam o potencial intelectual das pessoas 
para valorizá-las na organização. Este fator contribui para a satisfação pessoal 
(MAXIMIANO, 2000; LERNER, 1991);
65UNIDADE 3 GESTÃO DE PESSOAS EM BIBLIOTECAS
 ● Reengenharia de Processos: propor inovações abrangentes para melhorar os 
processos e garantir a competitividade entre as organizações. Tem a ver com o 
uso da tecnologia. Por ser quase sempre ou sempre uma inovação, as equipes 
precisam ser treinadas para se adaptarem às novas práticas de trabalho. A reen-
genharia também usa benchmarking (DAVENPORT, 1994; MAXIMIANO, 2000);
 ● Benchmarking: inclui o processo de identificação e replicação das melhores 
práticas de gestão e trabalho. Seu objetivo é buscar a inovação e as habilidades 
necessárias para ser competitivo. É importante, porém, que antes de replicar 
a prática, examinem suas verdadeiras dimensões para prever se é necessário 
adaptar-se à realidade da organização. Dependendo do tipo de inovação propos-
ta, a equipe também precisa de treinamento (MAXIMIANO, 2000; CAMP, 1995);
 ● Realidade Virtual na Gestão: corresponde às chamadas tecnologias digitais, 
pois as organizações ainda não utilizam a realidade virtual de forma intensiva. 
Este nome é usado quando se refere ao uso de computadores e redes de comu-
nicação em uma organização. Ela ocorre devido aos avanços da tecnologia da 
informação que permitem que as organizações se construam em meios eletrôni-
cos (espaços virtuais) ou se comuniquem com funcionários e clientes, por meio 
de tecnologias de comunicação (e-mail, telefone, fax, etc.). Essas organizações 
têm focado no aprendizado devido a mudanças na tecnologia e outros fatores 
(MAXIMIANO, 2000; DAVIDOW 1993; MALONE, 1993);
 ● Qualidade de vida no trabalho: visando proporcionar às pessoas bem-estar 
físico, mental e social (MAXIMIANO, 2000);
 ● Inteligência Emocional: propõe que as pessoas tenham autoconsciência, 
autocontrole, automotivação, empatia e habilidades interpessoais. Inspirar as 
pessoas a terem um bom relacionamento consigo mesmas para melhorar a 
vida no âmbito emocional, o que, por sua vez, melhora o social e o trabalho 
(MAXIMIANO, 2000).
Todas essas tendências apontam para diversos aspectos de melhoria organizacional 
e de pessoas, por meio de fatores como engajamento e motivação, inovação competitiva, 
treinamento e valorização das pessoas. O bibliotecário deve aproveitar as tendências ad-
ministrativas que julgar necessárias e aplicáveis, adaptando-as quando necessário. Neste 
novo século, o gestor da unidade de informação, o bibliotecário, assumirá um novo papel de 
valorizar o aspecto humano da equipe que coordena para alcançar o melhor desempenho 
de sua organização.
66UNIDADE 3 GESTÃO DE PESSOAS EM BIBLIOTECAS
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Para Vergueiro e Miranda (2007), como qualquer outro campo profissional, as 
unidades de informação também são afetadas pelo ambiente em que operam, diretamente 
pelo seu ambiente econômico e social.
De várias maneiras, isso terá implicações na composição das equipes de trabalho 
e na gestão das próprias unidades de informação, que podem ser fatores limitantes e con-
tribuir para o sucesso do alcance de seus objetivos institucionais. Os fatores que têm maior 
impacto na gestão de pessoal das unidades de informação são:
3.1 Problemas estruturais
Dependendo do tipo de unidade de informação, encontramos diferentes aspectos 
relacionados a problemas estruturais. Castro Filho e Vergueiro (2004) mostraram que, como 
um dos fatores que afetam a gestão de pessoas nos departamentos de informação da 
universidade, a falta de orçamento próprio para atender às necessidades administrativas.
Por outro lado, é fácil constatar que muitas bibliotecas universitárias brasileiras 
estão instaladas de forma instável, em espaços impróprios para acervos documentais, e ao 
mesmo tempo não possuem um ambiente propício à leitura e pesquisa, apresentando as 
mais diversas condicionantes, tipos, inclui disponibilidade de mesa de estudo, trabalho em 
grupo e utilização de equipamento multimídia. Isso afeta negativamente os profissionais 
da informação, gera insatisfação no trabalho e prejudica os programas de aprimoramento 
intelectual e técnico.
 3
LIMITAÇÕES DA
REALIDADE BRASILEIRA
DE UNIDADES DE INFORMAÇÃO
À GESTÃO DE PESSOAS
TÓPICO
UNIDADE 3 GESTÃO DE PESSOAS EM BIBLIOTECAS
No entanto, por uma questão de justiça, é importante salientar que esta realidade 
é mais fácil de encontrar em ambientes universitários associados ao setor privado do que 
no setor público. Lamentavelmente, as bibliotecas brasileiras estão indiscutivelmente ainda 
em sua infância quando se trata de políticas de formação, educação continuada e aprendi-
zagem ao longo da vida, com poucas iniciativas sistemáticas nesta área.
Com exceção de alguns programas formais associados a universidades públicas 
ou alguns casos em que as empresas priorizam o aprimoramento de seus profissionais 
da informação, a realidade mostra que desconsideram quase completamente a formação 
continuada, colocando-a sob o guarda-chuva do interesse e da iniciativa pessoal, como dito 
anteriormente, ficam reféns a estruturas físicas imperfeitas.
A maioria das organizações não têm consciência da necessidade de incentivar os 
profissionais do setor da informação a atualizar seus conhecimentos e desenvolver novas 
habilidades, o que terá impacto direto na qualidade dos serviços prestados.
3.2 Cultura organizacional
Segundo Grosser (1991), a cultura organizacional pode ser definida como um 
conjunto de valores e crenças compartilhados pelas pessoas que trabalham em uma 
organização que tem um enorme impacto no comportamento dos funcionários e no de-
sempenho organizacional, atuando como uma força unificadora que mantém a coesão dos 
funcionários.
Já Fleury e Sampaio (2002), definem cultura organizacional como um conjunto de 
valores e pressupostos subjacentes expressos em elementos simbólicos que tanto servem 
como elementos de comunicação e consenso, quanto ocultam e dominam instrumentalmen-
te em sua capacidade de sequenciar, dar sentido e estabelecer a identidade organizacional.
Em ambas as definições, fica claro que o elemento simbólico é essencial para es-
pecificar a atribuição e validar normas e regras, criando uma visão comum para todos os 
envolvidos. Segue-se que, apesar do envolvimento de funcionários de origens comporta-
mentais do ambiente externo, a cultura interna os molda ao longo do tempo em padrões de 
comportamento e desempenho aceitáveis.
Por outro lado, sabe-se que a cultura organizacional pode ser fraca ou forte: é forte 
quando tem ideias, regras, costumes, técnicas, etc. Eles são compartilhados pela grande 
maioria dos funcionários e se espalham de formaeficaz entre os novos membros da equipe, 
afetando diretamente o comportamento que surge na organização; é fraco quando interfere 
pouco no comportamento individual.
68UNIDADE 3 GESTÃO DE PESSOAS EM BIBLIOTECAS
Segundo Chiavenato (1999), a cultura organizacional aponta:
 ● Como os indivíduos devem interagir;
 ● As diretrizes que englobam os grupos e seus comportamentos;
 ● A ética, o respeito pelos semelhantes;
 ● A filosofia administrativa;
 ● Como as coisas funcionam; 
 ● Os sentimentos das pessoas.
A cultura também é forte quando os funcionários se envolvem espontaneamente 
com a missão da agência, colocando-a à frente de seus próprios interesses pessoais para 
atender bem os clientes e permanecer produtivos.
Quando se aplica aspectos da cultura organizacional identificados por Chiavenato 
(1999) às unidades de informação, pode-se afirmar que existem unidades de informação 
que funcionam da seguinte forma:
1) “Time de futebol”, atribui grande importância ao talento e empenho, e dá reco-
nhecimento pessoal;
2) Um “clube” que enfatiza a lealdade, o trabalho em equipe, a crença nos “gene-
ralistas” e o progressivo desenvolvimento de carreira;
3) “Fortaleza”, quase não há segurança no emprego, mentalidade de sobrevivên-
cia, e incentiva os indivíduos a fazerem a diferença;
4) “Acadêmicos”, ou seja, pessoas que valorizam relacionamentos de longo prazo, 
enfatizam o desenvolvimento profissional sistemático, o treinamento regular 
e o desenvolvimento profissional com base na experiência e nas habilidades 
adquiridas com o conhecimento pessoal.
Com isso em mente, a influência da cultura organizacional parece identificar os 
mais diversos aspectos do comportamento nas unidades de informação, incluindo como os 
funcionários se conectam entre si e como se conectam com os clientes.
Portanto, quando um novo funcionário ingressa na equipe da unidade de infor-
mação, ele geralmente precisa de tempo para se adequar à cultura organizacional atual, 
deve entender os diversos departamentos do serviço, entender a filosofia de gestão e 
aprender a agir. De qualquer forma, independentemente das características da cultura 
organizacional e de sua classificação, cada unidade de informação deve procurar criar 
uma força de trabalho coesa e com autoridade adequada, responsabilidade e que possa 
estimular a qualidade na organização. 
69UNIDADE 3 GESTÃO DE PESSOAS EM BIBLIOTECAS
Nesse sentido, Barreto (2005) alerta que uma unidade de informação é um local de 
trabalho que reúne indivíduos em torno de um mesmo objetivo, construindo assim diversas 
relações interpessoais. Os autores também enfatizam que as ações dos gerentes dos de-
partamentos de informação são para manter o bom relacionamento entre os membros da 
equipe e facilitar o engajamento efetivo da equipe.
3.3 Estilos gerenciais
A existência de múltiplos estilos de gestão, muitas vezes afeta diretamente a ges-
tão de pessoas, pois no exercício da liderança, cada um terá seu próprio comportamento e 
expressão, causando diferentes reações entre os colaboradores, ou seja, a personalidade 
do gestor intervirá diretamente na gestão de pessoas.
Nesse sentido, Barreto (2005) aponta que os gestores da informação – líderes 
– precisam adequar as competências do sujeito às atividades requeridas, coordená-las 
e oportunizar a troca de novas experiências para o trabalho interno ou externo. Nesse 
sentido, a troca e o compartilhamento de experiências não são apenas condições para 
melhorar a oferta de informações, mas também condições para garantir o desenvolvimen-
to das disciplinas.
Alguns estilos de gestão diferem na forma como a informação é compartilhada, pois 
a informação está mais ou menos lá dependendo da posição e do poder usado.
Assim, McGee e Prusak (1994), propõem algumas formas de estilos de gestão 
baseados em melhorias na disseminação e troca de informações nas organizações:
a) Utopia tecnocrática: trata-se de uma abordagem de gestão totalmente apoiada 
em novas tecnologias;
b) Anarquia: resume-se a uma completa falta de gestão da informação, baseada 
na capacidade dos indivíduos de obter e gerir a sua própria informação;
c) Feudalismo: com base no fato de cada local ou departamento cuidar e definir 
seus próprios dados de acordo com suas próprias necessidades, geralmente 
apenas informações mínimas são entregues à organização;
d) Monarquia: a classificação da informação e o seu fluxo pela organização é feito 
pelos dirigentes da organização, que podem ou não partilhar a informação após 
a sua recolha;
e) Federalismo: trata-se de um método de gestão da informação, baseado no 
consenso e na negociação dos elementos-chave da informação e do fluxo de 
informação para a organização.
70UNIDADE 3 GESTÃO DE PESSOAS EM BIBLIOTECAS
Vergueiro e Miranda (2007), afirmam que observando a lista acima, pode-se notar 
que determinados estilos de liderança são mais colaborativos e outros menos. Em uma 
unidade de informação, a seleção do estilo de gestão mais adequado deve levar em conta 
que a informação e a comunicação são elementos essenciais das atividades de liderança 
para desenvolver um estilo de gestão mais participativo, que promova a colaboração e 
estimule o aprendizado.
Um dos pontos que temos a destacar em nossas competências de gestão é a 
questão da liderança, principalmente quando diz respeito a unidades de informação, local 
que necessita de criação de valor para sua organização ao mesmo tempo em que valoriza 
o capital intelectual em sua organização.
Muitas vezes, é o líder que consegue trazer inovação para a estrutura organizacio-
nal. Nesse sentido, sabemos que diante de novas perspectivas, os líderes devem apresen-
tar novos produtos e serviços em um atendimento rápido, dinâmico e interativo tendo como 
principal objetivo o cliente.
Os profissionais de informação também devem possuir versatilidade, flexibili-
dade, energia e capacidade empreendedora em cargos de liderança, para que saibam 
impor constrangimentos, gerir resistências e conflitos e demonstrar o conhecimento 
específico. Tudo isso é necessário para sua capacidade de ensinar e aprender, função 
essencial da liderança.
71UNIDADE 3 GESTÃO DE PESSOAS EM BIBLIOTECAS
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Os bibliotecários que gerenciam unidades de informação são responsáveis por sua 
instituição (biblioteca) no alcance de metas e objetivos organizacionais, projetados para 
atender às expectativas dos usuários. Para isso, é necessário gerir os recursos humanos, 
as pessoas que compõem a sua equipa, para que estejam motivadas e abertas ao desen-
volvimento de forma a adaptarem-se ao trabalho e à inovação.
Para resolver problemas e tomar decisões, temos papéis decisórios, que segundo 
Maximiano (2000) são chamados de: disruption handlers (gestores que tentam controlar 
situações imprevistas como crises ou conflitos); gerenciadores de recursos (incluindo ad-
ministrar o próprio tempo, organizar o trabalho de outros e capacitando outros para tomar 
decisões); negociadores (gerentes representam sua organização).
O mesmo autor destaca que existem competências gerenciais que explicam deter-
minados papéis de um gestor em qualquer nível gerencial. Para isso, ele coletou pesquisas 
de dois autores, sendo o primeiro Robert L. Katz (modelado em Fayol), que dividiu as habili-
dades gerenciais em: habilidades técnicas (os gerentes devem ter conhecimento, conhecer 
os métodos e equipamentos utilizados para realizar a tarefa) ); habilidades humanas (é isso 
que ele deve entender sobre as pessoas, suas necessidades e interesses; e habilidades de 
liderança); habilidades conceituais (compreender e lidar com a complexidade das organiza-
ções, usando inteligência para desenvolver estratégias).
 4 GESTÃO DE PESSOAS
EM UNIDADES 
DE INFORMAÇÃO
TÓPICO
UNIDADE 3 GESTÃO DEPESSOAS EM BIBLIOTECAS
Segundo Mintzberg (2010), além de desempenhar bem esses papéis, os gestores 
precisam de mais competências, destaca outro autor Maximiano (2000), que defende que 
existem competências: relacionamento com colegas (construção e manutenção de relacio-
namentos com pessoas); relacionamentos formais e informais nas organizações); liderança 
(realizar tarefas como mentoria, treinamento, motivação, etc.); resolução de conflitos; 
processamento de informações (expressar suas ideias de forma eficaz); tomar decisões 
em situações ambíguas; alocação de recursos; empreendedorismo (buscar oportunidades 
e facilitar a mudança organizacional); e introspecção (reflexão e autoanálise da própria 
posição e experiência do gestor).
Segundo Belluzzo (2000a), essas características de gestão estão relacionadas 
à interdisciplinaridade (equipes de diferentes áreas, perfis profissionais e linguagens), 
complexidade (existem muitas variáveis em todas as situações de trabalho), decisões 
de processos devem ser tomadas em menos tempo mais trabalho, multiculturalismo 
(diversidade cultural), inovação e competitividade (o ambiente de mercado exige maior 
qualidade e satisfação).
Os mesmos autores apontam áreas para melhorar as formas de gestão, como 
enfatizar a sinergia do talento humano e do trabalho em equipe, bem como o aprendizado 
organizacional (corporativo permanente ou educação continuada), qualidade de vida (ali-
nhamento de metas, pessoas e espaço), entre outros. Belluzzo (2000b) identificou outras 
tendências na gestão de pessoas, incluindo gestão e gestão de pessoas, ênfase no enga-
jamento, motivação dos colaboradores, valorização dos clientes, preocupação com o futuro 
e mudança de visão para ambientes internos e externos. 
O desafio para bibliotecários é saber lidar com esses fatores para que os recursos 
humanos e técnicos de sua equipe trabalhem juntos e se adaptem uns aos outros. Os 
bibliotecários devem estar atentos às tendências da administração e gestão de pessoas 
para tomar decisões mais adequadas, pois a teoria dá suporte aos processos práticos.
4.1 Bibliotecário como gestor de pessoas
Para que um bibliotecário administrativo alcance os objetivos traçados com sua 
equipe, ele deve realizar a gestão de pessoas no contexto de uma biblioteca universitária. 
Seu papel é preparar-se para atuar com liderança confiante e visão holística, buscando 
motivação, gerenciando conflitos, sendo ético e flexível para conquistar a cooperação e a 
admiração de sua equipe. A visão do bibliotecário de focar apenas nas atividades técnicas 
e operacionais deve agora dar lugar a um bibliotecário focado na gestão e liderança para 
que possa atender às demandas contemporâneas.
73UNIDADE 3 GESTÃO DE PESSOAS EM BIBLIOTECAS
Serafim (2016) explicou que, para que os usuários observem diferenças na qualida-
de dos serviços prestados pelas equipes da biblioteca, os bibliotecários gestores precisam 
focar no treinamento de sua equipe e enfatizar o trabalho em equipe.
Portanto, pode-se dizer que a gestão participativa é uma condição necessária para 
os resultados desejados. As pessoas são o principal ativo de uma organização, portanto, 
os gestores das bibliotecas universitárias devem estar preparados para desenvolver uma 
liderança estratégica que permita, que os funcionários participem do processo, divulguem 
suas opiniões quando necessário e tenham autonomia para demonstrar e desenvolver 
suas habilidades. Os gestores dessas bibliotecas devem estar atentos para identificar 
seus talentos em suas equipes e, com um bom treinamento, podem ser figuras decisivas 
no desenvolvimento de processos. Além do talento e da facilidade de aprendizado, esses 
indivíduos também devem possuir uma tremenda motivação, maturidade e liderança para 
o trabalho que realizam.
É importante dizer que, ao longo do caminho, enfrentamos um dos grandes desa-
fios que todo gestor enfrenta, que é saber lidar com os relacionamentos de forma eficaz. 
Segundo Chiavenato (2010), as pessoas não agem isoladamente, mas por meio de inte-
rações com outras pessoas para atingir seus objetivos. Devido a essa interação diária, o 
processo muitas vezes é complicado, pois envolve muitas pessoas, cada uma com suas 
características próprias.
É importante ressaltar que os bibliotecários devem possuir amplo conhecimento das 
competências gerenciais necessárias ao exercício do cargo gerencial (comando, gestão, 
organização, coordenação de unidades de informação, sistemas e serviços, etc.). 
Valentim (2002), discutiu o tema em um evento promovido pelo Mercosul em 2000, 
com a participação de bibliotecas e escolas de ciência da informação.
Para Silva (2009), todos os responsáveis por uma biblioteca ou departamento de 
informação devem desenvolver habilidades e competências gerenciais, para que possam 
desenvolver com segurança seus papéis como líderes. Um bom líder de biblioteca deve 
saber tirar o máximo proveito de cada colaborador. Ele deve ser capaz de motivar a 
equipe e mostrar determinação quando necessário. Você também deve saber se adaptar 
a grandes mudanças, não deve ter medo de delegar, deve ser proativo e estar sempre 
aberto a novas sugestões.
74UNIDADE 3 GESTÃO DE PESSOAS EM BIBLIOTECAS
75UNIDADE 3 GESTÃO DE PESSOAS EM BIBLIOTECAS 75
Investir em uma equipe tem o potencial de tornar os profissionais mais satisfeitos e engajados em seu 
trabalho, impactando positivamente os objetivos de negócio de uma empresa. Mas isso não significa que 
estamos falando de ações, como oferecer lanches, lounges e jogos, mas sim trabalhar em direção a um ob-
jetivo maior. É aí que entra a gestão de pessoas,¹ prática fundamental que pode fazer uma empresa crescer 
de forma sustentável, capitalizar na contratação de talentos, direcionar o trabalho na área de recursos 
humanos e garantir melhores resultados.
 Complete seu conhecimento, realizando a leitura do livro indicado:
Fonte: ASSAD, Alessandra. Liderança Tóxica: você é um líder contagiante ou contagioso? descubra o 
que a neuroliderança pode fazer por você. Alta Books Editora, 2017.
 Esta é uma obra para todo líder ciente de que não há fórmula mágica para gerir uma equipe, ser ins-
pirador e deixar um grande legado, mas que acredita que é perfeitamente possível encontrar as melhores 
soluções para as questões mais difíceis e dolorosas, aprendendo a usar adequadamente sua inteligência 
para o bem, e não para o mal, sendo contagiante em vez de contagioso. Deixe que a Neuroliderança mostre 
o melhor caminho para você.
_______________________
¹ Gestão de Pessoas: o que é, principais processos, objetivos e seus pilares. Disponível em: 
https://www.gupy.io/blog/gestao-de-pessoas. Acesso em: 25 de out. 2022.
 “Muito embora as organizações não sejam criadas apenas para ter pessoas, 
 não existem organizações sem a presença delas”.
Idalberto Chiavenato
https://www.gupy.io/blog/gestao-de-pessoas
76
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao final da terceira unidade, onde aprendemos questões referentes à 
gestão de pessoas em bibliotecas, e vimos que para o bibliotecário alcançar os objetivos 
traçados com sua equipe, ele deve desenvolver a gestão de pessoas no contexto da biblio-
teca universitária. Tentamos responder a perguntas sobre como a gestão de pessoas pode 
ser aplicada às bibliotecas. Observamos que uma proposta de gestão de pessoal aplicável 
às bibliotecas universitárias pode ser desenvolvida com base nos seguintes elementos: 
liderança, seleção de pessoal, gestão de conflitos, práticas assertivas de feedback, trei-
namento e qualificação de pessoal, empoderamento, transparência e aplicação detalhada 
de um plano de gestão. Trouxemos os aspectos fundamentais da gestão de pessoas para 
a atuação do bibliotecário gestor para que ele possa aplicar essas técnicas com seus co-
laboradores para avançar no seu progresso e de sua equipe. O objetivo é que um futuro 
bibliotecário, exposto às recomendaçõesaqui apresentadas, consiga desenvolver novas 
estratégias de trabalho e orientar sua equipe pelo melhor caminho!
UNIDADE 3 GESTÃO DE PESSOAS EM BIBLIOTECAS
77
LEITURA COMPLEMENTAR
Caro (a) estudante.
Nesta unidade, você estudou questões relacionadas ao aprendizado sobre as dire-
trizes e características da gestão de pessoas, entendimento dos processos que interligam 
o ambiente das bibliotecas com os fundamentos da gestão de pessoas e como ferramentas 
da gestão de pessoas auxiliam nas tomadas de decisão dentro do ambiente bibliotecário. 
Os estudos a seguir apresentam conteúdos que complementam nossos estudos.
Leitura 1: A gestão na organização de unidade de informação.
O estudo de Paulo A. Baltazar Ramos aborda as atividades de gestão que 
constituem os determinantes do sucesso de uma unidade de informação. Passou por 
um processo de evolução do conceito de liderança para um ambiente de conhecimento 
abrangente, onde técnicas ocupam lugar de destaque e os preceitos do ato de liderar, 
motivar, controlar e planejar. 
RAMOS, P. A. B. A gestão na organização de unidade de informação. Ciência 
da Informação, Brasília, v. 25, n. 1, p. 15-25, jan./abr. 1996.
Leitura 2: Competências/disposições do gerente de unidades de informação aca-
dêmicas: um estudo exploratório. A pesquisa de Marilda Duran Lima envolveu gestores de 
Unidades de Informação Acadêmica (Rede UNESP) e suas opiniões sobre as principais 
competências/regulamentos para as características pessoais desses profissionais, com 
base em pesquisas realizadas na área de gestão e psicologia. Utilizando parâmetros 
estatísticos, observou-se que todas as habilidades/disposições inicialmente apresentadas 
foram consideradas significativas, mas contribuíram mais durante a melhoria do serviço 
para o desenvolvimento dessas habilidades/disposições pelos profissionais da informação 
do que durante sua formação básica.
LIMA, M. Competências/disposições do gerente de unidades de informação 
acadêmicas: um estudo exploratório. 1998. 57 f. Monografia (Trabalho de Conclusão de 
Curso em Biblioteconomia) - Faculdade de Filosofia e Ciências, Universidade Estadual Pau-
lista, Marília.
UNIDADE 3 GESTÃO DE PESSOAS EM BIBLIOTECAS
78
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
Título: Não tenha medo de ser chefe: Um passo a passo para se 
tornar o líder de que sua equipe precisa.
Autor: Bruce Tulgan.
Editora: Editora Sextante; 1ª edição (19 setembro de 2019).
Sinopse: Neste livro, você vai conhecer, a partir de casos reais, 
os principais mitos e dificuldades enfrentados pelos gestores 
para conduzir sua equipe ao sucesso. Um dos maiores espe-
cialistas no assunto, Bruce Tulgan vai ajudar você a adquirir o 
hábito de gerenciar as pessoas todos os dias e a resolver os 
pequenos problemas de desempenho antes que se agravem.
FILME / VÍDEO
Título: Como Ser Warren Buffet 
Ano: 2017 (acesso out. 2022).
Sinopse: A evolução de um menino de Nebraska que se tornou 
um dos homens mais respeitados do mundo, e os heróis que 
ajudaram a guiá-lo ao longo do caminho. Ao permitir o acesso à 
sua vida e a vídeos caseiros nunca antes mostrados, Warren Bu-
ffett oferece um vislumbre de sua mente única para nos ajudar 
a entender o que é realmente importante quando o dinheiro já 
não tem significado.
Link: https://www.youtube.com/watch?v=y27Pee2nC5E
UNIDADE 3 GESTÃO DE PESSOAS EM BIBLIOTECAS
https://www.youtube.com/watch?v=y27Pee2nC5E
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Plano de Estudos
• Bibliotecas universitárias e inovações;
• Tecnologias de informação e comunicação;
• Bibliotecas digitais, virtuais e eletrônicas;
• Tecnologia assistiva em bibliotecas.
Objetivos da Aprendizagem
• Aprender a respeito das novas tecnologias que 
 afetam o ambiente bibliotecário;
• Entender como funcionam bibliotecas 
 voltadas para a tecnologia;
• Ver como a tecnologia pode ajudar a fazer 
 com que a biblioteca seja um ambiente inclusivo 
 e acessível para toda e qualquer pessoa.
4UNIDADEUNIDADE
TECNOLOGIAS DETECNOLOGIAS DE
INFORMAÇÃO EINFORMAÇÃO E
COMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃO
EM BIBLIOTECASEM BIBLIOTECAS
 Professora Esp. Tatiane Viturino
80
INTRODUÇÃO
Na unidade III vimos questões relacionadas à aplicação da gestão de pessoas 
em ambientes de bibliotecas, considerações sobre o bibliotecário e a administração, e as 
limitações da realidade brasileira de unidades de informação à gestão de pessoas. Nesta 
unidade aprenderemos conceitos sobre o uso de tecnologias de informação e comunicação 
em bibliotecas, visto que a tecnologia da informação fornece novas formas de comunicação 
e, portanto, acesso ao conhecimento, de modo que os usuários das unidades de informa-
ção estão se tornando cada vez mais exigentes, uma vez que desejam que a informação 
seja entregue por meio da tecnologia da informação, pois esse novo meio pode atender a 
determinadas necessidades de informação.
Nos últimos tempos, as tecnologias de informação e comunicação têm contribuído 
para mudar o comportamento humano nos mais diversos campos do conhecimento. Santos 
Júnior (2005), afirma que o aumento do acesso à Internet possibilita que empresas e indi-
víduos acessem cada vez mais esse suporte de informação, democratizando a distribuição 
do conhecimento humano e oportunizando aos mercados a capacidade de fazer negócios.
Indivíduos e organizações podem acessar mais facilmente o mundo da informação. 
Para as bibliotecas universitárias, é indiscutível que as tecnologias de informação e comu-
nicação têm contribuído significativamente para a melhoria de seus produtos e serviços. 
Eles também fornecem uma nova abordagem às atitudes profissionais do bibliotecário 
para promover a informação em seu ambiente. Por outro lado, a falta dessas tecnologias 
faz com que muitas bibliotecas permaneçam apenas formas tradicionais de organizar e 
divulgar informações, deixando de fazer parte de uma nova realidade onde o virtual é tão 
importante quanto a realidade.
Tarapanoff (2000), concentra-se no fato de que “as unidades de informação (bi-
bliotecas, centros, sistemas de informação e documentação) foram e são organizações 
sociais sem fins lucrativos”. O autor destaca que a principal característica é a prestação de 
serviços à sociedade. Hoje, os gestores estão preocupados em realmente satisfazer seus 
usuários, fornecendo acesso à biblioteca pelo maior tempo possível.
No tópico 1, examinaremos as bibliotecas universitárias e as inovações no am-
biente bibliotecário, à medida que a coleção de conhecimento científico e técnico continua 
a crescer, há uma grande quantidade de informações que precisam ser organizadas e 
armazenadas. Isso significa que as bibliotecas/centros de informação devem se adaptar às 
mudanças sociais e adaptar seus serviços às realidades emergentes.
UNIDADE 4 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO EM BIBLIOTECAS
81
No tópico 2, abordaremos as novas tecnologias de informação e comunicação por 
suposto e veremos como o advento da Internet e seu uso em bibliotecas rompeu barreiras 
geográficas e culturais, e tornou a informação ilimitada. Com isso, os usuários precisam 
sersocial. Saber uma ou duas 
coisas sobre cada tema, saber o caminho para onde ele está localizado e ter a capacidade 
de analisar e sintetizar são qualidades desejáveis para todos os profissionais. Afinal, vive-
mos em um mundo onde a informação está crescendo exponencialmente.
De acordo com Sveiby (1998), o conhecimento é o único bem que cresce com 
o compartilhamento. O autor também ressalta que se você compartilha, sua reserva de 
conhecimento não diminui. Para sustentar esse ponto, vale lembrar que, se o conhecimento 
só cresce quando é compartilhado, vale destacar que somente o ser humano tem a capa-
cidade de transformar informação em conhecimento. Por isso, profissionais qualificados 
precisam saber buscar essas informações e disponibilizá-las para quem precisa. Dessa 
forma, aproximar as pessoas e compartilhar seus conhecimentos é o que realmente importa 
para o crescimento individual e coletivo.
Ver uma biblioteca como uma organização prestadora de serviços requer a com-
preensão de uma estrutura que engloba: definição estratégica, valor, marketing, qualidade 
e gerenciamento de produção. Dessa forma, os componentes que compõem a organiza-
ção devem ser gerenciados de forma que estejam inter-relacionados e funcionem em um 
processo cíclico, onde a definição do escopo de cada projeto pode afetar o sucesso dos 
projetos subsequentes.
O acesso à informação está intimamente relacionado à organização de um ambien-
te específico. Cada vez mais, esses ambientes perderam seu caráter espacial tradicional, 
muitas vezes chamados de bibliotecas e se expandiram de maneiras às vezes incompreen-
síveis para abranger os mais diversos tipos de organizações. Hoje, quando se trata de am-
8UNIDADE 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM BIBLIOTECAS E UNIDADES DE INFORMAÇÃO
biente de informação, isso significa não apenas o termo bibliotecas, mas também centros 
de informação e documentação, centros de recursos de informação, centros de memória, 
coletivamente referidos como unidades de informação em várias organizações formais.
No tópico 1, aprenderemos sobre a gestão do conhecimento e a inegável impor-
tância do papel que os profissionais da informação desempenham em todas as áreas do 
mercado no contexto de uma economia globalizada. É necessário redefinir a informação 
e criar novos conceitos. Bibliotecários, profissionais de informação proeminentes, não 
estão mais limitados a organizadores de documentos e provedores de informação biblio-
gráfica e/ou bibliográfica.
No Tópico 2, veremos o conceito de estruturas de conhecimento e como essas 
estruturas se tornam ativos intangíveis, também conhecidos como capital relacional, 
capital humano, capital estrutural e capital intelectual. A gestão do conhecimento nos 
permitirá transformar estrategicamente esses ativos intangíveis em produtividade, valor 
agregado e maior competitividade.
No Tópico 3, examinaremos a transferência de conhecimento e o aprendizado, e 
observaremos que a criação do conhecimento ocorre em empresas onde o ambiente é 
favorável e oferece as condições necessárias para que ocorra o aprendizado individual e 
organizacional.
No Tópico 4, exploraremos questões relacionadas ao valor da informação nas biblio-
tecas, aprenderemos que as pessoas transformam dados em informação e, diferentemente 
dos dados, a informação requer análise. A informação, um conceito difícil de definir e medir, 
é um componente importante das bibliotecas universitárias. Vamos começar? Espero que 
goste do que é apresentado!
Este conteúdo é muito interessante, principalmente na prática, as regras de gestão 
do conhecimento fazem diferença quando aplicadas às unidades de informação, como você 
verá a partir de agora.
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 1 GESTÃO
DO
CONHECIMENTO
TÓPICO
UNIDADE 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM BIBLIOTECAS E UNIDADES DE INFORMAÇÃO
O conhecimento é um recurso crítico para as empresas hoje, mas para ser eficaz, 
deve ser profissional. A organização vencedora tem e continuará a se reorganizar em torno 
da informação. O advento da tecnologia da informação mudou a natureza do comportamen-
to informacional e a imagem dos profissionais que atuam na área.
Vergueiro e Miranda (2007), afirmam que algumas das habilidades que o traba-
lhador necessita são fortalecidas e outras passam a fazer parte delas. Hoje, esses novos 
recursos são diferentes daqueles exigidos em ambientes de informação tradicionais. A 
relação entre o crescimento das informações disponíveis e o crescimento de técnicas so-
fisticadas de processamento dessas informações, criou a necessidade de mudar e ampliar 
as competências básicas dos profissionais relevantes. O mais fundamental, no entanto, é 
a crescente consciência do surgimento de novas formas de pensar. Além de realizar todo o 
seu potencial criativo, precisamos de profissionais com visão de futuro, foco estratégico e 
características de liderança eficaz.
Os mesmos autores ainda dizem que os novos profissionais da informação pre-
cisam ser capazes de revisitar constantemente suas suposições e crenças, com base na 
capacidade de pensar de forma sistêmica, de transformar através da capacidade de ver 
conexões entre eventos, temas e detalhes, e pensar no todo e não nas partes isoladas. 
Além disso, os profissionais precisam estar dispostos a correr riscos, ser flexíveis, poder 
sonhar e compartilhar a esperança de mobilizar as pessoas.
UNIDADE 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM BIBLIOTECAS E UNIDADES DE INFORMAÇÃO 10
Profissionais de informação eficazes são aqueles que usam uma abordagem de 
sistemas para analisar e resolver problemas, construir infraestrutura orgânica com base em 
estratégias sólidas, entender as necessidades exclusivas dos clientes e solucionar lacunas 
de comunicação.
O profissional da informação precisa usar suas habilidades de liderança para resol-
ver crises e/ou aproveitar oportunidades para aplicar uma abordagem coerente e estrutura-
da no desenvolvimento de sistemas de informação. Você precisa entender não apenas uma 
área ou departamento, mas toda a organização em que trabalha para poder responder às 
mudanças e aos desafios do dia a dia.
Este profissional tem um forte senso de propósito, humildemente continua apren-
dendo, está sempre disposto a se reinventar e está aberto a novas ideias e experiências. 
Precisa incorporar a perspectiva de um psicólogo, a criatividade de um arquiteto e a agili-
dade de um atleta. Essas características são críticas no mercado competitivo atual e fazem 
parte do rol de habilidades e competências que universidades e instituições acadêmicas 
devem conferir aos novos profissionais da informação em cursos específicos e oferecer 
cursos básicos adequados às realidades modernas.
Um estudo de Neves (2002) comparou as competências dos gestores do conheci-
mento com as dos profissionais da informação e verificou que existem algumas semelhanças 
entre os dois tipos de profissionais. Algumas das habilidades dos gerentes de conhecimento 
mencionadas anteriormente são: 
 ● Propensão à mudança; 
 ● Empreendedor; 
 ● Receptivo; 
 ● Engajamento no cargo; 
 ● Desenvolvimento de relacionamentos interpessoais; 
 ● Ética e responsabilidade no trabalho; 
 ● Generalista; 
 ● Uso efetivo da tecnologia da informação; 
 ● Sociável; 
 ● Resiliente; 
 ● Detalhista; 
 ● Estrutura simplificada; 
 ● Possuir habilidades de consultoria;
 ● Processamento de informações; 
 ● Persuasão reveladora; trabalho em equipe; 
 ● Capacidade de negociação, versatilidade e capacidade de gestão.
UNIDADE 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM BIBLIOTECAS E UNIDADES DE INFORMAÇÃO 11
O mesmo autor aponta as habilidades específicas identificadas para profissionais 
da informação como: 
 ● Desenvolver e localizar produtos de informação; compreender materiais apro-
priados para uma organização; 
 ●atendidos de forma mais rápida e eficiente, priorizando o acesso à informação em 
detrimento da posse de documentos.
No tópico 3, analisaremos as bibliotecas voltadas para o mundo digital, virtual e 
eletrônico, poderemos notar que é um ambiente que permite dinâmica e troca de con-
teúdos e informações entre os visitantes. Este é um ambiente onde a inovação precisa 
ser vista como uma necessidade, pois a globalização a deixa para trás em termos de 
necessidades dos usuários.
No tópico 4, veremos diretrizes da tecnologia assistiva em bibliotecas, visto que a 
TA é considerada como uma alternativa destinada a proporcionar determinadas deficiências 
relacionadas à capacidade funcional de uma pessoa, e à necessidade de uma determinada 
atividade, os recursos e equipamentos da TA buscam proporcionar uma melhor qualidade 
de vida, proporcionando uma oportunidade de compensar a deficiência, possibilitando as-
sim que os indivíduos realizem tarefas e participar de várias atividades de interesse.
Bons estudos!
UNIDADE 4 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO EM BIBLIOTECAS
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Via de regra, as bibliotecas universitárias são vistas como:
Bibliotecas de Instituições de Ensino Superior (IES), que sejam de institui-
ções privadas, estaduais ou federais, destinadas a suprir as necessidades in-
formacionais da comunidade acadêmica, no desempenho de suas atividades 
de ensino, pesquisa e extensão (CARVALHO,1981, p. 1).
Tarapanoff (1996), ressalta que a sociedade humana é definida como uma socie-
dade organizacional, a partir dessa diretriz, a biblioteca universitária deve ser considerada 
como uma organização cuja principal característica é não ter autonomia por conta de sua 
existência na universidade.
Percebe-se que, nesse caso, a presença de atividades de apoio não é exatamente 
o que a biblioteca universitária precisa: ela também deve participar do desenvolvimento 
institucional. O papel do provedor de infraestrutura bibliográfica e informacional pode fazer 
com que ele se torne um organismo inócuo desprovido de iniciativa. Por outro lado, o papel 
de provedor/participante, no sentido de realizar atividades que demonstrem sua vitalidade, 
pode ajudar a captar recursos para investir em seu aprimoramento e despertar sua comu-
nidade para participar de seu crescimento e renovação.
Ao ponderar sobre essa característica do papel dessas unidades de informação, 
Estefano (1996), afirma que:
[...] as Bibliotecas Universitárias são empresas e, como tal, constituídas por 
um conjunto de funções responsáveis, que vão desde a localização e orga-
nização até a recuperação da informação para os usuários que dela necessi-
tam. A sua estrutura organizacional está formada por departamentos denomi-
nados de divisões e seções. A cada departamento cabe a responsabilidade 
pelo desenvolvimento de algum produto e/ou serviço, formando uma cadeia 
até a sua execução final (ESTEFANO 1996, p. 35).
 1 BIBLIOTECAS 
UNIVERSITÁRIAS
E INOVAÇÕES
TÓPICO
UNIDADE 4 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO EM BIBLIOTECAS
Já Lemos (2002), acredita que toda a atividade da Universidade está intimamente 
relacionada às suas funções de ensino, pesquisa e extensão e só pode ser desenvolvida 
com o apoio de uma base de biblioteca universitária competente e organizada.
Segundo o Grupo de Trabalho sobre Bibliotecas Virtuais, Brasil (1997), as bibliotecas:
[...] são as entidades mais apropriadas para a promoção da disseminação do 
acesso à Internet, especialmente aos usuários sem condições de estabelecer 
suas próprias conexões. Embora este papel seja mais facilmente aceitável e 
visível no caso das bibliotecas de instituições de ensino e bibliotecas públicas 
(Brasil, 1997, p. 178).
Compreende-se, portanto, que essas instituições possam atuar como facilitadoras 
de acesso ao mundo virtual para aqueles que até agora estavam excluídos do mundo 
virtual. Mais de três décadas depois, permanece verdadeira a afirmação de Mobrice (1991), 
de que para cumprir sua função, a atuação de uma universidade requer uma biblioteca bem 
organizada, pois, o desenvolvimento científico ocorre por meio de um processo cumulativo 
em que novas experiências e conhecimentos são adquiridos e somados à experiência e ao 
conhecimento já existentes.
À medida que aumenta a necessidade de avaliação das instituições de ensino su-
perior, aumenta também a necessidade de implementar ferramentas que facilitem o acesso 
à informação e a transparência dos conteúdos disponibilizados.
Para Vergueiro e Miranda (2007), essas afirmações sugerem que as bibliotecas 
universitárias estão envolvidas em seu ambiente. Nesse sentido, vale reconhecer que os 
dias dessas unidades de informação como depósitos de papel acabaram: hoje são organis-
mos ativos, integrados ao seu ambiente.
O mesmo autor ressalta que, dessa forma, os investimentos em TIC devem ser 
constantes para que não se transformem em sucata e, portanto, sucata sem condições de 
uso. Quando falamos em aquisição e uso de estampas colecionáveis, deve-se considerar 
a importância do espaço físico e meios adequados de manipulação e armazenamento para 
não se perder diante das condições. Para cada tipo de coleção deve ter o cuidado neces-
sário dentro de suas necessidades.
As Bibliotecas Universitárias (BU) são locais de cultura e aprendizagem, cujo foco 
principal é proporcionar a relação entre quem produz e quem consome conhecimento 
científico, além de proporcionar acesso à informação e auxiliar nos processos de ensino, 
pesquisa e extensão, a trindade que constitui o eixo fundamental da Universidade Brasileira:
A biblioteca universitária, portanto, representa o espaço destinado à oferta 
de produtos e serviços variados, atendendo, primordialmente, a comunidade 
universitária, constituindo-se como um ambiente que atende, de imediato, as 
atividades de ensino, pesquisa e extensão da universidade (SANTA ANNA; 
COSTA, 2017, p. 42).
83UNIDADE 4 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO EM BIBLIOTECAS
Como o ambiente em que operam é suscetível a constantes mudanças, as unidades 
de negócio devem focar-se na procura crescente de novos produtos e serviços de informa-
ção, tendo a inovação como principal estratégia, assente nas tecnologias de informação 
e comunicações, para lhes proporcionar padrões de qualidade elevados (TIC) e atender 
as diferentes necessidades de seu público. Silveira (2014) argumenta, que no contexto da 
atual sociedade da informação, essas tecnologias são responsáveis pela maior parte dos 
processos de produção e recuperação de informação e conhecimento, que se caracterizam 
por extrema dinâmica, velocidade e denso fluxo de informação.
Embora a finalidade das BUs tenha permanecido a mesma ao longo dos anos, os 
processos utilizados para a prestação de serviços e produtos foram se modificando, à me-
dida que as mudanças tecnológicas levaram a mudanças nessas unidades, o que Silveira 
(2014) identificou como aumento do tráfego, a fluidez da informação, a fluidez das relações 
humanas, a automação de diversos processos e produtos, a quebra de paradigmas e o 
surgimento de novos conceitos como globalização e tecnologia da informação.
Diferentemente de antes, o espaço físico das BUs não é utilizado apenas para 
leitura, armazenamento e manutenção de acervos bibliográficos: é compartilhado com 
computadores, oferecendo aos alunos a possibilidade de utilizar a Internet para pesquisas, 
não apenas para acervos de livros. Outra inovação da BU é a disponibilização de internet 
móvel, permitindo aos utilizadores aceder à internet através de dispositivos pessoais como 
computadores portáteis e telefones celulares.
As mudanças causadas pela Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), como 
a busca por serviços em ambiente digital, levaram à virtualização das bibliotecasuniver-
sitárias, o que segundo Santa Anna (2015), não inviabiliza o trabalho presencial, mas tem 
contribuído para uma o surgimento de bibliotecas híbridas, que contêm ambientes físicos e 
virtuais, oferece diferentes formas de serviços para usuários que exigem informações mais 
complexas e tempos de resposta mais rápidos.
Para Saraiva e Quaresma (2015), além de basear-se em tecnologia e processos 
inovadores, as bibliotecas híbridas devem colaborar com ênfase nos processos institucio-
nais de ensino e engajamento da comunidade, buscando tornar-se um Centro de Recursos 
de Aprendizagem e Investigação (CRAI).
Para Santa Anna (2015), às BUs integram os recursos disponibilizados pelas TICs 
na forma como entregam serviços e produtos, buscando sempre atender as necessidades 
dos usuários de forma eficaz. No site da biblioteca, existem inúmeras ferramentas e méto-
dos de busca, além de serviços de alerta e Disseminação Seletiva da Informação (DSI), que 
permitem que as unidades se comuniquem e comercializem para os usuários.
84UNIDADE 4 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO EM BIBLIOTECAS
Uma das principais inovações da BU é a centralização dos serviços oferecidos nos 
diferentes perfis dos seus utilizadores, o que está em linha com a estratégia da Universida-
de e as tendências comuns da Sociedade da Informação.
Saraiva e Quaresma (2015) destacam que as TICs, fundamentais para o novo 
modelo das BUs, possibilitam o ato de produzir e desenvolver conteúdo próprio, e quan-
do aplicadas à gestão e preservação de acervos, essas tecnologias proporcionam uma 
melhor gestão do tempo, como indexar documentos digitais automaticamente e projetos 
de tradução automática.
Os mesmos autores ainda apontam outras inclinações à inovação no setor em-
presarial, como a tutoria digital que garanta a sustentabilidade e legitimidade dos dados 
científicos futuros, e maior dinamismo no acesso à informação e facilitar a disseminação de 
dados científicos, além de integrar as bibliotecas a rede mundial de informações.
85UNIDADE 4 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO EM BIBLIOTECAS
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Vergueiro e Miranda (2007), afirmam que quando se considera as modificações 
no ambiente empresarial ligadas às tecnologias de informação e comunicação, focadas 
no uso ilimitado de redes de computadores, acompanhar essa evolução, adaptar e ge-
renciar o ritmo dos diferentes processos e/ou suas fases torna-se crucial no ambiente 
bibliotecário. No sentido de fornecer produtos e serviços de qualidade para atender as 
necessidades da comunidade.
Para Bertholino, Pinto e Inoue (2000), a utilização de recursos multimídia na geração 
de dados utilizáveis em formato eletrônico tem crescido exponencialmente devido ao menor 
custo de geração e disseminação e maior versatilidade dos formatos eletrônicos em relação 
aos formatos tradicionais de papel. O uso das tecnologias de informação e comunicação 
inclui, entre outras coisas, expor as páginas da biblioteca (sites) à comunidade universitária 
e exibir os recursos disponíveis em formato de papel para que possam ser encontrados e 
utilizados: ou, online, facilitar o compartilhamento de informações através da integração e 
interação de diferentes mídias.
Essa situação interfere nas decisões sobre os equipamentos necessários, sua apli-
cação e uso para atender às necessidades dos clientes (ou seja, usuários da biblioteca). 
Portanto, o uso da tecnologia da informação para determinar os serviços de uma organiza-
ção tornou-se determinante hoje. É impossível pensar em dados, informação, conhecimento 
e aprendizado posterior sem pensar em ferramentas que facilitem a busca e identificação.
 2 TECNOLOGIAS DE
INFORMAÇÃO E
COMUNICAÇÃO
TÓPICO
UNIDADE 4 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO EM BIBLIOTECAS
Oliveira (2001), diz que o acervo de conhecimento científico e técnico tem cres-
cido, gerando uma grande quantidade de informações que precisam ser organizadas e 
armazenadas. Isso significa que as bibliotecas/centros de informação devem se adaptar 
às mudanças sociais e adaptar seus serviços às realidades emergentes. Aponta-se que 
a fonte de produtividade está na tecnologia da informação, ou seja, geração de conheci-
mento, processamento de informações e comunicação simbólica.
Segundo Moraes (2012), as tecnologias da informação e comunicação vêm modifi-
cando o padrão de compartilhamento de conhecimento.
A Internet disponibilizou diferentes panoramas para o saber, melhorou o aces-
so e o tempo ao conhecimento, mudaram os modelos de relação entre autor 
e leitor, novas formas de ver o conteúdo. Ao mesmo tempo temos imagens, 
sons e links, abrindo um novo horizonte para o ser e para o saber (MORAES, 
2012, p. 60).
Rezende (2000), afirma que a tecnologia da informação pode ser vista como 
principal ferramenta utilizada para obter aumentos na qualidade e produção, em especial 
se levarmos em conta sua velocidade e confiabilidade. Com o uso de computadores re-
lacionados à Internet, as bibliotecas passaram a proporcionar aos seus usuários novas 
possibilidades de aquisição de conhecimento e habilidades de informação.
Prado e Correa (2016), ponderam sobre os ambientes digitais derivados das tec-
nologias de informação e comunicação, e a necessidade de criar e potencializar esses 
ambientes como forma de vantagem competitiva e adaptação. A cena digital envolve tam-
bém as bibliotecas, que, independentemente do seu tipo, devem estabelecer uma presença 
substanciosa no ciberespaço. Dessa forma, visa tornar a biblioteca amplamente conhecida, 
criar e manter redes de comunicação e informação, ampliar sua inserção na sociedade e 
alcançar mais leitores além de seus muros.
Por exemplo, o advento do software livre ajudou as bibliotecas a se integrarem efeti-
vamente à tecnologia da informação. Fundada em 1985, a Free Software Foundation (FSF) 
descreve software livre como todo programa de computador que pode ser usado, copiado, 
estudado, mudado e disseminado, sujeito a certas limitações. Promove o desenvolvimento 
e uso de software livre, especialmente o sistema operacional GNU e suas ferramentas.
O uso do software livre segundo Grossi (2009), tem o intuito de facilitar o processo 
de busca e aquisição de conhecimento nesta nova sociedade, por meio de programas de 
inclusão digital e o uso da tecnologia da informação para torná-la mais democrática.
Para Brito e Silva (2010), a internet tornou-se um poderoso meio de comunicação 
social para a disseminação de informação e conhecimento. Ele fornece condições que as 
bibliotecas podem e devem aproveitar. As autoras ainda apontam em seu estudo que
87UNIDADE 4 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO EM BIBLIOTECAS
O modelo de biblioteca 2.0 passou a ser conceituado, a partir do surgimento 
da web 2.0, que é caracterizada como sinônimo de dinamismo, compartilha-
mento e interatividade. Esta versão da web, também conhecida como web 
social, vem suscitando grande impacto em serviços disponibilizados pela In-
ternet (BRITO; SILVA, 2010, p. 152).
Hoje, existem ferramentas da Web 2.0 como mensagens instantâneas/chat, 
e sites de compartilhamento como flickr.com e YouTube para compartilhar vídeos em 
formato digital.
Para Novelli, Hoffmann e Gracioso (2011), uma rede social é uma tecnologia que 
permite às pessoas coletar e compartilhar dados pessoais, perfis ou interesses comuns. 
Os mesmos autores descrevem blogs como páginas que publicam pequenos textos, micro-
blogging, sua proposta de troca de informações e relatórios, e social bookmarking, método 
que permite ao usuário salvar e acessar seus favoritos ou visualizar os favoritos de outras 
pessoas de qualquer computador, eles estão conectados à Internet. 
Em suma, o ato de informatizar a biblioteca facilita o serviço diário de organização,preparação e divulgação da informação, melhorando assim a qualidade da dissolução. 
Isto é, conseguido através da implementação de um sistema automatizado que melhora a 
velocidade e precisão das informações e comunicação com os usuários.
88UNIDADE 4 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO EM BIBLIOTECAS
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Para Ohira e Prado (2002), A “biblioteca tradicional” possui um espaço físico defini-
do, constituído pelos objetos de seu acervo, apoiados principalmente em papel, e exibindo 
mecanicamente seus serviços e produtos. Quando se trata da revolução tecnológica nos 
serviços “meios” e “terminais” por meio de computadores, aproxima-se da categoria de-
nominada “biblioteca eletrônica”. Na evolução da biblioteca, podemos compreender este 
processo a partir de três momentos , nomeadamente a biblioteca tradicional, a biblioteca 
eletrônica e a biblioteca digital, todas caracterizadas pela tecnologia de cada época.
As mesmas autoras apontaram que não há consenso sobre as definições de biblio-
teca digital, biblioteca eletrônica e biblioteca virtual nas literaturas nacionais e estrangeiras. 
Apontam ainda que, para alguns autores, e-biblioteca, biblioteca digital e biblioteca virtual 
são termos que podem ser considerados sinônimos. Isso pode ser observado a partir de 
Cunha (2000), quando afirmou que as bibliotecas digitais também são conhecidas como 
bibliotecas eletrônicas, bibliotecas virtuais, bibliotecas sem paredes e bibliotecas em rede.
Rezende (2000), relacionou o conceito de bibliotecas virtuais ao acesso a recursos 
de informação disponíveis em sistemas informatizados através de uma rede. Marchiori 
(1997), sugeriu que os usuários, ao navegar em uma biblioteca virtual, circulassem entre 
salas, selecionassem livros nas estantes, os abrissem e os lessem.
 3 BIBLIOTECAS DIGITAIS,
VIRTUAIS E ELETRÔNICAS
TÓPICO
UNIDADE 4 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO EM BIBLIOTECAS 
Para Ohira e Prado (2002), o conceito de biblioteca eletrônica inclui bibliotecas 
modernas ou automatizadas, onde os computadores são utilizados para serviços básicos 
como catalogação, indexação e organização de acervos, enfatizando a necessidade de 
utilização de meios de telecomunicação para acesso às bases de dados, possibilitando o 
dinamismo do processo de restauração e a divulgação da informação.
Dziekaniak (2010), mencionou que, na internet, é possível navegar em um 
acervo enorme, acessando milhares de sites dos mais diversos temas e interesses, 
sem contar que, ao baixar, as obras podem ser adquiridas sem se preocupar com datas 
de devolução ou códigos de multa. O autor menciona a importância da Internet para a 
disseminação da informação.
Em relação aos conceitos supracitados de biblioteca digital, biblioteca eletrônica 
e biblioteca virtual, Marchiori (1997), constatou que essas bibliotecas dependem da exis-
tência de tecnologia de realidade virtual, por meio de softwares adequados para a criação 
de ambientes em duas ou três dimensões, originando um ambiente completamente imer-
sivo ou interativo.
Para Brennand e Soares (2015), às bibliotecas digitais podem ser entendidas como 
um conjunto de informações armazenadas em formato digital acessível, por meio de uma 
rede de computadores e gerenciadas por meio de serviços relacionados.
Fujita, Lacruz e Diaz (2012), afirmam que a expansão da Internet como repositório 
de informações e de seus mecanismos de busca baseados na tecnologia de indexação 
automática mudou o comportamento de busca e recuperação de informações. A gestão dos 
processos de documentação tornou-se mais eficiente, mas os usuários notaram uma queda 
na qualidade das buscas de assuntos da biblioteca e abandonaram estratégias que não são 
úteis para atender às suas necessidades. 
Strutzel (2015), apud Prado e Correa (2016), aponta quatro fases para a biblioteca 
alcançar o mundo digital. 
Sendo a fase da existência, que não pode se limitar, por exemplo, à dissemi-
nação seletiva da informação; fase da atração, de interação propagada com 
a comunidade; fase de relacionamento, com feedback para cada ação ou 
conteúdo; fase de engajamento, onde a comunidade acompanha ativamen-
te o que a biblioteca compartilha em mídias sociais, mantendo um vínculo 
de relacionamento digital (STRUTZEL, 2015, p. 90 apud PRADO; CORREA, 
2016, p. 169). 
90UNIDADE 4 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO EM BIBLIOTECAS
Essas fases visam orientar as bibliotecas sobre como apresentar à comunidade os 
serviços e produtos de seu interesse e as possibilidades de uso que podem proporcionar à 
comunidade por meio de ferramentas digitais.
3.1 Demandas atuais do bibliotecário
À medida que a sociedade se moderniza, é possível incorporar ferramentas como 
a Internet, que possibilitam o acesso à informação em grande quantidade, mas de forma 
desorganizada. Lipovetsky e Serroy (2011), abordam essa questão, apontando para a ne-
cessidade de empoderar a nova era com uma nova cultura universal, que transforma pilhas 
desordenadas de informações em um conjunto compartilhado de conhecimentos e valores.
Para entender as novas demandas dos bibliotecários, é necessário fazer referência 
às competências informacionais, que visam desenvolver a capacidade das pessoas de usar 
a informação de forma eficaz, incluindo: identificação das necessidades de informação; 
conhecimento das fontes; busca; e recuperação e uso da informação.
Para Orelo e Cunha (2013), a capacidade de informação não é estática, ela mudará 
com as mudanças da sociedade contemporânea, fortalecendo o conceito de aprendizagem 
ao longo da vida. As características modernas da profissão devem permitir dinamismo, 
criatividade e perspectivas interdisciplinares como o meio ideal para que os bibliotecários 
reconheçam e apliquem a tecnologia da informação disponível.
Para Ribeiro (2012), são necessários profissionais empreendedores, dinâmicos, 
com formação interdisciplinar, dispostos a mudar, e visão estratégica; profissionais que 
entendam as mudanças permanentes que ocorrem no fluxo de trabalho.
Morigi e Silva (2005), descrevem os atributos de um novo profissional como ser 
moderno, inovador, atualizado, versátil e bem informado.
Perfis e atitudes de profissionais da informação tradicionais e modernos são 
comparados por Castro (2000), em suas pesquisas são destacadas as questões da for-
mação atual dos bibliotecários e sua habilitação para atuar em suas áreas. Os autores 
referem-se a cursos que capacitam esses profissionais, indicando que o foco está no 
atual contexto maleável.
Segundo Valentim (2000), o papel do bibliotecário é aquele mais empreendedor, 
arrojado, flexível, dinâmico, abrangente, proativo e prospectivo. Segundo Morigi e Silva 
(2005), a profissão envolve tecnologias de informação e comunicação que interferem dire-
tamente em seus procedimentos de trabalho.
91UNIDADE 4 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO EM BIBLIOTECAS
Castro (2000), em sua pesquisa, destacou que o domínio da biblioteconomia se 
tornou um fator importante, mas não crucial, para garantir a permanência de profissionais 
e profissões no mercado de trabalho. Portanto, o objetivo dessa abordagem de desen-
volvimento, clareza e atitude diferenciada é orientar os bibliotecários a se adequarem 
a esse novo perfil, buscando profissionais com o jogo de competência, conhecimento 
técnico e gerencial. O perfil exigido deve ter um conhecimento básico de, além da teoria 
da informação, incorporar técnicas relacionadas ao controle bibliográfico, pesquisa de 
usuários e comunidades-alvo, sem abandonar os domínios da web e da computação.
Sobre o papel dos bibliotecários, é mencionado que:
Cabe ao bibliotecário à tarefa de mediar o acesso à informação, planejar a 
implementação de melhorias nos serviços/produtos de informaçãoque con-
temple a variedade de novas tecnologias disponíveis, a multiplicidade de apli-
cações para facilitar o acesso, o uso dos recursos informacionais; selecionar, 
definir o que é viável e estimular seu respectivo uso (NOVELLI; HOFFMANN; 
GRACIOSO, 2011, p. 159).
Bauman (2001), usa “fluidez” ou “liquidez” como metáfora para a modernidade. 
No que diz respeito aos bibliotecários, as analogias são possíveis porque eles devem 
ser leves como líquidos, assumindo novas formas nos espaços em que estão inseridos, 
contornando certos obstáculos e dissolvendo outros, para efetuar suas tarefas de maneira 
plena e satisfatória. Com relação a essa ideia, vale destacar as características desse novo 
paradigma escrito por Oliveira (2001), a saber: a informação como parte integrante da 
atividade humana; as diferentes tecnologias de geração de informação; a flexibilidade; e a 
capacidade de reconfiguração. Em suma, os desafios da informatização e do uso de web 
services, ajudam a desafiar as bibliotecas e seus serviços a modernizá-los incorporando as 
novas tecnologias disponíveis.
92UNIDADE 4 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO EM BIBLIOTECAS
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93
A Tecnologia Assistiva (TA), é uma área que cresceu significativamente nos últimos 
anos e está intimamente ligada à necessidade de recursos e serviços para pessoas com 
deficiência. Segundo Galvão Filho (2013), a TA está em ascensão devido ao paradigma de 
inclusão social que facilita a inclusão de pessoas com deficiência em todos os aspectos da 
sociedade, pois, os recursos de TA são essenciais na mobilidade e facilitam o aprendizado, 
o trabalho, a comunicação e a interação com o mundo.
A definição de TA ainda está sendo elaborada, portanto, na busca de maior precisão 
conceitual, os autores acima defendem que:
A Tecnologia Assistiva, como um tipo de mediação instrumental, está relacio-
nada com os processos que favorecem, compensam, potencializam ou auxi-
liam, também na escola, as habilidades ou funções pessoais comprometidas 
pela deficiência, geralmente relacionadas às funções motoras, funções visuais, 
funções auditivas e/ou funções comunicativas (GALVÃO FILHO, 2013, p. 8-9).
A TA está associada a recursos de acessibilidade especificamente para pessoas 
com determinadas deficiências. Portanto, os critérios utilizados para identificar e classificar 
os recursos de TA são para que servem. Segundo Rodrigues e Alves (2013), o caminho 
para a construção e formulação de um conceito de TA é um processo em desenvolvimento. 
Portanto, é necessário investigar e verificar em que nível se encontra essa discussão e 
quais os avanços para fomentar o crescimento e atingir os objetivos propostos.
 4 TECNOLOGIA
ASSISTIVA EM
BIBLIOTECAS
TÓPICO
UNIDADE 4 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO EM BIBLIOTECAS
Pinheiro e Crivellari (2020), afirmam que os direitos adquiridos pelas pessoas com 
deficiência necessitam ser exercidos em todas as áreas, seja em ambientes públicos ou 
privados, e nos mais díspares espaços, como as bibliotecas universitárias. Portanto, a 
implantação e uso de recursos de tecnologia assistiva nesses espaços podem promover a 
acessibilidade para pessoas com deficiência, possibilitando que sejam autônomas e inde-
pendentes, proporcionando, assim, melhores condições para sua integração ao ambiente 
da biblioteca universitária.
Nascimento (2011), diz que, para as bibliotecas, a tecnologia assistiva pode aju-
dá-las a alcançar a inclusão, possibilitando que acessem informações, compreendam as 
necessidades e limitações de cada usuário e, assim, os tornem mais independentes em 
seus exercícios e atividades. 
Damasceno e Galvão Filho (2002), afirmam que desenvolver recursos acessíveis 
será a forma concreta de remover barreiras e inserir a pessoa no rico ambiente de aprendiza-
gem proporcionado pela cultura. Saber que essas tecnologias assistivas auxiliam os usuários 
com deficiência no acesso à informação, ao conhecimento e à comunicação é de extrema 
importância nas bibliotecas universitárias, sendo imprescindível ressaltar a importância do 
bibliotecário como facilitador desse processo de inclusão. Apoio social, que fornece suporte 
para usuários com deficiência que se tornarão independentes em suas vidas.
Inserir TA em qualquer unidade de informação requer primeiro um profissional 
treinado. Os bibliotecários que atuam em bibliotecas acessíveis devem alcançar a inclu-
são por meio de um ambiente adequado, oferecendo acervos para todo tipo de usuário, e 
devem igualmente buscar identificar as dificuldades de unidades de informação, além da 
acessibilidade de informações e edificações. Baptista (2006), enfatiza que não basta tornar 
o ambiente acessível (espaço físico, prover conhecimento, etc.), as próprias barreiras do 
preconceito devem ser quebradas para que os bibliotecários possam fazer acessibilidade 
e inclusão humana.
No campo da TA, educar as pessoas com deficiência é um de seus principais 
papéis, pois muitas vezes os próprios cidadãos desconhecem que existem certas leis, ou 
desconhecem que é seu direito. É possível, desde crianças a adultos, e deve-se investir em 
políticas que atendam pessoas com deficiência de todas as faixas etárias que buscam as 
bibliotecas como locais de estudo.
94UNIDADE 4 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO EM BIBLIOTECAS
UNIDADE 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM BIBLIOTECAS E UNIDADES DE INFORMAÇÃO 95
Pode-se dizer que, para a sociedade contemporânea, a informação é a base do conhecimento, da econo-
mia, da política, da vida social e das relações interpessoais. Portanto, a troca de informações é vital para 
a população global, e a tecnologia naturalmente seguirá a tendência de melhorar essa troca, tornando-a 
ainda mais dinâmica e rápida. ¹
Complete seu conhecimento, realizando a do livro indicado:
Fonte: ROGERS, David L. Transformação digital: repensando o seu negócio para a era digital. Autêntica 
Business, 2017.
______________________
¹ Novas tecnologias de comunicação e o futuro das nossas relações. Disponível em: https://transformacao-
digital.com/tecnologia/novas-tecnologias-de-comunicacao-e-o-futuro-das-nossas-relacoes/. Acesso em: 
25 out. 2022.
Com a autoridade de quem vem ajudando empresas como GE, Google, Toyota, VISA, SAP e IBM a fazerem 
sua transformação digital, e com o conhecimento de quem dirige os programas executivos de Digital Bu-
siness Strategy e Digital Marketing da renomada Columbia Business School, David L. Rogers, propõe uma 
análise profunda do que denomina “os cinco domínios da Transformação Digital: clientes, competição, 
dados, inovação e valor”. Com esse framework, o autor consegue organizar o raciocínio em torno do tema e 
pavimentar o acesso à sua implementação. Parafraseando o próprio Rogers, Transformação Digital não se 
trata de uma questão de tecnologia, mas sim de estratégia.
“Se a história passada fosse tudo o que importa no jogo, as pessoas mais ricas seriam os bibliotecários”.
Warren Buffett
https://transformacaodigital.com/tecnologia/novas-tecnologias-de-comunicacao-e-o-futuro-das-nossas-relacoes/
https://transformacaodigital.com/tecnologia/novas-tecnologias-de-comunicacao-e-o-futuro-das-nossas-relacoes/
96
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao final da quarta unidade, onde conhecemos os novos cenários infor-
macionais trazidos pelas novas tecnologias de informação e comunicação, que geraram 
grande inovação e busca por competitividade.
Isso se deve à facilidade com que as informações são processadas pela tecnologia 
nas organizações que as utilizam. Os fluxos de trabalho tornaram-se mais rápidos e, para 
vencer a concorrência, o conhecimento deve ser constantemente atualizado.
O desafio para bibliotecários e gerentes de biblioteca é entender e fazer com que 
as pessoas e os recursos técnicos de sua equipe trabalhemjuntos e se adaptem à medida 
que a tecnologia continua a ser atualizada.
Os usuários estão cada vez mais procurando a tecnologia da informação para aten-
der às suas necessidades de informação, portanto, os bibliotecários devem estar cientes 
das mudanças e promover a inovação quando necessário.
O bibliotecário deve estar a par das tendências em administração e gestão de pes-
soas para tomar decisões mais adequadas, pois a teoria constitui o suporte do processo 
prático, ele deve atualizar seus conhecimentos e buscar informações para sua própria for-
mação, capacitada de acordo com as necessidades de sua equipe à medida que surgem, 
e até mesmo se preparar para necessidades futuras!
UNIDADE 4 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO EM BIBLIOTECAS
97
LEITURA COMPLEMENTAR
Caro (a) estudante.
Nesta unidade, você estudou questões relacionadas à implementação de novas 
tecnologias da informação e comunicação nas bibliotecas, onde as mesmas devem acom-
panhar o ritmo de produção da informação, atentar para o processamento e catalogação da 
informação, prestar serviços que atendam às necessidades de pesquisa dos usuários. Os 
estudos a seguir demonstram conteúdos que complementam nossos estudos.
Leitura 1: Biblioteca Universitária: desafios diante das tecnologias da informação 
e da comunicação no Brasil.
O estudo de Mariana Ferreira Castro Investiga na literatura o papel das bibliotecas 
universitárias no contexto da sociedade da informação, identifica os desafios enfrentados 
pelas TIC no Brasil e elenca novas necessidades para os bibliotecários. Para isso, o es-
tudo utilizou referências bibliográficas que abordam a informatização e todos os serviços 
disponíveis na Internet que transformaram as bibliotecas e mudaram as necessidades 
dos bibliotecários.
CASTRO, Mariana Ferreira. Biblioteca Universitária: desafios diante das tecno-
logias da informação e da comunicação no Brasil. Bibliotecas Universitárias: pesquisas, 
experiências e perspectivas, Belo Horizonte, v. 4, n. 2, jul./ dez. 2017.
Leitura 2: Sistemas de informação em bibliotecas: o comportamento dos usuários 
e bibliotecários frente às novas tecnologias de informação.
O trabalho de Patrícia Maria Silva visa a colaboração para aprofundar o entendi-
mento de algumas questões fundamentais no uso de sistemas de informação de bibliote-
cas. Tem como objetivo compreender e identificar melhor os determinantes e barreiras à 
usabilidade que resultam em nenhuma interação usuário/sistema. 
SILVA, P. M. Sistemas de informação em bibliotecas: o comportamento dos 
usuários e bibliotecários frente às novas tecnologias de informação. RDBCI: Revista Digital 
de Biblioteconomia e Ciência da Informação, Campinas, SP, v. 6, n. 1, 2008.
UNIDADE 4 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO EM BIBLIOTECAS
98
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
Título: Governança de TI - Tecnologia da Informação
Autor: Peter Weill e Jeanne W. Ross.
Editora: M.Books; 1ª edição (1 janeiro de 2005).
Sinopse: Como administrar os direitos decisórios de TI na bus-
ca por resultados superiores Como as empresas com melhor 
desempenho administram os direitos decisórios de TI na busca 
por resultados superiores. Um grande número de iniciativas 
de TI tem fracassado em proporcionar os resultados essen-
ciais que as empresas esperavam. Neste importante livro, os 
especialistas Peter Weill e Jeanne W. Ross explicam por quê – e 
mostram exatamente o que as empresas devem fazer para co-
lher os reais frutos de seus investimentos em TI. Com base num 
estudo feito junto a 250 empresas de todo o mundo, Weill e 
Ross afirmam que o valor de negócios de TI resulta diretamente 
de uma governança de TI eficaz – da alocação, pela empresa, da 
responsabilidade e dos direitos decisórios.
FILME / VÍDEO
Título: O Futuro em 2111: Mundo Inteligente (Dublado) - 
Documentário Discovery Channel 
Ano: 2012 (acesso out. 2022).
Sinopse: Levantar pela manhã para viver um dia normal já não 
terá o mesmo significado. Bem-vindo a um futuro de casas, es-
critórios e cidades automatizadas. Conheça máquinas que nos 
ajudam a determinar se estamos famintos, deprimidos ou pres-
tes a adoecer; uma tecnologia que prevê desastres naturais e 
ajuda a preservar o meio ambiente, e robôs que se encarregam 
das tarefas domésticas e das atividades diárias. Dentro de 100 
anos, ninguém conseguirá imaginar a vida sem a presença da 
inteligência artificial para agilizar e simplificar o dia a dia.
Link: https://www.youtube.com/watch?v=JLTnNa50dDs
UNIDADE 4 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO EM BIBLIOTECAS
https://www.youtube.com/watch?v=JLTnNa50dDs
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http://www.ifla.org/IV/ifla69/prog03.htm
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Prezado (a) aluno (a),
Neste material, busquei trazer para você os principais conceitos em relação a 
disciplina de Administração e serviços de biblioteca. Para isso, foi necessário traçar os 
objetivos de aprendizagem para que assim, em cada unidade você possa refletir e trazer 
para si entendendo como o conhecimento (informação) passou a ser considerado o grande 
diferencial competitivo nas organizações. Caracterizando o gerenciamento das estruturas 
de informação, e entender o novo papel do profissional da informação. Será necessário 
conhecer a gestão do conhecimento como um processo dinâmico e cíclico que envolve 
todos os processos de uma organização, sem deixar de entender como as organizações 
do conhecimento transformam informação em conhecimento. Aprender como os processos 
básicos geram fluxos de conhecimento para implementação de serviços de informação e 
melhoria de serviços aos usuários. Você verá sobre as diretrizes e características da ges-
tão de pessoas, entender os processos que interligam o ambiente das bibliotecas com os 
fundamentos da gestão de pessoas, estudar para entender como as ferramentas de gestão 
de pessoas podem te auxiliar nas tomadas de decisões dentro do ambiente bibliotecário.
Aprenderemos a respeito das novas tecnologias que afetam o ambiente bibliote-
cário, como funcionam as bibliotecas voltadas para a tecnologia. Ver como a tecnologia 
pode ajudar a fazer com que a biblioteca seja um ambiente inclusivo e acessível para toda 
e qualquer pessoa. O papel do profissional da área da gestão da informação é sempre 
entender e fazer com que as pessoas e os recursos técnicos satisfaçam as necessidades 
de seus usuários, que cada vez mais estão em busca da tecnologia da informação para 
atender às suas demandas. Por isso promovam sempre a mudança, a inovação.
A partir de agora é com você, atribuímos informações para que assim, de agora 
para frente você possa construir um caminho de conhecimento e que não pare por aqui. 
Lembre-se sempre que você é portador do conhecimento e é seu dever compartilhá-lo.
Um abraço e até breve. Obrigada!
CONCLUSÃO GERAL
ENDEREÇO MEGAPOLO SEDE
 Praça Brasil , 250 - Centro
 CEP 87702 - 320
 Paranavaí - PR - Brasil 
TELEFONE (44) 3045 - 9898
	Site UniFatecie 3: 
	Botão 11: 
	Botão 10: 
	Botão 9: 
	Botão 8: 
	Unidade 1: 
	Unidade 2: 
	Unidade 3: 
	Unidade 4:Julgar as informações necessárias; ter a capacidade de organizar, processar e 
disseminar informações; 
 ● Avaliar o impacto do uso de informações em uma organização; 
 ● Identificar informações úteis; 
 ● Classificar, representar e armazenar informações, estruturar, catalogar e ana-
lisar criticamente informações, compreender softwares de armazenamento de 
informações e dominar sistemas de indexação.
Neves (2002) ainda afirma, que os gestores do conhecimento e os profissionais da 
informação possuem habilidades semelhantes, tais como: 
 ● Trabalhar em equipe; ser interativo, inovador, comunicativo; 
 ● Desenvolver relacionamentos interpessoais; 
 ● Liderança e julgamento; 
 ● Criatividade e intuição; 
 ● Capacidade de negociar e gerenciar; 
 ● Identificar oportunidades; 
 ● Apoiar decisões e fazer; 
 ● Estar inclinado a mudar; 
 ● Gostar de desafios; 
 ● Compreender o conteúdo dos recursos de informação; 
 ● Usar a tecnologia da informação de forma eficaz; 
 ● Demonstrar profissionalismo e ética.
Apesar da revolução tecnológica e das ferramentas cada vez mais avançadas de 
controle e disponibilidade das informações, é importante investir em pessoal qualificado 
para atender os clientes. Para Barter (1994), a capacidade de inovar é proporcional ao grau 
de empoderamento concedido aos funcionários do departamento de informação. O autor 
cita algumas das condições necessárias para que as bibliotecas acompanhem a evolução 
dos mercados em que atuam:
UNIDADE 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM BIBLIOTECAS E UNIDADES DE INFORMAÇÃO 12
 ● Posicionar os clientes (não os tratando como usuários ou mutuários) no centro 
da missão da biblioteca;
 ● Fazer adaptações dos serviços ofertados às necessidades dos clientes, aten-
dendo-os sempre cada vez melhor;
 ● Incentivar os funcionários do setor de informação a lembrar que a tecnologia é 
apenas uma ferramenta para validar o processo de informação, mas é impor-
tante que as pessoas saibam usar as ferramentas que possuem para melhor 
atender os clientes.
Nesse contexto, as competências indicadas por Neves (2002) são essenciais para 
que os profissionais das unidades de informação desempenhem suas funções. 
Freire (1999), diz que assim como as pessoas, as unidades de informação não po-
dem parar de aprender, pois se uma organização para de aprender, para de se reorganizar, 
é deixada para trás pela concorrência e deixa de existir. De fato, o aprendizado individual 
gera conhecimento para a organização e, por existir um ambiente disposto a disseminar 
esse conhecimento, representa o valor agregado de entregar resultados significativos para 
a organização.
Para Maira e Bragar (1998), a aprendizagem organizacional é dividida em três 
níveis básicos:
1) Descobrir como efetuar o melhoramento do conhecimento organizacional já 
existente;
2) Possibilitar a criação de um novo conhecimento organizacional;
3) Propagar conhecimento para todos os setores organizacionais.
Informação e conhecimento são objetivos específicos dos negócios do século XXI. 
Hoje, não se pode ignorar a importância do conhecimento tácito criado pelo ser humano que 
gera, inova e compete. As organizações que buscam competir e durar precisam entender 
quais são suas verdadeiras fontes de riqueza e aprender a gerenciá-las estrategicamente. 
Como resultado, os profissionais da informação não são mais responsáveis pela aquisição, 
processamento e indexação de documentos para divulgação em formação. As unidades de 
informação destacam-se como espaços privilegiados para os processos de aprendizagem 
individual. No entanto, a expectativa para a unidade de informação é que ela se destaque 
como espaço de aprendizagem coletiva, pois, se baseia na premissa de criar oportunidades 
no coletivo para a criação de conhecimento que agregue valor à organização.
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13
 2 ESTRUTURAS
DO
CONHECIMENTO
TÓPICO
UNIDADE 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM BIBLIOTECAS E UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Segundo Vergueiro e Miranda (2007), hoje, o conhecimento é um recurso funda-
mental para as empresas que pretendem manter sua competitividade na virada do século. 
A expertise de competência aponta um plano para que as empresas identifiquem o que está 
acontecendo no ambiente de negócios de seu setor, e esse conhecimento dá aos executivos 
condições de agir que conferem à empresa uma vantagem sobre seus concorrentes. Para 
isso, as empresas precisam cada vez mais contar com profissionais conscientes e mais 
adequados ao mercado globalizado e competitivo de hoje quando saem das instituições 
acadêmicas. A gestão estratégica do conhecimento é uma filosofia de gestão que busca 
organizar o conhecimento na cabeça das pessoas e traduzi-lo em estratégia e vantagem 
competitiva da organização.
Para Barroso e Gomes (1999), portanto, a gestão do conhecimento surgiu para 
gerenciar o capital intelectual, ou seja, o conhecimento na mente dos indivíduos e suas 
experiências, com enfoque na criação de vantagens competitivas para as organizações. 
Esse bem imaterial, o conhecimento implícito, é tido como a única chave para a solução dos 
problemas organizacionais.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento tem um significado amplo, pois se 
relaciona com o conhecimento adquirido pelas pessoas com o passar dos anos e apresenta 
uma segunda perspectiva que lhe aponta um outro sentido. O conhecimento pode ser visí-
vel ou velado. O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras e números. É fácil 
se comunicar e compartilhar na forma de dados brutos, fórmulas científicas, programas de
UNIDADE 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM BIBLIOTECAS E UNIDADES DE INFORMAÇÃO 14
codificação e muito mais. O conhecimento tácito está relacionado às experiências, emo-
ções e valores de um indivíduo. Tem uma perspectiva cognitiva onde a pessoa cria seus 
planejamentos, relações mentais e convicções como instrumentos para transformar seu 
potencial criativo. Essa dimensão cognitiva reflete uma imagem da realidade e a visão de 
um indivíduo para o futuro.
O conhecimento implícito é tido como a mais poderosa chave para resolver os pro-
blemas organizacionais, enquanto o conhecimento explícito se dá apenas como suporte. 
A dificuldade é que, embora o conhecimento explícito esteja registrado em vários tipos de 
documentos e seja fácil de difundir, o conhecimento tácito é subjetivo e difícil de capturar e 
utilizar. Essa dificuldade nos faz questionar a real possibilidade de gestão do conhecimento 
e, se possível, como fazê-lo.
Os mesmos autores afirmam que a gestão do conhecimento é uma questão de 
bom senso. Em uma era de informações digitais cada vez mais difundidas, pessoais e 
portáteis, o conhecimento representa um recurso que pode ser um ativo importante ou seu 
maior desafio. Com a inovação sendo vista como o maior item com capacidade de servir 
como um fator diferencial competitivo, é praticamente impossível proteger os ativos de 
uma organização sem gerenciar seu conhecimento. Dentro das organizações, a informação 
passa a ser vista como um negócio que agrega valor e riqueza. Antes de falar em gestão do 
conhecimento, no entanto, deve-se considerar se uma organização oferece as condições 
para a criação de conhecimento em suas instalações.
Nesse cenário, o ato de criar conhecimento em uma organização é entendida como 
a capacidade de criar novos procedimentos, processos e inovações, difundi-los em várias 
instâncias organizacionais e integrá-los a outros produtos, serviços e sistemas. A criação do 
conhecimento acontece em três etapas: Profissionais individuais, grupos e organizações e, 
para Nonaka e Takeuchi (1997), apresenta duas partes principais: a forma de interação do 
conhecimento e o nível de criação do conhecimento.
Antes de elaborar sobre a forma de interação e o nível de criaçãodo conhecimento, 
é importante afirmar que dado, informação e conhecimento não têm o mesmo significado. 
Davenport e Prusak (1998), distinguem bem os três termos.
Dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos sobre eventos que não têm 
relevância ou propósito em si mesmos. Informação é dada com significativo, relevante e 
com finalidade. A informação tem sua própria forma e é organizada para um propósito. Os 
dados se tornam informações quando adicionamos significado e valor a eles, por meio da 
contextualização e categorização.
UNIDADE 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM BIBLIOTECAS E UNIDADES DE INFORMAÇÃO 15
O conhecimento, por outro lado, tem um significado mais amplo. Tem a ver com 
as experiências e informações que as pessoas ganham ao longo do tempo. A informação 
só agrega valor quando produz conhecimento, e o conhecimento acontece quando coisas 
novas são criadas.
O Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, 
informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma es-
trutura para a avaliação e incorporação de novas experiências em informa-
ções. Ele tem origem e é aplicado nas mentes dos conhecedores. Nas orga-
nizações, ele costuma estar embutido não só em documentos e repositórios, 
mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais (DA-
VENPORT E PRUSAK, 1998, p. 6).
O conhecimento implícito e o conhecimento explícito não são entidades indepen-
dentes, mas complementares. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), modelos dinâ-
micos de criação de conhecimento pressupõem que o conhecimento humano é criado e 
expandido por meio de interações sociais entre o conhecimento tácito e o explícito. Essa 
interação é chamada de transferência de conhecimento.
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16
 3 CONVERSÃO
DO CONHECIMENTO
E APRENDIZAGEM
TÓPICO
UNIDADE 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM BIBLIOTECAS E UNIDADES DE INFORMAÇÃO
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997, p. 68), os quatro modos de transferência 
de conhecimento são:
 ● Socialização: transformar o conhecimento tácito em conhecimento tácito, tendo 
como premissa a troca de experiências e a criação de novos conhecimentos tácitos;
 ● Externalização: converter conhecimento tácito em conhecimento explícito e 
criar novo conhecimento explícito na premissa de expressar o conhecimento 
tácito como um conceito explícito.
 ● Incorporação: a transformação do conhecimento explícito em conhecimento 
explícito, tendo como premissa a troca de informações explícitas, incluindo o 
uso da tecnologia da informação, por meio da análise, classificação e reconfigu-
ração da informação;
 ● Internalização: a transformação do conhecimento explícito em conhecimento 
tácito, em Na premissa da integração, o conhecimento explícito é transformado 
em conhecimento tácito. Está intimamente relacionado com a aprendizagem 
organizacional.
UNIDADE 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM BIBLIOTECAS E UNIDADES DE INFORMAÇÃO 17
Segundo Wah (2000), as empresas que desejam gerar conhecimento precisam se 
engajar em uma “espiral do conhecimento”, que são quatro modos de realizar a transfor-
mação do conhecimento, colocando o conhecimento da empresa em níveis cada vez mais 
altos e tornando-se parte da base de conhecimento de todos.
O conhecimento tácito individual forma a base da criação do conhecimento or-
ganizacional. As organizações têm a função de mobilizar o conhecimento tácito criado e 
acumulado no nível individual.
A criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral que come-
ça no nível individual e se expande para o nível da equipe, atravessando as fronteiras 
dos departamentos e divisões.
Para Senge (1998), no entanto, para criar conhecimento, as organizações devem 
ser capazes de aprender. Isso nos leva ao conceito de aprendizagem organizacional, 
segundo o qual uma organização que aprende é aquela em que as pessoas melhoram 
continuamente sua capacidade de criar o futuro que realmente desejam ver, na qual o novo 
e para encorajar formas criativas de pensar, as aspirações coletivas são livres e as pessoas 
estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente.
A criação do conhecimento ocorre em empresas onde o ambiente é favorável e 
oferece as condições necessárias para a aprendizagem individual e organizacional. Por 
sua vez, a aprendizagem individual que ocorre dentro de uma organização possui várias 
características importantes que afetam diretamente esse processo. Segundo Terra (2000), 
baseados nessas particularidades, os indivíduos aprendem:
 ● É um processo ativo e trabalhoso que envolve todos os sentidos do corpo;
 ● Envolvem processos psicológicos e emocionais inseparáveis;
 ● Acontece em grande parte subconscientemente, então a intuição e o conheci-
mento tácito são importantes;
 ● Resolver tensões e liberar resultados dolorosos, especialmente quando há um 
progresso significativo;
 ● Depende da experiência, tentativa e erro de cada pessoa e, como processo 
social, das interações com outras pessoas;
 ● Incluindo a capacidade de combinar diferentes insumos e perspectivas, e com-
preender relações complexas através de um processo permanente de reformu-
lação de processos mentais e mapas cognitivos;
 ● Está associada à mudança comportamental, à presença de oportunidades de 
autodesenvolvimento, ao estímulo à autenticidade e ao estímulo à interpretação 
do modelo mental.
UNIDADE 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM BIBLIOTECAS E UNIDADES DE INFORMAÇÃO 18
O mesmo autor também aponta que, do ponto de vista organizacional, as condições 
favoráveis para que a aprendizagem ocorra são:
 ● Questionar a possibilidade de mudança de valores, crenças, cultura e 
comportamento;
 ● Envolvimento constante com a realidade, estimulando a ação e o aprendizado 
por tentativa, erro e compromisso com a verdade;
 ● Incentivar a cooperação reduzindo barreiras como símbolos de poder e status, 
e mecanismos formais de controle;
 ● Estabelecer uma visão compartilhada e grandes desafios; 
 ● Pensamento sistêmico, e inspira diferentes perspectivas para explicar a 
realidade.
Terra (2000) também diz, que as organizações que enxergam a utilidade estratégica 
fundamental do ato de criar e gerir conhecimento apresentam as seguintes particularidades:
 ● Liderança e uma cultura que busca experimentação, inovação e grandes 
desafios;
 ● Trabalhar em equipes multidisciplinares;
 ● Criar diferentes oportunidades de socialização entre as pessoas como forma 
de desenvolver, disseminar e absorver o conhecimento tácito dos funcionários;
 ● Acesso universal às informações e conhecimentos criados na organização;
 ● Estimular a diversidade e o desenvolvimento pessoal e profissional;
 ● Dar devida atenção aos cenários configurados no ambiente externo da 
organização.
Atualmente, é um fato quase unanimemente aceito que, nas condições em constan-
te mudança da situação nacional e internacional, as organizações só podem sobreviver à 
concorrência se aprenderem a capacidade de aprender e se reinventarem continuamente. 
Nesse sentido, mudar significa criar desequilíbrios nos grupos que forçam as pessoas a 
saírem de suas zonas de conforto. Da mesma forma, abraçar e aprender a lidar com a mu-
dança ajuda as empresas a restaurar o equilíbrio e promover o crescimento organizacional.
Grandes equipes são compostas por pessoas que melhoram sua capacidade ao 
longo do tempo de criar o que realmente desejam criar. Construir uma equipe requer mudan-
ças profundas: seus membros desenvolvem novas tecnologias e capacidades para mudar 
UNIDADE 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM BIBLIOTECAS E UNIDADES DE INFORMAÇÃO 19
o que podem fazer e entender. À medida que desenvolvem novas habilidades, surgem 
novas percepções e sensibilidades; as pessoas começam a ver e experimentar o mundo 
ao seu redor de maneira diferente e formam novascrenças e suposições que desenvolvem 
habilidades e habilidades.
Esse ciclo intenso de aprendizado constitui a essência da organização que apren-
de – o desenvolvimento não apenas de novas competências, mas também de mudanças 
fundamentais no pensamento individual e coletivo.
Segundo Senge (1998), existem cinco disciplinas básicas que ativam esse ciclo de 
aprendizagem. O envolvimento contínuo em todas as disciplinas mantém o ciclo em anda-
mento e, quando entra em jogo, as mudanças resultantes são significativas e duradouras.
As disciplinas sugeridas por Peter Senge são:
1) Domínio Pessoal: é a disciplina que continuamente esclarece e aprofunda nos-
sas visões pessoais, concentra nossas energias e desenvolve a paciência e 
uma visão objetiva da realidade;
2) Modelos mentais: são suposições arraigadas, generalizações e até imagens 
que moldam a maneira como vemos o mundo e agimos.
3) Visão compartilhada: inclui a capacidade de descobrir uma “imagem do futuro” 
compartilhada que incentiva o compromisso e o engajamento genuínos, não 
apenas a aceitação;
4) Aprendizado em equipe: comece com uma conversa. Reflete a capacidade dos 
membros de deixar de lado ideias preconcebidas e realmente “pensar juntos”. 
Isso é fundamental porque as equipes, e não os indivíduos, são as unidades 
fundamentais de aprendizado nas organizações modernas. Se as equipes não 
tiverem a capacidade de aprender, as organizações não terão;
5) Pensamento Sistêmico: integrando todas as outras disciplinas, lembrando-
-nos constantemente que a soma das partes pode superar o todo. Ela torna 
compreensíveis os aspectos mais sutis das organizações que aprendem – as 
novas maneiras pelas quais os indivíduos percebem a si mesmos e seu mundo. 
Ele nos permite ver relacionamentos em vez de eventos isolados; padrões de 
mudança, não instantâneos.
UNIDADE 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM BIBLIOTECAS E UNIDADES DE INFORMAÇÃO 20
Via de regra, toda organização é um produto da maneira como seus componentes 
podem pensar e interagir. Essa ênfase em pensar e interagir muitas vezes desorienta as 
pessoas em muitas organizações porque significa mudar sua orientação de fora para dentro. 
Olhar para dentro, por sua vez, nos força a tomar consciência e estudar as verda-
des padrão que vemos como comuns e certas, bem como os desejos e expectativas que 
governam nossas escolhas na vida. Mudar a forma como interagimos significa redefinir não 
apenas a estrutura formal de uma organização, mas também os padrões de interação entre 
pessoas e processos, que muitas vezes são difíceis de enxergar.
No entanto, a premissa de que as organizações são produtos de nosso pensamento 
e interações é poderosa e livre, pois sugere que indivíduos e equipes podem enfrentar as 
barreiras organizacionais mais assustadoras.
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21
 4 O VALOR DA 
INFORMAÇÃO
NA BIBLIOTECA
TÓPICO
UNIDADE 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM BIBLIOTECAS E UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Peter Drucker (1998), define informação como dados com relevância e propósito. 
Não são as capas ilustradas de livros ou as interfaces de sistemas operacionais usados 
para pesquisas que atraem o público para as bibliotecas universitárias. 
Segundo Silva (2005), por se tratar de uma biblioteca cuja estrutura foi pensada 
para proporcionar busca informacional para a elite da sociedade brasileira em termos de 
educação, a biblioteca universitária precisa gerenciar mais do que apenas acervos. Como 
uma das razões de sua existência, precisa gerenciar o conteúdo armazenado em suas 
estantes, pois, cada vez que um bibliotecário faz um catálogo, categoriza e distribui um 
acervo, está gerenciando conhecimento, ampliando o acesso e agregando valor. Dessa 
forma, tanto a gestão virtual de acervos impressos quanto de bancos de dados por biblio-
tecários e técnicos universitários, precisa ser gerenciada de forma que se adeque ao perfil 
da comunidade universitária para ser realmente útil. A abertura da Internet e dos mercados 
editoriais facilitou a busca de informações, mas ao mesmo tempo ampliou o universo onde 
podemos nos perder. 
Nessa perspectiva, o valor da informação torna-se cada vez mais importante em 
um ambiente onde o processamento do conhecimento é acelerado por meio da aquisição, 
processamento e disseminação de informações para usuários de bibliotecas universitárias. 
De acordo com Cronin (1990), o valor da informação pode ser dividido em:
UNIDADE 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM BIBLIOTECAS E UNIDADES DE INFORMAÇÃO 22
 ● Valor de uso: baseado no uso final da informação;
 ● Valor de troca: é o que o usuário está disposto a pagar e pode variar;
 ● De acordo com a lei de oferta e demanda, também conhecida como valor de 
mercado;
 ● Valor do imóvel: reflete o custo de reposição do ativo;
 ● Valor Restrito: no caso de informações confidenciais ou interesses comerciais, 
surge quando seu uso é restrito a um pequeno número de pessoas.
Para apoiar e acessar as necessidades de informação dos usuários em diferentes 
níveis, as bibliotecas universitárias podem estabelecer a Equação de Valor 1, onde:
VALOR = Benefícios (ganhos)
 ----------------------------
 Recursos (Esforços)
Equação 1 – Equação de Valor Para o Cliente
Fonte: Rados, Valerim e Blattmam (1999).
Isso representa o ganho através do esforço, ou seja, os resultados alcançados 
devem ultrapassar os recursos da biblioteca universitária para uma ação específica. Por 
exemplo, usando o modelo processado por Rados, Valerim e Blattmam (1999) para elucidar 
o valor agregado dos principais serviços desenvolvidos pelas bibliotecas universitárias, 
podemos citar o processo de serviços de referência, onde um plano de serviço envolve 
treinamento de pessoal, suporte ao acesso à informação (software e hardware) e serviços 
de alerta ao usuário, conforme segue no quadro 1:
UNIDADE 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM BIBLIOTECAS E UNIDADES DE INFORMAÇÃO 23
QUADRO 1 – VALOR AGREGADO AOS SERVIÇOS NAS BIBLIOTECAS
 
Serviços de informação
Serviço de informação com maior valor 
agregado
Empréstimo domiciliar
Possibilidade de renovação e reserva do livro 
pela Internet, permitindo que o usuário não 
necessite deslocar-se até a biblioteca.
Comutação bibliográfica
Viabilizando o envio do material por correio 
eletrônico.
Alerta bibliográfico
Através do perfil do usuário em banco de 
dados relacional (perfil do
usuário X bases de dados disponíveis).
Possibilidade de enviar via correio eletrônico 
conforme informações
de interesse baseadas no perfil.
Lista de novas aquisições
Informações via correio eletrônico sobre as 
novas aquisições, com
base no perfil do usuário.
Relação de websites
Viabilização da compilação dos sites 
relevantes, ou seja, das fontes de informação, 
tendo como base a mudança constante dos 
endereços existentes na Web.
Serviço de referência
Levantamento bibliográfico e suporte para 
normalização de trabalhos acadêmicos via 
correio eletrônico.
Fonte: Adaptação de Rados, Valerim e Blattmam (1999).
Podemos buscar outra visão da informação. Segundo Brookes (1980), a informa-
ção é o elemento que leva à transformação estrutural. Assim, quando uma mensagem (um 
conjunto de informações) é enviada a um ser consciente de acordo com um código conhe-
cido, tanto pelo corpo emissor quanto pelo receptor, a mensagem pode ser interpretada e 
o significado derivado dela.
Ao utilizar essas informações (de forma significativa) para resolver determinado 
problema ou compreender qualquer situação, os agentes sociais geram conhecimento. 
Esse conhecimento pode ser uma simples identificação de um objeto ou uma compreensão 
precisa e completa do mesmo objeto.
Então, quando alguém diz que existe uma relação entre informação e conheci-
mento e que esses elementos causam mudanças na estrutura, nos baseamosna ideia 
de que nosso estado de conhecimento (ou estados) sobre um determinado tópico em um 
determinado momento, é determinado pela relação entre eles, é representada por uma 
estrutura conceitual que une, ou seja, nossa imagem do mundo, ou nossa percepção do 
mundo. Encontramo-nos em um estado anormal de conhecimento quando descobrimos 
que o estado de conhecimento é falho ou anormal.
UNIDADE 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM BIBLIOTECAS E UNIDADES DE INFORMAÇÃO 24
4.1 Receptação da informação
Observamos que a prática de acolhimento se desenvolve em dois momentos: 
primeiro, adquirimos a informação, que representa um momento inicial na prática de 
acolhimento, que pode ser denominado “consumo de informação”. Este consumo é bem 
detectado nas estatísticas recolhidas pelos mais díspares sistemas de informação como 
bibliotecas, arquivos, centros documentais, bancos e bases de dados, redes de comunica-
ção eletrônica, redes de televisão e rádio etc. No entanto, essas estatísticas quantificam 
o acesso à informação, mas não revelam mais detalhes sobre o uso/utilidade/conversão 
causado pela informação.
Se quisermos aprofundar a compreensão dos fenômenos informacionais, e 
mais especificamente a prática de receber informação no contexto da prática cívica, 
devemos realizar uma análise que leve em consideração o segundo momento dessa 
prática, o momento da escolha da informação.
Uma forma possível de fazer essa análise poderia ser, caracterizar os critérios de 
seleção utilizados pelo sujeito receptor para decidir usar ou não a informação acessada. 
Considere este aspecto como um proxy para a prática de receber informações. Então per-
guntamos: Que critérios as ONGs pesquisadas usaram para selecionar informações que 
seriam úteis para elas entre a vasta quantidade de informações que recebem todos os dias?
Antes de descrever esses critérios, devemos salientar que assumir sua existência 
implica que o sujeito receptor é um sujeito ativo porque recebe informação passivamente.
Du Certau (1994), diz que ele os recebe e então formula uma ação propositiva, 
ou seja, uma ação que mostra seu gesto/intenção para a informação acessada. Assim, o 
sujeito receptor realiza outras operações sobre a informação além dos limites estabelecidos 
pela determinação inicial (derivada do sujeito emissor) para seu uso/interpretação. Assim, 
o sujeito receptor escolhe.
Os critérios para a inter-relação da informação recebida com a realidade do usuário 
e a compreensão do código utilizado para enviar a informação (dependendo da linguagem 
utilizada e do tipo de linguagem utilizada), dizem respeito ao desenvolvimento da percepção 
comportamental, a interpretação/ compreensão da informação pelo sujeito receptor. Por 
meio dessas ações complementares, às informações recebidas são selecionadas.
Se a informação é selecionada pelo sujeito receptor, podemos pensar que ocorre 
um processo de convergência, ou seja, o processo em que o sujeito receptor reconhece a 
informação acessada como conteúdo válido. Essa realização se dá por meio da mediação 
entre a coleta social do conhecimento sobre o assunto, a realidade/situação em que preten-
de utilizar a informação e a informação recebida..
UNIDADE 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM BIBLIOTECAS E UNIDADES DE INFORMAÇÃO 25
Segundo Berger e Luckmann (1985), o estoque social de conhecimento ou conhe-
cimento estabelecido significa que no domínio semântico constituído pela linguagem, a 
experiência histórica e biográfica de um indivíduo pode ser objetivada e acumulada. Esse 
processo de acumulação é seletivo e constrói um estoque social de conhecimento que é 
passado de uma geração para outra e utilizado pelos indivíduos em seu cotidiano.
UNIDADE 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM BIBLIOTECAS E UNIDADES DE INFORMAÇÃO 26
Muito se tem falado sobre dados, informação e conhecimento no momento, principalmente porque esta-
mos na era da informação, que é valiosa e poderosa de várias maneiras. No entanto, apesar do alto uso 
dos termos dados, informação e conhecimento, esses conceitos muitas vezes são confusos porque parecem 
ser sinônimos.¹
Complete seu conhecimento, realizando a do livro indicado:
Fonte: SOUTO, Leonardo Fernandes. Gestão da informação e do conhecimento: práticas e reflexões. In: 
Gestão da informação e do conhecimento: práticas e reflexões. 2014. 
“Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.”
Henri Fayol
27
CONSIDERAÇÕES FINAIS
UNIDADE 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM BIBLIOTECAS E UNIDADES DE INFORMAÇÃO 27
Chegamos ao fim da primeira unidade, onde vimos conceitos de conhecimento, 
suas características, estruturas, conversões e considerações sobre valor e receptação 
da informação.
A comunicação é necessária no ambiente escolar para apontar as mudanças que 
ocorreram na biblioteca. Os espaços de comunicação podem variar desde a participação 
em sessões de ensino e relatórios administrativos detalhados com estatísticas sobre 
empréstimos e aquisições, até a divulgação dos resultados da avaliação da biblioteca e 
recomendações para abordar questões negativas.
A importância de divulgar o que existe e o que se faz para a comunidade educativa 
é fundamental para evitar a acumulação de recursos de informação e tornar as bibliotecas 
essenciais à criatividade, ao processo de aprendizagem e à inovação!
Ao conceito de informação, como dado contextualizado que damos poder e 
significado, acrescentamos a observação de que informação é um conhecimento tácito 
que é articulado por indivíduos e/ou grupos em algum meio ou suporte. A informação, 
ou seja, o conhecimento explícito, além de refletir o conhecimento tácito gerado pelos 
indivíduos, é um poderoso insumo para a criação de novos conhecimentos e fonte de 
inovação e desenvolvimento.
Essa nova consciência mudou fundamentalmente a forma como as organizações 
são gerenciadas. A criação de novos conhecimentos ocorre no sujeito, não no objeto. 
Portanto, o capital intelectual é uma enorme vantagem competitiva para uma organiza-
ção. A gestão de pessoas e a gestão de serviços passam a fazer parte da estratégia da 
organização. Essa constatação afeta diretamente a gestão dos serviços de informação. Os 
profissionais da informação não atuam mais como guardiões de documentos que conte-
nham informações representativas do poder.
O verdadeiro poder dos serviços de informação está em proporcionar a seus 
clientes/usuários o acesso ao conhecimento explícito registrado por diversos indivíduos em 
uma área de conhecimento, e em criar condições para que os serviços de informação se 
tornem espaços de aprendizagem. Os clientes criam novos conhecimentos que os ajudam 
a crescer pessoalmente e a desenvolver e melhorar a realidade em que vivem.
28UNIDADE 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM BIBLIOTECAS E UNIDADES DE INFORMAÇÃO 28
O gerente do departamento de informação muda intencionalmente seu foco e passa 
a focar nos clientes/usuários.
Dessa forma, gestores e clientes começam a se alinhar na mesma direção. Só as-
sim um gestor pode efetivamente fornecer aos seus clientes o melhor e o que ele realmente 
precisa para atingir seus objetivos pessoais e profissionais.
Continue lendo, certifique-se de buscar mais informações e desenvolver sua ca-
pacidade de pesquisar e usar essas informações, especialmente se você já conhece os 
conceitos.
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LEITURA COMPLEMENTAR
UNIDADE 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM BIBLIOTECAS E UNIDADES DE INFORMAÇÃO 29
Querido (a) estudante.
Nesta unidade, você estudou questões relacionadas ao conhecimento, sua gestão, 
estrutura e conversão, assim como também a informação e seu valor perante o conteúdo 
visto. Os estudos a seguir possuem conteúdos que complementam nossos estudos a fim 
de se aprofundar nas características e aplicabilidades do conhecimento e suas vertentes.
Leitura 1: A construção social da informação: dinâmicas e contextos.
O estudo de Eliany Alvarenga de Araújo analisa a relação entre informação econtexto sociocultural e político. As práticas de informação analisadas são as seguintes: 
recepção (como ato de adquirir e selecionar informação) e geração de informação (como 
ato de reocupação, no sentido de agregar valor à informação). Os principais resultados 
mostram que a informação é um processo aberto no sentido de que não garante transições 
de contexto (individuais ou sociais), ela simplesmente dá ao sujeito do conhecimento a 
possibilidade de operar ou não operar transições.
Fonte: DE ARAÚJO, Eliany Alvarenga. A construção social da informação: 
dinâmicas e contextos. 2001. Disponível em: https://www.brapci.inf.br/_repositorio/2010/01/
pdf_07d2e0408e_0007452.pdf. Acesso em: 26 set. 2022.
https://www.brapci.inf.br/_repositorio/2010/01/pdf_07d2e0408e_0007452.pdf
https://www.brapci.inf.br/_repositorio/2010/01/pdf_07d2e0408e_0007452.pdf
30UNIDADE 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM BIBLIOTECAS E UNIDADES DE INFORMAÇÃO 30
Leitura 2: A gestão de serviços em bibliotecas universitárias: proposta de modelo.
A pesquisa de Fabiano Couto Corrêa da Silva, Claudio Henrique Schons e Gregório 
Jean Varvakis Rados, apresenta uma análise da gestão de serviços que levou à proposta 
de um modelo de gestão sustentado por um conjunto de indicadores, incluindo diversos 
aspectos que sustentam a qualidade das bibliotecas universitárias.
Fonte: SILVA, Fabiano Couto Corrêa da; SHONS, Claudio Henrique; RADOS, 
Gregório Jean Varvakis. A gestão de serviços em bibliotecas universitárias: proposta 
de modelo. 2006. Disponível em: http://www.repositorio.furg.br/handle/1/1011. Acesso em: 
25 set. 2022.
Leitura 3: Gerenciando processos de serviços em bibliotecas. 
O artigo de Luciano Costa Santos, Gleisy Regina Bóries Fachin e Gregório Varvakis 
Uma técnica de gerenciamento de processos é proposta para apoiar a melhoria da qualida-
de do serviço, especialmente a qualidade do serviço de biblioteca. A tecnologia proposta, 
chamada Servpro, incorpora uma filosofia “centrada no usuário” e permite que os bibliote-
cários visualizem os serviços da perspectiva do usuário. Para demonstrar a aplicabilidade 
da técnica, foi utilizado um estudo de caso em uma biblioteca universitária.
http://www.repositorio.furg.br/handle/1/1011
31UNIDADE 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM BIBLIOTECAS E UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Fonte: SANTOS, Luciano Costa, FACHIN Gleisy Regina Bóries e VARVAKIS, 
Gregorio. Gerenciando processos de serviços em bibliotecas. Ciência da Informação 
[online]. 2003, v. 32, n. Disponível em: https://doi.org/10.1590/S0100-19652003000200010. 
Acesso em: 20 set. 2022.
Leitura 4: Sociedade da informação e inteligência em unidades de informação. 
O estudo de Kira Tarapanoff, Rogério Henrique de Araújo Júnior e Patricia Marie 
Jeanne Cormier aborda o conceito de inteligência competitiva aplicado às unidades de 
informação. Discute-se o papel da unidade de informação no contexto da sociedade da 
informação e propõe-se o método de inteligência competitiva para o monitoramento am-
biental da informação e a adaptação da organização ao ambiente. Propõe ferramentas para 
construir sistemas inteligentes que processam e agregam o valor da informação adequada. 
https://doi.org/10.1590/S0100-19652003000200010
32UNIDADE 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM BIBLIOTECAS E UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Fonte: TARAPANOFF, Kira; ARAÚJO JÚNIOR, Rogério Henrique de; CORMIER, 
Patricia Marie Jeanne. Sociedade da informação e inteligência em unidades de infor-
mação. Ciência da informação, 2000. Disponível em: https://www.scielo.br/j/ci/a/gDKss-
pB85XygDsW7wwNDmJM/abstract/?lang=pt. Acesso em: 21 set. 2022.
https://www.scielo.br/j/ci/a/gDKsspB85XygDsW7wwNDmJM/abstract/?lang=pt
https://www.scielo.br/j/ci/a/gDKsspB85XygDsW7wwNDmJM/abstract/?lang=pt
33
MATERIAL COMPLEMENTAR
UNIDADE 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM BIBLIOTECAS E UNIDADES DE INFORMAÇÃO
LIVRO
Título: Liderança disruptiva: Habilidades e competências trans-
formadoras para liderar na gestão do amanhã
Autores: Sandro Magaldi e José Salibi Neto.
Editora: Gente; 1ª edição (10 agosto 2022).
Sinopse: O modelo atual de liderança foi forjado em um mundo 
que já não existe mais. Com bases que remontam a mais de cem 
anos, a liderança tradicional se baseava sobretudo em métricas 
de produtividade e eficiência – elementos presentes na agenda 
de executivos nessa posição. No entanto, estamos diante de 
um novo mundo, que demanda um novo pensamento sobre 
liderança.
FILME / VÍDEO
Título: SOMOS REALMENTE UMA SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO? 
Ano: 2020 (acesso set. 2022).
Sinopse: Alguns estudiosos acreditam que vivemos na era da 
informação. Afirmam que nunca antes na história consumimos 
tanta informação como agora. A chegada da internet potenciali-
zou a comunicação e a circulação de dados. Mas, será que com 
tanto conteúdo disponível ganhamos mais conhecimento?
Link: https://www.youtube.com/watch?v=JwQeKgM1ERw
https://www.youtube.com/watch?v=JwQeKgM1ERw
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Plano de Estudos
• Perspectivas na literatura sobre percepção 
 organizacional em unidades de informação;
• Modelos de gestão do conhecimento que 
 embasam o diagnóstico;
• Proposta de ferramenta de diagnóstico para auxiliar 
 na gestão do conhecimento em unidades de informação;
• Bibliotecas vistas como organizações do conhecimento. 
Objetivos da Aprendizagem
• Conhecer a gestão do conhecimento como um processo 
dinâmico e cíclico que envolve todos os processos de 
 uma organização;
• Entender como as organizações do conhecimento 
transformam informação em conhecimento;
• Aprender como os processos básicos geram fluxos 
de conhecimento para implementação de serviços de 
informação e melhoria de serviços aos usuários.
2UNIDADEUNIDADE
DIAGNÓSTICO PARADIAGNÓSTICO PARA
APLICAÇÃO DEAPLICAÇÃO DE
GESTÃO DO GESTÃO DO 
CONHECIMENTO CONHECIMENTO 
EM UNIDADES DE EM UNIDADES DE 
INFORMAÇÃOINFORMAÇÃO
 Professora Esp. Tatiane Viturino
35
INTRODUÇÃO
Na unidade I, aprendemos sobre a gestão do conhecimento, o conceito de suas es-
truturas, a transferência de conhecimento e o aprendizado, e sobre o valor da informação. 
Nesta unidade aprenderemos sobre o diagnóstico que auxilia na aplicação da gestão do 
conhecimento em unidades de informação. 
As unidades de informação desempenham um papel importante no processo de 
inovação e integração de novos conhecimentos e, gradativamente, enfrentam questões 
relacionadas à gestão do conhecimento em suas organizações.
A gestão do conhecimento, como um procedimento mutável e intermitente que 
engloba todos os processos de uma organização, visa mapear o conhecimento existente, 
vinculando os processos subjacentes e suas estratégias para um melhor desempenho 
organizacional, desenvolvimento de produtos e serviços, qualidade e gestão do cliente, etc. 
No ano de 2000, foram identificados os primeiros métodos de gestão do conheci-
mento em unidades de informação.
Inicialmente, Costa e Castro (2004) identificaram nove tarefas em seu planejamento 
inicial de aplicações de gestão do conhecimento para essas organizações, abrangendo o 
período de 2000 a 2003.Castro (2005) estendeu a pesquisa para 2004, enquanto Rostirolla (2006) com-
plementou o mapa até 2005, registrando ao todo 21 referências sobre o tema, sendo 10 
aplicadas no Desenvolvido no Brasil.
Para Jantz (2001), a gestão do conhecimento não é um assunto ou função tipica-
mente abordado em bibliotecas. Muitas pessoas pensam na gestão do conhecimento como 
uma atividade organizacional, na qual o uso do conhecimento cria valor empresarial em 
termos de lucro ou outra unidade de medida com foco quantitativo.
Grande parte dos estudos voltados para gestão do conhecimento bibliotecário está 
voltado para as bibliotecas universitárias, devido à importância dessas instituições para o 
desenvolvimento tecnológico e significativas no processo de inovação.
UNIDADE 2 DIAGNÓSTICO PARA APLICAÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
36
No tópico 1, examinaremos as perspectivas sobre a percepção organizacional das 
unidades de informação na literatura e veremos como as bibliotecas e unidades de infor-
mação com comportamentos semelhantes participam de quatro tipos básicos de prcessos: 
desenvolvimento e formação de recursos de informação, processamento de informações 
(processamento técnico), serviços ao usuário e administração.
cessos: desenvolvimento e formação de recursos de informação, processamento 
de informações (processamento técnico), serviços ao usuário e administração.
No tópico 2, veremos os modelos de gestão do conhecimento que suportam o 
diagnóstico e, com base na pesquisa de modelos de gestão do conhecimento apontados 
na literatura, definiremos os elementos que suportam as recomendações de diagnóstico 
para avaliação e discussão do tema em uma unidade de informação.
No tópico 3, analisaremos propostas de ferramentas de diagnóstico voltadas 
para a gestão do conhecimento em unidades de informação, e observaremos que os 
processos básicos geram fluxos de conhecimento relevantes para viabilizar os serviços 
de informação e melhorar os usuários dos serviços.
No tópico 4, estudaremos as bibliotecas vistas como organizações do conheci-
mento e veremos como eles têm funções pré-estabelecidas e afetadas pela função da 
universidade, e as bibliotecas estabelecem, promovem, mantêm e avaliam uma série de 
processos de qualidade que sustentam a missão e os objetivos da organização.
Esses estudos estão inseridos no contexto dos elementos vistos na Unidade 1. 
Portanto, para entender melhor essa unidade, é importante primeiro internalizar o que 
foi estudado até o momento.
Bons estudos!
UNIDADE 2 DIAGNÓSTICO PARA APLICAÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
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As organizações do conhecimento descritas por Sveiby (1998) são organizações 
com base no ato de conhecer, ou seja, transformam informação em conhecimento, seus 
bens imateriais são considerados de maior valor do que os bens tangíveis e seus funcioná-
rios são profissionais altamente capacitados.
Segundo Choo (2003), uma organização que integra efetivamente os processos 
onde se cria significado, se constrói conhecimento e se toma decisão pode ser vista como 
uma organização do conhecimento.
O mesmo autor, usa a expressão organização do conhecimento como iniciativa, 
que visa abandonar o conceito de conhecimento como algo que pode ser conquistado. O 
autor assume um enfoque mais abrangente do conhecimento, entendendo o conhecimento 
como um processo constante de construção social e coletiva embutido nas tarefas, relacio-
namentos e ferramentas de uma organização.
Com base nessa visão, uma unidade de informação pode ser considerada como 
uma organização do conhecimento cuja missão é realizar atividades e apoiar as organiza-
ções a ela relacionadas, atingindo assim os objetivos organizacionais. Do ponto de vista 
sistêmico, as unidades de informação são projetadas para fornecer serviços de suporte, 
gerenciar o fluxo de informação e conhecimento.
Para Ferreira (1977), bibliotecas e unidades de informação com operações análogas 
a estas, participam de quatro processos básicos: desenvolvimento e formação de recursos 
de informação, processamento da informação (processamento técnico), atendimento ao 
usuário e gestão.
37
 1
PERSPECTIVAS NA LITERATURA
SOBRE PERCEPÇÃO 
ORGANIZACIONAL EM
UNIDADES DE INFORMAÇÃO
TÓPICO
UNIDADE 2 DIAGNÓSTICO PARA APLICAÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Segundo Shanhong (2000), as bibliotecas participam da inovação do conhecimen-
to: as funções rotineiras das bibliotecas são coletar, processar, disseminar, armazenar e 
usar informações documentais para prestar serviços à sociedade. No ciclo econômico do 
conhecimento, a biblioteca será um bem valioso do conhecimento humano, participará da 
inovação do conhecimento e se tornará um elo importante na cadeia de inovação.
O mesmo autor ainda afirma que A gestão do conhecimento nas bibliotecas deve 
se concentrar na pesquisa eficaz e no desenvolvimento do conhecimento, construindo 
bases de conhecimento, comunicando e compartilhando entre a equipe da biblioteca (in-
cluindo seus usuários), treinando a equipe da biblioteca e acelerando o desenvolvimento 
de conhecimento explícito e tácito. A gestão do conhecimento em bibliotecas está se tor-
nando pouco a pouco mais imprescindível, e essa inovadora forma de gestão apresenta 
três enfoques diferentes: 
a) Gestão de recursos humanos, ponto chave da gestão do conhecimento biblio-
tecário;
b) Promover o conhecimento inovador;
c) Utilizar a tecnologia da informação como ferramenta de gestão do conhecimento 
bibliotecário.
No século XXI, o autor enfatiza que as bibliotecas estão fadadas a enfrentar novas 
questões de gestão do conhecimento.
Para Jantz (2001), a gestão do conhecimento em bibliotecas engloba a organização 
e fornecimento de acesso a recursos intangíveis para ajudar bibliotecários e administrado-
res a desenvolver suas tarefas de forma mais eficaz.
Stoffle apud McManus e Loughridge (2002), no contexto das bibliotecas, a gestão 
do conhecimento é concebida como um projeto baseado na organização e nos meios 
de entrega de informação e conhecimento aos usuários da unidade, ao invés de tentar 
mudar a cultura organizacional ou corporativa. Portanto, é não apenas desejável, mas 
vital que as organizações associadas a esta unidade vejam as bibliotecas como editoras 
e criadoras de conhecimento.
Segundo Dudziak, Villela e Gabriel (2002), as vantagens da aplicação da gestão do 
conhecimento em bibliotecas universitárias são:
38UNIDADE 2 DIAGNÓSTICO PARA APLICAÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
 ● Estabelecer uma base registrada para apoiar o processo de tomada de decisão 
dentro da biblioteca;
 ● Melhora da comunicação e interligação entre os departamentos da biblioteca, 
permitindo que a informação e o conhecimento fluam independentemente dos 
desejos das pessoas, reduzindo as barreiras inerentes ao isolamento geográfico;
 ● Disponibilidade abrangente de dados, informações e conhecimentos vitais para 
o ambiente e funções internas, e para a busca contínua da satisfação do cliente;
 ● Racionalização de processos devido à padronização de procedimentos e 
conhecimentos normativos;
 ● Aumenta a eficiência departamental independentemente da rotatividade e/ou 
eventual falta de membros da equipe;
 ● Compartilhar experiências entre todos os membros da equipe da biblioteca, o 
entendimento mútuo fortalece as relações, facilita e facilita o diálogo e valoriza o 
trabalho de todos;
 ● Facilidade na troca de conhecimento e de experiências (benchmarking) entre 
bibliotecas, levando a mais aprendizado.
Para Di Domenico, De Bona e Fernández (2003), a unidade de informação tem duas 
vantagens principais para começar a gerir o seu sistema com o seu próprio conhecimento. 
As funçõestradicionais de coleta, processamento, disseminação, armazenamento e uso da 
informação indicam um alto nível de treinamento no uso da informação. Esta é uma quali-
dade não encontrada em outros tipos de organizações. Outra vantagem mais significativa 
dessas unidades é o nível de investimento em seus recursos humanos e treinamento em 
serviço. Os mesmos autores ressaltam um dos propósitos da gestão do conhecimento em 
unidades de informação:
É promover a mudança de conhecimento entre o pessoal da unidade de in-
formação. Reforçando a consciência e habilidades da inovação. Eleva-se o 
entusiasmo do pessoal e a possibilidade de aprender, enquanto que o conhe-
cimento seja melhor aplicado às atividades, reconstruindo sempre, fazendo 
uma organização de aprendizagem contínua (DI DOMENICO; DE BONA; 
FERNÁNDEZ, 2003, p. 14).
Para White (2004), o conhecimento funcional da organização, seus recursos e 
usuários constitui o tipo de biblioteca do conhecimento, que consiste conhecer de maneira 
pessoal os funcionários da biblioteca e está inserido nas práticas e na cultura em que atua.
39UNIDADE 2 DIAGNÓSTICO PARA APLICAÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
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Diferentes abordagens de gestão do conhecimento têm sido propostas às organiza-
ções, porém, na maioria dos casos, elas não estão conseguindo o que realmente precisam.
Segundo Rubenstein-Montano (2001), muitas organizações implementam a tec-
nologia da informação para facilitar o compartilhamento e integração de informações sem 
grande sucesso porque a gestão do conhecimento vai além disso, seguramente os indiví-
duos e a cultura do local de trabalho se tornam quesitos determinantes que, evidentemente, 
podem determinar o sucesso ou o fracasso de uma “iniciativa de gestão do conhecimento”.
Para Nissen, Kamel e Sengupta (2000), essa situação decorre das limitações pre-
sentes sobre os níveis de conhecimento: explícito e implícito. Enquanto o primeiro é fácil 
de codificar e, portanto, capaz de ser capturado e distribuído pelo sistema. Isso é o que 
acontece em sistemas integrados de conhecimento e design de processos. O segundo é o 
conhecimento tácito, difícil de captar, e seu conteúdo advém da experiência pessoal e dos 
modelos mentais. Às vezes, a distinção entre esses dois tipos de conhecimento é dada pela 
maneira como o conhecimento é caracterizado.
No entanto, para os mesmos autores, não há como trabalhar separadamente, pois 
o conhecimento explícito sempre está ligado em certa medida ao conhecimento implícito.
Figueiredo (2005) caracteriza a ideia de modelo de gestão do conhecimento:
Como a determinação da arquitetura, os esforços e os pilares de gestão do 
conhecimento e assim servirá para nortear todas as ações relacionadas à 
GC na empresa. Durante sua elaboração [...] estratégica, são definidas as 
iniciativas prioritárias, as áreas de atuação, a abrangência da atuação da GC 
(FIGUEIREDO, 2005, p. 27).
40
 2
MODELOS DE GESTÃO
DO CONHECIMENTO
QUE EMBASAM O
DIAGNÓSTICO
TÓPICO
UNIDADE 2 DIAGNÓSTICO PARA APLICAÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
2.1 Modelo de processo de criação do conhecimento
O modelo proposto por Nonaka e Takeuchi (1997), acredita essencialmente que a 
gestão do conhecimento é a gestão do procedimento de concepção do conhecimento. Esse 
modelo salienta a interação entre indivíduos e organizações. Assumindo que o conheci-
mento é o resultante da comunicação social entre o conhecimento implícito e o explícito, e 
vice-versa, essa ligação leva a quatro maneiras de transferência de conhecimento:
1. Socialização: conhecimento implícito para conhecimento implícito;
2. Externalização: conhecimento implícito para explícito;
3. Combinação: conhecimento explícito para conhecimento explícito;
4. Internalização: conhecimento explícito para conhecimento implícito.
Apresentando-se cada um dos níveis de conversão do conhecimento, tem-se:
1) Socialização: é uma forma de criar conhecimento por meio do compartilhamen-
to de experiências, principalmente por meio da observação, imitação e prática. 
Esse conhecimento é frequentemente compartilhado quando há conversas 
frequentes, trocas cara a cara, brainstorming e insights;
2) Externalização: é o processo de expressar o conhecimento implícito como concei-
tos explícitos no processo de uso sequencial de metáforas, analogias, conceitos, 
suposições ou modelos. Além disso, baseia-se na comunicação, no consenso em 
estudos coletivos, sendo a indução e a dedução um dos procedimentos. Segundo 
Nonaka e Takeuchi (1997), entre os quatro modos de transferência de conheci-
mento, a externalização é o ponto central para se criar conhecimento, visto que 
cria novas concepções e explícitos partindo do conhecimento implícito;
3) Combinação: é o processo que sistematiza conceitos em sistemas de conheci-
mento e abrange a combinação de conhecimentos explícitos distintos por meio de 
documentos, reuniões, conversas telefônicas ou a troca de conhecimentos contidos 
em redes de comunicação de computadores. Classificação, adição, combinação, 
classificação e reconfiguração de informações podem gerar novos conhecimentos;
4) Internalização: é o processo de incorporar o conhecimento explícito ao conheci-
mento tácito. Ele o faz por meio do “aprender fazendo”, através da experiência 
vivida integrada a uma base de conhecimento pessoal e por meio da representa-
ção linguística e gráfica do conhecimento na forma de documentos, manuais ou 
histórias orais. “Reviver” experiências de vida, ou mesmo ler ou ouvir histórias 
de sucesso, pode se tornar um modelo mental implícito.
41UNIDADE 2 DIAGNÓSTICO PARA APLICAÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Conforme os mesmos autores, o processo de socialização cria inicialmente um 
campo de interação que acaba facilitando a distribuição de experiências e padrões mentais 
dos componentes da organização. Isso cria conhecimento distribuído, como referências 
mentais ou capacidades técnicas compartilhadas. 
Na externalização, no diálogo e na reflexão coletiva, combinados com processos 
como metáfora e analogia, são fornecidas interpretações do conhecimento tácito subja-
cente, resultando em conhecimento conceitual. Durante o processo de composição, o 
conhecimento recém-criado é consolidado, resultando em conhecimento do sistema como 
a criação de matrizes, inovações tecnológicas e novos componentes. Por fim, o aprender 
fazendo promove a internalização, resultando em “conhecimento operacional” que surge do 
processo de produção, do uso de novos produtos e da implementação de políticas.
Os autores afirmam que essa metodologia que gera conhecimento organizacional 
engloba uma dupla de cenários: epistemologia e ontologia. O cenário epistemológico se dá 
pela diferenciação entre conhecimento implícito e explícito. O cenário da ontologia inclui os 
níveis de criação de conhecimento dentro de uma organização. Ou seja, o conhecimento 
organizacional é criado partindo do conhecimento implícito dos indivíduos, partindo do nível 
individual e se espalhando para níveis superiores por meio de quatro modos de transfor-
mação do conhecimento. O método com foco em criar conhecimento é dividido em cinco 
etapas: compartilhar conhecimento implícito, criar conceitos, provar conceitos, construir 
protótipos e cruzar conhecimento.
A primeira etapa do processo de criação do conhecimento começa com a dis-
tribuição do conhecimento implícito, para que o conhecimento contido e inexplorado 
no indivíduo possa ser reforçado dentro da organização. Esta etapa do processo diz 
respeito à socialização. 
Na segunda etapa, a criação do conceito, ocorre a interação do conhecimento tácito 
e do conhecimento explícito, ou seja, o conhecimento implícito distribuído é convertido em 
conhecimento explícito como conceitos.