Análise Organizacional

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ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
 
ORIGENS DOS ESTUDOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
 
1. Conhecer a origem dos estudos da estrutura organizacional.
 
2. Definir desenho organizacional e suas principais características. 
 
 
A função da organização no nível institucional trata a empresa em sua totalidade, isto é, como 
um sistema aberto e integrado denominado desenho organizacional cuja abordagem configura 
a estrutura organizacional da empresa e dos processos utilizados para fazê-la funcionar e 
alcançar os resultados. 
Atualmente há três tipos de organizações: As que fazem acontecer; As que observam 
acontecer; As que se espantam com o que acontece e não tem tempo de acompanhar. 
Desse modo, uma organização moderna que pretende manter-se competitiva deve estar entre 
as organizações que fazem acontecer, pois no mundo globalizado não existe espaço para 
seguidores, mas sim para empresas inovadoras. 
A organização constitui um arranjo de componentes projetados para cumprir um particular 
objetivo de acordo com um plano. Toda organização precisa de alguma finalidade, de alguma 
noção sobre os porquês de sua existência e do que ela deseja realizar. Sua missão, seus 
objetivos e a espécie de ambiente interno que quer criar para os participantes (Chiavenato, 
2002). 
De acordo com Chiavenato, geralmente os objetivos naturais de uma organização são: 
1- Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade. 
2- Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso econômico dos fatores de recurso. 
3- Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma variedade de 
necessidades humanas normais. 
 
Principais contribuições da estrutura organizacional para as empresas: 
Organização > do grego, Organon = ferramenta 
Organização significa o arranjo e disposição dos recursos organizacionais para alcançar 
objetivos estratégicos. 
Estrutura Organizacional é a forma como as empresas se articulam para desenvolver as suas 
atividades. 
Não existe uma estrutura organizacional acabada e perfeita, mas uma estrutura organizacional 
que se adapte adequadamente às mudanças. 
As grandes empresas precisaram se articular para desenvolver estratégias e novas estruturas 
de organização para atender à demanda de mercado de massa, de mudanças tecnológicas 
constantes, gerando resultados com uma produção em grande escala. 
Ela deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos, ou seja, a 
estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela 
empresa, é o instrumento básico para concretização do processo organizacional. 
A estrutura organizacional, representa os órgãos e unidades que compõe a empresa tanto 
quanto suas relações de interdependência; de outro, o seu funcionamento envolve funções e 
atividades necessárias para levar ao alcance dos objetivos da empresa. 
O desenho organizacional envolve a definição da estrutura básica da empresa e como a tarefa 
empresarial será dividida. 
Esses aspectos são representados em: Organogramas; Manuais da organização; Descrição de 
cargos. 
Quando o desenho organizacional não está adequado às necessidades da empresa e do 
contexto que está inserida, são constantes as reorganizações e reestruturações no sentido de 
adequá-lo às mudanças e renovações indispensáveis ao sucesso organizacional. 
Em suma, o desenho organizacional, define: 
 
Formatações básicas da estrutura organizacional: 
ESTRUTURA INFORMAL: São identidades com a interação social estabelecidas entre as pessoas, 
desse modo, progride espontaneamente no momento que as pessoas se reúnem. 
Traduz as relações que habitualmente não surgem no organograma. São comportamentos 
pessoais que não são documentados e reconhecidos oficialmente entre os membros 
organizacionais, aparecendo inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoas e 
grupais dos empregados. 
Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente 
quando elas se reúnem. 
Portanto, apresenta relações que não aparecem no organograma. A estrutura informal focaliza 
as pessoas e suas relações. A estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades. 
Do ponto de vista dos administradores, a estrutura informal traz dificuldades que 
regularmente oferecem resistência às ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um 
procedimento diferente do desejado. Independentemente de ser útil ou prejudicial, a primeira 
característica da estrutura informal é não poder ser extinta. 
A autoridade informal flui, na maioria das vezes, de maneira ascendente ou horizontal. 
É mais um privilégio que um direito. 
Geralmente mais instável que a autoridade formal. 
Algumas características que favorecem o surgimento da liderança informal: 
Antiguidade; Localização do trabalho; Idade; Liberdade de se mover na área de trabalho; 
Competência Técnica; Personalidade agradável e comunicativa. 
VANTAGENS: Proporciona maior rapidez no processo; Reduz distorções existentes na estrutura 
formal; Complementa a estrutura formal; Reduz a carga de comunicação dos chefes; Motiva e 
integra as pessoas da empresa. 
DESVANTAGENS: Desconhecimento das chefias; Dificuldade de controle; Possibilidade de 
atritos entre pessoas. 
 
ESTRUTURA FORMAL: A estrutura formal é a representada pelo organograma da empresa e os 
seus aspectos básicos. 
É uma estrutura planejada. O fluxo de autoridade é descendente e mais estável. 
Sujeita ao controle da direção e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da 
organização. 
É representada em alguns aspectos pelo organograma. 
Possui ênfase nas posições em termos de autoridades e responsabilidades. 
VANTAGENS: Posição hierárquica claramente definida; Apoiada por normas e regulamentos 
específicos; Fácil visualização da distribuição das áreas da empresa. 
DESVANTAGENS: As camadas de burocracia podem atrapalhar o processo de tomada de 
decisão; Excesso de regras e regulamentos pode inibir a criatividade e flexibilidade; O excesso 
de hierarquia pode prejudicar o processo de comunicação. 
Para pensar! 
Cada organização constrói ao longo do tempo sua estrutura organizacional, definindo as linhas 
de comando, subordinação, assistência, que na maioria das vezes é expresso num 
organograma. 
Porém muitas empresas crescem de forma tão caótica que até para desenhar o organograma é 
uma tarefa difícil. 
Existe um determinado padrão de estrutura organizacional a ser seguido? 
Com certeza não, pois cada organização deve ser estruturada de acordo com seu negócio e 
levar em conta os ativos organizacionais. 
Imagine uma fábrica que tentasse implantar horários flutuantes, em que seus colaboradores 
entrassem a hora que quisessem desde que cumprissem a carga horária. As pessoas se 
juntariam poucas horas ou minutos ao longo do dia para formar uma linha de produção. 
O mesmo ocorre para empresas que necessitam de pessoas criativas, na maioria das vezes, a 
inspiração não consegue ser forçada a surgir em horários fixos. 
Sendo assim, seja a empresa uma do tipo formal ou informal, não adianta achar que mudar 
para o outro tipo melhorará seu negócio, pois a estrutura deve ser adequada ao tipo de 
estrutura a qual se apresenta ou se adapta da melhor forma possível para ajustar as suas 
necessidades. 
 
TELETRANSMITIDA: 
Frederick Taylor apresentou uma proposta de redesenho das atividades de produção, em 
1903. 
No século XXI, a crescente demanda por modelos mais orgânicos de estruturação das 
organizações a fim de responder as demandas atuais, sustentam o surgimento de modelos 
diversos desenvolvidos por organizações inovadoras, que acabam por utilizar aspectospositivos dos modelos já consolidados para criar seus próprios. 
PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES DA ESTRUTURA ORGANIZAÇÃO NAS EMPRESAS: 
 Identificação das tarefas necessárias ao alcance dos objetivos estabelecidos; 
 Organização das responsabilidades e os níveis de autoridade; 
 Estruturação do processo decisório ideal, incluindo os relatórios gerenciais; 
 Contribuição direta para otimização das comunicações da empresa; 
 Estabelecimento de indicadores compatíveis aos objetivos estabelecidos; 
 Contribuição direta para o incremento motivacional e o maior comprometimento para 
com os resultados. 
 
 Determina relações formais de subordinação, os níveis hierárquicos e a amplitude de 
controle gerenciais; 
 Identifica agrupamento de agentes por área e no todo, principalmente por área 
específica de atuação; 
 Desenvolve e mantem o sistema de comunicação e integração de ações entre as áreas. 
 
ESTRUTURA FORMAL: 
É determinada pelas lideranças (ela é instituída) e confere a organização estabilidade, já que 
cada um dos profissionais que a compõe tem papeis bem definidos e formalizados (cada um 
sabe o seu papel na organização) por meio de regulamentos, identificando claramente qual a 
responsabilidade de cada pessoa na organização, assim como os fluxos de comunicação (quais 
os seus canais, quais os meios) formais, estabelecidos pelos canais determinados pela 
organização. 
ESTRUTURA INFORMAL: 
É constituída com base nos comportamentos adotados, aceitos e que produzem resultados 
(ela não é instituída pela liderança), sem interferir diretamente na estrutura formal. É instável 
(acontece naturalmente), já que não se sustenta em regras ou normas rígidas (ela é 
espontânea), mas em relações e comunicação construídas no dia-a-dia da organização. 
A estrutura formal pode trazer benefícios para as micro e pequenas empresas, tanto quanto 
traz para as grandes organizações? 
Traz benefícios sim. Se você cresce estruturado, você tem muito mais condições de crescer 
com organização, isso proporciona a empresa um crescimento estruturado. Comece com uma 
estrutura, defina funções, cargos. 
 
Já que as micro e pequenas empresas podem usufruir dos benefícios de uma estrutura 
organizacional bem dimensionada, por quais motivos grande parte delas, não se dedica a 
tarefa de se estruturar? 
Muitas inibem a ação de planejamento por ser muito pequena e ter poucos funcionários, 
porém é importante iniciar-se com uma estrutura, pois quando se faz uma empresa a ideia é 
que ela cresça, e se isso acontecer sem estruturação, vai ter uma falta de organização, 
desconhecimento de chefias. 
 
FÓRUM A 
 
A aula 1 abordou sobre a importância do desenho organizacional, os famosos organogramas, 
que muitas pessoas não sabem para que servem. 
Toda organização é feita por pessoas, e essas pessoas têm diferentes funções dentro das 
organizações, há uma hierarquia, e esta hierarquia é desenhada para mostrar a divisão formal 
do trabalho dentro das grandes empresas. O papel de cada indivíduo é definido e formalizado, 
e este organograma mostra as responsabilidades de cada um na empresa. Desta forma, ela fica 
organizada. Há uma chefia reconhecida, os gestores, que tem o poder de exercer a tomada de 
decisão, gerenciar os recursos e os funcionários da organização. 
Porém, não é toda organização que dá prioridade ao desenho organizacional. As micros e 
pequenas empresas, por terem menos recursos e funcionários, não costumam fazer o desenho 
organizacional. Deixando os seus funcionários mais à vontade, há uma divisão informal do 
trabalho, algo que pode ser prejudicial futuramente, pois estes tipos de empresas crescem 
sem organização, sem controle, não há um reconhecimento de chefias, os colaboradores não 
têm uma função específica. 
A falta de uma hierarquia formal pode gerar prejuízos para essas organizações, como demissão 
em massa, pois os colaboradores podem não se adaptar a uma hierarquia e a empresa ter que 
renovar a sua equipe de trabalho. 
 
DESENHO ORGANIZACIONAL 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
 
1. Definir desenho organizacional e suas características.
 
2. Definir os requisitos do desenho organizacional. 
 
O Desenho Organizacional define como a organização irá funcionar e como seus recursos serão 
distribuídos e aplicados. Ele retrata a configuração estrutural da organização e implica 
no arranjo dos órgãos dentro da estrutura no sentido de aumentar a eficiência e a eficácia 
organizacional. 
 O objetivo primordial do Desenho Organizacional é o de encontrar coerência e 
compatibilidade entre os diferentes tipos de variáveis (Objetivos de empresa, estratégias, 
tecnologias, tamanho da empresa, entre outros). 
Os 04 requisitos do desenho organizacional: 
Como estrutura básica: A estrutura básica define como será dividida a tarefa da empresa, 
através da especialização vertical, também conhecida como hierarquia, e através da 
especialização horizontal, conhecida como departamentalização, bem como o formato 
organizacional mais adequado ao negócio da empresa. 
A estrutura básica refere-se aos aspectos estáticos da empresa e corresponde a uma 
radiografia do corpo organizacional onde estão representados os órgãos e partes que compõe 
a empresa. Divisão do trabalho e diferenciação. 
Como mecanismo de operação: Indica aos participantes da empresa o que devem e o que não 
devem fazer, por meio de descrições de cargos, procedimentos e rotinas de trabalho. 
Interfere nos aspectos dinâmicos da organização e define: normas, regras, regulamentos, 
descrições dos cargos, procedimentos e rotinas de trabalho, padrões de desempenho, 
sistemas de avaliações... Regras e regulamento. 
Como mecanismo de decisão: Estabelece o processo de tomada de decisão para encontrar 
consonância entre os objetivos globais da organização e os objetivos específicos de cada um 
dos órgãos ou equipes que a compõem. 
Interfere no poder de tomar decisões dentro da organização. Hierarquia de autoridade. 
Como mecanismo de coordenação entre duas partes: A organização deve harmonizar e 
integrar suas diferentes partes em função da divisão do trabalho organizacional. 
Enquanto a estrutura básica divide o trabalho e diferencia as partes, o mecanismo de 
coordenação integra e dá consistência ao todo. 
Interfere no como a organização deverá harmonizar e integrar suas diferentes partes em 
função da divisão do trabalho. Integração. 
 
Características principais do desenho organizacional: 
A diferenciação refere-se a divisão do trabalho da organização, em departamentos ou em 
subsistemas , ou em camadas de níveis hierárquicos. 
Ela pode ser horizontal (em departamentos ou divisões, pela departamentalização) ou vertical 
(Em níveis hierárquicos, pela criação de escalões de autoridade.) 
A formalização refere-se à existência de regras e regulamentos para prescrever como, quando 
e por quem as tarefas serão executadas. 
A formalização é o grau em que as regras e regulamentos são explicitamente definidos, 
governando o comportamento dos participantes da empresa. (Quanto maior a formalização, 
mais a empresa se torna burocrática, mecânica, fechada, rotinizada, bem definida e 
programada.) 
A formalização tem como as expectativas que são geradas relativas aos cargos quando são 
padronizadas e bem definidas. (Cargos mais especializados tendem a ser menos formalizados 
permitindo uma maior liberdade de ação, os cargos rotineiros geralmente são mais 
formalizados.) 
Mudanças estão ocorrendo no desenho das organizações. A tendência moderna está mais para 
generalização do que para especialização. 
Mais para integração do que para divisão do trabalho, caminhando mais para uma 
flexibilização, equipes integradase transitória de trabalho do que para setores definitivos e 
separados. Mais para adaptabilidade e mudança do que para rigidez mecanismo. 
A Centralização refere-se à localização e distribuição da autoridade para tomar decisões. A 
centralização implica em concentração das decisões no topo da empresa, isto é, no nível 
institucional. A centralização está relacionada à dispersão de autoridade para a tomada de 
decisões dentro de um sistema ou subsistema. 
Mintzberg define estrutura centralizada: “quando todo o poder para a tomada de decisões 
está em um só local da organização, no final das contas nas mãos de uma pessoa”; e estrutura 
descentralizada: “na proporção em que o poder fica disperso entre muitas pessoas” 
VANTAGENS: 
 As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da 
empresa. 
 Tomadores de decisão situados no topo são geralmente mais bem treinados do que os 
que estão nos níveis mais baixos. 
 As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais. 
 Elimina esforços duplicados e reduz custos operacionais com a descentralização. 
 
DESVANTAGENS: 
 As decisões são tomadas por administradores que estão distanciados dos fatos. 
 Tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com as pessoas e 
situações envolvidas. 
 Administradores nos níveis inferiores estão distanciados dos objetivos globais. 
 As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras e maior custo 
operacional. 
 Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de distorções e erros 
pessoais no processo. 
Descentralização: Prahalad define “Descentralização não pode ser absoluta nem a estratégia 
empresarial opressiva, mas a organização precisa desenvolver uma estratégia coletiva, o que 
exige do corpo gerencial postura mais cooperativa e menos competitiva em relação aos seus 
pares.” 
1. Todas as pessoas envolvidas devem ter um conhecimento claro da missão da 
organização e das estratégias globais para realizá-la; 
2. Todas as pessoas possuam capacitação profissional, para que aprendam a 
diagnosticar as situações e tomar corretamente as decisões certas e ajustá-las aos 
objetivos da organização; 
3. Todas as pessoas desenvolvam motivação pessoal para envolverem-se 
conscientemente nos objetivos da organização e esforçar-se intimamente para 
alcançá-los. 
Nota: O desperdício do capital intelectual: 
O maior desperdício cometido deliberadamente em nossas organizações não é o de perdas 
financeiras, danos materiais, baixa produtividade e outras iniquidades. 
Esses são problemas importantes não resta a menor dúvida, mas decorrentes de um problema 
muito maior: o enorme e continuado desperdício do talento, da capacidade profissional e da 
motivação das pessoas. 
VANTAGENS: 
 As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação. 
 Tomadores de decisão são os que têm mais informações sobre a situação. 
 Maior participação no processo decisorial promove motivação e moral elevado entre 
os administradores médios. 
 Proporciona excelente treinamento para os administradores médios. 
DESVANTAGENS: 
 Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos. 
 Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores 
médios. 
 Administradores tendem a uma visão mais estreita e podem defender mais o sucesso 
de seus departamentos em detrimento da empresa como um todo. 
 Políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos. 
A Integração refere-se à forma de entrosamento e meios de coordenação das áreas da 
organização. Podemos afirmar que, quanto maior for a diferenciação, mais heterogênea torna-
se a estrutura da organização. O objetivo central é para que se obtenha um funcionamento 
harmonioso e coeso entre as partes. 
Para que haja melhor integração, alguns aspectos devem ser estabelecidos: 
 Normalização e visibilidade da estrutura e dos níveis hierárquicos. 
 Objetivos claros. 
 Bom senso na departamentalização. 
 Exercícios de liderança dos ocupantes dos cargos de chefia. 
 Uso da tecnologia como forma de apoio à coordenação. 
 Comunicação sem ruído. 
 
Amplitude de Controle ou Amplitude administrativa: Refere-se ao número de subordinados 
que cada órgão ou cargo pode ter, a fim de que possa supervisioná-los adequadamente. 
 
Amplitude de controle está intimamente ligada ao principio da unidade de comando, definindo 
qual será o numero de subordinados que cada administrador poderá supervisionar e conduzir. 
A amplitude de controle é influenciada pelos fatores a seguir:
 
Dentro da esfera de todas as influências apresentadas o administrador pode escolher a 
amplitude de controle adequada para propiciar apoio ou autonomia que pretende conceder 
aos seus subordinados. 
 
TELETRANSMITIDA 
 
DESENHO ORGANIZACIONAL: É elaborado com o objetivo de estruturar a organização e 
contribuir para a realização de sua estratégia. O desenho organizacional está alinhado com as 
estratégias. 
Desta forma o desenho organizacional deve ser coerente com as opções e decisões 
estratégicas, permitindo a correta divisão e coordenação do trabalho. 
Deve ser pensado com cuidado, pois tem impacto direto no comportamento da organização e 
como consequência, nos seus resultados. 
Ps.: Toda organização precisa se estruturar, precisa ter cargo bem definido, ela precisa ter 
estratégia e saber para onde vai. Precisa focar no que ela quer. 
Alguns requisitos para o correto desenho organizacional são: 
 Ser bem definido e alinhar as diversas atividades da organização; (Deve ser bem 
estruturado, bem pensado, e alinhar todas as atividades da empresa) 
 Estar alinhado com o ambiente; (Deve responder as demandas do ambiente, deve 
estar em sincronia com o ambiente) 
 Sistêmico, já que a alteração em um dos elementos pode alterar outros; (Deve olhar a 
empresa como um todo, e entender que uma parte da estrutura pode trazer 
influências para outras que estão ligadas com eles, uma função normalmente depende 
de outra.) 
 Deve acompanhar as mudanças temporais, já que o ambiente interno e o externo não 
são estáticos. (Eles não são paralisados. Eles são dinâmicos, as mudanças ocorrem de 
forma muito rápida, essas mudanças devem se refletir na estrutura, deve se refletir no 
desenho organizacional). 
O desenho organizacional, segundo Chiavenato também deve levar em conta alguns 
importantes aspectos da organização: 
 O ambiente das organizações; (Quais são seus ambientes de negócios? Como eles 
funcionam?) 
 As características das organizações; (Sua cultura, sua identidade, suas estratégias, o 
comportamento das pessoas, os recursos disponíveis) 
 Tecnologia utilizada pela organização; (Como que é a tecnologia de informação da 
empresa? Quais são as tecnologias de processo? Quais as tecnologias envolvidas 
nisso?) 
 Critérios para definição da eficácia organizacional. (Eficácia é um conceito que se 
relaciona com os objetivos organizacionais, com os fins que as empresas querem 
alcançar. Precisa medir a eficácia, o que é a eficácia para minha empresa?) 
O desenho deve estar alinhado com as estratégias. 
Entradas é tudo aquilo que a empresa se utiliza para realizar o seu serviço, o seu produto, 
aquilo que ele oferece para a sociedade. 
Com o desenho organizacional acontece os processos a partir de uma divisão de trabalho, cada 
indivíduo tem a sua atividade específica. O desenho organizacional ele dá forma à empresa. 
Na saída tem o produto/serviço que ele oferece a sociedade, com um valor agregado, as saídas 
possuem mais valor do que a entrada. 
 
Toda organização deve ter foco,objetivos. 
Para a constituição de um desenho organizacional eficaz deve-se atender alguns requisitos 
básicos. 
1. Estrutura básica: Descreve a divisão e organização do trabalho, diferenciando os 
cargos e funções que se espalham por toda a organização (Isso é a divisão e a 
organização do trabalho). Define como serão divididas as responsabilidades pelas 
atividades da organização, vertical ou/e horizontalmente. (Hierarquia e 
departamentalização.) 
2. Mecanismos de operação: responsável pela integração dos diversos componentes 
organizacionais, trata de harmonizar a aplicação de todos os recursos para a 
maximização dos resultados (É pensar como esses recursos serão aplicados, quais os 
processos). Define os meios pelos quais a organização procura harmonizar suas 
diferentes partes em função da divisão do trabalho. Procura manter a integridade da 
organização, trabalhando por meio da descentralização (Permite que a empresa seja 
um todo integral mesmo tendo divisão do trabalho). Como ela se encaixa dentro do 
todo, como ela opera, como ela funciona. 
3. Mecanismo de coordenação: Apresenta as regras e regulamentos que devem ser 
seguidos, assim como os manuais de procedimento a serem realizados (Começa a 
institucionalizar regras, por meio de normas). Por meio da descrição de cargos indica 
aos funcionários o que devem e como devem fazer. Tendência cada vez maior em 
resultados em detrimento de processos (Foco em resultado, e não no processo em si). 
O desenho organizacional tem evoluído ao longo do tempo, iniciando-se com uma organização 
muito semelhante a uma máquina (mecânica) e aproximando-se atualmente a uma 
organização muito mais orgânica e dinâmica (organização mais flexível, se assemelha mais a 
um organismo vivo do que uma máquina). 
Qualquer desenho organizacional apresenta quatro características básicas que são atendidas: 
 Diferenciação: pressupõe a divisão do trabalho em departamentos, divisões, setores, 
seções ou subsistemas. Pode ser horizontal (por meio de departamentalização), 
vertical (por meio da hierarquia) ou por tarefas especializadas, quando do 
desenvolvimento de setores ou cargos especializados. (As tarefas são diferentes, os 
trabalhos são diferentes.) 
 Formalização: trata das regras e regulamentos que a organização utiliza. A 
formalização pergunta e responde questões como: “Quem?”, “Quando?”, “Como?”, 
cada tarefa deve ser realizada(Quem realiza, como realiza, quando realiza). Mais 
formalização, maior o nível de burocratização (Deve ter muito cuidado para não atingir 
um nível de burocracia que atrapalhe os processos, é preciso ter um nível moderado). 
 Centralização: Explica a localização e distribuição do poder de decisão e autoridade 
(Onde estão os pontos de decisão?). Caracteriza-se pela: centralização, quando as 
decisões são exclusivamente da alta administração ou descentralização, quanto mais 
pontos de decisão existirem na empresa. Centralizada é quando a empresa tem 
poucos pontos de decisão, normalmente localizado na alta administração. E 
descentralizada, é quando há altos pontos de decisão espalhados pela organização. 
 Integração: cuida dos meios utilizados para a coordenação do trabalho, em acordo 
com a distribuição da autoridade, regras, normas e regulamentos adotados pela 
organização. Pode ser realizada principalmente pela hierarquia, departamentalização 
ou arranjo físico. (É a forma como tudo se integra, tudo funciona num encadeamento 
lógico de processos e de ações) 
ORGANOGRAMA: 
É a representação gráfica da estrutura organizacional, mas oferece informações que vão além 
da simples estrutura, demonstrando também as relações de autoridade, fluxo de informações 
e comunicação, assim como a distribuição das unidades, divisões ou setores e seus cargos.n 
Devem atender alguns requisitos: 
 Simplicidade: deve apresentar apenas aquilo que é essencial ao entendimento, sendo 
o mais simples e objetivo possível. Tem que apresentar apenas aquilo que seja 
importante, que seja relevante. 
 Padrão: Ele tem que cuidar de uniformidade, apresentar padronização dos símbolos 
adotados 
 Atualização: preocupa-se em retratar a realidade estrutural da organização num dado 
momento, sendo passível, portanto, de mudanças e atualizações. Tem que ser 
atualizável, algo que possa ser atualizado. 
 
Amplitude de controle: Diz respeito ao número de subordinados que um chefe pode 
supervisionar de maneira efetiva e adequada. Abaixo alguns dos principais problemas do mau 
dimensionamento: 
 
 
 
 
Número de Subordinados MAIOR que a Amplitude de Controle 
Número de Subordinados MENOR que a 
Amplitude de Controle 
Perda de controle Capacidade ociosa do chefe 
Desmotivação Custos administrativos maiores 
Ineficiência nas comunicações Falta de delegação 
Decisões demoradas e mal estruturadas Desmotivação 
Queda do nível de qualidade do trabalho Baixo desenvolvimento dos subordinados 
A amplitude de controle deve ser precisa. Para evitar possíveis problemas que podem 
acontecer. 
Sobre a amplitude de controle, existe um número ideal de subordinado que podem ser 
eficientemente geridos por um superior? 
Não existe, deve ser levado em conta característica do superior, dos subordinados, da 
tecnologia que a empresa possui, o tamanho da organização. 
 
TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÃO 
 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
 
1. Aprender os diferentes tipos de estrutura organizacional: a organização linear, a 
organização funcional e a organização linha-staff. 
 
O desenho organizacional constitui uma das prioridades da administração, pois define como a 
organização irá funcionar e como seus recursos serão distribuídos e aplicados. 
O desenho organizacional contribui com quatro maneiras diferentes para a organização, 
procurando atender aos requisitos fundamentais. 
As empresas podem adotar um formato organizacional apropriado para acomodar suas 
estratégias, suas atividades, produtos, ambiente de tarefa, tecnologia. 
Apresentamos três tipos de estrutura organizacional: A organização linear, a organização 
funcional e a organização linha-staff. 
ORGANIZAÇÃO LINEAR 
A organização Linear é a estrutura mais simples e antiga, baseia-se na autoridade linear. Cada 
administrador tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados. 
Devido a essas linhas de autoridade e responsabilidade, ocorre a cadeia escalar. 
Recentemente, à medida que as empresas cresceram e o seu ambiente se tornou mutável e 
competitivo, aumentou a necessidade de órgãos especializados capazes de proporcionar 
conselhos e inovações mais rápidas e relevantes. 
Essa flexibilidade indispensável à organização competitiva e inovadora é um dos principais 
fracassos da estrutura linear. Essa estrutura só se adequa no ambiente estável e rotineiro. 
Vamos conhecer um pouco da origem da organização linear? 
 A estrutura da organização da Igreja serviu de modelo para muitas organizações que, ávidas 
de experiências bem-sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princípios e normas 
administrativas utilizadas na Igreja Católica. 
A organização linear, por exemplo, tem suas origens na organização militar dos exércitos da 
Antiguidade e da época medieval. O princípio da unidade de comando, pelo qual cada 
subordinado só pode ter um superior, fundamental para a função de direção. 
Esse modelo foi utilizado pelos exércitos do período antigo, pré-medieval; quando em guerra, 
os exércitos antigos encontravam-se para travar o combate num campo de batalha aberto, 
com os pelotões dispostos frente a frente, numa formação linear. Essa característica, utilizada 
praticamente por toda a antiguidade, adentrando a idade média, foi que originou a 
organizaçãoadministrativa linear. 
Destacamos que esse tipo de formação em linha veio inspirar os estudos de Fayol, 
sistematizados nos princípios condensados no que denominou “organização linear”. 
Fayol foi um dos maiores defensores da organização linear. O chefe manda e o subordinado 
obedece, o chefe sabe tudo e o subordinado precisa dele para executar o seu trabalho. 
 
Vantagens e Desvantagens da estrutura linear: 
Vantagens 
 Estrutura simples e de fácil compreensão. 
 Nítida e clara delimitação das responsabilidades dos órgãos envolvidos. 
 Facilidade de implantação (oferece facilidade no estabelecimento do funcionamento, 
no controle de disciplina). 
Desvantagens 
 A estabilidade e a constância das relações formais podem levar à rigidez e à 
inflexibilidade da organização linear. 
 A autoridade linear baseada no comando único e direto pode tornar-se autocrática. 
 Organização linear enfatiza e exagera a função de chefia e de comando. 
 A unidade de comando torna o chefe um generalista que não pode se especializar em 
coisa nenhuma. 
 À medida que a empresa cresce, a organização linear conduz inevitavelmente ao 
congestionamento das linhas formais da comunicação. 
 
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL 
A organização funcional aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções. 
O staff ou assessoria funcional, também assim chamado, decorre desse princípio, que 
distingue, separa e também especializa. 
Sabe-se que, na Antiguidade, o staff (conjunto das pessoas que compõem o quadro de uma 
instituição) era constituído de chefes homéricos (que aconselhavam os reis da Grécia) e do 
conselho dos sábios (que assessoravam os reis anglo-saxões). Os conselheiros não tomavam 
decisões e orientavam os reis da época com suas ideias, pareceres e orientação. 
Contudo o Staff só ingressou nas organizações no final do século XIX. 
Frederick Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o 
excessivo e variado volume de atribuições concentradas nos mestres de produção de uma 
siderúrgica americana que adotava a organização linear. 
Achava que a especialização do operário deveria ser acompanhada pela especialização dos 
supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional. 
Características da organização funcional: 
 Autoridade funcional ou dividida, que é relativa e baseada na especialização. 
 Linhas diretas de comunicação; as comunicações entre os órgãos ou cargos existentes 
na organização são efetuadas diretamente, sem necessidade de intermediação. 
 Descentralização das decisões; as decisões são delegadas aos órgãos ou cargos 
especializados que possuam conhecimento necessário para melhor implementá-las. 
 Ênfase na especialização; baseia-se no primado da especialização de todos os órgãos 
ou cargos, em todos os níveis de organização. 
“O importante não é a hierarquia de autoridade, mas a convergência das especialidades e 
conhecimentos” Chiavenato. 
Vantagens e desvantagens da estrutura funcional: 
Vantagens: 
 Proporcionam o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos. 
 Permite a melhor supervisão técnica possível. 
 Desenvolve comunicação direta. 
 Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução. 
Desvantagens: 
 Diluição e consequente perda de autoridade de comando. 
 Subordinação múltipla. 
 Tendência à ocorrência entre os especialistas. 
 Tendência à tensão e conflito dentro da organização. 
 Confusão quanto aos objetivos. 
 
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF 
A linha-staff ganhou força com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas; a 
estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia. As unidades e 
posições de linha passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a 
delegar autoridade sobre serviços especializados e atribuições inferiores a outras unidades e 
posições da empresa. 
Assim, as unidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas para se 
dedicarem exclusivamente aos objetivos básicos da empresa, como criar estratégias, produzir, 
vender entre outros. 
As demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a 
denominar-se assessoria (staff), sendo eles responsáveis pela prestação de serviços 
especializados e de consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de 
linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, planejamento, controle, 
levantamentos, relatórios. 
Assim, os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua especialização 
técnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de 
atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organização. 
Os órgãos de linha possuem autoridade para decidir e executar as atividades principais, 
enquanto o staff têm autoridade de assessoria, planejamento, controle, consultoria e 
recomendação. 
Vamos conhecer um pouco da origem da linha-staff? 
As origens da organização de linha-staff remotam à antiguidade. Dale e Urwick, dois autores 
clássicos, fazem referência ao antigo exercito de faraó egípcio Tumés que, por volta do ano de 
1500 a.c, já possuía uma assessoria parecida com um serviço de inteligência, com rudimentos 
de um sistema administrativo. Mooney já encontrou um modelo de Staff em organizações 
militares antigas. 
Critérios de distinção entre linha e staff: 
A distinção entre órgãos de linha e órgãos de staff pode ser feita por dois critérios: 
Relacionamento com os objetos da organização: As funções de linha estão ligadas aos 
objetivos básicos da organização, enquanto as atividades de Staff estão ligadas a eles 
indiretamente. Se o objetivo principal da organização é produzir, somente a área de produção 
é considerada de linha e todas as demais, que serão chamadas de Staff. 
Tipo de autoridade: Os órgãos de linha têm autoridade de comando para dirigir e executar as 
atividades principais ou vinculadas diretamente aos objetivos da organização. Os órgãos de 
Staff têm autoridade de assessoria, de planejamento, de controle consultoria, e de 
recomendações (autoridade funcional). 
Dentre as características da organização da linha-staff, vale ressaltar: 
 Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomínio da primeira; 
 Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas diretas de 
comunicação; 
 Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores); 
 Hierarquia versus especialização. 
Vantagens e Desvantagens da estrutura linha-staff: 
Vantagens: 
 Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio de autoridade 
única. 
 Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de staff. 
 Padronização e amplificação das atividades dos operários e, posteriormente, de 
pessoal de nível mais elevado. 
 Maior especialização e detalhamento das tarefas. 
 Maior aproveitamento do trabalho especializado por meio da departamentalização. 
Desvantagens: 
 Existência de conflitos entre órgãos de linha e de staff. 
 Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff. 
 
TELETRANSMITIDA 
TIPOS MAIS COMUNS DE ESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL: 
Os modelos tradicionais de estrutura organizacional são aqueles modelos mais usualmente 
adotados pelas organizações, entre eles podemos citar os modelos mais comuns como o 
linear, o modelo funcional, o modelo linear-staff (linha-staff). 
Modelo linear: Talvez o mais comum dos modelos, tem como princípio básico a hierarquia e a 
unidade de comando(cada subordinado só pode ter um supervisor), provavelmente é o 
modelo mais antigo deestruturação organizacional (Ele é utilizado no exército, na igreja, em 
associações.). Neste modelo a linha de comando é muita clara(cada subordinado tem um único 
superior) e entre os subordinados e seus superiores existe apenas uma linha de comando. A 
comunicação é formal, obedecendo linhas de autoridade e subordinação. (A comunicação 
acontece dentro dessas linhas, e o superior e os subordinados se comunicam dentro dessa 
linha.) 
As vantagens deste modelo são: Estrutura simples e fácil de se compreender; Fácil 
implementação; Responsabilidades bem distribuídas e delimitadas (fica fácil identificar quem é 
responsável pelo que); Estável devido a centralização do comando (O ponto de decisão é mais 
alto na hierarquia). 
As desvantagens são: Rigidez e inflexibilidade da estrutura linear; tendência a tornar-se 
autocrática (quando o chefe toma todas as decisões e não deixa com que a sua equipe tenham 
iniciativa) devido a centralização do poder; chefes generalistas devido a unidade de comando, 
o que pode levar a presunção de alguns chefes do tipo “sabe tudo” (não tem uma divisão por 
especialidade, ele é chefe de diversas pessoas com especialidades diferentes); possíveis 
problemas de comunicação devido aos diversos intermediários e o monopólio de informações 
(como a informação tem um fluxo, uma pessoa mal intencionada que queira travar uma 
informação, faz com que ocorra o sentido da comunicação). 
Linear significa que ele segue uma linha de comando. Só há um superior onde os subordinados 
respondem. 
 
Modelo Funcional: A organização é estruturada com base em suas funções, sendo coordenada 
pelos níveis mais altos da hierarquia. Neste tipo de organização o subordinado reporta-se a 
mais de um superior especialista. Utiliza linhas diretas de comunicação (O modelo funcional, o 
funcionário e o subordinado já pode se portar a mais de um superior, mas mesmo assim a 
comunicação é feita por linha direta – diferenciação entre linear e funcional). Há um nível 
maior de descentralização (já que tem diversos especialistas espalhados pela empresa, e esses 
especialistas também tomam decisões) quando comparada com o modelo tradicional linear, já 
que as decisões são também realizadas pelos especialistas de cada área. 
As vantagens deste modelo são: Cada área concentra-se na sua especialidade (é dividido pelas 
funções); permite supervisão técnica ou funcional (acaba com aquele chefe/supervisor 
generalistas, que está supervisionando a área, é um especialista da área); a comunicação entre 
especialistas de uma mesma área é mais eficiente e sem a necessidade de intermediários; clara 
divisão entre quem pensa e quem faz (este aspecto pode ser considerado uma desvantagem 
em alguns contextos). 
As desvantagens são: tendências a concorrência entre os especialistas (eles podem criar uma 
disputa de ego, poder); pode haver perda da visão de conjunto quando as áreas da 
organização não conseguem estabelecer canais eficientes de comunicação; fragmentação da 
organização levando a perda da visão do todo (principalmente, pela dificuldade de 
comunicação entre as diversas áreas); subordinação múltipla, nem sempre se sabe quem 
recorrer para resolver um dado problema, muitas vezes, gerando indeterminação às 
responsabilidades (Se há muitos responsáveis, muitas vezes acaba não tendo nenhum). 
Não tem uma linha de comando, há diversas linhas de comando, veja o exemplo: 
 
Modelo linear-staff: As organizações linear-staff é uma das mais utilizadas formas estruturais 
presentes nas organizações, resulta da combinação de características da estrutura linear e da 
estrutura funcional, procurando aproveitar os pontos positivos de ambas as estruturas, ao 
mesmo tempo em que minimiza suas desvantagens. 
O que é linha e o que é apoio (staff): 
Linha: são todas aquelas atividades que estão diretamente relacionadas aos objetivos da 
organização, ou seja, suas atividades-fim (Aquilo que a organização tem que fazer, as vendas, a 
prestação de serviços, a produção... tem a ver com a execução do trabalho, propriamente 
dito). 
Staff: são todas aquelas atividades que não estão diretamente relacionadas aos objetivos da 
organização, ou seja, suas atividades-meio (São atividades de apoio, que pode variar de 
empresa para empresa). 
As vantagens deste modelo: assegura assessoria especializada (pode não ter um profissional 
na empresa, mas em momento de necessidade, a empresa recorre a essa assessoria, como 
contabilidade); mantem o princípio da unidade de comando; integração dos órgãos de linha e 
staff. 
As desvantagens são: existência de conflitos (pode a ver conflito entre assessoria e atividades 
fins); dificuldade no equilíbrio e manutenção das relações entre os órgãos de linha e staff. 
Há uma unidade de comando, e assessoria. Veja no exemplo: 
 
Modelo Matricial: Em muitas organizações, várias formas de departamentalizações podem 
ocorrer simultaneamente (uso modelos conjunto). A organização matricial é uma forma híbrica 
de organização (utiliza dois modelos ao mesmo tempo) em que as formas funcional e por 
produto ou projeto se sobrepõem. Os administradores e o pessoal de assessoria se reportam a 
dois chefes, assim, essas estrutura possuem uma linha de comando dupla. ( as pessoas se 
deportam a dois chefes) 
As vantagens deste modelo são: O processo de decisão é descentralizado em um nível em que 
a informação é processada apropriadamente e o conhecimento relevante é aplicado (há mais 
pontos de decisão espalhados pela empresa); redes de comunicações extensas auxiliam a 
processar grandes quantidades de informação; a utilização de recursos é eficiente. 
As desvantagens são: Surge confusão pelo fato de as pessoas não terem apenas um superior 
responsável por elas; essa estrutura encoraja os gestores que possuem os mesmos 
subordinados a competirem pelo poder (um gestor pede para um subordinado fazer uma 
coisa, e o outro gestor pede para este mesmo subordinado fazer outra coisa, há uma 
competição de poder); pode haver monopolização de recursos; muita democracia pode 
conduzir à ação insuficiente. 
Há os órgão de linha distribuídos de modo funcional, veja na imagem: 
 
Modelo linear é o mais simples, tem uma linha de comando única, e a dificuldade é que os 
chefes são generalistas, não é divido por função, não tem uma especialização técnica. 
Modelo Funcional que apresenta uma dificuldade de uma linha de comando que não é única, é 
variada mas já apresenta uma supervisão mais técnica, especializada. 
Modelo Linear-staff que busca utilizar o que há de melhor o que tem no modelos linear e 
funcional, agrupando a especialização mas mantendo a unidade de comando. 
Modelo Matricial que é uma forma híbrida, que usa a organização funcional em conjunto com 
a organização por projeto ou produto. 
Se a aplicação do modelo matricial é complicada, como aprendemos durante a aula, por qual 
motivo se trata de um modelo atrativo atualmente para as organizações? 
R: O ponto principal, que atualmente responde a uma demanda bastante interessante do 
ambiente, é essa forma de se trabalhar por projeto, aliando o que tem de interessante na 
forma funcional, mas trazendo também o caráter da realização de atividades por projeto. 
O profissional que está trabalhando, ele se sente motivado porque ele tem duas 
oportunidades de crescimento na organização, e também porque sai da rotina, em um 
momento ele está em um projeto, em outro momento ele já está em outro. 
TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÕES II 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
 
1. Definir organizações Matriciais, temporárias ou adhocráticas e estruturas em rede e 
conhecer suas características. 
O desenho organizacional constitui uma das prioridades da administração, poisdefine como a 
organização irá funcionar e como seus recursos serão distribuídos e aplicados. O desenho 
organizacional contribui com quatro maneiras diferentes para a organização, procurando 
atender aos requisitos fundamentais. 
ESTRUTURA MATRICIAL 
Nasceu dentro da indústria aeroespacial, apoiada em tecnologia altamente sofisticada. Com o 
crescimento da especialização do trabalho, surgiram: a alta tecnologia, a urgência do tempo 
para conclusão dos projetos e a exigência de flexibilidade para combinar várias unidades. 
Segundo Vasconcellos e Hemsley (2002), a forma matricial apareceu como uma solução devido 
à inadequação da estrutura funcional para as atividades integradas, isto é, aquelas que para 
serem realizadas exigem interação entre as áreas funcionais. A matriz é uma forma de manter 
as unidades funcionais, criando relações horizontais entre elas. 
A matriz é uma forma de estruturar recursos provenientes de várias fontes com objetivo de 
desenvolver atividades comuns: projetos ou produtos. 
De acordo com Vasconcellos (1982), quando duas ou mais formas de estrutura são utilizados 
simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização, a estrutura resultante 
chama-se matricial. 
Exemplo de estrutura matricial. Um aspecto particular é a dupla ou múltipla subordinação. 
 
As características desse tipo de estrutura são: 
 Para organização que opera em ambiente de incerteza e de grande diferenciação e 
tecnologia complexa; 
 Combina o potencial de ação dos especialistas com ação para resultados; 
 Rompe a lógica da estrutura piramidal, o conceito de unidade de comando; 
 Indicada quando a empresa desenvolve vários projetos/produtos grandes e/ou 
pequenos e complexas tecnologias. 
Vantagens: 
 Facilita a coordenação quando a organização possui múltiplas atividades complexas e 
interdependentes. 
 Facilita a distribuição eficiente dos especialistas. 
 Quando os indivíduos estão em departamentos funcionais, suas habilidades são 
monopolizadas ou subutilizadas. 
 A estrutura matricial é capaz de produzir uma sinergia entre os especialistas. 
Desvantagens: 
 Gera confusão. 
 Luta pelo poder. 
 Tensão sobre indivíduos. 
 Abre mão da unidade de comando. 
MATRIZ FUNCIONAL 
É a matriz na qual o nível hierárquico do gerente de projetos é inferior ao do gerente 
funcional. Ele está subordinado a um dos gerentes funcionais. Este tipo de matriz é muito 
usado em organizações com poucos projetos interdisciplinares e com baixo grau de prioridade. 
Além disso, é mais apropriado quando os recursos são limitados. 
Condições que favorecem a utilização da matriz funcional: 
1. Pesquisa aplicada. 
2. Projetos contratados externamente. 
3. Pesquisa realizada em equipe. 
4. Existência de pesquisa interdisciplinar. 
5. Existência de capacitação para gerenciar projetos interdisciplinares no esquema 
matricial. 
6. Existência de pesquisadores com habilidades humanas para operar no esquema 
matricial com condições de suportar ambiguidades advinda da múltipla chefia. 
 
MATRIZ PROJETOS 
É aquela em que os gerentes têm nível hierárquico superior aos gerentes funcionais. 
Geralmente, é utilizada quando os projetos interdisciplinares têm prioridade para o sucesso da 
organização. Nestas situações, muitas vezes os especialistas são transferidos fisicamente para 
o local próprio do projeto que se caracteriza por elevada dimensão de recursos e prazos 
relativamente longo. 
Condições que favorecem a utilização da matriz projetos: 
1. Pesquisa aplicada. 
2. Projetos contratados externamente. 
3. Pesquisa realizada em equipe. 
4. Existência de pesquisa interdisciplinar. 
5. Existência de capacitação para gerenciar projetos interdisciplinares. 
6. Existência de pesquisadores com habilidades humanas para gerenciar projetos 
interdisciplinares. 
7. Existência de projetos interdisciplinares prioritários, o que justifica o nível hierárquico 
de seus gerentes ser superior ao nível dos gerentes funcionais. 
 
BALANCEADA 
Vasconcellos e Hemsley (2002) definem Matriz Balanceada aquela estrutura matricial que 
apresenta as seguintes características: 
 Os gerentes de projeto e gerentes funcionais têm o mesmo nível hierárquico e graus 
de autoridade semelhantes, embora em áreas diferentes. 
 Todos os gerentes de projetos interdisciplinares somente gerenciam projetos, não 
ocupando simultaneamente cargos funcionais. 
 A comunicação entre o gerente de projeto e a equipe técnica do projeto é sempre 
direta, sem passar pelos gerentes funcionais. 
Condições que favorecem a utilização da matriz balanceada: 
1. Pesquisa aplicada. 
2. Projetos contratados externamente. 
3. Pesquisa realizada em equipe. 
4. Existência de pesquisa interdisciplinar. 
5. Existência de capacitação para gerenciar projetos interdisciplinares no esquema 
matricial. 
6. Existência de pesquisadores com habilidades humanas para operar no esquema 
matricial com condições de suportar ambiguidades advinda da múltipla chefia. 
7. Importância dos projetos interdisciplinares para a instituição justifica a constituição de 
uma gerência com nível hierárquico igual ao dos gerentes funcionais. 
 
MATRIZ FUNCIONAL X MATRIZ PROJETO 
 Cumprimento de prazos: Acontece com maior precisão na Matriz Projetos, onde o 
gerente de projetos tem mais autoridade sobre os recursos. 
 Controle do orçamento do projeto: É maior na Matriz Projeto, na qual o gerente de 
projeto tem mais autoridade e controle para o orçamento. 
 Qualidade técnica do projeto: É maior na Matriz Funcional porque o nível de 
especialização e formatação técnica é superior neste tipo de estrutura. 
 Eficiência no uso de recursos: É maior na Matriz Funcional porque há muita capacidade 
e duplicação de atividades na Matriz Projetos. 
 Desenvolvimento de capacitação técnica na organização: É maior na Matriz Funcional, 
que é mais propicia à especialização, ao treinamento técnico e à formação de uma 
memória técnica. 
 Satisfação no trabalho: É maior na Matriz Funcional para os técnicos que preferem 
especialização. É maior na Matriz Projeto para os técnicos que preferem diversificação 
de atividades e trabalham com grupos diferentes. 
ORGANIZAÇÕES TEMPORÁRIAS OU ADHOCRACIA 
Segundo Chiavenato (2006, p. 226), nos últimos anos foram desenvolvidas soluções do tipo ad 
hoc (aqui e agora) para administrar a incerteza e a mudança. 
De acordo com o professor Agamêmnom Rocha Souza: 
“adhocracia é uma forma de organização baseada em numerosas unidades temporárias de 
trabalho, cuja composição, estrutura e dinâmica de funcionamento são extremamente flexíveis 
e estreitamente vinculadas aos desafios e necessidades de cada momento. Neste tipo de 
organização, manuais, normas escritas, descrições de cargo, organogramas e outros papéis tão 
valorizados no sistema burocrático perdem totalmente o sentido”. 
Ainda segundo o professor Agamêmnom, um bom exemplo de empresa adhocrática são as 
empresas de consultoria, cuja estrutura e funcionamento sejam adaptáveis às necessidades de 
cada momento. 
Ao fechar um determinado contrato com um cliente, a empresa monta uma estrutura, com 
consultores autônomos associados, trabalhadores temporários, equipamentos e instalações 
alugados ou cedidos pelo cliente. Quando o projeto chega ao fim, a estrutura é desmontada, 
podendo as pessoas envolvidas no projeto serem realocadas a outros serviços ou 
simplesmente ficar aguardando outra oportunidade, enquanto desenvolvem trabalhos em 
outras organizações. 
Segundo Chiavenato (2006, p. 227), as principais características da adhocracia são: 
1. Equipes e grupos cooperativos: Resolvem problemas e desempenham atividades 
mutáveis de acordo com a situação.Os órgãos tradicionais (departamento, divisões ou 
seções) são substituídos por equipes, geralmente multifuncionais. 
2. Tarefas efêmeras: As posições e as tarefas não são permanentes nem especializadas, 
para que todos possam aprender continuamente com novas e diferentes atividades. 
3. Formas organizacionais flexíveis e livres: A hierarquia é substituída pela forte 
descentralização, as regras e os regulamentos são genéricos ou são reduzidos. A 
integração é fortemente impulsionada com comunicações informais e intensivas entre 
os participantes. 
4. Ênfase na missão a cumprir: Missões e problemas são o foco da adhocracia. A 
adhocracia existe para cumprir objetivos e resolver problemas. 
5. Comunidades de interesse: A adhocracia representa a junção de comunidades 
informais – ou mesmo formais – que se aglutinam em função de interesses comuns. 
Verifica-se que nesse tipo de estrutura, a colaboração dos participantes é 
fundamental: 
• requer pessoas com alto nível de qualificação e de responsabilidade por resultados 
conjuntos; 
• não é adequado que empresas carentes de pessoas capacitadas trabalhem em 
equipes. 
ESTRUTURA EM REDES 
A estrutura em rede, ou organização em rede (network) é um tipo de macroestrutura 
organizacional que funciona segundo uma lógica de organograma circular ou em forma de 
estrela, no centro da qual está a organização principal. Em torno dessa organização principal 
estão diversas outras entidades que prestam serviços à primeira. 
EXEMPLOS: Determinadas fases da produção, distribuição, sistemas de informação etc. 
Geralmente, o funcionamento desse tipo de organização assente em modernos sistemas 
informáticos e de telecomunicações que permitem a centralização da gestão e do controle de 
todos os processos. 
Para Chiavenato (2006, p. 227/228), a estrutura em rede pode ser utilizada para unidades 
organizacionais ou para equipes integradas: 
 Rede de unidades: A rede é composta de diversas áreas de negócios relacionados com 
a empresa-mãe, que funciona como o núcleo principal, rodeado por empresas ou 
unidades de negócios, cada qual funcionando como um centro de lucro separado dos 
demais. 
 Rede de equipes: A rede é formada por várias equipes permanentes ou transitórias, 
dependendo das circunstâncias. No centro, o coordenador geral das equipes é 
rodeado por equipes: 
Interfuncionais: constituídas de especialistas que completam determinada função ou 
atividade, mas dependem de outras equipes nas suas específicas funções; 
Multifuncionais: são compostas de vários especialistas que oferecem múltiplas 
competências dentro de equipes, de tal maneira que a equipe se torne uma célula 
completa e totalmente integrada para cumprir integralmente determinada atividade 
ou missão. 
Características da estrutura em redes: 
1. Elevada flexibilidade: Maleável e adaptável a empresas que atuam em ambientes 
turbulentos e com tecnologia de ponta. 
2. Mobilidade: Alta mobilidade. Pode atuar a qualquer momento, hora ou lugar. 
3. Horizontalidade: Focaliza a dinâmica de processos e não a hierarquia. 
4. Conectividade: Rede virtual, TI e internet. 
5. Coordenação própria: Funciona como um subsistema perfeitamente integrado. 
6. Autonomia: Deve dispor de total autonomia na busca de resultados. 
7. Autossuficiência de recursos e competências: Cada equipe é um centro de custos e um 
centro de resultados. 
Vantagens da estrutura em redes: 
1. Permite a virtualização do negócio: Empresas que não necessitam de tempo e espaço 
para funcionar. 
2. Permite a proliferação de unidades de negócios: Permite a integração de uma 
infinidade de diferentes unidades de negócio. 
3. Baixíssimo custo operacional: Custos baixos de integração e operação, pois focaliza 
exclusivamente o trabalho a ser feito. 
ORGANIZAÇÃO VIRTUAL 
Robbins (2001, p. 189/190) afirma que a essência da organização virtual (também chamada de 
organização em rede ou modular) está na pergunta: “Por que ser dono quando se pode 
alugar?”. É uma organização pequena, de núcleo, que terceiriza as funções empresariais 
maiores. A organização virtual é altamente centralizada, com pouca ou nenhuma 
departamentalização. 
O autor cita como exemplo de estrutura virtual, o formato atual da indústria cinematográfica 
de Hollywood. Na era de ouro de Hollywood, os estúdios com MGM, Warner Brothers entre 
outros, possuíam enormes áreas de filmagem e empregavam milhares de especialistas em 
horário integral. Atualmente, a maioria dos filmes é feita por um grupo de indivíduos e 
pequenas companhias que se reúnem e fazem os filmes, projeto a projeto. 
TELETRANSMITIDA 
MATRIZ FUNCIONAL: 
A matriz funcional também é conhecida como matriz fraca (Porque ela não tem tanta força 
quanto a matriz projetizada). Se trata de uma estrutura matricial com fortes traços da 
estrutura funcional, existem gerentes de projetos na hierarquia da empresa, equipes de 
projetos diversificados, dando a empresa a capacidade de se trabalhar com projetos 
complexos porém denota uma organização que ainda não se convenceu da importância da 
realização de projetos em suas atividades. (É uma matriz que tem um modelo de dupla 
unidade de comando em sua estrutura. Embora tenha gerentes de projetos, essa dupla linha 
de comando, o modelo funcional ainda prevalece. Não há um equilíbrio entre os modelos 
funcionais e projetizada) 
MATRIZ PROJETIZADA 
Esta variação da estrutura matricial tende para o lado oposto da Matriz Funcional, já que 
guarda mais semelhanças com a estrutura por projetos, do que com a estrutura funcional, seu 
foco de ação reside nos projetos. Este tipo de estrutura é interessante para organizações que 
lidam, quase sempre, com a elaboração, planejamento e realização de projetos. (Os gerentes 
de projetos têm mais força que os gerentes funcionais) 
MATRIZ BALANCEADA 
Como o próprio nome indica, a Matriz Balanceada é uma estrutura organizacional do tipo 
matricial que procura balancear as características de um modelo funcional com a estrutura por 
projetos. Esta modalidade confere mais poder ao gerente de projetos, pois a organização já 
entendeu que os projetos são tão importantes para o alcance dos resultados quanto suas 
atividades rotineiras, portanto, funcionais. 
Nesta variação o gerente de projetos tem o mesmo poder e autoridade dos gerentes 
funcionais. 
ORGANIZAÇÕES TEMPORÁRIAS OU ADHOCRÁTICAS 
A adhocracia (evita os princípios da burocracia), resumidamente representa uma forma de 
oposição aos ideais da burocracia, procurando apresentar respostas rápidas as demandas do 
mercado, já que está livre das amarras típicas da burocracia, normas, regras, comunicação 
formal e organograma. 
As atividades, na adhocracia, são realizadas por forças-tarefa, compostas por profissionais 
multidisciplinares e normalmente autônomos, já que a adhocracia adota um alto nível de 
descentralização das decisões. 
Não se trata mais de um profissional altamente especializado, mas um profissional generalista, 
capaz de transitar por diferentes funções. 
Algumas Características: 
- Equipes e grupos cooperativos: resolvem problemas e desempenham atividades mutáveis de 
acordo com a situação. Os órgãos tradicionais são substituídos por equipes multifuncionais. 
- Tarefas temporárias: as posições das tarefas não são permanentes e nem especializadas, para 
que todos possam aprender continuamente com novas e diferentes atividades. 
- Formas organizacionais flexíveis e livres: a hierarquia é substituída pela forte 
descentralização, as regras e regulamentos são genéricos ou são reduzidos. A integração é 
fortemente impulsionada com comunicações informais e intensivas entre os participantes. (A 
comunicação é muito mais próxima, porém, informal. Aspessoas se comunicam muito mais) 
- Ênfase na Missão: missões e problemas são o foco da adhocracia, a adhocracia existe para 
cumprir objetivos e resolver problemas. 
- Comunidades de Interesse: A adhocracia representa a junção de comunidades informais – ou 
mesmo formais – que se aglutinam em função de interesses comuns. Verifica-se que nesse 
tipo de estrutura a colaboração dos participantes é fundamental. 
Requer pessoas com alto nível de qualificação e responsabilidade por resultados conjuntos. 
Não é adequado que empresas carentes de pessoas capacitadas trabalham em equipes. 
ORGANIZAÇÃO EM REDE 
A estrutura em rede é um conjunto de empresas independentes que, em sua maioria, 
desempenham cada uma, uma única função. As organizações em rede são arranjos flexíveis e 
muitas vezes temporários entre projetistas, fornecedores, produtoras e distribuidores. 
ESTRUTURA OU ORGANIZAÇÃO VIRTUAL 
Numa organização virtual existe uma organização central que atua como núcleo integrador. 
Esta organização integradora mantem as atividades centrais do negócio realizando as 
competências essenciais enquanto terceiriza a maior parte das demais atividades, podendo ser 
mesmo aquelas ligadas a processo produtivo. 
É uma empresa pequena que integra atividades com outras empresas. Na empresa virtual, ao 
invés de contratar, as empresas alugam os serviços. 
DESENHO DEPARTAMENTAL I 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
1. Explicar a configuração departamental, ou seja, o tipo de departamentalização. 
2. Definir e caracterizar os diversos tipos de departamentalização. 
A partir deste texto introdutório, você será capaz de entender melhor os conceitos estudados 
nesta aula, estando apto a relacionar o conteúdo que será aprendido com o contexto em que 
está inserido. 
Para operar e trabalhar, a empresa precisa de departamentos. Desenho departamental refere-
se à estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, ou seja, ao esquema 
de diferenciação e de integração existente no nível intermediário da empresa. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
1. Para Chiavenato (2000), “é o nome dado à especialização horizontal na organização, 
por meio da criação de departamentalização, pela criação de departamentos para 
cuidar das atividades organizacionais”. É decorrente da divisão do trabalho e da 
homogeneização das atividades. 
2. Segundo Oliveira (1990), “departamentalização é o agrupamento, de acordo com um 
critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos 
(humanos, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais”. 
3. Montana e Charnov (1998, p. 159), consideram departamentalização como sendo: 
“um agrupamento de funções relacionadas em unidades gerenciáveis para atingir os 
objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz”. 
O QUE É DEPARTAMENTO? 
Departamento designa uma área, divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o 
qual um administrador (seja diretor, chefe, supervisor, entre outros) tem autoridade para o 
desempenho de atividades específicas. 
Desenho departamental: diferenciação de atividades: 
O desenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa. 
Conforme ocorre a especialização com o trabalho e o aparecimento das funções 
especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades e, 
para tanto, as agrupa em unidades maiores. 
Surge, então, o princípio da homogeneidade: as funções devem ser atribuídas a unidades 
organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo para alcançar operações mais 
eficientes e econômicas. As funções são homogêneas a partir do momento em que seu 
conteúdo apresente semelhanças entre si. 
Á medida em que ocorre a especialização do trabalho, a organização passar agrupar as 
diferentes atividades em unidades maiores para garantir adequada organização e integração. 
Esse é o princípio da homogeneidade: as funções devem ser designadas a unidades 
organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo, com o objetivo de alcançar 
operações mais eficientes e econômicas. 
O desenho departamental é mais conhecido como departamentalização ou divisionalização. A 
departamentalização é uma característica típica das grandes empresas. Ela está relacionada 
com tamanho da empresa e com a natureza de suas operações. 
Quando uma empresa cresce, suas atividades não podem ser supervisionadas diretamente 
pelo proprietário ou pelo diretor. Essa tarefa de supervisão pode ser facilitada se for atribuída 
a diferentes departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa 
atividade. 
O desenho departamental ou departamentalização apresenta uma variedade de tipos. Os 
principais tipos de departamentalização são: 
1.Funcional 
2.Por produtos e serviços 
3.Por base territorial 
4.Por clientela 
5.Por processo 
6.Por projeto 
7.Matricial 
8.Mista 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES 
É considerado o método mais antigo e mais comum de agrupar funções relacionadas, através 
de funções especializadas, como produção, recursos humanos, finanças e marketing. Nesse 
caso, as atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa. 
1. Para Chiavenato (2000), departamentalização por funções consiste no agrupamento 
das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da 
empresa. Se partirmos do ponto de vista de que qualquer empreendimento, 
compreende a criação de alguma utilidade dentro de uma economia de troca e as 
funções fundamentais de qualquer empresa consistem em produção (Criação de 
utilidade ou acréscimo de utilidade de um produto ou serviço.), venda (Procura de 
fregueses, pacientes, clientes, estudantes ou membros que concordem em aceitar o 
produto ou serviço a um determinado preço.). 
2. Segundo Oliveira (1990), a departamentalização de função ou funcional terá 
desempenho desde que a empresa esteja numa situação de padrão adequado à 
departamentalização funcional. É um tipo bastante racional e interessante para a 
empresa. Mas podem surgir atritos provenientes de formação de problemas de 
comunicação e de entendimento. O excesso de burocracia na execução das atividades 
é um exemplo disso. A alta direção deve usar mecanismos adequados na resolução de 
possíveis atritos, e não os que estiverem mais acessíveis. 
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO: 
Vantagens: 
 Permite agrupar os especialistas sob uma única chefia comum, quando há uma tarefa 
especializada. 
 Garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas porque se baseia 
no princípio da especialização ocupacional. 
 Permite economia pela utilização máxima de máquinas e de produção em massa. 
 Orienta pessoas para uma específica atividade, concentrando sua competência de 
maneira eficaz. 
 Permite distinguir e manter o prestígio das funções principais da empresa, bem como 
realçar os objetivos primários e fundamentais da organização. 
 Indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança que requeiram 
desempenho continuado de tarefas rotineiras. 
 Esta estrutura é indicada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou 
serviços, os quais permaneçam inalterados por longo tempo. 
Desvantagens: 
 A cooperação e comunicação interdepartamental, que é o contado e a comunicação 
entre diferentes departamentos, é reduzida, em decorrência do isolamento em 
relação aos outros departamentos, pois cada departamento funcional possui seus 
próprios objetivos e prioridades. 
 Com isso, sob pressão, criam-se diversas barreiras e conflitos entre os outros 
departamentos. Também geram limitações de autoridade e tomadas de decisões dos 
administradores. 
 A estrutura funcionaltende a ser muito burocratizada, o que requer uma estrutura 
administrativa mais elaborada, com um número maior de níveis hierárquicos. 
 Dificulta a adaptação e a flexibilidade com relação a mudanças externas, pois a 
abordagem é interna e não visualiza o que acontece no ambiente externo da 
organização ou de outro departamento. É inadequada quando a tecnologia e as 
circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis. 
 Devido à focalização interna de cada departamento e não nos objetivos globais da 
organização, existe uma carência de estruturas próprias de coordenação do 
andamento do trabalho, levando os problemas de coordenação para os níveis mais 
elevados da organização. 
APLICAÇÃO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL: 
1. É indicada para ambientes estáveis e de pouca mudança, que requeiram desempenho 
constante e repetitivo de tarefas rotineiras. 
2. É recomendada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e 
permaneçam inalteradas por longo tempo. 
3. Ela reflete um dos mais altos níveis de auto-orientação e de introversão 
administrativa, demonstrando a preocupação da empresa com a própria estrutura 
interna e com a eficiência nas suas atividades. 
VANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL: 
Diferentes denominações para as principais funções da empresa. 
 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS E SERVIÇOS 
Este tipo de departamentalização faz uma abordagem divisional, que envolve a diferenciação e 
o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com os produtos ou serviços realizados, ou 
seja, os resultados esperados da empresa. 
A divisão do trabalho é feita por linhas de produtos ou de serviços, que se desempenham em 
todas as funções necessárias para a realização do produto ou serviço. 
Todas as principais atividades e tarefas, similares ou não, relacionadas com um produto ou um 
serviço são reunidos e alocadas em um específico departamento no sentido de coordenar as 
atividades requeridas para cada tipo de resultado. 
A departamentalização por produtos ou serviços é indicada para circunstâncias ambientais 
instáveis e mutáveis, pois induz à cooperação e à coordenação entre especialistas, atividades e 
tarefas, para um melhor desempenho do produto ou serviço. 
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO OU SERVIÇO: 
Vantagens: 
 A responsabilidade é totalmente imposta ao nível de cada divisão dos departamentos 
para cada produto ou serviço, ou seja, o administrador no cargo de chefia de cada 
departamento é responsável pelo seu produto ou serviço. 
 Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é o 
produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundárias. 
 Melhorias na qualidade e facilidade de inovações, tendo em vista que a concentração 
é em um único produto ou serviço, cada departamento produz com melhor qualidade 
ou mais inovação comparando-se a um departamento que produz diversos produtos. 
 Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores, 
conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um 
todo. O foco desse tipo de estrutura é predominante sobre os produtos e não sobre a 
sua estrutura organizacional interna. 
 As tomadas de decisões são mais independentes e pode-se responder melhor aos 
requisitos e às necessidades do cliente. A administração torna-se mais ampla, gerando, 
assim, oportunidades de promoções dentro da organização. 
Desvantagens: 
 Pode ser de coordenação mais difícil, quando do estabelecimento das políticas gerais 
da empresa. 
 Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades nos vários 
grupos de produtos ou serviços. 
 Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos ou serviços se tornem muito 
poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa. 
 Pode ocorrer redução nas oportunidades de carreira, pois a experiência profissional é 
limitada a uma única linha de produção, causando limitação no mercado de trabalho. 
APLICAÇÕES DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS: 
 Em ambientes instáveis e mutáveis: induz a cooperação entre especialistas e 
coordenação de seus esforços para melhor desempenho do produto/serviço. 
 Quando autonomia e autossuficiência são fundamentais: cada departamento passa a 
ter autonomia e autossuficiência com as próprias unidades de produção, vendas, 
pesquisa e de desenvolvimento etc. 
 Quando a tecnologia é adaptativa ou mutável: a departamentalização por 
produto/serviço, juntamente com uma forte área de staff, é a mais apropriada. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR BASE TERRITORIAL OU LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA: 
Esse tipo de estrutura é utilizado em empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos 
mercados são extensos. Apoia-se na premissa de que todas as atividades que se realizam em 
determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as mesmas ordens de um 
executivo. 
Vantagens: 
• A administração conhece melhor as peculiaridades da área onde atua. 
• Obtém-se vantagens econômicas de determinadas operações locais. 
• Há possibilidade de uma ação mais imediata em determinada região. 
Desvantagens: 
• Duplicação de instalações e de pessoal, se não houver um planejamento adequado. 
• A preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de 
produção, e quase não requer especialização. 
• A descentralização encerra em si mesma um limite de ação bastante amplo, podendo colocar 
em risco o negócio ou serviço que está sendo ofertado. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES: 
Na departamentalização por clientes as atividades são agrupadas de acordo com as 
necessidades variadas e especiais dos clientes, consumidores ou usuários da empresa. 
Segundo Chiavenato (2006, p. 242), as características dos clientes, como idade, nível 
socioeconômico, hábitos de compras, por exemplo, constituem a base para essa estratégia, 
que é totalmente centrada no cliente. 
Características: 
 Ênfase no cliente: trata-se de uma estratégia que reflete a ênfase no consumidor do 
produto/serviço. Oferecido pela empresa. 
 Divisão do trabalho em função do cliente: a departamentalização por clientela divide 
as unidades organizacionais para que cada uma delas possa servir a um diferente tipo 
de cliente. 
 Extroversão administrativa: ajusta às demandas externas sobre a organização, para 
satisfazer às necessidades específicas de cada tipo de clientela. 
Vantagens: 
• A focalização é exclusivamente no cliente. Com isso, as necessidades de cada tipo de cliente 
são mais bem atendidas. 
• A focalização externa na clientela torna a organização mais atenta para as mudanças das 
necessidades e preferências dos clientes, característica que não ocorre na estrutura funcional. 
• As decisões internas são rapidamente tomadas por meio do retorno proporcionado pelos 
clientes. Devido a isso, uma linha deficiente de determinado produto é facilmente percebida. 
Desvantagens: 
• Podem existir dificuldades de coordenação entre esse tipo de departamentalização e outros 
tipos, devido aos gerentes dos departamentos por clientes exigirem, um tratamento especial. 
• Ocorre duplicidade de esforços e recursos, o que provoca maiores investimentos e custos 
operacionais. 
• Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os 
diferentes segmentos de cliente, o que torna a administração mais complexa. 
• Os demais objetivos e atividades da organização, por exemplo, produtividade e eficiência, 
podem tornar-se secundários, por causa da preocupação exclusiva pelo cliente. 
 
TELETRANSMITIDA 
Desenho Departamental tem foco nos departamentos, a necessidade de departamentalização