GESTÃO ESTRATÉGICA - ADMIN. PÚBLICA

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COMUNICAÇÃO 
 
 
 
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APOIO 
 
 
 
 
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AVALIAÇÃO FINAL 
 
 
 
 
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RECOMENDAÇÕES 
 
 
 
 
Objetivos 
 
 
 
 
 
Unidade 1 - Estratégia sob a Visão de Michael Porter 
 
 
 
 
 
ESTRATÉGIA 
SOB A VISÃO 
r e 
iness
 uma 
 
a 
 
tre a 
ica 
 
 
verdadeira 
 
fórmulas de negócio para empresas diversificadas. 
 
o 
que a diversificação deve interligar a competição nos negócios individuais. 
A função do planejamento estratégico 
DE MICHAEL 
PORTER 
Michael Porter, 
consulto
professor da 
Harvard Bus
School, 
considerado
autoridade 
mundial em
estratégia 
competitiva, 
definiu os 
fundamentos da 
competição e d
estratégia 
competitiva e é
conhecido por 
estabelecer a 
ponte en
teoria econôm
da gestão e a
sua prática,
conseguindo 
transmitir a 
 
essência da 
competição. 
Porter inicia a sua análise ao nível de uma indústria singular, dissecando as
A estrutura, a evolução e os meios pelos quais as empresas ganham e mantêm
a sua vantagem competitiva são pontos fundamentais da competição, send
O planejamento estratégico constitui uma das mais importantes funções 
administrativas, onde o gestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a 
organização da empresa, a condução da liderança e o controle das atividades. 
 
 
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O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma 
ferramenta de informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de 
forma a antecipar as mudanças que ocorrem no mercado. 
Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar 
em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrência. De 
fato, o administrador que não exerce a sua função de planejador acaba por se 
concentrar no planejamento operacional, agindo como um bombeiro que 
vive apagando incêndios, sem enxergar a causa do fogo. 
Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administração? Como garantir 
um tempo, no corre-corre do dia-a-dia, para planejamento dentro da empresa? 
Como definir um planejamento realista diante das mudanças que ocorrem 
numa velocidade tão grande? 
As respostas para essas perguntas não são simples e podemos afirmar que o 
crescimento das organizações está cheio de acidentes e eventos imprevisíveis. 
É inegável que as empresas que crescem e conseguem competir no mercado 
possuem algo mais do que sorte e o que determina seu sucesso é a capacidade 
de se adaptar às mudanças do ambiente, antecipando-se aos seus 
concorrentes. 
Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-
os à realidade da empresa e às suas necessidades, pode ser uma excelente 
arma competitiva, mas é importante que os gestores conheçam os elementos 
do planejamento, suas funções, as mudanças que estão ocorrendo no contexto 
competitivo e as que influenciam na prática do planejamento, lançando alguns 
desafios para a gestão nas empresas. 
Nesta unidade apresentaremos os elementos do ciclo de planejamento e os 
critérios para a sua definição e utilidade. 
 
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O diagnóstico estratégico 
O diagnóstico estratégico é o primeiro passo do planejamento e é nessa etapa 
que a organização obterá as informações para guiá-la em seu direcionamento 
estratégico, devendo estar pronta para captar e atualizar o conhecimento do 
ambiente e de si própria, visando identificar e monitorar as variáveis 
competitivas que afetam sua performance. 
É com base no diagnóstico estratégico que a empresa irá se antecipar às 
mudanças e preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos. 
Utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente pode ser uma 
excelente arma competitiva. 
Análise externa: ambiente geral e o ambiente de negócio 
Toda organização privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor, é 
um sistema aberto em constante interação com o ambiente, que necessita de 
insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que são 
convertidos em bens e serviços, colocados no mercado visando o atendimento 
de uma determinada necessidade. 
 
Atender essas necessidades produz resultados que alimentam as organizações, 
ou seja, a relação com o meio externo é um fator-chave da própria existência 
das organizações, razão pela qual entender o ambiente e como ele se organiza 
torna-se essencial para a gestão das empresas. 
Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macro-
ambiente ou ambiente geral e o micro-ambiente ou indústria. 
O macro-ambiente é composto por variáveis gerais (inflação, índices de preços 
e taxa de desemprego) que influenciam, indiretamente, a empresa, agindo 
sobre o poder de compra dos clientes. Por exemplo, uma política 
governamental que incentive a abertura de mercado em um determinado setor 
irá provocar o aumento da concorrência, ampliando a competitividade nesse 
setor. 
 
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O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais capazes de 
influenciar as diferentes empresas que possuem produtos com os mesmos 
atributos e atuam em determinado país. A influência desses aspectos pode 
variar de indústria para indústria, como, quando ocorreu a crise energética no 
governo de F.H.C., que foi uma ameaça para muitas empresas do setor 
industrial (que tiveram que diminuir sua capacidade produtiva), mas uma 
grande oportunidade para as empresas produtoras de geradores. 
Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as 
empresas, a maneira como suas variáveis vão impactar na gestão poderá sofrer 
mudanças de um setor para o outro. Para analisar o ambiente geral, é 
importante que o gestor levante informações sobre os seguintes aspectos: 
• socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível 
educacional, estilo de vida, distribuição etária e geográfica da população-
alvo da empresa; 
• legais: leis, impostos e taxas aplicáveis ao setor; 
• políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou 
restrição, influências políticas e de demais grupos de interesse; 
• econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação e índices 
de preços; 
• tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área, avanços 
tecnológicos e custos envolvidos. 
 
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Além de analisar o ambiente 
geral, é necessário que o g
considere as características do 
micro-ambiente em que sua 
empresa atua. A indústria é 
formada por um grupo de 
empresas com produtos similares 
que competem entre si, e esta 
definição pode ser ou não mais 
ampla, dependendo do tamanho 
do mercado e do horizonte que 
visa a atuar. 
estor 
A Coca-Cola, por exemplo, atua 
na indústria de bebidas e não 
apenas na de refrigerantes, pois produz também água e sucos. Entretanto, para 
uma pequena fábrica regional de refrigerantes, talvez não seja interessanteser 
definida como uma indústria de bebidas, pois ampliaria demais o seu foco 
competitivo. Para ter valor gerencial, é necessário que a empresa visualize a 
arena real onde está competindo. 
Apesar das diferenças existentes de uma indústria para outra, Porter (1989) 
demonstrou que o estado de competição em uma indústria é sempre formado 
por cinco forças competitivas: 
• a rivalidade entre vendedores concorrentes na indústria, que é 
determinada pelo número de concorrentes, seu tamanho e as condições 
de competição existentes (demanda, integração das empresas e armas 
competitivas utilizadas); 
• as tentativas que as empresas de outras indústrias fazem no mercado 
para conquistar os clientes com seus produtos substitutos (todos aqueles 
de outras indústrias que atendem à mesma necessidade); 
• a potencial de entrada de novos concorrentes, que é determinado pela 
quantidade e intensidade das barreiras à entrada existentes no mercado, 
assim como pela reação dos concorrentes existentes; 
• o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do 
fornecedor, a importância do seu insumo e as vantagens que ele 
oferece; 
• o poder de barganha dos compradores do produto, que é maior quando 
os consumidores têm mais opções de compra e possibilidade de trocar 
de marcas, sem maiores custos. 
 
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É fundamental que o gestor conheça o perfil das forças competitivas, que serão 
determinantes para a lucratividade do setor; em outras palavras, quanto maior 
for à intensidade dessas forças, maior será a competitividade da indústria e 
menor a lucratividade coletiva das empresas participantes. Analisados os 
aspectos ambientais, deve-se partir para uma síntese para identificar as 
principais oportunidades e ameaças encontradas, durante a análise do 
ambiente externo. 
As oportunidades são fatores do ambiente geral ou da indústria que, se bem 
aproveitados, podem fornecer vantagens competitivas para a empresa. 
A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementação de 
restrições tarifárias por parte de um país importador dos produtos da 
empresa e a diminuição da demanda são aspectos que podem ser definidos 
como ameaças para a empresa. Entretanto, é importante ressaltar que o 
planejamento não deve ser definido com base em todas as oportunidades e 
ameaças identificadas. 
É necessário que o gestor filtre as oportunidades e ameaças da sua empresa, 
priorizando as oportunidades do ambiente em que a empresa pode aproveitar 
as chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para que possua 
competências necessárias para desenvolver uma sustentável imagem no 
mercado. 
Já, no caso das ameaças, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em 
maior preocupação para a gerência, ou seja, aquelas que afetam mais 
diretamente a empresa e a indústria em que ela atua. A análise externa deve 
ser acompanhada da análise interna, onde o gestor irá avaliar as competências 
e as falhas da empresa, que servirão como referência e complemento na 
realização do diagnóstico. 
 
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Implementação da estratégia 
Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento é a 
implementação da estratégia. É nessa fase que o planejamento irá se 
concretizar. Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratégias 
formuladas são implementadas e, em geral, os gestores buscam resolver este 
problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a cultura organizacional ou 
ainda colocando a culpa nos executantes, alegando que esses são incapazes de 
colocar em prática o que foi formulado. 
Entretanto, o verdadeiro problema pode estar na separação entre formulação e 
implementação, na dissociação entre pensar e agir. 
No processo de top-down (de cima para baixo), a alta gerência repassa aos 
demais níveis o planejamento a ser seguido e praticado como um processo 
contínuo de reflexão sobre onde se quer chegar (objetivos) e de como se 
chegará lá (estratégia). Nesses casos, o planejamento deixa de ser uma função 
exclusiva de um departamento da empresa, passando a ser uma atribuição de 
todos os níveis (estratégico, tático e operacional). 
Por outro lado, a distância entre esses níveis hierárquicos também diminui, ou 
seja, a formulação e a implementação da estratégia se tornam cada vez mais 
interdependentes. 
Atualmente é difícil a formulação ocorrer totalmente dissociada da 
implementação. Muitas vezes, é mediante o desenvolvimento da gestão que os 
gestores e suas equipes definem e implementam as estratégias, buscando 
aprender com os erros cometidos. O planejamento é um aprendizado contínuo, 
onde a formulação e a implementação se tornam indistinguíveis. 
 
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Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com o 
imprevisível no processo de planejamento, devendo ser flexível e capaz de 
mudar o curso da implementação da estratégia. Assim, é importante levar em 
consideração que as estratégias podem surgir dos lugares mais estranhos e de 
pessoas que não se esperava. 
O papel da liderança, segundo essa concepção, vai além de prever estratégias, 
mas também de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual 
novas estratégias podem emergir. 
É necessário também ser flexível o bastante para perceber que planejar nem 
sempre é o contrário de fazer. 
O ambiente onde se desenvolve o processo de planejamento mudou muito nos 
últimos anos. A globalização dos mercados, a intensificação das redes e das 
parcerias, a ampliação das exigências dos clientes, a diferenciação ampliada 
dos produtos e o aumento da concorrência são alguns dos fatores que 
influenciam a prática do planejamento nas empresas. Será que é possível 
planejar com tantas incertezas e mudanças? 
O Planejamento é mais do que necessário à gestão da empresa, e, para colocá-
lo efetivamente em prática, é preciso que o gestor conheça bem cada um de 
seus elementos, suas funções e seus limites. 
 
 
 
Unidade 2 - Estratégia sob a Visão de Henri Mintzberg 
 
 
 
ESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE HENRY MINTZBERG 
Para definir planejamento estratégico temos que entender que fundamentação 
teórica nos guiará na confecção das estratégias. Você sabe qual a 
fundamentação teórica que sua empresa usa para estabelecer o planejamento 
estratégico? 
Para Mintzberg, a formulação se faz por etapas, ou seja, das partes para o 
todo. 
 
Mas o que é estratégia? 
Estratégia são planos da alta administração para atingir resultados (Wright, 
1992). Mintzberg não nos oferece uma definição única e fácil, ao contrário, 
sugere várias definições, em particular, estas cinco: 
 
Henry Mintzberg define a estratégia através de dez escolas de formação 
estratégica e cinco definições, já citadas acima. Os diversos caminhos ajudarão 
a definir os propósitos dos negócios de sua empresa. Nestas dez escolas 
ressaltamos que as três primeiras concentram-se em “como devem” ser 
formuladas as estratégias, enquanto que as demais escolas preocupam-se 
“como foram” formuladas. 
 
 
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Escola do Desenho – Selznick (1957) 
Um processo conceptivo. A estratégia é algo que alcança a essência entre 
forças e fraquezas internas versus ameaças e oportunidades externas. As 
estratégias são claras, simples e únicas, no processo de pensamento 
consciente, sendo uma estratégia muito usada nos anos 70 e até hoje usada 
como método de ensino e prática. 
 
Esta escola contribui com um modelo muito usado: “Análise SWOT” – avaliação 
dos pontos forte (Strenghts), dos pontos fracos (Weaknesses), da organização, 
contraposto com as oportunidades (Opportunities) e das ameaças (Threats) em 
seu ambiente. 
 
 
 
Escola do Planejamento – Ansoff (1965) 
Um processo formal. Paralelo à escola do desenho, deriva do livro de H. Igor 
Ansoff (1965), que reflete alguns pressupostosda escola do desenho (exceto 
por ser um processo formal) podendo ser decomposto em partes distintas, 
delineadas por check-lists e sustentadas por técnicas (objetivos, orçamentos, 
programas e planos operacionais). Um modelo utilizado foi sugerido pelo 
Stanford Research Institute, onde o plano estratégico divide-se em duas 
partes: 
• plano corporativo – desinvestimentos, diversificação, aquisições e 
fusões, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento); e 
• plano das operações – produtos, marketing e financeiro. 
Escola do Posicionamento - Purdue (1970) e Porter (1980/85) 
Um processo analítico. Dominante para estratégia dos anos 80 e difundida nos 
meios acadêmicos e nas grandes consultorias (BCG-Boston Consulting Group). 
O conceito de estratégia militar de Sun Tzu, em 400 a.C., resume-se a posições 
genéricas relacionadas através de análises de conjunturas – o planejador torna-
se analista. A consultoria BCG contribuiu com duas técnicas muito utilizada 
pelos estrategistas: 
• matriz de crescimento-participação (“planejamento de portifólio”); e 
• curva de experiência. 
O modelo de análise competitiva (Porter) identifica cinco forças no ambiente de 
uma organização: ameaça de novos entrantes; poder de barganha dos 
fornecedores da empresa; poder de barganha dos clientes da empresa; ameaça 
de produtos substitutos e intensidade da rivalidade entre empresas 
concorrentes. 
 
O modelo de Porter analisa o escopo competitivo x vantagem competitiva onde 
estabelece quatro posições: liderança em custos; diferenciação; foco em custo 
e foco na diferenciação. 
 
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A cadeia de valor genérico também de Porter avalia as atividades das 
empresas, como: 
• atividades primárias: fluxo de produtos até o cliente; e 
• atividades de suporte: existem para apoiar as atividades primárias. 
Escola Empreendedora - Shumpeter (1950) e Cole (1959) 
Um processo visionário. Foca no processo de visão executiva, opondo-se à 
escola do planejamento por se basear na intuição. O processo se baseia na 
visão do líder criativo, em perspectivas e senso de longo prazo, embora exista 
uma crítica: o conselho para formar uma visão não é concreto o suficiente para 
ser útil. 
 
Para Joseph Shumpeter, empreendedor não é quem coloca dinheiro na empresa 
ou inventa o produto, é aquele que tem a idéia do negócio, estabelece novas 
combinações e faz coisas novas ou de maneira diferente. 
Escola Cognitiva – Simon (1947/57) March e Simon (1958) 
Um processo mental. É o mapeamento da estrutura do conhecimento utilizada 
para construir estratégias de forma criativa em vez de ser um simples mapa da 
realidade. A idéia é que os estrategistas utilizem o conhecimento para pensar 
estratégias através de experiências. Esta escola cognitiva é moldada pela 
experiência e é dividida em duas: 
• objetiva: estruturação do conhecimento – recria o mundo; e 
• subjetiva: interpretação do mundo – cria o mundo. 
Compreender a mente humana e o cérebro humano, para podermos 
compreender a formação da estratégia. 
 
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Escola do Aprendizado - Vários (1959/80) Prahalad e Hamel (1990) 
Um processo emergente. A formação estratégica desenvolvida pelo aprendizado 
é que define a estratégia a ser estabelecida e produzida. As organizações 
aprendem mais com o fracasso do que com o sucesso. 
Mintzeberg estabeleceu um modelo básico de estratégia para transformá-las 
em organizacionais ao se tornarem coletivas. Gerenciar este processo não é 
estabelecer estratégia, mas reconhecer sua urgência e intervir quando 
necessário. 
O aprendizado como criação de conhecimento é a contraposição do 
conhecimento tácito com o conhecimento explícito, que pode ser avaliado 
através da socialização e da exteriorização do conhecimento. 
Escola do Poder - Vários (1971/84) 
Um processo negocial. A estratégia só é obtida através do poder, às vezes 
poder político interno ou externo (parcerias, alianças, join-ventures, fusões, 
aquisições ou outras relações onde se conseguem negociações coletivas para 
seu próprio interesse). 
 
Escola Cultural - Final dos anos 60 na Suécia 
 
Um processo social. Na escola cultural o interesse é comum e o sistema é 
integrador, e é onde encontramos barreiras, pois o interesse cultural quase 
sempre impede mudanças. 
 
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Escola Ambiental - Teóricos das contingências (1977) 
Um processo reativo. Fala sobre as exigências do ambiente, analisa as 
respostas esperadas pelas empresas frente às condições ambientais, ou seja, 
“Quanto mais estável o ambiente externo mais formalizada a estrutura 
interna”. 
Escola da Configuração - Chandler (1972) – grupo de McGill 
Um processo transformador. A organização é a configuração de agrupamentos 
de características e comportamentos. Integra as reivindicações das outras 
escolas e prevê saltos de um estado para outro, sendo a preferida dos 
consultores. 
• Configuração = estado da organização e todo seu contexto; 
• Transformação = processo de geração de estratégica. 
Dessa forma, o equilíbrio numa empresa é o momento de criar uma estratégia 
para saltar para um estado superior. Em suma, entender qual o cenário e o tipo 
de empreendimento é um trabalho necessário para o sucesso das estratégias a 
serem entendidas por todos. 
A identificação pode levar o planejamento a seguir vários caminhos sem se 
perder. Conhecer o processo e o fundamento teórico aplicado facilitará a sua 
prática. A organização atual da empresa é o reflexo de sua estratégia, e todos 
os seus recursos (financeiros, equipamentos, pessoal, estrutura, etc.) decorrem 
das decisões estratégicas que foram efetivamente implementadas ao longo de 
sua vida. 
 
Síntese 
 
 
Unidade 3 - Motivação 
 
 
 
 
 
MOTIVAÇÃO 
Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossível compreender os 
relacionamentos existentes entre as pessoas sem um mínimo conhecimento da 
motivação de seu comportamento. Sendo assim, é aconselhável o estudo inicial 
deste tema para, somente depois, estudarmos os demais. 
O que seria motivação para você? Bem, definir exatamente o conceito de 
motivação é algo complexo. De modo geral, motivo é tudo aquilo que estimula 
a pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso à ação é provocado tanto 
por um estímulo externo, advindo do ambiente, como também pode ser gerado 
internamente nos processos mentais do indivíduo. Nesse caso, a motivação 
está relacionada com o sistema de cognição de cada pessoa. Ou seja, nossos 
atos são conduzidos pela cognição – pelo que pensamos, acreditamos e 
prevemos. Porém, quando alguém nos pergunta o motivo pelo qual agimos de 
uma certa maneira, é baseado na motivação que iremos responder. 
Você reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? É 
provável que não. As pessoas são diferentes no que tange à motivação. As 
necessidades variam de pessoa para pessoa e também de situação para 
situação, acarretando diversos padrões de comportamento e valores sociais 
variados. 
Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos são totalmente 
diferentes. Para dificultar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as 
capacidades variam, em cada um de nós, conforme a situação. 
 
 
 
 
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A motivação tem um caráter contínuo, ou seja, teremos sempre à nossa frente 
algo a motivar-nos. Algo intrínseco, que possa ter um valor infinitamente 
superior ao que teria para outra pessoa. 
Apesar de os padrões de comportamento serem variados, o processo do qual 
eles resultam é, praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, há 
três premissas que justificam o comportamento humano. Quais são elas? 
O comportamento é um efeito. O comportamento é causado por estímulos 
internos ou externos. Tanto o meio no qual oindivíduo está inserido como a 
própria hereditariedade são fatores que influenciam no comportamento de cada 
pessoa. 
O comportamento é motivado. O comportamento não é fortuito nem 
aleatório, porém sempre direcionado para uma finalidade. 
O comportamento é orientado para objetivos. Para um comportamento de 
atitude tomada, existe um impulso, uma necessidade, uma incitação. 
Analisando as suposições acima, concluímos que o comportamento não é 
espontâneo e nem isento de finalidade. Haverá sempre algum objetivo implícito 
ou explícito para esclarecê-lo. 
Podemos observar essa afirmativa no modelo básico de motivação ilustrado por 
Chiavenato (2000). 
 
 
O modelo será o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poderá 
variar de forma indefinida, pois depende da percepção do estímulo (que 
modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo). 
 
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Teorias Motivacionais 
 
Teoria de Maslow 
 
Abraham Maslow, psicólogo americano, tendo como parâmetro a questão das 
necessidades humanas, desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia 
das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais necessidades estão organizadas 
hierarquicamente e a busca pela satisfação de algumas ou todas elas é que nos 
motiva a tomar alguma direção. 
 
Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirâmide, cuja base 
contém as necessidades primárias, ou seja, as necessidades mais baixas e 
recorrentes. Já da metade da pirâmide para o seu ápice estão as necessidades 
secundárias, as mais sofisticadas e intelectualizadas. Observe a figura abaixo. 
 
 
Agora veremos o que representa cada uma delas. 
 
Necessidades Fisiológicas: é o nível mais baixo da pirâmide hierárquica. São 
as necessidades básicas de todo indivíduo, como de alimentação (fome e sede), 
de repouso e descanso, de abrigo e reprodução da espécie. Tais necessidades 
são denominadas necessidades biológicas. 
 
Necessidades de segurança: no momento em que as necessidades humanas 
estão relativamente satisfeitas, há o desejo de segurança. A busca de proteção 
contra ameaça e a busca de estabilidade em um mundo previsível são 
manifestações típicas dessas necessidades. 
 
Necessidades sociais: é o convívio que você tem com outras pessoas. São as 
necessidades que todos desejam possuir: a de aceitação por parte dos colegas, 
a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente 
organizacional. 
O que pode acontecer se tais necessidades não estiverem satisfeitas? É 
simples, pode acarretar a solidão ou a falta de adaptação social para o 
indivíduo. Essa necessidade é fundamental em uma empresa, pois é 
considerada por Maslow como ativadora do comportamento humano. 
Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a forma pela 
qual você se analisa e se vê perante a sociedade, ou seja, uma auto-avaliação 
e auto-estima. Com essas necessidades satisfeitas, você tem condições de 
possuir autoconfiança, sentimentos de valor, força, poder, dentre outros. Caso 
contrário, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo 
levar-lhe ao desânimo. 
Necessidades de auto-realização: essas são as mais elevadas, situam-se no 
topo da pirâmide hierárquica. “São as necessidades que levam cada pessoa a 
tentar realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente como 
criatura humana ao longo de toda vida... Tornar-se mais do que é e de vir a ser 
tudo o que pode ser” (Chiavenato, 2000, p.85). 
Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcançadas, a pessoa 
sempre desejará mais e dificilmente atingirá a satisfação plena e absoluta. 
 
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Agora, iremos estudar a teoria de Herzberg. 
 
A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000): 
Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos 
e o trabalho do indivíduo como motivadores do comportamento humano. 
São dois os fatores motivacionais de Herzberg: 
1. Fatores higiênicos: referem-se às condições físicas e ambientais de 
trabalho. Constituem os fatores que são, comumente, utilizados pelas 
organizações. Por exemplo: o salário, benefícios sociais, políticas da empresa, 
etc. 
Contudo, tais fatores não têm uma forte influência no comportamento dos 
empregados. “A expressão higiene serve exatamente para refletir seu caráter 
preventivo e profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar 
fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu 
equilíbrio” (Chiavenato, 2000, p.87). 
Quando esses fatores estão em perfeita harmonia entre os funcionários, 
simplesmente evitam a insatisfação, tornando o ambiente de trabalho 
agradável. Porém, quando precários, provocam insatisfação. 
2. Fatores motivacionais: estão diretamente relacionados ao conteúdo do 
cargo em si. Os fatores tornam-se atrativos no momento em que atividades 
estimulantes são agregadas ao cargo. 
 
Podemos conferir no diagrama abaixo a Teoria dos 2 fatores. 
Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes 
 
 
 
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O modelo contingencial de motivação de Vroom, segundo Chiavenato 
(2000): 
“Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que rejeita noções 
preconcebidas e que reconhece essas diferenças individuais. Sua teoria se 
restringe exclusivamente à motivação para produzir” (Chiavenato, 2000, p.90). 
Para Vroom, três fatores são determinantes em cada indivíduo, são eles: 
1. objetivos pessoais do indivíduo: podem ser considerados como as 
necessidades básicas de cada ser humano, por exemplo, dinheiro, segurança no 
cargo, reconhecimento, aceitação social e até mesmo ter um trabalho mais 
interessante. 
2. relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta 
produtividade: nesse caso, vai depender daquilo que você considerar como 
prioridade na sua vida pessoal. Se você tem como objetivo obter um salário 
maior, consequentemente, terá uma forte motivação para produzir mais. Isso 
se o salário for baseado na produção. Porém, se você tiver uma necessidade de 
aceitação muito elevada pelos membros do grupo, provavelmente irá produzir 
abaixo do nível médio de produção. Pois produzir um número que destoa da 
média poderá gerar a rejeição do grupo. 
3. percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um 
funcionário pode acreditar que seu poder influencia seu próprio nível produtivo. 
Contudo, se ele acreditar que o esforço despendido em um serviço teve pouco 
efeito no resultado, automaticamente irá se esforçar menos. 
Diante disso, cada indivíduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns 
se contentam com pouco, outros estão em uma eterna busca. Porém todos 
precisam ser motivados. 
 
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Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser 
motivadas e, se assim o fizerem, trarão somente benefícios àquele que o 
motivou. “Sempre se encontram descontentes e pessoas com desejo de inovar, 
que poderão abrir-te caminho para dentro do estado e facilitar a tua vitória” 
(Maquiavel, 2001, p.19). 
 
No tratamento com os funcionários, é necessário dar-lhes oportunidade e 
espaço para concretizar suas ambições. Caso contrário, podem trazer 
problemas à organização. 
Ainda com relação ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma: 
“Comanda seus soldados com autoridade, mantém-nos juntos pela boa fé e os 
torna serviçais com recompensas. Se a fé diminuir, haverá separação; se as 
recompensas forem deficientes, as ordens não serão respeitadas” (Sun Tzu, 
2002, p. 102). 
Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo há 2.500 
anos, como pôde ser visto na citação acima de Sun Tzu. 
O que pode ser considerado importante para motivar funcionários? É preciso 
que o superior lhes passe pessoalmentealgo inspirador e, se necessário, use 
recursos que ajudem a desenvolver atitudes positivas na organização; alguns 
recursos praticados na gestão de pessoas são folgas, bonificação em função de 
desempenho, festas, jantares, dentre outros. 
Porém, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, é fundamental 
permanecer sempre atento a suas ações. 
 
Por fim, “... para você ter sucesso é necessário desenvolver a capacidade de 
perceber mais além do que eles estão fazendo: o porque estão fazendo. Muitos 
impérios e líderes tombaram devido às ações de funcionários que pareciam 
leais...” (Griffin, 1994, p.105). 
 
Síntese 
 
 
Unidade 4 - Estilos de Liderança 
 
 
 
ESTILOS DE LIDERANÇA 
Daremos início à aula de liderança com um breve conceito da palavra “liderar”. 
Liderar é liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porém isso 
demanda comprometimento entre líder e liderado, o que exige confiança tanto 
do líder para com os liderados, como dos liderados para com o líder. 
 
Uma das muitas fontes de confusão sobre liderança foi a introdução da idéia 
dos assim chamados ‘estilos’: a liderança autocrática, democrática e laissez-
faire (ou ‘faça o que quiser’)”. O primeiro estilo era considerado ‘mau’ e o 
segundo, ‘bom’. Vale ressaltar que o estilo autoritário não tem relação com um 
estilo ‘mau’ e sim firme. 
Destarte, não existe um ‘estilo’ certo na escala da liderança. Ao observarmos 
um líder, poderemos verificar que irá tomar variadas decisões no decurso de 
sua função. 
Observando as constantes mudanças no dia-a-dia, é notório o valor de um líder 
servindo de bússola, indicando a direção a ser seguida, garantindo o sucesso e 
a eficácia organizacionais. A liderança sugere que a pessoa aceita pelo grupo 
tenha o poder de dirigi-lo. Isto é, o poder de mando existe, mas é legitimado 
pelo grupo e não, necessariamente, pela hierarquia. 
Logo, liderança é uma técnica que pode ser assimilada, aperfeiçoada e 
adaptada por todos que assim desejarem. 
 
 
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O Líder 
O líder é aquele indivíduo que todos querem seguir, e os indivíduos identificam 
no líder a sapiência de saber ouvi-los. 
Vários líderes atuais originaram-se de uma sociedade cujas empresas seguiam 
o modelo patriarcal de liderança, nas quais eles apenas eram os 
intermediários – nomeados pelas organizações – que faziam as ordens serem 
cumpridas. 
A postura atual do líder deve ser empreendedora, criativa, para a obtenção de 
resultados satisfatórios. Espera-se que os líderes que provêm do modelo 
patriarcal estejam preparados para atuar no cenário do novo milênio, de forma 
diferenciada. 
Todavia, dentro de uma mesma organização, o que pode dar certo em um 
grupo pode não funcionar em outro. Isso decorre pelo fato de o grupo ser 
formado por seres humanos, que possuem personalidade, aparência e caráter 
distintos. Porém mesmo com todas essas diferenças, existem pontos em 
comum entre indivíduos. A fome no momento em que acordamos é um 
exemplo de necessidade comum a todos. Sendo assim, veremos a seguir três 
áreas principais existentes nos grupos de trabalho. 
Os três componentes básicos para atingir as metas 
 
 
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Veremos a seguir algumas características de líderes, baseadas em 8 
princípios, conforme Covey (1994): 
1) Os líderes estão continuamente aprendendo: há uma busca constante de 
conhecimento na vida desse tipo de indivíduo, procuram treinamento, leitura 
especializada, escutam os outros, assistem a aulas, aprendem com os olhos e 
ouvidos bem abertos. São extremamente curiosos e estão sempre fazendo 
perguntas, desenvolvendo sempre novas habilidades e interesses. Quanto mais 
sabem, descobrem que nada sabem, ou seja, um eterno aprendizado. 
2) Os líderes estão voltados para o serviço: podemos dizer que os líderes 
encaram a vida como uma missão e não como uma carreira. 
3) Os líderes irradiam energia positiva: “As pessoas baseadas em princípios 
têm uma aparência alegre, agradável e feliz. Sua atitude é otimista, positiva, 
para cima, e seu espírito é entusiasta, esperançoso e cheio de fé”. (Covey, 
1994, p.9). 
Qual a sua reação ao se deparar com energias negativas? Esses líderes tendem 
a neutralizar essas energias e com sabedoria conseguem lidar com elas. 
4) Os líderes acreditam nas outras pessoas: tais indivíduos não se sentem 
superiores ou engrandecidos pelo simples fato de se defrontarem com as 
fraquezas dos outros. Acreditam, realmente, no potencial subjacente de todas 
as pessoas. 
Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em que 
Maquiavel dava conselhos ao príncipe, dava também ao povo. Acreditava que 
era possível a chegada deles ao poder, se assim desejassem e tivessem 
condições e virtude para tal façanha. 
5) Suas vidas são equilibradas: os líderes mantêm-se sempre atualizados em 
relação aos assuntos e eventos mais recentes. Possuem vários amigos, porém 
poucos confidentes. 
“São capazes de reconhecer seu próprio valor, que se manifesta através de sua 
coragem e de sua integridade e através da falta de necessidade de gabar-se... 
São abertas na maneira simples, direta e não manipuladora com que se 
comunicam” (Covey, 1994, p.10). 
Os líderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam cuidadosamente o 
futuro e adaptam-se com flexibilidade às circunstâncias mutáveis. 
 
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6) Os líderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da vida 
uma verdadeira dádiva e resistem ao máximo tornarem-se discípulos de 
qualquer pessoa. Não gostam de serem detidas e são capazes de se adaptarem 
virtualmente a qualquer situação. 
7) Os líderes são pessoas sinérgicas: “Sinergia é o estado em que o todo é mais 
do que a soma das partes” (Covey, 1994, p.12). Ou seja, pessoas sinérgicas 
são aquelas que se adaptam e aceitam facilmente uma mudança, além de 
serem bastante produtivas e criativas. 
8) Os líderes exercitam-se pela auto–renovação: é fundamental cuidar das 
quatro dimensões da personalidade humana, são elas: a física, a mental, a 
emocional e a espiritual. 
“Esses princípios da auto–renovação gradualmente produzem um caráter forte 
e saudável com uma força de vontade poderosamente disciplinada, voltada 
para o serviço” (Covey, 1994, p.14). 
Depois de termos visto sobre alguns assuntos importantes dentro dos estilos de 
liderança, podemos adentrar nesse assunto, propriamente dito. 
Estilos de liderança para Robbins (1999). 
De acordo com uma revisão das teorias de liderança realizada por Robbins 
(1999), verificou-se que são quatro as abordagens mais recentes. São elas: 
teoria de atribuição de liderança, liderança carismática, liderança transacional 
versus transformacional e liderança visionária. 
A teoria de atribuição de liderança é utilizada como ajuda para explicar a 
percepção de liderança. Esta teoria lida com pessoas tentando fazer uma 
ligação entre causa e efeito. Quando algo acontece, deve ser atribuído a algum 
fator. 
O mesmo ocorre com os líderes, pois “a teoria da atribuição diz que liderança é 
meramente uma atribuição que as pessoas fazem a outros indivíduos” 
(Robbins, 1999, p.232). 
 
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Os líderes dessa teoria possuem alguns traços marcantes de personalidade. São 
considerados possuidores de fortes habilidades verbais, agressivos, 
compreensivos e dispostos para o trabalho. 
A teoria da liderança carismática é considerada como a extensão da atribuição 
de liderança. Porém, os líderes carismáticos têm três características marcantes 
que os diferem de um líder não carismático. São elas: confiança extremamente 
alta, domínio e fortes convicções em suas crenças. 
Qual o comportamento desse tipo de líder? O carismático, normalmente, 
influencia seus seguidores através de processos atraentes, articuladospor eles 
próprios. Com isso, uma expectativa é criada nos seguidores fazendo com que 
surja uma ligação entre o presente e um melhor futuro para a organização. O 
líder expõe expectativas altas de desempenho e demonstra, a seus seguidores, 
confiança de que eles conseguem alcançá-las. Além de estar sempre mostrando 
a eles que, se for necessário, faz auto–sacrifícios para atingir o desejado. Será 
que no seu trabalho existe algum líder carismático? 
Já dizia Maquiavel: 
“Nada torna um príncipe tão estimado quanto realizar grandes 
empreendimentos e dar de si raros exemplos” (Maquiavel, 2001, p.105). 
Porém, ainda que alguns autores afirmem que carisma não pode ser aprendido, 
a maioria dos especialistas acredita que os indivíduos podem receber 
treinamento com o objetivo de demonstrar comportamentos carismáticos, 
inclusive você. 
A liderança carismática é mais indicada quando existe um propósito ideológico, 
por isso se torna mais comum a aparição de um líder carismático na política ou 
na guerra, ou então quando uma empresa está introduzindo algo radicalmente 
novo ou passando por uma crise. 
Podemos verificar um propósito ideológico na frase de Sun Tzu. “O general que 
avança sem desejar fama e recua sem temer o descrédito, cujo único 
pensamento é proteger seu país e prestar um bom serviço ao soberano, é a jóia 
do reino” (Sun Tzu, 2002, p.73). 
 
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O líder tem uma visão voltada para o bem da organização e a satisfação 
pessoal de atingir as metas estabelecidas. 
A liderança transacional versus transformacional: na liderança transacional, os 
líderes guiam ou motivam seus seguidores na direção de metas estabelecidas, 
explicando a eles quais são as exigências do papel e da tarefa em troca de 
recompensas pelos esforços realizados. 
E os líderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus 
interesses próprios para o bem da empresa e também prestam atenção nas 
necessidades individuais de seus seguidores, além de fazerem com que os 
mesmos vejam velhos problemas de maneiras novas e os estimulem e inspirem 
a darem mais de si para alcançarem as metas estipuladas. A liderança 
transformacional possui uma ligação estreita com a carismática. 
“A liderança transformacional está mais fortemente correlacionada do que a 
liderança transacional a taxas de rotatividade mais baixas, produtividade mais 
alta e satisfação de empregado mais alta” (Robbins, 1999, p.235). 
 
Qual o motivo desta forte correlação? Será pelo fato de os líderes prestarem 
atenção nas necessidades individuais de seus seguidores? Observando esta 
pergunta, pode ser feito um paralelo à motivação, a qual afirma que cada 
indivíduo possui diversas formas de atingir a satisfação profissional. Sendo 
assim, podemos dizer que o indivíduo carece de uma atenção um pouco mais 
direcionada as suas necessidades individuais. 
 
Por fim, a liderança visionária é aquela que possui a capacidade de criar e 
articular uma visão realista do futuro para o ambiente organizacional, a partir 
de acontecimentos presentes e passados. 
Maquiavel, em seu livro O Príncipe, é um exemplo de líder visionário. Pode-se 
verificar no seguinte trecho: 
 
“Quanto aos exercícios da mente, deve o príncipe ler as histórias e refletir sobre 
as ações dos homens excelentes, ver como se comportaram nas guerras, e 
examinar as causas das vitórias e derrotas a fim de poder escapar destas e 
imitar aquelas. Mas, sobretudo, deve agir como antes agiram alguns homens 
excelentes que se espelharam no exemplo de outros que, antes deles, haviam 
sido louvados e glorificados, e cujos gestos e ações procuraram ter sempre em 
mente” (Maquiavel, 2001, p. 71). 
 
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Não basta o líder possuir apenas a visão, ele deve explicar a visão aos outros, e 
para isso é necessário que tenha comunicação oral e escrita claras. Além disso, 
ele deve demonstrar tal visão através de comportamentos e estendê-la para a 
organização como um todo, onde todas as áreas tenham conhecimento do que 
se passa. 
 
O Estilo de Liderança pode ser classificado em cinco versões. 
Os perfis são os seguintes: destruidor, procrastinador, paralisador, planejador e 
realizador. 
1- Destruidor: são líderes completamente egocêntricos e vêem o mundo a 
partir de suas próprias convicções. Não possuem consideração para com os 
outros e tiram vantagem daqueles que agem conforme o solicitado. 
 
2- Procrastinador: são indivíduos absolutamente nervosos e relutantes. 
Tendem a adiar as tarefas que necessitam execução ou se afastam delas. 
3- Paralisador: esses tipos de líderes ficam parados no tempo. Praticamente 
vivem de algum passado glorioso e tentam de forma repetida revivê-lo. 
4- Planejador: o estilo de liderança dos líderes planejadores envolve lidar com 
o mundo real, em tempo real, eles se interessam com o ambiente externo e 
também com o que podem aprender com você. O objetivo dos líderes 
planejadores é expandir os conhecimentos. Além de inquiridores e 
prestativos, são de fácil convivência, mas têm princípios firmes e imutáveis. 
5- Realizador: os líderes realizadores são considerados indivíduos vibrantes e 
coerentes. Suas negociações são bem sucedidas, seus empreendimentos 
sempre são concluídos, suas estratégias são bem planejadas e comunicadas e 
seus liderados demonstram orgulho de ter um líder realizador. 
Chegamos à conclusão que não há estilos de liderança pré-estabelecidos, o 
estilo irá depender das características que o suposto líder apresentará. As 
denominações de estilos são variadas, diversas nomenclaturas, porém a 
essência é praticamente a mesma. Líderes carismáticos ou autoritários. 
Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a respeito dos 
líderes, veremos algumas diferenças entre eles e os chefes. 
 
 
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Diferenças entre chefes e líderes 
Nem todo chefe é líder. Porém o chefe pode se transformar em um líder, 
dependendo do modo como agir. 
Quais as diferenças existentes entre os chefes e líderes? O bom chefe traz 
ordem e segurança ao se projetar planos formais, planejar estruturas 
organizacionais rígidas e observar os resultados dos planos. Já o líder trata com 
a mudança. Além de trazer ordem e segurança, os líderes estabelecem direção 
desenvolvendo uma visão do futuro; então, eles incluem as pessoas 
comunicando a elas essa visão e motivando-as a vencer obstáculos. 
 
Silva (2002) realiza uma comparação entre chefes e líderes, conforme podemos 
visualizar no quadro abaixo. 
 
 
Até mesmo nos dias atuais não seria possível identificar um conjunto de traços 
de personalidade comum a todos os líderes. Alguns indivíduos possuem os 
mesmos traços, porém não necessariamente todos são líderes. 
 
Síntese 
 
 
Unidade 5 - Organização Informal 
 
 
ORGANIZAÇÃO INFORMAL 
Toda organização informal está inserida em uma estrutura organizacional. Para 
entendermos melhor o que é e como funciona uma organização informal, 
vamos discorrer um pouco sobre estrutura organizacional. Para isso daremos 
um breve conceito de organização. 
Organização 
É a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, que visa ao alcance dos 
objetivos e resultados estabelecidos. 
Para que a organização de uma empresa seja adequada, pode-se considerar 
notório o desenvolvimento da estrutura organizacional. 
Estrutura Organizacional 
A estrutura organizacional estabelece como as tarefas de trabalho são 
formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. Esses quesitos constituem a 
organização formal de uma empresa. Em contraposição à organização formal, 
cuja estrutura organizacional é composta de órgãos, cargos, relações 
funcionais, níveis hierárquicos etc, a organização informal é formada por um 
conjunto de interações e de relacionamentos que são criadosentre os 
funcionários de uma organização e prega a importância do relacionamento 
interpessoal dentro e fora das organizações. 
Depois de termos visto sobre organização, estrutura organizacional e 
organização formal, podemos dar início às organizações informais. 
 
 
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A organização informal 
Alguns estudiosos da Teoria das Relações Humanas verificam, com a 
Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento 
dos indivíduos no trabalho não poderia ser perfeitamente compreendido sem 
que as organizações informais fossem consideradas. 
O comportamento e os tipos de relações que os funcionários mantêm dentro de 
uma empresa, infelizmente, não aparecem no organograma, como amizades ou 
inimizades, grupos que se identificam ou não, e é justamente essa variedade 
de comportamento que é denominada de organização informal. Agora surge a 
pergunta: Qual a função dessa organização em uma empresa? A resposta é 
simples, todo indivíduo necessita de um mínimo de interação com outros 
indivíduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso não existissem os 
grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir 
trabalhar. 
É importante observar que a organização informal possui alguns componentes 
que se entrelaçam. No quadro abaixo, tais componentes estão listados para que 
possamos visualizar de maneira clara, precisa e didática. Em seguida 
discorreremos sobre cada um deles. 
 
 
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Grupos informais 
As organizações são formadas apenas por grupos formais? Não, já vimos a 
importância, para os indivíduos, da presença de grupos informais em uma 
empresa. 
Os grupos informais são criados pela iniciativa dos próprios funcionários e 
desenvolvem-se para realizar tarefas variadas com interesses comuns. Seja 
para organizar um grupo com a finalidade de jogar futebol nos fins de semana 
ou para reunir com objetivo de reivindicar pela posse de um espaço físico 
dentro da empresa e até o simples convívio de forma social são exemplos de 
grupos informais. 
É a partir dos grupos formais que surgem os informais, devido à proximidade 
física, à semelhança social e aos problemas que qualquer ser humano defronta; 
com isso nascem os sentimentos de amizade e interesse que são a base dos 
grupos informais. 
Os grupos informais executam quatro tipos de papéis dentro das organizações. 
O quadro abaixo indica quais são esses papéis. 
 
Já vimos sobre o primeiro componente de uma organização informal, que são 
os grupos informais. Agora vamos dar início ao segundo. 
 
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Normas de conduta 
As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da 
organização, podendo acarretar problemas. 
Essas normas surgem de opiniões e entendimentos implícitos ou explícitos 
entre os funcionários da organização. Imaginemos a seguinte situação. O 
expediente tem início às 8h, só que você começa a trabalhar sempre às 
8h30min, pois esses 30 minutos são dedicados àquela boa conversa informal 
com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de 
conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios 
implícitos, os colegas que mantêm essa conversa com você terão a mesma 
conduta. 
À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos organizacionais, 
as regras burocráticas perdem sua credibilidade entre esses funcionários. 
Daremos início ao terceiro componente. 
Cultura Organizacional 
Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais 
significativos da cultura organizacional. 
 
“Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, 
expectativas e valores, uma forma de interação e relacionamento típicos de 
determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e humano, 
com características próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de 
valores” (Chiavenato, 2000, p.531). 
 
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Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros 
elementos que veremos em breve. Agora citaremos alguns indicadores que 
identificam e analisam a cultura das organizações. 
 
Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura 
organizacional serão citados conforme dito. São eles: 
 
 
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Não iremos precisar de muitos artifícios para a compreensão desses 
componentes. Vejamos alguns exemplos de crenças, valores e preconceitos que 
ocorrem no nosso dia-a-dia. 
• Funcionário ocupado é sinônimo de pessoa produtiva. 
• A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe 
representa o pai. 
• A distinção dos funcionários de uma organização através dos elevadores. 
Elevador social para funcionários administrativos e o elevador de serviço 
para os funcionários da manutenção e limpeza. 
“Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, 
influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionários e, de forma 
geral, como as pessoas se relacionam” (Maximiano, 2000, p.258). 
 
Entendidos crenças, valores e preconceitos, daremos continuidade com 
cerimônias e rituais. 
Cerimônias e rituais estão relacionados a eventos sociais realizados para 
funcionários da própria organização. O objetivo desses componentes é reforçar 
os valores organizacionais, os laços existentes entre funcionários e o senso de 
identidade comum, ademais de reconhecer publicamente o desempenho dos 
melhores funcionários. O que pode ser para alguns uma excelente fonte 
motivacional. 
Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou 
eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organização. 
Exemplos de símbolos: uniformes, logotipos, decoração das instalações etc. 
Naturalmente, os símbolos são facilmente modificados em uma cultura 
organizacional. 
Clima organizacional 
Clima organizacional, o último componente a ser analisado da organização 
informal, possui um importante papel dentro de uma empresa. 
Como os níveis de satisfação ou insatisfação são apreciados no seu trabalho? 
Através de questionários, reuniões ou não se fala no assunto? 
É necessário que os sentimentos em relação à realidade objetiva da 
organização formal sejam mensurados. 
 
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Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas 
objetivas, onde os funcionários irão assinalar apenas uma alternativa, 
facilitando a mensuração da qualidade percebida por cada funcionário. 
Um exemplo de questionário objetivo pode ser observado na figura que segue. 
 
Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os sentimentos 
dos funcionários, desde a localização física até os objetivos organizacionais, não 
esquecendo dos salários, limpeza e integração com os colegas. 
Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos 
individuais, por isso há a necessidade de aplicar questionários dentro da 
empresa com todos. Contudo, os funcionários que assim desejarem não 
precisam se identificar. Porém é importante que participem pois, através dos 
resultados obtidos, algumas mudanças podem ser trabalhadas de maneira 
direcionada ao foco. 
Depois de termos estudado a organização informal você se considera apto (a) a 
listar algumas características desse tipo organizacional? É justamente isso que 
veremos agora. 
 
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Características da organização informal 
a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas 
de diferentes níveis, podendo ser relações pessoais de simpatia ou de antipatia. 
A intensidade e duração desses relacionamentos são extremamente variáveis. 
b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância em 
uma organização informal do que propriamentepela sua posição na 
organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de 
trabalho, ele sabe que o desejado no momento é simplesmente seus serviços e 
conhecimentos. Porém, quando é chamado para comparecer a uma reunião 
informal em um bar, certamente esse funcionário se sentirá querido pelo grupo. 
c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de 
colaboração espontânea é infinitamente superior ao da organização formal. O 
porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na organização informal. 
 
d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização 
informal é manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposição à 
organização formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa. 
e) Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que desenvolvem 
espontaneamente padrões de relações e de atitudes e que são aceitos e 
assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo. 
 
f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais 
tendem a se modificar com as alterações realizadas na organização formal. Por 
exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi lotado em outro 
departamento, consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal. 
g) A organização informal transcende a organização formal: a organização 
formal está presa a horários e normas. Já a organização informal escapa a 
essas limitações, estando “presa” apenas às vontades que cada indivíduo tem. 
h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses 
padrões correspondem aos estabelecidos pela administração. Podem ser 
maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou não com a 
organização. A responsável pelos padrões de desempenho é a motivação 
individual com relação aos objetivos da empresa. 
 
Síntese 
 
 
Unidade 6 - Negociação Ganha x Ganha 
 
 
NEGOCIAÇÃO GANHA-GANHA 
Uma negociação envolve, geralmente, lados opostos com interesses, em sua 
maioria, conflitantes. Esse módulo irá mostrar como tal processo se desenvolve 
e explanar algumas técnicas para que uma negociação seja conduzida com 
resultados satisfatórios a todos. 
Para uma negociação ser bem-sucedida é necessário que um plano de ação 
seja estabelecido, este deve conter o objetivo final e a estratégia para alcançá-
lo. Ou seja, a preparação é relevante quando o assunto é negociar. 
 
As negociações acontecem todos os dias entre familiares, comerciantes e 
também no local de trabalho. Vejamos um exemplo simples de negociação no 
ambiente organizacional. Seu chefe lhe pede para realizar um trabalho em 10 
dias. Você analisa o trabalho e nota que é necessário pesquisar em livros, 
documentos históricos e também há a necessidade de elaborar gráficos. Conclui 
que o prazo de 10 dias será pouco para finalizar o trabalho. Pede, então, um 
prazo de 20 dias e explica ao seu chefe que não terá condições de lhe entregar 
um trabalho de boa qualidade tão rapidamente. Negocia junto a ele o tempo 
ideal e depois de muita conversa chegam a um acordo que em 15 dias o 
trabalho estará pronto. 
Acabamos de ver uma negociação ganha-ganha, onde o funcionário conseguiu 
aumentar um pouco o prazo inicial e o chefe recebeu um bom trabalho alguns 
dias após o desejado inicialmente. 
 
 
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O processo termina com resultados positivos ou negativos para ambos. A 
negociação ganha-ganha não pode ser considerada um jogo, pois em um jogo, 
ao mesmo tempo em que se fazem ganhadores, também fazem perdedores. À 
medida que um indivíduo é derrotado várias vezes, ele não quererá mais jogar 
com você. O mesmo acontece nas negociações. 
O problema reside na filosofia ganhador-perdedor. Na vida, ninguém, inclusive 
você mesmo, quer sentir-se um perdedor. Até soa mal! Em uma negociação 
ganha - ganha, nenhuma das partes sai vencida no arranjo, ou seja, o acordo é 
mútuo. Desenvolver uma relação ganha-ganha é fácil quando estamos 
dispostos a seguir estes passos: 
 
Esses pontos foram citados para lembrar que antes de qualquer negociação é 
válido conhecer com quem se está negociando. Afinal, é melhor conhecer quem 
será seu parceiro, concorda? 
Se mesmo depois de todos os quesitos acima preenchidos ainda houver áreas 
nas quais ambas as partes discordam, a solução é aprofundar ainda mais os 
pontos em desacordo, esgotando quaisquer tipos de diferenças que ainda 
perdurem para que o resultado final satisfaça as partes envolvidas na 
negociação. 
Depois de consolidado um relacionamento amigável, um acordo já pode ser 
discutido de igual para igual. Nos acordos ganha-ganha as metas de ambos os 
negociadores são conciliadas para chegar a um acordo mutuamente plausível e 
aceitável, obtendo assim um desempenho satisfatório. Como vimos no acordo 
traçado pelo chefe e seu subordinado. 
Porém, para um acordo ser bem-sucedido uma relação precisa ser bem 
desenvolvida, pois a outra parte não terá motivo para ser desonesta ou 
evasiva em suas respostas. 
Provavelmente o erro mais comum no âmbito dos negócios é concluir que, uma 
vez conseguido um acordo satisfatório, a negociação está encerrada. 
 
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Você pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que resta a fazer 
é transformar em documento todo o combinado, correto? Se considerarmos a 
negociação um processo que se completa em apenas uma negociação, talvez 
seja assim. Porém para uma negociação ganha-ganha atingir o sucesso e 
perpetuar a relação de parceria durante longo prazo, a manutenção deve ser 
feita. 
É necessário fazer a manutenção do processo, ou seja, manter um contato 
constante com os indivíduos que participaram da negociação. Por um razão ou 
por outra, as pessoas não têm mais o empenho original em cumprir o acordo e 
acabam depositando suas energias e interesses em outro lugar. 
Como a manutenção pode ser feita? Podemos fazê-la por meio de visitas, 
jantares e conversas informais. Em Marketing existe uma máxima que diz que 
“um cliente mantido é mais lucrativo que um cliente conquistado”, 
principalmente pelo fato de existir essa relação de confiança, que traz, dentre 
outros benefícios, uma menor sensibilidade a preços durante a negociação. 
Em suma, o método ganha-ganha é composto por quatro passos. São eles: 
 
 
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Esse processo em forma de círculo simboliza a continuidade, caracterizando a 
negociação ganha-ganha como algo que não tem fim, ao contrário do que 
alguns pensam, a negociação não é um ato isolado que começa com um 
contato visual e termina com um aperto de mãos. 
Compreendido o que é negociação ganha-ganha, veremos os tipos de 
negociação existentes em uma empresa. 
Tipos de negociação em uma empresa 
Modalidades diferentes requerem formas diferentes de negociar. A seguir 
podemos analisar três tipos de negociação que estão presentes no cotidiano de 
qualquer indivíduo. 
 
Independente da área que se for travar uma negociação esteja preparado (a) 
para um acordo e não se esqueça de formular sua estratégia de acordo com o 
tipo de negociação. Quando uma negociação é planejada anteriormente, ela 
segue um único caminho; quando não há um planejamento prévio, o resultado 
poderá ter dois desdobramentos. 
 
 
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Táticas de negociação 
 
Um negociador que não costuma utilizar o ganha-ganha é facilmente 
identificado durante o processo de negociação. 
Para que você não seja surpreendido (a), listaremos algumas manobras 
utilizadas por algumas pessoas durante relações de negócios: 
1- tendem a introduzir de forma inesperada novos temas. Concentre-se para 
não perder o ponto da negociação em que estava! 
2- fazem ataques pessoais. Rebata com bom humor, jamais com raiva. 
 
3- tentam lhe distrair. Resista! 
4- induzem a encerrar asnegociações antes que você esteja satisfeito (a) com 
as condições oferecidas. Volte ao assunto desejado! 
Acabamos de ver algumas táticas adotadas por alguns negociadores que não 
utilizam a negociação ganha-ganha. Se você está disposto (a) a manter uma 
negociação saudável por um longo período, pense nas negociações que tem 
feito e tire suas conclusões. 
 
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Vamos analisar, juntos, algumas questões que foram detectadas durante esse 
processo e tentar segui-las. 
• Ao negociar, tente ver sob todas as óticas possíveis; 
• Em grande parte das negociações existe uma série de temores. Jamais 
indique ou coloque em pauta alguma fraqueza do outro negociador. Isso 
não seria ético e nem caracterizado como negociação ganha-ganha; 
• Formular adequadamente seus objetivos máximos e os mínimos, pois no 
caso de impasse você saberá quais objetivos foram atingidos e se 
compensará prosseguir a negociação; 
• Procure desenvolver um bom repertório de táticas de informação, tempo 
e poder. Repetir constantemente as mesmas táticas pode irritar o outro 
negociador; 
• No momento do fechamento de acordo, não fique retornando a pontos 
que já foram solucionados anteriormente. Se não há mais dúvidas entre 
os negociadores e se as partes estão satisfeitas, não há porque ficar 
desviando a celebração do acordo com assuntos já esgotados; 
• Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado, pois a 
negociação não termina com o acordo firmado. 
 
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A negociação é como pegar um táxi em uma cidade desenvolvida. Se o taxista 
quiser tirar vantagem, você até pode chegar ao seu destino. O problema é que 
o caminho que vai percorrer pode ser bastante longo e também dispendioso. 
Que tal finalizarmos este módulo com alguns tipos de negociadores? Afinal, a 
sua vida será maravilhosa se todos os indivíduos com quem você lida forem 
calmos, honestos e moderados. Assim sendo, vamos conhecer mais um 
pouquinho sobre eles. Você conhece algum tipo assim? 
• Negociadores eu-ganho-você-perde: são pessoas que querem sempre 
sair por cima, mesmo que você saia arrasado (a) e acreditam que você 
está a mercê do dinheiro delas. Espero que você não conheça esse tipo. 
Caso conheça, é preciso convencê-las que o resultado ganha-ganha é 
uma possibilidade mais agradável. 
• Tomadores de decisão indecisos: se já não é fácil conversar com alguém 
decidido, imaginemos um negociador indeciso. Será que não tem 
informação relevante ou está desconfiando de algo? Se necessário faça 
um esboço do processo. 
• Mentirosos: esse tipo é complicado. O que podemos falar é para você se 
prevenir. Quando o assunto é negociação a dica é: anote tudo. O que 
esse tipo mais gosta de fazer é negar o que foi dito no encontro anterior. 
Se você não estiver bem preparado, é capaz de ficar confuso, e o pior, 
acreditar nele. 
 
Síntese 
 
 
Unidade 7 - Inteligência Emocional 
 
 
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
Todos conhecemos pessoas cheias de bom senso ou criatividade que se saíram 
de maneira medíocre em testes acadêmicos ou levam anos tentando passar em 
um concurso público. Essas pessoas são um constante lembrete de que é 
necessário mais do que cultura acadêmica para se ter sucesso. Com isso, 
ignoramos completamente as descobertas de que o QI está relacionado a 
apenas quatro por cento do sucesso no mundo real. Em outras palavras, 
noventa e seis por cento estão relacionados a outras formas de inteligência, e é 
justamente a mais significativa que vamos abordar agora. 
O que é, então, inteligência emocional? Inteligência emocional é simplesmente 
o uso racional das emoções, ou seja, é trabalhar as emoções a seu favor, para 
que seus resultados sejam aperfeiçoados à medida que consegue ditar o 
comportamento e raciocínio. 
O foco do nosso estudo será dado à inteligência emocional no trabalho, por 
entendermos que é uma área de grande relevância. Com esse estudo você 
estará apto (a) a apurar as técnicas da inteligência emocional não apenas no 
trabalho, mas também fora dele. 
O intrapessoal e o interpessoal 
A inteligência emocional no trabalho divide-se em duas partes: o uso 
intrapessoal e o interpessoal. 
 
 
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Intrapessoal 
Primeiramente, vamos falar sobre como expandir a sua inteligência emocional, 
ou seja, a intrapessoal. Para isso é fundamental a compreensão de duas 
etapas: 
 
a) como aplicar a autoconsciência 
A autoconsciência é a percepção que você deve possuir com relação às suas 
reações. Tendo consciência, por exemplo, de que o seu tom de voz está ficando 
cada vez mais alto com seu colega de trabalho por ele ter feito um serviço 
errado. Existem outros meios construtivos de indicar o erro de alguém. A ajuda 
é um deles. Porém, esse não é o nosso foco. Voltemos à autoconsciência. 
A primeira atitude a ser tomada é recorrer à “caixinha” de informações sobre si 
mesmo que, com certeza, está ao seu alcance. Algumas informações valiosas 
são sentimentos, sensações, avaliações, ações e intenções. Como esses 
sentimentos irão lhe ajudar? Simples, eles irão lhe ajudar a compreender como 
reagir, agir, comunicar e operar em diversas situações, fazendo com que você 
se torne ainda mais eficiente em seu ambiente de trabalho. Observamos, que 
ao desenvolver sua capacidade de comunicação, sua destreza interpessoal e 
suas habilidades como mentor emocional podem ser maximizadas. A 
autoconsciência está no cerne de cada uma das aptidões citadas anteriormente, 
devido ao fato de a inteligência emocional somente se iniciar quando a 
informação pode ser percebida. Um bom exemplo para esse fato é o controle da 
raiva. Para controlar a raiva, você tem de ter consciência daquilo que a provoca 
e de como o afeta. 
Vejamos um exemplo claro, pelo qual todos já passamos. Você está discutindo 
com uma pessoa, porém essa discussão está pegando um caminho que lhe leva 
à raiva, e você ainda não tem essa consciência, pois está dominado(a) pelas 
emoções. O ‘bate-boca’ continua, só que regado por agressões verbais. Onde 
isso irá parar? Vamos parar por aqui e refletir nas inúmeras discussões e brigas 
que já tivemos ao longo desses anos. Foram poucas as que agregaram algo 
construtivo na sua vida, sim? Você tem o costume de não prosseguir uma 
suposta discussão com a finalidade de evitar desgastes futuros? Se a resposta 
foi sim, estamos no caminho certo. Porém, se respondeu não, vamos pensar no 
que essas brigas podem nos ser úteis. Provavelmente só lhe trarão malefícios. 
Depois conversaremos sobre isso. 
 
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Para navegar com eficiência no seu mundo de trabalho, saber o rumo certo e 
como permanecer nele, você necessita de um giroscópio. Pense na sua 
autoconsciência como sendo um giroscópio que lhe manterá centrado (a) e o 
(a) alertará sempre que você se desviar do curso. 
Vamos, agora, exercitar sua consciência sensorial, pois, ao prestar atenção 
em seus sentidos, você será capaz de examinar, esclarecer e alterar suas 
avaliações. Seus sentidos – visão, audição, olfato, tato e paladar – são as 
fontes de todas as suas avaliações sobre o mundo, e é através delas que você 
recebe informações sobre si mesmo (a), sobre outras pessoas e diferentes 
situações. 
Daremos início a um passeio pela rua, você e um colega de trabalho, numa rua 
movimentada, com comércios e prédios nas proximidades. 
Respire fundo e tente identificar o maior número possível de odores (alguns 
quase imperceptíveis na correria do dia-a-dia). Sinta o aroma perfumado do 
sabão que sai da lavanderia ou o cheiro da comida que vem de um restaurante. 
Preste atenção em todos os sons, um avião distante, um neném chorando do 
outro lado da rua, etc. Observe as sensações do seu corpo: o tecido da sua 
blusa é macio, confortável ou áspero e incômodo? O sapato está apertado? O 
saltoé muito alto que chega a incomodar? 
Sua consciência sensorial será aguçada com a prática desse exercício, o que 
facilitará a distinção entre as informações sensoriais e avaliações. Assim, no fim 
do passeio você fará uma avaliação correta do ocorrido. Por exemplo, o passeio 
não foi agradável porque o sapato estava apertado, a blusa estava “pinicando” 
e o barulho era insuportável. Ao invés de concluir erroneamente que seu colega 
de trabalho é uma péssima companhia. 
 
Vejamos outro exercício. Este possui um valor muito grande: reviva 
mentalmente uma situação aflitiva. Normalmente relutamos em relembrar 
certas emoções que nos perturbaram, mas, a maioria dos casos, é através 
delas que aprendemos mais. 
 
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Por exemplo, uma crítica severa e bem fundada de seu chefe com relação à sua 
baixa produtividade no trabalho, tendo ele ainda lhe dito que os resultados de 
seus colegas eram infinitamente superiores ao seu. Vamos fazer uma análise 
breve: você tem tendência a exagerar as consequências negativas? Sente 
vergonha com facilidade, mesmo sem motivo? Vamos trabalhar isso mais 
adiante. 
Até agora vimos que a autoconsciência requer prática, você aprende a “sair do 
seu corpo” e observar-se em ação. Agora irá aprender como controlar suas 
emoções. 
b) como controlar suas emoções 
Ter o controle das emoções é bastante diferente de sufocá-las. Significa 
compreendê-las e usar essa compreensão para modificar as situações em 
benefício próprio. 
Creio que esse ponto você entenda um pouco. Imaginemos que seu chefe lhe 
fez uma crítica ainda mais severa que a descrita anteriormente. A situação é a 
seguinte: ele lhe chama em sua sala e mostra um projeto um pouco complexo 
e insinua que você o faça o mais rápido possível. Você não teve tempo de 
esboçar nenhuma reação, quando é surpreendido com críticas a respeito de sua 
capacidade de realizar um projeto desse nível. Entre algumas frases, você 
ouviu: “É tão incapaz que nem sei como conseguiu esse emprego”. Pronto, seu 
sangue ferve e a vontade que tem é de dar uma resposta à altura e certamente 
esse ato resultaria em uma severa repreensão. 
Eis a maneira emocionalmente inteligente de lidar com essa situação. Primeiro 
você precisa ter a consciência de que está sentindo raiva, depois atentar para 
os seus pensamentos. Os pensamentos que vêm de imediato talvez não sejam 
os mais indicados: “Vou matar esse homem”, dentre outros pensamentos um 
pouco piores. Mas um pouco depois, você consegue desenvolver um diálogo 
interno construtivo: “Não vou deixar que ele perceba que estou com raiva, 
afinal, ele deve estar cheio de problemas em sua vida pessoal”. Nesse 
momento, olhe para suas atitudes e repare como está o seu semblante; caso 
esteja notória a sua raiva, que tal um copo d’água em um lugar longe da sala 
do seu chefe? 
 
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Os componentes do sistema emocional são aqueles que dirigem suas reações 
emocionais e não os atos de outrem. Como o exemplo citado acima, foram seus 
pensamentos sobre seu chefe, seu coração tomado pela indignação que fizeram 
com que você sentisse raiva. Se você compreender isso, tudo ficará mais fácil e 
perceberá que o poder de controlar a sua raiva pertence exclusivamente a 
você. São eles: 
 
Os pensamentos devem ser preferencialmente instrutivos. Esses pensamentos 
tranquilizam e sugerem o curso a ser seguido. Seguem alguns: “estou 
perfeitamente preparado (a)”; “vou escutar cuidadosamente o que ele tem a 
dizer”; “não vou interrompê-lo”; “vou tentar aprender com meu chefe como 
posso melhorar”. Se você conseguir pensar assim, já será meio caminho 
andado. 
O importante não é conhecer cada uma das emoções que resultam em 
alterações fisiológicas, e sim reconhecer como ocorreu uma alteração no seu 
nível de excitação. 
A explicação para a ocorrência das alterações é que os seres humanos são 
programados para lutar ou fugir para conseguir lidar com situações de tensão. 
Isso era associado à sobrevivência: você está a procura de alimento na selva, 
desarmado, e se depara com um leão, o que você faz? Espero que fuja! Em 
seguida, encontra um membro de uma tribo inimiga à sua, ele também está 
desarmado, porém lhe chama para combate. O que acontecerá em ambos os 
casos? “Seu ritmo cardíaco acelera para que mais sangue flua para o cérebro, 
órgãos, músculos e outras partes do seu corpo, de modo que, recebendo mais 
nutrientes, eles possam reagir melhor, esteja fugindo ou lutando. O ritmo da 
sua respiração aumenta para que mais oxigênio seja levado para todas as 
partes do corpo, porque suas células precisam de oxigênio para funcionar” 
(Weissinger, 1997, p. 57). Na verdade, é uma parte do seu cérebro chamada 
hipotálamo que recebeu a informação de “perigo” e comandou a liberação de 
adrenalina para que os movimentos do corpo tenham o dínamo necessário 
para fugir ou enfrentar o perigo. 
 
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Como podemos observar, a reação lutar-fugir é extremamente útil para as 
situações de vida ou morte em que você precisa dessa infusão de sangue e 
oxigênio. Porém, acredita-se que não seja esse tipo de situação que você 
enfrenta no seu ambiente de trabalho; no máximo atos de excitação. Se for 
esse o problema, a solução é fácil. Tente relaxar! Vamos dar algumas dicas de 
como desenvolver uma reação condicionada de relaxamento: 
Escolha um local apropriado; tranquilo e com luminosidade adequada. Caso não 
disponha de um lugar com essas características no seu trabalho, faça em casa. 
Encontre uma posição e roupas confortáveis. Sinta suas costas, pernas, cabeça. 
Alguma dor? Bem, perguntamos isso porque as dores atrapalham na 
concentração, e a meta é reduzir toda a tensão muscular. Adote uma atitude 
passiva. A passividade tende a ser considerada como o componente mais 
importante desse exercício. Tente ignorar as distrações. Você já tem algum tipo 
de exercício mental que o tranquilize? Se sim, pense nele. Caso não tenha, que 
tal pensar em uma praia deserta, campo verde, em uma bela cachoeira, ou até 
uma música tranquila? Bem, pense naquilo que achar mais agradável. Isso vai 
ajudá-lo (a) a mudar a direção da sua mente. Pratique esse exercício mental 
todos os dias por 20 minutos e você verá os resultados. 
Uma vez que conseguiu atingir esse condicionamento, você conseguirá 
contornar qualquer mudança na sua excitação. 
Vamos, agora, aprender a reconhecer as nossas atitudes. 
Alguns comportamentos tendem a ser associado a emoções específicas. O que 
você faz quando recebe uma ótima notícia? E quando está desanimado (a)? 
Quando você está nervoso (a), os que estão à sua volta percebem? 
 
Com isso, podemos observar que as alterações fisiológicas perturbam a emoção 
quando você permite que fiquem descontroladas. O objetivo não é lhe 
transformar em um robô, um ser sem reação, e sim em uma pessoa centrada e 
equilibrada que não se deixa ser dominada pelas emoções. 
 
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Normalmente, as pessoas que demonstram muito suas emoções levam a fama 
de desequilibradas, pessoas fracas, descontroladas, dentre outras inúmeras 
denominações. E você não deseja fazer parte dessa lista, não é? 
 
A partir de hoje, você irá observar suas reações ao receber notícias 
inesperadas, sejam boas ou ruins. E no final de duas semanas, terá uma boa 
noção de suas reações e como usá-las em seu benefício. É fácil, vamos lá! 
 
Ao receber uma notícia boa ou ruim em seu trabalho, respire profundamente, 
desenvolva um diálogo interno construtivo - você é seu (sua) melhor amigo (a) 
- e agradeça de forma sutil, se for boa, e comente, de forma também sutil, se 
for ruim - nada de exageros! Seus colegas, provavelmente, não têm relação 
com seus problemas pessoais da mesma forma que você tem. 
Apesar de o foco estar nas reações negativas, as reações positivas também