empreendedorismo

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Universidade Anhembi MorumbiConceitos Introdutórios
Conceitos Introdutórios
Descobrir, desenvolver e implementar oportunidades de negócios são as principais
atividades de uma pessoa empreendedora. As constantes mudanças pelas quais o mundo
atual tem passado geram muitas novas oportunidades de negócio. 
Cabe aos empreendedores assimilá-las e transformá-las em negócios de sucesso. 
Porém, é necessário saber que, para se atingir tal sucesso, muito esforço deve ser despendi-
do, num processo que pode requerer muito tempo e trabalho.
Quando estamos em um cenário de negócios, alguns aspectos devem ser considerados.
São eles: Motivação, Criatividade, Inovação, Conhecimento, Empreendedorismo e Recursos.
Esses seis aspectos são essenciais quando estamos analisando o sucesso da geração de
um novo negócio.
Introdução
Saiba Mais
José Carlos Dornelas
Conferencista, consultor de 
empresas e professor de em-
preendedorismo. Leciona em 
cursos de MBA na USP - Uni-
versidade de São Paulo, MBA 
Executivo no IBMEC-SP, e como professor 
convidado em diversos programas no país e 
no exterior. Realizou seu pós-doutoramento 
nos EUA e foi o primeiro
e único professor brasileiro como Visiting 
Scholar no Centro de Empreendedorismo 
do Babson College - considerada a melhor 
escola de negócios com foco em ensino de 
empreendedorismo no mundo. É engenhei-
ro pela USP São Carlos, com mestrado e 
doutorado também pela USP, especialização 
em Marketing pela ESPM ecursos de exten-
são em Harvard e no MIT.
É um dos maiores especialistas nacionais 
em empreendedorismo e plano de negó-
cios, sendoautor de três livros pela editora 
Campus: o best-seller nacional “Empreen-
dedorismo, transformando idéias em negó-
cios”, “Planejando incubadoras de empre-
sas” e “Empreendedorismo Corporativo”,
tendo sido, este último, finalista do Prêmio 
Jabuti 2004. Tem também publicado e 
apresentado dezenas de artigos premiados 
em congressos, seminários e revistas espe-
cializadas, nacionais e internacionalmente. 
Criou o site www.planodenegocios.com.br 
que contém informações sobre empreende-
dorismo e plano de negócios.
Universidade Anhembi MorumbiConceitos Introdutórios
Saiba Mais
A figura anterior apresenta esses seis aspectos diretamente relacionados à criação de
um negócio. Note que a motivação, a criatividade e o empreendedorismo estão destacados. 
A seguir, procuraremos entender melhor os conceitos e a importância destes na criação de 
novos negócios. 
Faremos, também, uma análise da importância do perfil inovador nesse processo.
Verifique, no site 
www.planodenegocios.com.br, 
o Teste de Criatividade.
A motivação pode ser entendida como o ponto de partida para a execução de todas as
atividades que uma pessoa deseja realizar. Ela é capaz de gerar a energia capaz de dar
andamento a um projeto maior. Pode-se dizer que, sem motivação, um projeto se torna mui-
to mais difícil de ser realizado. 
Segundo o dicionário Michaelis1 da língua portuguesa, a palavra “motivação” pode ser 
definida da seguinte forma: 
motivação sf. (motivar + ção)
1 Ato de motivar. 2 Exposição de motivos. 3 Psicol. Espécie de energia
psicológica ou tensão que põe em movimento o organismo humano,
determinando um dado comportamento. 4 Sociol. Processo de iniciação
de uma ação consciente e voluntária.
Motivação
Esse aspecto é tão importante no desenvolvimento de um projeto que muitas empresas
têm dado atenção especial, propiciando aos seus funcionários uma série de atividades
motivacionais como a realização de palestras no próprio ambiente de trabalho.
No caso da criação de novos negócios, a motivação entra como um aspecto
determinante na fase de implementação das idéias. De fato, de nada adianta ter idéias
brilhantes que se tornam oportunidades reais de negócio se não existe, por parte da pessoa
que irá implementá-lo, um mínimo de motivação. Podemos dizer, assim, que a motivação é
uma característica inerente ao perfil empreendedor de uma pessoa.
Universidade Anhembi MorumbiConceitos Introdutórios
A definição de criatividade pode ser encontrada da seguinte forma: 
criatividade sf (criativo + i + dade)
1 Qualidade ou estado de ser criativo.
2 Capacidade de criar.
O ponto de partida para a criação de um novo negócio está relacionado ao processo de 
geração de idéias. Neste aspecto, a criatividade torna-se de extrema importância. Idéias 
criativas são essenciais no desenvolvimento de novos negócios. Se, ao mesmo tempo, essas 
idéias forem inovadoras, as chances do nascimento de um negócio de sucesso aumentam
consideravelmente.
É importante frisar que a criatividade não se resume a inventar soluções partindo do
zero. A criatividade pode se manifestar, também, por meio da imitação. Por exemplo, um
empreendedor é capaz de descobrir novas utilizações para produtos já existentes, pode
desenvolver métodos mais rentáveis para produzir um determinado produto ou mesmo
encontrar novos mercados para um certo serviço.
Segundo Filion e Dolabela, em seu livro Boa Idéia! E Agora? se associada ao conceito
de negócio, a criatividade pode ser definida como “a capacidade de encontrar 
constantemente soluções para os problemas, de construir novos produtos, de definir novas 
perguntas”. O autor afirma que a criatividade se concretiza em torno da percepção de uma 
oportunidade de negócio que pode se caracterizar por:
• Novo produto ou serviço;
• Melhoramento de um produto ou serviço que já existe;
• Novo nicho de mercado;
• Um mercado inexplorado;
• Novo processo de produção (mais eficaz);
• Inovação na cultura ou na estrutura da empresa;
• Inovação em pesquisa e desenvolvimento;
• Novas fontes de matérias-primas;
• Novos tipos de financiamento;
• Nova maneira de se relacionar com as pessoas que cercam o negócio.
Criatividade
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Vale ressaltar que a personalidade criativa de uma pessoa depende, principalmente,
da sua intuição e do conhecimento que ela detém de um determinado campo ou setor de
atividade para a criação de uma idéia original. Filion e Dolabela resumem a criação de uma
idéia original da seguinte forma:
Criação de uma idéia original (FILLION ; DOLABELA, 2000)
Inovação
Consultando o dicionário, podemos encontrar a seguinte definição de inovação:
inovação sf (lat innovatione)
 1 Ato ou efeito de inovar. 
 2 Coisa introduzida de novo. 
 3 Renovação.
Quando estamos tratando da criação de negócios, torna-se de suma importância abordar-
mos a idéia de inovação. 
Universidade Anhembi MorumbiConceitos Introdutórios
O sucesso de um negócio pode, em certos casos, depender de quão inovador ele é. Muitas 
vezes, um produto inovador inserido no mercado pode mudar os rumos daquele setor de 
mercado. Nesse aspecto, o fato de ser o primeiro a introduzir tal produto pode representar a 
garantia do sucesso do negócio.
Alguns exemplos típicos desse tipo de sucesso podem ser observados, como a cerveja
Skol em lata, o sistema de segurança Car System, o China In Box (delivery de comida 
chinesa), entre outros.
Um marco da inovação deu-se com a evolução da tecnologia, principalmente da Internet,
onde muitas oportunidades de negócio surgiram. Muitos conceitos de negócios aplicados no
mundo real foram e continuam sendo adaptados e diferenciados para o mundo virtual. 
Esse advento propiciou uma revolução no mundo dos negócios, gerando um crescimento 
enorme das conhecidas empresas pontocom. Com isso, alguns novos modelos de negócios 
voltados para a web surgiram, como os sites de intermediação de negócios, comercialização 
de propagadas, mercados virtuais e de negócios empresariais.
Analisando melhor esses aspectos, podemos concluir que a inovação pode surgir
como um importante diferencial a ser dado para um negócio que está sendo criado.Diferencial este que pode representar o sucesso ou o fracasso do negócio.
Empreendedorismo
Após considerarmos a motivação, a criatividade e a inovação, é importante analisarmos
um outro aspecto que pode ser considerado como o combustível principal para a criação de
negócios: o empreendedorismo. 
Universidade Anhembi MorumbiConceitos Introdutórios
Segundo o dicionário Michaelis, o ato de empreender pode ser definido da seguinte forma:
 empreender vtd (em2 + lat prehendere)
1. Resolver-se a praticar (algo laborioso e difícil); tentar, delinear: Empreender o domínio de 
si mesmo. vtd 2 Pôr em execução: Conseguira empreender um regulamento aos subalternos. 
vtd 3 Realizar, fazer: Empreender uma viagem. vint 4 pop Ter apreensões contínuas.
Analisando sob o enfoque de negócios, Dornelas (2005) definiu empreendedor como
“aquele que faz as coisas acontecerem, antecipa-se aos fatos e tem uma visão futura da
organização”. Em outras palavras, um empreendedor é uma pessoa que imagina, 
desenvolve e realiza visões, sendo o sujeito principal do processo de criação e 
desenvolvimento de novos negócios. O empreendedor é o responsável por dar andamento a 
todo esse processo. Enganase quem acha que ser empreendedor é uma tarefa fácil. 
Ser empreendedor requer devoção, comprometimento de tempo, esforço para fazer um 
negócio decolar, requer que riscos calculados sejam assumidos e decisões críticas sejam 
tomadas. É preciso ousadia e ânimo, apesar de falhas e erros.
Saiba Mais
Fernando Dolabela
Criador dos maiores programas 
de ensino de empreendedorismo 
do Brasil na educação básica 
e universitária. A metodologia 
Oficina do Empreendedor (utili-
zada em projetos do IEL (CNI), 
Sebrae, CNPq e outros órgãos) já 
foi implementada em mais de 400 instituições 
de ensino superior, atingindo cerca de 3.500 
professores e 160.000 alunos/ano. 
A metodologia Pedagogia Empreendedora 
(educação empreendedora para a educação
infantil, ensino fundamental e médio), apesar 
de recente, já é utilizada em 120 cidades, 
envolvendo cerca de 10.000 professores
e 300.000 alunos, com repercussão em uma 
população de 2,5 milhões de habitantes. 
Consultor e professor da Fundação Dom
Cabral, ex-professor da UFMG, consultor 
da CNI-IEL Nacional, do CNPq, e da AED 
(Agência de Educação para o Desenvolvimen-
to) e de dezenas de universidades, participa 
com publicações nos maiores congressos 
nacionais e internacionais, e é autor de 9 
livros: O segredo de Luísa, 1999; A Oficina 
do Empreendedor, 1999; A vez do sonho, 
2000; Empreendedorismo, Ciência, Técni-
ca e Arte, 2000; Boa Idéia! E agora? Plano 
de Negócios, o caminho mais seguro 
para criar e gerenciar sua empresa, 2000; 
Empreendedorismo, uma forma de ser, 
2002; A Viagem do Empreendedor, 2002. 
Pedagogia Empreendedora, 2003, A Ponte 
Mágica, 2004. 
É autor do software de Plano de Negócios 
“MakeMoney”.
Universidade Anhembi MorumbiO Empreendedor
O Empreendedor
O interesse pelo empreendedorismo no mundo é algo recente. Neste sentido, pode-se
dizer que houve um crescimento acentuado da atividade empreendedora a partir de 1990.
Com a política de globalização, sobretudo nos mercados europeu, americano e asiático,
governos do mundo inteiro passaram a dar uma atenção especial a esse assunto, promo-
vendo programas que incentivam seus cidadãos a empreenderem.
No Brasil não foi diferente. O movimento do empreendedorismo brasileiro ganhou força 
no início da década de 90 quando algumas entidades como o Sebrae (Serviço Brasileiro de 
Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e a Softex (Sociedade Brasileira para Exportação de 
Software) foram criadas.
O efeito da abertura econômica brasileira e a globalização fizeram com que as empresas
nacionais procurassem alternativas para aumentar a competitividade e reduzir os custos para
se manterem no mercado. Uma conseqüência direta foi o aumento do índice de 
desemprego no país. Com isto, ex-funcionários das empresas, então desempregados, 
começaram a criar seus próprios negócios de maneira não muito planejada e lançando mão 
de todos os recursos financeiros de que dispunham. A maioria destes novos “empresários” 
acabou ficando na economia informal devido a uma série de barreiras como: dificuldade 
em obter crédito, altas taxas de juros, excesso de impostos, falta de apoio do governo, entre 
outros.
A falta de planejamento e políticas erradas de gestão levaram uma grande parte destas
empresas a fecharem suas portas. Sabe-se que de cada três empresas formadas, duas
fechavam suas portas em até cinco anos, sobretudo as pequenas e micro empresas.
Atualmente, tais índices têm diminuído graças a uma política de incentivo mais eficaz e,
principalmente, aos vários programas que auxiliam candidatos a empreendedores a abrirem
seus novos negócios de forma planejada. Porém, o índice de fechamento dessas empresas
Introdução
Saiba Mais
Leitura Recomendada:
Capítulos 3 e 4 do livro: 
DORNELAS, José C. Empreendedorismo 
transformando idéias em negócios. 2ª ed. 
Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005.
Universidade Anhembi MorumbiO Empreendedor
ainda continua alto. Muitos desses empreendedores sem sucesso continuam a confundir
idéia com oportunidade.
O empreendedor é motivado pela auto-realização, desejo de assumir responsabilidades
e independência. Embora busque ter satisfação financeira, considera irresistível assumir 
novos desafios, estando sempre propondo novas idéias que são seguidas pela ação. Está 
sempre se auto-avaliando, se auto-criticando e controlando seu comportamento em busca 
do autodesenvolvimento.
Para tornar-se um empreendedor de sucesso, é preciso reunir imaginação, determinação, 
habilidade de organizar, liderar pessoas e de conhecer tecnicamente etapas e
processos.
Uma pessoa empreendedora deve ter em seu perfil várias habilidades como, por exemplo:
• Disciplina.
• Capacidade para assumir riscos.
• Ser inovador.
• Ser orientado a mudanças.
• Ser persistente.
• Ser um líder visionário.
Basicamente, podemos dizer que existem dois tipos de empreendedorismo:
• Empreendedorismo de necessidade: candidato a empreendedor que aventura-
se por falta de opção, por estar desempregado e não ter alternativas de trabalho.
• Empreendedorismo de oportunidade: empreendedor visionário que sabe 
onde quer chegar. Cria uma empresa com planejamento prévio, tem em mente o 
crescimento que quer buscar para a empresa e visa a geração de lucros, empregos e 
riquezas.
O perfil empreendedor
Universidade Anhembi MorumbiO Empreendedor
O Brasil é um dos países com maiores índices de empreendedorismo do mundo,
porém grande parte dos nossos empreendedores caracteriza-se pelo empreendedorismo de
necessidade. São vendedores ambulantes, donas de casas que vendem doces e salgados
para complementarem a renda familiar, sacoleiros etc. que acabam por não gerarem divisas 
para a economia do país. 
As principais características observadas no comportamento de um empreendedor são:
• Busca de oportunidades e iniciativa.
• Persistência.
• Comprometimento.
• Exigência de qualidade e eficiência.
• Correr riscos calculados.
• Estabelecimento de metas.
• Busca de informações.
• Planejamento e monitoramento sistemáticos.
• Persuasão e rede de contatos.
• Independência e auto-confiança.
Dificilmente, vamos encontrar um empreendedor 
com todas essas características. Elas representam 
apenas um referencial que lhe possibilita uma 
auto-avaliação, a partir da qual você terá 
condições de definir seus pontos fortes e fracos 
e optar por um programa de
aperfeiçoamento pessoal, visando, 
principalmente, desenvolver aspectos de
sua personalidade necessários ao seu bom 
desempenho.
O comportamento empreendedor
Saiba Mais
Exercícios de geração de idéias:
1. Brainstorming:
Tema: O atendimento às necessidades do 
mercado da terceira idade.
1ª Etapa: Análise das necessidades.Tempo: 
15 minutos.
2ª Etapa: Geração de idéias: 20 minutos.
3ª Etapa: Avaliação das idéias: 15 minutos.
4ª Etapa: Plano de ações para por as idéias 
em prática.
2. Brainstorming:
Tema: Produtos e serviços com foco no 
mercado de computação móvel (Palms e 
celulares).
1ª Etapa: Análise das necessidades. Tempo: 
15 minutos.
2ª Etapa: Geração de idéias: 20 minutos.
3ª Etapa: Avaliação das idéias: 15 minutos.
4ª Etapa: Plano de ações para por as idéias 
em prática.
Universidade Anhembi MorumbiO Empreendedor
Fatores que influenciam no processo empreendedor 
(Dornelas, 2005, adaptado de Moore, 1986).
Segundo Dornelas (2005), o processo empreendedor inicia-se quando um evento
gerador de fatores externos, ambientais e sociais, de aptidões pessoais ou de um somatório
desses fatores possibilita o início de um novo negócio. 
Tais fatores são considerados críticospara o surgimento e crescimento de uma nova empresa.
O processo empreendedor
Universidade Anhembi MorumbiO Empreendedor
Considerados os fatores que influenciam no processo empreendedor, podemos, então,
entender as suas fases. A figura a seguir descreve as quatro fases do processo.
Identificar e avaliar a oportunidade
- Criação e abrangência da oportunidade;
- Valores percebidos e reais da oportunidade;
- Riscos e retornos da oportunidade;
- Oportunidade versus habilidades e metas 
 pessoais;
- Situação dos competidores.
Desenvolver o plano de negócios
- Sumário executivo;
- O conceito do negócio;
- Equipe de gestão;
- Mercado e competidores;
- Marketing e vendas;
- Estrutura e operação;
- Análise estratégica;
- Plano financeiro;
- Anexos.
Determinar e captar os recursos
necessários
- Recursos pessoais
- Recursos de amigos e parentes
- Angels
- Capitalistas de risco
- Bancos
- Governo
- Incubadoras
Gerenciar a empresa criada
- Estilo de gestão
- Fatores críticos de sucesso
- Identificar problemas atuais e potenciais
- Implementar um sistema de controle
- Profissionalizar a gestão
- Entrar em novos mercados
Universidade Anhembi MorumbiO Empreendedor
Muitos dos candidatos a empreendedores acham que uma boa idéia de negócio deve
ser única. Segundo Dornelas (2005), isto é um mito! Muitos acabam achando que suas 
idéias são únicas e revolucionárias, o que é um grande erro!
Dornelas considera que idéias revolucionárias são raras e que produtos únicos quase não 
existem, ao contrário dos concorrentes que sempre estarão ao seu lado, brigando pelo
mercado. 
O importante é como o empreendedor utiliza a idéia de forma a transformá-la num produto 
ou serviço que faça a sua empresa crescer.
Identificando oportunidades
Podemos definir oportunidade como uma idéia transformada em algo viável de
implementar, visando atender a um público-alvo que faz parte de um nicho de mercado mal
explorado. 
Ao contrário das idéias, muitas vezes a oportunidade é única. Uma idéia sozinha não tem 
valor. O que importa é saber desenvolvê-la, implementá-la e transformá-la em um negócio 
de sucesso.
Muitas vezes, jovens têm excelentes idéias, mas não sabem transformá-las em negócio. Um
empreendedor experiente, utilizando-se dessas idéias pode transformá-las em bons negócios. 
A experiência do empreendedor e o timing da idéia são fatores importantes para que uma 
oportunidade se concretize.
O empreendedor pode ficar vários anos sem observar e aproveitar uma oportunidade
de desenvolver um novo produto, ganhar um novo mercado e estabelecer uma parceria que
o diferencie dos seus concorrentes.
Diferenciando idéias de oportunidades
Universidade Anhembi MorumbiO Empreendedor
Dornelas (2005) lista uma série de perguntas a serem feitas para auxiliar o
empreendedor e seus sócios a verificarem se possuem uma oportunidade de negócio:
 • Quais os clientes que comprarão o meu produto ou serviço?
 • Qual o tamanho atual do mercado em reais e em número de clientes?
 • O mercado está em crescimento, estável ou estagnando?
 • Quem atende esses clientes atualmente, ou seja, quem são os concorrentes?
Se você e seus sócios não conseguirem responder a essas perguntas iniciais com
dados concretos, vocês têm uma idéia e não uma oportunidade de negócio!
Uma oportunidade, para se tornar um negócio viável, deve ser analisada sob vários
aspectos.
Dornelas cita, entre eles, o mercado onde está inserida a oportunidade e seus competidores, 
uma análise econômica bem detalhada do negócio, os diferenciais competitivos oferecidos, 
a equipe gerencial e os critérios pessoais. Obviamente, não podemos deixar de lado as prin-
cipais métricas que devem ser analisadas em um negócio, ou seja, os custos, as receitas e os 
lucros.
Avaliando uma oportunidade
Universidade Anhembi MorumbiO Plano de Negócios
O Plano de Negócios
O termo empreendedorismo está naturalmente relacionado ao termo plano de negócios e 
é uma parte fundamental para o planejamento de novas empresas. A principal utilização de 
um plano de negócios é prover uma ferramenta de gestão para o planejamento e o 
desenvolvimento inicial de um negócio. Porém, este tem assumido um outro papel de grande 
importância, pois tem servido para empreendedores como instrumento para captação de 
recursos financeiros junto a capitalistas de risco e investidores.
O sucesso de uma empresa é extremamente dependente do planejamento efetuado
pelos seus empreendedores. Neste aspecto, o plano de negócios surge como a principal
ferramenta para auxiliar no planejamento e, além disso, pode ser considerada uma 
ferramenta bastante eficiente de gestão.
Introdução
Saiba Mais
Leitura Recomendada:
Capítulos 5 do livro 
DORNELAS, José C. Empreendedorismo 
transformando idéias em negócios. 2ª ed. 
Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005.
“Um negócio bem planejado terá mais chances de sucesso que aquele 
sem planejamento, na mesma igualdade de condições”.
(Dornelas, 2005)
A importância do planejamento
O grande índice de mortalidade das micro e pequenas empresas tem mostrado que a falta 
de planejamento pode levar um sonho à ruína em poucos anos. Sabe-se que duas a cada 
três empresas brasileiras fecham suas portas antes de atingirem cinco anos de existência.
Nos EUA, berço capitalista mundial, considerado o país das oportunidades, esses índices 
não são muito diferentes. Da mesma forma, o principal motivo que leva as empresas a 
fecharem suas portas também não é muito diferente: a falta de planejamento. 
Universidade Anhembi MorumbiO Plano de Negócios
Uma pesquisa do Small Business Administration, órgão do governo americano de auxílio 
às pequenas empresas, mostra que 98% dos fracassos das empresas americanas têm uma 
causa comum: falha ou falta de planejamento adequado do negócio.
No Brasil, a falta de planejamento também surge como a principal causa do fracasso
de nossas pequenas e micro empresas.
Dornelas (2005) aponta as principais causas de mortalidade de empresas no Brasil:
• Falta de planejamento;
• Deficiências de gestão (gerenciamento do fluxo de caixa, vendas e 
comercialização,desenvolvimento de produto etc);
• Políticas de apoio insuficientes;
• Conjuntura econômica;
• Fatores pessoais (problemas de saúde, criminalidade etc).
Bangs (1998) cita as maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas
que levam a essas causas:
• Falta de experiência;
• Falta de dinheiro;
• Atitudes erradas;
• Localização errada;
• Expansão inexplicada;
• Gerenciamento de inventário impróprio;
• Excesso de capital em ativos fixos;
• Difícil obtenção de crédito;
• Usar grande parte dos recursos do próprio dono.
Para defender-se dessas e de outras armadilhas só existe uma saída: planejar!
A falta de planejamento do brasileiro faz parte da sua cultura. Porém, nos últimosn anos, 
muito tem sido feito para reverter esse quadro.
Universidade Anhembi MorumbiO Plano de Negócios
Segundo Pinson e Jinnett (1996),quando se considera o conceito de planejamento, tem-se 
pelo menos três fatores críticos que podem ser destacados:
• Toda empresa precisa de um planejamento do negócio para gerenciá-lo e apresen-
tar suas idéias a investidores, bancos, clientes etc.
• Toda entidade financiadora necessita de um bom plano de negócios da empresa 
requisitante para poder avaliar os riscos inerentes ao negócio.
• Poucos empresários sabem como escrever um bom plano de negócios.
Um bom plano de negócios deve ser usado por todo empreendedor que deseja 
transformar seu sonho em realidade. E não só isso! Deve, também, ser usado no 
planejamento de empresas maduras. Nesse aspecto, um bom plano de negócios serve como 
ferramenta importante de planejamento e deve ser reavaliado a todo instante, pois o 
mercado passa por constantes mudanças, sendo importante manter-se atualizado.
Segundo Dornelas (2005), “todo plano de negócios deve ser elaborado e utilizado
seguindo algumas regras básicas, mas que não são estáticas e permitem ao empreendedor
utilizar sua criatividade ou o bom senso, enfatizando o que mais interessa ao público-alvo 
do plano de negócios em questão”.
Mas afinal, o que é exatamente um plano de negócios?
Universidade Anhembi MorumbiO Plano de Negócios
O que é um plano de negócios?
O plano de negócios é um documento que serve para que o empreendedor possa validar 
a sua idéia, através do planejamento detalhado da empresa. Segundo Dornelas, o plano 
de negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de 
negócios que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e 
autoconhecimento e permite ao empreendedor situar-se em seu ambiente de negócios.
Para Bangs (1998), os aspectos-chave que devem ser focados em qualquer plano de
negócios são:
• Em que negócio você está?
• O que você realmente vende?
• Qual é o seu mercado-alvo?
Com um bom plano de negócios é possível (Dornelas, 2005):
• entender e estabelecer diretrizes para o seu negócio;
• gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas;
• monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar ações corretivas quando necessário;
• conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae, investidores, 
capitalistas de risco etc;
• identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo para a empresa;
• estabelecer uma comunicação interna eficaz e convencer o público externo (fornece-
dores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associações etc).
Segundo dados da Harvard Businees School, um bom plano de negócios aumenta em 60% 
as chances de sucesso de um negócio. Ainda assim, muitos empreendedores ignoram todo 
esse processo de planejamento e, numa atitude pouco inteligente, optam por não fazê-lo. 
De forma geral, podemos resumir os objetivos a serem atingidos por um bom plano de
negócios como:
1. Testar a viabilidade de um conceito de negócio.
2. Orientar o desenvolvimento das operações e estratégia.
3. Atrair recursos financeiros.
4. Transmitir credibilidade.
5. Desenvolver a equipe de gestão.
Universidade Anhembi MorumbiO Plano de Negócios
Público-alvo de um plano de negócios
Segundo Pavani et al. (1997), vários são os públicos-alvos de um plano de negócios:
• Mantenedores das incubadoras: visando financiamentos para as empresas.
• Parceiros: para estabelecimento de estratégias conjuntas.
• Bancos: para obter financiamentos para equipamentos.
• Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas, BNDES, governo e outros 
interessados.
• Fornecedores: para obter crédito para compra de mercadorias e matéria prima.
• A própria empresa: para comunicação interna da gerência com o conselho de
administração e com os empregados.
• Os clientes potenciais: para vender a idéia, o produto ou o serviço.
• Sócios: para convencer a participar do empreendimento.
Estrutura do plano de negócios
Existem vários modelos propostos para escrever um plano de negócios adequado. Filion e 
Dolabela (2000) apresentam um modelo com quatro partes:
1. Sumário executivo.
2. A empresa.
3. Plano de marketing.
4. Plano financeiro.
Neste modelo, os autores defendem que cada parte deve comportar várias partes
menores, abrangendo diversos tópicos que devem ser completos, claros e em linguagem 
bastante simples.
Já Dornelas (2005), apresenta seis variações para a estrutura de um plano de negócios, de 
acordo com o foco da empresa. Mostraremos, aqui, uma estrutura apresentada por 
Dornelas que é mais voltada para empresas focadas em inovação e tecnologia.
1 - Capa.
2 - Sumário.
3 - Sumário executivo.
Universidade Anhembi MorumbiO Plano de Negócios
4 - Descrição da empresa.
5 - Produtos e serviços.
6 - Mercado e competidores.
7 - Marketing e vendas.
8 - Análise estratégica.
9 - Plano financeiro.
10 - Anexos.
A seguir, mostramos a descrição de cada uma dessas partes segundo o autor:
1. Capa:
Apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do plano de negócios. 
É a primeira parte a ser visualizada por quem lê o plano. 
Deve ser feita de maneira limpa e com informações necessárias e pertinentes.
2. Sumário:
Contém o título de cada seção do plano de negócios e a respectiva página onde se
encontra. Mostra, também, as subdivisões das seções com os assuntos relacionados. 
Facilita ao leitor encontrar o que interessa.
3. Sumário executivo:
É a principal parte do plano de negócios. 
Fará o leitor decidir se continuará ou não a ler o plano. 
Deve ser escrito com muita atenção e revisado várias vezes e conter uma síntese das 
principais informações que constam no plano de negócios. 
Além disso, deve ser dirigido ao público-alvo e explicitar qual o objetivo do plano de 
negócios em relação ao leitor (por exemplo: apresentação da empresa para potenci-
ais parceiros e clientes, requisição de financiamento etc). 
Deve ser a última parte a ser feita, pois depende das outras seções do plano para ser
elaborado.
Universidade Anhembi MorumbiO Plano de Negócios
4. Descrição da empresa:
Deve descrever a empresa:
 • Histórico
 • Crescimento
 • Faturamento dos últimos anos
 • Razão social.
 • Impostos.
 • Estrutura organizacional e legal.
 • Localização.
 • Parcerias.
 • Certificações de qualidade.
 • Serviços terceirizados etc.
5. Análise estratégica:
Define os rumos da empresa, sua visão e missão futura, sua situação atual, as 
potencialidades e ameaças externas, suas forças e fraquezas, seus objetivos e metas 
de negócio. 
Serve como base para o desenvolvimento e implantação das demais ações descritas 
no plano.
6. Produtos e serviços:
Destina-se a descrever os produtos e serviços:
 • Como são produzidos.
 • Quais os recursos utilizados.
 • Ciclo de vida.
 • Fatores tecnológicos envolvidos.
 • Processo de pesquisa e desenvolvimento.
 • Principais clientes atuais.
 • Marcas e patentes.
 • Visão do nível de satisfação do cliente etc.
7. Análise de mercado e competidores:
Deve mostrar:
 • Que os executivos da empresa conhecem muito bem o mercado 
 consumidor do produto ou serviço (pesquisa de mercado).
Saiba Mais
Capítulos 11 do livro.
Filion, Luis J. e Dolabela, Fernando. Boa 
Idéia! E Agora? São Paulo: Cultura, Editores
Associados, 2000.
Universidade Anhembi MorumbiO Plano de Negócios
 • Como o mercado está segmentado.
 • Uma avaliação do crescimento do mercado explorado pelo negócio.
 • Características do consumidor e sua localização.
 • Se há sazonalidade e como agir neste caso.
 • Análise de concorrência.
 • Sua participação no mercado e a de seus principais concorrentes etc.
8. Plano de marketing e vendas:
Deve mostrar:
 • Como a empresa pretende vender seu produto ou serviço.
 • Qual a política para conquistar seus clientes.
 • Qual a estratégia para manter o interesse dos clientes e aumentar a 
 demanda.Sobre o produto ou serviço, deve abordar:
 • Seus métodos de comercialização.
 • Diferenciais do produto ou serviço para o cliente.
 • Política de preços.
 • Principais clientes.
 • Canais de distribuição.
 • Estratégias de promoção, comunicação e publicidade.
 • Projeções de vendas.
9. Plano financeiro:
O plano financeiro deve apresentar, em números, todas as ações planejadas para a
empresa e as comprovações, por meio de projeções futuras de sucesso do negócio 
(quanto, quando e com que propósito necessita de capital).
Além disso, deve conter demonstrativos de:
 • Fluxo de caixa.
 • Balanço patrimonial.
 • Análise do ponto de equilíbrio.
 • Necessidades de investimento.
 • Demonstrativo de resultados.
 • Análise de indicadores financeiros do negócio (faturamento previsto, 
 margem prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial, taxa interna 
 de retorno etc).
Universidade Anhembi MorumbiO Plano de Negócios
10. Anexos:
Devem conter informações adicionais julgadas relevantes para melhor entendimento
do plano de negócios. Não se pode esquecer de incluir os currículos dos sócios e 
dirigentes da empresa.
Podem-se anexar, também, fotos de produtos, plantas de localização, roteiros e
resultados de pesquisas realizadas, material de divulgação do negócio, planilhas 
financeiras, contrato social da empresa etc.
Não cabe aqui fazer comparações entre as estruturas propostas por Filion e Dolabela
(2000) e Dornelas (2005) até mesmo porque esses modelos têm divisões que 
acabam por contemplar todas as partes importantes de um plano de negócios. 
Variações dentro dessas estruturas ficam a cargo dos leitores.
Universidade Anhembi MorumbiConstruindo um Plano de Negócios
Construindo um Plano de Negócios
Seguindo a estrutura proposta em Dornelas (2005), apresentada a seguir, podemos montar 
um plano de negócios de forma eficaz. É importante frisar que essa estrutura é mais 
indicada para empresas voltadas para a área tecnológica, porém sua estrutura pode ser
muito bem adaptada para outras situações.
Estrutura de Dornelas (2005):
 1 - Capa
 2 - Sumário
 3 - Sumário Executivo
 4 - Descrição da Empresa
 5 - Produtos e Serviços
 6 - Mercado e Competidores
 7 - Marketing e Vendas
 8 - Análise Estratégica
 9 - Plano Financeiro
 10 - Anexos
Neste módulo, mostraremos, de forma geral, como se faz um sumário executivo e a
descrição da empresa.
Introdução
“Um bom plano de negócios deve mostrar claramente a competência da equipe, o 
potencial do mercado-alvo e uma idéia realmente inovadora; culminando em um 
negócio economicamente viável, com projeções financeiras realistas”.
(Dornelas, 2005)
Universidade Anhembi MorumbiConstruindo um Plano de Negócios
O sumário executivo é considerado por muitos como a parte mais importante do plano de 
negócios. Ele deve ser escrito para vender o seu plano ao seu público-alvo, com ênfase nos
assuntos que mais interessam ao leitor. Um bom sumário executivo é aquele que convence 
o leitor a continuar lendo o plano de negócios. Parece óbvio, porém, em muitos casos, que 
um investidor, por exemplo, ao ler o sumário executivo, já o descarte, deixando de lado 
aquela que poderia ser uma excelente oportunidade.
O sumário executivo deve permitir ao leitor ter uma visão geral do que será apresentado
no decorrer do seu plano de negócios, ser uma síntese dele, por isso mesmo deve ser escrito
de forma clara, concisa e objetiva. 
Dornelas (2005) enfatiza que os melhores planos de negócios são aqueles mais objetivos. 
Com isso, o empreendedor pode atrair a atenção do leitor para uma leitura mais
interessante e agradável.
Desta forma, o sumário executivo deve conter as informações-chave, que estarão
contidas no seu plano de negócios. Para que isso seja feito com sucesso, Dornelas sugere
algumas questões relativas ao negócio, que devem ser respondidas nesta seção:
 O quê?
	 •	Qual	o	propósito	do	seu	plano	de	negócios?
	 •	O	que	você	está	apresentando?
	 •	O	que	é	a	sua	empresa?
	 •	Qual	é	seu	produto	ou	serviço?
 Onde?
	 •	Onde	sua	empresa	está	localizada?
	 •	Onde	está	seu	mercado	e	seus	clientes?
 Por quê?
	 •	Por	que	você	precisa	do	dinheiro	requisitado?
Sumário Executivo
Saiba Mais
Sugestão de leitura:
Capítulo 6 do livro:
DORNELAS, José C. Empreendedorismo 
Transformando Idéias em Negócios. 
2ª ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005.
Universidade Anhembi MorumbiConstruindo um Plano de Negócios
Como?
	 •	Como	você	empregará	o	dinheiro	na	sua	empresa?
	 •	Como	está	a	saúde	financeira	de	seu	negócio?
	 •	Como	está	crescendo	a	sua	empresa	(faturamento	dos	últimos	três	anos)?
Embora fique no começo do plano, recomenda-se que o sumário executivo seja feito
no final, pois este será um resumo do plano de negócios.
Nesta seção, o empreendedor deve dar uma visão geral da organização da empresa, 
história e status atual. Dê ênfase aos seus diferenciais e como os clientes podem tirar 
vantagem disto e diga aonde pretende chegar com a sua empresa. Dividiremos essa seção 
em subseções, que tratarão de alguns aspectos importantes para a descrição da empresa. 
As subseções propostas nesse texto foram sugeridas em Dornelas (2005).
A. Breve descrição da empresa
Nesta seção, alguns aspectos devem ser abordados de forma clara e objetiva. São eles:
	 •	Porquê	da	criação	da	empresa;
	 •	Qual	o	propósito	da	sua	existência;
	 •	Natureza	dos	produtos	ou	serviços;
	 •	Como	ela	se	desenvolveu	ou	se	desenvolverá;
	 •	Qual	o	seu	modelo	de	negócios;
	 •	Razão	social	/	nome	fantasia;
	 •	Qual	o	porte	da	empresa	e	como	ela	está	enquadrada	na	legislação	civil	(micro,
 pequena ou média, sociedade civil limitada, sociedade anônima etc.).
Nesta seção, o empreendedor deve dar uma visão geral da organização da empresa, 
história e status atual. Dê ênfase aos seus diferenciais e como os clientes podem tirar 
vantagem disto e diga aonde pretende chegar com a sua empresa.
Descrição da Empresa
Universidade Anhembi MorumbiConstruindo um Plano de Negócios
Dividiremos essa seção em subseções, que tratarão de alguns aspectos importantes para
a descrição da empresa. As subseções propostas nesse texto foram sugeridas em Dornelas 
(2005).
B.Equipe gerencial
Esta é uma seção muito importante dentro do seu plano de negócios. Muitos investidores 
querem saber em quem estão investindo seu dinheiro. Uma equipe gerencial competente 
pode garantir o retorno tão esperado pelos investidores. Por isso, mostrar que a empresa 
possui pessoas qualificadas e comprovadamente experientes nos níveis de comando é de 
suma importância.
A equipe gerencial pode representar um fator crítico de sucesso para a empresa.
Desta forma, procure deixar claro, no seu plano de negócios, os seguintes aspectos:
	 •	Quem	são	os	sócios	da	empresa?
	 •	De	onde	eles	vêm?
	 •	Qual	a	experiência	prévia	de	cada	um?
	 •	A	equipe	é	complementar?
Procure mostrar as áreas-chave de gerenciamento da empresa e faça uma associação com 
as pessoas que ocupam essas posições, explicite a competência externa que você poderá vir 
a precisar, faça uma previsão dos recursos humanos necessários para quando sua empresa 
crescer.	Além	disso,	explicite	sua	política	de	RH,	benefícios	e	custos	de	pessoal	e,	por	fim,	
anexe os currículos dos executivos principais e mostre que eles são capazes de superar os 
desafios que estão por vir.
C. Estrutura Legal
Nesta seção, procure discutir os seguintes assuntos:
	 •	Mostre	quem	são	os	sócios	e	qual	a	participação	de	cada	sócio	no	negócio;
	 •	Explique	qual	o	envolvimento	dos	sócios	e	suas	dedicações	e	retiradas	 
													(por	exemplo,	todos	retiram	pró-labore?);
	 •	Explique	como	é	feita	a	divisão	de	lucros	e	de	quem	é	a	responsabilidade	 
	 			financeira	em	caso	de	perda;
Universidade Anhembi MorumbiConstruindo um Plano de Negócios
	 •	Mostre	a	natureza	da	empresa(micro,	pequena	ou	média),	como	ficam	os	 
	 			impostos	e	quais	os	benefícios	fiscais	desfrutados;
	 •		Discuta	como	poderá	ocorrer	o	crescimento	da	empresa	no	caso	da	entrada	de		
 um novo sócio.
Se for o caso, coloque uma cópia do contrato social da empresa na seção de anexos.
D. Localização e infra-estrutura
Faça aqui uma breve descrição da localização da empresa e da importância disso para o 
seu negócio. Chame a atenção do leitor para as facilidades que essa localização pode traz-
er para o seu negócio. É importante enfocar os serviços que se tornam facilitados por essa 
infra-estrutura (por exemplo: linhas telefônicas, linhas de dados, acesso à Internet, heliporto, 
salas de videoconferência etc.). 
Diga se o prédio é próprio ou alugado e faça uma análise se essa infra-estrutura é adequa-
da para o seu negócio. 
Em relação à localização, procure mostrar as facilidades proporcionadas pela localização 
escolhida. Facilidade de acesso, estacionamentos disponíveis, segurança e, sobretudo, se a 
região é estratégica para o seu negócio. As escolhas da localização e da infra-estrutura são 
essenciais para o sucesso do negócio.
E. Manutenção de registros
Procure deixar claro como é feita a contabilidade da sua empresa. Se for terceirizada, mostre 
a idoneidade da contratada. Um bom contador não só controla as receitas e pagamentos a 
serem efetuados, mas mostra, também, os caminhos que devem ser seguidos pela empresa 
para um controle de caixa adequado. Outro fator importante é a relação que esse contador 
mantém com os sócios da empresa. Essa relação deve ser de confiança.
Universidade Anhembi MorumbiConstruindo um Plano de Negócios
F. Seguro
Considere, nesta parte, os custos envolvidos com o seguro do negócio (imóvel, dos bens, 
mercadorias produzidas, automóveis, seguro de carga etc.). 
No plano de negócios, deve-se, apenas, dizer se há seguro contratado, com qual 
seguradora e para quais itens do negócio.
G. Segurança
Existem muitos casos de falências que ocorrem por desonestidade de funcionários e
clientes (furtos de mercadorias e informações estratégicas do negócio). 
Por isso, a contratação de empresas de segurança para monitorar as instalações da empresa 
torna-se de grande valia para quem deseja montar o seu negócio. Diga quais medidas 
adotou e por que escolheu essa forma de garantir a segurança (por exemplo, se você está 
montando uma empresa de informática, pode ser necessário falar sobre a
segurança computacional de sua empresa). 
H. Serviços terceirizados
Mostre quais outros serviços de terceiros são necessários ao negócio (assessoria jurídica, 
assessoria de imprensa e comunicação, empresas fornecedoras de peças (componentes) ou 
serviços, empresas de consultoria e treinamento, manutenção preventiva, alimentação etc.).
Enfim, tente deixar claro quais benefícios os terceiros podem trazer para o seu negócio.
I. Parceiros estratégicos
Às vezes, um fornecedor ou um terceiro da empresa pode ser um parceiro estratégico para 
ganhar concorrências, licitações, fechar contratos, impedir a entrada de competidores no 
mercado, entre outros. Por isso, esta seção pode ser o principal item da descrição, pois
um parceiro estratégico pode estar diretamente relacionado à viabilidade da sua empresa.
Saiba Mais
A Capa do seu Plano de Negócios:
A capa de um plano de negócios deve conter 
as seguintes informações:
1.	Nome	da	empresa;
2.	Endereço	da	empresa;
3.	Telefone	da	empresa	(com	DDD);
4. Endereço eletrônico do site e e-mail da
				empresa;
5.	Logotipo;
6. Nomes, cargos, endereços e telefones
 dos proprietários da empresa (dados do
 diretor presidente e principais pessoaschave
				da	empresa);
7.	Mês	e	ano	em	que	o	plano	foi	feito;
8.	Número	da	cópia;
9. Nome de quem fez o plano de negócios.
Universidade Anhembi MorumbiA Descrição do Produto ou Serviço e aAnálise do Mercado e dos Competidores
A partir da estrutura proposta em Dornelas (2005), revisada a seguir, discutiremos, neste 
módulo, como fazer a descrição dos produtos e serviços objetivamente e como efetuar
uma análise de mercado e competidores organizada e coerente.
Estrutura de Dornelas (2005):
 1 - Capa
 2 - Sumário
 3 - Sumário Executivo
 4 - Descrição da Empresa
 5 - Produtos e Serviços
 6 - Mercado e Competidores
 7 - Marketing e Vendas
 8 - Análise Estratégica
 9 - Plano Financeiro
 10 - Anexos
Introdução
“O plano de negócios é o cartão de visitas do empreendedor 
em busca de financiamento.”
(Dornelas, 2005)
A Descrição do Produto ou Serviço e a
Análise do Mercado e dos Competidores
Universidade Anhembi MorumbiA Descrição do Produto ou Serviço e aAnálise do Mercado e dos Competidores
A descrição de produtos e serviços visa à apresentação dos produtos e/ou serviços explo-
rados pela empresa. Nesse ponto, deve ficar claro a quem eles se destinam e porque você 
está capacitado a fornecê-lo. Além disso, mostre quais são os produtos a serem incluídos no 
seu portfólio à medida que sua empresa crescer e quais são os benefícios e características 
deles.
Nesta seção, alguns aspectos relacionados aos produtos e serviços merecem ser 
cuidadosamente descritos. Para isto, várias subseções serão utilizadas. 
A seguir, apresentamos esses aspectos.
Produtos e Serviços
As principais características (tamanho, formato, peso, dimensão, cor, material de que é feito 
etc.) dos produtos e serviços são aqui descritas, buscando evidenciar, sobretudo, os 
benefícios e facilidades para o cliente ao utilizá-los. Explique por que os seus produtos e 
serviços se diferenciam dos da concorrência e por que os clientes escolheriam a sua 
empresa.
Resumindo, dê um enfoque principal na descrição, na apresentação dos diferenciais e nos
benefícios proporcionados pelo que você está vendendo. Não se esqueça de citar em qual
fase do ciclo de vida (introdução, crescimento, maturação ou declínio) o seu produto está.
Isso é muito importante, por exemplo, para que um investidor saiba em qual produto está
investindo, propiciando maior confiabilidade.
A. Características dos produtos e serviços
Universidade Anhembi MorumbiA Descrição do Produto ou Serviço e aAnálise do Mercado e dos Competidores
Nesta seção, deve-se descrever:
	 •	Como	é	o	processo	de	produção	da	empresa;
	 •	Quais	os	recursos	envolvidos	(matéria-prima,	funcionários,	fornecedores,	máquinas
	 				etc);
	 •	Como	é	composto	o	custo	do	produto	final;
	 •	Como	é	feita	a	distribuição;
	 •	O	fluxo	do	processo	de	produção,	de	forma	gráfica	(figuras);
	 •	A	política	de	qualidade	adotada	(se	existir);
	 •	A	competitividade	dos	custos;
	 •	Onde	os	terceiros	se	encaixam	no	processo	de	produção	e	por	que	a	empresa		
 optou pela terceirização, se conveniente.
B. Produção e Distribuição
É importante mostrar, aqui, quais as estratégias seguidas para definir os produtos futuros em 
função do desempenho dos produtos atuais da sua empresa. Faça uma análise detalhada 
da relação crescimento de mercado versus participação no mercado.
Para	auxiliar	nessa	análise,	utilize	a	matriz	BCG	(TIFFANY	;	PETERSON,	1999)	que	permite	
enquadrar seus produtos e serviços:
A interpretação dessa matriz permite chegar à conclusão de qual estágio seu produto está. 
Isso deve ficar claro para o leitor.
• Dúvida: Baixa participação em mercado com alto crescimento. Geralmente relacionados 
 a mercados nascentes.
• Estrela: Alta participação em um mercado com alto crescimento. Produtos ideais.
C. Análise Estratégica do Produto
Universidade Anhembi MorumbiA Descrição do Produto ou Serviço e aAnálise do Mercado e dos Competidores
Com altas margens e lucros.
• Vaca Leiteira: Alta participação 
em mercado com baixo cresci-
mento. Geram muito dinheiro 
com baixo investimento.
• Abacaxi: Baixa participação em 
mercado com baixo crescimento. 
Produtos que não geram retorno e 
tendem a ser descartados.Outro	ponto	a	ser	mostrado	diz	respeito	aos	recursos	tecnológicos	envolvidos	e	à	
possibilidade de a empresa ser detentora dessa tecnologia (o que constitui em diferencial
competitivo). 
Explicite, também, se sua empresa depende de fornecedores de tecnologia e, caso a 
resposta seja afirmativa, deve descrever como fará para diminuir essa dependência. 
Se a tecnologia é nova e é dominada pela empresa, deve-se requerer sua patente, caso 
contrário, deve-se garantir que a empresa não terá problemas com a sua utilização. 
Todos esses aspectos devem ser abordados.
D. Tecnologia
Universidade Anhembi MorumbiA Descrição do Produto ou Serviço e aAnálise do Mercado e dos Competidores
Toda empresa que desenvolve produtos e serviços de base tecnológica deve possuir uma 
política de pesquisa e desenvolvimento. Pesquisa e desenvolvimento podem ser feitos em 
parcerias com institutos de pesquisa e universidades. Tais parcerias devem ser descritas
no plano de negócios. 
Isso deve ser previsto em orçamento. É fundamental descrever o que a empresa está fazendo 
para se manter atualizada tecnologicamente, abrindo possibilidades de permanência, em 
médio e longo prazo, no mercado.
E. Pesquisa e Desenvolvimento
A estratégia do negócio depende de como a empresa abordará seu mercado consumidor. 
É importante procurar se diferenciar da concorrência e agregar mais valor ao produto ou 
serviço para conquistar clientes continuamente. A empresa deve conhecer bem o mercado 
onde vai atuar e só assim conseguirá estabelecer uma boa estratégia de marketing. 
Análise de mercado é uma das partes mais difíceis de ser feita. Um erro clássico muito 
comum é dizer que seu produto ou serviço não possui competidores.
A melhor forma de apresentar a análise de mercado é por meio de gráficos e tabelas,
pois permitem comparação e identificação de tendências. Porém, devido às constantes
mudanças que ocorrem no mercado, é importante que os dados sejam atualizados
continuamente.
Análise de Mercado e Competidores
Saiba Mais
Sugestão de Leitura: 
Capítulo 6 do livro
DORNELAS, José C. Empreendedorismo 
Transformando Idéias em Negócios. 
2. ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005.
Universidade Anhembi MorumbiA Descrição do Produto ou Serviço e aAnálise do Mercado e dos Competidores
A análise do setor envolve uma observação do macro ambiente onde está inserido o
seu negócio e serve, principalmente, para identificar as tendências deste. Para isso, deve-se
descrever o setor, histórico e projeções do mercado, as tendências, o perfil dos 
consumidores etc. Além disso, sugere-se analisar os principais competidores (seus três 
principais competidores) e quem serão os competidores no futuro. Uma comparação do seu 
negócio, com os competidores deve ser minuciosamente feita, mostrando quais são seus 
diferenciais, quais os deles e como você pretende superá-los. 
Outros	aspectos	a	serem	abordados	são:
	 •	Quais	fatores	estão	influenciando	as	projeções	de	mercado?
	 •	Por	que	o	mercado	se	mostra	promissor?
	 •	Qual	o	tamanho	do	mercado	em	R$,	número	de	clientes	e	competidores?	Como		
														será	o	mercado	nos	próximos	anos?
	 •	Como	o	mercado	está	estruturado	e	segmentado?
	 •	Quais	são	as	oportunidades	e	riscos	do	mercado?
Todas essas perguntas devem ser respondidas na seção de análise de mercado e 
competidores do seu plano de negócios. As respostas podem levar o empreendedor a
compreender melhor o ambiente do seu negócio e a reconhecer seus possíveis concorrentes
indiretos.
A. Análise do Setor
A descrição do segmento permite analisar ambiente de mercado particular da sua
empresa. Muito mais do que isso, essa análise pode levar o empreendedor a entender o que
está acontecendo com o setor e suas perspectivas. 
Por exemplo, algumas conclusões que podem ser obtidas são:
	 •	Qual	o	perfil	do	comprador?
	 •	O	que	ele	está	comprando	atualmente?
	 •	Por	que	ele	está	comprando?
B. Descrição do Segmento de Mercado
Universidade Anhembi MorumbiA Descrição do Produto ou Serviço e aAnálise do Mercado e dos Competidores
	 •	Quais	fatores	influenciam	a	compra?
	 •	Quando,	como	e	com	que	periodicidade	é	feita	a	compra?
	 •	Onde	ele	se	encontra?	Como	chegar	até	ele?
Todas essas informações tornam possível um planejamento mais detalhado para a
empresa, além de permitir que o empreendedor conheça melhor seus concorrentes diretos.
Segundo Dornelas (2005), conhecer bem a concorrência é um dever para qualquer
empreendedor que queira competir e vencer no mercado. Para isso, uma análise criteriosa
dos principais concorrentes fica evidente quando uma empresa precisa estabelecer uma
estratégia de marketing e conhecer quais alternativas de produtos e serviços existem no
mercado onde a sua empresa atua. 
Para isso, é necessário responder a algumas perguntas:
	 •	Quem	são	seus	concorrentes?
	 •	De	que	maneira	seu	produto	ou	serviço	pode	ser	comparado	ao	do	concorrente?
	 •	De	que	maneira	ele	está	organizado?
	 •	Ele	pode	tomar	decisões	mais	rápidas	do	que	você?
	 •	Ele	responde	rapidamente	a	mudanças?
	 •	Ele	tem	uma	equipe	gerencial	eficiente?
	 •	A	concorrência	é	líder	ou	seguidor	no	mercado?
	 •	Eles	poderão	vir	a	ser	os	seus	concorrentes	no	futuro?
Porém, só isso não é suficiente, Dornelas (2005) apresenta uma lista de quesitos a
serem analisados em relação à concorrência (veja a tabela a seguir).
É importante que as conclusões tiradas a partir do preenchimento dessa tabela sejam
inseridas no seu plano de negócios, pois, desta forma, pode-se permitir ao leitor conhecer
melhor o negócio que está analisando.
C. Análise de Concorrência
Universidade Anhembi MorumbiA Descrição do Produto ou Serviço e aAnálise do Mercado e dos Competidores
Universidade Anhembi MorumbiPlano de Marketing e Vendas e aAnálise Estratégica do Negócio
Neste módulo, faremos, a partir da estrutura proposta por Dornelas (2005), uma análise
de como abordar o plano de marketing e vendas dentro de um plano de negócios. Além 
disso, mostraremos qual o melhor caminho para fazer uma análise estratégica voltada para 
o negócio explorado pela sua empresa
Estrutura de Dornelas (2005):
 1 - Capa
 2 - Sumário
 3 - Sumário Executivo
 4 - Descrição da Empresa
 5 - Produtos e Serviços
 6 - Mercado e Competidores
 7 - Marketing e Vendas
 8 - Análise Estratégica
 9 - Plano Financeiro
 10 - Anexos
Introdução
“Nada é mais perigoso do que uma idéia, quando ela é a única que temos.”
(Alain Emile Chartier)
Plano de Marketing e Vendas e a
Análise Estratégica do Negócio
Universidade Anhembi MorumbiPlano de Marketing e Vendas e aAnálise Estratégica do Negócio
As estratégias de marketing adotadas por uma empresa são muito importantes, pois elas 
definem os métodos e meios a serem utilizados para que os objetivos sejam alcançados.
As empresas podem adotar estratégias distintas de marketing, porém, na grande maioria das 
vezes, referem-se ao composto de marketing, também conhecido por 4 Ps (produto, preço, 
praça e propaganda/ comunicação). Ainda nesta seção, daremos uma visão geral sobre os 
4Ps e como eles devem ser abordados no seu plano de negócios.
Plano de Marketing e Vendas
Nesta seção, deve-se fazer o posicionamento do produto e da empresa em relação ao 
segmento de mercado, de forma que possa atender às expectativas dos clientes. Nesse 
aspecto, Dornelas (2005) classifica as empresas e seus produtos da seguinte forma:
• Liderança em Produto: Empresa que oferece o melhor produto. (Nike, Microsoft, J&J);
• Excelência Operacional: Empresa que oferece o melhor custo total (McDonalds, 
 FedEx);
• Intimidade com o Cliente: Empresa que oferece a melhor solução total.
Procure identificar onde seus concorrentes se posicionam e tente se diferenciar. A empresa 
precisa passar de um posicionamento mais genérico de benefício ao cliente para um mais 
específico de valor. Alguns pontos a serem considerados:1 - Ser a melhor em qualidade;
 2 - Ser a melhor em desempenho;
 3 - Mais confiável;
 4 - Mais durável;
 5 - Mais segura;
 6 - Mais rápida;
Produto
Universidade Anhembi MorumbiPlano de Marketing e Vendas e aAnálise Estratégica do Negócio
 7 - Fornece mais por menos $$$;
 8 - Menos cara;
 9 - De maior prestígio;
 10 - Que tem melhor design ou estilo;
 11 - A mais fácil de usar.
Como conseqüência dessa análise, o empreendedor pode promover mudanças na
combinação de produtos, retirar, adicionar ou modificar produtos, mudar design, 
embalagem, qualidade, desempenho, características técnicas, tamanho, estilo, opcionais ou 
mesmo consolidar, padronizar ou diversificar produtos. Tudo isso pode ser feito para que o 
seu produto e, conseqüentemente, a sua empresa criem diferenciais no mercado tornando-a 
mais atrativa tanto para os clientes quanto para possíveis parceiros.
No plano de negócios, procure situar a sua empresa e o seu produto em relação ao
posicionamento de valor discutido. Mostre o que a empresa está fazendo para tornar o 
produto com boa aceitação no mercado. Se for o caso, mostre as modificações que estão 
sendo efetuadas. Essa estratégia pode servir para mostrar as ações que estão sendo 
tomadas para melhorar o perfil da empresa e dos produtos.
A definição do preço talvez seja a forma mais eficaz de atrair um cliente, porém deve ser 
feita de forma bem coerente para evitar problemas futuros. Alguns aspectos a serem 
abordados no seu plano de negócios são:
• Como estão definidos preços, prazos e formas de pagamento para produtos ou 
grupos de produtos específicos, para determinados segmentos de mercado?
• Como fica a política de atuação em mercados seletivos?
• Como estabelecer uma política de penetração em determinados mercados?
• Qual é a política de descontos especiais adotada?
Preço
Saiba Mais
Leitura recomendada:
Capítulo 6 do livro
DORNELAS, José C. Empreendedorismo 
Transformando Idéias em Negócios. 
2. ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005.
Universidade Anhembi MorumbiPlano de Marketing e Vendas e aAnálise Estratégica do Negócio
Os canais de distribuição envolvem a forma como a empresa irá levar seu marketing e
seus produtos até os seus clientes. Uma política de distribuição interessante envolve a 
utilização de canais alternativos para se fazer isso. No caso da venda, por exemplo, esta 
pode ser feita de forma direta (contato direto entre vendedor e consumidor – muito aplicada 
na venda de bens de capital) ou indireta (utilizando atacadistas ou distribuidores para efetuar 
a venda – muito difundida nos dias de hoje pela Internet) ou mesmo em processos interme-
diários (telemarketing, catálogos etc.). Neste caso, o prazo de entrega dos produtos pode ser 
um grande diferencial em relação aos seus concorrentes.
As características dos seus produtos podem interferir diretamente nos seus canais de 
distribuição, deixando-o sem muitas alternativas. Usar uma logística otimizada é de suma 
importância para entrega no menor prazo - o que, conseqüentemente, deixará seu cliente 
feliz. A partir dessas informações, procure definir e deixar bem claro, no seu plano de 
negócios, quais os canais de distribuição utilizados e como isso pode ser um fator positivo 
para a sua empresa.
Praça (canais de distribuição)
Segundo Dornelas (2005), três fatores devem ser considerados em relação à propaganda/
comunicação da sua empresa: o pessoal envolvido, a propaganda e as promoções. 
Para definir, ou mesmo alterar, as estratégias adequadas de propaganda e comunicação 
para a sua empresa, pode ser necessário analisar novas formas de vendas, ou mesmo 
mudar equipe e canais de vendas. Mudar a política de relações públicas também pode ser 
importante, se estas não estiverem viabilizando os resultados esperados.
Muitas vezes, uma mudança da agência de publicidade encarregada do marketing ou a 
definição de novas mídias prioritárias podem surtir o efeito desejado. Definir claramente a 
melhor forma de “atingir” o seu público-alvo deve ser uma preocupação fundamental nesta
seção do seu plano de negócios. As prioridades devem ser dadas aos meios que tornem
possível uma aproximação entre sua empresa e o cliente.
Propaganda/Comunicação
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Um fator que pode agregar muito valor ao seu plano de negócios está relacionado à
projeção de vendas. Essa informação é de suma importância dentro de um plano, pois, a
partir dela, várias outras projeções serão feitas. Uma projeção bem feita pode, por exemplo,
mostrar a investidores a viabilidade da sua empresa. Ela deve ser feita com muita coerência
e responsabilidade.
Dornelas (2005) enfatiza que uma projeção de vendas deve ter como base a análise
de mercado, a capacidade produtiva e a estratégia de marketing da empresa, podendo, 
assim, ser mais realista. Uma atenção especial deve ser dada à possibilidade de ocorrer 
sazonalidade, pois esta pode influenciar no volume de vendas da empresa em um 
determinado período. As projeções devem ser mensais em termos de volume de vendas e 
preços praticados, levando em consideração o índice de retenção de clientes. 
Recomenda-se a utilização de gráficos para mostrar esses dados. 
O gráfico a seguir mostra um exemplo de projeção de vendas para uma fábrica de sapatos.
Projeção de Vendas
Exemplo de projeção de vendas para uma fábrica de sapatos
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Estratégias são usadas por empreendedores para definir como agir em uma negociação, 
fechar uma parceria, entrar em um novo mercado ou lançar um novo produto. A análise 
estratégica de uma empresa deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, seguin-
do um processo básico, que pode ajudar o empreendedor a entender melhor a situação 
atual do seu negócio e as melhores alternativas, ou meios, para atingir os objetivos e metas 
estipulados.
Dornelas (2005) mostra o processo de planejamento estratégico do negócio, conforme a 
figura a seguir:
Análise Estratégica
Processo de planejamento estratégico do negócio 
(DORNELAS, 2005, adaptado de KOTLER, 1998)
A seguir, descreveremos cada uma das etapas do processo.
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Declaração de Visão e Missão
A declaração da visão da empresa deve estabelecer aonde a empresa quer chegar, a 
direção que quer seguir e o que ela quer ser. Deve refletir a razão de ser da empresa e pode
ser feita, por exemplo, em forma de frase de efeito. Deve representar uma imagem ou 
filosofia que guia a empresa em direção ao futuro.
Já a declaração da missão deve ser a base de todas as ações da empresa. Uma forma
de se chegar a isso é responder às seguintes perguntas: Quem sou? O que faço? Qual o 
meu propósito? De fato, a missão da empresa deve ter sido bem definida na Descrição da 
Empresa do seu plano de negócios!
Tanto a missão quanto a visão da empresa devem estar claras neste ponto, pois o que 
segue estará diretamente relacionado a esses aspectos.
Análise de Ambientes Interno e Externo
A análise de ambiente externo deve focar em levantar as oportunidades e ameaças externas 
do seu negócio. A empresa deve estar preparada para monitorar:
• Fatores macro-ambientais (demográficos, 
econômicos, tecnológicos, políticos, legais, 
sociais e culturais);
• Fatores micro-ambientais importantes 
(consumidores, concorrentes, canais de 
distribuição, fornecedores).
Dornelas (2005) sugere que a tabela abaixo seja 
preenchida.
Universidade Anhembi MorumbiPlano de Marketing e Vendas e aAnálise Estratégica do Negócio
A análise de ambiente interno serve para avaliar as várias áreas da empresa em função
do desempenho e do grau de relevância: marketing, finanças, operações, organização etc.
Para facilitaressa tarefa, Dornelas (2005) propõe o preenchimento de um check list para
levantar as forças e fraquezas da empresa em relação a sua estrutura interna. Para mais
detalhes, consulte Dornelas (2005).
Como resultado da análise do ambiente, podemos ter uma Análise SWOT (forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças), que é apresentada em um quadro, como o mostrado
a seguir. Aprofundando nessa análise, podemos levantar os fatores críticos do negócio.
Análise de SWOT dentro da Análise Estratégica 
(DORNELAS, 2005).
Universidade Anhembi MorumbiPlano de Marketing e Vendas e aAnálise Estratégica do Negócio
Levantados os fatores críticos a partir da análise de SWOT, partimos, então para as
últimas partes da análise estratégica.
Formulação de Objetivos, Metas e Plano de Ações
Uma vez detectados os fatores críticos, temos, agora, que definir os objetivos da empresa, 
ou seja, estabelecer os resultados abrangentes com os quais a empresa assume um 
compromisso definitivo. Além disso, devem-se definir as metas que são as declarações 
específicas que se relacionam diretamente a um determinado objetivo. Pode-se, então,
estabelecer um plano de ações prevendo quando as metas serão atingidas, buscando 
alcançar os objetivos propostos.
Formulação Estratégica
Para finalizar, é importante estabelecer qual a estratégia a ser seguida. Dornelas (2005)
coloca como tipos de estratégias:
• Penetração no Mercado: quando o objetivo é aumentar a participação no mercado;
• Manutenção do Mercado: quando o objetivo é manter a situação atual e a 
performance apresentada;
• Expansão de Mercado: quando o objetivo é aumentar a participação no mercado 
focado em um mercado novo;
• Diversificação: quando o objetivo é entrar em um mercado novo com novos produtos 
ou serviços, devido à estagnação de seu mercado atual ou por não haver mais 
possibilidades de crescimento nele;
• Com isso, finalizamos a análise estratégica do plano de negócios, enfatizando que 
essa é uma das partes mais importantes, pois é onde todos os rumos da empresa são 
discutidos.
Universidade Anhembi MorumbiO Plano Financeiro no Plano de Negócios
Seguindo a estrutura proposta em Dornelas (2005), apresentada a seguir, podemos montar 
um plano de negócios de forma eficaz. É importante frisar que essa estrutura é mais 
ndicada para empresas voltadas para a área tecnológica, porém sua estrutura pode ser
muito bem adaptada para outras situações.
Estrutura de Dornelas (2005):
 1 - Capa
 2 - Sumário
 3 - Sumário Executivo
 4 - Descrição da Empresa
 5 - Produtos e Serviços
 6 - Mercado e Competidores
 7 - Marketing e Vendas
 8 - Análise Estratégica
 9 - Plano Financeiro
 10 - Anexos
Neste módulo, discutiremos uma das partes mais difíceis do plano de negócios: o
Plano Financeiro. Por tratar os números do negócio, o plano financeiro é temido por muitos
empreendedores, principalmente aqueles com menos experiência, podendo até ser 
necessária a ajuda de um assessor contábil e financeiro.
Em seguida, mostraremos o que deve ser colocado nos anexos, finalizando, assim, o 
processo de escrita do seu plano de negócios a partir da estrutura proposta por Dornelas
por nós adotada.
Introdução
O Plano Financeiro no Plano de Negócios
Universidade Anhembi MorumbiO Plano Financeiro no Plano de Negócios
O plano financeiro reúne informações valiosas para gerentes e empreendedores. 
Deve possibilitar avaliações e correções nos rumos da empresa. Além disso, deve refletir em 
números tudo que foi descrito nas outras seções do plano: gastos com marketing, despesas 
com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variáveis, projeção de vendas, análise de
rentabilidade etc.
Nesta seção, iremos sugerir uma estruturainterna para o plano financeiro. As divisões 
propostas, aqui, representam uma síntese da estrutura proposta em Dornelas (2005).
A seguir, mostramos as partes que acreditamos conter demonstrações financeiras
básicas para o estudo da viabilidade financeira do seu negócio:
 1. Balanço Patrimonial;
 2. Demonstrativo de Resultados;
 3. Demonstrativo de Fluxo de Caixa (horizonte de 3 a 5 anos, sendo detalhado
 mensalmente no 1º ano);
 4. Ponto de Equilíbrio;
 5. Análise de viabilidade.
Antes de iniciarmos, é importante fazer uma breve descrição das necessidades, imediatas e 
futuras, dos seguintes recursos:
Espaço Físico:
	 •	Espaço	necessário	em	metros	quadrados;
	 •	Necessidade	para	expansão	futura;
	 •	Instalações	especiais	e	adequações	físicas.
Equipamentos, Componentes e Matérias-primas:
	 •	Custos;
	 •	Fornecedores;
	 •	Importação;
	 •	Quando	serão	necessários;
	 •	Quantidades;
	 •	Especificação	e	Características.
Plano Financeiro
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Mão-de-Obra:
	 •	Quantidade	de	pessoal;
	 •	Formação	e	capacitação;
	 •	Treinamentos	necessários	(universitários,	escolas	técnicas	etc.);
	 •	Custos.
A partir desses resultados, cabe, agora, estimar o total de capital necessário para dar início 
ao empreendimento, relacionando-o segundo os recursos tratados anteriormente.
Outro ponto a ser analisado são as fontes de recursos. Deve-se descrever quais serão os 
fornecedores do capital necessário, identificando quanto será o investimento próprio (em 
dinheiro e/ou equipamento), empréstimos e subsídios. Para auxiliar no levantamento de
gastos com o investimento inicial, Dornelas (2005) sugere o preenchimento de uma planilha.
Para esse fim, apresenta-se anexo o arquivo planofinanceiro.xls, contendo essa planilha.
O balanço patrimonial reflete a posição financeira da empresa em um determinado
momento. Para isso, considere:
 • Ativo: todos os bens e direitos de uma empresa;
 • Passivo: é uma obrigação ou parcela de financiamento obtida de terceiros;
 • Patrimônio Líquido: recursos dos proprietários aplicados na empresa. Esta se 
 altera quando a empresa tem lucros ou prejuízos ou quando ocorre investimento 
 dos sócios.
O equilíbrio do balanço patrimonial pode ser representado pela equação:
Balanço Patrimonial
Leitura recomendada:
Capítulo 6 do livro
DORNELAS, José C. Empreendedo-
rismo Transformando Idéias em 
Negócios. 2ed. Rio de Janeiro: Editora 
Campus, 2005.
Saiba Mais
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Segundo Dornelas, a organização das contas do ativo e do passivo deve seguir critérios
de liquidez, sendo classificadas segundo o grau de liquidez e de prazo (em contabilidade,
curto prazo significa até um ano). Considere as definições propostas em Dornelas e
apresentadas a seguir:
Para mais detalhes, consulte Dornelas (2005).
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Segundo Dornelas, é uma classificação ordenada e resumida das receitas e das despesas da 
empresa em determinado período.
Receita	Bruta		 	 	 	 	 (Total	geral	das	vendas)
(-)	deduções		 	 	 	 	 (Impostos,	devoluções	e	abatimentos)
= Receita Líquida
(-) custos do período (Gastos referentes à produção e à
 comercialização ou aos serviços 
 prestados)
= Lucro Bruto
(-) despesas (Gastos necessários (administrativas, de
 vendas, financeiras) para que a atividade 
 seja desenvolvida)
= Lucro Operacional
(+/-) receita/despesa não operacional (Não proveniente das operações)
= Lucro antes do Imposto de Renda
(-) imposto de renda
= Lucro Líquido
Um exemplo de demonstrativo de resultados pode ser visto a seguir.
Demonstrativo de Resultados
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É a principal ferramenta de planejamento do empreendedor. Administrar o fluxo de caixa é 
compilar os dados de entrada e saída de caixa (depósitos e retiradas), projetados no tempo. 
O fluxo de caixa serve para auxiliar na visualização da garantia de que haverá dinheiroem caixa, quando um pagamento tiver que ser efetuado, e na definição das melhores
formas de vendas, descontos e prazos para a empresa. Além disso, serve como uma 
ferramenta estratégica que ajuda no gerenciamento e planejamento da empresa e deve 
obedecer a um prognóstico temporal (mensal). Dornelas apresenta uma tabela para auxiliar 
no controle do fluxo de caixa de uma empresa.
Fluxo de Caixa
Universidade Anhembi MorumbiO Plano Financeiro no Plano de Negócios
Universidade Anhembi MorumbiO Plano Financeiro no Plano de Negócios
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A partir dessa planilha, é possível gerar um gráfico que contabiliza o saldo em caixa a
cada mês. Nesse gráfico, muitas informações podem ser coletadas como valor do 
investimento inicial, data do primeiro fluxo de caixa positivo, entre outros, como veremos na 
próxima seção.
Universidade Anhembi MorumbiO Plano Financeiro no Plano de Negócios
O ponto de equilíbrio representa um momento em que o fluxo de caixa está zerado.
Isso	significa	que	não	há	lucro	nem	prejuízo.	As	receitas	foram	suficientes	para	pagar	o
montante dos investimentos, assim como os custos de produção do período, ou seja, é o 
ponto no qual a receita proveniente das vendas equivale à soma dos custos fixos e variáveis.
A visualização desse ponto possibilita ao empresário saber em que momento o 
empreendimento começa a obter lucro.
A seguir, apresentamos um gráfico que exemplifica a evolução do saldo em caixa de
uma empresa, destacando alguns pontos relevantes nessa análise.
Ponto de Equilíbrio
Gráfico do fluxo de caixa mostrando o ponto de equilíbrio.
Universidade Anhembi MorumbiO Plano Financeiro no Plano de Negócios
Alguns aspectos a serem analisados em relação à viabilidade financeira devem envolver
o cálculo do retorno contábil sobre o investimento, por exemplo, quantos reais em média 
são gerados por real médio de investimento? 
O ponto principal, aqui, é concluir se a sua empresa é viável financeiramente ou não. 
Os valores aqui discutidos servem para dar respaldo a essas conclusões. Logicamente, 
muitas outras variáveis podem ser analisadas. 
Para mais detalhes, consulte Dornelas (2005) e Filion e Dolabela (2000).
Análise de Viabilidade Financeira
A seção de anexos deve conter todas as informações que o empreendedor achar útil e que 
não tenham sido tratadas dentro do plano de negócios. 
Muitos empreendedores aproveitam essa seção para anexar currículos dos sócios, fotos de 
produtos, mapas de localização, contrato social da empresa etc. Essas informações devem 
ser inseridas de acordo com as necessidades e com a relevância destes para o leitor, que 
pode ser um investidor, possíveis clientes, funcionários da empresa, incubadoras de empre-
sas, entre outros. De fato, as partes dos anexos devem ser guardadas à medida que o plano 
está sendo construído para, no final, serem apresentados. 
Vale lembrar que, após finalizar o seu plano de negócios, deve-se, ainda, escrever o sumá-
rio executivo, que é uma síntese de todas as partes do plano de negócios.
Anexos
Universidade Anhembi MorumbiDicas: Como conseguir investimentos 
Muitos empreendedores, quando conseguem vencer, sentem-se como verdadeiros heróis.
De fato, para isso acontecer, na maioria das vezes, esses empreendedores passaram
pelas fases de concepção da idéia e elaboração do plano de negócios. 
As estatísticas têm mostrado a importância desse processo, visto que o número de empresas 
que fecham suas portas ainda no início de suas vidas vem diminuindo bastante.
De todas dificuldades encontradas pelos empreendedores, a que mais tem oferecido 
barreiras para o sucesso de novos negócios no país é a falta de crédito. A dificuldade para
obter investimentos tem feito com que estes não saiam nem do papel. 
Porém, existem alguns programas de financiamento do governo brasileiro que apostam no 
empreendedor brasileiro.
Dornelas (2005) apresenta alguns programas do governo brasileiro de financiamento e res-
pectivos endereços onde mais informações podem ser obtidas:
	 •	Programa	RHAE,	www.mct.gov.br;
	 •	Programa	PIPE	da	FAPESP,	www.fapesp.br;
	 •	Programa	PAPPE,	www.finep.gov.br;
	 •	Programa	Softex,	www.softex.br;
	 •	Programa	PROSOFT,	www.bndes.gov.br;
	 •	Programa	de	Microcrédito,	www.mdic.gov.br;
	 •	Progex,	www.mct.gov.br;
Introdução
Dicas para Empreendedores – Como Conseguir Investimentos
“Depois de vencer, aja como se não tivesse vencido”. 
(Sun Tzu. A Arte da Guerra)
Universidade Anhembi MorumbiDicas: Como conseguir investimentos 
Quando estamos tratando de investimento, as empresas devem ser divididas em, pelo
menos, dois estágios: empresas em estágio inicial e empresas em estágios avançados.
Segundo	Dornelas	(2005),	considera-se	uma	empresa	em	estágio	inicial	aquela	que
está sendo criada. Neste caso, geralmente a melhor opção para os empreendedores são os
empréstimos e as economias pessoais da família, amigos e de “anjos investidores” 
(investidores pessoas físicas).
Economias pessoais da família e de amigos:
	 •	É	o	mais	comum.	Vale	mais	a	amizade	e	a	confiança	do	que	o	plano	de	negócios;
	 •	Pode-se	dar	em	forma	de	empréstimo	(dívida)	ou	eqüidade	(participação	no
	 			negócio);
	 •	Pode-se,	também,	utilizar	economias	pessoais	como:
	 	 -	FGTS;
	 	 -	Venda	de	imóvel;
	 	 -	Venda	de	automóvel	(ou	outros	bens);
 - Cartão de crédito (casos de empréstimo em curto prazo).
Outras Fontes de Financiamento
	 •	Programas	da	Finep,	www.finep.gov.br;
	 •	Projeto	Inovar	–	Capital	de	Risco	Brasil,	www.capitalderisco.gov.br;
	 •	Programa	Sebraetec,	www.sebrae.com.br.
Vale	observar	que	programas	exigem	que	um	bom	plano	de	negócios	seja	feito	e	
apresentado para que possa ser analisado.
Saiba Mais
Leitura recomendada:
Capítulos 7, 8, 9 e 10 do livro
DORNELAS, José C. Empreendedoris-
mo Transformando Idéias em Negó-
cios. 2ed. Rio de Janeiro: Editora Cam-
pus, 2005.
Universidade Anhembi MorumbiDicas: Como conseguir investimentos 
Angels (anjos investidores):
	 •	São	capitalistas	de	risco	que	buscam	alternativas	para	obter	melhores	rendimentos;
	 •	São	responsáveis	pelo	dinheiro	inicial	para	criação	de	vários	negócios;
	 •	Analisam	muito	bem	o	plano	de	negócios	e	o	potencial	da	empresa;
	 •	O	dinheiro	é	concedido	em	troca	de	uma	participação	no	negócio;
	 •	Não	se	envolvem	na	gestão	do	negócio,	mas	gostam	de	opinar	e	de	ser		
	 			conselheiros;
	 •	Gostam	de	negócios	inovadores;
	 •	Buscam	retorno	em,	no	máximo,	3	a	5	anos;
	 •	Não	se	expõem,	é	necessário	“procurá-los”.
Os	anjos	são	pessoas	físicas	que	buscam	maior	rentabilidade	para	o	seu	dinheiro.
Esse	dinheiro	é	concedido	em	troca	de	participação	acionária	no	negócio.	Eles	não	são
facilmente encontrados e, por esta razão, é necessário que o empreendedor tenha uma boa
rede de contatos para poder encontrá-los.
Fornecedores, Parceiros Estratégicos, Clientes e Funcionários:
•	Negociações	com	fornecedores,	parcelando	as	compras	ou	obtendo	carência	no	
pagamento;
•	Parceiros	estratégicos	podem	fazer	o	mesmo,	sabendo	que	vão	ser	recompensados	
no	futuro;
•	Clientes	que	antecipam	o	pagamento	de	mercadorias,	em	troca	de	descontos	ou	
outros	benefícios;
•	Funcionários	que	abrem	mão	de	um	salário	maior	em	troca	de	participação	nos	
resultados ou em troca de ações da empresa.
Segundo	Dornelas	(2005),	esse	tipo	de	alternativa	é	muito	utilizada	pelos	empreendedores	
para manter seu capital de giro e seu fluxo de caixa positivo, podendo ajudar 
substancialmente a empresa.
As incubadoras de empresas são outra boa opção para essas empresas:
Saiba Mais
Leitura recomendada:
Capítulo 6 do livro
DORNELAS, José C. Empreendedoris-
mo Transformando Idéias em Negó-
cios. 2ed. Rio de Janeiro: Editora Cam-
pus, 2005.
Universidade Anhembi MorumbiDicas: Como conseguir investimentos 
As incubadoras,