METODOLOGIA_DO_PLANO_ESTRATGICO

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Metodologia básica para formular o Plano Estratégico 
 
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Negócio 
 
"Não me ofereça coisas. 
Não me ofereça sapatos. 
Ofereça-me a comodidade para meus pés e o prazer de caminhar. 
Não me ofereça casa. 
Ofereça-me segurança, conforto e um lugar que prime pela limpeza e felicidade. 
Não me ofereça livros. 
Ofereça-me horas de prazer e o benefício do conhecimento. 
Não me ofereça discos. 
Ofereça-me lazer e a sonoridade da música. 
Não me ofereça ferramentas. 
Ofereça-me o benefício e o prazer de fazer coisas bonitas. 
Não me ofereça móveis. 
Ofereça-me conforto e tranqüilidade de um ambiente aconchegante. 
Não me ofereça coisas. 
Ofereça-me idéias, emoções, ambiência, sentimentos e benefícios. 
Por favor, não me ofereça coisas." 
Autor desconhecido 
 
Definir o Negócio é explicitar o âmbito de atuação da empresa. 
Você realmente acredita que é importante definir o Negócio de sua empresa ? 
Para fundamentar a resposta vamos recorrer ao renomado Prof. Peter Drucker, há mais de 30 
anos afirmando: 
Qual é o nosso Negócio? 
"A questão é que tão raramente perguntamos de forma clara e direta e tão 
raramente dedicamos tempo a uma reflexão sobre o assunto, que esta talvez seja 
a mais importante causa do fracasso das empresas." 
O que devemos destacar dessa máxima de Drucker? 
Questionar 
Qual é mesmo o nosso Negócio? 
Refletir 
Há quanto tempo não dedicamos tempo para refletir sobre a pergunta "Qual é mesmo o nosso 
Negócio?". 
Causa de fracasso 
Do alto de mais de meio século de experiência como consultor de empresas, Drucker teve a 
coragem de afirmar que não questionar e refletir sobre o tema, pode ser a mais importante causa 
do fracasso das empresas. 
A importância da definição do Negócio pode ser ainda fundamentada pela publicação do livro 
"Definição do Negócio - Ponto de partida para o Planejamento Estratégico", do Prof. Abel Derek, 
da Universidade de Harvard (Editora Atlas, 1989). 
Uma resposta à questão "Qual é o nosso Negócio", sem a necessária reflexão, pode leva-lo a uma 
armadilha; a uma resposta óbvia. Por exemplo: 
Qual é o Negócio da Kopenhagen ? Chocolate 
E da Honda ? Motos 
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A tendência natural é que a resposta seja centrada no produto ou serviço da empresa, o que 
chamamos de visão míope, pois limita a sua capacidade de enxergar Oportunidades e Ameaças à 
sua empresa. 
A forma correta de analisar e responder à pergunta "Qual é o nosso Negócio ?" é centrar a analise 
no benefício, o que chamamos de visão estratégica. 
Assim, a resposta da Kopenhagem foi "Estamos no Negócio de Presentes" e a da Honda foi que ela 
está no Negócio de Transportes. 
A reflexão dos dirigentes dessas empresas levou-os a redirecionarem suas Estratégias. Por 
exemplo, a Kopenhagem ao definir que seu Negócio não é chocolate (visão míope) e sim 
Presentes (visão estratégica), tomou as seguintes decisões estratégicas: 
Preço: se o Negócio fosse chocolate a empresa teria que estar concorrendo com a Lacta, 
Nestlé, Garoto, etc., numa mesma faixa de preço. Sendo o negócio definido como Presentes, a 
empresa pode praticar preços superiores, pois o cliente está comprando um presente feito de 
chocolate e não apenas chocolate, estando, portanto, disposto a pagar um diferencial de preço 
para receber os benefícios de marca, imagem, embalagem, localização das lojas, horário de 
atendimento, etc. 
 
Embalagem: para competir no Negócio de Presentes a empresa não poderia utilizar 
embalagens convencionais para chocolate. Se você for a uma loja Kopenhagen verificará que 
qualquer produto já é embrulhado para presente. 
 
Localização: para vender presentes é fundamental a localização estratégica das lojas. Por isso 
as lojas da Kopenhagen estão em Shopping Centers e outros pontos compatíveis com seu 
Negócio. 
 
Horário de funcionamento: para atender à demanda por presentes, principalmente os de 
última hora, as lojas da Kopenhagen funcionam até as 22 horas, inclusive nos finais de 
semana. 
Além dessas decisões estratégicas, outra importante é que a Kopenhagen comercializa seus 
"presentes" exclusivamente em suas lojas, onde "explora" a ambiência, o nome, o atendimento, o 
visual, a imagem, em suma a "atmosfera" Kopenhagen. 
Talvez inspirada no exemplo da Kopenhagen, a Godiva, empresa que produz chocolates finos, 
publicou na revista Ícaro, (nº 9, 1992), um interessante anúncio que mostramos a seguir. 
 
 (clique na figura para ampliar) 
O anúncio destaca a foto de um bombom com texto de uma só palavra: Jóia. 
http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_negocio_godiva.htm
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O texto complementar leva ao cliente a mensagem de que aquele produto é mais do que 
chocolate: é uma preciosidade, uma pequena obra-prima, uma jóia, enfim: um presente. 
No outro exemplo citado, o da Honda, empresa cujo nome no Brasil é sinônimo de motocicleta, ao 
questionar o seu Negócio percebeu que seu cliente, ao adquirir o produto Honda, seja carro ou 
moto, está adquirindo algo mais do que o produto: o benefício do transporte. 
Assim, a Honda tomou as seguintes decisões estratégicas: 
Diferenciação: Criar um diferencial competitivo para atuar no concorrido mercado 
automotivo, incorporando aos seus produtos um acessório original e exclusivo. O cliente 
Honda, ao adquirir seu veículo recebe, sem custo adicional, o direito de utilizar uma vaga no 
estacionamento, uma questão crucial No Negócio de "Transportes", principalmente no Japão e 
nos Estados Unidos. Em fevereiro de 1992, realizou-se no Japão uma Feira de Equipamentos 
para estacionamentos noticiada pelo Jornal da Manchete em 27/02/92. Dezenas de expositores 
apresentaram soluções para estacionar veículos, algumas inovadoras, com maquetes em 
tamanho natural, o que muito impressionou os visitantes. 
Diversificação: A decisão de oferecer o diferencial da vaga no estacionamento, gerou uma 
oportunidade que a Honda decidiu explorar ao criar a Honda Parking Co., assim ampliando e 
consolidando seu relacionamento com seus clientes. 
Estamos seguros de que os dois exemplos citados foram bastante claros para mostrar a 
importância e as conseqüências positivas da definição estratégica do Negócio. 
Outros exemplos interessantes podem ilustrar aspectos que talvez se apliquem mais diretamente 
à sua empresa. Além dos "mini-cases" da Kopenhagen e da Honda, apresentamos outros 
exemplos a seguir. Alguns se explicam por si mesmos, enquanto outros carecem de comentários. 
Alguns, como o das Ferrovias Americanas, são exemplos clássicos e amplamente concebidos 
(embora às vezes esquecidos) enquanto outros, como os da Honda, Ceval, Arisco, etc. são novos 
e muito interessantes. 
Empresa 
Negócio 
Visão Míope 
(Produto ou serviço) 
Visão Estratégica 
(Benefício) 
Ferrovias Americanas Transporte Férreo 
Produtoras de Hollywood Filmes 
Revlon Cosméticos 
Avon Cosméticos 
Xerox Copiadoras 
Honda Motos/Automóveis 
Monsanto Química 
IBM Computadores 
Mercedes Benz Veículos 
Exxon (Esso) Combustível 
Estrela Brinquedos 
Kopenhagen Chocolate Presentes 
Citibank (Brasil) Serviços financeiros 
Abril Livros e revistas 
Telesp Serviços telefônicos 
Randon Veículos e implementos 
SLC Máquinas agrícolas 
Atlas Elevadores 
Localiza Aluguel de carros 
Cemig Energia elétrica 
Ceval Commodities 
Arisco Tempero 
Freios Varga Freios 
 
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As produtoras de Hollywood, que se consideravam consolidadas no Negócio de "filmes", no final da 
década de 40 foram surpreendidas com o advento da televisão. O que, em primeira análise, 
parecia uma ameaça, tornou-se na realidade uma grande oportunidade. Bastou que utilizassem a 
visão estratégica para concluir que a TV seria um excelente canal de distribuição para o produto 
filme, das empresas que estavam no Negócio de "diversão e cultura" e não de "filmes". 
Como conseqüência prática, as produtoras de Hollywood decidiram produzirperceber tendências, visualizando 
as mudanças antes que elas ocorram, passa a ter um valor extraordinário como o fator decisivo do 
sucesso e, a vezes, da própria sobrevivência." 
Os consultores Craig R. Mickamnn & Michael A. Silva, autores do livro "Creating Excellence", em seu 
recente lançamento "The Future 500 - Criando hoje as organizações do amanhã" - mostram a evolução do 
enfoque estratégico para as 500 maiores empresas da revista Fortune. Esta evolução pode ser vista no 
quadro a seguir. 
Evolução do enfoque estratégico nas 500 maiores da revista Fortune 
Era Período Enfoque 
1 1910/1935 Estrutura 
2 1935/1955 Produtividade 
3 1955/1970 Sistemas 
4 1970/1980 Estratégia 
5 1980/1985 Cultura 
6 1985/1989 Inovação 
7 1990 Administração da Complexidade 
Fonte: "FUTURE 500: Creating Tomorrow's Organizations Today" 
Cabe destacar no quadro que, na década de 90, o enfoque é para a Administração da complexidade. 
Como a complexidade é gerada pela dinâmica do ambiente, fica evidente a necessidade de analisa-lo e 
monitora-lo sistematicamente. 
Alvin Toffler, em seu livro, "Previsões e premissas", afirma: 
"Prospectar o futuro é uma das melhores maneiras de otimizar as decisões no presente." 
John Naisbitt, mundialmente famoso pelo seu livro "Megatendências", com mais de 7 milhões de 
exemplares vendidos, em um de seus seminários no Brasil, afirmou: 
"Saber quais são as megatendências e acompanha-las de perto é hoje um requisito essencial a 
todos aqueles que buscam excelência de resultados e não somente sobrevivência." 
Michel Godet, professor de Prospectiva e Planejamento Estratégico no Conservatoire National de Arts et 
Metiers de Paris, em palestra no CENPES - Centro de Pesquisa da Petrobrás, realizado no Brasil em 
1989, destacou a importância da análise do ambiente interno da empresa, detectando com clareza suas 
Forças e Fraquezas e em especial, a análise do ambiente externo onde a prospecção de Ameaças e 
Oportunidades permitirão definir o posicionamento da empresa face às questões-chave para o futuro. 
George Steiner, renomado consultor e professor da Universidade da Califórnia em Los Angeles (UCLA), 
no livro "Política e Estratégia Administrativa", afirmou: 
"A influência mais importante sobre a política e a estratégia de uma empresa é o ambiente 
externo. Quanto mais complexo, turbulento e variável for este ambiente, maior será o seu impacto 
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sobre a empresa. Todas as organizações, grandes e pequenas têm que prestar mais atenção, 
para sua sobrevivência, a seus ambientes quando formulam e implantam políticas e estratégias." 
Em 1984 Alan Charles Long, presidente da Souza Cruz, em discurso na Câmara de Comércio Americana, 
em São Paulo, afirmou: 
"Na medida em que se constrói uma sociedade mais aberta, as influências externas são mais 
decisivas na direção consciente e na atuação coerente de uma empresa. Estas influências 
externas têm de ser medidas e avaliadas passo a passo; os seus reflexos precisam ser 
considerados o quanto antes em nosso planejamento." 
Para você avaliar a importância que as empresas têm atribuído às informações, somente nos EUA, em 
1987, existiam 1.400 empresas que se dedicavam exclusivamente à comercialização de informações, 
disputando um mercado que fatura 1,6 bilião de dólares anualmente (Exame, 04/02/87). 
Considerando as opiniões e a realidade que fundamentam a importância desta etapa do processo de 
Planejamento Estratégico, podemos afirmar, com convicção, que o ambiente é o principal acionista da 
empresa. Apesar de não possuir ações ou quotas de capital, não ter assento no Conselho de 
Administração e nem fazer parte da Diretoria da empresa, é ele que influi fortemente em seu processo 
decisório. 
Nossa principal preocupação nesta etapa é evitar a tendência natural de complicar o processo de Análise 
do Ambiente. A experiência mostra que a complexidade do ambiente já é suficiente para dificultar o 
processo. Nossa proposta é simplificar. 
Iniciaremos orientando como proceder à Análise do Ambiente Externo. Sugerimos o seguinte roteiro 
sumariado no quadro a seguir e que comentaremos etapa por etapa. 
Roteiro de etapas para análise do Ambiente Externo 
1 Definir o escopo do ambiente a ser analisado 
2 Selecionar as informações relevantes 
3 Escolher o cenário referência 
4 Identificar as oportunidades e ameaças no cenário referência 
5 Selecionar as oportunidades e ameaças relevantes para a empresa 
 
Etapa 1: Definir o escopo do ambiente a ser analisado 
1) Considere como referências o Negócio, a Missão e os Princípios definidos nas etapas 
anteriores. 
Negócio atua como uma moldura que delimita o ambiente a ser analisado e a Missão orienta a 
concentração da análise. 
Imagine-se olhando pelo visor de uma filmadora. O Negócio é o campo de visão formado pelo 
visor, enquanto a Missão é o que permite focar a imagem, isto é, concentrar a análise no 
essencial. Os Princípios orientam a seleção das Oportunidades. 
2) Considere como limite o horizonte do Plano Estratégico para orientar o alcance que você 
pretende dar à sua Análise do Ambiente. Isto é quanto é necessário olhar à frente para direcionar 
a atuação de hoje. 
O horizonte de análise pode ser de curto prazo (1 ano), médio prazo (5 anos) ou de longo prazo 
(10, 20, 30 anos). 
Tudo vai depender da dinâmica do ambiente no qual a empresa atua. Por exemplo, o horizonte do 
Plano Estratégico da Eletropaulo foi de 1989 à 2013. O da Vale do Rio Doce, de 1990 à 2009. No 
caso da Randon e da SLC o horizonte foi de 5 anos. 
 
Etapa 2: Selecionar as informações relevantes 
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Pergunta: O que deve ser analisado no ambiente de uma empresa que atua no Negócio X, com 
uma Missão Y, com Princípios Z, dentro do horizonte W ? 
Você vai chegar a uma relação como esta: 
Inflação Taxas de juros Concorrência 
PIB Demanda Tecnologia 
Dívida externa Oferta * 
 
Para facilitar o trabalho de seleção das Informações relevantes sugerimos utilizar o conceito de Públicos 
Relevantes isto é, pessoas e organizações com as quais uma empresa mantém relacionamentos para 
cumprir sua Missão. O desenho a seguir apresenta os principais Públicos Relevantes externos. 
 
Se houver "espaço" para sofisticação no processo de Planejamento de sua empresa, sugerimos utilizar 
também o famoso "Modelo Porter". Considerando as características da realidade brasileira, propomos 
uma adaptação àquele modelo, incluindo entre as "forças competitivas" sugeridas pelo prof. Porter os 
Sindicatos (poder de pressão), a Comunidade (poder de influência), os Distribuidores (poder de barganha) 
e o Governo (poder de ingerência). Na figura a seguir tornamos mais clara essa proposição. 
Forças Competitivas - Modelo Porter Adaptado 
 
Se você estiver preocupado com as conseqüências de uma "espionagem industrial", considere as 
opiniões do consultor Leonard Fuld, que esteve no Brasil em junho de 1991, no seminário da HSM. 
Segundo aquele especialista em "Inteligência competitiva", observar os concorrentes é vital e não é ilegal. 
Em entrevista à revista Super Hiper de agosto de 1991, Fuld declarou: 
 99% daquilo que as empresas precisam saber sobre seus concorrentes é de domínio 
público. 
 É preciso saber quais concorrentes devem ser observados. 
 Sempre que houver transação de dinheiro, haverá intercâmbio de informações. 
 
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Etapa 3: Escolher o "Cenário Referência" 
Para se ter uma visão prospectiva dentro do horizonte definido, duas opções são possíveis para se utilizar 
Cenários em Planejamento: 
a) construir um "Cenário de Referência" específico para sua empresa ou para o setor de sua 
atuação, ou 
b) utilizar os Cenários disponíveis e chegar ao Cenário Referência. 
Seguem-se exemplos de empresas e setores que têm construído Cenários específicos para orientar seu 
Planejamento Estratégico: 
Em 1991 o Banco Nacional encomendou ao economista José Pascoal Rossetti um Cenário publicado e 
divulgado como "Perspectiva Nacional - macrotendências, mudançasemergentes e impactos nas 
empresas". 
A Clark, empresa de autopeças, contratou o Departamento de Energia da Unicamp para construir um 
Cenário, visando identificar as tendências na evolução dos veículos automotores. 
Segundo Sérgio Valdir Bajay, coordenador do grupo de pesquisadores, "Traçamos cenários para os anos 
de 1995, 2000, 2005 e 2010: chegamos à conclusão de que os carros do futuro terão formas 
arredondadas (próximas do Kadett) e que parte deles será movida a eletricidade ou a hidrogênio". 
A Rhodia S.A., através de seu Departamento de Marketing Corporativo, em conjunto com a USP, elaborou 
o cenário "O brasileiro dos anos 90". 
Esse trabalho teve como objetivo identificar tendências em assuntos de interesse da empresa, tais como, 
saúde, meio ambiente, trabalho, relacionamento familiar e consumo. 
O JB de 25/08/91, na reportagem intitulada "Estudos tentam prever como será o brasileiro do ano 2000", 
resume os resultados do Cenário elaborado pela Rhodia, e que transcrevemos a seguir: 
O brasileiro amanhã 
Um cidadão livre com consciência de seus direitos 
O brasileiro da virada do século não transigirá na questão da saúde. Segundo a pesquisa da Rhodia, 
ele não estará preocupado somente com a cura das doenças, mas com a prevenção dos males. 
Para isso, vai lutar por melhor qualidade de vida. A pesquisa revelou que ele está disposto a pagar 
mais caro por produtos não poluentes e abrir mão de algum conforto para evitar a poluição. Na 
questão do trabalho, o estudo mostra que as pessoas procurarão mais autonomia e liberdade sobre 
suas tarefas e seus horários. No emprego, ele terá atuação mais ativa, expressando suas idéias e 
opiniões. Também lutará por participação nos lucros. Essa mesma liberdade, o brasileiro vai tentar 
conseguir dentro da família. Ele quer o equilíbrio no relacionamento familiar. 
Após análise dos resultados, os entrevistados foram enquadrados em cinco grupos. Os 
tradicionalistas que representam 17% da população, são pessoas que, mesmo no futuro, tendem a 
manter os valores do passado; os renovadores (23% dos habitantes) são questionadores, sempre 
na vanguarda. Na categoria dos formidáveis, se enquadram 20% da população. São pessoas 
empreendedoras, ligadas ao futuro pela noção do progresso e do desenvolvimento tecnológico. 
Outros 18% dos brasileiros são classificados como nostálgicos, mostram-se insatisfeitos com o 
presente e sem esperanças quanto ao futuro. Por último, há os mutantes que representam 22% da 
população. Essa categoria está numa fase de transição na qual se misturam valores do passado e 
do futuro. 
A ABINEE - Associação Brasileira das Indústrias Eletro-Eletrônicas contratou a FEA-USP para construir 
um Cenário com a finalidade de apontar caminhos para as empresas do setor. 
O Professor Jacques Marcovitch, coordenador do projeto e diretor do Instituto de Estudos Avançados da 
USP, destaca que "nenhuma dessas especulações sobre o Brasil do futuro tem a pretensão de ser 
infalível. Não há um futuro fatalista. O futuro do País está nas mãos de quem toma as decisões hoje: a 
geração atual. O futuro é uma decorrência". 
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O setor de papel e celulose, através da Associação dos Produtores de Papel e Celulose publicou em 1984 
o Cenário setorial para orientar o Planejamento Estratégico das empresas associadas, intitulado 
"Diretrizes Estratégicas para o Setor de Celulose e Papel 1985 / 1995". 
Se sua empresa tiver interesse em utilizar um Cenário específico, poderá consultar "fornecedores de 
cenários" tais como: 
Cenários Políticos Cenários Tecnológicos 
1. Alexandre Barros -Prof. da U.N.B. -Brasília 1. Programa de Estudos do Futuro 
Prof. Ruy Aguiar da Silva Leme 
Instituto de Administração da USP 
2. Goes, Piquet e Lobo - Brasília 2. Meta Tech Estratégias Tecnológicas 
Brasília 3. Said Farhat Semprel – Brasília 
4. Carta Política – Elementos para Decisão Política e 
Econômica Editora Conjuntura Ltda. - São Paulo 
Cenários Econômicos Cenários Mercadológicos 
1. Macrométrica Pesquisas Econômicas 
Rio de Janeiro 
1. Business International do Brasil 
Subsidiária da The Economist 
James Wygand 
São Paulo 
2. Hedge Consultoria Econômica Ltda. 
Belo Horizonte 
2. IPPM – Instituto Paulista de Pesquisa de Mercado 
Antônio Leal - São Paulo 
3. Indicadores Antecedentes 
AMR. Editora Ltda. - São Paulo 
4. Suma Econômica São Paulo 
 
Outra opção é utilizar os vário Cenários disponíveis, como o do BNDES "Cenários para a economia 
brasileira até o ano 2000" ou de publicações especializadas como as revistas Cenários, Suma Econômica 
e os boletins da Macrométrica, Indicadores Antecedentes, etc., e chegar ao "Cenário Referência" para o 
planejamento da sua empresa. 
Como exemplo de empresa que utiliza um Cenário disponível como um Cenário Referência, podemos 
citar a Andrade Gutierrez, uma das maiores empreiteiras do Brasil, com US$ 1,8 bilião de faturamento em 
1991. Através da publicação "Andrade Gutierrez em Revista" essa empresa divulgou em junho de 1990 a 
reportagem "Tendências para o ano 2000", resumo do livro "Megatrends 2000", de John Naisbitt. Foi com 
base nesse Cenário Referência, que a Gutierrez formulou, o Plano Estratégico "AG 2000", informa o JB 
de 10/03/92. 
Algumas empresas nas quais atuamos como consultores, utilizam como Cenário Referência, o que foi 
"construído" a partir de nossa vivência de seminários e reuniões de executivos, publicações técnicas e 
livros significativos como os de Toffler e Naisbitt. Denominamos este Cenário de "O Ambiente na década 
de 90", e ele reúne 10 macrotedências citadas na tabela a seguir. 
O ambiente na década de 90 
1. Globalização dos mercados. 
2. Mundo lento e mundo rápido. 
3. Concorrência pela qualidade. 
4. Domínio pelo conhecimento. 
5. Informação como principal recurso. 
6. Cliente mais informado, protegido, valorizado, consciente, exigente e racional. 
7. Consciência ecológica. 
8. Privatização. 
9. Desregulamentação. 
10. Valorização do misticismo. 
 
Etapa 4: Identificar as Oportunidades e Ameaças no Cenário de Referência 
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Não se preocupe agora com a relevância das Oportunidades e Ameaças. Apenas liste-as. 
Etapa 5: Selecionar as Oportunidades e Ameaças relevantes para a Empresa 
Agora que você listou as Oportunidades e Ameaças, selecione as que são relevantes para a sua 
empresa, utilizando a Matriz apresentada a seguir. 
Matriz para seleção das Oportunidades e Ameaças 
* Relacionamento com o negócio, a missão e os princípios da 
empresa 
R e d u z i d o E l e v a d o 
Impacto no 
desempenho da 
empresa 
R 
e 
d 
u 
z 
i 
d 
o 
* * 
E 
l 
e 
v 
a 
d 
o 
* 
Ameaças e Oportunidades 
relevantes 
Para utilizar a Matriz, considere apenas as Oportunidades e Ameaças de elevado relacionamento com o 
Negócio, a Missão e os Princípios da empresa, e elevado impacto em seu desempenho. 
Observações: 
1) Ao listar as Ameaças e Oportunidades de uma empresa, pode ocorrer o que se denomina "faca 
de dois gumes", isto é, uma Oportunidade pode, dependendo da ótica, tornar-se uma Ameaça e 
vice-versa. Analise e procure registrar o que for mais importante como Ameaça ou Oportunidade 
ou em ambas as situações. 
2) As Oportunidades encontradas no processo de analise, ainda não aplicáveis, podem ser 
monitoradas por um sistema de "follow-up". Para isto recomendamos que seja formado o BOP - 
Banco de Oportunidades, sugestão adaptada da proposta de Norberto A. Torres, em "Gestão 
Estratégica Efetiva", publicada pela Uniconsult em outubro de 1986. 
Prosseguimos orientando os procedimentos para a Análise do Ambiente Interno. 
A tarefa agora é listar as Forças e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua Missão, 
diante das Oportunidades e Ameaças relevantes. 
Para identificar as Forças e Fraquezas você pode valer-se de: 
a) entrevistas 
b) questionários 
c) painéis 
d) seminários 
e) caixa de sugestões 
 
A Localiza, por exemplo, utiliza o programa "face-a-face" que permite conhecer as Forças e Fraquezas da 
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empresa segundo opinião dosclientes. 
Outro exemplo é o Banco Nacional que com o programa "Cara limpa", leva o principal executivo a visitar 
as agências e ouvir dos gerentes, de "cara limpa", os problemas que enfrentam, permitindo a identificação 
das Fraquezas do Banco. 
Além dessas técnicas, você pode utilizar as estruturas formais e informais existentes na empresa, tais 
como CCQ (Círculos de Controle de Qualidade), Força-Tarefa, CIPA, Comitês, etc. 
Assim como fizemos com referência ao Ambiente Externo, também pesquisamos o perfil da empresa de 
sucesso na década de 90, que apresentamos a seguir e sugerimos utilizar como referência. 
O Perfil da empresa de sucesso na década de 90 
1. Focalizada no Cliente. 
2. Parceria dos públicos relevantes. 
3. Baseia-se em Princípios. 
4. Flexível. 
5. Veloz. 
6. Simples e magra. 
7. Aberta. 
8. Obcecada por "Qualitividade" = Qualidade + Produtividade. 
9. Terceirizada. 
10. Proativa. 
Um exemplo de diagnóstico de ser mencionado é o do Bamerindus que, em 1989, reuniu 800 pessoas 
entre diretores, gerentes e sub-gerentes, com uma retaguarda de 200 técnicos. Durante 3 dias foram 
identificadas as Forças e Fraquezas da instituição, o que serviu de base para o seu processo de 
Planejamento Estratégico, merecendo destaque na reportagem "Roupa suja se lava em casa", da revista 
Exame de 15/12/89. 
Outra empresa de sucesso que será citada é a TEXACO. Para conhecer suas Forças e Fraquezas, a 
TEXACO utiliza um processo muito prático, que permite obter informações de maneira rápida e confiável. 
Paulo Kastrup, Vice-Presidente da 5ª maior empresa distribuidora de combustíveis do país, no dia 20 de 
maio de 92, passou por uma experiência diferente da rotina de um executivo de multinacional. Trabalhou 
o dia inteiro como frentista, abastecendo carros no Posto Dois de Dezembro, no Rio de Janeiro. 
Este programa, chamado de "Trabalhando num posto de serviços", tal como o "Face-a-Face" da Localiza, 
mobiliza todo o primeiro escalão da empresa. A experiência permite vivenciar, sem intermediários, o 
contato direto com o cliente final da empresa, conhecendo suas opiniões e sugestões. Segundo Kastrup 
declarou ao Globo de 21 de maio de 92, "Passamos a entender melhor as necessidades dos clientes e as 
falhas no atendimento." 
Dada a característica sigilosa da Análise do Ambiente, vamos mencionar exemplos genéricos sem 
identificar as empresas. 
OPORTUNIDADES - A criação do Mercosul, Mercado Comum do Cone Sul, gera Oportunidades para as 
empresas brasileiras que tenham competitividade internacional para atuar nos mercados dos países 
participantes. 
AMEAÇAS - O mesmo Mercosul pode gerar Ameaças para as empresas brasileiras que não se 
prepararem para a entrada dos concorrentes. 
 
 
 
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FORÇAS E FRAQUEZAS - Essas podem referir-se a: 
 Imagem 
 Qualificação dos funcionários 
 Tecnologia 
 Recursos financeiros 
 Produtividade 
 Qualidade 
 Competitividade 
 Produtos 
 Serviços 
 Preço 
 Propaganda 
 Equipe de vendas 
 Informações 
 Estrutura 
 Estilo gerencial 
 Treinamento 
 Capacidade instalada 
 Custos 
 
 Estoques 
 Localização 
 Fontes de matérias-primas 
 Layout 
 Prazo de entrega 
 Distribuição 
 Motivação 
 Processo decisório 
 Delegação 
 Liderança 
 Sinergia 
 Transparência 
 Liberdade de expressão 
 Autonomia 
 Portfólio de produtos 
 Relacionamento com clientes, 
fornecedores, sindicatos 
 etc. 
 
 
Como exemplo de Força, com referência à imagem, a revista Fortune anualmente faz pesquisa dentre as 
500 maiores para descobrir as que tem melhor imagem. Em 1990 e 1991 a Merck, empresa que atua no 
setor de medicamentos, apareceu em primeiro lugar. 
Como exemplo de Fraqueza, ainda com relação à imagem, podemos citar as empresas que atuam nos 
segmentos da Química e da Petroquímica, cuja Fraqueza é inerente por serem potencialmente poluidoras. 
Já que estamos tratando do tema imagem, para ajuda-lo na reflexão sobre sua empresa sugerimos a 
leitura atenta do livro "A hora da verdade", de Jan Carlson. John Naisbitt, o conhecido autor de 
"Megatendências", afirmou ser aquele "o melhor livro sobre liderança escrito por um presidente 
executivo". Salim Mattar, presidente do Grupo Localiza, na reportagem "Bíblias de escritórios" da revista 
Exame de 0l/08/9l, revela ter lido dez vezes o livro de Carlson. 
Nesse livro o executivo Carlson relata sua experiência na recuperação da SAS (Scandinavian Airline), 
alicerçada na importância da imagem que a empresa grava na mente dos clientes. Carlson descobriu que 
em 1983 cada um dos 10 milhões de clientes da empresa entrou em contato com os empregados da SAS, 
e que cada contato durou em média 15 segundos. Isso indica que a imagem da SAS é "criada" 50 milhões 
de vezes por ano, na mente dos clientes. Na opinião de Carlson, estes "momentos da verdade" são os 
que realmente determinam se a SAS será bem-sucedida ou não. 
Que tal você agora quantificar os "momentos da verdade" de sua empresa e avaliar se sua imagem é uma 
Força ou uma Fraqueza? 
Quando se fala em imagem, é natural que se pense em imagem externa. Mas, se o Planejamento 
Estratégico é um processo que visa mobilizar as Forças da empresa, a imagem interna não pode ser 
esquecida. 
A Gazeta Mercantil de 24 de março de 1992, na reportagem "O que importa é a imagem interna da 
empresa", destaca a opinião de Bobbie Gee, especialista em imagem corporativa, e que atuou em 
empresas como a Disneylândia e IBM: 
"O caminho do sucesso para as empresas é, em primeiro lugar, cuidar da imagem interna." 
Bobbie, que veio ao Brasil em 25 de março de 1992 para pronunciar palestra no 
 
PAGNONCELLI, Dernizo ; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de 
Janeiro : Qualitymark, 1992 
 
 
 37 
 
 
 
Objetivos 
 
Acredito que a diferença vital entre o sucesso e o fracasso de uma empresa pode 
freqüentemente ser atribuída à questão de até que ponto a organização aproveita bem a 
energia e o talento de seu pessoal. Que faz ela para ajudar as pessoas a achar um 
denominador comum que as aproximem? Como as mantém direcionada em torno de um 
mesmo Objetivo?" 
Thomas J. Watson Jr. 
 
Objetivos são resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcançar em 
prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua Missão. 
A importância da definição de Objetivos pode ser fundamentada pelas seguintes 
opiniões: 
"Acredito que a diferença vital entre o sucesso e o fracasso de uma 
empresa pode freqüentemente ser atribuída à questão de até que ponto a 
organização aproveita bem a energia e o talento de seu pessoal. Que faz 
ela para ajudar as pessoas a achar um denominador comum que as 
aproximem? Como as mantém direcionada em torno de um mesmo 
Objetivo?" 
Thomas J. Watson Jr. - IBM 
"Se você não sabe para onde quer ir, qualquer caminho lhe servirá. 
Henry Kissinger 
Segundo o experiente professor Raimar Richers, fundador da Escola de Administração 
de Empresas da FGV-SP, "Objetivos são essenciais à sobrevivência da empresa. Eles 
asseguram um mínimo - por vezes um alto grau - de unidade de ação ao seu corpo 
administrativo. Ao discuti-los e reformulá-los, eles nos ajudam a melhor equacionar 
perguntas, como: 
 Onde se situa a empresa hoje, e para onde vamos encaminha-la no futuro? 
 O que podemos esperar como resultados, ao agir desta ou daquela forma? 
 O que deve representar a empresa atualmente, e dentro de futuro previsível, 
para seus proprietários, seus públicos-alvo e para a sociedade a que pertence?" 
Na opinião de John Young, presidente da HP, a bem sucedida Hewllet-Packard, os 
Objetivos são fundamentais: 
"Os Objetivos da empresa são uma espécie de cola, o senso básico de 
direção que une todo mundo." 
O Grupo Olvebra, que atua no Brasil desde 1960, ao comemorar 30 anos de atividades 
publicou um anúncio destacando a seguinte mensagem: 
"Quando os homens caminham na mesma direção, surgem a esperança e 
o caminho." 
Como já vimos, o conceito atual de Planejamento leva a empresa a construiro seu 
futuro. 
 38 
Agora é chegado o momento de escolher o futuro a ser construído, e essa escolha deve 
ser feita através da definição dos Objetivos. Para orientar essa definição vamos utilizar 
três recursos: 
 Características dos Objetivos 
 Coerentes 
 Viáveis, porém desafiantes 
 Aprazados 
 Mensuráveis (quantitativamente e qualitativamente) 
 Claros, explícitos e concisos 
 Conhecidos e acreditados por toda a empresa 
 Em número reduzido, para evitar dispersão 
 
 Temas para Objetivos 
Nossa experiência tem mostrado que antes de definir os Objetivos é fundamental 
selecionar os temas mais pertinentes à empresa. 
George Steiner, da Universidade da Califórnia, no seu livro "Política e Estratégia 
Administrativa", afirma: "Um elemento importante do Planejamento Estratégico são os 
Objetivos. Afirmações simplistas como 'Nosso Objetivo é ter lucro', não dão uma direção 
adequada às atividades de uma empresa. No processo de Planejamento Estratégico, 
devem ser estabelecidos Objetivos específicos para vendas, lucros, participação de 
mercado, ROI - Retomo sobre Investimento e outros fatores relevantes para a 
empresa". 
Peter Drucker, no artigo "O espectro da guerra de classes", revista Exame de 19/02/92, 
comentando o assunto Objetivos, afirma que as seguintes questões devem ser 
abordadas ao se definirem os Objetivos de uma empresa: 
 Participação de mercado. 
 Inovação. 
 ROI - Retorno sobre Investimento. 
 
Os seguintes temas tem sido os mais utilizados nos processos de planejamento: 
 Crescimento 
 Rentabilidade 
 Participação de Mercado 
 Produtividade 
 Qualidade 
 
Observação importante: "Quem tem cem Objetivos com c acaba sem Objetivos com s." 
Lembre-se disso ao definir Objetivos. Concentre-se no que é essencial e estratégico 
para a empresa. 
 Indicadores de Desempenho para Objetivos 
Além da seleção dos temas é importante definir Indicadores de Desempenho que 
permitam a posterior avaliação dos resultados alcançados. 
O quadro a seguir sugere um formato que facilita a visualização dos Objetivos. 
 39 
Objetivos 
Temas 
Indicadores de 
desempenho 
Resultados 
Atual 
Planejado 
1º 
ano 
2º 
ano 
3º 
ano 
4º 
ano 
5º ano 
Crescimento Faturamento ou 
Produção 
 
Rentabilidade Receita Líquida / 
Patrimônio Líquido e/ou 
Lucro Líquido / 
Patrimônio Líquido 
 
Participação 
de mercado 
Faturamento / 
Faturamento do Setor 
ou Produção / Produção 
do Setor 
 
Produtividade Faturamento por 
Funcionário ou Vendas 
por m2 
 
Qualidade Nível de satisfação do 
cliente 
 
 
Obs.: Para o Objetivo de Produtividade, os indicadores variam conforme o setor. O 
próximo quadro mostra alguns exemplos de indicadores. 
Exemplos de Indicadores de Produtividade 
Supermercados Vendas / m2 
Indústria Automobilística Vendas / Nº Funcionários 
Siderurgia Toneladas Ano / Nº Funcionários 
Bancos Nº Clientes / Nº Funcionários 
Locadoras de veículos Vendas / Nº Funcionários ou Vendas / Frota 
 
Para mobilizar os esforços na direção dos Objetivos, sugerimos que a partir dos 
quadros, os Objetivos sejam explicitados, da seguinte forma: 
Objetivo de Crescimento "Aumentar o faturamento em X % até 
_________" 
Objetivo de Rentabilidade "Atingir a rentabilidade de Y % até __________" 
Objetivo de Participação de 
Mercado 
"Ter Z % do mercado até ___________" 
Objetivo de Produtividade "Aumentar a produtividade em K % até 
________" 
Objetivo de Qualidade "Atingir o nível Q de qualidade até __________" 
 
Apesar do assunto "Objetivos" ainda ser considerado confidencial por muitas empresas, 
a experiência tem comprovado que os benefícios da divulgação interna e até externa, 
são maiores do que um possível custo de deixar chegar a informação aos concorrentes. 
O Banco Nacional, no seu Plano Estratégico para o período 89/93, de acordo com a 
revista Exame de 13/12/89, definiu como o seguinte Objetivo: 
"Ser um dos 3 melhores bancos atuando no Brasil." 
 40 
O Citibank, de onde veio a equipe que revolucionou o Banco Nacional, divulgou, através 
do Boletim Citinews de janeiro de 1990, pág. 3, que seus Objetivos no Brasil, para o 
período de 90/94 são: 
Retorno sobre capital: 2,5 
Crescimento dos resultados: 18% a.a. 
Aumentar a relação das receitas versus despesas para 3 por 1. 
Manter e aprimorar a imagem e qualidade. 
Aumentar a fatia de mercado de todos os produtos. 
Atrair e manter os melhores talentos profissionais do mercado. 
A atuação inovadora do Banco Nacional tem provocado reações de outras instituições 
financeiras. Por exemplo, na edição nº 500 a revista Exame de 04/03/92, na 
reportagem "O Real saiu da toca e mostra a cara", informa que o banqueiro Aloysio 
Faria, presidente do Banco Real, quer implantar mudanças no Banco. 
Para Aloysio Faria, "O Objetivo é mostrar para as pessoas que o Real é um banco 
moderno." 
Este Objetivo foi definido a partir da identificação de uma Fraqueza do Banco quando o 
ambiente foi analisado. Uma pesquisa de mercado, realizada em 1989, mostrou que 
para os não clientes a imagem do Real era a de um "banco antiquado". 
A Bamerindus Seguros, segundo reportagem do JB de 07/09/91 e 06/22/91, definiu em 
1990 em seu Plano Estratégico, dois Objetivos: 
1. "Ser a 3ª do ranking em 91." 
2. "Ter 10% do mercado brasileiro de seguros em 92." 
O McDonald's definiu um Objetivo audacioso para sua atuação no Brasil. Segundo Cícero 
Miele, em entrevista de 09/09/91, "O Objetivo é chegar na virada do século com 400 
lojas no Brasil." 
Isto significa que o consumidor brasileiro ganhará 30 novas lojas a cada ano, ou seja 
2,5 lojas a cada mês. Vale lembrar que o McDonald's tem 12.500 lojas em 54 países 
com um faturamento anual de US$ 19 bilhões. 
A Localiza National, no Plano Estratégico formulado em 1989 e divulgado para todos os 
funcionários, traçou os seguintes Objetivos: 
1. Aumentar a receita no mínimo em 20% ao ano. 
2. Ampliar a liderança no mercado de aluguel de carros. 
3. Ter o melhor e mais motivado quadro de pessoal e a mais dinâmica 
equipe de vendas e operações. 
4. Obter rentabilidade anual de 15% sobre o patrimônio líquido e lucro 
líquido de 10% da receita. 
A Giorgio Armani, famosa etiqueta italiana definiu, com relação à rede de lojas A/X 
Armani, que o Objetivo é estabelecer mais 50 lojas nos Estados Unidos, até 1994, 
conforme reportagem da Gazeta Mercantil de 21/03/92. 
A desregulamentação do mercado de transporte aéreo de passageiros no Brasil e a 
privatização da VASP conduziram as empresas a uma verdadeira "batalha aérea" que 
exigiu uma redefinição de Objetivos. 
As várias reportagem sobre o assunto nos permitiram captar os Objetivos de três 
companhias aéreas, os quais transcrevemos a seguir: 
A VASP, privatizada em 1990, em seu Plano Estratégico 91/96 estabeleceu os seguintes 
Objetivos: 
 41 
1. Aumentar a participação no mercado nacional, de 30% para 4O%. 
2. Ter 50% das novas linhas para o exterior. 
3. Aumentar em 100% o faturamento em 1991. 
Fontes: Folha de SP de 17/06/91 e 01/07/91, Exame de 06/91, Viaje Bem nº 1/91, JB de 26/02/92. 
A VARIG, em seu Plano Estratégico VARIG -ANO 2000, fixou 2 Objetivos: 
1. Aumentar sua participação no mercado interno de passageiros, de 46% 
para 50% até 1994. 
2. Aumentar sua participação nas linhas internacionais. 
Fonte: JB de 07/09/91 
A TAM, em reportagem do JB de 11/06/91, intitulada "TAM planeja voar mais alto", 
definiu como Objetivo: 
"Aumentar o faturamento de US$ 80 milhões (1990), para US$ 110 
milhões (1991)". 
A revista Exame de 03/10/90 informou que o Supermercado Real, do Rio Grande do Sul, 
8ª empresa do ranking em 1989, com 67 lojas, definiu como Objetivo "Ser, até 1995, a 
5ª empresa do ranking." 
A nova agência de propaganda MPM: LINTAS, em um anúncio de meia página do JB de 
21/11/91, explicitou seu Objetivo principal: 
"Ser a melhor agência do Brasil.ser criativas e inovadoras. 
"Se você quer ter sucesso, deve lançar-se por novos caminhos, em vez de seguir pelas trilhas batidas do sucesso 
tradicional." 
John Rockfeller 
 
2º recurso - Temas relevantes para formulação de Estratégias. 
Tendo sempre em mente as características principais das Estratégias, procure agora identificar os temas relevantes no Objetivo para 
o qual você está formulando Estratégias. 
 45 
Sem pretender fornecer uma lista completa, vamos sugerir temas mais utilizados pelas empresas, para se formular Estratégias. Para 
facilitar seu trabalho, apresentamos os temas distribuídos por conjuntos: Mercado, Finanças, Recursos Humanos, Produção/Operação 
e outros. 
Mercado Finanças Recursos Humanos Produção 
Operação 
Outras 
Segmentação 
Distribuição 
Diversificação 
Diferenciação 
Exportação 
Produto 
Propaganda 
Preço 
Imagem 
Agregação de serviço ao produto 
Barreiras de entrada/saída 
Qualidade 
Agilidade 
Parcerias 
Franquia 
Informatização 
Merchandising 
Posicionamento 
Embalagem 
Localização 
Marca 
Assistência técnica 
Serviço 
Força de venda 
Pesquisa de mercado 
Design 
Sinergia 
Relações Públicas 
Telemarketing 
Maximarketing 
Garantia 
Racionalização de custos 
Otimização de receitas 
Estoque 
Captação de recursos 
Parcerias 
Crédito 
 
Estrutura 
Capacitação 
Profissionalização 
Sucessão 
Cultura 
Parcerias 
Motivação 
Qualidade 
Produtividade 
 
Parcerias 
Terceirização 
Alianças 
Suprimento 
Franquia 
Sinergia 
"Joint-Venture" 
Verticalização 
UEN's - Unidades Estratégicas de 
Negócios 
Aquisição 
Venda 
Associações 
Fusões 
Incorporações 
Horizontalização 
Qualidade 
Tecnologia 
Automação 
P&D 
Escala 
Logística 
Localização 
Transporte 
Embalagem 
Zero defeito 
Qualidade 
Tecnologia 
Informatização 
P&D 
Escala 
Automação 
Lobby 
Otimização do processo decisório 
Relações Públicas 
 
3º recurso - Instrumentos. 
Considerando as características das Estratégias, tendo identificado os temas relevantes para determinado Objetivo, sugerimos que 
agora seja utilizado o resultado da Análise do Ambiente, onde você identificou as Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas 
relevantes. 
1ª Etapa: Combinar Oportunidades e Forças 
Nesta etapa, você vai cruzar as Oportunidades relevantes com as Forças da empresa que produzam forte impacto no Objetivo. 
Para facilitar, utilize matriz abaixo. 
F 
O 
R 
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S 
I 
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p 
a 
c 
t 
o 
E 
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o 
 
Estratégias relevantes para aproveitar 
Oportunidades 
 46 
R 
e 
d 
u 
z 
i 
d 
o 
 
 Reduzido Elevado 
Impacto 
OPORTUNIDADES 
Considerando as características e os temas relevantes, formule agora as Estratégias, concentrando-se naquelas de elevado impacto 
no Objetivo. 
Enfatizamos a importância da concentração em poucas Estratégias de forte impacto, para cada Objetivo, evitando dispersão de 
esforços e recursos. 
2ª etapa: Combinar Ameaças e Forças 
Nesta etapa, você vai cruzar as Ameaças relevantes com as Forças da empresa 
que produzam forte impacto no Objetivo. 
Para facilitar, utilize a matriz abaixo. 
F 
O 
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Ç 
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m 
p 
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c 
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E 
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Estratégias relevantes para reduzir o 
impacto das Ameaças 
R 
e 
d 
u 
z 
i 
d 
o 
 
 Reduzido Elevado 
Impacto 
AMEAÇAS 
Considerando as características e os temas relevantes, formule agora as Estratégias, concentrando-se naquelas de forte 
impacto no Objetivo. 
Enfatizamos novamente a importância da concentração em poucas Estratégias de forte impacto para cada Objetivo, 
evitando dispersão de esforços e recursos. 
3ª Etapa: Combinar Forças e Fraquezas 
Nesta etapa, você vai cruzar as Forças com as Fraquezas da empresa, e que produzam forte impacto no Objetivo. 
Para facilitar, utilize a matriz abaixo. 
 47 
F 
O 
R 
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c 
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E 
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Estratégias relevantes para reduzir o 
impacto das Fraquezas 
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z 
i 
d 
o 
 
 Reduzido Elevado 
Impacto 
FRAQUEZAS 
Considerando as características e os temas relevantes, formule as Estratégias, concentrando-se naquelas de forte impacto 
no Objetivo. 
Enfatizamos mais uma vez a importância da concentração em poucas Estratégias de forte impacto para cada Objetivo, 
evitando dispersão de esforços e recursos. 
Checagem de consistência das Estratégias 
4º recurso: Checagem de consistência. 
Agora que foram formuladas as Estratégias, antes de implementá-las, torna-se prudente checar sua consistência. Assim, 
para cada Estratégia devem ser respondidas as perguntas do check-list abaixo: 
1) Esta Estratégia está clara para todos que a lerem? 
2) Ela é viável? 
3) É compatível com os recursos atuais e potenciais? 
4) Cria vantagem competitiva? 
5) Aproveita Oportunidades e minimiza Ameaças? 
6) Ela potencializa as Forças e neutraliza as Fraquezas? 
7) Ela está circunscrita ao risco definido pela Diretoria? 
8) Respeita e reforça os Princípios? 
9) Respeita a responsabilidade social da empresa? 
10) Pode promover o compromisso das pessoas envolvidas? 
11) É criativa e inovadora? 
12) É coerente com as demais? 
Se a Estratégia passou pelo crivo destas perguntas, ela tem grande chance de levar a empresa a atingir seu Objetivo. 
Cabem ainda duas observações importantes: 
1ª Uma Estratégia pode ser polivalente, isto é, servir para mais de um Objetivo. 
2ª Algumas Estratégias, por sua alta relevância para a empresa, merecem um tratamento especial. Sugerimos sua 
implantação através de Projeto Estratégico. 
Apesar do caráter de confidencialidade que envolve as Estratégias, consideramos importante apresentar alguns exemplos 
publicados, ou com divulgação autorizada. 
O Banco Nacional, em seu Plano Estratégico 89/93 (revista Exame de l3/12/89), definiu como Objetivo: "Ser um dos 3 
melhores bancos atuando no Brasil". 
Após a Análise do Ambiente e a explicitação dos Valores Nacional, as seguintes Estratégias foram formuladas: 
 Atuar de forma segmentada 
 48 
 Informatizar as agências 
 Estabelecer parcerias estratégicas 
 Otimizar a rede de agências 
 Reduzir custos 
 Diferenciar pela Qualidade 
 Indicar Ombudsman 
 Capacitar Recursos Humanos 
 Mudar a Imagem 
 Possibilitar captação de recursos 
Das Estratégias formuladas, cabe destacar os seguintes pontos: 
 A Estratégia que trata de mercado apresenta a seguinte segmentação: 
 Pessoas Físicas 
 Médias empresas 
 Grandes empresas 
 Governo 
 Instituições financeiras 
Além desses, a Estratégia identifica alguns nichos de mercado aos quais o banco dedica especial atenção, e que são: 
companhias aéreas, supermercados, empresas de varejo, etc.. 
Fonte: JB de 20/10/91. 
Para atuação nestes nichos, a Estratégia do Banco Nacional é a alta especialização, "criando" Bancos de: 
 Abastecimento 
 Transporte e Turismo 
 Consórcios 
 Indústria de automotores 
 Administração e Serviços 
 O que mais o mercado precisar. 
 Fonte: Folheto do Banco Nacional 
 Na Estratégia de informatização de agências, o orçamento de investimentos foi de US$ 100 milhões (89/91). Hoje mais 
de 60% dos clientes pessoa jurídica comunicam-se com o banco por meios eletrônicos. O Nacional criou, para isto alguns 
serviços, como: 
Conexão Nacional, Telebanco, Discagem Direta Nacional, Cobrança Eletrônica Nacional, etc. 
 Na Estratégia que trata de parcerias, cabe destacar: 
A parceria do Nacional com o Banco Real criando o BTT (Banco de Transporte e Turismo) para atendimento especial ao 
setor turístico, onde são vendidas anualmente 10 milhões de passagens aéreas e que movimenta 4 bilhões de dólares. 
Também firmou um acordo de cooperação com o Banco Econômico para compensação eletrônica de cheques. Ou seja, os 
cheques do Econômico, no Rio, são compensados pelo Nacional e, em Salvador, os cheques do Nacional são 
compensados pelo Econômico. 
Como exemplo de parceria com o cliente, conforme a revista Exame de 21/08/91, o Nacional administra uma partedo caixa 
do Carrefour com o pagamento de seus débitos. Assim, o Banco administra 120.000 títulos por mês, correspondentes a 150 
milhões de dólares. 
Esse banco tem estimulado parceria com empregados, fazendo avaliações mensais e concedendo bônus que podem 
chegar a 10 salários além dos 13 normais a que o funcionário tem direito. 
Ainda sobre a Estratégia de parceria, vale mencionar a declaração do Vice-presidente Nuhar Szprine, à revista Banco Hoje, 
de abril de 1991, na reportagem "O Nacional se define como o Banco dos Anos 90". 
 49 
"O Banco Nacional atual baseado num tripé, cuja primeira perna é a parceria com o cliente. Nós fazemos questão 
da parceria, estamos num banco de parcerias - não somos um banco de transações." 
 A Estratégia que trata da otimização da rede de agências levou o Nacional a reduzir de 500 para 380 o número de 
agências, e a aumentar o número de postos de serviço de 600 para 900. 
 A Estratégia de redução de custos do Nacional, segundo o artífice da "revolução" Nacional, Arnaldo Souza Oliveira, 
baseia-se na premissa de que "tudo o que representar custo e não beneficiar o cliente deve ser cortado". Assim, até abril de 
91 o número de funcionários foi reduzido de 37 mil para 17 mil (Gazeta Mercantil de 02/04/91). 
 "A pretensão é tornar o banco diferente dos outros. O desafio não é ser o maior e sim o melhor", afirmou Alexadre 
Pagliano, Diretor de Qualidade do Banco Nacional (JB de 20/10/91). 
Se você for a uma agência do Nacional deve encontrar nos balcões o display com a seguinte mensagem "Qualidade é a 
nossa diferença !" 
 
 (clique na figura para ampliar) 
 "Quando o Nacional não resolve o seu problema, o problema é meu". Este é o compromisso de Marco Aurélio Klein, o 
"Ombudsman" Nacional, divulgado em anúncio publicado na revista Veja de 21/08/91. 
O Banco Nacional decidiu levar as críticas do cliente para o lado pessoal. Agora toda vez que 
você não conseguir solucionar algum problema com seu gerente ou com as centrais de 
atendimento, vai ter alguém com nome, endereço e telefone para ouvir e resolver, seu nome é 
Marco Aurélio Klein. 
 A viabilização das Estratégias já comentadas depende de equipe motivada e capacitada. Para tal, o Nacional investiu 40 
milhões de dólares em programas de treinamento, capacitação e motivação de seus 17 mil funcionários. 
 Uma arma poderosa tem ajudado a mudar a imagem do Banco Nacional: O marketing agressivo. A associação da nova 
imagem do Banco com o piloto Ayrton Senna é explicada por Nuhar Szprine, Vice-presidente do Nacional: "ele tem a nossa 
cara, é simpático, moderno, agressivo, sem deixar de ser parceiro". (JB de 26/05/91). 
O investimento de milhões de dólares para renovar o contrato de Senna com o Nacional rendeu dividendos graças ao 
merchandising propiciado pela aparição na capa da revista Fortune de 30/12/91 do novo presidente mundial da Honda com 
o capacete do Ayrton Senna estampando o logotipo do Nacional. 
 
 (clique na figura para ampliar) 
 
http://strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_estrategia_nacional.htm
http://strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_estrategia_nacional_senna.htm
 50 
Na Estratégia de captação de recursos, foi criada uma campanha de captação de poupança com o slogan "tem sucesso 
quem tem futuro: quem poupa tem futuro". Esta campanha resultou em 20% de crescimento na captação de poupança, 
conforme nos informou Fátima Dias, executiva de marketing do banco. 
As Estratégias utilizadas pelo Banco Nacional permitiram os seguintes resultados, bem próximos do Objetivo "ser um dos 3 
melhores bancos atuando no Brasil". 
Ano Posição no Ranking 
1988 16º 
1989 12º 
1990 10º 
1991 4º 
 
PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992 
 51filmes e seriados 
especiais para a TV, a começar com Flash Gordon, e hoje continuam faturando milhões com Kate 
Marronie, Jornada nas Estrelas, Magnum, Profissão Perigo, Dallas, etc. 
Essa oportunidade criada pela visão estratégica gerou outra, no sentido inverso: os seriados de 
maior sucesso na TV foram compactados para voltar às origens, às telas dos cinemas, como o 
caso de Jornada nas Estrelas. 
Na década de 70, com o advento do VT (vídeo-tape) para uso doméstico, nova ameaça pareceu 
surgir para as produtoras de filmes com visão míope, enquanto para aquelas com visão 
estratégica do Negócio, o VT era, na realidade, outra grande oportunidade. Os filmes, produzidos 
especialmente para este segmento, geram milhões em lucros para as produtoras de Hollywood. 
Na década de 80, a visão estratégica das produtoras de Hollywood permitiu vislumbrar uma nova 
e significativa oportunidade: oferecer diversão e cultura, além das telas do cinema e da TV, 
atraindo seus clientes para vivenciar o mundo da fantasia do cinema nos seus próprios estúdios, 
como é o caso da M.G.M e Universal. 
Mais recentemente na década de 90, era do "maximarketing" (marketing cliente a cliente), com a 
evolução tecnológica na área da televisão, a TV a cabo segmentando ainda mais o mercado, as 
produtoras de Hollywood com visão estratégica terão nova oportunidade para desenvolver 
produtos específicos e exclusivos para aquele tipo de TV. 
No caso das empresas produtoras de batons, cremes, sombras e perfumes, você poderá pensar, a 
primeira vista, que elas atuam no Negócio de cosméticos. Veja os exemplos da Revlon e da Avon 
que definiram seu Negócio como Beleza. O fundador da Revlon, Mr. Revson, é o autor da famosa 
frase: 
"Na fábrica produzimos cosméticos mas nas lojas vendemos esperança" 
A Avon, ao comemorar em l989 seus 3O anos de atuação no Brasil, publicou um anúncio com o 
título "Avon trinta anos fazendo bonito" como mostra a ilustração a seguir. 
 
 (clique na figura para ampliar) 
Apesar da definição do Negócio ser uma etapa mais permanente, não pense que será uma "camisa 
de força" para sua empresa. O impacto das mudanças tecnológicas tem levado empresas a 
questionarem e refletirem sobre os seus Negócios, mesmo sendo líderes mundiais nos setores 
onde atuam. Dois exemplos são marcantes: 
A Xerox, cuja marca é sinônimo mundial de copiadoras e cópias, em função das mudanças no 
ambiente redefiniu seu Negócio, passando de "Copiadoras" para "Automação de escritório". O 
http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_negocio_avon.htm
 6 
importante a ressaltar é que essa decisão foi tomada quando a atividade de automação de 
escritório representava apenas 5% do faturamento da empresa. Repare, no caso da XEROX, que a 
própria publicidade (ilustração a seguir) não menciona copiadoras. A palavra-chave é 
produtividade, um dos benefícios da automação de escritório. 
 
 (clique na figura para ampliar) 
O outro exemplo marcante de mudança no conceito de Negócio é oferecido pela IBM que, no início 
da década de 50, definiu seu Negócio como sendo "Computadores". A IBM chegou a líder mundial 
do mercado de informática pela capacidade de questionar, refletir e alterar seu Negócio. Para você 
melhor entender do que estamos tratando, o quadro a seguir mostra a evolução do Negócio da 
IBM. 
Evolução do negócio IBM 
Início da década de 50 Computadores 
Fim da década de 50 Processamento de dados 
Início da década de 60 Manipulação de Informações 
Fim da década de 60 Solução de problemas 
Início da década de 70 Minimização de riscos 
Fim da década de 70 Desenvolvimento de Alternativas 
Início da década de 80 Telemática 
Fim da década de 80 Informação 
Início da década de 90 ????????? 
 
A definição do Negócio com "visão estratégica" não é um privilégio das multinacionais. Vejamos 
mais detalhes dos exemplos de empresas nacionais já citados. Brinquedos Estrela, que em uma 
visão míope, estaria no negócio de "brinquedos", publicou um anúncio na revista Isto É cujo 
público alvo certamente não é o mesmo de seus brinquedos, informando que seu negócio é 
Alegria. 
http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_negocio_xerox.htm
 7 
 
 (clique na figura para ampliar) 
Na revista Bolsa (22 de junho de 1987) que também não é revista infantil, a Estrela , 
comemorando os seus 50 anos de Brasil publicou um anúncio cuja mensagem principal é "50 Anos 
Divertindo e Educando" Neste anúncio, a Estrela não mencionou brinquedos. 
Tratando-se de bancos e outras instituições financeiras, a visão míope na definição de Negócio 
leva a pensar em dinheiro ou serviços financeiros. O Citibanik (Brasil) definiu seu Negócio como 
Soluções financeiras, divulgado em l989 na revista Exame. Ainda sobre instituições financeiras, 
listamos a seguir alguns exemplos que confirmam a tendência de considerar a visão estratégica na 
definição do Negócio. 
Empresa Negócio 
Banco Nacional Soluções Financeiras 
BESC Banco do Estado de Santa Catarina Ajudar a Crescer 
BMG Banco de Minas Gerais Interação Financeira 
BMC - Banco Mercantil de Crédito Negócios Financeiros 
AGM Corretora (Grupo Cedro Cachoeira) Soluções em investimentos financeiros 
AJAX - Companhia Nacional de Seguros Soluções em Proteção 
 
Para uma editora do porte da Abril, seria natural imaginar que o seu Negócio é "livros e revistas" 
ou "publicações". Mas quais são mesmo os benefícios que o cliente procura ao adquirir as 
publicações da Abril ? Certamente são "Informação, Cultura e Entretenimento", que essa empresa, 
com visão estratégica, definiu como sendo seu Negócio. 
Tal abrangência permitiu detectar oportunidades além das publicações, levando a empresa a 
oferecer outros produtos, através da Abril Vídeo e, mais recentemente, a TVA. 
À primeira vista, uma empresa como a TELESP estaria no Negócio de "serviços telefônicos". Porém 
a empresa superou essa visão míope e assumiu seu Negócio de "Transporte de Informações". Na 
publicação RNT, Revista Nacional de Teleinformática (dezembro de 1991), a TELESP veiculou um 
anúncio com a seguinte mensagem: 
VOZ, IMAGEM, TEXTO, DADOS 
O telefone trouxe ao homem a capacidade de transmitir sua voz à distância... 
Agora, sua linha telefônica evoluiu. E se tornou um meio mais eficaz de 
transmitir qualquer tipo de informação. 
Hoje, a TELESP integra voz, texto, dados e imagem através da sua rede. Permite 
que você tenha acesso instantâneo a qualquer tipo de informação. 
 
Veja que até as estatais monopolistas se beneficiam do uso da "visão estratégica" na definição do 
seu Negócio. O exemplo da CEMIG é esclarecedor. A propósito da CEMIG, você se recorda do que 
significa CEMIG? Se responder Centrais Elétricas de Minas Gerais, você anda não observou que até 
a razão social da empresa foi mudada ! Agora é Cia. Energética de Minas Gerais. Mas a mudança 
http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_negocio_estrela.htm
 8 
não se limitou a razão social. Na prática, além de explorar a energia elétrica, a empresa explora 
também a distribuição de gás natural através da GASMIG. Além disso, como empresa energética, 
desenvolve fontes altenativas de energia tais como, a termo-solar, o carvão mineral (coqueria), a 
de resíduos agrícolas e ainda pesquisa o uso do hidrogênio. 
A CEVAL, empresa do Grupo Hering, até 1985 atuou em commodities, chegando a ser a maior 
exportadora de soja do Brasil. A redefinição estratégica de seu Negócio, de "Commodities" para " 
Alimentos" além de mudar o nome da empresa, de "Ceval - Cereais do Vale", para "Ceval 
Alimentos", gerou outras mudanças significativas. Entre 1986 e 1991 foram investidos US$ 200 
milhões para adquirir fábricas e lançar novos produtos. Hoje a Ceval ‚ é a 3ª do ranking no setor 
de alimentos, com faturamento ultrapassando US$ 1 bilhão. Além das "commodities" (soja, milho, 
etc.), a Ceval Alimentos produz e comercializa o óleo de soja Soya, a margarina de soja Bonna,o 
creme vegetal All Day e, em breve, maionese, disputando o mercado com gigantes como a Gessy 
Lever (Doriana) e a SANBRA (Delícia). 
A Ceval atua também no mercado de carnes de frangos e de suínos, com a marca Seara 
disputando espaço com a Sadia e Perdigão. Segundo Vilmar de Oliveira Schurmann, diretor geral 
da empresa, que afirmou a revista Exame (19/02/92) "seis anos depois de detonada a mudança 
estratégica, o perfil do faturamento da empresa mudou completamente. A dependência de uma 
única atividade acabou". 
Essa empresa, que em 1981 começou com 600 funcionários, chegou aos 13.600 em função de 
aquisições de empresas. Após uma restruturação para atuar no Negócio de "alimentos" ficou com 
10.500, com o objetivo, segundo Vilmar Schurmann, de atingir a curto prazo um faturamento de 
US$ 2 bilhões e uma participação de 15% no mercado brasileiro. 
Pelo andar da carruagem, em breve a Ceval estará disputando mercado também com a Arisco. 
Sinônimo "tempero" a Arisco fugiu da "visão míope" do Negócio (temperos) e adotou uma "visão 
estratégica" (alimentos) que resultou no lançamento do palmito, da goiabada e até do marrom 
glacê Arisco. 
 
 
PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. 
Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992. 
 
 
 9 
 
Missão 
 
"Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente 
uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da 
empresa." 
 
Peter Drucker 
Missão é o papel desempenhado pela empresa em seu Negócio. 
Naturalmente você deve estar se indagando: 
 É importante identificar a Missão da empresa? 
 Qual a força de uma Missão bem explicitada? 
 O que se aprende ao identificar a Missão? 
 É fácil explicitar a Missão? 
Para encontrar as respostas a essas indagações, sugerimos que você medite sobre as seguintes citações: 
"Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma 
definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa." 
Peter Drucker 
"Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e 
realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, 
mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa." 
Philip Kotler 
"Você pode não aprender muito ao ler a missão de uma empresa - mas você aprenderá muito ao tentar escrevê-la." 
S. Tilles 
"Definir a missão de uma empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas é só assim que se consegue estabelecer políticas, 
desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. É só assim que uma empresa pode ser administrada, 
visando um desempenho ótimo." 
Peter Drucker 
Imaginamos que as citações acima, além de terem ajudado a responder ás suas indagações, devem ter despertado sua 
curiosidade sobre como se identificar a Missão de uma empresa. 
Já abordamos a etapa da definição estratégica do Negócio, que cria uma moldura na qual a empresa precisa cumprir a Missão 
que justifique sua existência. 
No quadro abaixo se permite visualizar a ligação Negócio/Missão. Tomemos como exemplo o Negócio "Energia". Várias 
organizações atuam nesse setor cada uma com sua Missão. Por exemplo, a Secretaria Nacional de Energia, tem uma Missão 
normatizadora e política. A Petrobrás, por ter monopólio, tem uma Missão exclusiva. Empresas como a Shell, Atlantic, Ipiranga, 
Esso e BR tem Missões semelhantes, pois atuam no mesmo "espaço". A Eletrobrás tem uma Missão de "holding", enquanto 
empresas como Furnas, Light, Eletropaulo, COPEL, CEMIG, CESP, etc., tem Missões semelhantes, porém atuações limitadas 
por âmbito geográficos. O quadro não pretende mencionar todas as empresas que atuam no Negócio de Energia e sim 
esclarecer a ligação Negócio/Missão. 
 
 
Negócio ENERGIA 
Secretaria Nacional de Energia 
Petrobrás Eletrobrás 
 10 
BR Distribuidora Furnas 
Shell Eletropaulo 
Esso CESP 
Atlantic CEMIG 
Ipiranga COPEL 
Texaco Light 
 
Para melhor esclarecer esse relacionamento, vamos considerar outro Negócio da Economia: Telecomunicações, onde várias 
empresas atuam com Missões independentes, complementares e concorrentes. 
Negócio TELECOMUNICAÇÕES 
Secretaria Nacional de Comunicações 
Sistema Telebrás 
Telebrás 
Moddata 
Diditel 
Etc. 
Embratel TELERJ TELESP TELEMIG 
Teles dos outros 
Estados 
CPQD 
NEC 
Ericson 
Siemens 
Standard 
Batik 
Etc. 
 
A seguir apresentamos algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificação da Missão: 
 O que a empresa deve fazer? 
 Para quem deve fazer? 
 Para quê deve fazer? 
 Como deve fazer? 
 Onde deve fazer? 
 Qual responsabilidade social deve ter? 
Salientamos que nem sempre será necessário ou conveniente explicitar respostas para todas as perguntas, e nem 
necessariamente apresenta-las na ordem sugerida. 
Como a Missão é a expressão da razão da existência da empresa, em um ambiente em crescente mutação, é fundamental 
dota-la de flexibilidade para que possa acompanhar as mudanças ambientais. 
Outro aspecto importante em relação ao tema é que a Missão deve ter "a cara da empresa", uma espécie de sua carteira de 
identidade. 
Recomendamos um questionamento periódico da Missão, avaliando sua validade no ambiente da empresa. Se for preciso 
mudar parte ou toda a Missão, é melhor fazê-lo do que enfrentar as rejeições naturais a uma empresa que não consegue 
justificar sua existência. 
A melhor maneira de assimilar o conceito de Missão e testar a validade das perguntas é examinar a seleção de missões a 
seguir apresentadas. 
Esta seleção formou-se através de permanente análise de relatórios anuais, posters, anúncios, reportagens, encartes, etc. e, 
sobretudo, pela atuação dos autores junto a empresas ansiosas por explicitar suas Missões. 
Escolhemos como primeiro exemplo uma empresa que, além de ter sido pioneira na divulgação da sua Missão, dá significativa 
importância ao assunto. 
 11 
Em 1990, quando faleceu Victor Civita, fundador da empresa, a revista Veja de 29 de agosto, em sua edição mais importante 
depois da primeira, precisava de uma capa de impacto para registrar fato tão marcante na sua história. 
A decisão foi colocar uma foto do fundador tendo como fundo a Missão da Abril, gravada em letras douradas na parede da 
entrada do prédio da empresa em São Paulo, como mostra a próxima ilustração. 
 
Ao completar 100 anos em 1985, a corretora Merril Lynch estampou na capa do relatório anual sua Missão, como mostra a 
ilustração. 
 
 
Em julho de 1991, no processo de Planejamento Estratégico do Sistema Jornal do Brasil, formado pelo Jornal, pela Rádio, pela 
Agência e pela Gráfica, a equipe do JB explicitou a seguinte Missão: 
"Atuar no setor de comunicação, com o compromisso de informar com imparcialidade, garantindo a liberdade de expressão, 
contribuindo para o desenvolvimento cultural e a melhoria da qualidade de vida da sociedade." 
O McDonald's explicitou assim sua "McMissão": 
"Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável." 
É a seguinte a Missão orientadora da atuação do Sistema TELEBRÁS: 
"Propiciar á sociedade serviços de telecomunicações adequados ao seu desenvolvimento político e econômico e ao bem-estar 
social." 
A TELEMIG, empresa operadora participante do Sistema TELEBRÁS, tal como fez a Abril, também estampou sua Missão em 
letras prateadas, na parede de entrada da sua nova sede em Belo Horizonte. 
http://strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_missao_abril.htm
http://strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_missao_merril.htm
 12 
Prestar serviços de telecomunicações no âmbito do Estado de Minas Gerais, adequados ás necessidades de desenvolvimento 
político, econômico,social e tecnológico da comunidade, assegurando lucratividade, que permita o melhoramento, a expansão 
dos serviços e a justa remuneração do capital acionário. 
O CPqD-Centro de Pesquisa e Desenvolvimento da TELEBRÁS, atua cumprindo a seguinte Missão: 
" Realizar atividades de pesquisa, desenvolvimento e suporte tecnológico, que propiciem ao STB condições de oferta de 
serviços/redes, produtos de telecomunicações demandados pela sociedade brasileira e que contribuam para a capacitação 
tecnológica e industrial do país." 
Imaginamos que você gostaria de testar as perguntas facilitadoras que sugerimos. 
Vamos tomar como base a Missão da SLC explicitada em 1990, através de um processo participativo. Essa empresa é 
tradicional fabricante de máquinas e implementos agrícolas, sediada em Horizontina (RS), única sócia da John Deere, empresa 
líder mundial em máquinas agrícolas. 
 O que deve fazer a empresa? 
"Desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços." 
 Para quem deve fazer? 
"Destinam-se à agricultura." 
 Para que deve fazer? 
"Visa à satisfação do cliente." 
 Como deve fazer? 
"Usa tecnologia adequada e qualidade superior." 
 Onde deve fazer? 
Considerando que a SLC atua no Brasil e exterior, decidiu-se não ser necessário explicitar o 
onde, com a preocupação de manter o texto conciso, para facilitar a assimilação e 
conseqüente utilização. 
 Qual responsabilidade social deve ter? 
"Contribuir para o incremento da produtividade agrícola, respeitando o indivíduo, a sociedade 
e o meio ambiente." 
Reunindo as respostas acima chegou-se à redação de sua Missão que ficou assim explicitada: 
SLC S.A. Indústria e Comércio 
MISSÃO 
A SLC S.A. indústria e Comércio, tem por missão desenvolver, produzir e comercializar produtos e 
serviços destinados à agricultura, com tecnologia adequada e qualidade superior, visando a satisfação 
do cliente, contribuindo para o incremento da produtividade agrícola, respeitando o indivíduo, a 
sociedade e o meio ambiente. 
 
Já mencionamos que em um Negócio atuam várias empresas, cada qual com sua Missão. Para exemplificar, vamos usar o 
Negócio "Soluções para transporte" no qual empresas como a Ford e GM (montadoras), Randon - Veículos e Implementos 
(fabricante), Motorauto e Centralcar (revendas autorizadas GM e Fiat) e Localiza National (locadora) e Localiza National 
Franchising atuam com as seguintes Missões: 
FORD 
"Nossa missão é atender às necessidades de transporte de nossos clientes, aprimorando nossos produtos e serviços, 
prosperando com a empresa e proporcionando retomo aos acionistas." 
GM 
"Fornece produtos e serviços de tal qualidade que nossos clientes sintam que receberam mais pelo que pagaram, nossos 
empregados e parceiros de negócios se beneficiem de nosso êxito e os nossos acionistas tenham maior retorno do seu 
investimento." 
 
RANDON 
"Oferecer soluções para transporte através do desenvolvimento, produção, assistência e comercialização de bens e serviços, 
visando à satisfação de clientes, acionistas, colaboradores e comunidade. 
 13 
MOTORAUTO 
"Comercializar, com excelência, produtos e serviços para atender às necessidades de transporte, respeitando e satisfazendo 
clientes, funcionários e fornecedores, assegurando resultados que permitam a expansão e o aprimoramento das atividades. 
CENTRALCAR 
"Oferecer soluções em transporte, através da comercialização de veículos, peças e serviços, buscando a excelência. 
LOCALIZA NATIONAL 
"Oferecer soluções em transporte, através do aluguel de carros, buscando a excelência. 
LOCALIZA NATIONAL FRANCHISING 
"Administrar o franchising da Localiza National, buscando a excelência." 
Em abril de 1991, ao completar 60 anos de atividades, a Escola de Veterinária da Universidade Federal de Mina Gerais 
divulgou em anúncio na TV que sua Missão é: 
"Contribuir para o aumento da produção de alimentos de origem animal, para a proteção da saúde pública e do meio 
ambiente." 
Se você admite que "copiar de um é plágio e de vários é pesquisa", oferecemos nossa coleção de Missões. 
BNDES - BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL 
"Contribuir para o desenvolvimento econômico e social do país." 
BANDES - BANCO DE DESENVOLVIMENTO DO ESPÍRITO SANTO S.A. 
"Ser o principal agente do processo de desenvolvimento econômico e social do Estado do Espírito Santo atuando, de forma ágil 
e competente, na identificação, indução, estímulo e consolidação de oportunidades de investimento e no apoio financeiro, 
gerencial, tecnológico e institucional a empreendimentos privados e públicos." 
BDMG - BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS 
"Promover o desenvolvimento e a modernização de Minas Gerais, através do financiamento a empreendimentos dinamizadores 
de sua economia, da realização de negócios e da geração de idéias e ações inovadoras." 
BANESTADO - BANCO DO ESTADO DO PARANÁ 
"Contribuir para o desenvolvimento do Estado do Paraná, administrando recursos financeiros e prestando serviços 
especializados, através da ação empresarial eficaz, lucrativa e estável, visando atender necessidades e aos legítimos anseios 
da comunidade, clientes, acionistas e funcionários." 
BESC - BANCO DO ESTADO DE SANTA CATARINA 
"Ajudar o crescimento de organizações e pessoas, através do apoio financeiro e da prestação de serviços, com eficácia e 
lucratividade, harmonizando os interesses de clientes, acionistas e empregados e contribuindo para a melhoria da qualidade de 
vida da sociedade catarinense." 
BANESPA - BANCO DO ESTADO DE SÃO PAULO 
"Fomento da produção e sua circulação, podendo realizar operações e serviços relativos aos mercados financeiro e de capital, 
abrangendo todas as atividades permitidas por lei." 
BMG - BANCO DE MINAS GERAIS 
"Fazer do cliente o nosso parceiro e, através de um relacionamento sólido, buscar soluções ágeis, competentes e 
personalizadas." 
BMC- BANCO MERCANTIL DE CRÉDITO 
"A nossa Missão é buscar para nossos Clientes, soluções e oportunidades rentáveis em negócios financeiros de forma ágil e 
criativa." 
CITIBANK 
" Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável." 
MERRIL LYNCH 
" Nossa missão é ser uma organização de serviços financeiros com atuação mundial, orientada para o cliente, buscando a 
excelência no atendimento das necessidades de indivíduos, corporações e governos." 
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AJAX- COMPANHIA NACIONAL DE SEGUROS 
"Nossa missão é oferecer soluções de proteção, com presteza e excelência, apoiadas na competência e no constante 
aprimoramento de nossos Recursos Humanos, visando garantir patrimônios, valores e responsabilidades." 
PETROBRÁS- PETRÓLEO BRASILEIRO S.A. 
"Assegurar o abastecimento do mercado nacional de petróleo, gás natural e derivados, através das atividades definidas na Lei 
2.004, de forma rentável e a menores custos para a sociedade, contribuindo para o desenvolvimento do país." 
BR- PETROBRÁS DISTRIBUIDORA S.A. 
"Comercialização, distribuição e industrialização de derivados de petróleo, energéticos, outros produtos e serviços correlatos 
nos mercados nacional e internacional, objetivando a satisfação do cliente, promovendo o desenvolvimento tecnológico, a 
garantia da qualidade e a segurança, com rentabilidade e competitividade, contribuindo para a preservação do meio ambiente e 
o desenvolvimento sócio-econômico do país." 
PETROFÉRTIL- PETROBRÁS FERTILIZANTES S.A. 
"Abastecer o mercado nacional de insumos para agropecuária, especialmente fertilizantes e suas matérias-primas, de forma 
econômica e rentável." 
PETROQUISA-PETROBRÁS QUÍMICA S.A. 
"Desenvolver a indústria química do Brasil, inclusive através de participação empresarial, contribuindo para elevar os padrões 
de competitividade do setor e zelando pelos interesses nacionais." 
PETROQUÍMICA UNIÃO S.A. 
"Produzir, desenvolver e comercializar bens e serviços na ária química e petroquímica, contribuindo para o desenvolvimento 
econômico e social do país, com preservação da ecologia e melhoriaempresarial que estimulem atividades proativas e 
empreendedoras, contribuindo para a modernização, incremento da competitividade e melhoria da qualidade de vida do país." 
EAF - ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO FAZENDÁRIA DO ESTADO DA BAHIA 
"Promover a especialização e o aperfeiçoamento dos servidores estaduais e municipais, desenvolver projetos, estudos 
especiais e pesquisas metodológicas aplicadas ao aperfeiçoamento dos serviços fazendários." 
MATSULFUR.- CIA. DE MATERIAIS SULFUROSOS 
"Produzir, distribuir e comercializar cimento, matérias- primas e insumos para construção e indústrias, com aprimoramento 
tecnológico e respeito ao meio ambiente, assegurando a satisfação de clientes, acionistas, colaboradores e da sociedade." 
CNPq - CONSELHO NACIONAL DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO 
"Promover atividades em Ciência e Tecnologia, através do fomento e execução de pesquisa, de formação de recursos 
humanos e de difusão da informação, para o avanço do conhecimento e a capacitação tecnológica, visando com a aplicação e 
valorização dos resultados, ao desenvolvimento sócio-econômico e cultural do País." 
RIOTEC S.A. 
"Promover o Polo de Tecnologia de Ponta no Estado do Rio de Janeiro." 
TELECOM - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE TELECOMUNICAÇÕES 
"Catalisar esforços permanentes na promoção e na defesa dos interesses do setor de telemática, junto ao segmento de 
usuários, pesquisadores, profissionais, prestadores de serviços e indústrias. Fortalecimento da economia de mercado através 
da liberdade de iniciativa e do intercâmbio tecnológico como condição para o desenvolvimento da ciência e tecnologia do país, 
considerando os ambientes regional, nacional e internacional." 
 17 
CENIBRA- CELULOSE NIPO-BRASILEIRA S.A. 
"Agregar valores às florestas renováveis, com qualidade e competitividade, em parceria com acionistas, clientes e 
colaboradores, contribuindo para o desenvolvimento da sociedade, em harmonia com o ambiente." 
RIOCELL S.A. 
"A Riocell deve crescer no Brasil e internacionalmente, produzindo e comercializando celulose, papel e correlatos, que 
satisfaçam às expectativas dos seus clientes, maximizando o retorno dos investimentos, proporcionando o crescimento da 
qualidade da vida das comunidades internas e externas, preservando o ambiente." 
RIPASA 
"A RIPASA tem como missão desenvolver atividades nas áreas de produtos florestais, comunicação escrita, embalagem e 
papéis diferenciados, valorizando seus recursos humanos, aperfeiçoando sua tecnologia, preservando o meio ambiente, 
fortalecendo a livre iniciativa e contribuindo para o desenvolvimento cultural, econômico e social." 
AÇOMINAS - AÇO MINAS GERAIS S.A. 
"Atingir a plena satisfação dos clientes, através da comercialização de seus produtos e serviços, com lucro, em harmonia com 
o meio ambbiente, a comunidade e a valorização contínua dos empregados." 
USIMINAS - USINAS SIDERÚRGICAS DE MINAS GERAIS 
"Exploração da indústria, do comércio e da importação e exportação de produtos siderúrgicos e de suas matérias primas, a 
execução e elaboração de projetos e pesquisas, a mineração, o transporte, a construção civil, a partir de estruturas metálicas e 
a prestação de serviços de qualquer Natureza." 
ABRAS - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SUPERMERCADOS 
"Assistir, representar, defender e capacitar a classe, observados seus princípios filosóficos e doutrinários." 
AMES - ASSOCIAÇÃO MINEIRA DE EMPRESAS DE SUPERMERCADOS 
"Apoiar, defender e promover o desenvolvimento da classe, obedecida a sua filosofia." 
BRASFRIGO S.A. 
"Parceria eficiente de serviços em alimentos, desenvolvendo com qualidade e criatividade, soluções para as necessidades do 
cliente e do mercado." 
SISTEMA SENAI 
"Prestar serviços às comunidades industrial, governamental, educacional e outras, nas áreas de preparação de Recursos 
Humanos, em diferentes níveis, assistência técnica/tecnológica, garantia e certificação de qualidade, geração e difusão de 
tecnologias e disseminação de informações, contribuindo para o fortalecimento da Indústria e o desenvolvimento sócio-
econômico do país." 
RURALMINAS - FUNDAÇÃO RURAL MINEIRA 
"Contribuir para a promoção do homem, através do planejamento e da execução de ações de natureza fundiária, agropecuária, 
hidroagrícola, de colonização e de infra-estrutura sócio-econômica, visando ao desenvolvimento integrado do Estado de Minas 
Gerais." 
CEPECS - CENTRO DE ESTUDOS E PESQUISAS CLOVIS SALGADO 
"Promover a saúde, o planejamento familiar e a proteção materno infantil, informando, viabilizando o acesso e beneficiando 
preferencialmente a população carente de Minas Gerais." 
HOSPITAL SOFIA FELDMAN 
"Participar na promoção da saúde, através da assistência materno infantil na região metropolitana de Belo Horizonte, visando 
ao bem-estar social." 
 
PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992. 
 
 18 
 
Princípios 
 
"Seja flexível e, quando não puder aceitar os termos, aceite os meios termos. 
Porém, não confunda meios-termos com meios princípios. 
Meios princípios não existem". 
Ilie Gilbert 
 
Princípios são balizamentos para o processo decisório e para o comportamento da 
empresa no cumprimento de sua Missão. 
Apesar de ser esse o termo mais utilizado, algumas empresas usam outros títulos tais 
como: Credo, Valores, Política, Filosofia, etc. 
Para fundamentar a importância de a empresa explicitar seus Princípios, transcrevemos 
a síntese da pesquisa realizada por A. T. Kearney entre as empresas classificadas, 
desde 1990, dentre as 500 maiores pela revista Fortune, e divulgada pela publicação 
Boardroom Reports, em 1989. 
A pergunta formulada aos principais executivos das empresas foi: "A que fatores você 
atribui o sucesso de sua empresa ?" 
A síntese das respostas de empresas como a Coca-Cola, IBM, GE, Johnson & Johnson e 
3M, está abaixo. 
O Segredo do sucesso das 500 maiores da Fortune 
Contato permanente com clientes 
Estrutura com poucos níveis 
Executivos inovadores e empreendedores 
Princípios ou valores explicitados  
 
Na IBM uma das empresas pesquisadas, a importância dos Princípios pode ser 
constatada nas palavras de Thomas Watson Jr., filho do fundador e atual presidente do 
Conselho da empresa, citadas no livro "A empresa e seus credos". 
"Acredito firmemente que qualquer organização, para sobreviver e 
alcançar sucesso, deve ter um sólido conjunto de Princípios sobre o qual 
fundamente todos os seus planos e ações. Acredito que o mais 
importante fator isolado de sucesso empresarial é a observância fiel 
desses Princípios." 
"Atribuo nosso sucesso principalmente à força dos Princípios da IBM." 
Thomas J. Watson Jr. - IBM 
A revista Exame de 22/O8/84 publicou o resultado de uma pesquisa para saber o 
porquê do sucesso de empresas como Odebrecht, Bradesco, IBM Brasil, Ultrafértil, Rede 
Globo, HP do Brasil, dentre outras. O resultado pode ser sintetizado pelo título do 
artigo: "Cultura, Passaporte para o Sucesso". A principal revelação da pesquisa foi que 
"obter a adesão dos funcionários aos Princípios, crenças e valores é um desafio para o 
administrador e uma garantia de bom desempenho para a empresa." 
Um dos bestsellers mundiais na área de administração, traduzido para 13 idiomas, o 
livro "Teoria Z", de William Ouchi, dedica dois capítulos ao tema Princípios, onde afirma 
 19 
que: 
"A base de qualquer empresa Z é a filosofia. 
Na medida em que as decisões forem tomadas com base em um conjunto 
de Princípios coerentes e integrados, elas tem maior probabilidade de 
êxito a longo prazo. 
Uma filosofia pode ajudar uma organização a manter seu sentido de 
singularidade ao declarar o que é e o que não é importante. Também 
oferece eficiência em planejamento e coordenação entre pessoas que 
compartilham uma mesma cultura. 
É preciso que a filosofia esteja ao alcance de todos os empregados, sob a 
forma de um pequeno manual, como foi feito pela HP, Rockwell, Boeing, 
EliLilly e Intel." 
William Ouchi - Teoria Z 
Alguns, ao se defrontarem com os Princípios de uma organização, comentam: 
 "São só palavras bonitas !" 
 "Isto é blá, blá, blá..." 
 "As empresas escrevem isto e não cumprem !" 
 
Para responder a essas reações, vamos citar um trecho do livro "Virando a própria 
mesa", de Ricardo Semler, que além de empresário de sucesso, tem sido requisitado 
para pronunciar palestras até pelo Conselho de Administração da GM Americana. 
"Credos não deixam de ser os ideais de uma empresa, e por isso muitas 
vezes incluem frases e conceitos que nem sempre são possíveis de serem 
praticados com religiosidade. Isso invalida o credo e faz com que ele já 
nasça prostituído? Não, ainda é muito melhor ter uma lista de dez 
mandamentos da empresa para seguir do que não sinalizar para toda 
organização o que são seus ideais." 
Já que vimos a importância do assunto, você deve estar se perguntando como explicitar 
os Princípios da sua empresa. 
Nossa experiência sugere que os seguintes temas sejam considerados: 
Temas para Princípios 
Clientes Recursos Humanos 
Ética Imagem 
Qualidade Participação Comunitária 
Parceria Tecnologia 
Ecologia Sigilo 
Transparência Etc. 
 
Alguns temas são mais aplicáveis a certos tipos de empresas em função do setor no 
qual atuam. 
Por exemplo, empresas dos setores siderúrgico, químico, de cimento e celulose 
precisam explicitar Princípios relacionados com o tema "ecologia". Por sua vez, bancos, 
empresas de informática e de consultoria precisam enfatizar Princípios relacionados com 
o tema "sigilo". Entretanto, temas como "ética", "qualidade" e "clientes" são 
importantes para todas as empresas, independente do setor onde atuam. 
Para orientar a explicitação dos Princípios, sugerimos que eles tenham as seguintes 
 20 
características para facilitar a assimilação e, conseqüentemente, sua utilização: 
 redação de forma concisa e clara. 
 abrangência. 
 número reduzido. 
 
Em 1989, os principais executivos e gerentes da Localiza National, empresa líder em 
aluguel de carros no Brasil, ao formularem o seu Plano Estratégico 90/94, explicitaram 
os seguintes Princípios: 
Expectativas dos clientes orientam nossas ações 
Busca constante da eficácia 
Estilo gerencial empreendedor, inovador e participativo 
Valorização do indivíduo 
Zelo pela imagem da empresa 
Ética nos relacionamentos 
 
O editorial da publicação Privilege News, da Localiza, de nov./dez. de 1991, dirigida a 
clientes e funcionários, trouxe o seguinte comentário: 
"O principal compromisso da Localiza National é a prestação de serviços 
com uma qualidade cada vez maior. Para que isso seja possível, o nosso 
dia-a-dia é marcado pela rigorosa observância de seis Princípios básicos. 
Em primeiro lugar, o respeito ao cliente, o que faz com que a Localiza 
National busque sempre atender às suas expectativas e satisfazer suas 
necessidades. Essa filosofia torna a busca constante da eficácia um 
verdadeiro mandamento dentro da empresa. Afinal, quanto maior a 
eficácia, mais qualidade e melhores serviços estarão sendo colocados ao 
alcance do cliente. 
E isso só se tornou possível com uma estrutura adequada de serviços. 
Para chegar a ela, a Localiza National está sempre buscando inovações, 
trabalho que se traduz num estilo gerencial empreendedor e participativo, 
pois somente com a participação conjunta de clientes, funcionários e 
fornecedores novas soluções são encontradas. 
A valorização do indivíduo é outro preceito prioritário dentro da empresa. 
Isso porque a base do sucesso de qualquer negócio é construída por 
quem, com seu trabalho, busca a qualidade de maneira incansável. 
Assim, ao mesmo tempo em que coloca o indivíduo em primeiro plano, a 
Localiza National também está zelando por sua imagem. Outro aspecto 
fundamental no nosso cotidiano é a ética, indispensável em qualquer 
relacionamento equilibrado que respeita as características de cada um. 
Essa tem sido a receita da empresa ao longo dos anos. E é essa receita 
que permite à Localiza National buscar a qualidade em todos os 
momentos e coloca-la a serviço de seus clientes." 
Mas não se deve julgar no caso de Princípios, que "palavras são palavras nada mais do 
que palavras". 
Na Localiza, o Princípio nº 1 "Expectativas dos clientes orientam nossas ações" está 
sendo implementado através do programa "Face-a-face", que semestralmente leva os 
60 principais executivos da empresa a terem contato direto com os clientes para 
conhecer, sem intermediários, suas expectativas. Mesmo o presidente da Localiza, 
Salim Mattar, permaneceu no balcão da empresa no Aeroporto Santos Dumont, no dia 
17 de maio de 1991, atendendo e ouvindo os clientes. 
O primeiro "Face-a-face" descobriu que, dentre as expectativas dos clientes Localiza, a 
 21 
principal era maior facilidade para fazer reservas. 
Para atender a essa expectativa a Localiza rapidamente estabeleceu uma parceria com 
a VASP, ampliando sua rede em 1.500 novos pontos de venda. 
Veja como o "circuito" foi completo: 
1. A empresa explicitou seus Princípios e gerou um compromisso com os 
clientes. 
2. Foi criado o programa "Face-a-face" para conhecer as "expectativas 
dos clientes." 
3. Estabeleceu-se uma parceria com a VASP para atender expectativas 
que vieram à tona com o programa "Face-a-face". 
Meses depois outra expectativa detectada pela Localiza foi referente à qualidade do 
atendimento, prejudicado nos principais aeroportos devido ao grande fluxo de clientes e 
ao pequeno espaço reservado para as locadoras de automóveis. 
Para responder a esta expectativa a empresa inaugurou, em 11 de março de 1992, sua 
maior filial em um área de 15 mil m2, a 15 Km do Aeroporto Internacional do Rio de 
Janeiro. 
A nova filial, única dentre as locadoras nacionais, demandou investimentos de US$ 2 
milhões e segue o modelo das melhores locadoras americanas. A empresa utiliza 
microônibus para fazer o transporte dos clientes, das 6 às 24 horas, entre o aeroporto e 
a agência Localiza. 
O presidente da Locapar - Localiza Participações e Administração, holding que controla a 
Localiza National, ao ser entrevistado pelo Jornal do Brasil (11/03/92) durante a 
inauguração da nova filial declarou que: "Para se manter líder, uma empresa deve 
sempre seguir à frente das concorrentes e dar os passos mais ousados." 
Para divulgar esta inovação, a Localiza utilizou a contra capa da edição especial de 
Idéias Amana (Ano III, nº 8,9 e 10 de 1991) que abordou o tema "Proximidade ao 
cliente". 
Parece que a iniciativa da Localiza, de explicitar e divulgar seus Princípios, provocou 
reação similar em sua concorrente Interlocadora, empresa do Grupo Varig, que também 
colocou em seus balcões de atendimento um quadro com os "Princípios Interlocadora", 
conforme mostra a ilustração a seguir. 
 
 (clique na figura para ampliar) 
Havendo seriedade e vontade, os Princípios deixarão de ser "palavras bonitas" e 
http://strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_princ%EDpios_interlocadora.htm
 22 
passarão a ser atitudes concretas que geram a fidelidade dos clientes e o sucesso da 
empresa. 
A seguir, veremos como outras empresas explicitaram e divulgam os seus Princípios 
O McDonald's sumarizou sua "McFilosofia" em 4 letras: Q, S, L & V. 
 
Qualidade 
Serviço 
Limpeza 
& 
Valor 
 
Para divulga-la junto aos seus clientes, o McDonald's transcreveu nas toalhas de papel 
que cobrem as bandejas de serviço um texto explicitando 3 dos seus Princípios. 
"Nosso compromisso é seguido ao pé da letra" 
Qualidade: Os ingredientes utilizados pelo McDonald's são selecionados e 
produzidos sob rígidos padrões internacionais de qualidade. Todos os produtos são 
feitos para consumo imediato, e por isso estão sempre fresquinhos e saborosos. O 
McDonald's não fabrica qualquer dos seus ingredientes: tudo é adquirido de 
fornecedores independentes, sempre os melhores de cada ramo.Eles são 
responsáveis por marcas tradicionais do mercado e seus centros de produção 
seguem rigorosamente as especificações e controle de qualidade McDonald's. 
Serviço: Rapidez e cortesia são as palavras-chave do atendimento McDonald's. 
Todos os restaurantes da rede oferecem áreas para fumantes e não-fumantes, som 
ambiente, ar-condicionado e espaços para sentar. E em muitos deles você encontra 
também rampas e banheiros adaptados para deficientes físicos, cadeiras para bebês, 
estacionamento e play-ground. Nossa equipe é treinada para lhe oferecer o melhor 
atendimento e esclarecer sobre todos os aspectos de um restaurante McDonald's: 
caso você deseje qualquer informação, basta falar com um de nossos gerentes. 
Limpeza: Nosso compromisso é oferecer-lhe o ambiente mais limpo e agradável 
para sua refeição. A equipe de funcionários se encarrega permanentemente de 
manter limpos o assoalho, mesas e cadeiras, equipamentos e banheiros. O 
McDonald's mantém suas portas abertas para você: sempre que quiser visitar o 
interior de qualquer de nossos restaurantes, basta solicitar ao gerente. 
 
O American Express, através do seu Inform Express, de março de 1988 (ilustração 
abaixo), divulgou seus Princípios, que estão também gravados na parede da sede da 
empresa em São Paulo. 
A utilização destes Princípios pode ser comprovada lendo a carta de junho de 1991, 
enviada aos associados e assinada pelo diretor Paulo Monteiro (vide abaixo) 
 23 
 
 
(clique na figura para ampliar) 
 
Através desta carta, o American Express, coerente com o 1º item dos Princípios, "O 
mercado é a força que move tudo o que fazemos", oferece um novo serviço, o 
"Hospitalcash", que garante ao associado do American Express uma renda adicional 
durante o período de internação hospitalar, independente de qualquer plano de saúde. 
A IBM mantém em todos os seus escritórios, sempre em local visível a funcionários e 
visitantes, um quadro com os Princípios que, explicitados no início deste século, 
continuam a orientar o comportamento de milhares de pessoas de diferentes culturas e 
países, que seguem o Credo da IBM: 
Respeito pelo indivíduo. 
O melhor atendimento do mundo ao cliente. 
Busca da excelência. 
Se você quiser conhecer detalhes sobre a utilização prática dos Princípios da IBM, 
sugerimos a leitura dos livros "IBM Way" tradução publicada no Brasil em 1990 e "A 
empresa e seus credos", publicado pela IBM. 
A McDonnell Douglas, que disputa com a Boeing o milionário mercado de aeronaves de 
grande porte, utilizou a revista Fortune, para divulgar seus cinco Princípios. 
Princípios McDonnell Douglas 
Pensamento estratégico 
Gerência participativa 
Produtividade 
Espírito de equipe 
Comportamento ético 
 
A Boeing, líder mundial no setor, fabricando 400 aviões por ano, com faturamento de 
US$ 28 bilhões em 1991, valoriza a tal ponto seus Princípios que tem em seus quadros 
um Diretor de Ética Corporativa, Sr. John Impert que em 1991 veio ao Brasil para falar 
a empresários brasileiros no Simpósio Internacional "A ética no universo empresarial". 
Segundo o Jornal do Brasil de 23/05/91, a Boeing publicou um folheto de 15 páginas - 
"Manual de ética na Boeing" - revisto a cada 3 anos pelo Comitê de Ética, e que foi 
distribuído a seus 160.000 funcionários. 
A Johnson & Johnson, há mais de duas décadas presente na relação das 500 maiores da 
revista Fortune, agiu conforme seu Credo, no episódio do analgésico Tylenol. 
http://strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_princ%EDpios_american.htm
http://strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_princ%EDpios_american.htm
 24 
Chantageada com a colocação de cianureto de potássio em seus comprimidos, causando 
várias mortes nos EUA, a empresa recolheu e destruiu todo o estoque existente no 
mercado americano, suspendeu a produção e desenvolveu uma embalagem inviolável 
para o Tylenol. 
A postura ética prevaleceu sobre o milionário prejuízo. Hoje, o Tylenol é o líder do 
segmento de analgésicos e a imagem da empresa ficou mais forte ainda. 
A Johnson & Johnson em "Nosso Credo" explicita, pela ordem, suas responsabilidades 
junto aos seus públicos relevantes. 
1ª Responsabilidade: Junto aos Clientes, representados pelas mães, 
médicos, enfermeiras, hospitais e todos os que usam os produtos Johnson 
& Johnson. 
2ª Responsabilidade: Junto aos Funcionários. 
3ª Responsabilidade: Junto aos Dirigentes. 
4ª Responsabilidade: Junto à Comunidade. 
5ª Responsabilidade: Junto aos Acionistas. 
Mas não pense que só as gigantes multinacionais dedicam tempo e esforço para 
explicitar seus Princípios. Empresas nacionais também já descobriram a força que esses 
Princípios podem ter para mobilizar e motivar seus funcionários, além de servir como 
balizamentos para o seu processo decisório. 
A Randon S.A. Veículos e Implementos, líder no mercado nacional, com 2.000 
funcionários e US$ 200 milhões de faturamento em 1990 começou na década de 50 
fazendo reformas em carroceria de caminhões e hoje até fabrica veículos "fora-de-
estrada" de US$ 250.000. Essa empresa reuniu em 1990 todos seus executivos e 
gerentes na cidade de Gramado, fora do ambiente da empresa, para refletir e formular 
o Plano Estratégico da Randon, onde foram explicitados os Princípios, divulgados 
através de folders e posters como mostra o quadro a seguir. 
Nossos Princípios 
Randon, sempre líder 
Lucro: meio de perpetuação 
Homem, valorizado e respeitado 
Cliente, em primeiro lugar 
Qualidade, compromisso de todos 
Tecnologia, criativa e inovadora 
Ética, questão de confiança 
Imagem, patrimônio a preservar 
Comunicações, claras e honestas 
A Randon somos todos nós 
 
Randon - Soluções para o transporte. 
 
A COPESUL, Cia. Petroquímica do Sul, faturando 727 milhões de dólares em 1990, 
empresa de reconhecido sucesso que atua como a central de matérias-primas do Polo 
de Triunfo do Rio Grande do Sul, explicitou seus Princípios e os divulgou através do 
poster "Nossas Políticas" (na figura abaixo). Para o diretor-superitendente Rogério 
Affonso de Oliveira, o principal benefício do processo de Planejamento Estratégico foi a 
utilização efetiva dos Princípios no processo decisório da empresa. 
 
 25 
Para demonstrar a importância de seu Princípio "Dedicar atenção contínua à 
preservação do meio ambiente", a COPESUL ilustrou os Relatórios da Administração de 
1990 e 1991, com fotos de animais silvestres preservados no "Parque COPESUL de 
Proteção Ambiental". 
Ainda no setor petroquímico, podemos citar os exemplos da Petroquímica União e da 
Salgema. A PQU - Petroquímica União, divulgou seus Princípios através do poster 
mostrado na ilustração a seguir. 
 
 clique na figura para ampliar) 
 
A Salgema Indústrias Químicas, produtora de soda e cloro, localizada em Maceió, 
também utilizou um poster para vulgar seus Princípios, como mostra a ilustração a 
seguir. 
 
 (clique na figura para ampliar) 
 
A SEMCO, empresa dirigida por Ricardo Semler, empresário que "virou a própria mesa", 
explicitou Princípios e, para divulga-los, utiliza o Manual SEMCO com vasto texto 
explicativo e ilustrações, distribuído a todos os funcionários. 
Princípios SEMCO 
Nós temos 10 Princípios, e fazemos um esforço especial para segui-los na prática. 
Tome-se um teimoso quando alguém quiser quebrar alguns dos nossos Princípios e 
defenda-os. 
1. Ser uma empresa séria e confiável. 
http://strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_princ%EDpios_uniao.htm
http://strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_princ%EDpios_salgema.htm
 26 
2. Lucro interessante é o de longo prazo. 
3. Fabricar e comercializar produtos a preços justos e que sejam vistos pelo 
cliente 
como os melhores do mercado. 
4. Proporcionar atendimento diferenciado ao cliente, colocando nossa 
responsabilidade antes do lucro. 
5. Preservar ambiente informal com profissionalismo e sem preconceitos. 
6. Estimular a criatividadesem censura e medir o desempenho principalmente 
através dos resultados. 
7. Incentivar a participação de todos e o questionamento de decisões impostas 
de cima para baixo. 
8. Valorizar a honestidade e a transparência acima dos interesses 
momentâneos. 
9. Manter condições seguras de trabalho e controlar os processos industriais 
para proteger o meio ambiente. 
10. Ter humildade para reconhecer erros, sabendo que sempre haverá o que 
melhorar. 
A WEG, sediada em Jaraguá do Sul, Santa Catarina, líder principalmente na fabricação 
de motores elétricos, divulgou através de um livreto de bolso para funcionários, 
fornecedores e visitantes, os seguintes Princípios: 
Valorização do homem 
Assistência Técnica confiável 
Reinvestimento dos lucros 
Vender soluções em vez de produtos 
Acionista igual a sócio 
Qualidade autêntica 
Clientes e Fornecedores tratados com justiça e respeito 
Tecnologia de ponta e produtos atualizados (normas e padrões) 
Independência tecnológica em produtos e serviços 
É importante afirmar que, em geral, as empresas tem Princípios mas nem sempre 
explicitados, o que reduz em muito sua força como elemento para tornar homogêneo o 
comportamento e o processo decisório. Lembramos que os Princípios atuam como 
referências para a atuação dos funcionários no dia-a-dia da empresa. 
Um bom exemplo é o da Sharp que criou um programa para revigorar a empresa com 
base no PVS - Princípios e Valores Sharp. Na revista Exame de 11 de julho de 1990, 
Matias Machiline na reportagem "Sharp encontra o seu eixo", afirmou: "O PVS - 
Princípios e Valores da Sharp, será uma carta de navegação que nos orientará daqui 
para frente. Por falta desta carta a companhia perdeu o rumo e passou a ter uma visão 
apenas de curto prazo, destinada a apagar incêndios." 
Para divulgar o PVS aos seus 6.800 funcionários, a empresa utilizou um vídeo de 10 
minutos em "reuniões comícios", 1.000 cartazes e 10.000 livretos com o título "Conheça 
a Filosofia Sharp. Agora por escrito e assinada em baixo". 
Na reportagem da Gazeta Mercantil de 02/07/90, a Sharp inovou ao indicar um 
"padrinho" para cada Princípio. 
 27 
Para o Princípio "Orientar-se para o cliente", o padrinho é o diretor industrial e não o de 
marketing, pois a orientação para o cliente começa na área industrial. Abaixo o "PVS" 
que, de acordo com a Sharp, representa o jeito de ser e os anseios da maioria dos 
funcionários. 
O que é o PVS 
Princípios e valores que formam o código da Sharp. 
1) A Sharp é forte para vender e competente para 
produzir. A Sharp é reconhecida tanto por seus 
funcionários como pelo público externo como uma empresa 
fortemente comercial. Essa boa imagem será reforçada 
pelo avanço de conquistas pioneiras nos campos da 
tecnologia e da produção industrial 
2) A Sharp é orientada para o cliente. O foco central de 
nossa ação é a satisfação do consumidor. Pesquisar e 
atender suas necessidades é condição essencial para o 
sucesso da empresa. 
3) Qualidade Sharp - Nosso ponto de honra. Aperfeiçoar 
os produtos. os processos de trabalho, a qualidade dos 
serviços e das relações profissionais internas e com os 
fornecedores é nosso compromisso permanente. 
4) A rentabilidade é o nosso passaporte para o futuro. A 
rentabilidade dos negócios e adequada remuneração dos 
acionistas são fundamentais para a sobrevivência, 
crescimento e perpetuação da empresa. 
5) O profissional Sharp faz acontecer. Agilidade, inovação, 
flexibilidade, iniciativa, comunicação clara, 
descomplicação, espírito participativo, comprometimento. 
Esse é o estilo gerencial que a Sharp promove e valoriza. 
6) Profissionais Sharp - Nosso maior patrimônio. A 
empresa valoriza os seus profissionais, avaliando, 
reconhecendo e incentivando seus talentos, promovendo 
oportunidades de treinamento e desenvolvimento, 
estimulando o crescimento pessoal e assegurando 
estruturas adequadas e eficazes. 
7) Sharp sempre líder. O alcance e a manutenção das 
posições de liderança tecnológica, de marca e de 
participação no mercado com rentabilidade são metas 
permanentes da empresa. Para tanto, nosso espírito 
pioneiro e inovador deve ser preservado e incentivado. 
 
PAGNONCELLI, Dernizo ; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro 
 
 28 
 
 
Análise do Ambiente 
"O futuro não é predeterminado. É, pelo menos em parte, sujeito à nossa influência. O nosso interesse 
deve ser, pois, focalizar futuros previsíveis tanto quanto os que são possíveis e prováveis." 
Alvin Toffler 
Análise do Ambiente é o processo de identificação de Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas que 
afetam a empresa no cumprimento da sua Missão. 
Oportunidades são situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas 
pela empresa, podem influencia-la positivamente. 
Ameaças são situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela 
empresa, podem afeta-la negativamente. 
Forças são características da empresa, tangíveis ou não, que podem ser potencializadas para otimizar 
seu desempenho. 
Fraquezas são características da empresa, tangíveis ou não, que devem ser minimizadas para evitar 
influência negativa sobre seu desempenho. 
Este conceito pode ser sintetizado no pensamento de Zun Tsu, em seu livro "A Arte da Guerra". 
'Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer 
o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória 
sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas." 
De acordo com o conceito atual de Planejamento Estratégico, a sobrevivência e o sucesso da empresa 
dependem da sua sintonia com o ambiente. 
A dependência da empresa em relação ao seu ambiente torna vital um esforço permanente de 
monitoramento dos ambientes externo e interno. 
Mas estarão as empresas realmente preocupadas em analisar o ambiente? 
Para reforçar a relevância da Análise do Ambiente, vamos destacar opiniões de consultores 
internacionais, professores e empresários de sucesso. 
Peter Drucker, em seu livro "A administração em Tempos Turbulentos", faz as seguintes afirmações: 
"Em épocas turbulentas as empresas não podem pressupor que o amanhã será sempre uma extensão do 
presente. Pelo contrário, devem administrar visando mudanças que representem oportunidades e 
ameaças." 
"Uma era de turbulência é também uma era de grandes oportunidades para aqueles que compreenderem, 
aceitarem e explorarem as novas realidades. Os tomadores de decisões devem e enfrentar face-a-face a 
realidade e resistirem àquilo que todos nós já conhecemos, a tentação das certezas do passado - 
certezas que estão prestes a se tomar as superstições do futuro." 
Os que se acomodam e se desculpam dizendo que "Não temos certeza de coisa alguma", devem se 
lembrar da famosa afirmação de Toffler: 
"As mudanças são a única certeza que temos." 
Para os que temem mudanças, Drucker adverte: 
"Mudanças são oportunidades. Podem ser vistas como ameaças por muitos executivos - 
mas todas precisam ser exploradas como uma oportunidade - para fazer algo de 
 29 
diferente, algo de novo e, acima de tudo, para fazer algo melhor, algo mais produtivo e 
lucrativo." 
O professor Igor Ansoff, considerado um dos pais do Planejamento Estratégico, quando em março de 
1988 proferiu no Brasil palestras para centenas de executivos afirmou e confirmou em seu livro "Do 
Planejamento Estratégico à Administração Estratégica", que: 
"No início da década de 50, as empresas passaram a preocupar-se cada vez mais com o ambiente. 
Percebeu-se que o problema era a falta de sintonia entre a empresa e o ambiente." 
Michael Scott Morton, professor do MIT (Instituto de Tecnologia de Massachussets), no seminário 
"Administração nos Anos 9O", organizado pela Amana, no Brasil, em dezembro de 1989, afirmou: 
"Neste ambiente em que mudanças ocorrem com altíssima velocidade,ser criativas e inovadoras. 
"Se você quer ter sucesso, deve lançar-se por novos caminhos, em vez de seguir pelas trilhas batidas do sucesso 
tradicional." 
John Rockfeller 
 
2º recurso - Temas relevantes para formulação de Estratégias. 
Tendo sempre em mente as características principais das Estratégias, procure agora identificar os temas relevantes no Objetivo para 
o qual você está formulando Estratégias. 
 45 
Sem pretender fornecer uma lista completa, vamos sugerir temas mais utilizados pelas empresas, para se formular Estratégias. Para 
facilitar seu trabalho, apresentamos os temas distribuídos por conjuntos: Mercado, Finanças, Recursos Humanos, Produção/Operação 
e outros. 
Mercado Finanças Recursos Humanos Produção 
Operação 
Outras 
Segmentação 
Distribuição 
Diversificação 
Diferenciação 
Exportação 
Produto 
Propaganda 
Preço 
Imagem 
Agregação de serviço ao produto 
Barreiras de entrada/saída 
Qualidade 
Agilidade 
Parcerias 
Franquia 
Informatização 
Merchandising 
Posicionamento 
Embalagem 
Localização 
Marca 
Assistência técnica 
Serviço 
Força de venda 
Pesquisa de mercado 
Design 
Sinergia 
Relações Públicas 
Telemarketing 
Maximarketing 
Garantia 
Racionalização de custos 
Otimização de receitas 
Estoque 
Captação de recursos 
Parcerias 
Crédito 
 
Estrutura 
Capacitação 
Profissionalização 
Sucessão 
Cultura 
Parcerias 
Motivação 
Qualidade 
Produtividade 
 
Parcerias 
Terceirização 
Alianças 
Suprimento 
Franquia 
Sinergia 
"Joint-Venture" 
Verticalização 
UEN's - Unidades Estratégicas de 
Negócios 
Aquisição 
Venda 
Associações 
Fusões 
Incorporações 
Horizontalização 
Qualidade 
Tecnologia 
Automação 
P&D 
Escala 
Logística 
Localização 
Transporte 
Embalagem 
Zero defeito 
Qualidade 
Tecnologia 
Informatização 
P&D 
Escala 
Automação 
Lobby 
Otimização do processo decisório 
Relações Públicas 
 
3º recurso - Instrumentos. 
Considerando as características das Estratégias, tendo identificado os temas relevantes para determinado Objetivo, sugerimos que 
agora seja utilizado o resultado da Análise do Ambiente, onde você identificou as Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas 
relevantes. 
1ª Etapa: Combinar Oportunidades e Forças 
Nesta etapa, você vai cruzar as Oportunidades relevantes com as Forças da empresa que produzam forte impacto no Objetivo. 
Para facilitar, utilize matriz abaixo. 
F 
O 
R 
Ç 
A 
S 
I 
m 
p 
a 
c 
t 
o 
E 
l 
e 
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d 
o 
 
Estratégias relevantes para aproveitar 
Oportunidades 
 46 
R 
e 
d 
u 
z 
i 
d 
o 
 
 Reduzido Elevado 
Impacto 
OPORTUNIDADES 
Considerando as características e os temas relevantes, formule agora as Estratégias, concentrando-se naquelas de elevado impacto 
no Objetivo. 
Enfatizamos a importância da concentração em poucas Estratégias de forte impacto, para cada Objetivo, evitando dispersão de 
esforços e recursos. 
2ª etapa: Combinar Ameaças e Forças 
Nesta etapa, você vai cruzar as Ameaças relevantes com as Forças da empresa 
que produzam forte impacto no Objetivo. 
Para facilitar, utilize a matriz abaixo. 
F 
O 
R 
Ç 
A 
S 
I 
m 
p 
a 
c 
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Estratégias relevantes para reduzir o 
impacto das Ameaças 
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 Reduzido Elevado 
Impacto 
AMEAÇAS 
Considerando as características e os temas relevantes, formule agora as Estratégias, concentrando-se naquelas de forte 
impacto no Objetivo. 
Enfatizamos novamente a importância da concentração em poucas Estratégias de forte impacto para cada Objetivo, 
evitando dispersão de esforços e recursos. 
3ª Etapa: Combinar Forças e Fraquezas 
Nesta etapa, você vai cruzar as Forças com as Fraquezas da empresa, e que produzam forte impacto no Objetivo. 
Para facilitar, utilize a matriz abaixo. 
 47 
F 
O 
R 
Ç 
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S 
I 
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p 
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c 
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E 
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o 
 
Estratégias relevantes para reduzir o 
impacto das Fraquezas 
R 
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u 
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i 
d 
o 
 
 Reduzido Elevado 
Impacto 
FRAQUEZAS 
Considerando as características e os temas relevantes, formule as Estratégias, concentrando-se naquelas de forte impacto 
no Objetivo. 
Enfatizamos mais uma vez a importância da concentração em poucas Estratégias de forte impacto para cada Objetivo, 
evitando dispersão de esforços e recursos. 
Checagem de consistência das Estratégias 
4º recurso: Checagem de consistência. 
Agora que foram formuladas as Estratégias, antes de implementá-las, torna-se prudente checar sua consistência. Assim, 
para cada Estratégia devem ser respondidas as perguntas do check-list abaixo: 
1) Esta Estratégia está clara para todos que a lerem? 
2) Ela é viável? 
3) É compatível com os recursos atuais e potenciais? 
4) Cria vantagem competitiva? 
5) Aproveita Oportunidades e minimiza Ameaças? 
6) Ela potencializa as Forças e neutraliza as Fraquezas? 
7) Ela está circunscrita ao risco definido pela Diretoria? 
8) Respeita e reforça os Princípios? 
9) Respeita a responsabilidade social da empresa? 
10) Pode promover o compromisso das pessoas envolvidas? 
11) É criativa e inovadora? 
12) É coerente com as demais? 
Se a Estratégia passou pelo crivo destas perguntas, ela tem grande chance de levar a empresa a atingir seu Objetivo. 
Cabem ainda duas observações importantes: 
1ª Uma Estratégia pode ser polivalente, isto é, servir para mais de um Objetivo. 
2ª Algumas Estratégias, por sua alta relevância para a empresa, merecem um tratamento especial. Sugerimos sua 
implantação através de Projeto Estratégico. 
Apesar do caráter de confidencialidade que envolve as Estratégias, consideramos importante apresentar alguns exemplos 
publicados, ou com divulgação autorizada. 
O Banco Nacional, em seu Plano Estratégico 89/93 (revista Exame de l3/12/89), definiu como Objetivo: "Ser um dos 3 
melhores bancos atuando no Brasil". 
Após a Análise do Ambiente e a explicitação dos Valores Nacional, as seguintes Estratégias foram formuladas: 
 Atuar de forma segmentada 
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 Informatizar as agências 
 Estabelecer parcerias estratégicas 
 Otimizar a rede de agências 
 Reduzir custos 
 Diferenciar pela Qualidade 
 Indicar Ombudsman 
 Capacitar Recursos Humanos 
 Mudar a Imagem 
 Possibilitar captação de recursos 
Das Estratégias formuladas, cabe destacar os seguintes pontos: 
 A Estratégia que trata de mercado apresenta a seguinte segmentação: 
 Pessoas Físicas 
 Médias empresas 
 Grandes empresas 
 Governo 
 Instituições financeiras 
Além desses, a Estratégia identifica alguns nichos de mercado aos quais o banco dedica especial atenção, e que são: 
companhias aéreas, supermercados, empresas de varejo, etc.. 
Fonte: JB de 20/10/91. 
Para atuação nestes nichos, a Estratégia do Banco Nacional é a alta especialização, "criando" Bancos de: 
 Abastecimento 
 Transporte e Turismo 
 Consórcios 
 Indústria de automotores 
 Administração e Serviços 
 O que mais o mercado precisar. 
 Fonte: Folheto do Banco Nacional 
 Na Estratégia de informatização de agências, o orçamento de investimentos foi de US$ 100 milhões (89/91). Hoje mais 
de 60% dos clientes pessoa jurídica comunicam-se com o banco por meios eletrônicos. O Nacional criou, para isto alguns 
serviços, como: 
Conexão Nacional, Telebanco, Discagem Direta Nacional, Cobrança Eletrônica Nacional, etc. 
 Na Estratégia que trata de parcerias, cabe destacar: 
A parceria do Nacional com o Banco Real criando o BTT (Banco de Transporte e Turismo) para atendimento especial ao 
setor turístico, onde são vendidas anualmente 10 milhões de passagens aéreas e que movimenta 4 bilhões de dólares. 
Também firmou um acordo de cooperação com o Banco Econômico para compensação eletrônica de cheques. Ou seja, os 
cheques do Econômico, no Rio, são compensados pelo Nacional e, em Salvador, os cheques do Nacional são 
compensados pelo Econômico. 
Como exemplo de parceria com o cliente, conforme a revista Exame de 21/08/91, o Nacional administra uma partedo caixa 
do Carrefour com o pagamento de seus débitos. Assim, o Banco administra 120.000 títulos por mês, correspondentes a 150 
milhões de dólares. 
Esse banco tem estimulado parceria com empregados, fazendo avaliações mensais e concedendo bônus que podem 
chegar a 10 salários além dos 13 normais a que o funcionário tem direito. 
Ainda sobre a Estratégia de parceria, vale mencionar a declaração do Vice-presidente Nuhar Szprine, à revista Banco Hoje, 
de abril de 1991, na reportagem "O Nacional se define como o Banco dos Anos 90". 
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"O Banco Nacional atual baseado num tripé, cuja primeira perna é a parceria com o cliente. Nós fazemos questão 
da parceria, estamos num banco de parcerias - não somos um banco de transações." 
 A Estratégia que trata da otimização da rede de agências levou o Nacional a reduzir de 500 para 380 o número de 
agências, e a aumentar o número de postos de serviço de 600 para 900. 
 A Estratégia de redução de custos do Nacional, segundo o artífice da "revolução" Nacional, Arnaldo Souza Oliveira, 
baseia-se na premissa de que "tudo o que representar custo e não beneficiar o cliente deve ser cortado". Assim, até abril de 
91 o número de funcionários foi reduzido de 37 mil para 17 mil (Gazeta Mercantil de 02/04/91). 
 "A pretensão é tornar o banco diferente dos outros. O desafio não é ser o maior e sim o melhor", afirmou Alexadre 
Pagliano, Diretor de Qualidade do Banco Nacional (JB de 20/10/91). 
Se você for a uma agência do Nacional deve encontrar nos balcões o display com a seguinte mensagem "Qualidade é a 
nossa diferença !" 
 
 (clique na figura para ampliar) 
 "Quando o Nacional não resolve o seu problema, o problema é meu". Este é o compromisso de Marco Aurélio Klein, o 
"Ombudsman" Nacional, divulgado em anúncio publicado na revista Veja de 21/08/91. 
O Banco Nacional decidiu levar as críticas do cliente para o lado pessoal. Agora toda vez que 
você não conseguir solucionar algum problema com seu gerente ou com as centrais de 
atendimento, vai ter alguém com nome, endereço e telefone para ouvir e resolver, seu nome é 
Marco Aurélio Klein. 
 A viabilização das Estratégias já comentadas depende de equipe motivada e capacitada. Para tal, o Nacional investiu 40 
milhões de dólares em programas de treinamento, capacitação e motivação de seus 17 mil funcionários. 
 Uma arma poderosa tem ajudado a mudar a imagem do Banco Nacional: O marketing agressivo. A associação da nova 
imagem do Banco com o piloto Ayrton Senna é explicada por Nuhar Szprine, Vice-presidente do Nacional: "ele tem a nossa 
cara, é simpático, moderno, agressivo, sem deixar de ser parceiro". (JB de 26/05/91). 
O investimento de milhões de dólares para renovar o contrato de Senna com o Nacional rendeu dividendos graças ao 
merchandising propiciado pela aparição na capa da revista Fortune de 30/12/91 do novo presidente mundial da Honda com 
o capacete do Ayrton Senna estampando o logotipo do Nacional. 
 
 (clique na figura para ampliar) 
 
http://strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_estrategia_nacional.htm
http://strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_estrategia_nacional_senna.htm
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Na Estratégia de captação de recursos, foi criada uma campanha de captação de poupança com o slogan "tem sucesso 
quem tem futuro: quem poupa tem futuro". Esta campanha resultou em 20% de crescimento na captação de poupança, 
conforme nos informou Fátima Dias, executiva de marketing do banco. 
As Estratégias utilizadas pelo Banco Nacional permitiram os seguintes resultados, bem próximos do Objetivo "ser um dos 3 
melhores bancos atuando no Brasil". 
Ano Posição no Ranking 
1988 16º 
1989 12º 
1990 10º 
1991 4º 
 
PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992 
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