PIM VI - 2023 G. PUBLICA

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<p>2</p><p>CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO PÚBLICA</p><p>NOME DO ALUNO +RA</p><p>PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR</p><p>(TEMA)</p><p>ARAGUATINS / TO</p><p>2023</p><p>NOME DO ALUNO</p><p>PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR</p><p>(TEMA)</p><p>ARAGUATINS / TO</p><p>2023</p><p>Projeto Integrado Multidisciplinar ........ para obtenção do título de Tecnólogo em Gestão Pública apresentado à Universidade Paulista – UNIP.</p><p>Orientador:</p><p>SUMÁRIO</p><p>1	INTRODUÇÃO	4</p><p>2	REFERÊNCIAL TEÓRICO	5</p><p>2.1	DESCRIÇÃO DA EMPRESA	5</p><p>2.2	estastistica aplicada	6</p><p>2.3	Ética, Cidadania e Sustentabilidade	9</p><p>2.3.1	Cidadania	9</p><p>2.3.2	Ética	10</p><p>2.3.3	Sustentabilidade	11</p><p>2.4	Finanças e Orçamentos Públicos	12</p><p>3	CONCLUSÃO	14</p><p>4	DISCURSSÃO	15</p><p>REFERÊNCIAS	16</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>O presente trabalho é parte integrante do programa de ensino da Universidade Paulista - UNIP, cujo modelo é um curso técnico a distância. Projetos Multidisciplinares Integrados - PIM está estruturado para desenvolver trabalhos na forma de projetos por meio dos quais os alunos buscam inserir a prática gerencial e a prática organizacional real com base no ensino teórico da disciplina absorvido em cada período acadêmico por meio de características de pesquisa.</p><p>Hoje, o conhecimento é um dos elementos mais importantes em qualquer organização. É o seu maior patrimônio e lhe trará competitividade, diferenciação e maior capacidade de adaptação a novos cenários sociais.</p><p>O aprendizado e, mais especificamente, o treinamento está diretamente relacionado aos sistemas de gestão do conhecimento, bem como aos sistemas de gestão de competências. Isso se deve às mudanças vertiginosas ocorridas na sociedade nas últimas décadas, principalmente em relação à globalização, ao surgimento de novas tecnologias e ao fluxo extremamente rápido de informações. Portanto, as necessidades da sociedade e as necessidades dos clientes-alvo da empresa - os cidadãos - mudaram e estão mudando a cada dia.</p><p>REFERÊNCIAL TEÓRICO</p><p>DESCRIÇÃO DA EMPRESA</p><p>O segmento da aviação comercial no Brasil caracteriza-se por ser um mercado com sucessivas entradas e saídas de empresas. Com tantas mudanças ocorridas ao longo do tempo, esta área não ficou imune a certa instabilidade gerencial e nem isenta de transformações estruturais. Nas duas últimas décadas, graças às incertezas e flutuações constantes, seu respectivo cenário econômico mudou, tornando-se um oligopólio. Mais precisamente, a estrutura de mercado tomou a forma de um duopólio, ou seja, um segmento dominado por duas grandes empresas, a saber, a TAM e a GOL, ambas suprindo 85% da demanda de serviços existentes.</p><p>Por causa das condições praticadas em tal duopólio, a atividade de prestação de serviços da aviação comercial no país passou a apresentar inconsistências na demanda. No modo de produção capitalista, o poder decisório concentrado apenas em duas empresas – com expressiva fatia do mercado – tende a priorizar interesses das companhias em prejuízo da satisfação dos clientes. Entretanto, a condução desta política organizacional incompleta possui limites, pois gera insatisfação no mercado, principalmente em relação à qualidade do atendimento aos clientes (Dornelles, 2006). A par disso, a demanda por serviços aéreos começa a oscilar face às restrições de itinerários, insuficiência de passagens e longas filas para o atendimento ao público.</p><p>As críticas constantes dos passageiros nos aeroportos, bem como os reflexos de tantas insatisfações na mídia, evidenciaram lacunas no modo de operação da aviação brasileira neste molde duopolista. Ao longo do tempo, o conflito entre demanda e oferta evoluiu para uma crise, a qual despertou o interesse de um empreendedor estrangeiro. Por sua experiência como empresário norte americano e investidor internacional – visto que possuía empresas aéreas nos Estados Unidos e Canadá –, ele resolveu conhecer melhor a realidade brasileira nesta área. Para tanto, desenvolveu estudos prospectivos no mercado nacional e considerou a situação de demanda insatisfeita como um nicho de mercado. Então, com base nestas informações, em dezembro de 2007, tomou a decisão de fundar a “Azul Linhas Aéreas” no Brasil.</p><p>estastistica aplicada</p><p>A palavra estatística tem origem da palavra em latim “status”, que traduzida tem o sentido de estudo do Estado, significava uma coleção de informações de interesse para o estado e sobre a população e economia. Desta forma as informações coletadas têm o objetivo de obter o resumo de informações indispensáveis para que os governantes conheçam a nação e a construção de programas de governo. Estatística é uma ciência dedicada ao desenvolvimento, utilizando métodos de coleta, organização, resumo, com apresentações e análises de dados. (TRIOLA, 2003).</p><p>As informações é algo de extrema importância para as empresas, e saber coletar e analisar a maior variedade de dados estatisticamente se torna um diferencial para obter uma gestão de sucesso. Na qual a utilização da ferramenta estatística é capaz de produzir um método de gestão, pois funciona como uma base sólida em relação na tomada de decisões e nas conclusões apresentadas. Dentro de uma empresa é possível utilizar o método de distribuição de frequência para que desta maneira analise cada recurso de acordo com a quantidade e classe. (SANTOS et al., 2016).</p><p>A estatística colabora juntamente com os sistemas implantados na empresa, para obter materiais, controle de estoque, compra e entre outros. Pois cabe à estatística interpretar os dados para as análises de resultados, e desta maneira reduz os riscos dentro da empresa, tendo em foco ao financeiro. Os métodos estatísticos são utilizados para o planejamento e controle de produção, para a implantação de técnicas administrativas eficientes, que garantam menor custo e maior lucro.</p><p>Portanto, a estatística é possível calcular rigorosamente as possibilidades, tendo como base os movimentos futuros em cenários que já são previstos estatisticamente, desta maneira facilita gradativamente a gestão em uma empresa. Pois a estatística incentiva e influencia os gestores a ter reações de maneira inteligente e eficaz em relação às informações e dados disponíveis, para que desta forma tenha uma reflexão antes da tomada de decisão. (SANTOS, 2016).</p><p>Assim sendo, Braverman (1987) alega que o controle é, de fato, o conceito essencial de todos os sistemas gerenciais. No entanto, os empresários tendem a ter mais condições de decidir decisões com mais assertivas ao gerenciar e controlar as organizações, isto é, além de conhecer a importância da estatística é necessário decidir que providências tomar com base nos seus resultados.</p><p>De acordo com BIO (1985, p.123):</p><p>Para um administrador saber de que informações têm necessidade é preciso que esteja ciente de cada tipo de decisão que deve tomar (e realmente toma) e ter um modelo adequado de cada tipo. Raramente essas condições são satisfatórias. Muitos administradores têm algumas noções de pelo menos alguns dos tipos de decisões que lhes cabe tomar. As suas noções, porém, tendem a ser fundamentalmente deficientes em decorrência de um princípio importante de economia científica: quanto menos se sabe a respeito de um fenômeno, maior é o número de variáveis exigidas para explicá-lo. Portanto, o administrador que não compreende o fenômeno que controla procura proteger-se e, em relação a informações, ele quer ‘tudo’.</p><p>Considera-se que um negócio em todo tempo é estudado para que seja lucrativo e duradouro, para que isso ocorra faz-se uso de análises estatísticas com a finalidade de viabilizar as incompreensíveis atividades empresariais. Visto que tal estratégia é uma ferramenta fundamental tanto no início, no desenvolvimento e na manutenção das empresas, pois monitoram o progresso e tem uma contribuição nas melhorias dos resultados.</p><p>A Azul, companhia aérea resultante da união entre a Azul Linhas Aéreas Brasileiras e a Trip Linhas Aéreas, é a terceira maior companhia aérea do país. A empresa detém uma frota de 134 aeronaves, mais de 10.000 Tripulantes, 860 voos diários, 104 destinos</p><p>servidos e 30% do total de decolagens do país.</p><p>Entre os diferenciais que fazem da Azul a melhor companhia aérea do país eleita por público e crítica, a empresa é a única a oferecer TV ao vivo* em monitores individuais a bordo de seus jatos Embraer, também o canal Rádio Azul - com músicas nacionais de alto nível para deixar a viagem ainda mais relaxante, além de uma seleção especial de snacks, sem qualquer custo adicional para o Cliente.</p><p>O sucesso da empresa é atestado por grandes reconhecimentos nacionais e internacionais. Em 2013, a empresa foi eleita como a “Companhia Aérea mais Pontual da América do Sul” pela FlightStats. No último ano, a Skytrax World Airline Awards elegeu-a como bicampeã na categoria “Melhor companhia aérea low-cost da América do Sul". Pelo segundo ano consecutivo, a Azul ganhou os títulos de</p><p>“Melhor companhia aérea low-cost do mundo”, concedido pelo CAPA – Centre for Aviation, bem como a categoria de “Melhor Empresa Aérea do Brasil” pela publicação Viagem e Turismo. Qual o segredo para Azul ser tão bem sucedida?</p><p>Manter o respeito, atenção e qualidade de atendimento aos Clientes, além de cultivar a colaboração com nossos agentes de viagens. Nossa missão é tornar as viagens aéreas algo mais humano, fácil e econômico.</p><p>Resumo sobre a Azul Linhas Aéreas Brasileiras</p><p>Fundador: David Neeleman</p><p>Presidente: David Neeleman</p><p>Destinos: 104</p><p>Linhas de ônibus: A Azul opera várias linhas de ônibus executivos gratuitamente para seus Clientes, para São Paulo, Piracicaba, Sorocaba, Barueri e Santa Bárbara D´Oeste, a partir de Campinas e para Blumenau, a partir de Navegantes. Todos são operados em diversos horários, ao longo do dia.</p><p>Aeronaves: 134, entre aeronaves ATR e Embraer.</p><p>Tripulantes-Azul: mais de 10 mil.</p><p>Participação de mercado: 30% do total de decolagens do país.</p><p>Com exceção dos jatos Azul PR-AZA, PR-AZB, PR-AZC, PR-AZL e todos os jatos Trip e todos os turboélices Azul e Trip.</p><p>Ética, Cidadania e Sustentabilidade</p><p>A responsabilidade social chama atenção por sua vital importância dentro das organizações empresariais, mas apesar disso, não se tem muitos estudos divulgados na área e principalmente direcionados ao turismo, daí optar por referido estudo, destinando-o a futuros pesquisadores.</p><p>Azul está a passos largos ampliando suas iniciativas dentro dos âmbitos da Sustentabilidade: Social, Ambiental, Governança e Financeira.</p><p>Por meio da Estratégia "Conexão que Transforma" a empresa dividiu suas iniciativas e se comprometeu com os Objetivos do Desenvolvimento Sustentável da ONU, dividindo o trabalho em 3 pilares:</p><p>Operação Eco-Eficiente: Nada é mais importante para nós do que a Segurança e esse é o nosso primeiro valor. Buscamos excelência operacional, sempre com máxima integridade das nossas aeronaves e dos nossos Tripulantes.</p><p>Foco em Pessoas: Tripulantes Engajados e Saudáveis, Clientes e Fornecedores fidelizados e Comunidades envolvidas, criando uma sociedade equitativa e uma economia justa.</p><p>Chegar + Longe: Queremos chegar cada vez mais longe e ir além, desenvolvendo a sociedade em que atuamos e protegendo o planeta por meio de projetos inovadores e apaixonados.</p><p>Para nos mantermos no patamar como melhor empresa aérea do mundo, nos comprometemos a também ser a melhor para o mundo.</p><p>Cidadania</p><p>A forma como as organizações externalizam suas práticas socioambientais, está muito relacionada com seu estágio de maturidade em relação ao tema. Para Mirvis e Bradley (2006) existem diversos estágios que representam esse nível de maturidade pelas organizações, o que é tratado pelos autores como cidadania corporativa, ou seja, a busca de processos corporativos com resultados econômicos, sociais e ambientais com equilíbrio interno e para os públicos em que se relacionam. Para os autores existem sete dimensões para serem analisadas para se identificar o nível de maturidade da organização em relação à cidadania corporativa, são elas:</p><p>Conceito de Cidadania: como a cidadania ou as ações de responsabilidade social é entendida pela companhia e seus stakeholders.</p><p>Intenção Estratégica: qual o objetivo da cidadania corporativa para a companhia.</p><p>Liderança: em que nível a liderança está envolvida nessas ações</p><p>Estrutura: como é feita a gestão da cidadania corporativa.</p><p>Gestão das Questões: de que forma a empresa responde as questões em relação ao tema.</p><p>Relacionamento com stakeholders: de que forma a companhia engaja os stakeholders para as ações de cidadania.</p><p>Transparência: nível de abertura da companhia em relação as suas práticas envolvendo não só a parte econômica, mas também social e ambiental.</p><p>Ética</p><p>Ética e o produto final do projeto será a estruturação de um modelo de BSC para a Sustentabilidade com foco no alcance de resultados sólidos nos indicadores apontados acima. O processo se dará de forma colaborativa e terão seus resultados atrelados ao BSC da companhia sendo um dos indicadores que o compõe. Importante ressaltar que a proposta não inviabiliza as ações que já são realizadas na companhia, pelo contrário, seria uma forma de garantir que elas sejam mensuradas e que gerem valor tangível para os stakeholders.</p><p>Além disso, a proposta garante que exista uma estratégia definida para a sustentabilidade na companhia e que todas as ações que envolvam o tema estejam atreladas a esses temas estratégicos. Dessa forma, as ações terão coerência dentro do escopo definido, o que permitirá a mudança de foco - hoje assistencialista - para um foco mais estratégico, que trará retorno não apenas de imagem, mas também financeiro, à medida que as ações são atreladas à economia e otimização de processos.</p><p>Importante ressaltar que a proposta não pretende definir indicadores ou definir as metas que serão utilizadas pela empresa, mas sim sugerir um modelo para estruturar um programa completo voltado para a sustentabilidade com resultados consistentes, considerando todas as variáveis analisadas durante a construção do trabalho.</p><p>Sustentabilidade</p><p>Como a empresa já apresenta os pilares corporativos definidos pelo GRI, a primeira fase para a aplicação da ferramenta na companhia seria por meio de ações que possibilitem o entendimento e a disseminação de conceitos de sustentabilidade em toda a companhia, principalmente na liderança da empresa. Nesse sentido essa primeira fase teria um viés de orientação com o intuito de apresentar os pilares da sustentabilidade e abrir o tema para discussão entre a liderança.</p><p>Nessa fase propõe se um ciclo de palestras envolvendo toda a liderança para explorar os três temas estratégicos para a sustentabilidade na empresa e possibilitar o diálogo acerca de sua importância para a estratégia e o momento da companhia e também em seu relacionamento com a sociedade. Faz-se importante que nesse momento o corpo executivo se apresente como sponsors do projeto para garantir sua credibilidade.</p><p>Em paralelo às palestras, propõe-se a criação de uma campanha de comunicação online para introduzir o tema aos demais colaboradores e a criação de uma plataforma ou página online com conteúdo periódico para ampliar o conhecimento acercar dos temas.</p><p>Finanças e Orçamentos Públicos</p><p>Para situar a produção de serviços no cenário econômico, vale a suposição de Miles (2007, p.57): se os serviços pudessem ser definidos como “coisas que podem ser compradas ou vendidas, mas que não podem cair no seu pé”, admitir a existência de uma gama de produtos intangível seria a lógica. Porém, para pensar nos principais tipos de serviços existentes, o primeiro passo é estabelecer uma forma de classificá-los.</p><p>Para Tigre (2006), os serviços são intangíveis e não são passíveis de estoque. Outra característica apresentada pelo autor é a de que estes serviços são consumidos no instante em que são produzidos.</p><p>Serviços públicos (ou comunitários): produzidos pelo Estado ou cujo fornecimento é custeado por ele. A saúde, a educação, o sistema de administração pública e a justiça criminal representam alguns exemplos;</p><p>Serviços ao consumidor: são produzidos pelo mercado e vendidos, sobretudo, para particulares. Como exemplos, estão os serviços de</p><p>beleza (cabeleireiros, esteticistas, etc.), de entretenimento (teatros e cinemas), o comércio varejista e boa parcela do transporte público;</p><p>Serviços empresariais: são aqueles prestados ao mercado, especialmente como suporte de processos de negócios.</p><p>Em muitos casos, essas categorias se sobrepõem e a organização dos setores, bem como a de muitas empresas, acontece em diferentes formas de governança. É comum encontrar, no mercado, empresas privadas prestando serviços de saúde e educação, assim como empresas particulares de softwares são vistas participando em editais públicos para contratação de serviços. Em geral, tais peculiaridades se sobressaem quando as categorias setoriais são criteriosamente observadas (Miles, 2007). O crescimento da importância absoluta e relativa dos serviços trouxe consigo um aumento na atenção de pesquisadores e estrategistas, culminando em interpretações diferenciadas. Entretanto, há consenso sobre um caso: a inadequação da visão generalizante, em especial devido à diversidade das funções econômicas desempenhadas. Os mercados são dinâmicos, algumas empresas prestam serviços de transporte, entretenimento e hospedagem, o que lhes confere um conjunto de características de acordo com o setor econômico em que operam. Outros serviços, como saúde e educação, têm regulação do Estado, o que subordina as formas dos primeiros ao segundo</p><p>A dinâmica estabelecida exige uma ação individual de cada uma das empresas, e as maiores exercem influência perceptível sobre as demais. Entre as características da estrutura oligopolizada de mercado está a interdependência entre empresas. Ela consiste na capacidade de estimular reações nos demais oligopolistas, forçando cada um a perceber a existência de alterações referentes a consumidores, produtos ou serviços.</p><p>Partindo de uma compreensão da estrutura oligopolista de mercado, é possível explicar seus fundamentos teóricos e desdobramentos. Nesse sentido, surgem configurações que se tornam mais específicas e próximas da realidade da indústria. A concentração de poder em um oligopólio origina uma nova estrutura chamada duopolista. O duopólio resultante conserva todas as características do oligopólio. De acordo com Bêrni (2004), a mais antiga formalização da interrelação entre oligopolistas, definição clássica de duopólio apresentada pelo economista Agustin Cournot, nos anos 1838, ainda tem aplicabilidade nos dias atuais. Seguindo a linha de pensamento de Cournot, um modelo simples de duopólio ocorre quando duas empresas concorrem entre si.</p><p>Suponha que as empresas produzam uma mercadoria homogênea e conheçam a curva da demanda do mercado. Cada empresa decidirá quanto deverá produzir, e as duas empresas deveram tomar suas decisões simultaneamente. Ao tomar sua decisão de produção, cada companhia estará levando em consideração a sua concorrente.</p><p>conclusão</p><p>O objetivo deste trabalho é analisar a Azul Linhas Aéreas Brasileiras S.A., que iniciou suas atividades em 2008 com um investimento inicial de US$ 250 milhões. Seu sócio fundador é o empreendedor visionário David Neeman. Este é o seu quarto empreendimento de sucesso. Como pode ser visto, o sucesso da empresa se deve ao foco contínuo em seu plano de negócios. Beneficiando-se da comercialização de seus serviços principalmente por meio de cartões de crédito, por meio dos quais a empresa tem pouco risco, a Azul baseia suas atividades e relacionamentos em seu código de ética e conduta, repetidamente classificado como uma das 150 melhores empresas do Brasil Trabalho.</p><p>DISCURSSÃO</p><p>O presente trabalho pretende avaliar as políticas de Estatística Aplicada, Gestão de Produtos e Serviços, Ética, Cidadania e Sustentabilidade existentes na companhia Gol Linhas Aéreas e a proposição de melhorias a partir de ferramentas disponíveis no mercado e análises de benchmark. Nesse sentido, o trabalho traz a problemática envolvendo a baixa adesão da companhia aos conceitos de sustentabilidade e propor uma política atual atrelada a ferramenta de Gestão da Responsabilidade Total.</p><p>referências</p><p>AAKER, David A. Marcas Brand Equity: Gerenciando o Valor da Marca. 4 ed, São Paulo: Negócio Editora, 1998</p><p>AAKER, David A.; JOACHIMSTHALER, Erich. Como Construir Marcas Líderes. São Paulo: Editora Futura, 2000</p><p>BARNES, Beth E.; SCHULTZ, Don E. Campanhas Estratégicas de Comunicação de Marca. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.</p><p>BOONE, Louis E.; KURTZ, David, L. Marketing Contemporâneo. São Paulo: Cengage Learning, 2009.</p><p>BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. São Paulo: Bookman, 2006.</p><p>BRASIL. Lei nº 12.305, de 2 de agosto de 2010. Institui a Política Nacional de Resíduos Sólidos; altera a Lei no 9.605, de 12 de fevereiro de 1998; e dá outras providências.</p><p>FASCIONI, Lígia. Método para Definição de Identidade Corporativa. Site da autora, 2009. Disponível em. Acesso em: 10/11/2012.</p><p>GARCIA, M.G. Logística reversa: uma alternativa para reduzir custos e criar valor. XIII SIMPEP, Bauru, SP, nov. 2006. Disponível em: http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/1146.pdf. Acesso em: 15 maio 2018</p><p>GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo. Atlas. 2008. MARTINS, P.G.;</p><p>GARVIN, David A. Gerenciando a Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.</p><p>GIANESI, Irineu G. N.; CORREA, Henrique Luiz. Administração Estratégica de Serviços: Operações para a Satisfação do Cliente. São Paulo: Atlas, 1994.</p><p>HARDWARE.COM.BR. A História da Apple. Site Hardware.com.br, 2009. Disponível em. Acesso em 10/11/2012.</p><p>HESKETT, Sasser Jr. et al. Lucro na Prestação de Serviços: Como Crescer com a Lealdade e Satisfação dos Clientes. Rio de Janeiro: Campus Ltda, 2002.</p><p>HOOLEY, Graham J. et al. Estratégia de Marketing e Posicionamento Competitivo. 3. Ed., São Paulo: Prentice Hall, 2005.</p><p>ISAACSON, Walter. Steve Jobs: A Biografia. São Paulo: Companhia das Letras, 2011.</p><p>image1.png</p><p>image2.emf</p>