GPI Transparencias Modulo 4 - Aula 1 - Ferramentas da Qualidade

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GESTÃO DA
PRODUÇÃO
INDUSTRIAL
módulo 4 - Aula 1
 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
Temas
Benchmarking
Brainstorming
5W 2H
Ciclo PDCA
Fluxogramas
BENCHMARKING
Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. 
Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico. Durante a última década, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e é conhecido como Benchmarking.
Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.
BENCHMARKING
Tipos de Benchmarking
Quanto ao objeto de estudo, existem basicamente três tipos de benchmarking:   
Benchmarking de Desempenho
Nesse tipo de benchmarking, comparam-se alguns indicadores selecionados. Entretanto, ele não permite que se conheçam as práticas (atividades) que levam aos bons resultados obtidos. Por isso, ele deve ser considerado o primeiro passo para se realizar o benchmarking de processo, práticas de gestão ou de produto.
Benchmarking de Processo ou Prática de Gestão 
O Comitê Temático sobre Benchmarking da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) concluiu que esse tipo de benchmarking é a essência dessa ferramenta. Sem o entendimento do porque uma empresa apresenta desempenho superior, não há como promover melhorias substanciais por meio do benchmarking.
Benchmarking de Produto
Foi o primeiro tipo de benchmarking que surgiu. A Engenharia Reversa, que consiste em desmontar um produto concorrente com o intuito de conhecer sua concepção, partes e montagem, pode ser considerada uma variação desse tipo de benchmarking.
Tipos de Benchmarking
Metodologia do Benchmarking
O Comitê Temático sobre Benchmarking da Fundação Nacional da Qualidade desenvolveu uma metodologia em 5 passos:
Princípios do Benchmarking
1 - Reciprocidade 
Segundo esse princípio, não se deve perguntar nada que não se gostaria de responder. Esse princípio fica demonstrado pela impossibilidade de se extrair um relatório de um determinado indicador de desempenho que não foi preenchido.
Por exemplo, se a Fundição Ferreira quiser um relatório sobre a Receita de Vendas de empresas do seu setor, necessariamente precisa ter preenchido esse indicador.
2 – Analogia
O benchmarking deve ser realizado com relação a processos, práticas, produtos e até mesmo resultados similares, para permitir comparação e adaptação dos resultados. Através dos filtros existentes nos quatro tipos de relatório, é possível selecionar o tipo de empresa com que se deseja comparar. Por exemplo, é possível se comparar com empresas do mesmo setor, ou do mesmo porte, ou do mesmo estado.
Princípios do Benchmarking
3 - Medição
Como o benchmarking começa com a comparação de resultados, a capacidade de medir o desempenho de um processo, prática ou produto é essencial para identificar parceiros com melhores resultados.
É por isso que há um tipo de relatório que compara somente indicadores e também outros dois que relacionam resultados de desempenho a práticas e processos. 
4 - Validade
O processo de benchmarking deve se basear em fatos e dados válidos, sob o risco de não gerar melhorias nos processos ou até piorá-los, caso os dados não sejam verdadeiros.
É por isso que, antes de ter acesso às áreas restritas, as empresas precisam se comprometer a fornecer informações verdadeiras.
Brainstorming é a mais conhecida das técnicas de geração de idéias. Foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Inglês, quer dizer “tempestade cerebral”. O Brainstorming é uma técnica de idéias em grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes.
Soluções criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, são alcançadas com a utilização de Brainstorming.
O clima de envolvimento e motivação gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos.
Quem o utiliza? 
Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido à sua facilidade. Porém o sucesso da aplicação do Brainstorming é seguir as regras, em especial a condução do processo, que deve ser feita por uma única pessoa. 
BRAINSTORMING
Quando? 
O Brainstorming é usado para gerar um grande número de idéias em curto período de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução de problemas, sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a serem tratadas e na geração de possíveis soluções.
Mostra-se muito útil quando se deseja a participação de todo grupo. 
Por Quê? 
Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema. Exercita o raciocínio para englobar vários ângulos de uma situação ou de sua melhoria.
Serve com “lubrificante” num processo de solução de problemas, especialmente se: 
1. as causas do problema são difíceis de identificar; 
2. a direção a seguir ou opções para a solução do problema não são aparentes. 
BRAINSTORMING
Estruturado
Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga até mesmo o tímido a participar, mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa. 
Não-Estruturado
Nessa forma, os membros do grupo simplesmente dão as idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há o risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos. 
 
Tipos de Brainstorming
1 - Enfatizar a quantidade e não a qualidade das idéias; 
2 - Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as idéias; 
3 - Apresentar as idéias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiores considerações. Não deve haver medo de “dizer bobagem”. As idéias consideradas “loucas” podem oferecer conexões para outras mais criativas; 
4 - Estimular todas as idéias, por mais “malucas” que possam parecer; 
5 - Pegar carona nas idéias dos outros, criando a partir delas; 
6 - Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las. 
Regras de Brainstorming
Como usar o Brainstorming
5W2H ou 4Q1POC
Também conhecido como 4Q1POC, esse quadro é uma ferramenta utilizada para planejar a implementação de uma solução, sendo elaborado em resposta as questões a seguir:
• O QUE  	Qual ação vai ser desenvolvida? 
• QUANDO  	Quando a ação será realizada? 
• POR QUE  	Por que foi definida esta solução (resultado esperado)? 
• ONDE  	Onde a ação será desenvolvida (abrangência)? 
• COMO  	Como a ação vai ser implementada (passos da ação)? 
• QUEM  	Quem será o responsável pela sua implantação? 
• QUANTO  	Quanto será gasto? 
 
Utilizando esse quadro pode-se visualizar uma solução adequada de um problema, com possibilidades de acompanhamento da execução de uma ação.
IMPORTANTE: Quando for usar o quadro, defina qual a ação a ser implementada.
Este é o modelo do quadro 4Q1POC/5W2H, defina uma ação que você aplicaria em sua organização e preencha o quadro, respondendo às questões de cada coluna. 
PLANO DE AÇÃO
Ação __________________________________________________________________
Responsável ____________________________________________________________
5W2H ou 4Q1POC
O Ciclo PDCA
AÇÃO CORRETIVA
PLANEJAR
(definir objetivo, meta e método)
DESENVOLVER (treinar e implantar)
CHECAR
Objetivo
Meta
Método
P
D
Treinar
Implantar
C
A
O que é 
A filosofia de melhoria contínua
Kaisen tem no Ciclo PDCA sua mais reconhecida representação.
É uma ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos, sendo um método gerencial para promover-se a melhoria contínua.
Também é conhecido por ciclo de Shewhart, que foi o idealizador do conceito; entretanto Deming foi o responsável pelo seu desenvolvimento.
Como usar 
Dividido em 4 fases: 
O Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA
P = Plan (Planejar)
 Nesta etapa são definidas as metas que se deseja atingir, geralmente, anuais. As metas devem relevar pontos importantes como as tendências de mercado, os fornecedores, a situação política do país e do mundo.
 Após definidas as metas, deve-se buscar os meios e os procedimentos para alcançá-las.
 
O Ciclo PDCA
D = Do (Fazer)
 Aqui todos os envolvidos com as ações são treinados nos procedimentos que têm como base as metas estabelecidas, realizam as atividades e colhem dados, para a fase de verificação.
É a fase de implantação do planejamento.
O Ciclo PDCA
C = Check (Verificar)
 Esta é uma etapa puramente gerencial, verificando se as ações executadas estão de acordo com as metas estabelecidas. Os dados utilizados são aqueles coletados na etapa anterior, que são analisados e comparados com o planejado (fase planejar).
 Normalmente aqui são empregados as ferramentas da qualidade. 
O Ciclo PDCA
A = Action (Agir – Ação Corretiva)
 Nesta etapa, a atuação é corretiva, ou seja, caso a operação realizada não esteja de acordo com o planejado, deve-se atuar corretivamente através de planos de ação para correção de rumo visando a meta
estabelecida.
 A melhoria contínua é feita a partir do momento em que as metas estabelecidas sejam atingidas. Neste caso, deve-se voltar à fase planejar e revisar as metas já atingidas traçando novos desafios, procedimentos, etc.
P
D
C
A
6
1
2
3
4
5
7
8
N
Ã
O
SIM
Ciclo PDCA - Exemplo
META: Aumentar as vendas em 20%
São representações gráficas das atividades que integram um determinado processo, sob a forma seqüencial de passos, de modo analítico caracterizando as operações e os agentes executores.
Existem vários tipos de fluxograma, cada um com sua simbologia e seu método próprio.
FLUXOGRAMAS
Simbologia
É o conjunto de símbolos que traduz cada passo da rotina, representando não só a seqüência das operações como também a circulação dos dados e documentos.
Orientações
O fluxograma visualiza cada rotina integrante do processo, na sua forma mais completa e utiliza simbologia estabelecida para esta finalidade. Torna mais claros fatos que poderiam passar despercebidos em outra forma de representação;
Os passos da rotina são ordenados de acordo com a seqüência lógica de sua execução;
Os símbolos e as técnicas utilizados na elaboração do fluxograma identificam os órgãos ou as pessoas responsáveis pela ação.
Símbolos para Fluxogramas de Serviços
Símbolos para Fluxogramas de Serviços
Símbolos para Fluxogramas de Operações
Símbolos para Fluxogramas de Operações
FLUXOGRAMA – Exemplo 1
LIGAR PARA CHEFE DANDO DESCULPA
VOLTAR PARA CAMA
FIM
MAIS DE 5 ANOS?
BEIJAR A MULHER
FLUXOGRAMA – Exemplo 2
FLUXOGRAMA – Exemplo 3
FLUXOGRAMA – Exemplo 4
Definir o processo à ser desenhado;
Escolher um processo que crie o produto ou o serviço mais importante;
Elaborar um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes blocos de atividades;
Montar um grupo com todas as pessoas envolvidas no processo;
Detalhar as etapas do processo e descrever as atividades e os produtos ou os serviços que compõem cada uma delas;
Identificar claramente os responsáveis pela realização de cada etapa;
Checar se o fluxograma desenhado corresponde à forma como o processo é realmente executado e realizar correções, se necessário.
Etapas da Elaboração
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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