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SISTEMA DE ENSINO
NOÇÕES DE 
GESTÃO PÚBLICA
Gestão de Processos
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Gestão de Processos
NOÇÕES DE GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
Sumário
Gestão de Processos .....................................................................................................................................................3
1. Introdução ........................................................................................................................................................................3
2. Conceitos Básicos ......................................................................................................................................................3
3. Tipologia ou Categorias dos Processos ........................................................................................................6
3.1. Processo Primário (Chave, Central, Finalístico ou Principal) ........................................................6
3.2. Processo de Suporte (de Apoio, Meio, Periférico ou Secundário) ..............................................7
3.3. Processo de Gerenciamento (ou Gerencial) ............................................................................................7
4. Níveis ou Hierarquia do Processo .....................................................................................................................9
5. Ciclo PDCA .....................................................................................................................................................................11
6. Fluxograma ...................................................................................................................................................................13
7. Melhoria Contínua (Kaizen) ................................................................................................................................15
8. Reengenharia de Processos ...............................................................................................................................16
9. Avaliação da Maturidade em Processo........................................................................................................17
9.1. BPM CBOK 3.0 .........................................................................................................................................................18
9.2. BPM CBOK 2.0 ........................................................................................................................................................19
9.3. Society for Design and Process Science – SDPS ...............................................................................19
Resumo ............................................................................................................................................................................... 22
Mapa Mental ....................................................................................................................................................................25
Questões de Concurso ...............................................................................................................................................26
Gabarito ..............................................................................................................................................................................40
Gabarito Comentado ....................................................................................................................................................41
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NOÇÕES DE GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
GESTÃO DE PROCESSOS
1. Introdução
Como todos os temas de Administração, que possuem diversas literaturas, enfoques, con-
vergências e divergências, o assunto gestão de processos não é diferente. No entanto, vamos 
procurar apresentar um conteúdo baseado, principalmente, nas prescrições do Guia para o 
Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM CBOK.
Ainda assim, ao discorrermos sobre os tópicos do tema, sempre que necessário, faremos 
uso dos autores mais consagrados e mais referenciados pelas bancas examinadoras.
2. ConCeItos BásICos
De início, vale lembrar que todo trabalho realizado nas organizações faz parte de algum 
processo. Da mesma forma, toda rotina de trabalho dentro de uma organização faz parte de 
algum processo. Não existe produto ou serviço oferecido por uma organização, sem que um 
processo de trabalho esteja envolvido na sua execução.
Pois bem!
O termo BPM, traduzido do inglês “Business Process Management”, quer dizer Gerencia-
mento de Processos de Negócio, que representa uma nova forma de visualizar as operações 
de negócio, indo além das estruturas funcionais tradicionais.
Essa visão compreende todo o trabalho executado para entregar o produto ou serviço do 
processo, independentemente de quais áreas funcionais, níveis organizacionais ou localiza-
ções estejam envolvidas.
Logo, gerenciar por processos compreende uma visão mais ampla, posicionando os pro-
cessos como a pedra angular da estruturação organizacional. Embora a estruturação funcional 
continue válida, a geração de valor passa a ser gerenciada horizontalmente, em uma visão 
notadamente interfuncional ponta a ponta.
Nesse sentido, destaca-se que a gestão de processos considera a contribuição de múlti-
plas funções nas atividades e procedimentos, e não a responsabilização de forma indepen-
dente em cada etapa do processo. O BPM CBOK chama isso de orquestração das atividades 
ao longo das funções de negócio. Em suma, quer dizer que é natural que produtos e serviços 
mais complexos demandem contribuições de múltiplas funções de negócio. Daí a ideia de 
visão interfuncional.
Outras características contemporâneas da gestão de processos são:
• Ações de melhoria contínua – O conceito de melhoria contínua implica um processo 
sem fim, analisando-se criticamente os trabalhos e resultados de uma operação. A for-
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ma mais usual de realizar a melhoria contínua é por meio do ciclo de planejar, fazer, 
checar e agir (ciclo PDCA), sequência na qual os estágios da solução de problemas são 
vistos como operacionalizando um ciclo.
• Integração com segmentos extraorganizacionais (fornecedores, clientes, parceiros 
etc.) – As parcerias entre organizações e seus segmentos externos (clientes, fornecedo-
res e parceiros) são cada vez mais frequentes na gestão contemporânea de processos. 
Fatores essenciais para esse sucesso de interação envolvem comunicação, confiança e 
comprometimento.
• Aplicação maciça de tecnologia da informação – As organizações enfrentam uma va-
riedade de situações decorrentes da rápida evolução da tecnologia e do descompasso 
causado pelo atraso na introdução dessa evolução nos modelos de gestão de proces-
sos. Logo, a combinação de componentes de TI com a gestão por processos tende 
revolucionar a maneira como as organizações se estruturam para criar um ambiente 
operacional capaz de agilizar a tomada de decisão e aproveitar melhor as oportunidades 
de negócio.
• Descentralização da entrada de dados e informações – O sistema administrativo tra-
dicional caracteriza-se por um excesso de limites e controles centralizados. Sabe-se, 
porém,a metodologia de gestão a que o fragmento se refere.
a) Matriz BCG.
b) Arvore de decisão.
c) Histograma.
d) Diagrama causa e efeito.
e) O ciclo PDCA.
022. (FGV/ASSISTENTE LEGISLATIVO/ALERO/TÉCNICO EM LOGÍSTICA/2018) Leia o tre-
cho a seguir.
Trata-se de um programa que associa um enfoque estatístico a um arsenal de ferramentas que 
são empregadas a fim de caracterizar as fontes da variabilidade e demonstrar como esse co-
nhecimento pode controlar e aperfeiçoar os resultados do processo. Concentra-se na diminui-
ção ou na eliminação da incidência de erros, defeitos e falhas em um processo. Este programa 
surgiu na Motorola, na década de 80, com o objetivo de auxiliar a resolução de seus problemas 
de qualidade, com um forte apelo na obtenção de resultados. Sua metodologia sistematizada 
é composta pelos métodos DFSS e DMAIC.
Assinale a opção que indica o programa/método apresentado no trecho acima.
a) PMBOK
b) Reengenharia.
c) Six Sigma.
d) COBIT.
e) SWOT.
023. (FGV/ASSISTENTE LEGISLATIVO/ALERO/TÉCNICO EM SEGURANÇA DO TRABA-
LHO/2018) O ciclo PDCA propõe uma sequência de ações com o objetivo de melhorar o pro-
cesso de implantação de programas de gestão. Estas ações consistem em planejar, executar, 
verificar e atuar. De acordo com a metodologia do ciclo PDCA, assinale a opção que apresenta 
um exemplo correto da ação verificar.
a) Organizar palestras sobre riscos no ambiente de trabalho para conscientizar o corpo de fun-
cionários de uma empresa.
b) Avaliar e definir prioridades de atuação para mitigação de riscos no processo produtivo de 
uma empresa.
c) Levantar dados sobre a redução do número de acidentes entre os empregados que partici-
pam de palestras sobre segurança no trabalho.
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d) Intervir para adequar o conteúdo passado aos funcionários, caso não haja redução nos ní-
veis de acidentes de trabalho.
e) Elaborar cartilhas de melhores práticas para segurança ocupacional específica para o ramo 
de atividade da empresa.
024. (CS UFG/ASSESSOR TÉCNICO LEGISLATIVO/CM GYN/ADMINISTRADOR/2018) 
Empresas que adotam o modelo da administração por processos são também chamadas 
de empresas
a) horizontais.
b) funcionais.
c) verticais.
d) divisionais.
025. (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO/TJ-SP/2019) A descrição dos componen-
tes básicos da operação numa organização e dos relacionamentos entre eles, demonstrando 
como a organização concretiza seus objetivos e sua missão, permitindo ter uma visão sistêmi-
ca do negócio, desde o nível macro até a descrição detalhada das atividades, é a definição de
a) cadeia de valor.
b) estrutura organizacional.
c) modelagem de processos.
d) monitoramento de processos.
e) processos de apoio.
026. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CREF20 SE/2019) Julgue o item.
A gestão por processos caracteriza‐se por uma organização horizontalizada, com uma estrutu-
ra achatada, direcionada para a satisfação do cliente, para a obtenção de resultados.
027. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CREF20 SE/2019) Julgue o item.
Embora a gestão dos processos seja mais dispendiosa que o controle do produto final, o foco 
na garantia da qualidade tornou‐se essencial para a correção de erros.
028. (QUADRIX/AGENTE DE ORIENTAÇÃO E FISCALIZAÇÃO/CREF20 SE/2019) Jul-
gue o item.
A reengenharia tinha a pretensão de alterar os processos de trabalho. Uma das críticas que são 
a ela atribuídas reside na sua preocupação excessiva e exclusiva com a redução de custos e, 
em particular, com o corte de pessoal.
029. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFABC/2019) A ação de não olhar a or-
ganização como áreas e departamentos estanques, em que cada um toma conta de suas 
funções sem se preocupar com o que recebe, de quem recebe, quem é seu cliente interno e o 
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que envia para ele, como se fosse uma cadeia vertical de comando e controle, e sim, olhá-la 
pela ótica da interligação entre[ todas as partes em busca de um único objetivo é representada 
pela gestão
a) por processos.
b) por indicadores.
c) funcional.
d) por restrição.
e) indireta.
030. (AOCP/TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/SUSIPE-PA/ADMINISTRA-
ÇÃO/2018) Para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas têm que identificar e 
gerenciar processos inter-relacionados e interativos. Assinale a alternativa que apresenta o 
que é a identificação sistemática e a gestão dos processos empregados na organização e, par-
ticularmente, as interações entre tais processos que é encorajada pela Norma ISO 9000:2000.
a) Priorização de processos.
b) Abordagem de processos.
c) Qualidade de processos.
d) Sequência de processos.
e) Interação de processos.
031. (AOCP/ANALISTA DE TIC II/PRODEB/PROCESSOS/2018) A metodologia de trabalho 
para melhoria do processo prevê quatro fases e dez etapas. São fases para melhoria do pro-
cesso, EXCETO
a) analisar e redesenhar o processo.
b) mapear processos atuais.
c) planejar execução do projeto.
d) organização do trabalho e definição das tarefas.
e) implantar melhorias.
032. (AOCP/ANALISTA DE TIC II/PRODEB/PROCESSOS/2018) Avaliar a maturidade em pro-
cessos de uma organização é parte integral da compreensão de onde ele está hoje e onde pre-
tende ir em sua jornada de processos. Considerando avaliação e monitoramento de processos, 
o que é maturidade em processos?
a) A etapa na qual os processos são finalizados.
b) A fase do processo em que ocorre a otimização dos pontos de definição do processo.
c) O ponto no qual os processos são explicitamente definidos, administrados, medidos, con-
trolados e otimizados.
d) A etapa de testes do processo para finalização do projeto.
e) O limite de melhoria que o processo pode atingir.
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033. (AOCP/ANALISTA ORGANIZACIONAL/PRODEB/PROCESSOS/2018) Um importante 
instrumento de redesenho de processos é a cadeia de valor composta por um conjunto integra-
do de atividades primárias e de apoio criadoras de valor. Assinale a alternativa que apresenta 
somente atividades primárias criadoras de valor na empresa.
a) Marketing e vendas, suprimentos de serviços e materiais, e operações.
b) Assistência técnica, logística de entrada e externa, e marketing e vendas.
c) Infraestrutura da organização, desenvolvimento tecnológico e assistência técnica.
d) Administração geral, planejamento, finanças e contabilidade, e assuntos governamentais.
e) Operações, marketing e vendas, infraestrutura da organização, e finanças e contabilidade.
034. (AOCP/TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/SUSIPE/ADMINISTRA-
ÇÃO/2018) O resultado da administração por processos é uma cadeia horizontal de proces-
sos. Um dos principais processos é o processo produtivo que forma a cadeia de suprimentos. 
Assinale a alternativa que apresenta o início e o fim da cadeia de suprimentos.
a) Matéria-prima e produto acabado.
b) Contratação e capacitação
c) Fornecedores e clientes.
d) Compras e produção.e) Produção e vendas.
035. (AOCP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFPB/2019) As organizações modernas 
buscam aperfeiçoar suas operações passando a adotar uma visão de trabalho diferente da 
existente, buscando melhorar a eficiência na produção de bens e serviços e melhorar a eficácia 
dos resultados. Essa nova forma de gestão é conhecida como
a) gestão de projetos.
b) gestão por funções.
c) gestão de processos.
d) gestão por competências.
e) gestão modular.
036. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/PREFEITURA DE NOVO HAMBURGO-
-RS/2020) Na organização do ambiente de trabalho, é importante descrever a sequência dos 
passos para facilitar a visualização e o entendimento do processo de trabalho como um todo. 
Assinale a alternativa que apresenta o instrumento que possibilita essa descrição dos passos 
de um trabalho para facilitar sua análise.
a) Organograma.
b) Funcionograma.
c) Ergonomia.
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d) Antropometria.
e) Fluxograma.
037. (AOCP/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/PREFEITURA DE SÃO BENTO DO SUL-SC/2019) 
Analisando o seguinte quadro, o qual contém Símbolos e Significados, é correto afirmar que ele 
se refere à simbologia de um
a) Organograma.
b) Regimento Interno.
c) Fluxograma.
d) Layout.
038. (AOCP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFRB/2019) No gerenciamento de uma 
empresa pela busca da efetividade, são empregados processos e atividades em suas áreas. 
Assinale a alternativa que apresenta o que é um processo.
a) É a descrição das atividades que devem ser realizadas para alcançar algo objetivado pela 
organização.
b) É um conjunto de partes interativas e interdependentes que formam um todo capaz de rea-
lizar objetivos.
c) É a forma de executar e administrar as atividades utilizando recursos físicos e humanos da 
organização.
d) É saber fazer algo com a capacidade de buscar a informação e o conhecimento necessários 
para a realização.
039. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CASAN/2016) A gestão por processos ou ad-
ministração por processos é uma importante tendência organizacional cujo resultado é
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a) uma estrutura vertical de processos criada pela cadeia de comando.
b) uma cadeia de valor em cada departamento e seus processos.
c) uma cadeia formada pelos dirigentes com os processos.
d) uma cadeia horizontal de processos interligados.
e) uma estrutura com departamentalização independente.
040. (CS UFG/TECNÓLOGO/IF GOIANO/GESTÃO PÚBLICA/2019) A principal finalidade da 
administração por processos é a orientação para a eficiência e a eficácia das atividades coti-
dianas, com objetivos específicos de desempenho, como o atendimento de um pedido no me-
nor tempo possível. As funções envolvidas em um processo são administradas em seu conjun-
to, por meio de uma equipe. A adoção da administração por processos é também chamada de
a) horizontalização.
b) centralização.
c) descentralização.
d) verticalização.
041. (CS UFG/TÉCNICO/UFG/SEGURANÇA DO TRABALHO/2019) A norma OHSAS 
18001:2017 é fundamentada no Ciclo de Deming, o que a faz integrar-se às normas ISO 9000 e 
ISSO 14000 de maneira harmoniosa. O Ciclo de Deming é também conhecido como:
a) ishikawa (espinha de peixe).
b) procedimentos operacionais padrões (POP).
c) análise SWOT.
d) PDCA (Plan / Do / Check / Act).
042. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/ADMINISTRADOR/2018) É própria da gestão por pro-
cessos, a seguinte tipologia de processos:
a) operacional, tático e estratégico.
b) organizacional, funcional e tático.
c) gerencial, finalístico e meios.
d) gerencial, supervisão e operacional.
043. (CS UFG/ANALISTA/APARECIDAPREV/FINANCEIRO/2018) É próprio da gestão por 
processos:
a) a tomada de decisão é centralizada, realizada por aqueles que possuem habilidade concei-
tual e ocupam os cargos mais altos, visando garantir que o melhor desempenho do processo 
seja alcançado.
b) a revisão e aperfeiçoamento do processo ocorrem esporadicamente, e obrigatoriamente, 
quando o custo de execução é considerado alto pela organização.
c) os processos são considerados e tratados dentro de suas especialidades, assim como são 
entendidos e delimitados dentro de suas respectivas áreas.
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d) a expectativa, necessidades e requisitos dos clientes internos e externos são identificados 
para que o processo seja projetado de modo a produzir os resultados que lhes satisfaçam.
044. (CS UFG/ASSISTENTE/CM ANÁPOLIS/ADMINISTRATIVO/2017) “Condensar e/ou elimi-
nar atividades que não acrescentem valor ao cliente” é próprio da gestão por
a) competência.
b) função.
c) objetivos.
d) processos.
045. (CS UFG/ADMINISTRADOR/IF GOIANO/2014) Uma das formas de diagnosticar proble-
mas estruturais de uma organização é pela descrição de seus processos de trabalho, o que 
certamente pode contribuir para sua gestão. Um dos fundamentos da gestão por processos é
a) mostrar o grau de disfuncionalidade que apresentam os processos da empresa.
b) demonstrar no mapeamento dos processos o impacto gerado pela estrutura sobre os recur-
sos da organização.
c) identificar quais processos exercem mais impacto sobre os clientes da organização.
d) apresentar os processos mais problemáticos e caros para os gestores da empresa.
046. (CS UFG/AGENTE ADMINISTRATIVO/PREF CN/2014) Uma área de determinada orga-
nização pública descreve suas atividades e prepara um gráfico que demonstra a sequência de 
sua execução, assim como suas relações com outras áreas. Trata-se da prática de gestão por
a) resultados.
b) processos.
c) departamento.
d) atividades.
047. (CS UFG/AGENTE ADMINISTRATIVO/PREF CN/2014) Para o sucesso da implantação 
de um processo é necessário que o administrador tenha considerado todos os elementos des-
se processo. O elemento conhecido como “insumos” é definido como o conjunto de
a) fatores que entram na produção de bens ou serviços.
b) elementos que dão suporte à produção.
c) etapas que identificam as mecânicas da atividade.
d) itens que dão forma e natureza ao processo.
048. (IDECAN/ADMINISTRADOR/IF BAIANO/2019) A gestão de processos organizacionais 
visa elevar continuamente o nível de desempenho e os resultados da empresa por meio da 
identificação, da documentação, da execução, da medição, do monitoramento, do controle e 
da melhoria dos processos de negócio.
Assinale a alternativa que não represente um benefício da gestão de processos.
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a) elevação do nível de satisfação de clientes, colaboradores e investidores
b) flexibilização e rápido ajuste dos processos às mudançasinternas e externas da empresa
c) aumento do ciclo de duração dos processos em projeto, com redução de custos dos processos
d) otimização do planejamento das atividades, da atribuição de responsabilidades e da racio-
nalização do uso de recursos humanos
e) otimização dos controles processuais, com eliminação de redundâncias, retrabalhos e mi-
nimização de falhas
049. (IDECAN/ADMINISTRADOR/IF BAIANO/2019) A respeito da gestão de processos, ana-
lise as afirmativas a seguir:
I – Gestão de processo é um conjunto de práticas que tem o objetivo de buscar o aperfeiçoa-
mento contínuo dos processos organizacionais de uma empresa ou instituição.
II – A normatização é considerada a primeira etapa da melhoria de processos. Nesta fase, ela-
boram-se as normas e fluxos, bem como a documentação de apoio.
III – Um dos objetivos da gestão de processos é conhecer e mapear os processos organizacio-
nais desenvolvidos e disponibilizar as informações sobre eles, promovendo a sua uniformiza-
ção e descrição em manuais.
a) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
b) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
c) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
d) se todas as afirmativas estiverem corretas.
e) se nenhuma afirmativa estiver correta.
050. (IDECAN/ADMINISTRADOR/IF BAIANO/2019) É uma abordagem de gerenciamento 
adaptável, desenvolvida com a finalidade de sistematizar e facilitar processos organizacionais 
individuais complexos, dentro e fora das empresas. Trata-se de conceito que une gestão de 
negócios e tecnologia da informação com foco na otimização dos resultados das organiza-
ções por meio da melhoria dos processos de negócio. Esta metodologia de gerenciamento 
de processos de negócios permite mapear e conhecer com riqueza de detalhes os processos, 
identificar gargalos e tornar os processos mais eficientes e eficazes.
Assinale a alternativa que indique corretamente a metodologia de gestão de processos des-
crita acima.
a) BPM
b) PDCA
c) Canvas
d) BSC
e) SWOT
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GABARITO
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GABARITO COMENTADO
001. (CONSULPLAN/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF 2ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) 
Analise as afirmativas que versam sobre gestão de processos, técnicas de mapeamento, aná-
lise, simulação e modelagem de processos, marque V para as verdadeiras e F para as falsas.
( ) Gestão de Processos ou Business Process Management (BPM) é o alinhamento dos ob-
jetivos estratégicos da organização, projetando e implementando arquiteturas de processos, 
estabelecendo sistemas de medidas dos processos que alinham com os objetivos da organi-
zação, e educar e organizar os administradores para que possam administrar efetivamente os 
processos.
( ) No Planejamento do Processo deve-se descrever o propósito do processo, a definição de 
seus objetivos e os resultados pretendidos. Deve-se estabelecer, ainda, um orçamento levando 
em consideração o espaço e os recursos necessários, as pessoas e os equipamentos requeri-
dos e planejar como o processo será estabelecido e mantido.
( ) No Gerenciamento do Processo devem ser coletados dados dos resultados obtidos e com-
pará-los com os objetivos preestabelecidos. Se os objetivos não foram atingidos a contento, 
devem ser implementadas ações para determinar as causas dos desvios e implementadas as 
devidas correções.
A sequência está correta em
a) V, V, V.
b) F, V, V.
c) V, F, V.
d) F, F, V.
Análise das afirmativas.
(VERDADEIRA) Gestão de Processos ou Business Process Management (BPM) é o alinhamen-
to dos objetivos estratégicos da organização, projetando e implementando arquiteturas de 
processos, estabelecendo sistemas de medidas dos processos que alinham com os objetivos 
da organização, e educar e organizar os administradores para que possam administrar efeti-
vamente os processos.
Trata-se da definição dada pelo autor Harmon (2004)3:
(...) alinhamento dos objetivos estratégicos da organização, projetando e implementando arquitetu-
ras de processos, estabelecendo sistemas de medidas dos processos que alinham com os objeti-
vos da organização, e educar e organizar os administradores para que possam administrar efetiva-
mente os processos.
3 HARMON, P. Evaluating an Organization’s Business Process Maturity. Business Process Trends. Vol 2, No. 3, p. 
1-11, 2004.
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NOÇÕES DE GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
(VERDADEIRA) No Planejamento do Processo deve-se descrever o propósito do processo, 
a definição de seus objetivos e os resultados pretendidos. Deve-se estabelecer, ainda, um 
orçamento levando em consideração o espaço e os recursos necessários, as pessoas e os 
equipamentos requeridos e planejar como o processo será estabelecido e mantido.
(VERDADEIRA) No Gerenciamento do Processo devem ser coletados dados dos resultados 
obtidos e compará-los com os objetivos preestabelecidos. Se os objetivos não foram atin-
gidos a contento, devem ser implementadas ações para determinar as causas dos desvios e 
implementadas as devidas correções.
O mesmo autor apresenta uma visão geral de como um processo pode ser gerenciado e quais 
são as principais tarefas do responsável do processo. Em síntese, o gerente tem a responsabi-
lidade de estabelecer os objetivos, planejar tarefas, fornecer recursos e equipes, monitorar os 
resultados e tomar decisões caso os resultados desviem dos objetivos estabelecidos. Estas 
tarefas ou responsabilidades podem ser agrupadas em dois blocos:
a) Planejamento do Processo. Inicialmente o gerente deve definir o processo. Caso o processo 
já exista e tenha sido implementado por outro gerente, deve ser responsável por seu entendi-
mento quanto à eficiência e produtividade. Isto começa com a descrição do propósito do pro-
cesso e a definição de seus objetivos e resultados. Em seguida o gerente deve estabelecer um 
orçamento considerando o espaço e os recursos requeridos, as pessoas e os equipamentos 
necessários e planejar como o processo será estabelecido e mantido.
b) Gerenciamento do Processo. Assim que o processo esteja funcionando, o gerente é respon-
sável por coletar dados dos resultados e comparar com os objetivos originais. Se os objetivos 
não estiverem de acordo com os parâmetros previamente estabelecidos, o gerente deve im-
plementar ações para determinar as causas dos desvios e determinar suas correções. Para tal 
deve examinar o processo detalhadamente e descobrir a origem dos desvios.
Letra a.
002. (COMPERVE/UFRN/TÉCNICO LEGISLATIVO/CM CURRAIS NOVOS/2017) Uma das 
ferramentas de gestão da qualidade é o ciclo PDCA, o qual parte da insatisfação com o estado 
vigentedas coisas e analisa os processos com vistas a realizá-los de maneira otimizada. So-
bre as etapas do ciclo PDCA, é correto afirmar:
a) Na etapa de ação corretiva/avaliativa, prioritariamente, executam-se as atividades propos-
tas no planejamento.
b) Na etapa de execução, essencialmente, mensura-se o grau de comprometimento do que foi 
planejado.
c) A etapa do Planejamento visa, fundamentalmente, estabelecer objetivos, metas e meios 
para alcançá-los.
d) Na etapa de controle/verificação, basilarmente, identificam-se e se corrigem as falhas para 
melhorar a execução.
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Adriel Sá
A etapa de planejar consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle e estabelecer a 
maneira para se atingir as metas propostas.
a) Errada. Na etapa de ação corretiva/avaliativa, prioritariamente, detecta-se o desvio e atua-se 
no sentido de fazer correções definitivas. A execução das atividades propostas no planejamen-
to ocorre na fase de execução.
b) Errada. Na etapa de execução, essencialmente, significa fazer e executar as tarefas exata-
mente como prescritas no plano e coletar dados para verificação do processo. A mensuração 
do grau de comprometimento é na fase de verificar.
d) Errada. A etapa de verificação e controle compara os resultados alcançados com a meta pla-
nejada. Assim, no processo de verificação utiliza-se os dados coletados antes e após a ação 
para verificar a efetividade desta e o grau de redução dos resultados indesejáveis. A correção 
de falhas para melhorar a execução ocorre na etapa seguinte, a de correção.
Letra c.
003. (IADES/TÉCNICO DE ATIVIDADES DO HEMOCENTRO-DF/ADMINISTRATIVO/2017) O 
objetivo desse tipo de PDCA é o de definir um grau de desempenho que deverá ser alcançado 
constantemente, tornando-o um procedimento padrão a ser adotado cada vez que o processo 
for executado.
As informações apresentadas indicam o objetivo do PDCA de
a) melhoria.
b) planejamento.
c) processo.
d) manutenção.
e) avaliação.
Os processos de uma organização devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para manter 
sua integridade e permitir a transformação.
O ciclo PDCA, também chamado de ciclo de Shewhart, ciclo de Deming ou ciclo da melhoria 
contínua, é um método bastante simples que pode ser utilizado para a gerência da organização 
como um todo, para cada um dos processos ou, ainda, em outras áreas da administração.
Portanto, o método PDCA, geralmente, é aplicado na busca de melhorias de resultados. Ou seja, 
quando determinados resultados são alcançados, busca-se rever o processo e melhorá-lo!
No entanto, o PDCA também é aplicável em processos de rotina, onde já há procedimentos 
operacionais padronizados. Nesses casos, ele é também chamado de SDCA, sendo a letra S 
uma referência ao termo Standard (Padrão). Por isso, é chamado de PDCA de manutenção ou 
de garantia de qualidade.
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Assim, tanto a manutenção quanto a melhoria contínua dos processos podem ser alcançadas 
por meio da aplicação da metodologia PDCA.
Note, agora, que o enunciado fala em um “grau de desempenho que deverá ser alcançado 
constantemente, tornando-o um procedimento padrão”. Ou seja, o foco não é a melhoria contí-
nua, mas a manutenção do padrão já obtido.
Assim, estamos a tratar do PDCA de manutenção. Nosso gabarito, então, é a letra D.
Letra d.
004. (FEPESE/ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO II/JUCESC/2017) Na gestão de pro-
cessos, qual mecanismo tem por características básicas: buscar saltos quantitativos no de-
sempenho; tomar algo que é irrelevante, jogar fora e recomeçar; é inicialmente instituído pela 
alta administração; é eminentemente um processo autocrático; o nível de mudança proposta é 
geralmente grande e ameaçador?
a) CQT
b) TQM
c) PDCA
d) Reengenharia
e) Distribuição
Na definição de reengenharia, existem três palavras chaves: A primeira é “dramática”, ou seja, 
a busca por saltos quantitativos ao invés de melhorias incrementais. A segunda é “radical”, sig-
nifica desconsiderar todas as estruturas e procedimentos e inventar formas completamente 
novas de realizar o trabalho. É a reinvenção das organizações; não é melhoria, aperfeiçoamen-
to ou modificação. “Processo” é a terceira palavra chave. É a palavra-chave mais importante 
e também a que traz mais problemas, já que muitos homens de negócios não estão voltados 
para os processos e sim para as tarefas, serviços, pessoas ou estruturas.
Por fim, o processo autocrático da reengenharia se dá por forte resistência à mudança dos pa-
drões, um importante obstáculo às transformações que muitas vezes precisam ser realizadas 
no ambiente organizacional.
a) Errada. As letras A e B estão incorretas. CQT (Controle da Qualidade Total) e TQM (Total Qua-
lity Management) são outros conceitos da gestão da qualidade. A gestão da qualidade possui 
diversos conceitos, de acordo com pontos de vista observados de vários autores.
b) Errada.
c) Errada. A letra C está incorreta. O PDCA – Plan, Do, Check, Act – é um processo de melho-
ria contínua que tem como base quatro fases, rodadas sempre em sequência: planejamen-
to, execução, análise e ação. O método está associado ao conceito de melhoria contínua de 
processos.
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e) Errada. A letra E está incorreta. A distribuição é um dos processos da logística, que fica res-
ponsável pela administração dos materiais.
Letra d.
005. (CEV UECE/ASSISTENTE DE ADMINISTRAÇÃO/FUNECE/2017) As quatro fases que 
contemplam o Ciclo PDCA são:
a) propor ações, desenvolver tarefas, capacitar e agir corretivamente.
b) praticar melhorias, ditar regras, corrigir e analisar.
c) pensar, dialogar, conferir e avaliar.
d) planejar, executar, verificar e agir corretivamente.
Como vimos, o PDCA é uma metodologia para melhoria contínua dos processos/produtos de 
uma organização.
A sigla tem o seguinte significado: Plan (Planejar), Do (Fazer ou Executar), Check (Verificar ou 
Conferir) e Act ou Adjust (Agir ou Corrigir).
Portanto, nosso gabarito é a letra D.
Letra d.
006. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/ADMINISTRADOR/2018) É própria da gestão por pro-
cessos, a seguinte tipologia de processos:
a) operacional, tático e estratégico.
b) organizacional, funcional e tático.
c) gerencial, finalístico e meios.
d) gerencial, supervisão e operacional.
O BPM CBOK classifica os processos de negócio em três tipos: (1) processo primário (finalís-
tico), (2) processo de suporte (meio) e (3) processo de gerenciamento (gerencial).
Letra c.
007. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/ADMINISTRATIVA/2018) 
Ao assumir a gestão de uma start up de máquinas de cartão de crédito, Cristiana, administra-
dora com ampla experiência no ramo, decide realizar uma mudança radical na organização, re-
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pensando cada um de seus processos, para reconquistar parcela de participação no mercado 
perdida para uma multinacional do setor que recém entrara no mercado nacional.
A ação que será executada por Cristiana, conforme descrito na questão, é conhecida por:
a) cadeia de valor;
b) reengenharia;
c) desconstrução;
d) take over;
e) verticalização.
Startups são empresas em fase inicial que desenvolvem serviços inovadores.
Veja que Cristiana está “repensando” cada um de seus processos. A expressão “repensar” é 
termo chave da REENGENHARIA. Vejamos.
A reengenharia de processos é o ato de repensar e reprojetar, de forma radical, a estrutura de 
processos de uma organização, considerando tudo aquilo que lhe diz respeito. As ferramentas 
básicas da reengenharia, segundo seus idealizadores, são: uma folha de papel em branco e 
uma mente aberta. Ou seja, é um processo de criação.
Sobre os demais conceitos:
Cadeia de valor: conjunto de atividades que criam valor ao cliente. Vão desde a matéria-prima, 
passam pelos fornecedores e chegam ao cliente final.
Desconstrução: termo utilizado em Administração para revelar significados.
Take over: processo de mudança do controle societário de uma empresa através de compra da 
maioria ou da totalidade das ações dessa empresa.
Verticalização: estratégia que prevê que a organização produzirá internamente tudo o que pu-
der, ou, pelo menos, tentará produzir.
Letra b.
008. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/ADMINISTRATIVA/2018) 
O ciclo PDCA, uma das principais ferramentas utilizadas na gestão da qualidade, baseia-se na 
realização de 4 etapas e tem como objetivo primordial:
a) a aplicação do benchmarking;
b) a departamentalização processual;
c) a prevenção de choques na cultura organizacional;
d) a horizontalidade decisória;
e) a melhoria contínua dos processos.
A ferramenta de qualidade conhecida como PDCA, também chamada de ciclo da melhoria 
contínua, é uma sugestiva abordagem de processos com vistas a maximizar a eficiência, com 
vistas à obtenção da excelência. Tendo em mente alguns princípios de qualidade enunciados 
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por Deming, o PDCA parte da insatisfação com o status a quo disseminado na cultura organi-
zacional e pressupõe a análise de processos com vistas a realizá-los de maneira otimizada.
Pressupõe, assim, quatro etapas: (1) planejar a mudança (to plan), (2) implementá-la (to do), 
(3) verificar o resultado (to check) e (4) agir corretivamente (to act correcty).
O conceito de melhoria contínua implica um processo sem fim, analisando-se criticamente os 
trabalhos e resultados de uma operação. A forma mais usual de realizar a melhoria contínua é 
por meio do ciclo de planejar, fazer, checar e agir (ciclo PDCA), sequência na qual os estágios 
da solução de problemas são vistos como operacionalizando um ciclo.
Letra e.
009. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/ADMINISTRATIVA/GES-
TÃO DA QUALIDADE/2018) O programa Seis Sigma foi criado com o objetivo de melhorar 
sistematicamente os processos na produção de um produto ou serviço, tendo como base o 
uso intensivo de ferramentas estatísticas, sendo que:
I – o programa considera a variabilidade como uma característica positiva na produção;
II – alcançar o sexto sigma significa dizer que a produção possui 3,4 produtos defeituosos a 
cada 1 milhão;
III – quanto menor o sigma, menos produtos defeituosos vão aparecer.
No que se refere ao programa Seis Sigma, está correto o que se afirma somente em:
a) I;
b) II;
c) I e II;
d) I e III;
e) II e III.
O item I está incorreto. A variabilidade é uma característica negativa. A ideia é o número super 
reduzido de defeitos por milhões. Six Sigma (6 Sigma) é uma abordagem para eliminar defei-
tos com base em fatos e dados estatísticos em qualquer processo, desde a manufatura até o 
transacional e do produto ao serviço. Direciona a seis desvios padrão entre a média e o limite 
de especificação mais próximo.
O item II está correto. A representação estatística de Six Sigma descreve quantitativamente 
como um processo é executado. Ao atingir seis sigmas, um processo obtém a capacidade de 
apresentar não mais que 3,4 defeitos por milhão de oportunidades de defeito (isso equivale 
a 99,9997% de perfeição). Um defeito em Six Sigma é definido como qualquer item fora das 
especificações do cliente. Uma oportunidade de defeito em Six Sigma é, então, a quantidade 
total de chances para um defeito.
O item III está incorreto. Quanto maior o sigma, menos produtos defeituosos. Vejamos:
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Nível de perfeição DPMO Sigma
30,9% 690.000 1
69,2% 308.000 2
93,3% 66.800 3
99,4% 61.210 4
99,98% 320 5
99,9997% 3,4 6
Letra b.
010. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/ADMINISTRATIVA/GES-
TÃO DA QUALIDADE/2018) Eustáquio, estagiário da parte administrativa de um escritório de 
advocacia, recebe a ordem de elaborar um desenho esquematizado das atividades realizadas 
em seu cargo para ajudar no treinamento dos futuros estagiários.
Usando como base os conhecimentos adquiridos no curso de administração, Eustáquio optou, 
adequadamente, por utilizar a ferramenta conhecida por:
a) espinha de peixe;
b) planificação;
c) folhas de checagem;
d) diagrama Árvore;
e) fluxograma.
O enunciado fala em “desenho esquematizado das atividades”.
Trata-se de uma das representações gráficas chamada Fluxograma, que apresenta a sequên-
cia de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e unida-
des organizacionais envolvidas no processo.
a) Errada. O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama Espinha de Peixe se re-
fere a uma ferramenta da área de produção que mostra a relação entre um efeito e as possíveis 
causas que podem estar contribuindo para que um problema ocorra.
b) Errada. Planificação ou Plano de Ação/Atividades é uma ferramenta para o planejamento 
e acompanhamento de atividades. Pode ser utilizado para garantir que nenhuma tarefa seja 
abandonada.
c) Errada. Folhas de Checagem ou Verificação são dispositivos utilizados para registro de da-
dos, as conhecidas “checklists”.
d) Errada. O Diagrama de Árvore ou Árvore dos Porquês é um diagrama elaborado por meio de 
perguntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas dos problemas, analisando-se as 
causas fundamentais que devem ser atacadas.
Letra e.
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011. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/ADMINISTRATIVA/GES-
TÃO DA QUALIDADE/2018) Após girar o ciclo PDCA em sua empresa, um gestor chegou a 
uma fase em que, por meio de indicadores de desempenho, era verificado se os resultados 
haviam sido alcançados.
Depoisde realizada a verificação, de acordo com a ordem do ciclo, a próxima fase é a de:
a) execução;
b) ação;
c) planejamento;
d) avaliação;
e) checagem.
O ciclo PDCA é um método bastante simples que pode ser utilizado para a gerência da orga-
nização como um todo, para cada um dos processos ou, ainda, em outras áreas da adminis-
tração. A nomenclatura de ciclo se dá pelo fato de que a ferramenta não tem um fim, mas se 
repete constantemente.
Pressupõe quatro etapas:
(P) Planejar a mudança (to plan) – consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle e 
estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas;
d) Implementá-la (to do) – significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como 
prescritas no plano e coletar dados para verificação do processo;
c) Verificar o resultado (to check) – verifica a partir dos dados coletados na etapa “fazer” (letra 
D do ciclo PDCA) e comparar os resultados alcançados com a meta planejada; e
a) Agir corretivamente (to act correcty) – detecta-se o desvio e atua-se no sentido de fazer 
correções definitivas.
Assim, na etapa da verificação (letra C do ciclo PDCA), os indicadores de desempenho assu-
mem importância relevante, onde são comparados com os referenciais (que são as metas) 
definidos no planejamento, gerando informações que servirão de base para a quarta etapa do 
ciclo (letra A do ciclo PDCA), as ações corretivas (retroalimentação), essas o principal objetivo 
do controle.
Letra b.
012. (FAPESE/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFS/2018) Um Fluxograma pode ser en-
tendido como sendo:
a) Um calendário que apresenta as datas para realização de uma tarefa.
b) Um gráfico que ilustra os departamentos e setores de uma organização.
c) Um relatório que armazena dados do fluxo de pessoas que entram e saem de uma organização.
d) Um formulário que registra os horários de entrada e saída de funcionários.
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e) Uma representação gráfica que ilustra a sequência de um trabalho, caracterizando as opera-
ções, responsáveis e unidades envolvidas.
Fluxograma é a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma 
analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e unidades organizacionais envolvi-
das no processo. Analisando a bibliografia de Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira4, temos 
os seguintes tipos de fluxogramas: Fluxograma vertical; parcial ou descritivo; e o fluxograma 
global ou de coluna.
a) Errada. Trata-se do cronograma, um gráfico que procura demonstrar o início e o término 
(tempo) das diversas fases de um processo operacional, dentro das faixas de tempo previa-
mente determinadas, possibilitando acompanhar e controlar a execução planejada.
b) Errada. Se refere ao organograma, representação gráfica de determinados aspectos da es-
trutura formal de uma organização.
c) Errada. Está mais para os contadores de fluxo – equipamentos utilizados para quantificar as 
pessoas que entram e saem de um estabelecimento.
d) Errada. Folha de ponto, ou livro ponto, é uma ferramenta para o registro de controle dos ho-
rários do empregado.
Letra e.
013. (FAPESE/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFS/2018) A principal função do 
Fluxograma é:
a) Padronizar os calendários de datas de reuniões da organização.
b) Padronizar os formatos dos departamentos e setores da organização.
c) Padronizar os relatórios organizacionais.
d) Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos.
e) Padronizar a apresentação dos resultados da produção.
Fluxograma é um tipo de diagrama que representa graficamente uma sequência de eventos, 
passos de processamento ou decisões. Assim, para melhorar um processo, é necessário me-
dir, e para medir, é preciso mapear. Mapear é entender um processo e representá-lo através de 
uma descrição textual associada ao seu desenho.
Portanto, o mapeamento é a principal função do fluxograma.
a) Errada. Refere-se ao cronograma, um gráfico que procura demonstrar o início e o término 
(tempo) das diversas fases de um processo, dentro das faixas de tempo previamente determi-
nadas, possibilitando acompanhar e controlar a execução planejada.
4 OLIVEIRA, D. de P. R. de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2009.
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b) Errada. Trata-se do organograma, representação gráfica de determinados aspectos da estru-
tura formal de uma organização.
c) Errada. As letras C e também estão incorretas, estando mais para tipos de relatório, utilizado 
para informar ou noticiar sobre diversos assuntos.
Letra d.
014. (CESGRANRIO/ANALISTA/PETROBRAS/SISTEMA JÚNIOR/2018) Uma das principais 
técnicas de controle de processos é o acompanhamento dos KPIs (Key Performance Indica-
tors). Os KPIs são elementos-chave no acompanhamento de performance da empresa e dos 
processos que a compõem, por isso, é absolutamente importante ter KPIs bem configurados.
Um KPI bem configurado apresenta as cinco seguintes características:
a) precisão, comparabilidade, eficiência, mensurabilidade e flexibilidade
b) precisão, conversibilidade, eficiência, mensurabilidade e confiabilidade
c) precisão, comparabilidade, limitação de tempo, maneabilidade e flexibilidade
d) pertinência, conversibilidade, eficiência, maneabilidade e confiabilidade
e) pertinência, comparabilidade, limitação de tempo, mensurabilidade e confiabilidade
O indicador de desempenho (também chamado de Key Performance Indicator – KPI) é uma 
representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida para facilitar sua in-
terpretação quando comparada a uma referência ou alvo. Ou seja, é a medida de um processo 
que é fundamental para o sucesso de uma organização, expondo, quantificando, visualizando 
falhas e atividades desnecessárias.
Burlton (2013)5 indica que um KPI bem configurado tem as seguintes características:
• Pertinência: ele contribui para a avaliação de um objetivo, visão ou meta;
• Comparabilidade: ele tem uma unidade de medida;
• Limitação de tempo: ele está associado com um período de tempo ou um dado momen-
to;
• Mensurabilidade: é possível obter dados confiáveis sem tendenciosidade ou em um 
espaço de tempo e por um custo não exagerados; e
• Confiabilidade: as pessoas se sentem seguras de que ele é preciso.
Letra e.
015. (CESGRANRIO/ANALISTA/PETROBRAS/SISTEMA JÚNIOR/2018) Um tipo de indica-
dor de desempenho de processo são os indicadores direcionadores, que permitem alterar o 
curso para o alcance dos resultados previstos por meio do monitoramento
5 BURLTON, R. Concretização da estratégia de negócios pela gestão de processos – em Manual de BPM: gestão 
de processos de negócio. Jan Vom Brocke, Michael Rosemann: Tradução Beth Honorato; revisão técnica: 
André Macieira, Leandro Jesus – Porto Alegre: Bookman, 2013.
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a) da qualidade
b) das causas
c) do tempo
d) dos custos
e) dos efeitos
De acordocom o BPM CBOK, indicador é uma representação de forma simples ou intuitiva 
de uma métrica ou medida para facilitar sua interpretação quando comparada a uma referên-
cia ou alvo.
Os indicadores podem ser categorizados em:
• Indicadores de resultados (outcome). Monitoram o efeito e não permitem mais alterar 
um dado resultado. Por exemplo, uma empresa de seguros estabelece uma meta de ven-
da de 40 apólices de seguro por mês por agente. Cria um indicador que mostre vendas 
por mês; esse é um indicador de resultados.
• Indicadores direcionadores (drivers). Monitoram a causa antes do efeito e caracteri-
zam-se pela possibilidade de alterar o curso para o alcance de um resultado. No mesmo 
exemplo, a empresa observou o histórico do processo e identificou que, para cada qua-
tro contatos realizados por um agente com clientes potenciais, um negócio é fechado. 
Logo, conclui que o resultado das vendas de apólices está relacionado ao número de 
contatos realizados pelos agentes. Portanto, define outra meta: 160 contatos por mês, 
por agente. Esse é um indicador direcionador.
Portanto, os indicadores direcionadores monitoram as causas.
Letra b.
016. (VUNESP/INVESTIGADOR DE POLÍCIA/PC-BA/2018) A atuação corretiva sobre a dife-
rença identificada entre o que foi planejado e o executado usando-se a metodologia do PDCA 
deve acontecer na fase ____________; caso contrário, haverá ___________ e ___________.
Assinale a alternativa que preenche, correta e respectivamente, as lacunas.
a) C … a finalização … a conclusão do plano
b) A … a padronização … a conclusão do plano
c) D … a ocorrência de erro … a finalização
d) P … o início do planejamento … a retroação
e) D … a conclusão do plano … a ocorrência de erro
No ciclo PDCA, a fase A é chamada Act, que significa agir corretivamente. Corresponde à 4ª 
fase do PDCA, onde ocorre a identificação de falhas e adoção de medidas corretivas.
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Quando é verificado que os objetivos foram alcançados e que não há ações corretivas a serem 
adotadas para melhorar o processo, o plano é concluído e a prática é adotada como padrão.
a) Errada. Sobre a letra A, a fase C é chamada Check (verificação). Corresponde à 3ª fase do 
Ciclo PDCA e é onde ocorre a verificação do cumprimento do plano. Essa fase fornece subsí-
dios para a 4ª fase (Act), onde ocorre a conclusão do plano.
c) Errada. Sobre a letra C, a fase D é chamada Do (execução). Corresponde à 2ª fase do Ciclo 
PDCA e é nela que ocorre a execução das atividades definidas no planejamento (1ª fase). A 
verificação da ocorrência de erro e a finalização ocorre na fase A (Act).
d) Errada. Sobre a letra D, a fase P é chamada Plan (planejamento). Corresponde à 1ª fase do 
Ciclo PDCA e é nela que os objetivos do processo são estabelecidos, bem como os meios que 
serão utilizados para alcançá-los. O início do planejamento acontece na fase P do ciclo, mas a 
retroação é resultado da fase A (Act).
e) Errada. Sobre a letra E, conforme comentário da letra C, a fase D (Do) corresponde à 2ª fase, 
onde ocorre a execução das atividades definidas no planejamento (1ª fase).
Letra b.
017. (FUNRIO/ANALISTA LEGISLATIVO/CM SJM/ANALISTA EM TECNOLOGIA/2018) 
Como ferramenta de modelagem de processos, os objetivos do entendimento, aprendizado, 
documentação e melhoria podem ser atingidos por meio do ciclo PDCA, conforme ilustra a 
figura abaixo.
Os identificadores I, II, III e IV correspondem, respectivamente, às seguintes fases do ciclo:
a) CHECK, PLAN, DO e ACT.
b) CHECK, DO, PLAN e ACT.
c) PLAN, DO, CHECK e ACT.
d) PLAN, ACT, DO e CHECK.
e) PLAN, CHECK, ACT e DO.
A questão trata da modelagem, que visa criar um modelo de processos por meio da constru-
ção de diagramas operacionais sobre seu comportamento. A modelagem serve para validar o 
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projeto, testando suas reações sob diversas condições para certificar que seu funcionamento 
atenderá aos requisitos globais estabelecidos qualidade, performance, custo, durabilidade etc.
Observe:
Letra c.
018. (FGV/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/CGM NI-
TERÓI/GESTÃO GOVERNAMENTAL/2018) O ciclo PDCA, uma das principais ferramentas uti-
lizadas na gestão de qualidade, parte do princípio de que o planejamento
a) possui caráter dinâmico, devendo ser atualizado periodicamente.
b) é prejudicial para a adaptabilidade da empresa às mudanças do mercado, gerando uma rigi-
dez que limita o crescimento.
c) tem a função de ser o principal orientador da organização, devendo ser claro, objetiva 
e imutável.
d) está inserido dentro da função administrativa de controle.
e) faz a ponte entre a ação e a correção, responsáveis pelo processo de gestão.
Segundo o ciclo PDCA, os processos de uma organização devem ser gerenciados em um ciclo 
contínuo para manter sua integridade e permitir a transformação. Envolve uma continuidade, 
um ciclo de feedback sem fim para assegurar que os processos de negócio estejam alinhados 
com a estratégia organizacional e ao foco do cliente.
a) Certa. Tendo como objetivo a melhoria contínua da qualidade nas organizações, ele deve ser 
dinâmico e constantemente atualizado, a fim de que esteja de acordo com as estratégias da 
organização e com o foco do cliente.
b) Errada. Pelo contrário, esta ferramenta faz como que a organização se adapte melhor a mu-
danças do mercado, uma vez que ela envolve uma continuidade, um ciclo de feedback sem fim, 
para assegurar que os processos de negócio estejam alinhados com a estratégia organizacio-
nal e ao foco do cliente. Não há o que se falar em rigidez que limita o crescimento.
c) Errada. A questão erra ao afirmar que o PDCA deva ser imutável. O PDCA é dinâmico.
d) Errada. O PDCA é uma ferramenta de qualidade, mas pode estar inserido dentro do contexto 
das funções administrativas, mas não em uma função administrativa específica.
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e) Errada. Novamente, o PDCA é uma ferramenta de qualidade. Abrange um processo comple-
to e contínuo, desde o planejamento até as ações corretivas, e assim por diante.
Letra a.
019. (FGV/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/BANESTES/SUPORTE E INFRA-
ESTRUTURA/2018) O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) é uma técnica para controlar e melho-
rar as atividades de um processo, e compreende uma sequência de quatro fases.
Sobre o ciclo PDCA, é correto afirmar que:
a) a verificação do grau de cumprimento do que foi planejado é realizada durante a fase deno-
minada Act;
b) na fase inicial, a de planejamento (Plan), são estabelecidos os objetivos do processo e os 
meios para alcançá-los;
c) durante a fase Check, de monitoramento, são identificadas as principais falhas e adotadas 
medidas para melhorar a execução;
d) durante a fase Do, identificam-se desvios ocorridos no processo e eventuais ações são rea-
lizadas para corrigi-los;
e) existe uma variante do ciclo PDCA, chamada PDSA,onde foi substituída a fase de Check 
pela fase da Análise de Satisfação.
A 1ª fase do ciclo PDCA é chamada de Plan (planejamento). Nessa etapa, deve-se estabelecer 
os objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para 
alcançá-los.
a) Errada. Sobre a letra A, a fase de verificação do cumprimento do plano corresponde à 3ª fase 
chamada Check (verificação).
c) Errada. Sobre a letra C, a fase de identificação de falhas e adoção de medidas corretivas, 
corresponde à 4ª fase chamada Act (agir corretivamente).
d) Errada. Sobre a letra D, já vimos que a fase onde os desvios são identificados e as medidas 
corretivas são adotadas é a fase Check.
e) Errada. Sobre a letra E, existe, sim, uma variante do ciclo PDCA, chamada de SDCA. Marshall 
(2006)6 assim discorre sobre essa variação: “Alguns autores adaptaram a terminologia ciclo 
PDCA para ciclo SDCA, quando o P (planejamento) é substituído pelo S (standard), para refletir 
as atividades que foram planejadas e padronizadas”.
Por fim, apenas complementando a questão, o Ciclo PDCA também é conhecido como Ciclo 
de Melhoria Contínua e pode ser considerado a ferramenta principal da gestão da qualidade.
Letra b.
6 MARSHAL JUNIOR, I. et al. Gestão da Qualidade. Série Gestão Empresarial. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
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020. (FUNRIO/ADMINISTRADOR/ALERR/2018) O ciclo PDCA é um método gerencial para a 
promoção da melhoria contínua e é processado por quatro fases.
A fase em que se estabelecem os objetivos e processos necessários para fornecer resultados 
de acordo com os requisitos é conhecida como
a) verificar.
b) implantar.
c) planejar.
d) agir.
O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), também conhecido como Ciclo de Deming ou Ciclo da 
Melhoria Contínua, é uma das ferramentas gerenciais mais simples e mais utilizadas na ges-
tão da qualidade total.
A fase P é chamada Plan (planejar) e corresponde à 1ª fase do Ciclo PDCA. É nessa fase que a 
organização determina o plano que conterá os objetivos do processo de forma detalhada com 
metas, métodos e padrões a serem seguidos para alcançar os resultados almejados.
Letra c.
021. (FGV/ASSISTENTE LEGISLATIVO/ALERO/”SEM ESPECIALIDADE”/2018) Leia o frag-
mento a seguir.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) foi desenvolvido com a finalidade de ser-
vir como guia de gestão para as organizações públicas, pautando-se em uma metodologia de 
melhoria contínua.
Assinale a opção que apresenta a metodologia de gestão a que o fragmento se refere.
a) Matriz BCG.
b) Arvore de decisão.
c) Histograma.
d) Diagrama causa e efeito.
e) O ciclo PDCA.
Como sabemos, o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) também é conhecido como Ciclo de De-
ming ou Ciclo da Melhoria Contínua, uma das ferramentas mais simples e mais utilizadas na 
gestão da qualidade total.
a) Errada. Sobre a letra A, a Matriz BCG é uma ferramenta muito utilizada na área de marketing 
para classificar um produto ou uma marca, de acordo com a sua participação no mercado e 
identificar o crescimento do mercado onde atua ou que pretende atuar.
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b) Errada. Sobre a letra B, a árvore de decisão é uma ferramenta utilizada para auxiliar a tomada 
de decisão, mostrando graficamente a evolução das decisões de acordo com as alternativas 
escolhidas pelo gestor.
c) Errada. Sobre a letra C, o histograma é uma forma de gráfico de barras, onde estas ficam 
dispostas na vertical.
d) Errada. Sobre a letra D, o Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Cau-
sa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe (em razão do seu desenho que lembra uma espinha 
de peixe), é uma ferramenta que utiliza uma sequência lógica e de encadeamento de atividades 
e decisões, onde é possível ao gestor identificar um problema específico e buscar as suas cau-
sas prováveis, possibilitando correções para melhorar o processo.
Letra e.
022. (FGV/ASSISTENTE LEGISLATIVO/ALERO/TÉCNICO EM LOGÍSTICA/2018) Leia o tre-
cho a seguir.
Trata-se de um programa que associa um enfoque estatístico a um arsenal de ferramentas que 
são empregadas a fim de caracterizar as fontes da variabilidade e demonstrar como esse co-
nhecimento pode controlar e aperfeiçoar os resultados do processo. Concentra-se na diminui-
ção ou na eliminação da incidência de erros, defeitos e falhas em um processo. Este programa 
surgiu na Motorola, na década de 80, com o objetivo de auxiliar a resolução de seus problemas 
de qualidade, com um forte apelo na obtenção de resultados. Sua metodologia sistematizada 
é composta pelos métodos DFSS e DMAIC.
Assinale a opção que indica o programa/método apresentado no trecho acima.
a) PMBOK
b) Reengenharia.
c) Six Sigma.
d) COBIT.
e) SWOT.
O enunciado trata do Six Sigma, que é uma ferramenta da Qualidade, criada pela Motorola na 
década de 1980, com a finalidade de implementar melhorias nos processos organizacionais, 
com a consequente redução de custos, visando a valorização da qualidade a partir da ocorrên-
cia mínima de defeitos na produção.
a) Errada. Sobre a letra A, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge ou Guia do Con-
junto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos) é um guia de gerenciamento de proje-
tos que tem por finalidade fornecer às organizações um conjunto de diretrizes e boas práticas 
na gestão de projetos.
b) Errada. Sobre a letra B, a reengenharia é um sistema de gestão, que foi idealizado por James 
Champy e Michael Hammer, na década de 1990, com a finalidade de organizar o trabalho por 
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meio da transformação total da estrutura e do funcionamento de uma organização ou de um 
processo, e não só uma melhoria do que já existe.
d) Errada. Sobre a letra D, o COBIT é um guia de melhores práticas em gestão de tecnologia da 
informação.
e) Errada. Sobre a letra E, a Matriz SWOT é uma ferramenta de análise situacional muito utiliza-
da no momento do planejamento estratégico, na fase de diagnóstico estratégico, para análise 
do ambiente interno (pontos fortes e fracos) da organização e do ambiente externo (ameaças 
e oportunidades) a ela.
Letra c.
023. (FGV/ASSISTENTE LEGISLATIVO/ALERO/TÉCNICO EM SEGURANÇA DO TRABA-
LHO/2018) O ciclo PDCA propõe uma sequência de ações com o objetivo de melhorar o pro-
cesso de implantação de programas de gestão. Estas ações consistem em planejar, executar, 
verificar e atuar. De acordo com a metodologia do ciclo PDCA, assinale a opção que apresenta 
um exemplo correto da ação verificar.
a) Organizar palestras sobre riscos no ambiente de trabalho para conscientizar o corpo de fun-
cionários de uma empresa.
b) Avaliar e definir prioridades de atuação para mitigação de riscos no processo produtivo de 
uma empresa.
c) Levantar dados sobre a redução do número de acidentes entre os empregados que partici-
pam de palestras sobre segurança no trabalho.
d) Intervir para adequaro conteúdo passado aos funcionários, caso não haja redução nos ní-
veis de acidentes de trabalho.
e) Elaborar cartilhas de melhores práticas para segurança ocupacional específica para o ramo 
de atividade da empresa.
O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), também conhecido como Ciclo de Deming ou Ciclo da 
Melhoria Contínua, possui quatro fases:
1ª Fase – Plan (planejamento)
2ª Fase – Do (execução)
3ª Fase – Check (verificação)
4ª Fase – Act (agir corretivamente)
A letra C trata da 3ª fase do Ciclo PDCA onde ocorre a verificação do cumprimento do plano. 
Essa fase fornece subsídios para a 4ª fase (Act), onde o plano é concluído. Observamos, en-
tão, que ao levantar dados sobre a redução do número de acidentes entre os empregados que 
participam de palestras sobre segurança no trabalho, o gestor está verificando se o objetivo 
definido no planejamento foi alcançado.
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a) Errada. A letra A está relacionada com a 2ª fase do Ciclo PDCA, onde ocorre a execução das 
atividades definidas no planejamento (1ª fase).
b) Errada. A letra B está relacionada com a 1ª fase do Ciclo PDCA, onde os objetivos do pro-
cesso são estabelecidos, bem como os meios que serão utilizados para alcançá-los. É a fase 
do planejamento.
d) Errada. A letra D está relacionada com a 4ª fase do Ciclo PDCA, onde ocorre a identificação 
de falhas e adoção de medidas corretivas (agir corretivamente).
e) Errada. A letra E também está relacionado com a 4ª fase do Ciclo PDCA, mas aqui o gestor 
após verificar que o objetivo foi alcançado e que não há ações corretivas a ser implementadas, 
adota a prática como padrão.
Letra c.
024. (CS UFG/ASSESSOR TÉCNICO LEGISLATIVO/CM GYN/ADMINISTRADOR/2018) 
Empresas que adotam o modelo da administração por processos são também chamadas 
de empresas
a) horizontais.
b) funcionais.
c) verticais.
d) divisionais.
A gestão por processos consiste em administrar as funções permanentes como elos de uma 
corrente, e não como departamentos isolados uns dos outros. O resultado é uma cadeia hori-
zontal de processos, em lugar da estrutura vertical da cadeia de comando.
Letra a.
025. (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO/TJ-SP/2019) A descrição dos componen-
tes básicos da operação numa organização e dos relacionamentos entre eles, demonstrando 
como a organização concretiza seus objetivos e sua missão, permitindo ter uma visão sistêmi-
ca do negócio, desde o nível macro até a descrição detalhada das atividades, é a definição de
a) cadeia de valor.
b) estrutura organizacional.
c) modelagem de processos.
d) monitoramento de processos.
e) processos de apoio.
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A análise feita pela Cadeia de Valor, de Porter, permite a identificação das atividades que geram 
valor à organização, pela visão sistêmica do negócio, por meio do mapeamento dos principais 
processos de trabalho que fazem parte da cadeia de valor da organização.
Vejamos os conceitos das demais alternativas:
A estrutura organizacional representa a divisão e a coordenação das atividades de uma orga-
nização, podendo ser horizontal e vertical, conforme critérios de hierarquização e autonomia 
do processo decisório, apresentando-se em departamentos por critérios de especialização de 
recursos, funções e tarefas. O formato organizacional determina a relação entre as suas uni-
dades e os seus colaboradores.
BPM (Business Process Modeling) ou modelagem de processos estrutura o funcionamento de 
um negócio, representando suas atividades e a relação entre as entradas e saídas dentro de um 
processo, visando o resultado esperado conforme as necessidades do cliente ou do mercado.
Monitoramento de processos é a atividade de avaliar e monitorar os indicadores de um proces-
so, por meio da utilização de ferramentas como mapas, gráficos, tabelas etc.
Processos de apoio (ou processos de suporte) são atividades voltadas para a organização, de-
sempenhadas para subsidiar as atividades de um processo (processo primário). Em regra, re-
presentam as atividades administrativas em uma empresa, pessoal, financeiro, operacional etc.
Letra a.
026. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CREF20 SE/2019) Julgue o item.
A gestão por processos caracteriza‐se por uma organização horizontalizada, com uma estrutu-
ra achatada, direcionada para a satisfação do cliente, para a obtenção de resultados.
A gestão por processos é uma abordagem administrativa que visa a olhar a organização de 
forma integrada (visão sistêmica). A organização torna-se mais horizontalizada e o nível de 
integração elevado. O foco passa a ser no usuário (cliente) do processo e no processo em si, 
e busca-se, a partir da identificação das necessidades do cliente, a maximização o valor agre-
gado do processo.
Certo.
027. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CREF20 SE/2019) Julgue o item.
Embora a gestão dos processos seja mais dispendiosa que o controle do produto final, o foco 
na garantia da qualidade tornou‐se essencial para a correção de erros.
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A gestão de processos representa uma nova forma de visualizar as operações de negócio, indo 
além das estruturas funcionais tradicionais. Compreende uma visão mais ampla, integrada 
com segmentos extraorganizacionais (fornecedores, clientes, parceiros etc.), interfuncional e 
voltadas para a melhoria contínua.
Entre as vantagens para a organização ao adotar a gestão dos processos, cito:
• O acompanhamento de desempenho permite respostas ágeis;
• As medições de desempenho contribuem para controle de custos, qualidade e melhoria 
contínua (Sem medição de desempenho a organização não consegue obter e manter 
um desempenho ótimo em seu ciclo de negócio, pois não pode determinar se as metas 
de processos estão sendo atingidas. A medição efetiva de desempenho de processos 
beneficia controle de custos e qualidade);
• Visibilidade, entendimento e prontidão para mudança aumentam a agilidade;
• Avaliação de custos de processos facilita controle e redução de custos (Quando se co-
nhece as atividades de um processo, é mais fácil avaliar os custos e identificar formas 
efetivas de reduzi-los. Adicionalmente, ajuda a definir corretamente o preço dos produ-
tos e serviços entregues);
• Melhor consistência e adequação da capacidade.
Perceba que o maior conhecimento das atividades, dos responsáveis, o acompanhamento do 
desempenho e o maior acesso às informações – características da gestão de processos – fa-
zem com que a organização consiga identificar, avaliar e reduzir seus custos.
Não se pode falar, portanto, que a gestão dos processos seja mais dispendiosa que o controle 
do produto final.
Errado.
028. (QUADRIX/AGENTE DE ORIENTAÇÃO E FISCALIZAÇÃO/CREF20 SE/2019) Jul-
gue o item.
A reengenharia tinha a pretensão de alterar os processos de trabalho. Uma das críticas que são 
a ela atribuídas reside na sua preocupação excessiva e exclusiva com a redução de custose, 
em particular, com o corte de pessoal.
A reengenharia é o ato de repensar e reprojetar, de forma radical, a estrutura de processos de 
uma organização, considerando tudo aquilo que lhe diz respeito.
As mudanças geradas pelo processo de reengenharia criam resistências por parte dos cola-
boradores, que já estão acostumados a trabalhar de uma determinada forma. Isto gera uma 
grande dificuldade para a organização, que precisa driblar esta resistência e fazer com que 
seus colaboradores entendam os reais benefícios deste novo sistema.
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Outra crítica à reengenharia é a sua possível relação com os processos de downsizing, que 
visam a uma reestruturação interna da empresa através, basicamente, da redução do número 
de colaboradores nas organizações. Isto gera muita insegurança por parte dos trabalhadores 
e um olhar de desconfiança por parte dos críticos de plantão.
Portanto, a questão está correta ao afirmar que uma das críticas à reengenharia reside na sua 
preocupação excessiva e exclusiva com a redução de custos e, em particular, com o corte 
de pessoal.
Certo.
029. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFABC/2019) A ação de não olhar a or-
ganização como áreas e departamentos estanques, em que cada um toma conta de suas 
funções sem se preocupar com o que recebe, de quem recebe, quem é seu cliente interno e o 
que envia para ele, como se fosse uma cadeia vertical de comando e controle, e sim, olhá-la 
pela ótica da interligação entre[ todas as partes em busca de um único objetivo é representada 
pela gestão
a) por processos.
b) por indicadores.
c) funcional.
d) por restrição.
e) indireta.
A gestão por processos representa uma nova forma de visualizar as operações de negócio, 
indo além das estruturas funcionais tradicionais. Essa visão compreende todo o trabalho exe-
cutado para entregar o produto ou serviço do processo, independentemente de quais áreas 
funcionais, níveis organizacionais ou localizações estejam envolvidas.
Gerenciar por processos compreende uma visão mais ampla, posicionando os processos como 
a pedra angular da estruturação organizacional. Embora a estruturação funcional continue vá-
lida, a geração de valor passa a ser gerenciada horizontalmente, em uma visão notadamente 
interfuncional ponta a ponta.
Letra a.
030. (AOCP/TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/SUSIPE-PA/ADMINISTRA-
ÇÃO/2018) Para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas têm que identificar e 
gerenciar processos inter-relacionados e interativos. Assinale a alternativa que apresenta o 
que é a identificação sistemática e a gestão dos processos empregados na organização e, par-
ticularmente, as interações entre tais processos que é encorajada pela Norma ISO 9000:2000.
a) Priorização de processos.
b) Abordagem de processos.
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c) Qualidade de processos.
d) Sequência de processos.
e) Interação de processos.
A questão considerou os 8 princípios da qualidade, segundo a norma ISO 9001:
• Foco no Cliente: os funcionários devem trabalhar para atender o cliente de forma satis-
fatória e agradável.
• Liderança: deve ter solidez e estar por dentro dos avanços do mercado da empresa. 
Além disso, a organização deve oferecer as ferramentas para que os liderados executem 
os processos com eficácia;
• Abordagem de Processo: é a relação entre funcionários e as tarefas que são executadas 
na empresa, além da relação entre a entrada e saída desses processos e a oferta de re-
cursos para que a atividade seja bem desempenhada;
• Abordagem Sistêmica para a Gestão: os processos devem ser visualizados como um 
sistema, onde tudo que faz parte do sistema interaja. A partir disso, os processos pode-
rão ser avaliados e organizados;
• Envolvimento das Pessoas: a equipe de trabalho é um dos principais recursos da em-
presa;
• Melhoria Contínua: nesse princípio, a equipe adquire o conhecimento de como os pro-
cessos devem ser realizados para atingirem a qualidade;
• Abordagem Factual para Tomada de Decisões: através dos indicadores, das auditorias 
e análises feitas através do Sistema de Gestão da Qualidade, os gestores poderão verifi-
car as oportunidades e desafios da empresa, e assim tomar decisões que auxiliarão na 
melhoria dos serviços e produtos;
• Benefícios Mútuos nas Relações com os Fornecedores: tanto funcionários, quanto for-
necedores, estabelecem uma relação de parceria com a empresa. Com esse tratamento, 
prazos e preços contribuem para a qualidade dos produtos e serviços.
Letra b.
031. (AOCP/ANALISTA DE TIC II/PRODEB/PROCESSOS/2018) A metodologia de trabalho 
para melhoria do processo prevê quatro fases e dez etapas. São fases para melhoria do pro-
cesso, EXCETO
a) analisar e redesenhar o processo.
b) mapear processos atuais.
c) planejar execução do projeto.
d) organização do trabalho e definição das tarefas.
e) implantar melhorias.
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Segundo organizam Valle e Oliveira (2012)7, temos 4 fases e 11 etapas (e não 10, como afirma 
a questão):
Fase 1 – Planejar Execução do Projeto
Etapa 1 – Identificar Objetivos do Projeto: Realizar documentação dos objetivos da alta direção 
da organização ao investir no projeto de melhoria de processos.
Etapa 2 – Definir padrão de modelagem: Tem objetivo de facilitar a consolidação dos levanta-
mentos realizados pela equipe e reduzir eventuais retrabalhos.
Etapa 3 – Elaborar Plano de Trabalho: Elaborar cronograma detalhado do projeto. Atenção es-
pecial a definição da agenda de entrevistas.
Fase 2 – Mapear Processos Atuais
Etapa 1 – Realizar levantamento de normas: A equipe deve conhecer o impacto das normas na 
operação atual e os limites que impõem à melhoria dos processos.
Etapa 2 – Identificar Macroprocessos e seus Elementos: Deve ser feitos juntos aos responsá-
veis de processos, identificando quais são os fornecedores e entradas para cada processo, 
suas saídas e clientes atendidos.
Etapa 3 – Desenhar Processos Atuais: Apresentar volume de fluxos gerados, leva em conside-
ração a decomposição funcional dos processos. Cada macroprocesso deve ser decomposto 
em subprocessos, e estes, por sua vez, em atividades.
Fase 3 – Analisar e Redesenhar Processos
Etapa 1 – Construir Árvore de Soluções: Identificar e Classificar as oportunidades de melho-
rias. Identificando e priorizando problemas. Levantando causas dos problemas e determinar a 
relação causa/efeito. Priorizar a causa dos problemas e classificá-las. Levantar soluções para 
as causas vitais. Priorizar as Soluções.
Etapa 2 – Desenhar Processos Futuros: Analisar processos atuais e procurar por oportunida-
des de melhorias que permitem: Aumentar a eficiência operacional, a produtividade e a satisfa-
ção do cliente; Reduzir custos e prazos de atendimento e racionalizar o uso de recursos; Elimi-
nar (ou reduzir) retrabalhos, redundâncias e desperdícios; incentivar a criatividade, motivaçãoque a padronização das decisões, que tanto sucesso fez no passado, hoje re-
presenta mais um problema do que uma qualidade. Ao Administrador cabe definir um 
sistema informacional que, ao tempo que cumpra seu papel de integrador de esforços, 
não venha a inibir a criatividade e a iniciativa e tornar os processos administrativos e 
operacionais lentos, dispendiosos e inadequados às necessidades dos clientes exter-
nos e internos.
• Acompanhamento online baseado em indicadores de desempenho preestabelecidos – 
Tão importante quanto que ter um sistema de indicadores de desempenho implantado é 
analisá-los e verificar se o desempenho alcançado está dentro dos padrões pré-estabe-
lecidos. A forma online reduz as barreiras impostas pelas distâncias entre organizações 
descentralizadas ou departamentalizadas geograficamente, funcionando como meca-
nismo de geração de dados para a análise de desempenho global de uma organização.
Uma definição para o termo processo é aquela que considera uma agregação de atividades 
e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resulta-
dos (BPM CBOK). Portanto, processos são compostos por atividades inter-relacionadas que 
solucionam uma questão específica.
O termo negócio, conforme utilizado no BPM CBOK, refere-se a pessoas que interagem 
para executar um conjunto de atividades de entrega de valor para os clientes e gerar retorno às 
partes interessadas. Negócio abrange todos os tipos de organizações com ou sem fins lucra-
tivos, públicas ou privadas, de qualquer porte e segmento.
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Gestão de Processos
NOÇÕES DE GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
Assim, um processo de negócio é um trabalho que entrega valor para os clientes ou apoia/
gerencia outros processos. Esse trabalho pode ser ponta a ponta, interfuncional e até mesmo 
interorganizacional. A noção de trabalho ponta a ponta interfuncional é chave, pois envolve 
todo o trabalho, cruzando limites funcionais necessários para entregar valor para os clientes.
001. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE-PE/GES-
TÃO PÚBLICA/2019) João, servidor público, atende ao corpo discente de uma universidade, 
sendo as seguintes as principais atividades executadas por ele: incluir no sistema processos 
de estágio obrigatório, aproveitamento de créditos, e fornecer declaração de aluno regular. 
Alguns desses processos permeiam áreas funcionais distintas até sua finalização. Nessa situ-
ação, para o desenho desses processos, é mais importante João considerar o nível do fluxo de 
trabalho — visão intrafuncional — do que o nível do fluxo do processo — visão interfuncional.
A “chave” da questão é dada pela banca ao afirmar que alguns desses processos permeiam 
áreas funcionais distintas até sua finalização. Logo, se envolvem áreas funcionais distintas, 
João precisa considerar, principalmente, o nível do fluxo do processo (visão interfuncional).
Processo interfuncional é o processo que cruza fronteiras funcionais a fim de produzir um re-
sultado para o cliente ou para outro processo de negócio.
Errado.
002. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA MINISTERIAL/MPC/TCE-PA/ADMINISTRAÇÃO/2019) 
Gerenciamento de processos de negócio (business process management — BPM) é uma
a) disciplina gerencial que pressupõe poderem os objetivos organizacionais ser alcançados 
por meio de definição, desenho, controle e transformação contínua dos processos de negócio.
b) metodologia que pressupõe poderem os objetivos organizacionais ser alcançados por meio 
da gestão eficiente da cadeia de valor da organização.
c) disciplina gerencial que prescreve um conjunto de ferramentas para desenho, controle e 
transformação contínua dos processos de negócio.
d) abordagem de tecnologia da informação que pressupõe ocorrer a transformação dos pro-
cessos de negócio por meio da automatização da cadeia de valor da organização.
e) abordagem de tecnologia da informação que prescreve um conjunto de ferramentas para 
desenho, controle e transformação contínua dos processos de negócio.
Conforme o BPM CBOK v3.0 2013, BPM é uma disciplina gerencial que presume que os obje-
tivos organizacionais podem ser alcançados com mais êxito por meio do gerenciamento de 
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Gestão de Processos
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processos. Compreende um corpo de conhecimento composto por princípios e melhores práti-
cas para orientar uma organização, e não uma metodologia prescrita ou um kit de ferramentas.
b) Errada. A letra B fala em metodologia; logo, incorreta.
c) Errada. A letra C fala em prescrição; logo, incorreta.
d) Errada. A letra D fala em abordagem de tecnologia de informação; logo, incorreta.
e) Errada. A letra E fala em prescrição; logo, incorreta.
Letra a.
3. tIpologIa ou CategorIas dos proCessos
O BPM CBOK classifica os processos de negócio em três tipos:
• Processo primário
• Processo de suporte
• Processo de gerenciamento
3.1. proCesso prImárIo (Chave, Central, FInalístICo ou prInCIpal)
O processo primário, chave, central, finalístico ou principal é um processo tipicamente 
interfuncional ponta a ponta (e até interorganizacional ponta a ponta) que agrega valor direta-
mente para o cliente.
Os processos primários são frequentemente referenciados como processos essenciais 
ou finalísticos, pois representam as atividades essenciais que uma organização executa para 
cumprir sua missão. Esses processos constroem a percepção de valor pelo cliente por esta-
rem diretamente relacionados à experiência de consumo do produto ou serviço.
Os processos primários possuem como características principais:
• Visão ponta a ponta e interfuncional;
• Entregam valor ao cliente (algum bem ou serviço);
• Representam as atividades essenciais de uma organização;
• Realizam a cadeia de valor;
• Podem percorrer organizações funcionais, departamentos, e até mesmo outras organi-
zações; e
• Permitem uma visão completa da criação de valor.
003. (CEBRASPE/CESPE/AGENTE PENITENCIÁRIO FEDERAL/ÁREA 1/2015) Os processos 
de uma instituição que objetivam garantir uma visão ponta a ponta e interfuncional e realizar a 
cadeia de valor são conhecidos como processos primários.
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Adriel Sá
Cadeia de valor é o conjunto de atividades que criam valor ao cliente. Vão desde a matéria-
-prima, passam pelos fornecedores e chegam ao cliente final. Perceba, aqui, que vários stake-
holders (interessados) estão envolvidos nessa cadeia de valor, e que a depender do processo 
considerado, pode não envolver toda a organização. É justamente esse caminho ao produto ou 
serviço final que envolve os processos primários.
Certo.
3.2. proCesso de suporte (de apoIo, meIo, perIFérICo ou seCundárIo)
O processo de suporte, apoio, meio, periférico ou secundário existe para prover supor-
te aos processos primários, mas também pode prover suporte a outros processos de supor-
te (processos de suporte de segundo nível, terceiro nível e sucessivos) ou processos de ge-
renciamento.
A diferençae integração entre os colaboradores.
Etapa 3 – Elaborar Sistema de Medição de Desempenho: Elaborar sistema de desempenho 
para a medição dos processos, para controle e atuação quando ocorrerem desvios das metas 
de desempenho desejadas.
7 VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. de. Análise e modelagem de processos de negócios: foco na notação BPMN (Busi-
ness Process Modeling Notation). 1.ed. São Paulo: Atlas, 2012.
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Fase 4 – Implantar Melhorias
Etapa 1 – Elaborar Plano de Melhorias: Nem sempre todas as melhorias previstas no desenho 
dos processos futuros podem ser implantadas imediatamente. Faz-se necessário então elabo-
rar um plano de melhorias que especifique quando cada melhoria será implantada.
Etapa 2 – Implantar Novos Processos: A implantação dos novos processos é a etapa mais de-
morada, mais difícil e que requer maior quantidade de recursos em todo o projeto. Raramente 
consultorias são envolvidas nessa etapa.
Logo, a nossa alternativa é a letra D.
Letra d.
032. (AOCP/ANALISTA DE TIC II/PRODEB/PROCESSOS/2018) Avaliar a maturidade em pro-
cessos de uma organização é parte integral da compreensão de onde ele está hoje e onde pre-
tende ir em sua jornada de processos. Considerando avaliação e monitoramento de processos, 
o que é maturidade em processos?
a) A etapa na qual os processos são finalizados.
b) A fase do processo em que ocorre a otimização dos pontos de definição do processo.
c) O ponto no qual os processos são explicitamente definidos, administrados, medidos, con-
trolados e otimizados.
d) A etapa de testes do processo para finalização do projeto.
e) O limite de melhoria que o processo pode atingir.
Uma organização madura em seus processos está mais bem preparada para controlar riscos 
e problemas por meio de uma visão e entendimento compartilhados, linguagem comum, visi-
bilidade adequada e objetiva baseada, principalmente, em indicadores quantitativos e práticas 
em contínuo processo de melhoria.
Portanto, segundo o BPM CBOK, maturidade em processos significa o ponto no qual os pro-
cessos são explicitamente definidos, administrados, medidos, controlados e otimizados. O ní-
vel de maturidade é obtido pela comparação do estado atual dos processos versus práticas 
definidas em modelos de maturidade em processos disponíveis na comunidade.
Letra c.
033. (AOCP/ANALISTA ORGANIZACIONAL/PRODEB/PROCESSOS/2018) Um importante 
instrumento de redesenho de processos é a cadeia de valor composta por um conjunto integra-
do de atividades primárias e de apoio criadoras de valor. Assinale a alternativa que apresenta 
somente atividades primárias criadoras de valor na empresa.
a) Marketing e vendas, suprimentos de serviços e materiais, e operações.
b) Assistência técnica, logística de entrada e externa, e marketing e vendas.
c) Infraestrutura da organização, desenvolvimento tecnológico e assistência técnica.
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d) Administração geral, planejamento, finanças e contabilidade, e assuntos governamentais.
e) Operações, marketing e vendas, infraestrutura da organização, e finanças e contabilidade.
A cadeia de valor, de Michael Porter, é um modelo que ajuda a analisar atividades específicas 
pelas quais as organizações criam valor e vantagem competitiva. Essa cadeia de valor possui 
elementos que estão divididos em dois conjuntos de atividades:
Atividades primárias: estão envolvidas na criação física do produto, e em sua venda e transfe-
rência para o comprador, bem como na assistência após a venda:
• Logística interna;
• Operações;
• Logística externa;
• Marketing e vendas;
• Serviços pós-vendas (assistência técnica, por exemplo).
Atividades de apoio: sustentam as atividades primárias e a si mesmas, fornecendo insumos, 
tecnologia, recursos humanos e várias funções no âmbito da empresa:
• Aquisição;
• Desenvolvimento de tecnologia;
• Gerência de recursos humanos;
• Infraestrutura.
Portanto, temos:
a) Errada. Marketing e vendas (PRIMÁRIA), suprimentos de serviços e materiais (APOIO), e 
operações (PRIMÁRIA).
b) Certa. Assistência técnica (PRIMÁRIA), logística de entrada e externa (PRIMÁRIA), e 
marketing e vendas (PRIMÁRIA).
c) Errada. Infraestrutura da organização (APOIO), desenvolvimento tecnológico (APOIO) e as-
sistência técnica (PRIMÁRIA).
d) Errada. Administração geral, planejamento, finanças e contabilidade (APOIO), e assuntos 
governamentais (APOIO).
e) Errada. Operações (PRIMÁRIA), marketing e vendas (PRIMÁRIA), infraestrutura da organiza-
ção, e finanças e contabilidade (APOIO).
Letra b.
034. (AOCP/TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/SUSIPE/ADMINISTRA-
ÇÃO/2018) O resultado da administração por processos é uma cadeia horizontal de proces-
sos. Um dos principais processos é o processo produtivo que forma a cadeia de suprimentos. 
Assinale a alternativa que apresenta o início e o fim da cadeia de suprimentos.
a) Matéria-prima e produto acabado.
b) Contratação e capacitação
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c) Fornecedores e clientes.
d) Compras e produção.
e) Produção e vendas.
O enunciado pede a alternativa que apresenta o início e o fim da cadeia de suprimentos.
De acordo com Fernandes (2012)8, uma cadeia de suprimentos representa os processos que 
envolvem fornecedores-clientes. Assim, essa cadeia liga organizações (fornecedores-clientes) 
desde a fonte inicial de matéria-prima (advinda dos fornecedores) até o ponto de consumo do 
produto acabado (direcionado aos clientes).
Sobre a letra A, a matéria-prima vem do fornecedor e o produto acabado é direcionado ao clien-
te. Vejam que, de forma mais ampla, a cadeia liga o fornecedor ao cliente.
As demais alternativas são atividades que fazem parte da cadeia, e não representam o seu 
início e o seu fim.
Letra c.
035. (AOCP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFPB/2019) As organizações modernas 
buscam aperfeiçoar suas operações passando a adotar uma visão de trabalho diferente da 
existente, buscando melhorar a eficiência na produção de bens e serviços e melhorar a eficácia 
dos resultados. Essa nova forma de gestão é conhecida como
a) gestão de projetos.
b) gestão por funções.
c) gestão de processos.
d) gestão por competências.
e) gestão modular.
Fique ligado(a): a palavrinha mágica é “operações”.
O conceito de gestão de processos envolve estudar, identificar, mudar e monitorar os proces-
sos para garantir que eles funcionem sem problemas e possam ser melhorados ao longo do 
tempo. Ou seja, trata-se de aperfeiçoar, buscando a eficiência e melhorando a eficácia.
Letra c.
8 FERNANDES, K. dos S. Logística: fundamentos e processos. 1.ed. Curitiba: IESDE Brasil, 2012.
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036. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/PREFEITURA DE NOVO HAMBURGO-
-RS/2020) Na organização do ambiente de trabalho, é importante descrever a sequência dos 
passos para facilitar a visualização e o entendimento do processo de trabalho como um todo. 
Assinale a alternativa que apresenta o instrumento que possibilita essa descrição dos passos 
de um trabalho para facilitar sua análise.
a) Organograma.
b) Funcionograma.
c) Ergonomia.
d) Antropometria.
e) Fluxograma.
O fluxograma é um diagrama utilizado para representar a sequência dos processos, através 
de símbolos gráficos. Os símbolos do fluxograma proporcionam uma melhor visualização do 
funcionamento do processo, ajudando no seu entendimento.
No gerenciamento de processos, o fluxograma tem como objetivo garantir a qualidade e au-
mentar a produtividade, através da documentação do fluxo das atividades, utilizando diversos 
símbolos diferentes para identificar os diferentes tipos de atividades.
São aplicações do fluxograma:
• Melhorar a compreensão do processo de trabalho.
• Mostrar os passos para a realização do trabalho.
• Criar normas de padrão de trabalho.
a) Errada. Sobre a letra A, organograma é a representação da estrutura de uma organização 
formal. Apresenta, por meio de um gráfico, os vários departamentos e níveis hierárquicos que 
integram a organização.
b) Errada. Sobre a letra B, funcionograma é um diagrama que representa a estrutura das orga-
nizações a partir de suas funções.
c) Errada. Sobre a letra C, ergonomia é o conjunto de regras e procedimentos que visam os 
cuidados com a saúde do profissional, dentro e fora do seu ambiente de trabalho
d) Errada. Sobre a letra D, antropometria trata do registro das particularidades físicas dos 
indivíduos.
Letra e.
037. (AOCP/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/PREFEITURA DE SÃO BENTO DO SUL-SC/2019) 
Analisando o seguinte quadro, o qual contém Símbolos e Significados, é correto afirmar que ele 
se refere à simbologia de um
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a) Organograma.
b) Regimento Interno.
c) Fluxograma.
d) Layout.
O fluxograma, também conhecido como diagrama de fluxo, é a mostra visual de um passo 
a passo de ações que envolvem um determinado processo. Isto é, um fluxograma consiste 
em representar graficamente, situações, fatos, movimentos e relações de todo tipo a partir 
de símbolos.
Entre os símbolos mais comuns, destacam-se:
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Letra c.
038. (AOCP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFRB/2019) No gerenciamento de uma 
empresa pela busca da efetividade, são empregados processos e atividades em suas áreas. 
Assinale a alternativa que apresenta o que é um processo.
a) É a descrição das atividades que devem ser realizadas para alcançar algo objetivado pela 
organização.
b) É um conjunto de partes interativas e interdependentes que formam um todo capaz de rea-
lizar objetivos.
c) É a forma de executar e administrar as atividades utilizando recursos físicos e humanos da 
organização.
d) É saber fazer algo com a capacidade de buscar a informação e o conhecimento necessários 
para a realização.
De fato, um processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas, com começo, 
meio e fim. Por meio de processos, a organização recebe recursos do ambiente (trabalho hu-
mano, materiais, energia e equipamentos) e os transforma em produtos, informações e servi-
ços, que são devolvidos ao ambiente. Logo, correta a letra C.
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a) Errada. A letra A se refere ao conceito de projeto: descrição das atividades que devem ser 
realizadas para alcançar algo objetivado.
b) Errada. A letra B se refere ao conceito de sistema: conjunto de partes (áreas) interativas e 
interdependentes, que formam um todo capaz de realizar um objetivo; a cada parte é atribuído 
um processo.
d) Errada. A letra D se refere ao conceito de habilidade: saber fazer algo com a capacidade de 
buscar a informação e o conhecimento necessários para a realização.
Letra c.
039. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CASAN/2016) A gestão por processos ou ad-
ministração por processos é uma importante tendência organizacional cujo resultado é
a) uma estrutura vertical de processos criada pela cadeia de comando.
b) uma cadeia de valor em cada departamento e seus processos.
c) uma cadeia formada pelos dirigentes com os processos.
d) uma cadeia horizontal de processos interligados.
e) uma estrutura com departamentalização independente.
Segundo Maximiano (2004)9, uma importante tendência do Terceiro Milênio é administrar as 
organizações como conjuntos de processos interligados e não como conjuntos de departa-
mentos independentes. A Administração por processo (ou organização por processos) consis-
te em administrar as funções permanentes como elos de uma corrente e não como departa-
mentos isolados uns dos outros. O resultado é uma cadeia horizontal de processos, em lugar 
da estrutura vertical. A adoção da organização por processo é também chamada horizontali-
zação da empresa.
Letra e.
040. (CS UFG/TECNÓLOGO/IF GOIANO/GESTÃO PÚBLICA/2019) A principal finalidade da 
administração por processos é a orientação para a eficiência e a eficácia das atividades coti-
dianas, com objetivos específicos de desempenho, como o atendimento de um pedido no me-
nor tempo possível. As funções envolvidas em um processo são administradas em seu conjun-
to, por meio de uma equipe. A adoção da administração por processos é também chamada de
a) horizontalização.
b) centralização.
c) descentralização.
d) verticalização.
9 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 6.ed. rev. e atual. São Paulo: Atlas, 2004.
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Como já vimos, a gestão por processos consiste em administrar as funções permanentes 
como elos de uma corrente, e não como departamentos isolados uns dos outros. O resultado 
é uma cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical da cadeia de comando.
Letra a.
041. (CS UFG/TÉCNICO/UFG/SEGURANÇA DO TRABALHO/2019) A norma OHSAS 
18001:2017 é fundamentada no Ciclo de Deming, o que a faz integrar-se às normas ISO 9000 e 
ISSO 14000 de maneira harmoniosa. O Ciclo de Deming é também conhecido como:
a) ishikawa (espinha de peixe).
b) procedimentos operacionais padrões (POP).
c) análise SWOT.
d) PDCA (Plan / Do / Check / Act).
O Ciclo de Deming foi criado na década de 1920, por Walter A. Shewhart, e mais tarde foi dis-
seminado por William Edward Deming.
Comumente,é chamado de ciclo PDCA, uma estratégia que auxilia no planejamento empre-
sarial, sugerindo que ele aconteça de forma cíclica e sequencial, podendo ser um processo 
organizado de melhoria. Assim, o PDCA também é chamado ciclo da melhoria contínua, com 
vistas a realizar os processos de maneira otimizada.
Ademais, o ciclo PDCA é um método iterativo e sequencial de gestão de quatro passos que 
orienta a execução de determinada ação com base no conceito de melhoramento contínuo. 
Inclui as seguintes etapas:
• planejamento (Plan): estabelecer objetivos, metas e os meios para alcançá-los;
• execução (Do): executar as atividades propostas no planejamento;
• controle/verificação (Check/Control): monitora/controla a execução e verifica o grau de 
cumprimento do que foi planejado;
• ação Avaliativa/Corretiva (Act to corret): identifica eventuais falhas e corrige-as, a fim de 
melhorar a execução das atividades.
Letra d.
042. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/ADMINISTRADOR/2018) É própria da gestão por pro-
cessos, a seguinte tipologia de processos:
a) operacional, tático e estratégico.
b) organizacional, funcional e tático.
c) gerencial, finalístico e meios.
d) gerencial, supervisão e operacional.
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O BPM CBOK classifica os processos de negócio em três tipos:
• Processo primário (finalístico)
• Processo de suporte (meio)
• Processo de gerenciamento (gerencial)
Processo primário (chave, central, finalístico ou principal) é um processo tipicamente interfun-
cional ponta a ponta (e até interorganizacional ponta a ponta) que agrega valor diretamente 
para o cliente. Processos primários são frequentemente referenciados como processos essen-
ciais ou finalísticos, pois representam as atividades essenciais que uma organização executa 
para cumprir sua missão. Esses processos constroem a percepção de valor pelo cliente por 
estarem diretamente relacionados à experiência de consumo do produto ou serviço.
Processo de suporte (de apoio, meio, periférico ou secundário) existe para prover suporte a 
processos primários, mas também pode prover suporte a outros processos de suporte (pro-
cessos de suporte de segundo nível, terceiro nível e sucessivos) ou processos de gerencia-
mento. A diferença principal entre os processos primários e os de suporte é que processos de 
suporte entregam valor para outros processos e não diretamente para os clientes.
Processo de gerenciamento (processo gerencial), por sua vez, tem o propósito de desenhar, 
implementar, medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro do ne-
gócio. Processos de gerenciamento, assim como os processos de suporte, não agregam valor 
diretamente para os clientes, mas são necessários para assegurar que a organização opere de 
acordo com seus objetivos e metas de desempenho.
Letra c.
043. (CS UFG/ANALISTA/APARECIDAPREV/FINANCEIRO/2018) É próprio da gestão por 
processos:
a) a tomada de decisão é centralizada, realizada por aqueles que possuem habilidade concei-
tual e ocupam os cargos mais altos, visando garantir que o melhor desempenho do processo 
seja alcançado.
b) a revisão e aperfeiçoamento do processo ocorrem esporadicamente, e obrigatoriamente, 
quando o custo de execução é considerado alto pela organização.
c) os processos são considerados e tratados dentro de suas especialidades, assim como são 
entendidos e delimitados dentro de suas respectivas áreas.
d) a expectativa, necessidades e requisitos dos clientes internos e externos são identificados 
para que o processo seja projetado de modo a produzir os resultados que lhes satisfaçam.
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NOÇÕES DE GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
Analisando cada alternativa:
a) Errada. A tomada de decisão é centralizada, realizada por aqueles que possuem habilidade 
conceitual e ocupam os cargos mais altos, visando garantir que o melhor desempenho do pro-
cesso seja alcançado.
A gestão por processos é um modelo de gestão de melhoria contínua que deve estar alinhado 
aos objetivos do negócio e, que por este motivo, acaba por cruzar os diferentes departamentos, 
áreas, e unidades de negócio de toda uma organização. Assim, a horizontalidade é uma carac-
terística da gestão por processos, de forma que a tomada de decisão se torna descentralizada.
b) Errada. A revisão e aperfeiçoamento do processo ocorrem esporadicamente, e obrigatoria-
mente, quando o custo de execução é considerado alto pela organização.
Um processo é uma atividade contínua, inserida na rotina da vida de uma organização. Pro-
cesso é um conjunto de atividades inter-relacionadas que, executadas numa sequência deter-
minada, conduzem a um resultado esperado, transformando insumos (entradas) em bens ou 
serviços (saídas), que assegurem o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes 
e outras partes interessadas.
c) Errada. Os processos são considerados e tratados dentro de suas especialidades, assim 
como são entendidos e delimitados dentro de suas respectivas áreas.
Uma das características do processo é a interfuncionalidade, pois os principais processos 
de uma organização atravessam as fronteiras das áreas funcionais, sendo conhecidos como 
transversais, transorganizacionais, interfuncionais ou horizontais.
d) Certa. A expectativa, necessidades e requisitos dos clientes internos e externos são iden-
tificados para que o processo seja projetado de modo a produzir os resultados que lhes 
satisfaçam.
A gestão por processos leva em consideração a visão sistêmica do processo, bem como a 
influência existente entre os diversos processos, além da ação exercida pelo próprio ambiente 
externo da organização.
Como o processo é um conjunto integrado de insumos, regras e transformações, que adiciona 
valor às pessoas que fazem uso dos serviços ou produtos gerados, gerando resultados que 
refletem as expectativas, necessidades e requisitos dos clientes internos e externos.
Letra d.
044. (CS UFG/ASSISTENTE/CM ANÁPOLIS/ADMINISTRATIVO/2017) “Condensar e/ou elimi-
nar atividades que não acrescentem valor ao cliente” é próprio da gestão por
a) competência.
b) função.
c) objetivos.
d) processos.
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NOÇÕES DE GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
De acordo com Laurindo e Rotondaro (2006)10, os objetivos da gestão de processos podem ser 
assim sintetizados:
• aumentar o valor do produto/serviço na percepção do cliente;
• aumentar a competitividade;
• atuar segundo a(s) estratégia(s) competitiva(s) considerada(s) mais relevante(s), que 
agregue(m) valor ao cliente;
• aumentar sensivelmente a produtividade, com eficiência e eficácia;
• simplificar processos, condensando e/ou eliminando atividades que não acrescentem 
valor ao cliente.
Letra d.
045. (CS UFG/ADMINISTRADOR/IF GOIANO/2014) Uma das formas de diagnosticar proble-
mas estruturais de uma organização é pela descrição de seus processos de trabalho, o que 
certamente pode contribuir para sua gestão. Um dos fundamentos da gestão por processosé
a) mostrar o grau de disfuncionalidade que apresentam os processos da empresa.
b) demonstrar no mapeamento dos processos o impacto gerado pela estrutura sobre os recur-
sos da organização.
c) identificar quais processos exercem mais impacto sobre os clientes da organização.
d) apresentar os processos mais problemáticos e caros para os gestores da empresa.
O enunciado trata de um dos fundamentos da gestão por processos. A prática de gerencia-
mento de processos de negócio pode ser caracterizada como um ciclo de vida contínuo (pro-
cesso) de atividades integradas.
Será que a gestão de processos alcança todos os processos de uma organização? A resposta 
é um sonoro não! Dado o grande número de processos existentes nas organizações, é neces-
sário uma priorização, de modo a direcionar as ações de monitoramento e melhoria para os 
processos mais estratégicos, ou seja, aqueles que estabelecem uma correlação com a missão 
da organização.
Nesse sentido, Laurindo e Rotondaro (2006)11 lecionam que os processos-chave ou críticos são 
o conjunto de processos necessários e suficientes para satisfazer as variáveis críticas de su-
cesso que permitem à organização perseguir e realizar os objetivos estratégicos de referência. 
Seus resultados produzem alto impacto para os clientes e são fundamentais para implemen-
tação da estratégia da empresa. Daí a correção da letra C e as incorreções das letras A e D.
10 LAURINDO, J. B. F.; ROTONDARO, G. R. Gestão integrada de processos e da Tecnologia da Informação. São Paulo: Atlas, 2006.
11 LAURINDO, J. B. F.; ROTONDARO, G. R. Gestão integrada de processos e da Tecnologia da Informação. São Paulo: Atlas, 2006.
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A letra B está incorreta, pois o mapeamento decompõe e comunica os processos organizacio-
nais, buscando ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura 
voltada para processos. Ou seja, o mapeamento busca analisar impacto gerado pelos proces-
sos da organização sobre a estrutura, e não o inverso (impacto gerado pela estrutura sobre os 
processos).
Letra c.
046. (CS UFG/AGENTE ADMINISTRATIVO/PREF CN/2014) Uma área de determinada orga-
nização pública descreve suas atividades e prepara um gráfico que demonstra a sequência de 
sua execução, assim como suas relações com outras áreas. Trata-se da prática de gestão por
a) resultados.
b) processos.
c) departamento.
d) atividades.
No modelo de gestão por processos temos a interação entre as várias atividades que são reali-
zadas nas empresas pelos diversos departamentos. Isto contraria o estilo gerencial por depar-
tamentos, seções, setores, que é encontrado nas organizações. A elaboração de gráficos que 
demonstra a sequência das atividades executadas também faz parte da gestão por processos.
Letra b.
047. (CS UFG/AGENTE ADMINISTRATIVO/PREF CN/2014) Para o sucesso da implantação 
de um processo é necessário que o administrador tenha considerado todos os elementos des-
se processo. O elemento conhecido como “insumos” é definido como o conjunto de
a) fatores que entram na produção de bens ou serviços.
b) elementos que dão suporte à produção.
c) etapas que identificam as mecânicas da atividade.
d) itens que dão forma e natureza ao processo.
Podemos considerar que insumos são o conjunto dos fatores de produção que são diretamen-
te combinados para gerar um bem ou serviço. Ou seja, para que um fator de produção seja con-
siderado um insumo, ele precisa ter envolvimento direto com a produção de bens ou serviços.
Letra a.
048. (IDECAN/ADMINISTRADOR/IF BAIANO/2019) A gestão de processos organizacionais 
visa elevar continuamente o nível de desempenho e os resultados da empresa por meio da 
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identificação, da documentação, da execução, da medição, do monitoramento, do controle e 
da melhoria dos processos de negócio.
Assinale a alternativa que não represente um benefício da gestão de processos.
a) elevação do nível de satisfação de clientes, colaboradores e investidores
b) flexibilização e rápido ajuste dos processos às mudanças internas e externas da empresa
c) aumento do ciclo de duração dos processos em projeto, com redução de custos dos processos
d) otimização do planejamento das atividades, da atribuição de responsabilidades e da racio-
nalização do uso de recursos humanos
e) otimização dos controles processuais, com eliminação de redundâncias, retrabalhos e mi-
nimização de falhas
Análise das alternativas:
a) Certa. O conceito de melhoria contínua está presente na gestão de processos, implicando 
um processo sem fim, analisando-se criticamente os trabalhos e resultados de uma operação 
e a consequente satisfação do cliente.
b) Certa. A melhoria dos processos é uma ação básica para as organizações responderem às 
mudanças do ambiente no qual atuam e para manterem o sistema produtivo competitivo.
c) Errada. A adoção da gestão de processos tende a uma diminuição do ciclo de duração dos 
processos, já que esses se tornam mais conhecidos e planejados.
d) Certa. Como vimos, a forma mais usual de realizar a melhoria contínua é por meio do ciclo 
de planejar, fazer, checar e agir (ciclo PDCA), sequência na qual os estágios da solução de pro-
blemas são vistos como operacionalizando um ciclo. Além disso, um processo funcionando 
corretamente possibilita a gestão das principais tarefas dos responsáveis por cada etapa, com 
a consequente redução de custos.
e) Certa. Uma das principais contribuições da gestão de processos está em identificar e eli-
minar os gargalos (redundâncias, retrabalhos e falhas), por meio de ações corretivas que os 
tornem mais excelentes e que agreguem valor maior.
Letra c.
049. (IDECAN/ADMINISTRADOR/IF BAIANO/2019) A respeito da gestão de processos, ana-
lise as afirmativas a seguir:
I – Gestão de processo é um conjunto de práticas que tem o objetivo de buscar o aperfeiçoa-
mento contínuo dos processos organizacionais de uma empresa ou instituição.
II – A normatização é considerada a primeira etapa da melhoria de processos. Nesta fase, ela-
boram-se as normas e fluxos, bem como a documentação de apoio.
III – Um dos objetivos da gestão de processos é conhecer e mapear os processos organizacio-
nais desenvolvidos e disponibilizar as informações sobre eles, promovendo a sua uniformiza-
ção e descrição em manuais.
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a) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
b) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
c) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
d) se todas as afirmativas estiverem corretas.
e) se nenhuma afirmativa estiver correta.
Análise das afirmativas:
I – Gestão de processo é um conjunto de práticas que tem o objetivo de buscar o aperfeiçoamen-
to contínuo dos processos organizacionais de uma empresa ou instituição.
Correta. A seleção e o aperfeiçoamento de processos devem contribuir de forma significativapara o cumprimento da missão e proporcionar melhorias nos resultados globais da organiza-
ção e alcance das metas estabelecidas para áreas específicas.
II – A normatização é considerada a primeira etapa da melhoria de processos. Nesta fase, elabo-
ram-se as normas e fluxos, bem como a documentação de apoio.
Incorreta. A normatização é considerada a última etapa da melhoria de processos. Nesta fase, 
elaboram-se as normas e fluxos, bem como a documentação de apoio.
III – Um dos objetivos da gestão de processos é conhecer e mapear os processos organizacio-
nais desenvolvidos e disponibilizar as informações sobre eles, promovendo a sua uniformização 
e descrição em manuais.
Correta. O mapeamento de processos é que é uma ferramenta gerencial que decompõe e co-
munica os processos organizacionais (fluxogramas e mapas, por exemplo), buscando ajudar a 
melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos.
Letra b.
050. (IDECAN/ADMINISTRADOR/IF BAIANO/2019) É uma abordagem de gerenciamento 
adaptável, desenvolvida com a finalidade de sistematizar e facilitar processos organizacionais 
individuais complexos, dentro e fora das empresas. Trata-se de conceito que une gestão de 
negócios e tecnologia da informação com foco na otimização dos resultados das organiza-
ções por meio da melhoria dos processos de negócio. Esta metodologia de gerenciamento 
de processos de negócios permite mapear e conhecer com riqueza de detalhes os processos, 
identificar gargalos e tornar os processos mais eficientes e eficazes.
Assinale a alternativa que indique corretamente a metodologia de gestão de processos des-
crita acima.
a) BPM
b) PDCA
c) Canvas
d) BSC
e) SWOT
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BPM é uma metodologia gerencial que presume que os objetivos organizacionais podem ser 
alcançados com mais êxito por meio do gerenciamento de processos. Compreende um corpo 
de conhecimento composto por princípios e melhores práticas para orientar uma organização, 
e não uma metodologia prescrita ou um kit de ferramentas.
As demais alternativas tratam de outras metodologias ou ferramentas:
b) Errada. O PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na 
execução de uma gestão. O PDCA ou Ciclo de Deming é uma metodologia de gerenciamento 
que tem como objetivo a melhoria de processos de forma constante.
c) Errada. Canvas de um projeto ou Project Model Canvas é uma metodologia aplicada à ges-
tão de projetos, que busca integrar e relacionar as diversas áreas de um projeto de forma visu-
al. É uma ferramenta direcionada ao planejamento adequado de um projeto.
d) Errada. O BSC é uma ferramenta administrativa de planejamento que permite que a organi-
zação monitore indicadores financeiros e outras perspectivas estratégicas para a organização. 
São 4 as suas perspectivas ou dimensões: financeira; clientes; processos internos; e aprendi-
zado e crescimento.
e) Errada. A análise ou matriz SWOT é uma ferramenta fundamental do processo de planeja-
mento estratégico de uma organização, permitindo a análise estrutural dos seus ambientes 
interno e externo.
Letra a.
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Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos 
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente, 
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal 
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da 
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora 
Juspodivm.
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	Gestão de Processos
	1. Introdução
	2. Conceitos Básicos
	3. Tipologia ou Categorias dos Processos
	3.1. Processo Primário (Chave, Central, Finalístico ou Principal)
	3.2. Processo de Suporte (de Apoio, Meio, Periférico ou Secundário)
	3.3. Processo de Gerenciamento (ou Gerencial)
	4. Níveis ou Hierarquia do Processo
	5. Ciclo PDCA
	6. Fluxograma
	7. Melhoria Contínua (Kaizen)
	8. Reengenharia de Processos
	9. Avaliação da Maturidade em Processo
	9.1. BPM CBOK 3.0
	9.2. BPM CBOK 2.0
	9.3. Society for Design and Process Science – SDPS
	Resumo
	Mapa Mental
	Questões de Concurso
	Gabarito
	Gabarito Comentado
	AVALIAR 5: 
	Página 80:principal entre os processos primários e os de suporte é que processos de su-
porte entregam valor para outros processos e não diretamente para os clientes.
O fato de processos de suporte não gerarem diretamente valor para os clientes não signi-
fica que não sejam importantes para a organização. Os processos de suporte podem ser fun-
damentais e estratégicos para a organização na medida em que aumentam sua capacidade de 
efetivamente realizar os processos primários.
Os processos de apoio possuem como características básicas:
• Visão especializada e funcional;
• Grande impacto nos processos primários;
• Não entregam valor diretamente ao cliente; e
• Sustentam a realização dos processos primários, ou seja, são processos internos.
No caso de uma montadora de veículos, a montagem do veículo poderia não ser um pro-
cesso primário, mas um processo de suporte na perspectiva do cliente (consumidor). Nesse 
caso, se ocorresse uma interrupção na montagem de veículos, os clientes levariam muito tem-
po para perceber, pois os estoques nas fábricas e nas concessionárias abasteceriam o merca-
do por um período de tempo razoável. Ou até mesmo nem perceber, caso a montadora nesse 
ínterim trouxesse veículos de outros locais para abastecer o mercado.
3.3. proCesso de gerenCIamento (ou gerenCIal)
O processo de gerenciamento (ou gerencial) tem o propósito de desenhar, implementar, 
medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro do negócio.
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Processos de gerenciamento, assim como os processos de suporte, não agregam valor 
diretamente para os clientes, mas são necessários para assegurar que a organização opere de 
acordo com seus objetivos e metas de desempenho.
Atendimento a clientes e a 
relação da organização com o 
meio externo
PRIMÁRIO OU CHAVE SUPORTE OU APOIO
Administração de recursos
GERENCIAMENTO OU 
GERENCIAL
Gerentes e suas relações de 
medição e ajustes
004. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 4ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2015) Processo pode 
ser conceituado como um conjunto de meios articulados de forma organizada para alcançar 
os resultados pretendidos e, nesse contexto, uma das classificações possíveis é a categoriza-
ção dos processos como
a) principais, que resultam na entrega de algum bem ou serviço ao cliente final.
b) gerenciais, que são os processos internos que geram entregas dentro da organização.
c) secundários, que são externos à organização.
d) macroprocessos, que consolidam as atividades de caráter gerencial.
e) tarefa, que diz respeito estritamente a uma atividade de apoio.
Processos principais ou finalísticos são aqueles que caracterizam a atuação da organização e 
que são apoiados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é rece-
bido ou notado por um cliente externo.
b) Errada. Sobre a letra B, os processos internos que geram entregas dentro da organização 
são chamados de processos de apoio.
c) Errada. Sobre a letra C, processos secundários são processos de suporte (interno) que dão 
apoio aos processos primários (externos).
d) Errada. Sobre a letra D, macroprocesso é um processo que geralmente envolve mais de uma 
função da organização e sua operação tem impacto significativo no modo como a organiza-
ção funciona.
e) Errada. Sobre a letra E, tarefa é a parte específica do trabalho, o menor microenfoque do pro-
cesso, podendo ser um único elemento ou subconjunto de uma atividade. Pode dizer respeito 
tanto a uma atividade principal (participação direta na criação do bem ou serviço) quanto de 
apoio (as que não estão diretamente envolvidas com a produção).
Letra a.
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4. níveIs ou hIerarquIa do proCesso
A identificação dos processos consiste em se relacionar de forma ampla os conjuntos de 
atividades inter-relacionadas da organização ou área funcional. Posteriormente, os processos 
selecionados serão detalhados até se chegar ao nível de análise desejado.
A seleção e o aperfeiçoamento de processos devem contribuir de forma significativa para 
o cumprimento da missão e proporcionar melhorias nos resultados globais da organização e 
alcance das metas estabelecidas para áreas específicas.
Pois bem!
Na identificação e interpretação dos processos, é necessário estabelecer uma hierarquia. 
Harrington (1993)1 sugere uma classificação de acordo com o grau de abrangência na organi-
zação, conforme demonstrado na figura adiante:
• Macroprocesso é um processo que, geralmente, envolve mais de uma função da organi-
zação e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona.
• Processo é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lógicas 
que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a esse e produzem um ou-
tput para um cliente.
• Subprocesso é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso, 
realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão 
desse. Subprocesso é a decomposição de um processo de negócio por afinidade, objeti-
1 HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando os processos empresarias: estratégia revolucionária para o aperfeiçoamento da qua-
lidade, da produtividade e da competitividade. São Paulo: Makron Books, 1993.
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vo ou resultado. Assim, constitui-se em um nível maior de detalhamento dos processos, 
que demonstra os fluxos de trabalhos e atividades sequenciais e interdependentes, ne-
cessárias e suficientes para a execução de cada processo;
• Atividades são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. Geralmente, 
são desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um re-
sultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas. As atividades podem 
ser assim classificadas:
−	 Principais são as que têm participação direta na criação do bem ou serviço. São 
divididas em:
o Críticas, que são aquelas fundamentais para a integridade do processo ou seu 
resultado, tais como o tempo de início, a criticidade da matéria-prima, criticidade 
do equipamento, tempo de produção e tempo de término; e
o Não críticas, que apesar de serem indispensáveis para os resultados do proces-
so, podem ser realizadas dentro de parâmetros e condições mais flexíveis.
−	 Secundárias são as que não estão diretamente envolvidas com a produção. Exis-
tem para garantir todas as condições de operacionalidade necessárias às atividades 
principais com antecedência.
−	 Transversais são os conjuntos de várias especialidades, executadas em uma única 
operação, com a finalidade de resolver problemas. Possuem caráter temporário ou 
provisório.
Obs.: � A cadeia de valor, de Michael Porter, é um modelo que ajuda a analisar atividades espe-
cíficas pelas quais as organizações criam valor e vantagem competitiva. Essa cadeia 
de valor possui elementos que estão divididos em dois conjuntos deatividades:
 � Atividades primárias, que estão envolvidas na criação física do produto, e em sua 
venda e transferência para o comprador, bem como na assistência após a venda:
 � – logística interna;
 � – operações;
 � – logística externa;
 � – marketing e vendas; e
 � – serviços pós-vendas.
 � Atividades de apoio, que sustentam as atividades primárias e a si mesmas, fornecendo 
insumos, tecnologia, recursos humanos e várias funções no âmbito da empresa:
 � – aquisição;
 � – desenvolvimento de tecnologia;
 � – gerência de recursos humanos; e
 � infraestrutura.
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• Tarefa ou procedimento é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfo-
que do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade. 
Geralmente, está relacionada como um item e desempenha uma incumbência específi-
ca.
005. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-BA/APOIO ESPECIALIZADO/2010) 
Atividade é um trabalho executado via processo de negócio que, em um modelo de negócio, 
pode ser denominada processo, subprocesso ou tarefa.
Nada disso! Uma coisa é uma coisa; outra coisa é outra coisa! Atividade não é sinônimo de 
processo, subprocesso ou tarefa. Cada um desses faz parte do que chamamos da hierarquia 
do processo.
Errado.
5. CIClo pdCa
Independentemente do número de fases em um ciclo de vida de processos e dos rótulos 
usados para descrever essas fases, a maioria dos ciclos de vida pode ser mapeada como um 
ciclo básico PDCA – Plan (Planejar), Do (Fazer, Executar), Check (Verificar) e Act (Agir, Corrigir).
Obs.: � O Ciclo PDCA, também chamado de Ciclo de Shewhart, Ciclo de Deming ou Ciclo da 
Melhoria Contínua é uma importante ferramenta de mapeamento de processos e da 
gestão da qualidade.
 � Ou seja, o ciclo PDCA é aplicado, de uma forma mais ampla, como ferramenta da 
gestão da qualidade. No entanto, de uma forma mais específica e focalizada, envolve 
a gestão de processos.
O ciclo PDCA é um método bastante simples que pode ser utilizado para a gerência da 
organização como um todo, para cada um dos processos ou, ainda, em outras áreas da admi-
nistração. O GESPÚBLICA conceitua o Ciclo PDCA como uma ferramenta que busca a lógica 
para fazer certo desde a primeira vez.
Essa ferramenta foi introduzida no Japão após a Segunda Guerra, idealizado por Shewhart 
e divulgado por Deming, esse foi quem efetivamente o aplicou. A nomenclatura de ciclo se dá 
pelo fato de que a ferramenta não tem um fim, mas se repete constantemente. O PDCA tem 
por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução de uma gestão.
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A letra P significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle e 
estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
O processo de planejar estrutura-se da seguinte maneira:
• Identificação do problema: definir claramente o problema e reconhecer sua importância;
• Observação: investigar as características específicas do problema com uma visão am-
pla e sob vários pontos de vista;
• Análise: descobrir a causa fundamental;
• Plano de Ação: conceber um plano para bloquear a causa fundamental.
A letra D significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como prescritas no 
plano e coletar dados para verificação do processo. No processo de fazer, verificam-se quais 
ações necessitam da ativa cooperação de todos e focaliza-se especial atenção a elas por meio 
da divulgação do plano de ação para todos, registrando-se todas as ações e resultados com a 
data que foram tomadas.
A letra C significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra D) e comparar os 
resultados alcançados com a meta planejada. Assim, no processo de verificação utiliza-se os 
dados coletados antes e após a ação para verificar a efetividade desta e o grau de redução dos 
resultados indesejáveis. Essa etapa de verificação é composta por algumas fases:
• Estabelecimento de padrões de desempenho (ou referenciais de desempenho): pa-
drões representam o desempenho desejado. Podem ser tangíveis ou intangíveis, mas 
sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar.
• Avaliação do desempenho: um sistema de controle depende da informação imediata a 
respeito do desempenho. A unidade de mensuração deverá estar de acordo com a uni-
dade utilizada para o padrão predeterminado.
• Comparação do desempenho com o padrão: essa comparação não busca apenas loca-
lizar os erros ou desvios, mas também permitir a predição de outros resultados futuros. 
Um bom sistema de controle, além de proporcionar rápidas comparações, permite loca-
lizar possíveis dificuldades ou mostrar tendências significativas para o futuro.
A letra A significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atuando-se no 
sentido de fazer correções definitivas. O processo da ação corretiva ocorre pela padronização 
(elaboração ou alteração do padrão e estabelecimento de um novo procedimento) e conclusão 
(análise dos resultados e demonstrações, recapitulando-se todo processo).
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006. (CEBRASPE/CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) O ciclo PDCA 
possibilita a observação dos resultados alcançados e a execução de ações corretivas, caso 
necessário.
De fato, no ciclo PDCA, é possível a observação dos resultados alcançados e a execução de 
ações corretivas, caso necessário. Isso acontece na 4ª e última fase do ciclo, que é a fase A 
(Act ou agir corretivamente).
Certo.
6. Fluxograma
Fluxograma é um tipo de diagrama que representa graficamente uma sequência de even-
tos, passos de processamento ou decisões. Possui um pequeno grupo de símbolos simples e 
sem padronização, mas facilita uma captura rápida do fluxo de processo.
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Adriel Sá
Por incrível que pareça, algumas questões de provas cobram a simbologia aplicável aos 
fluxogramas:
007. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA/PREF RECIFE/2019) Em uma organi-
zação que pretenda adotar a Gestão por Processos, afigura-se fundamental, na etapa de mape-
amento, obter a representação gráfica dos processos identificando as atividades e os pontos 
de decisão e permitindo comparar o processo gráfico com o real. Para tal escopo, a ferramenta 
mais pertinente é
a) o Fluxograma.
b) a Matriz SWOT.
c) a Curva ABC.
d) o Benchmarking.
e) o Diagrama de Pareto.
O fluxograma é uma ferramenta da qualidade que representa o fluxo ou a sequência de proce-
dimentos ou rotinas através de símbolos gráficos.O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Rubens Sérgio - 60464407346, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,
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b) Errada. Sobre a letra B, a Matriz SWOT é uma ferramenta utilizada no planejamento estraté-
gico, na fase do diagnóstico estratégico, onde são analisados o ambiente externo (oportunida-
des e ameaças) e interno (forças e fraquezas) da organização.
c) Errada. Sobre a letra C, a Curva ABC utiliza o princípio de Pareto, que diz que poucos itens 
causam grande parte dos efeitos.
d) Errada. Sobre a letra D, o benchmarking corresponde a um processo de comparação das 
práticas e resultados na organização com as existentes em outras organizações de sucesso.
e) Errada. Sobre a letra E, o princípio de Pareto proporciona uma análise de quais são os aspec-
tos que geram a maior parte de impactos.
Letra a.
7. melhorIa Contínua (KaIzen)
Melhoria contínua (kaizen) é uma evolução incremental de um processo, utilizando uma 
abordagem disciplinada para assegurar que o processo continue atingindo seus objetivos.
Um detalhe importante é saber que a melhoria de um processo, apesar de ser gradual, pode 
ser pontual e não se relacionar com nenhum evento que dispare ações de análise do processo. 
Isso porque a melhoria tem como ponto de partida um processo já existente, e nem sempre a 
análise de todo o processo será requerida.
Obs.: � Assim, um simples ajuste numa máquina, ou uma atualização de software, tidos como 
algo pontual, são intervenções de melhorias que não disparam ações de análise de 
todo o processo.
008. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2015) Acerca da 
abordagem por processos e da mensuração de indicadores de processos, julgue o próximo item.
A efetividade de um processo organizacional está relacionada com a sua capacidade de se 
manter estável, tornando-se referência, o que facilita a aplicação do conceito de melhoria con-
tínua do processo.
Pelo contrário, a melhoria contínua de processos está vinculada à flexibilidade, e não à esta-
bilidade. A melhoria dos processos é uma ação básica para as organizações responderem às 
mudanças do ambiente no qual atuam e para manterem o sistema produtivo competitivo.
Errado.
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8. reengenharIa de proCessos
O termo “reengenharia” foi concebido pelos americanos Michael Hammer e James Cham-
py, sendo revisado posteriormente pelo indiano Coimbatore Krishnarao Prahalad, professor da 
Universidade de Michigan e consultor de empresas como Kodak, At St, Gargill e Colgate-Palmo-
live, e Gary Hamel, membro do corpo docente da London Business School.
A reengenharia de processos é o ato de repensar e reprojetar, de forma radical, a estrutura 
de processos de uma organização, considerando tudo aquilo que lhe diz respeito. As ferramen-
tas básicas da reengenharia, segundo seus idealizadores, são: uma folha de papel em branco e 
uma mente aberta. Ou seja, é um processo de criação.
Os autores do termo definem a reengenharia como: “o repensar fundamental e a reestrutura-
ção radical dos processos empresariais, que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores 
críticos e contemporâneos de desempenho como custos, qualidade, atendimento e velocidade”.
Obs.: � Desse conceito podemos extrair 4 palavras-chaves para a resolução de questões da 
sua prova:
 � Fundamental: ao praticar a reengenharia, é necessário a formulação de questões bási-
cas a respeito da organização e seu funcionamento: “Por que fazemos o que fazemos?” 
e “Por que fazemos dessa forma?”. Essas perguntas nos forçam a examinar as supo-
sições à forma como as atividades são conduzidas, pois a reengenharia ignora o que 
existe e se concentra no que deveria existir.
 � Radical: significa desconsiderar todas as estruturas e procedimentos e inventar formas 
completamente novas de realizar o trabalho. É a reinvenção das organizações; não é 
melhoria, aperfeiçoamento ou modificação.
 � Drástica: a reengenharia não diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas quan-
tidades, mas de saltos quânticos de desempenho. Dessa forma, melhorias drásticas 
requerem destruição do antigo e sua substituição por algo novo.
 � Processos: é a palavra-chave mais importante e também a que traz mais problemas, já 
que muitos homens de negócios não estão voltados para os processos e sim para as 
tarefas, serviços, pessoas ou estruturas.
As diferenças da reengenharia de processos e a melhoria contínua de processos podem 
ser resumidas da seguinte forma:
ITEM MELHORIA CONTÍNUA REENGENHARIA
Nível de mudança Gradual Radical
Ponto de partida Processo existente Estaca zero
Frequência da mudança Por vez e contínua De uma vez
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ITEM MELHORIA CONTÍNUA REENGENHARIA
Tempo necessário Curto Longo
Participação De baixo para cima De cima para baixo
Âmbito típico Limitado, dentro de 
funções
Amplo, interfuncional
Risco Moderado Alto
Habilitador principal Controle estatístico Tecnologia da informação
Tipo de mudança Cultural Cultural e estrutural
009. (CEBRASPE/CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/DPU/2016) A gestão de processos 
está relacionada com o aprimoramento do funcionamento organizacional. A respeito desse 
assunto, julgue o item a seguir.
Os conceitos relacionados à gestão de processos organizacionais incluem as técnicas de 
brainstorming, melhoria contínua, mapeamento de processos e reengenharia. Por meio da re-
engenharia, realiza-se o desenho de fluxogramas das tarefas e, pelos mapas, é possível promo-
ver a medição de custos, resultados e produtividade.
A reengenharia se inicia do zero! Por sua vez, o mapeamento de processos é que é uma fer-
ramenta gerencial que decompõe e comunica os processos organizacionais (fluxogramas e 
mapas, por exemplo), buscando ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar 
uma nova estrutura voltada para processos.
Errado.
9. avalIação da maturIdade em proCesso
Uma organização madura em seus processos está mais bem preparada para controlar ris-
cos e problemas por meio de uma visão e entendimento compartilhados, linguagem comum, 
visibilidade adequada e objetiva baseada, principalmente, em indicadores quantitativos e prá-
ticas em contínuo processo de melhoria.
A premissa fundamental é que a qualidade do produto final está diretamente relacionada à 
qualidade do processo utilizado para produzi-lo.
Portanto, maturidade em processos significa o ponto no qual os processos são explicita-
mente definidos, administrados, medidos, controlados e otimizados. O nível de maturidade é 
obtido pela comparação do estado atual dos processos versus práticas definidas em modelos 
de maturidade em processos disponíveis na comunidade.
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Tal como nos ciclos de vida de processos de negócio, a literatura a respeito da curva de 
maturidade é extensa, abrangendo desde a mais simples até a mais complexa. Assim, vamos 
apresentar três classificações de maturidade de processos mais cobradas em provas.
9.1. Bpm CBoK 3.0
• Processos de negócio no estado Ad-hoc (Inicial): organizações no estado Inicial têm 
pouca ou nenhuma compreensão e definição sobre os processos interfuncionais ponta 
a ponta e baixa visibilidade sobre os verdadeiros meios para entrega de valor para o 
cliente. Embora possam existir fragmentos de descrição de atividades funcionais (por 
exemplo, por meio da existência de procedimentos operacionais padrão ou em materiais 
de treinamento), esses fragmentos são tipicamente encontrados dentro de áreas funcio-
nais, o método de representação é inconsistente e muitas vezes não pode ser entendido 
sem profundo conhecimento, bem como as descrições das atividades funcionais.
• Passando do estado Ad-hoc (Inicial) para o estado Definido de maturidade em proces-
sos: organizações que avançam do estado Inicial para o estado Definido de maturidade 
em processos farão investimentos nas capacidades que apoiam o planejamento e defi-
nição do processo e desenho detalhado, criação e implementação do processo.
• Passando do estado Definido para o estado Controlado de maturidade em processos: 
organizações que avançam do estado Definido para o estado Controlado de maturidade 
em processos passam a reconhecer os processos de negócio como ativos e descobrem 
que o cuidado e a manutenção deles normalmente valem o investimento. Essas organi-
zações têm visto o valor de alcançar o estado Definido, pelo menos em casos localiza-
dos, e buscam proteger o investimento. O comprometimento organizacional para pro-
gredir do estado Definido para o estado Controlado de maturidade em processos requer 
investimento nas capacidades que apoiam o monitoramento e reporte de desempenho 
e resposta a mudança e melhoria contínua (fases Monitorar e Agir do ciclo PDCA).
• Passando do estado Controlado para o estado Arquitetado de maturidade em proces-
sos: conforme discutido anteriormente, é recomendável que organizações que investem 
em implementações de BPM iniciem com projetos-piloto em áreas funcionais não críti-
cas. À medida que conceitos e melhores práticas de BPM ganham espaço nas organiza-
ções e sucessos ocorrem, o interesse começa a crescer e se expandir pela organização.
• Passando do estado Arquitetado para o estado Gerenciando proativamente de maturi-
dade em processos: gerenciamento proativo de processos de negócio se refere à capa-
cidade de prever e planejar mudança a fim de aproveitá-la ou impedi-la de comprometer 
a entrega de valor para o cliente. Organizações que praticam o gerenciamento proativo 
de processos de negócio são capazes de controlar mudança nos diversos níveis da or-
ganização em vez de se tornarem vítimas da mudança.
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9.2. Bpm CBoK 2.0
• Nível 1 – Inicial: os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não 
é consistente e é difícil prever os resultados.
• Nível 2 – Gerenciado: a gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantin-
do que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os 
compromissos primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de traba-
lho que executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos.
• Nível 3 – Padronizado: os processos padrões são consolidados com base nas melho-
res práticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são 
oferecidos para suportar diferentes necessidades do negócio. Os processos padroni-
zados propiciam uma economia de escala e base para o aprendizado através de meios 
comuns e experiências.
• Nível 4 – Previsível: as capacidades habilitadas pelos processos padronizados são ex-
ploradas e devolvidas às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é geren-
ciado estatisticamente durante a execução de todo o workflow2, entendendo e contro-
lando a variação, de forma que os resultados dos processos sejam previstos ainda em 
estados intermediários.
• Nível 5 – Otimizado: ações de melhorias proativas e oportunistas buscam inovações 
que possam fechar os gaps (lacunas) entre a capacidade atual da organização e a capa-
cidade requerida para alcançar seus objetivos de negócio.
9.3. soCIety For desIgn and proCess sCIenCe – sdps
• Nível 1– Processos modelados: os processos são identificados a partir de seus valores, 
de seus impactos, motivações, características, de seus papéis (valor adicionado, insu-
mo, referência, infraestrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições, ações, 
atividades) e de seus efeitos colaterais.
• Nível 2 – Processos simulados: os processos são simulados a partir da introdução de 
dados estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação, dis-
tribuições estatísticas, valores máximos, mínimos e médios, etc.) que nos permitem a 
criação e a análise de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzin-
do, quando necessário, mudanças nos modelos de processos.
• Nível 3 – Processos emulados: os processos são emulados a partir da coexistência de 
dados da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos 
cenários e dos possíveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos 
indesejados.
2 Workflow refere-se à tecnologia que implementa a automação de fluxos de trabalho.
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Adriel Sá
• Nível 4 – Processos encenados: os processos são realizados conforme os modelos 
desenhados, simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas pela 
realidade induz a permanente adequações dos requisitos de processo.
• Nível 5 – Processos interoperados: os processos são executados e geridos além das 
fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições, como por 
exemplo, no caso da execução de políticas públicas.
010. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-PA/ADMINISTRAÇÃO/2020) Em de-
terminada organização, as ações de gerenciamento de desempenho de processos se restrin-
gem à definição de alguns indicadores, métricas e medidas de tempo, custo, capacidade e 
qualidade.
O nível de maturidade em processos de uma organização permite determinar o que pode e o 
que não pode ser gerenciado em termos de seus processos de negócio, bem como a perspec-
tiva e a profundidade do gerenciamento. Segundo o Guia para o Gerenciamento de Processos 
de Negócios — Corpo Comum de Conhecimentos (BPM CBOK), a referida organização encon-
tra-se no nível de maturidade
a) 1.
b) 2.
c) 3.
d) 4.
e) 5.
Segundo o Guia BPM CBOK, os modelos de maturidade possuem uma escala que vai do nível 
1 ao 5, sendo o nível 1 de mais baixa maturidade e o nível 5 é o nível de mais alta maturidade.
No nível 1 nada é esperado da organização, além de ‘fazer o trabalho e entregar o que o 
cliente quer’.
No nível 2, alguns indicadores, métricas e medidas de tempo, custo, capacidade e qualidade 
são definidos.
Com o amadurecimento da organização, no nível 3 o processo passa a usarindicadores, métri-
cas e medidas de desempenho de processos ponta a ponta, deixa de lado limites funcionais e 
conecta com o foco do cliente.
No nível 4, indicadores, métricas e medidas de desempenho de processo são determinados a 
partir dos objetivos estratégicos da organização.
No nível 5, de alta maturidade, o gerenciamento de processos e medição de desempenho es-
tão fundidos em um único elemento.
Assim, o enunciado se refere ao nível 2 de maturidade.
Letra b.
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NOÇÕES DE GESTÃO PÚBLICA
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011. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO/PREF RECIFE/2019) 
As organizações públicas ou privadas podem ser avaliadas sob a perspectiva do grau de ma-
turidade na gestão/gerenciamento de seus processos. Para tanto, diferentes metodologias se 
apresentam, entre as quais a predicada pela Society for Design and Process Science (SDPS), 
segundo a qual a maturidade dos processos
a) indica o grau de minimização de riscos e efeitos indesejados, sendo os processos denomi-
nados modelados os que integram o Nível 1 de maturidade.
b) depende do mapeamento de suas etapas, com identificação de inputs e outputs, sendo os 
processos denominados emulados os mais precários na classificação de maturidade.
c) depende do uso intensivo de ferramentas metodológicas, como a estrutura analítica de ris-
cos e o gerenciamento de escopo.
d) pode ser aferida a partir de ferramentas como o workflow, que mede o nível de falhas repe-
titivas e pontos nodais dos processos.
e) está diretamente relacionada com a aplicação de tecnologia da informação, evitando a ocor-
rência dos denominados processos interoperados, os quais não promovem cadeias de valor.
O Nível 1 são os processos modelados, identificados a partir de seus valores, de seus impac-
tos/motivações/características, de seus papéis, das sincronias envolvidas e de seus efeitos 
colaterais.
b) Errada. Sobre a letra B, no Nível 3– Processos emulados, os processos são emulados a 
partir da coexistência de dados da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior 
refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade 
de efeitos indesejados. Não há nada de processos precários aqui.
c) Errada. Sobre a letra C, a descrição se refere à EAP (papo para gestão de projetos, nada a 
ver com a nossa aula). Mas, em suma, a Estrutura Analítica do Projeto garante ao gerente de 
projetos o detalhamento das principais entregas do projeto.
d) Errada. Sobre a letra D, os workflows compreendiam um conjunto de softwares utilizados 
para gerenciar o desempenho (performance) da empresa, o que, naturalmente, envolvia os 
processos de trabalho. Logo, sem relação com o enunciado.
e) Errada. Sobre a letra E, no Nível 5, processos interoperados, os processos são executados e 
geridos além das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições, 
como, por exemplo, no caso da execução de políticas públicas.
Letra a.
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NOÇÕES DE GESTÃO PÚBLICA
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RESUMO
• Gerenciamento de Processos de Negócio: representa uma nova forma de visualizar as 
operações de negócio, indo além das estruturas funcionais tradicionais. Compreende 
todo o trabalho executado para entregar o produto ou serviço do processo, indepen-
dentemente de quais áreas funcionais, níveis organizacionais ou localizações estejam 
envolvidas.
• Processo: um agregado de atividades e comportamentos executados por humanos ou 
máquinas para alcançar um ou mais resultados (BPM CBOK).
• Tipologia ou categorias dos processos
−	 Processo primário (chave, central, finalístico ou principal): processo tipicamente 
interfuncional ponta a ponta (e até interorganizacional ponta a ponta).
o Visão ponta a ponta e interfuncional;
o Entrega valor ao cliente (algum bem ou serviço);
o Representa as atividades essenciais de uma organização;
o Realiza a cadeia de valor;
o Pode percorrer organizações funcionais, departamentos, e até mesmo outras or-
ganizações; e
o Permite uma visão completa da criação de valor.
−	 Processo de suporte (apoio, meio, periférico ou secundário): provê suporte a pro-
cessos primários, assim como a outros processos de suporte (processos de suporte 
de segundo nível, terceiro nível e sucessivos) ou processos de gerenciamento.
o Visão especializada e funcional;
o Grande impacto nos processos primários;
o Não entrega valor diretamente ao cliente; e
o Sustenta a realização dos processos primários, ou seja, é processo interno.
−	 Processo de gerenciamento (processo gerencial): tem o propósito de desenhar, im-
plementar, medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro 
do negócio.
• Níveis ou hierarquia do processo
−	 Macroprocesso é um processo que, geralmente, envolve mais de uma função da or-
ganização e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização 
funciona.
−	 Processo é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e ló-
gicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a esse e produ-
zem um output para um cliente.
−	 Subprocesso é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro subproces-
so, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a 
missão desse.
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−	 Atividades são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. Geralmen-
te, são desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir 
um resultado particular.
−	 Tarefa ou procedimento é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor micro-
enfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma 
atividade.
• Ciclo PDCA
−	 Letra P: significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de contro-
le e estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
−	 Letra D: significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como prescri-
tas no plano e coletar dados para verificação do processo.
−	 Letra C: significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra “D”) e compa-
rar os resultados alcançados com a meta planejada.
−	 Letra A: significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atuando-
-se no sentido de fazer correções definitivas. Análise de processos
• Fluxograma: tipo de diagrama que representa graficamente uma sequência de eventos, 
passos de processamento ou decisões.
• Melhoria contínua (kaizen): evolução incremental de um processo utilizando uma abor-
dagem disciplinada para assegurar que o processo continue atingindo seus objetivos.
• Reengenharia de processos: ato de repensar e reprojetar, de forma radical, a estrutura 
de processos de uma organização, considerando tudo aquilo que lhe diz respeito.
• Avaliação da maturidade em processo: significa o ponto no qual os processos são expli-
citamente definidos, administrados, medidos, controlados e otimizados.
−	 BPM CBOK 3.0
o Processos de negócio noestado Ad-hoc (Inicial)
o Passando do estado Ad-hoc (Inicial) para o estado Definido de maturidade em 
processos
o Passando do estado Definido para o estado Controlado de maturidade em pro-
cessos
o Passando do estado Controlado para o estado Arquitetado de maturidade em 
processos
o Passando do estado Arquitetado para o estado Gerenciado Proativamente de 
maturidade em processos
−	 BPM CBOK 2.0
o Nível 1 – Inicial
o Nível 2 – Gerenciado
o Nível 3 – Padronizado
o Nível 4 – Previsível
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o Nível 5 – Otimizado
−	 Society for Design and Process Science – SDPS
o Nível 1– Processos modelados
o Nível 2 – Processos simulados
o Nível 3 – Processos emulados
o Nível 4 – Processos encenados
o Nível 5 – Processos interoperados
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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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QUESTÕES DE CONCURSO
001. (CONSULPLAN/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF 2ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) 
Analise as afirmativas que versam sobre gestão de processos, técnicas de mapeamento, aná-
lise, simulação e modelagem de processos, marque V para as verdadeiras e F para as falsas.
( ) Gestão de Processos ou Business Process Management (BPM) é o alinhamento dos ob-
jetivos estratégicos da organização, projetando e implementando arquiteturas de processos, 
estabelecendo sistemas de medidas dos processos que alinham com os objetivos da organi-
zação, e educar e organizar os administradores para que possam administrar efetivamente os 
processos.
( ) No Planejamento do Processo deve-se descrever o propósito do processo, a definição de 
seus objetivos e os resultados pretendidos. Deve-se estabelecer, ainda, um orçamento levando 
em consideração o espaço e os recursos necessários, as pessoas e os equipamentos requeri-
dos e planejar como o processo será estabelecido e mantido.
( ) No Gerenciamento do Processo devem ser coletados dados dos resultados obtidos e com-
pará-los com os objetivos preestabelecidos. Se os objetivos não foram atingidos a contento, 
devem ser implementadas ações para determinar as causas dos desvios e implementadas as 
devidas correções.
A sequência está correta em
a) V, V, V.
b) F, V, V.
c) V, F, V.
d) F, F, V.
002. (COMPERVE/UFRN/TÉCNICO LEGISLATIVO/CM CURRAIS NOVOS/2017) Uma das 
ferramentas de gestão da qualidade é o ciclo PDCA, o qual parte da insatisfação com o estado 
vigente das coisas e analisa os processos com vistas a realizá-los de maneira otimizada. So-
bre as etapas do ciclo PDCA, é correto afirmar:
a) Na etapa de ação corretiva/avaliativa, prioritariamente, executam-se as atividades propos-
tas no planejamento.
b) Na etapa de execução, essencialmente, mensura-se o grau de comprometimento do que foi 
planejado.
c) A etapa do Planejamento visa, fundamentalmente, estabelecer objetivos, metas e meios 
para alcançá-los.
d) Na etapa de controle/verificação, basilarmente, identificam-se e se corrigem as falhas para 
melhorar a execução.
003. (IADES/TÉCNICO DE ATIVIDADES DO HEMOCENTRO-DF/ADMINISTRATIVO/2017) O 
objetivo desse tipo de PDCA é o de definir um grau de desempenho que deverá ser alcançado 
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constantemente, tornando-o um procedimento padrão a ser adotado cada vez que o processo 
for executado.
As informações apresentadas indicam o objetivo do PDCA de
a) melhoria.
b) planejamento.
c) processo.
d) manutenção.
e) avaliação.
004. (FEPESE/ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO II/JUCESC/2017) Na gestão de pro-
cessos, qual mecanismo tem por características básicas: buscar saltos quantitativos no de-
sempenho; tomar algo que é irrelevante, jogar fora e recomeçar; é inicialmente instituído pela 
alta administração; é eminentemente um processo autocrático; o nível de mudança proposta é 
geralmente grande e ameaçador?
a) CQT
b) TQM
c) PDCA
d) Reengenharia
e) Distribuição
005. (CEV UECE/ASSISTENTE DE ADMINISTRAÇÃO/FUNECE/2017) As quatro fases que 
contemplam o Ciclo PDCA são:
a) propor ações, desenvolver tarefas, capacitar e agir corretivamente.
b) praticar melhorias, ditar regras, corrigir e analisar.
c) pensar, dialogar, conferir e avaliar.
d) planejar, executar, verificar e agir corretivamente.
006. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/ADMINISTRADOR/2018) É própria da gestão por pro-
cessos, a seguinte tipologia de processos:
a) operacional, tático e estratégico.
b) organizacional, funcional e tático.
c) gerencial, finalístico e meios.
d) gerencial, supervisão e operacional.
007. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/ADMINISTRATIVA/2018) 
Ao assumir a gestão de uma start up de máquinas de cartão de crédito, Cristiana, administra-
dora com ampla experiência no ramo, decide realizar uma mudança radical na organização, re-
pensando cada um de seus processos, para reconquistar parcela de participação no mercado 
perdida para uma multinacional do setor que recém entrara no mercado nacional.
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A ação que será executada por Cristiana, conforme descrito na questão, é conhecida por:
a) cadeia de valor;
b) reengenharia;
c) desconstrução;
d) take over;
e) verticalização.
008. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/ADMINISTRATIVA/2018) 
O ciclo PDCA, uma das principais ferramentas utilizadas na gestão da qualidade, baseia-se na 
realização de 4 etapas e tem como objetivo primordial:
a) a aplicação do benchmarking;
b) a departamentalização processual;
c) a prevenção de choques na cultura organizacional;
d) a horizontalidade decisória;
e) a melhoria contínua dos processos.
009. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/ADMINISTRATIVA/GES-
TÃO DA QUALIDADE/2018) O programa Seis Sigma foi criado com o objetivo de melhorar 
sistematicamente os processos na produção de um produto ou serviço, tendo como base o 
uso intensivo de ferramentas estatísticas, sendo que:
I – o programa considera a variabilidade como uma característica positiva na produção;
II – alcançar o sexto sigma significa dizer que a produção possui 3,4 produtos defeituosos a 
cada 1 milhão;
III – quanto menor o sigma, menos produtos defeituosos vão aparecer.
No que se refere ao programa Seis Sigma, está correto o que se afirma somenteem:
a) I;
b) II;
c) I e II;
d) I e III;
e) II e III.
010. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/ADMINISTRATIVA/GES-
TÃO DA QUALIDADE/2018) Eustáquio, estagiário da parte administrativa de um escritório de 
advocacia, recebe a ordem de elaborar um desenho esquematizado das atividades realizadas 
em seu cargo para ajudar no treinamento dos futuros estagiários.
Usando como base os conhecimentos adquiridos no curso de administração, Eustáquio optou, 
adequadamente, por utilizar a ferramenta conhecida por:
a) espinha de peixe;
b) planificação;
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c) folhas de checagem;
d) diagrama Árvore;
e) fluxograma.
011. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/ADMINISTRATIVA/GES-
TÃO DA QUALIDADE/2018) Após girar o ciclo PDCA em sua empresa, um gestor chegou a 
uma fase em que, por meio de indicadores de desempenho, era verificado se os resultados 
haviam sido alcançados.
Depois de realizada a verificação, de acordo com a ordem do ciclo, a próxima fase é a de:
a) execução;
b) ação;
c) planejamento;
d) avaliação;
e) checagem.
012. (FAPESE/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFS/2018) Um Fluxograma pode ser en-
tendido como sendo:
a) Um calendário que apresenta as datas para realização de uma tarefa.
b) Um gráfico que ilustra os departamentos e setores de uma organização.
c) Um relatório que armazena dados do fluxo de pessoas que entram e saem de uma organização.
d) Um formulário que registra os horários de entrada e saída de funcionários.
e) Uma representação gráfica que ilustra a sequência de um trabalho, caracterizando as opera-
ções, responsáveis e unidades envolvidas.
013. (FAPESE/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFS/2018) A principal função do 
Fluxograma é:
a) Padronizar os calendários de datas de reuniões da organização.
b) Padronizar os formatos dos departamentos e setores da organização.
c) Padronizar os relatórios organizacionais.
d) Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos.
e) Padronizar a apresentação dos resultados da produção.
014. (CESGRANRIO/ANALISTA/PETROBRAS/SISTEMA JÚNIOR/2018) Uma das principais 
técnicas de controle de processos é o acompanhamento dos KPIs (Key Performance Indica-
tors). Os KPIs são elementos-chave no acompanhamento de performance da empresa e dos 
processos que a compõem, por isso, é absolutamente importante ter KPIs bem configurados.
Um KPI bem configurado apresenta as cinco seguintes características:
a) precisão, comparabilidade, eficiência, mensurabilidade e flexibilidade
b) precisão, conversibilidade, eficiência, mensurabilidade e confiabilidade
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c) precisão, comparabilidade, limitação de tempo, maneabilidade e flexibilidade
d) pertinência, conversibilidade, eficiência, maneabilidade e confiabilidade
e) pertinência, comparabilidade, limitação de tempo, mensurabilidade e confiabilidade
015. (CESGRANRIO/ANALISTA/PETROBRAS/SISTEMA JÚNIOR/2018) Um tipo de indica-
dor de desempenho de processo são os indicadores direcionadores, que permitem alterar o 
curso para o alcance dos resultados previstos por meio do monitoramento
a) da qualidade
b) das causas
c) do tempo
d) dos custos
e) dos efeitos
016. (VUNESP/INVESTIGADOR DE POLÍCIA/PC-BA/2018) A atuação corretiva sobre a dife-
rença identificada entre o que foi planejado e o executado usando-se a metodologia do PDCA 
deve acontecer na fase ____________; caso contrário, haverá ___________ e ___________.
Assinale a alternativa que preenche, correta e respectivamente, as lacunas.
a) C … a finalização … a conclusão do plano
b) A … a padronização … a conclusão do plano
c) D … a ocorrência de erro … a finalização
d) P … o início do planejamento … a retroação
e) D … a conclusão do plano … a ocorrência de erro
017. (FUNRIO/ANALISTA LEGISLATIVO/CM SJM/ANALISTA EM TECNOLOGIA/2018) 
Como ferramenta de modelagem de processos, os objetivos do entendimento, aprendizado, 
documentação e melhoria podem ser atingidos por meio do ciclo PDCA, conforme ilustra a 
figura abaixo.
Os identificadores I, II, III e IV correspondem, respectivamente, às seguintes fases do ciclo:
a) CHECK, PLAN, DO e ACT.
b) CHECK, DO, PLAN e ACT.
c) PLAN, DO, CHECK e ACT.
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d) PLAN, ACT, DO e CHECK.
e) PLAN, CHECK, ACT e DO.
018. (FGV/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/CGM NI-
TERÓI/GESTÃO GOVERNAMENTAL/2018) O ciclo PDCA, uma das principais ferramentas uti-
lizadas na gestão de qualidade, parte do princípio de que o planejamento
a) possui caráter dinâmico, devendo ser atualizado periodicamente.
b) é prejudicial para a adaptabilidade da empresa às mudanças do mercado, gerando uma rigi-
dez que limita o crescimento.
c) tem a função de ser o principal orientador da organização, devendo ser claro, objetiva 
e imutável.
d) está inserido dentro da função administrativa de controle.
e) faz a ponte entre a ação e a correção, responsáveis pelo processo de gestão.
019. (FGV/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/BANESTES/SUPORTE E INFRA-
ESTRUTURA/2018) O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) é uma técnica para controlar e melho-
rar as atividades de um processo, e compreende uma sequência de quatro fases.
Sobre o ciclo PDCA, é correto afirmar que:
a) a verificação do grau de cumprimento do que foi planejado é realizada durante a fase deno-
minada Act;
b) na fase inicial, a de planejamento (Plan), são estabelecidos os objetivos do processo e os 
meios para alcançá-los;
c) durante a fase Check, de monitoramento, são identificadas as principais falhas e adotadas 
medidas para melhorar a execução;
d) durante a fase Do, identificam-se desvios ocorridos no processo e eventuais ações são rea-
lizadas para corrigi-los;
e) existe uma variante do ciclo PDCA, chamada PDSA, onde foi substituída a fase de Check 
pela fase da Análise de Satisfação.
020. (FUNRIO/ADMINISTRADOR/ALERR/2018) O ciclo PDCA é um método gerencial para a 
promoção da melhoria contínua e é processado por quatro fases.
A fase em que se estabelecem os objetivos e processos necessários para fornecer resultados 
de acordo com os requisitos é conhecida como
a) verificar.
b) implantar.
c) planejar.
d) agir.
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021. (FGV/ASSISTENTE LEGISLATIVO/ALERO/”SEM ESPECIALIDADE”/2018) Leia o frag-
mento a seguir.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) foi desenvolvido com a finalidade de ser-
vir como guia de gestão para as organizações públicas, pautando-se em uma metodologia de 
melhoria contínua.
Assinale a opção que apresenta