APOSTILA - GESTAO DE PESSOAS

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Professor Me. Jorge Van Dal
GESTÃO DE 
PESSOAS
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 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP
V217g Van Dal, Jorge Luiz Garcia
 Gestão de pessoas / Jorge Luiz Garcia Van Dal. Paranavaí:
 EduFatecie, 2024.
 92 p. : il. Color.
 ISBN 000-000-000-000-0 
1. Administração de pessoal. 2. Recursos humanos. 3. Cultura
 organizacional. I. Centro Universitário UniFatecie. II. Núcleo
 de Educação a Distância. III. Título.
 
 CDD: 23. ed. 658.3
 Catalogação na publicação: Zineide Pereira dos Santos – CRB 9/1577
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são oriundas do banco de imagens 
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AUTOR
• Mestre em Comunicação Social - UMESP (Universidade Metodista de São 
Paulo). 
• Bacharel em Comunicação Social (Jornalismo)
• Licenciado em Letras (Língua Portuguesa e Inglesa)
• Especialista em Marketing 
• Especialista em Mídias Digitais
• Professor Formador EAD - UniCesumar.
• Docente do curso de MBA Marketing - Comunicação, mercado e mídia 
(UniCesumar).
• Professor de pós-graduação na Faculdade Cidade Verde (FCV). 
• Professor de pós-graduação na Faculdade UniAlfa. 
• Coordenador de cursos no Centro Universitário UniFatecie. 
Ampla experiência como diretor, produtor e apresentador de programas de TV e 
planejamento de mídia para campanhas publicitárias.
Professor Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
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APRESENTAÇÃO
Seja muito bem-vindo(a)!
Prezado(a) aluno(a), se você se interessou pelo assunto desta disciplina, isso já é 
o início de uma grande jornada que vamos trilhar juntos a partir de agora. Proponho, junto 
com você, construir nosso conhecimento sobre os conceitos fundamentais de Gestão de 
Pessoas, ou melhor ainda, de Gestão com Pessoas. 
Na Unidade I, iniciaremos nossa jornada conhecendo os principais momentos 
históricos, como a revolução industrial, que influenciaram e transformaram as relações de 
trabalho. Também vamos identificar os principais momentos e características na evolução 
do conceito de recursos humanos.
Já na Unidade II, vamos ampliar o conceito de Recursos Humanos para uma 
visão humanística do trabalhador e vamos nos aprofundar nos estudos das características 
psicológicas dos indivíduos. Vamos observar o ser humano por trás das organizações e 
descobrir o que, ao mesmo tempo, nos fazem semelhantes uns aos outros, mas também 
únicos e complexos. Para isso trazemos à tona conceitos-chave para a gestão de pessoas, 
como: percepção, aprendizagem, valores, personalidade, comportamento e motivação. 
Esses conhecimentos são fundamentais para gestores e colaboradores conhecerem melhor 
a si mesmos e aos outros, o que torna a convivência e os relacionamentos organizacionais 
muito mais harmoniosos e produtivos.
Depois, na Unidade III, vamos tratar especificamente da Cultura Organizacional 
e dos diferentes Sistemas de Gestão de Pessoas. Para isso, vamos definir e conceituar a 
cultura organizacional e compreender como ela é constituída e também apresentar alguns 
dos principais sistemas de gestão de pessoas adotados pelas organizações. 
Por último, na Unidade IV, vamos destacar o papel do capital intelectual nas 
organizações a partir da captação e gestão de talentos. Para isso, vamos começar 
compreendendo o conceito de talento a partir de diversas perspectivas teóricas. Na 
sequência iremos apresentar os principais processos de captação e seleção de talentos. 
Também vamos conceituar a educação corporativa e destacar sua importância na gestão 
de talentos nas organizações.
Aproveito para reforçar o convite a você, para junto conosco percorrer esta jornada 
de conhecimento e multiplicar os conhecimentos sobre tantos assuntos abordados em 
nosso material. Esperamos contribuir para seu crescimento pessoal e profissional. 
Muito obrigado e bons estudos!
5
SUMÁRIO
Gestão de Talentos e Educação Corporativa
A Cultura Organizacional e os Sistemas de 
Gestão de Pessoas
O Ser Humano por trás das Organizações: 
conhecer a complexidade humana é a chave para 
gerir pessoas
Conceitos e Definições sobre Gestão de Pessoas
UNIDADE 1
UNIDADE 2
UNIDADE 3
UNIDADE 4
Professor Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
CONCEITOS E 
DEFINIÇÕES 
SOBRE GESTÃO 
DE PESSOAS1UNIDADEUNIDADE
PLANO DE ESTUDO
7
• Da administração de recursos humanos à gestão com pessoas;
• Evolução do conceito de recursos humanos.
Objetivos da Aprendizagem
• Apresentar os momentos históricos que influenciaram e transformaram as 
relações de trabalho; 
• Identificar os principais momentos e características na evolução do conceito de 
recursos humanos.
CONCEITOS E DEFINIÇÕES SOBRE GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 1
8
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), a partir de agora vamos aprofundar nosso conhecimento sobre 
os principais conceitos de Gestão de Pessoas, ou melhor ainda, de Gestão com Pessoas. 
Nesta unidade, iniciaremos nossa jornada conhecendo os principais momentos 
históricos, como a revolução industrial, que influenciaram e transformaram as relações de 
trabalho. Também vamos identificar os principais momentos e características na evolução 
do conceito denos remete às questões mais subjetivas dos seres humanos, aquelas que 
dizem respeito a nossas entranhas, ao que nos move, ao que faz sentido para nós, aquilo a que atribuímos 
significado. O limite do desempenho não é estático e se altera com a aquisição de novos conhecimentos, 
com o aprimoramento das habilidades e com a mudança de atitudes e interesses. 
Fonte: Freitas; Rodrigues (2008). 
REFLITA
O SER HUMANO POR TRÁS DAS ORGANIZAÇÕES: CONHECER A COMPLEXIDADE 
HUMANA É A CHAVE PARA GERIR PESSOAS
UNIDADE 2
44
Vimos, ao longo desta unidade, que o comportamento humano é influenciado por 
diferentes fatores que podem alterar a forma como os indivíduos se relacionam com outras 
pessoas no ambiente de trabalho. 
Destacamos que os fatores individuais ajudam a definir o perfil do indivíduo de 
forma mais precisa, visto que, por meio dessas particularidades, é possível entender e até 
mesmo prever alguns comportamentos. 
Nesse sentido, ressaltamos o estudo da personalidade como forma de avaliar os 
aspectos mais subjetivos dos indivíduos. Vimos também que a motivação pode ser explicada 
por meio da chamada hierarquia das necessidades.
No caso do processo de aprendizagem, compreendemos que o indivíduo pode ser 
condicionado a determinados comportamentos e que outros podem ser aprendidos. 
Com relação à percepção, podemos entender que existem diferentes formas como 
os indivíduos percebem e significam determinadas situações que dependerão de sua 
bagagem sociocultural e, também, do contexto que está inserido.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O SER HUMANO POR TRÁS DAS ORGANIZAÇÕES: CONHECER A COMPLEXIDADE 
HUMANA É A CHAVE PARA GERIR PESSOAS
UNIDADE 2
45
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
• Título: O Monge e o Executivo 
• Autor: James Hunter
• Editora: Sextante
• Sinopse: O livro narra a história de um John Daily, um executivo 
bem-sucedido, que vai para um retiro num pequeno e relativamente 
desconhecido mosteiro cristão e lá juntamente com outras pessoas 
descobre a essência da boa liderança.
LIVRO
• Título: Por que Fazemos o que Fazemos? 
• Autor: Maria Sérgio Cortella
• Editora: Planeta
• Sinopse: O filósofo e escritor Mario Sergio Cortella desvenda 
em Por que fazemos o que fazemos? as principais preocupações 
com relação ao trabalho. Dividido em vinte capítulos, ele aborda 
questões como a importância de ter uma vida com propósito, a 
motivação em tempos difíceis, os valores e a lealdade – a si e ao 
seu emprego. O livro é um verdadeiro manual para todo mundo que 
tem uma carreira, mas vive se questionando sobre o presente e o 
futuro. Recheado de ensinamentos como “Paciência na turbulência, 
sabedoria na travessia”, é uma obra fundamental para quem sonha 
com realização profissional sem abrir mão da vida pessoal.
O SER HUMANO POR TRÁS DAS ORGANIZAÇÕES: CONHECER A COMPLEXIDADE 
HUMANA É A CHAVE PARA GERIR PESSOAS
UNIDADE 2
Prof Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
A CULTURA 
ORGANIZACIONAL 
E OS SISTEMAS 
DE GESTÃO DE 
PESSOAS3UNIDADEUNIDADE
PLANO DE ESTUDO
47
• Cultura Organizacional;
• Sistemas de Gestão de Pessoas.
Objetivos da Aprendizagem
• Definir e conceituar a cultura organizacional e compreender como ela é 
constituída.
• Conhecer alguns dos principais sistemas de gestão de pessoas adotados pelas 
organizações.
A CULTURA ORGANIZACIONAL E OS SISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS UNIDADE 3
48
“Para se conhecer uma organização, o primeiro passo é conhecer sua cultura. 
Fazer parte de uma organização significa assimilar sua cultura”.
(Chiavenato, 2016, p. 193).
Na unidade anterior, olhamos para a parte ou as partes que integram o todo (a 
organização). Tratamos especificamente do indivíduo e sua complexidade enquanto 
ser humano, o que representa um grande desafio aos gestores de buscar compreender 
e valorizar cada membro de sua equipe, assim como estimulá-lo de acordo com suas 
necessidades pessoais, sociais e profissionais. 
Agora, nesta unidade, vamos observar o todo (a organização) e sua constituição que 
se dá a partir da união de todas as pessoas, seus valores, personalidades, comportamentos, 
atitudes, etc. Esse todo é o reflexo conjunto dos indivíduos de uma organização, se cada 
ser humano é complexo, imagine uma organização composta por um conjunto, às vezes 
gigantesco de pessoas.
Vamos buscar compreender, especificamente, o que é a cultura organizacional, 
formada pelo conjunto de pessoas que estão ligadas à organização. É possível a partir 
dos estudos da antropologia identificar traços específicos de cada cultura encontrados em 
grupos de pessoas ou sociedades humanas. 
INTRODUÇÃO
A CULTURA ORGANIZACIONAL E OS SISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS UNIDADE 3
49
Nos últimos anos os conceitos de cultura organizacional foram também influenciados 
por outras áreas do conhecimento, com a sociologia, história e principalmente pela psicologia 
social. “Nessa abordagem multidisciplinar, a cultura de uma organização é decorrente de um 
processo social complexo, que compreende a interação de fatores tangíveis e intangíveis” 
(Rocha-Pinto, 2007, p. 119). 
A abordagem antropológica permite identificar as diferenças entre culturas de 
povos, tribos e grupamentos humanos. “Cada cultura pode ser sintetizada num conjunto 
característico de valores-chave que integram e contribuem para distingui-la de outras” 
(Rocha-Pinto, 2007, p. 119).
É possível encontrar esse padrão também nas organizações. Para Chiavenato 
(2016, p. 195) a cultura organizacional “é o conjunto de hábitos e crenças estabelecido por 
meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da 
organização”. 
Nesse sentido, podemos compreender que cada organização tem a sua própria 
cultura organizacional, que é estabelecida por normas escritas ou não escritas, representam 
e orientam o comportamento de seus membros no dia a dia e que direcionam suas ações 
para a realização dos objetivos organizacionais
Viver em uma organização, trabalhar nela, atuar em suas atividades e nela 
desenvolver carreira é participar intimamente de sua cultura organizacional. 
O modo como as pessoas interagem em uma organização, as atitudes 
predominantes, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos 
relevantes nas interações entre os membros fazem parte da cultura da 
organização. A cultura organizacional é o DNA da organização (Chiavenato, 
2016, p. 193).
CULTURA ORGANIZACIONAL 1
TÓPICO
A CULTURA ORGANIZACIONAL E OS SISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS UNIDADE 3
50
A cultura organizacional é responsável por reunir os hábitos, comportamentos, crenças, valores éticos e 
morais e as políticas internas e externas de uma empresa. Uma boa cultura pode motivar os funcionários e 
ajudá-los a crescer junto com o empreendimento, assim como uma cultura “desorganizacional” pode empurrar 
a empresa e os funcionários para problemas de produtividade e no ambiente de trabalho.
Fonte: Endeavor Brasil
Disponível em: https://endeavor.org.br/importancia-cultura-organizacional-para-empresa/
SAIBA
MAIS
A CULTURA ORGANIZACIONAL E OS SISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS UNIDADE 3
Com o auxílio das ideias de Schein (1992, apud Chiavenato, 2016) podemos 
compreender a cultura de uma organização, como um padrão de aspectos básicos 
compartilhados – inventados, descobertos ou desenvolvido por um determinado grupo 
que aprende a enfrentar seus problemas de adaptação externa e integração interna - e 
que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos 
novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles 
problemas. 
Portanto, a cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização. Não 
é percebida ou observada em si mesma, mas através dos seus efeitos e consequências. 
Nesse contexto, Chiavenato (2016, p. 195) compara a cultura organizacional como um 
iceberg: 
Na parte superior, que está acima do nível, estão os aspectos visíveis e 
superficiais observados nas organizações e que sãodecorrências da sua 
cultura. Quase sempre são as decorrências físicas e concretas da cultura, 
como o tipo de edifício, cores utilizadas, espaços, tipo de sala e mesas, os 
métodos e procedimentos de trabalho, as tecnologias utilizadas, os títulos e 
descrições de cargos, as políticas de gestão de pessoas. Na parte submersa, 
estão os aspectos invisíveis e profundos, cuja observação ou percepção é 
mais difícil. Nessa parte, estão as decorrências e aspectos psicológicos e 
sociológicos da cultura.
51A CULTURA ORGANIZACIONAL E OS SISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS UNIDADE 3
Agora que foi apresentado a você a complexidade da cultura organizacional, que 
apesar de ser algo intangível, pode ser percebida como algo quase autônomo e orgânico, 
que devido à interação de inúmeras variáveis tem “vida própria”, fica a pergunta: a cultura 
de uma organização pode sofrer algum processo de intervenção ou controle de forma 
planejada? 
Alguns estudiosos de teorias da administração de empresas e recursos humanos 
defendem que, pelo menos parcialmente, é possível ao menos influenciar mudanças de 
comportamento que interfiram na cultura organizacional e esse seria um dos principais 
papéis desempenhados por um líder ou gestor de pessoas, cabendo a ele a tarefa inspirar 
e conduzir as pessoas na construção de uma cultura organizacional positiva. Qual sua 
opinião?
É a cultura organizacional que vai desenvolver diretrizes para uma empresa de sucesso, a começar pela 
forma como os funcionários vão enxergar o negócio e agir dentro dele. Quem investe em uma gestão de 
pessoas e uma cultura corporativa de qualidade acaba gerando maior satisfação entre os clientes e obtendo 
maior lucro em suas atividades.
Fonte: Endeavor Brasil
Disponível em: https://endeavor.org.br/importancia-cultura-organizacional-para-empresa/
REFLITA
52
Neste tópico, vamos abordar a implementação de sistemas de gestão de pessoas, 
mas é importante destacar que quando falamos em sistema, nesse caso, não se trata 
especificamente de softwares de gestão, mas de formas ou metodologias sistematizadas 
para conduzir os processos de gestão de pessoas nas organizações.
Os sistemas de gestão de pessoas servem a administração de recursos humanos 
da organização, sendo criados métodos de fazer com que as tarefas sejam executadas da 
melhor forma possível, por meio de recursos e competências disponíveis, a fim de atingir 
os objetivos da organização. 
De acordo com Dutra (2004, p. 90) algumas premissas devem ser observadas e 
podem auxiliar na criação de métodos e técnicas que garantam a efetividade de um sistema 
de gestão de pessoas: 
O sistema gerado deve ter legitimidade, sendo esta obtida e conservada na 
medida em que as necessidades das pessoas e da empresa são atendidas.
O sistema nunca pode ser considerado uma obra acabada, o processo deve 
ser contínuo e gerar ao longo do tempo novas configurações e modelos.
O sistema deve dar suporte ao desenvolvimento da empresa e das pessoas, 
valorizando aspectos positivos encontrados na cultura organizacional.
Para Dutra (2004) tais premissas auxiliam na concepção do sistema de Gestão de 
Pessoas, permitindo uma avaliação prévia do que se deseja implantar. Ao considerar essas 
premissas, é possível criar uma base de sustentação forte para o novo sistema, além de 
possibilitar a sua manutenção e atualização ao longo do tempo.
2.1 Sistemas de Administração de Pessoas 
SISTEMAS DE GESTÃO DE 
PESSOAS 2
TÓPICO
A CULTURA ORGANIZACIONAL E OS SISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS UNIDADE 3
53
Chiavenato (2016, p. 229) resgata as ideias de Rensis Likert para analisar e 
comparar as maneiras pelas quais as organizações administram seus colaboradores. 
Segundo o autor, Likert adotou um interessante modelo comparativo ao qual deu o nome 
de sistemas de administração. 
 Sendo assim, é possível compreender que a ação administrativa pode 
assumir diferentes características, dependendo de certas condições internas e externas da 
empresa. Isso significa que a ação administrativa nunca é igual em todas as empresas, pois 
varia de acordo com um infindável número de variáveis. 
Para Likert, não existem políticas de administração válidas para todas as 
situações e ocasiões possíveis. Na realidade, o modelo avaliados em 
função de certas variáveis comparativas, como o processo de tomada de 
decisões, as comunicações, os sistemas de interação e influenciarão entre 
os participantes, a fixação de objetivos, o controle organizacional sobre o 
desempenho, o relacionamento interpessoal, os sistemas de recompensas 
e de punição formando um perfil organizacional que pode caracterizar cada 
empresa (Chiavenato, 2016, p. 229). 
Para simplificar a metodologia de Likert, Chiavenato (2016, p. 229), utilizou quatro 
variáveis organizacionais:
1) Processo decisório: define como são tomadas as decisões na empresa e 
quem as toma. Se as decisões centralizadas ou descentralizadas, concentradas no topo da 
hierarquia ou dispersa pela periferia da organização.
2) Sistema de comunicação: define como as comunicações são transmitidas e 
recebidas dentro da organização. Se o fluxo das informações é vertical e descendente, se 
é vertical com dupla mão de direção e se é também horizontal.
3) Relacionamento interpessoal: define como as pessoas se relacionam entre si 
na organização e qual o grau de liberdade nesse relacionamento humano. Se as pessoas 
trabalham isoladas entre si ou em equipes de trabalho por meio de intensa interação 
humana.
4) Sistemas de recompensas: define como a empresa motiva as pessoas a se 
comportarem de certa maneira e se essa motivação é positiva e incentivadora ou restritiva 
e inibidora.
Nesse contexto, é preciso destacar que as quatro variáveis organizacionais de Likert 
apresentam-se de maneira diferente em cada empresa. Seu conjunto, podem constituir 
quatro alternativas que recebem o nome de sistemas administrativos. 
A CULTURA ORGANIZACIONAL E OS SISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS UNIDADE 3
54
Chiavenato (2016, p. 230) apresenta os quatro sistemas administrativos de acordo 
com as quatro variáveis de Likert:
Sistema 1 (Autoritário – coercitivo): é um sistema administrativo autocrático e 
forte, centralizador, coercitivo, arbitrário e que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro 
da empresa. É o sistema mais duro e fechado.
 
QUADRO 1: PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA 1 (AUTORITÁRIO – 
COERCITIVO):
Processo 
decisório
Totalmente centralizado na cúpula da empresa. Todas as 
ocorrências imprevistas e não rotineiras têm de ser levadas 
à cúpula para a resolução, e todos os eventos devem ser 
exclusivamente decididos pela cúpula empresarial. Nesse 
sentido, o nível mais elevado se torna congestionado e 
sobrecarregado com a tarefa decisória, enquanto os níveis baixos 
ignoram totalmente as decisões tomadas.
Sistema de 
comunicações
Bastante precário e emperrado. As comunicações ocorrem 
sempre verticalmente, no sentido descendente, carregando 
exclusivamente ordens e raramente orientações ou explicações. 
Não existem comunicações ascendentes e muito menos 
laterais. As pessoas não são solicitadas a gerar informações, o 
que faz com que as decisões tomadas na cúpula alicercem-se 
unicamente em informações limitadas e geralmente incompletas e 
distorcidas.
Relacionamento 
interpessoal
O relacionamento entre as pessoas é considerado prejudicial 
aos interesses da empresa e ao bom andamento dos trabalhos. 
A cúpula empresarial vê com enorme desconfiança as conversas 
informais e procura coibi-las ao máximo. A organização informal 
é simplesmente vedada. Para evitar ou cwoibir a relações 
humanas, os cargos e as tarefas são desenhados para confinar e 
isolar as pessoas umas das outras.
Sistemas de 
recompensas e de 
punições
Ênfase nas punições e nas medidas disciplinares, gerando 
um ambiente de temor e de desconfiança. As pessoas 
precisam obedecer fielmente às regras e aos regulamentos 
internos e executar suas tarefas de acordocom os métodos e 
procedimentos em vigor. Se as pessoas cumprem fielmente todas 
suas tarefas, não estão fazendo nada mais do que sua obrigação. 
As recompensas são raras e, quando eventualmente ocorrem, 
são predominantemente salariais e materiais e destituídas de 
qualquer componente simbólico ou emocional. Quando ocorrem, 
se é que ocorrem, são frias e impessoais.
Fonte: elaborado a partir de Chiavenato (2016, p. 230).
A CULTURA ORGANIZACIONAL E OS SISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS UNIDADE 3
55
Sistema 2 (Autoritário-benevolente): é um sistema administrativo autoritário, 
porém menos duro e menos fechado do que o sistema 1. Na verdade, é uma variação do 
sistema 1, mais condescendente e menos rígido. 
QUADRO 2: PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA 2 (AUTORITÁRIO – 
COERCITIVO):
Processo 
decisório
Centralizado na cúpula da organização, porém permitindo 
reduzida delegação de decisões de pequeno porte de caráter 
meramente repetitivo burocrático, baseadas em simples rotinas e 
prescrições sujeitas a aprovação posterior, prevalecendo sempre 
o aspecto centralizador.
Sistema de 
comunicações
Relativamente precário, prevalecem as comunicações vindas dos 
escalões mais baixos, como retroação de suas decisões.
Relacionamento 
interpessoal
As organizações toleram que as pessoas se relacionam entre si, 
em um clima de condescendência relativa. Contudo, a interação 
humana é pequena e a incipiente organização informal ainda é 
considerada uma ameaça aos interesses e objetivos da empresa.
Sistemas de 
recompensas e de 
punições
Há ênfase nas punições e nas medidas disciplinares, mas o 
sistema é menos arbitrário e oferece recompensa materiais 
salariais mais frequentes e raras recompensas do tipo simbólico 
ou social.
Fonte: elaborado a partir de Chiavenato (2016, p. 231).
A CULTURA ORGANIZACIONAL E OS SISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS UNIDADE 3
56
Processo 
decisório
Participativo e consultivo. É participativo porque as decisões 
específicas são relativamente delegadas aos diversos níveis 
hierárquicos; mas devem se orientar pelas políticas e diretrizes 
definidas pela direção da empresa para batizar todas as decisões 
e ações dos tomadores de decisão. É consultivo porque a opinião 
e os pontos de vista dos níveis inferiores são considerados na 
definição das políticas e diretrizes que os afetam. Obviamente, 
todas as decisões são posteriormente submetidas à aprovação 
da cúpula empresarial.
Sistema de 
comunicações
Proporciona comunicações verticais no sentido descendente 
(mais voltadas para orientação geral do que para ordens 
específicas) e cedente (mais voltada para orientação geral do 
que para ordens específicas) e ascendente, bem como para 
comunicações laterais (horizontais) entre os pares. A empresa 
desenvolve sistemas internos de comunicação para facilitar 
o fluxo informacional e como base para o alcance de seus 
objetivos.
Relacionamento 
interpessoal
A empresa cria condições favoráveis a uma organização informal 
sadia e positiva. A confiança depositada nas pessoas já é bem 
mais elevada, embora ainda não seja completa e definitiva. O 
trabalho permite formação de grupos e de equipes transitórias em 
que o relacionamento humano é privilegiado.
Sistemas de 
recompensas e de 
punições
Ênfase nas recompensas materiais (como incentivos salariais 
e oportunidades de promoção e desenvolvimento profissional) 
é simbólicas (como prestígio e status), embora eventualmente 
possam ocorrer punições leves e esporádicas.
Fonte: elaborado a partir de Chiavenato (2016, p. 231-232).
A CULTURA ORGANIZACIONAL E OS SISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS UNIDADE 3
Sistema 3 (Consultivo): é um sistema administrativo que balança mais para o 
lado participativo do que para o lado autocrático e impositivo. Representa um gradativo 
abrandamento da arbitrariedade organizacional. 
QUADRO 3: PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA 3 (CONSULTIVO):
57
Processo 
decisório
As decisões são totalmente delegadas aos níveis hierárquicos 
mais baixos da organização. Embora a cúpula empresarial 
defina as políticas e diretrizes a serem seguidas, ela apenas 
controla os resultados, deixando as decisões e ações totalmente 
a cargo dos diversos níveis hierárquicos. Apenas em ocasiões 
de emergência, os escalões mais altos assumem decisivamente, 
porém sujeitando-se à ratificação explícita dos demais níveis 
envolvidos. O consenso entre as pessoas passa a ser o conceito 
mais importante dentro do processo decisório.
Sistema de 
comunicações
As comunicações fluem em todos os sentidos (vertical, horizontal 
e lateral) e há vultosos investimentos em sistemas informacionais, 
pois são imprescindíveis para sua flexibilidade, eficiência e 
eficácia. A informação é um dos recursos mais importantes 
e precisa ser compartilhada por todos os membros que dela 
necessitem para trabalhar a fim de obter a sinergia necessária. 
Relacionamento 
interpessoal
Ênfase no trabalho em equipe. A formação de grupos 
espontâneos é importante para o efetivo relacionamento entre as 
pessoas. As relações interpessoais baseiam-se principalmente 
na confiança mútua, e não em esquemas formais (descrições 
de cargos, relações formais previstas no organograma, etc.). O 
sistema estimula a participação e o envolvimento grupal intensos, 
de modo que as pessoas se sintam responsáveis pelo que 
decidem e pelo que fazem em todos os níveis organizacionais.
Sistemas de 
recompensas e de 
punições
Forte ênfase na recompensa, notadamente nas simbólicas e 
sociais, embora não sejam negligenciadas as recompensas 
salariais e materiais. Muito raramente ocorrem punições, as quais 
quase sempre são definidas e decididas pelos grupos envolvidos. 
Fonte: elaborado a partir de Chiavenato (2016, p. 232-233).
A CULTURA ORGANIZACIONAL E OS SISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS UNIDADE 3
Sistema 4 (Participativo): é o sistema administrativo francamente democrático e 
participativo. É o mais aberto de todos os sistemas. 
QUADRO 4: PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA 4 (PARTICIPATIVO):
A partir da definição do sistema de administração ou gestão de pessoas adotado 
por uma organização, define-se também as mudanças e atualizações que devem ser 
implementadas gradativamente, assim como o esforço e uso de recursos necessários para 
aperfeiçoá-lo. Sendo que, na medida em que o sistema de gestão de pessoas é melhorado, 
cada vez mais ele atende às expectativas dos indivíduos e da organização como um todo.
O sentido de transformação pressupõe os esforços da organização para o seu 
aperfeiçoamento contínuo e não para a estabilidade de normas, padrões e regras instaurados 
58A CULTURA ORGANIZACIONAL E OS SISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS UNIDADE 3
e enraizados, tornando-se rotineiros. Nesse sentido, sistemas enraizados e fragmentados 
tornam-se verdadeiras blindagens para a implementação de novos sistemas de gestão de 
pessoas nas organizações.
 Para Dutra (2004, p. 89) os sistemas podem representar uma forma de transformação 
organizacional que abrange todos os critérios existentes na empresa e envolve:
• Critérios de valorização de pessoas;
• Posicionamento na estrutura de poder;
• Padrões de mobilidade entre carreiras;
• Acesso a condições concretas de desenvolvimento e reconhecimento 
profissional;
• Padrões de relacionamento da empresa.
Para que ocorra a transformação desejada, é preciso que a organização esteja 
disposta a uma profunda alteração da visão de mundo e do conteúdo ideológico dos 
modelos de administração de pessoas nas organizações. 
Percebemos, assim, que o conhecimento dos diversos sistemas de administração 
de pessoas, podem servir de parâmetro ou até mesmo autocrítica para que o gestor de 
pessoas e a organização como um todo possa rever seus próprios sistemas e processos e, 
se for necessário, readequá-los para que sejam voltados às pessoas que fazem parte da 
organização. 
59
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
• Título: Cultura organizacional e liderança
• Autor: Edgar H. Schein
• Editora:Atlas
• Sinopse: focando as realidades empresariais, o autor utiliza pesquisa 
contemporânea a fim de redefinir a cultura, oferecer informações sobre 
as culturas ocupacionais e demonstrar o papel que os líderes exercem 
na aplicação bem-sucedida dos princípios da cultura para atingir metas 
organizacionais. Também enfrenta a questão de como uma cultura 
existente pode ser mudada - considerado um dos desafios da liderança. 
LIVRO
• Título: Sistemas, Organizações e Métodos: uma abordagem 
gerencial
• Autor: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
• Editora: Atlas, 18. ed. / São Paulo, 2009
• Sinopse: Diferentemente dos textos convencionais que tratam das 
atividades de O&M, deixando relativo vazio na parte de organização, 
este livro foi desenvolvido segundo um enfoque gerencial, considerando 
básico que os executivos e profissionais das empresas adotem a atividade 
de sistemas, organização e métodos como um instrumento facilitador do 
processo decisório, bem como das decisões tomadas e do controle e 
avaliação dos resultados obtidos. Dividido em quatro partes e 16 capítulos, 
trata dos sistemas administrativos voltados para o processo decisório, 
bem como explana um modelo de desenvolvimento e implementação da 
estrutura organizacional nas empresas. Outros assuntos abordados no 
texto são: tipos de departamentalização, delegação, descentralização e 
centralização nas empresas, levantamento, análise, desenvolvimento e 
implementação dos sistemas administrativos, técnicas de representação 
gráfica, formulários, arranjo físico, manuais administrativos, 
desenvolvimento organizacional, atribuições e atuações do profissional 
de sistemas, organização e métodos. Há ainda, no livro, exercícios e 
casos que possibilitam a aplicação prática do texto.
A CULTURA ORGANIZACIONAL E OS SISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS UNIDADE 3
Professor Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
GESTÃO DE 
TALENTOS E 
EDUCAÇÃO 
CORPORATIVA4UNIDADEUNIDADE
PLANO DE ESTUDO
61
• O que é Talento?;
• Captação e Seleção de Talentos;
• Educação Corporativa;
• Autodesenvolvimento.
Objetivos da Aprendizagem
• Apresentar os principais processos de captação e seleção de talentos;
• Conceituar educação corporativa e identificar a necessidade de sua utilização 
nas organizações;
• Diferenciar os conceitos, definições e aplicações de treinamento, desenvolvimento 
e educação;
• Compreender a importância da organização ter um sistema de educação 
próprio;
• Ressaltar a importância do autodesenvolvimento na gestão de pessoas. 
GESTÃO DE TALENTOS E EDUCAÇÃO CORPORATIVAUNIDADE 4
62
Nesta unidade, vamos nos concentrar em alguns temas que são imprescindíveis 
para administradores de empresa, gestores de pessoas ou profissionais de qualquer área 
do mundo organizacional. 
Veremos que temas como organizações do conhecimento, capital intelectual, 
gestão de talentos e educação corporativa são frequentes e gritantes, pois estamos 
vivendo um período de transição e ruptura com o velho conceito da organização hierárquica 
(departamentos, divisões, chefias) para a organização baseada nos recursos intelectuais.
Portanto, precisamos ficar atentos, pois na crescente competitividade da era da 
informação e do conhecimento, tem vantagem a organização que atrai, desenvolve e 
mantém os melhores talentos do mercado. 
Mas cuidado, ter mais pessoas nem sempre significa ter mais talentos. Assim, o 
capital intelectual de uma organização baseada no conhecimento passa a ser constituído 
por talentos dentro de um contexto adequado para seu desenvolvimento. 
INTRODUÇÃO
GESTÃO DE TALENTOS E EDUCAÇÃO CORPORATIVAUNIDADE 4
63
Nesta unidade estamos tratando de temas centrais, como Gestão de Talentos e 
posteriormente Educação Corporativa. Por isso, é importante contextualizar e investigar 
mais plenamente o que significam, para que não haja equívocos de entendimento, como 
o pensamento que a educação tradicional ou corporativa, vai fazer “brotar” nas pessoas 
talentosas que elas não têm. É muito comum confundir o desenvolvimento de algumas 
habilidades com o desenvolvimento de talentos. Mas afinal de contas, o que é o talento?
Os talentos são únicos, inerentes a cada um, uma força da natureza que deve ser 
valorizada, estimulada e desenvolvida. Mas como vimos na unidade anterior, se alguém 
é conduzido ou forçado a fazer algo que não se identifica, que não se sente pleno e 
realizado, torna-se um desastre. Por isso milhões de pessoas estão frustradas, deprimidas 
e desmotivadas com seus trabalhos.
Para Chiavenato (2016, p. 167) talento significa uma pessoa muito valiosa. Ou seja, 
dotada de competências. Em outras palavras, talento significa alguém que consegue reunir 
quatro componentes básicos:
1) Conhecimento: as pessoas devem ser continuamente preparadas para 
receber novos conhecimentos. Isso implica aprender a aprender: aprender 
a aprender mais rapidamente e melhor, aprender continuamente para que 
sejam fornecedores de conhecimento, e não simplesmente fornecedores de 
mão de obra. 
2) Habilidade: aprender a utilizar o conhecimento de maneira concreta e 
proveitosa. Em outras palavras, saber aplicar o conhecimento na solução dos 
problemas, na inovação e na contribuição ao sucesso da organização.
3) Julgamento: aprender a analisar e discernir as situações para tomar 
decisões a respeito de como aplicar suas habilidades, definir necessidades e 
prioridades a serem satisfeitas.
O QUE É 
TALENTO?1
TÓPICO
GESTÃO DE TALENTOS E EDUCAÇÃO CORPORATIVAUNIDADE 4
64GESTÃO DE TALENTOS E EDUCAÇÃO CORPORATIVAUNIDADE 4
4) Atitude: postura empreendedora de sair da zona de conforto e assumir 
responsabilidade e iniciativa no sentido de trabalhar como parceiro da 
organização, e não simplesmente como elemento passivo e dependente das 
chefias.
O autor reforça ainda que os talentos, assim como as sementes, requerem um 
terreno adequado para sobreviver e prosperar, condições climáticas razoáveis, chuva e 
certos cuidados. Também os talentos somente podem sobreviver e prosperar em condições 
organizacionais adequadas. 
Notou o quanto é complexo e importante que a organização tenha mecanismos 
para identificar e/ou captar pessoas com talento real para realizar determinado trabalho? 
Mas antes de falarmos sobre captação e seleção de talentos, vamos desmistificar o que é 
Talento.
Talento é frequentemente descrito como uma aptidão ou capacidade natural 
especial. Ao nos referirmos a natureza, não significa apenas às questões genéticas ou 
biológicas, mas podemos expandir para a compreensão do ser humano como ser social, 
fruto das suas relações e conexões sociais, suas experiências individuais e coletivas que 
formam o “ser”, a partir de suas aptidões natas. 
Alguns autores falam de Talento Nato e Talento Adquirido, mas prefiro tratá-los 
como conceitos diferentes, o que chamam de Talento Nato é o Talento e o que chamam de 
Talento Adquirido é, na verdade, uma habilidade, que para se manter em todo seu potencial 
precisa de treinamento constante. O Talento é algo que brilha involuntariamente, não é um 
reflexo da luz, e sim, a própria luz. É claro que se uma pessoa não é estimulada a exercer 
seu talento e a praticá-lo, essa luz se dissipa, fica mais fraca, mas nunca se apaga.
Buckingham; Clifton (2008, p. 55) expande ainda mais esse conceito de talento ao 
dizer que talento é um padrão recorrente de pensamento, sensação ou comportamento 
que insiste e persiste e que pode ser usado produtivamente. “Se você é instintivamente 
curioso, isso é um talento. Se é competitivo, isso é um talento. Se é sedutor, persistente, 
responsável, isso é um talento”. 
Pode parecer “politicamente incorreto”, mas os autores chamam atenção que pelo 
conceito exposto acima, mesmo traços, aparentemente negativos, podem ser chamados 
de talentos, se puderem ser utilizados de forma produtiva, por exemplo, a obstinação ou 
o até mesmo a inquietude, que se não canalizados de forma correta podem ser sintomas 
de patologias psicológicas, emuitas vezes o são, mas “ser obstinado é um talento se você 
se encontrar numa função onde não ceder diante de uma esmagadora resistência for um 
pré-requisito para o sucesso – uma função de vendas, por exemplo, ou de um advogado no 
tribunal” (Buckingham; Clifton, 2008, p. 55).
65GESTÃO DE TALENTOS E EDUCAÇÃO CORPORATIVAUNIDADE 4
Você pode estar se perguntando, o que cria esses padrões recorrentes que podemos 
chamar de talentos? Eu posso redefinir esses padrões? Como resposta a essas perguntas, 
Buckingham; Clifton (2008, p. 57) afirmam que “seus padrões recorrentes são criados 
pelas conexões do seu cérebro e além de certa idade, você NÃO será capaz de esboçar 
um desenho completamente novo – seus talentos são permanentes”. Mas calma! Isso 
não é ruim, podemos estar frustrados por não usar os nossos talentos de forma plena ou 
adequada para contribuir de fato com a sociedade com nossas aptidões, isso é uma coisa, 
mas não precisamos nos desesperar em ser o que não somos, mudar o imutável. O grande 
erro da maioria dos profissionais e das organizações, está em gastar tempo e dinheiro, isso 
mesmo gastar, não investir em programas de treinamentos que são “corretivos”, tentando 
reconfigurar o cérebro das pessoas para que elas se adequem ou façam o que NÃO 
nasceram para fazer, ou aquilo que vai contra o que ela desenvolve naturalmente nos seus 
primeiros anos de vida. Veja como ocorre esse complexo fenômeno na explicação a seguir:
Dito de forma clara, suas sinapses criam seus talentos. Quarenta e dois dias 
após ser concebido, seu cérebro passa experimentar um surto de crescimento 
que dura quatro meses. [...] são 9.500 novos neurônios a cada segundo [...] 
Você tem uma centena de bilhões ao nascer e continuará mais ou menos com 
a mesma quantidade até o final da meia idade. Durante os três primeiros anos 
de sua vida seus neurônios mostram-se extraordinariamente bem sucedidos 
em fazer novas conexões. [...] entre as idades de 3 a 15 anos, perde bilhões e 
bilhões dessas conexões sinápticas cuidadosamente forjadas. Quando você 
acorda no dia do seu aniversário de 16 anos, metade da sua rede já se foi. E 
a má notícia é que você não pode reconstituí-la (Buckingham; Clifton, 2008, 
p. 57-58).
Percebeu como é gigantesco, mas não impossível, o desafio do gestor de empresas 
na era do conhecimento. É preciso acompanhar as mudanças de pensamento e considerar 
as novas perspectivas da gestão de pessoas, como a gestão de inteligências, identificando 
os talentos das pessoas e os canalizando para as funções certas. A pessoa certa, na função 
certa, fazendo bem o que gosta e se sente realizada em fazer.
66
Gestão de Talentos, a estratégia
Por Francisco Renaldo Costa 
Gestão de Talentos é um conjunto complexo de processos integrados que fornecem um benefício “óbvio” 
e fundamental para qualquer organização: o desenvolvimento das potencialidades de seus colaboradores.
Será que os colaboradores de sua empresa estão no auge de seu desenvolvimento, ou pelo menos, em 
curso? Aliás, eles conhecem suas potencialidades? Toda equipe deseja contar com as melhores pessoas para 
executar em um nível mais elevado seu papel. Organizações e líderes sabem que o nível de desempenho 
dos negócios é impulsionado pelo talento.
A Gestão de Talentos justifica-se porque o fator essencial de qualquer organização é o talento. A qualidade 
de seus colaboradores é o seu verdadeiro diferencial competitivo. Em que as pessoas são a diferença e a 
Gestão de Talentos é a estratégia. Em 1997, um estudo da McKinsey cunhou o termo: a guerra por talentos.
Agora, no novo milênio, nós nos encontramos na Era do Talento. Durante a época agrícola, a economia 
era baseada na terra, em bens verdadeiramente físicos e tangíveis. A idade industrial seguiu com uma 
economia de produção orientada. O desempenho de negócios foi obtido através da utilização mais eficaz 
das fábricas e redes de distribuição.
A Era do Conhecimento mudou a base do valor econômico de ativos de informação através de 
comunicação integrada e Tecnologia da Informação. Agora, a batalha competitiva é a busca pelas melhores 
pessoas, porque elas são os criadores do verdadeiro valor. 
Com essa visão, Gestão de Talentos pode ser definida como a implementação de estratégias integradas 
ou sistemas destinados a melhorar os processos de recrutamento, desenvolver e reter pessoas com as 
habilidades necessárias e a aptidão para satisfazer necessidades atuais e futuras da organização.
Curiosamente é definida como a Gestão de Desempenho, Remuneração Variável, ou Aquisição 
de Talentos. Sendo também muitas vezes confundido com o desenvolvimento da liderança. Embora o 
desenvolvimento da liderança seja função crucial de sua organização, focalizando-a exclusivamente é um 
legado do século passado. Na Era do Talento requer uma visão ampla e holística. Um negócio de alto 
desempenho depende de uma ampla gama de talentos.
Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/6765/gestao-de-talentos-a-estrategia.html
SAIBA
MAIS
GESTÃO DE TALENTOS E EDUCAÇÃO CORPORATIVAUNIDADE 4
67
Saber atrair e selecionar pessoas certas para lugares certos é certamente uma 
das mais importantes chaves para o seu sucesso de uma organização baseada no capital 
intelectual e na gestão do conhecimento.
Para Rocha-Pinto et al. (2007, p. 62) o processo de captação e seleção de talentos 
define-se como “um conjunto de atividades que visa atrair e selecionar pessoas adequadas 
às diversas funções de uma organização”. 
A captação, ou recrutamento de talentos trata da identificação e atração de um 
grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos os que apresentam conhecimentos, 
habilidades e atitudes adequadas às posições oferecidas por uma determinada empresa.
Nesse sentido, a captação de candidatos não diz respeito apenas “às suas 
qualificações; é, também, um canal de informação e de construção de imagem 
organizacional”. Os candidatos desejam informações acerca da empresa e vice-versa. Por 
isso, deve ser um processo transparente, com regras e critérios claros e bem definidos e 
conhecidos por todos.
A captação de candidatos também pode ser pensada como um momento 
de sedução: os candidatos apresentam suas competências e a empresa 
suas qualidades. Dessa forma, a empresa atrai candidatos adequados, 
potencialmente qualificados para suas necessidades e os participantes 
conhecem os encantos da empresa (Rocha-Pinto et al. 2007, p. 65).
Portanto, observa-se que o processo de captação e seleção demanda uma análise 
minuciosa dos passos a serem dados, desde o momento da atração de candidatos até a 
contratação dos selecionados. “Qualquer mal-entendido pode repercutir negativamente na 
CAPTAÇÃO E SELEÇÃO DE 
TALENTOS2
TÓPICO
GESTÃO DE TALENTOS E EDUCAÇÃO CORPORATIVAUNIDADE 4
68
imagem da organização. Trata-se do início da cadeia operacional da gestão de pessoas, o 
ponto de partida para o sucesso empresarial” (Rocha-Pinto et al. 2007, p. 63).
Vale destacar que a captação de talentos deve estar em sincronia com as políticas 
e diretrizes organizacionais, as leis do mercado, aos cenários projetados e à legislação 
trabalhista.
A autora alerta também que as organizações precisam utilizar técnicas e instrumentos 
adequados para minimizar os possíveis erros de contratação. Sendo fundamental considerar 
os seguintes elementos:
• Competências essenciais e funcionais adequadas à sua realidade empresarial;
• O tipo de vínculo afetivo – positivo ou negativo – que os candidatos estabelecem 
com as tarefas;
• A probabilidade de os futuros profissionais compartilharem valores, crenças e 
princípios da cultura organizacional;
• Semelhanças e diferenças pessoais e profissionais entre candidatos e atuais 
funcionários.
De forma resumida, o “segredo” está em selecionar profissionais que:
• Possuam as competências adequadas ao cargo e à organização;
• Gostem do que fazem (estabelecem vínculo afetivo positivo com as atividades 
que executam);
• Se identifiquemcom seus companheiros de trabalho e com os valores da 
organização.
Vale ressaltar que as organizações devem alinhar suas expectativas às dos 
candidatos, caso contrário, correm sério risco de contratar pessoas que não tem de fato 
perfil para o cargo ou competências adequadas para a função, o que pode gerar um quadro 
de colaboradores desmotivados. “Quanto mais as organizações puderem atender às 
expectativas de seus funcionários, maior será o nível de satisfação destes, e vice-versa; 
assim, todos ganham”.
O processo de captação de talentos pode ser realizado interna ou externamente à 
organização (Rocha-Pinto et al. 2007, p. 67-68):
A organização que opta pela captação de talentos internamente deve ter a 
certeza de que há candidatos com as competências requeridas para o cargo. 
Caso contrário, o fato de que ninguém da empresa preencheu a vaga pode 
ser avaliado pelos funcionários como falta de oportunidade de crescimento, 
descrença da organização em relação a seus potenciais humanos, etc., por 
outro lado, quando a empresa seleciona candidatos que já são funcionários, 
o processo é percebido como um estímulo ao crescimento profissional.
A opção pela captação externa é percebida, pela maioria das empresas, como 
uma estratégia de agregar valor à organização, uma vez que traz ao corpo 
GESTÃO DE TALENTOS E EDUCAÇÃO CORPORATIVAUNIDADE 4
69
funcional pessoas com ideias e competências novas. Em contrapartida, a 
exclusão dos funcionários do processo pode suscitar o sentimento de ser 
preterido, provocando desmotivação e insatisfação.
Portanto, fica claro que o processo de capacitação e seleção de talentos apresenta-
se como um sistema preventivo, “na medida em que visa atrair e selecionar candidatos com 
maior probabilidade de alinhar suas expectativas às da organização”. 
2.1 Seleção de talentos
Após o processo de captação vem a etapa de seleção de talentos, que segundo 
Rocha-Pinto et al. (2007, p. 68) pode ser definida como “um conjunto de atividades de coleta 
e utilização de informações sobre os candidatos recrutados para comparação e escolha”.
Nessa etapa são utilizadas técnicas específicas, que auxiliam os profissionais de 
RH e os demais membros da equipe envolvidos no processo a interpretar os resultados. As 
técnicas empregadas incluem: 
• Análise de currículos; 
• Testes de conhecimentos gerais e específicos, de inteligência, de aptidão e de 
personalidade; 
• Dinâmicas; 
• Entrevista coletiva ou individual. 
Para Rocha-Pinto et al. (2007 apud Milkovich e Boudreau, 2000) o planejamento de 
uma estratégia de seleção envolve as seguintes decisões:
• Que critérios serão usados no julgamento das informações sobre os candidatos?
• Que técnicas específicas de coleta de informação serão utilizadas?
• Como a informação será usada dentro do processo seletivo?
• Como medir os resultados da seleção?
É importante destacar que o planejamento de um processo de seleção deve 
também conter: o diagnóstico do ambiente de trabalho, a análise das funções, estratégias 
organizacionais e do momento de vida da organização. 
Para Rocha-Pinto et al. (2007, p. 69) na sequência é preciso focar na identificação 
das competências organizacionais e funcionais, assim como dos valores, crenças, 
motivações e, consequentemente, do perfil ideal dos novos funcionários. 
O passo seguinte à identificação do perfil ideal é a estruturação dos ritos 
de passagem, ou seja, dos instrumentos de seleção, de modo que tanto a 
empresa quanto os candidatos possam testar seu ajustamento. O último 
passo consiste em reforçar a integração individual – organização no trabalho 
(Rocha-Pinto et al. 2007, p. 69).
Além da captação e a seleção de talentos, a organização precisa apresentar 
condições de manter os novos profissionais satisfeitos e motivados, estabelecendo sistemas 
GESTÃO DE TALENTOS E EDUCAÇÃO CORPORATIVAUNIDADE 4
70
de desempenho, de reconhecimento e remuneração, assim como conectá-los ao ambiente 
organizacional compartilhando sua missão, visão de mundo e valores.
Porém, não vamos abordar aqui sobre planos e modalidades de remuneração. Até 
mesmo porque esse é um assunto extenso, que pede a abertura de um outro campo de 
discussões complementares ao tema central de nosso livro didático.
Atrelado à captação e seleção de talentos e a criação de um ambiente e condições 
para que esses novos colaboradores possam atuar na organização, é preciso que a empresa 
oportunize o constante desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e competências 
dos mesmos.
GESTÃO DE TALENTOS E EDUCAÇÃO CORPORATIVAUNIDADE 4
71
“Desenvolvimento gera envolvimento”.
Cortella (2016, p. 142)
Os tempos que vivemos hoje, no qual fazemos uso de novas tecnologias para obter 
informações, aprender, ensinar, compartilhar conhecimento, etc. são reflexo de muitos 
anos de evolução. A sociedade atual é denominada por muitos teóricos como sociedade do 
conhecimento, onde o valor da informação e do saber, o que fazer com ela para produzir 
conhecimentos é maior que o valor de muitas mercadorias ou bens ditos materiais.
Isso fica claro quando olhamos a lista das organizações mais valiosas do mundo 
e observamos que mais da metade são empresas de tecnologia da informação, como: 
Google, Apple, Microsoft, Facebook, etc. Isso sem contar com o surgimento frenético das 
startups que se transformam em negócios bilionários, oferecendo ideias, conteúdos e 
soluções por meios de aplicativos digitais, como: Uber, Netflix, AirBnB, entre muitos outros. 
Tente imaginar o valor dessas novas tecnologias para milhões de pessoas e o impacto que 
elas têm gerado nos cenários: econômico, político e social. 
Essa é a sociedade do conhecimento, é por isso que nunca foi tão estratégico 
para as organizações atraírem e criar condições de desenvolvimento do capital intelectual. 
Portanto, o grande desafio das empresas na era digital é criar uma cultura voltada para a 
aprendizagem, para o autodesenvolvimento de seus colaboradores. 
O desafio é imenso também para os trabalhadores que veem profissões tradicionais 
desaparecem do dia para a noite, por simplesmente não fazerem mais sentido de existir. 
Empregos desaparecem aos milhões por conta da globalização, da automação dos postos 
EDUCAÇÃO CORPORATIVA3
TÓPICO
GESTÃO DE TALENTOS E EDUCAÇÃO CORPORATIVAUNIDADE 4
72
de trabalho, da inteligência artificial e de tudo mais que está por vir. Tanta mudança tão 
rápida e brutal pressiona o trabalhador a também mudar e evoluir rapidamente, é preciso 
se reinventar, mas será que damos conta?
Nesse cenário de profundas transformações, fica claro que o conhecimento é o 
bem de maior valor para as organizações e a educação dentro ou fora da empresa é um 
dos principais caminhos para a manutenção da organização em um mercado altamente 
competitivo. 
Nesse sentido, Zabot; Silva (2002) falam de uma nova educação que deve estar 
à disposição tanto nos ambientes acadêmicos quanto nos ambientes de trabalho, dessa 
forma, busca-se encurtar a distância entre a teoria e a prática proporcionando uma real 
aprendizagem que beneficiará as organizações e também os indivíduos, dando sentido à 
revalorização das pessoas no ambiente organizacional.
Se antes os gestores treinavam seus “recursos humanos” para executarem 
tarefas repetitivas e sem complexidade, agora, o desafio é oportunizar às pessoas um 
desenvolvimento pleno de suas capacidades intelectuais e competências por meio de uma 
cultura e programas sistemáticos de aprendizagem. Ou seja, é fundamental adaptar os 
velhos programas de treinamento em processos de educação corporativa alinhados às 
novas necessidades da sociedade do conhecimento. 
Segundo Zabot; Silva (2002), antes se preparava as pessoas para lidar com 
coisas concretas, visíveis e previsíveis; agora, tem de prepará-las para o digital, lidando 
com a informação pura, que nem mesmo ocupa lugar no espaço, que viaja a velocidades 
inimagináveis e transforma-se permanentemente (Zabot, 2002).De acordo com Zabot; Silva (2002) para implementar a cultura da aprendizagem, 
é necessária a definição clara de novas diretrizes para a educação corporativa voltada não 
mais para o ensino, mas para a aprendizagem. A seguir, algumas condições que devem 
acompanhar esse processo:
• Ênfase no processo de aprender ao invés da aquisição de conteúdo pronto;
• Amplo acesso à informação;
• Contextos, perguntas e dúvidas estratégicas em vez de setorização, respostas 
corretas e certezas limitadoras;
• Ênfase no autodesenvolvimento das pessoas, construção de autoimagem 
confiante geradora de performance. Em vez de ênfase exagerada no 
desempenho;
GESTÃO DE TALENTOS E EDUCAÇÃO CORPORATIVAUNIDADE 4
73
• Valorização da experiência interior e da subjetividade, no lugar da supervalorização 
do ambiente externo;
• Criatividade encorajada mediante a possibilidade do pensamento divergente;
• Harmonização do conhecimento abstrato e teórico à experiência, por meio de 
atividades vivenciais, com ênfase no “aprender fazendo” e a dialética permanente 
entre a teoria e a prática;
• Ambiente de ensino propício a uma aprendizagem prazerosa e descontraída;
• Educação deve ser permanente e para toda a vida e não por períodos específicos 
com finalidade de treinar habilidades;
• Uso da tecnologia não dissociada de uma base centrada no relacionamento 
entre facilitadores e aprendizes;
• Facilitadores e aprendizes que reconstroem o conhecimento com base em 
aprendizagem conjunta, em vez da ideia de um professor “conhecedor” e um 
estudante ignorante.
Para Zabot; Silva (2002) nos tempos atuais, busca-se selecionar colaboradores 
que tenham habilidades cognitivas sólidas e que tenham predisposição para manter-se 
em constante aprendizado. Uma pessoa bem qualidade não é mais aquela que é capaz 
de cumprir bem suas tarefas habituais, mas a que é apta a analisar a realidade sempre 
mutante com ferramentas metodológicas adequadas (Zabot; Silva, 2002).
Na organização do conhecimento, todo gestor deve ser corresponsável pela 
construção e reconstrução contínua da cultura de aprendizagem, em que sua iniciativa, seu 
exemplo e seu estilo gerencial influenciarão diretamente na aprendizagem e na formação 
dos membros pertencentes a sua equipe. 
Segundo Zabot; Silva (2002) O incentivo à educação continuada, seja por meio da 
educação formal ou do desenvolvimento humano, tem gerado bons resultados e acima de 
tudo tem contribuído para a formação de uma sociedade melhor (Zabot; Silva, 2002).
Para se adaptarem às exigências e a competitividade da sociedade do conhecimento, 
as organizações se veem obrigadas a intervir no processo de capacitação e formação de 
seus colaboradores, responsabilidade que antes era exclusiva do Estado. Nesse sentido, 
Zabot; Silva (2002) apresentam três aspectos essenciais da educação:
• A educação deve levar a pessoa a saber, pensar e a inovar com base no 
conhecimento;
• A educação já não pode ser considerada apenas do ponto de vista da cognição;
GESTÃO DE TALENTOS E EDUCAÇÃO CORPORATIVAUNIDADE 4
74
• O conhecimento não pode ser reduzido apenas ao seu aspecto econômico e 
formal.
Ainda, segundo Zabot (2002), educação adequada é a que gera um saber crítico e 
criativo, é atravessada tanto por qualidade política, que gera cidadania, quanto por qualidade 
formal, que permite a inserção e permanência no mercado de trabalho. 
Para Rocha-Pinto et al. (2007, p. 108), é nesse ambiente que emerge a educação 
corporativa que consiste em um processo contínuo de ensino/aprendizagem. “É definida 
a partir das estratégias organizacionais, possibilitando, assim, o desenvolvimento de 
competências que proporcionam uma base sólida para a geração de vantagens competitivas 
nos negócios” (Rocha-Pinto et al. 2007, p. 108).
Sobre a educação corporativa, Rocha-Pinto et al. (2007, p. 108) reforça ainda 
que há necessidade de uma formação continuada e com visão global e perspectivas 
internacionais do mundo dos negócios – uma educação global, contínua e destaca que 
trabalho e aprendizagem devem caminhar juntos. “Já se foi o tempo em que havia dois 
períodos distintos e estanques em nossas vidas: primeiro a escola e, após a formatura, o 
trabalho”.
Por que a educação corporativa nas empresas é importante?
O desenvolvimento de habilidades e competências de funcionários é essencial para a melhoria do 
processo de inovação da empresa, bem como o aumento da competitividade dos produtos ou serviços 
oferecidos.
As empresas, atualmente, têm percebido que de nada adianta investir em tecnologias sem investir em 
qualificação de pessoas para que, através desse trabalho em conjunto, tanto empresa quanto funcionário 
possam crescer e prosperar. E é aí que entra a educação corporativa.
Desta maneira, a educação corporativa traz ganhos tanto para o empresário, que tem maior produtividade 
e qualidade do profissional, que se sente estimulado na empresa, quanto para o funcionário, que desenvolve 
competências que serão fundamentais em sua carreira.
Para exemplificar melhor o que eu estou falando, veja o esquema abaixo:
1. Objetivo: Desenvolver habilidades e competências;
2. Foco: Necessidades individuais e estratégia de negócios;
3. Resultado: Aumento de habilidades e competitividade.
Fonte: Edools. 
Disponível em: https://www.edools.com/educacao-corporativa-nas-empresas/
SAIBA
MAIS
GESTÃO DE TALENTOS E EDUCAÇÃO CORPORATIVAUNIDADE 4
75
Para melhor compreensão do amplo conceito que envolve a educação corporativa, é 
preciso levar aspectos ligados a mudanças culturais, econômicas e até mesmos filosóficas, 
que abordam ou tem como ponto de partida a valorização do ser humano e que por sua vez 
são a base que devem sustentar os princípios práticos e metodológicos dos processos de 
ensino/aprendizagem dessa educação. Define-se, dessa forma, o escopo de atuação da 
educação corporativa. 
Rocha-Pinto et al. (2007, p. 109) aponta alguns princípios metodológicos que 
caracterizam a atuação da educação corporativa. São eles: 
• Utilização de práticas que privilegiam a interação dos grupos;
• Valorização das experiências profissionais e incentivos ao autodesenvolvimento;
• Preocupação em medir resultados e fortalecer os papéis das lideranças. 
Os autores apresentam ainda os princípios empresariais que configuram o 
direcionamento da educação corporativa. São eles: 
• Alinhamento com o planejamento estratégico;
• Preocupação permanente com a cultura e a identidade organizacional e 
utilização de tecnologia de gestão diversificada. 
Portanto, a educação corporativa não se apresenta como uma ruptura ou revolução 
radical no processo de educação nas empresas, mas como uma evolução complementar 
que, aos conhecidos e tradicionais processos de treinamento e desenvolvimento, conforme 
vamos apresentar no tópico a seguir.
3.1 Treinamento, Desenvolvimento e Educação
Nesse momento, faz-se necessário compreender a diferença entre treinamento, 
desenvolvimento e educação. É importante destacar que não estamos aqui pedindo o fim dos 
treinamentos e capacitações necessárias ao desenvolvimento de habilidades específicas 
e necessárias ao trabalho, como, por exemplo: treinamento para uso de determinados 
equipamentos, softwares e sistemas, mas o momento atual, exige que as organizações 
vão além e invistam na educação de seus funcionários de forma mais ampla. 
Para isso, vamos recorrer a Maximiano (2014), que nos traz a definição de cada um 
desses instrumentos de educação corporativa. 
• O treinamento compreende atividades que promovem aprendizagem de 
competências relacionadas ao desempenho das tarefas do cargo.
• O desenvolvimento promove o conhecimento de competências relacionadas 
com o futuro da organização e da pessoa. 
GESTÃO DE TALENTOS E EDUCAÇÃO CORPORATIVAUNIDADE 4
76
• A educação diz respeito a um processo mais amplo que abarca os dois 
anteriores. Os processos de educação corporativa favorecem a inteligência e o 
alto desempenho da organização.Rocha-Pinto et al. (2007, p. 108) lembra que a educação corporativa representa 
uma nova dimensão de treinamento e desenvolvimento, uma dimensão moldada para a 
era do conhecimento, levando em consideração as necessidades cada vez maiores de se 
agregar valor aos negócios. 
A adoção do conceito sinaliza o investimento estratégico e constante no 
desenvolvimento de competências essenciais ao negócio. Caracteriza um 
avanço no processo de ensino/aprendizagem das empresas, na medida 
em que ajusta os processos educacionais, oriundos do meio acadêmico, às 
práticas, características e necessidades das organizações (Rocha-Pinto et 
al. 2007, p. 108).
O quadro a seguir destaca as características principais de treinamento, 
desenvolvimento e educação corporativa, assim como suas diferenças:
QUADRO 5: CARACTERÍSTICAS E DIFERENÇAS ENTRE TREINAMENTO, 
DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA.
Característica Treinamento & 
desenvolvimento Educação corporativa
Atuação Reativo Proativo
Organização Descentralizado Centralizado
Audiência Massificado Personalizado
Aprofundamento Saber como fazer Saber ser
Modalidade Aulas presenciais Utilização de diversos 
formatos
Foco principal Capacitação e 
aperfeiçoamento Educação continuada
Objetivos Funcional Estratégico
Papel dos líderes Estimuladores do processo 
de aprendizagem Facilitador e multiplicador
Propósitos Reprodução do 
conhecimento
Elaboração e 
compartilhamento
Do conhecimento
Aprendizagem Individual Organizacional
GESTÃO DE TALENTOS E EDUCAÇÃO CORPORATIVAUNIDADE 4
77
Fonte: Rocha-Pinto et al. (2007, p. 110)
Como vimos no Quadro 5, as formas de treinar, desenvolver e educar os 
colaboradores são diversas, tem suas diferenças, aplicações específicas e, ao mesmo 
tempo, podem ser complementares. 
Sendo mais específicos quanto ao treinamento como método de ensino/aprendizado 
utilizado de forma ampla pela maioria das empresas, apresentamos a definição de Boog 
(2008, p. 7) “[...] a capacitação ou o treinamento é um processo de assimilação cultural 
em curto prazo que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes 
relacionados diretamente à execução de tarefas, ou a sua otimização no trabalho”.
Diante do exposto pelo autor, podemos compreender o treinamento como um 
processo mais ágil e que ajuda a melhorar o desempenho de tarefas mais técnicas, 
necessárias ao trabalho e isso ocorre por meio do aperfeiçoamento do que muitas empresas 
chamam de “pontos fracos”, expressão criticada por muitos, mas altamente utilizada no 
diagnóstico do nível de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) dos colaboradores.
Nesse sentido, podemos compreender que o processo de treinamento tem como 
grande objetivo identificar e sanar déficits de aprendizagens de forma que os trabalhadores 
possam desenvolver condições plenas de desempenhar suas funções e tarefas a partir dos 
conhecimentos, habilidades e competências adquiridas.
Para Boog (2008), o treinamento, pode gerar mudanças de comportamento por 
meio dos seguintes recursos:
• Transmissão de conhecimentos: repartir informações e conhecimentos entre 
os treinandos da empresa, seus produtos, serviços, sua organização e políticas.
• Desenvolvimento de habilidades: conhecimentos relacionados com o 
desempenho do cargo atual ou possíveis ocupações futuras.
Estruturação Área-meio Unidade de negócios
Enfoque contábil Centro de custos Centro de resultados
Público-alvo Funcionários Funcionários, parceiros de 
Negócio e comunidade
Corpo docente
Instrutores e multiplicadores 
internos, consultores 
externos
Executivos e técnicos 
internos e consultores 
externos
GESTÃO DE TALENTOS E EDUCAÇÃO CORPORATIVAUNIDADE 4
78
• Desenvolvimento ou modificação de atitudes: mudança de atitudes negativas 
para atitudes mais favoráveis entre os trabalhadores aumentando a motivação.
• Desenvolvimento de conceitos: elevar o nível de abstração e conceituação 
de ideias para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa.
É importante destacar ainda que, a atuação do programa de treinamento voltado 
para a capacitação humana, de acordo com Boog (2008), deve envolver as seguintes 
dimensões:
• Dimensão humana: visa buscar o desenvolvimento individual e a qualidade das 
relações entre os indivíduos e seu grupo de atuação, o indivíduo e a organização 
e o indivíduo e a sociedade.
• Dimensão organizacional: abrange o entendimento da cultura organizacional, 
da dinâmica das mudanças e das relações com o meio ambiente, como uma 
prática essencial para melhorar a qualidade das ações administrativas e 
gerenciais.
• Dimensão técnica: aborda temas referentes ao desenvolvimento de habilidades 
técnicas necessárias ao desempenho de cada função.
Agora que você já tem as noções básicas acerca de treinamento, vamos nos 
aprofundar um pouco mais nos conceitos sobre desenvolvimento, que pode ser observado 
como um processo que tem objetivos um pouco mais abrangentes que o treinamento, sendo 
seu objetivo maior estimular o crescimento pessoal dos colaboradores. O desenvolvimento, 
portanto, é um processo de longo prazo focado no aperfeiçoamento das capacidades e 
motivações dos indivíduos de uma organização a fim de estimular seu autodesenvolvimento.
Para Rocha-Pinto (2007, p. 103) o desenvolvimento seria, sobretudo, um processo 
voltado para o crescimento integral do homem, observável na mudança de comportamento, 
na expansão de suas habilidades e seus conhecimentos para a solução de novas e diferentes 
situações ou problemas.
Vamos utilizar as ideias de Dutra (2004) para tratar dos processos de desenvolvimento 
de pessoas, que na visão do autor, visam estimular e criar condições para o desenvolvimento 
dos indivíduos e da organização e se mostram mais sensíveis à abordagem de competências 
pelas seguintes possibilidades:
• Definir o desenvolvimento profissional do indivíduo, como a capacidade para 
assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade;
GESTÃO DE TALENTOS E EDUCAÇÃO CORPORATIVAUNIDADE 4
79
• Atrelar os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional à 
ideia de trajetória profissional;
• Construir um sistema de gestão do desenvolvimento considerando: análise 
das pessoas com base na individualidade, análise das deficiências individuais, 
análise da efetividade das ações de desenvolvimento e adequação das ações 
de desenvolvimento;
• Oferecer bases para o processo sucessório;
• Aprimoramento da entrega ou ampliação da complexidade das atribuições e 
responsabilidades dos indivíduos;
• Avaliar as pessoas nas organizações.
Caro(a) aluno(a), espero que tenha notado a complexidade em desenvolver e 
implementar programas de treinamentos e desenvolvimento nas organizações. Cabe ao 
gestor de pessoas, compreender que esses recursos são fundamentais para o atendimento 
das necessidades individuais e organizacionais na obtenção de novos conhecimentos, 
competências e habilidades para superar os desafios e mudanças que surgem no dia a dia 
do trabalho.
3.2 Universidade Corporativa
Nesse contexto de complexos e novos desafios às sociedades do conhecimento, 
muitas organizações têm buscado tornarem-se verdadeiras escolas, que estimulam, 
fomentam e proporcionam condições de aprendizado e desenvolvimento contínuo de seu 
capital intelectual. 
Para Alperstedt (2000), a universidade corporativa é um processo centralizado 
de soluções de aprendizagem com relevância estratégica para uma família de cargos ou 
funções e para as competências essenciais da organização.
Já de acordo com Eboli (1999, p. 112):
A universidade corporativa deve ser encarada como um estratégico guarda-
chuva para todo o tipo de educação, para todos os empregados e também 
para os consumidores, fornecedores e comunidade. Ela é, sobretudo, um 
processo e uma mentalidade que permeiam toda a organização, e não 
apenas um local físico de aprendizado.
Segundo Rocha-Pinto (2007, p. 112) quando se pesquisam os diversoscasos de 
universidades corporativas, seja nos EUA, onde é bastante utilizada, seja no Brasil, ainda 
em fase inicial, verifica-se que o modelo não é estático e, por sua essência, nem poderia 
ser, resultando em diferentes formas de estruturação.
Alguns pressupostos básicos são comuns na busca de uma organização para 
implementar uma universidade corporativa
GESTÃO DE TALENTOS E EDUCAÇÃO CORPORATIVAUNIDADE 4
80
• Missão: formar e desenvolver os talentos humanos na gestão dos negócios, 
promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, 
difusão e aplicação) por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua;
• Objetivo principal: desenvolver e implementar competências profissionais, 
técnicas e gerenciais consideradas essenciais para a viabilização das 
estratégias dos negócios; difundir a ideia de que o capital intelectual será 
fator de diferenciação; despertar nos talentos humanos a vocação para o 
aprendizado; incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento; reter os 
melhores talentos, contribuindo para um clima organizacional saudável e para 
a melhoria da qualidade de vida; responsabilizar cada talento por seu processo 
de autodesenvolvimento;
• Foco do aprendizado: privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a 
cultura corporativa, e não apenas o conhecimento individual;
• Público–alvo: públicos interno e externo (funcionários, terceirizados, 
prestadores de serviços e demais colaboradores, clientes, consumidores, 
fornecedores e comunidade);
• Ênfase dos programas: concentra-se nas necessidades dos negócios, tornando 
o escopo estratégico, e não exclusivamente nas necessidades individuais.
Embora as universidades corporativas sejam diferentes entre si, Rocha-Pinto (2007, 
p. 112) aponta características comuns, que constituem a base dessas universidades para 
mobilizar as organizações e seus colaboradores diretos e indiretos no sentido de formar 
uma equipe de trabalho de qualidade:
• Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação às questões 
empresariais mais importantes da organização;
• Ser um processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem;
• Ter um currículo que incorpore cidadania corporativa, estrutura contextual e 
competências básicas;
• Treinar e se relacionar com seus stakeholders – parceiros, clientes, distribuidores, 
fornecedores de produtos terceirizados, etc.
• Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de 
apresentação da aprendizagem;
• Encorajar e facilitar o envolvimento de líderes com o aprendizado;
• Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o 
autofinanciamento pelas unidades de negócio;
GESTÃO DE TALENTOS E EDUCAÇÃO CORPORATIVAUNIDADE 4
81
• Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem;
• Criar um sistema de avaliação de resultados e dos investimentos;
• Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em 
novos mercados.
GESTÃO DE TALENTOS E EDUCAÇÃO CORPORATIVAUNIDADE 4
82
EAD corporativo: principais tendências:
Gamificação: essa forma de EAD corporativo é muito eficiente visto que trás uma realidade mais 
dinâmica e interativa para os colaboradores, refletindo em uma melhoria de sua motivação e engajamento 
na busca por atingir melhores resultados.
Aprendizagem móvel: a aprendizagem móvel, também conhecida como m-learning, é uma forma de 
EAD corporativo que tem como foco a utilização de aparelhos de tecnologia móvel, como smartphones 
e tablets.
Nos dias de hoje, quase todas as pessoas possuem um smartphone e produzir conteúdo educativo com 
foco nas ambições empresariais pode ser uma forte tendência para os próximos anos.
Plataforma de EAD corporativo: uma plataforma EAD pode ser um grande aliado na boa prática da 
educação corporativa. Por oferecer diversas possibilidades de aprendizados distintas, uma empresa pode se 
valer de uma plataforma online para treinar, instruir, disseminar ideias, além de ser um canal de comunicação 
eficiente entre empresa e colaborador.
Fonte: Edools. 
Disponível em: https://www.edools.com/educacao-corporativa-nas-empresas/
SAIBA
MAIS
GESTÃO DE TALENTOS E EDUCAÇÃO CORPORATIVAUNIDADE 4
83
Cortella (2016) nos lembra que quando as noções de educação continuada e educação 
corporativa apareceram na década de 1990, tinham como ideia central a estruturação de 
métodos de formação dos trabalhadores fora do meio acadêmico ou em parceria com as 
instituições de ensino. Mas paralelo a esse movimento foi ganhando força, e hoje cada vez 
mais força, a necessidade dos próprios colaboradores pelo autodesenvolvimento. “Isto é, eu 
não aguardo apenas aquilo que a empresa disponibiliza para mim, mas procuro aprimorar a 
minha qualificação” (Cortella, 2016, p. 143).
Essa pressão que as organizações sofrem hoje para oportunizar, facilitar ou pelo 
menos não atrapalhar o autodesenvolvimento de seus colaboradores, vem crescendo 
conforme aumenta nas pessoas a necessidade de se descobrir e se desenvolver de forma 
plena. Não apenas adquirir novas habilidades para desempenhar suas tarefas no trabalho 
ou relacionadas a sua “função” dentro da empresa, mas se desenvolver como ser humano.
Muitas empresas querem fortalecer as habilidades e competências de seus 
funcionários para aquilo que elas acreditam que ele deva fazer, para as tarefas e funções 
que elas determinam, e para isso empurram dezenas de horas de treinamento, capacitação, 
cursos, etc. 
Essa nova percepção, que valoriza o autodesenvolvimento, está provocando 
mudanças em velhos conceitos defendidos e difundidos por muitos anos e que de forma 
intencional ou por falta de conhecimento fazem parte do discurso da maioria das empresas. 
Já ouviu aquela frase famosa? “Se a empresa crescer, você vai crescer também”. 
Pois é, essa frase é tão falada, há tanto tempo, que nos parece muito lógica e natural, quase 
AUTODESENVOLVIMENTO4
TÓPICO
GESTÃO DE TALENTOS E EDUCAÇÃO CORPORATIVAUNIDADE 4
84
ingênua. Aliás, ela é muito lógica mesmo, se levarmos em consideração o ultrapassado e 
conservador contexto empresarial. 
Mas veja só como o conceito muda em uma organização que é voltada para o 
Talento, que trata seus funcionários como pessoas, seres humanos e não como peças de 
uma engrenagem que devem obedecer ordens e repetir tarefas. A organização que valoriza 
o ser humano e seu autodesenvolvimento inverte a lógica tradicional, cria novos sentidos 
para necessidades antigas, mas que foram sempre sufocadas. Vamos mudar a frase? Que 
tal... Se VOCÊ crescer (desenvolver) a empresa cresce!
Muda tudo, não é? Não é só a frase que mudou, mudou a forma que a organização 
tem de ver o mundo, as pessoas. Mudou o conceito, a visão e com isso mudará as práticas 
coercitivas, punitivas, que podam sonhos, abafam ideias e apagam o brilho das pessoas. 
A gestão de pessoas serve para criar condições para isso, ser facilitadora desse processo 
de autodesenvolvimento das pessoas que fazem parte de uma empresa. Mas para isso é 
preciso primeiro conhecimento, pois a maioria dos gestores só repetem o que se faz há 
décadas e depois coragem! 
GESTÃO DE TALENTOS E EDUCAÇÃO CORPORATIVAUNIDADE 4
85
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
• Título: Qual É a Tua Obra? Inquietações Propositivas Sobre 
Gestão, Liderança e Ética
• Autor: Mário Sérgio Cortella
• Editora: Vozes
• Sinopse: A ideia de trabalho como castigo precisa ser substituída 
pelo conceito de realizar uma obra. Enxergar um significado maior 
na vida aproxima o tema da espiritualidade do mundo do trabalho. 
Este é um texto sobre as inquietações do mundo corporativo. Neste 
livro o autor procura desmistificar conceitos e pré-conceitos, e 
define o líder espiritualizado, como aquele que reconhece a própria 
obra e é capaz de edificá-la, buscando o significado das coisas.
GESTÃO DE TALENTOS E EDUCAÇÃO CORPORATIVAUNIDADE 4
86
Caro(a) aluno(a), a partir dos conteúdos apresentados nesta unidade,esperamos 
ter demonstrado que uma nova concepção de educação deve superar o modelo de 
capacitação e treinamento de funcionários e priorizar a formação e desenvolvimento pleno 
do ser humano, o que não exclui o aspecto técnico, mas certamente o amplia. 
Vimos que a capacitação deve servir enquanto qualificação instrumental e a 
formação humana enquanto processo educativo mais amplo, transformando assim o 
trabalhador burocrático (que aos poucos será substituído pelas máquinas e pela inteligência 
artificial) pelo trabalhador da criatividade, do desenvolvimento de ideias e do conhecimento.
Destacamos temas como organizações do conhecimento, capital intelectual, gestão 
de talentos e educação corporativa são frequentes e gritantes. Além disso, identificamos que 
estamos vivendo um período de transição e ruptura com o velho conceito da organização 
hierárquica (departamentos, divisões, chefias) para a organização baseada nos recursos 
intelectuais. 
Observamos que na atual era do conhecimento, tem vantagem a organização que 
atrai, desenvolve e mantém os melhores talentos do mercado. Ou seja, o capital intelectual 
de uma organização baseada no conhecimento passa a ser constituído por talentos dentro 
de um contexto adequado para seu desenvolvimento. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
GESTÃO DE TALENTOS E EDUCAÇÃO CORPORATIVAUNIDADE 4
87
CONCLUSÃO GERAL
Prezado(a) aluno(a),
Neste material, busquei trazer para você os principais conceitos e definições sobre a 
Gestão Estratégica de Pessoas. Na Unidade I, destacamos também a importância histórica 
da Revolução Industrial que influenciou e transformou as relações de trabalho e trouxe 
novas formas de controle dos processos de produção, como as metodologias criadas por 
Taylor e Ford. Também apresentamos os principais momentos e características na evolução 
do conceito de recursos humanos.
Já na Unidade II, buscamos ampliar o conceito de Recursos Humanos para uma 
visão humanística do trabalhador e nos aprofundamos nos estudos das características 
psicológicas dos indivíduos. Para tanto abordamos as definições teóricas e, neste aspecto, 
acreditamos que tenha ficado claro para você o quanto é estratégico para gestores de 
todas as áreas de uma organização compreenderem mais profundamente sobre aspectos 
psicológicos e comportamentais de seus liderados. Para isso, trouxemos à tona conceitos-
chave para a gestão de pessoas, como: percepção, aprendizagem, valores, personalidade, 
comportamento e motivação. Vimos que esses conhecimentos são fundamentais para 
gestores e colaboradores conhecerem melhor a si mesmos e aos outros, o que torna a 
convivência e os relacionamentos organizacionais muito mais harmoniosos e produtivos.
Depois, na Unidade III, tratamos especificamente da Cultura Organizacional e dos 
diferentes Sistemas de Gestão de Pessoas. Por último, na Unidade IV, destacamos o papel 
do capital intelectual nas organizações a partir da captação e gestão de talentos. Nessa 
unidade, destacamos o conceito de talento e também da educação corporativa para a 
gestão de talentos nas organizações.
A partir de agora acreditamos que você já está preparado para seguir em frente 
desenvolvendo ainda mais suas habilidades e talentos para a gestão estratégica e humanística 
das pessoas que sempre devem ser a razão maior de existência e desenvolvimento de 
qualquer organização.
Sucesso!
88
BATISTA, E. Fordismo, taylorismo e toyotismo: apontamentos sobre suas rupturas e 
continuidades. São Bernardo do Campo: UMESP, 2006. Disponível em: http://www.uel.br/
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ZABOT, João Batista M.; SILVA L.C.Mello da. Gestão do Conhecimento: aprendizagem e 
tecnologia: construindo a inteligência coletiva. São Paulo: Atlas, 2002.
ENDEREÇO MEGAPOLO SEDE
 Praça Brasil , 250 - Centro
 CEP 87702 - 320
 Paranavaí - PR - Brasil 
TELEFONE (44) 3045 - 9898recursos humanos.
Veremos que um dos primeiros estudos que tinham como objetivo criar novos 
processos de reorganização da forma como se realiza o trabalho foi denominado de 
taylorismo.
Também vamos estudar o fordismo, sistema desenvolvido por Henry Ford que 
revolucionou a indústria automobilística no início do século XX por meio do trabalho 
mecanizado via esteira de montagem, em que os veículos eram montados em esteiras 
rolantes, que se movimentavam enquanto o operário ficava praticamente parado. 
Além disso, iremos observar o desenvolvimento da atividade de Recursos Humanos 
ao longo do tempo e observar que a especialidade emergiu a partir do desenvolvimento das 
organizações e da crescente complexidade das relações de trabalho.
CONCEITOS E DEFINIÇÕES SOBRE GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 1
9
A máquina, que produz em grande escala, tem provocado a escassez.
Nossos conhecimentos fizeram-nos céticos. 
Nossa inteligência, empedernidos e cruéis. 
Pensamos em demasia e sentimos bem pouco. 
Mais do que máquinas, precisamos de humanidade; 
mais do que inteligência, precisamos de afeição e doçura! 
Sem essas virtudes, a vida será de violência e tudo estará perdido.
Charlie Chaplin
Para que possamos compreender a evolução do conceito de Recursos Humanos 
nas organizações, antes é preciso relembrar um breve histórico sobre a evolução do próprio 
trabalho humano nos últimos séculos. 
A transformação mais impactante no modo de trabalho da civilização humana se 
dá a partir da Revolução Industrial que tem início a partir da segunda metade do século 
XVII e que de forma rápida, desloca o trabalho agrícola, manual e artesanal para o trabalho 
tecnicista e mecanizado das fábricas. 
De acordo com Alvin Toffler em seu livro: “A terceira onda”, após a primeira onda 
de mudanças desencadeada na era agrícola, ingressamos no que ele chama na segunda 
onda que teve início com a Revolução Industrial (século XVIII). Neste momento temos a 
concretização da sociedade de consumo.
A sociedade da segunda onda, baseada no consumo e nos meios de comunicação 
de massa, teve seu auge no século XX. Após a 2ª Guerra Mundial o mundo ocidental vive 
DA ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS À 
GESTÃO COM PESSOAS1
TÓPICO
1
CONCEITOS E DEFINIÇÕES SOBRE GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 1
10
uma grande expansão econômica e o Marketing moderno, como conhecemos hoje, emerge 
nesse contexto e contribui para o esse novo tempo.
A introdução do computador, o jato comercial, a internet e tantas outras inovações 
de alto impacto, marcam definitivamente o surgimento da terceira onda, a sociedade da 
informação. O quadro abaixo demonstra essa evolução:
Características 
Chave
Sociedade 
Agrícola
Sociedade 
Industrial
Sociedade da 
Informação
1. Período de 
tempo
10.000 anos 200 anos 
(Inglaterra - 
1750)
1955 (Começou 
nos EUA)
2. Recurso 
Básico
Alimentar Energia Informação
3. Mão de obra 
principal
Fazendeiros Trabalhadores 
de fábricas
Trabalhadores 
da Informação
4 Instituição 
social
Fazenda Fábricas, 
siderúrgicas
Pesquisa e 
Universidades
5. Tecnologia 
básica
Trabalho 
Manual
Máquinas a 
vapor
Computação e 
eletrônica
Natureza da 
Comunicação
Mídia impressa Rádio, Cinema 
e Televisão.
Mídia Interativa, 
redes sociais
Fonte: Galindo (2012 apud Rogers, 1986) 
A partir do exposto acima, nota-se que a evolução técnico-científica contribuiu 
significativamente para o estabelecimento da grande indústria e do poderio econômico 
daqueles que possuíam os meios de produção. 
Para Chiavenato (2016) foi a partir desse marco que grande parte da sociedade 
deixou de ser exclusivamente manual e passou a ser maquinaria, de forma que as pessoas 
com condições financeiras adquiriam as máquinas e se tornavam detentoras dos meios 
CONCEITOS E DEFINIÇÕES SOBRE GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 1
11
de produção, e aqueles que não possuíam condições econômicas tinham de vender muito 
barato sua força de trabalho para os donos das máquinas. 
Segundo Pacheco (2009, p. 13) o crescimento no número de indústrias foi 
significativo, pois “o volume de produção vindo das fábricas era muito maior que o volume 
da produção manual, e por isso, rapidamente o trabalho manual perdeu forças e deu espaço 
aos trabalhos de fábrica”.
Então, fica evidente a transformação que a Revolução Industrial trouxe 
no desenrolar do trabalho humano, pois modificou o mercado na época e, 
consequentemente, as empresas começavam a delinear seus formatos 
direcionando-os assim para novas perspectivas e um constante crescimento. 
Essa transformação influenciou os modelos administrativos (Pacheco, 2009, 
p. 13).
Após o forte impacto da Revolução Industrial que provocou inúmeros conflitos e 
disputas entre os grandes empregadores e os trabalhadores das fábricas que reivindicavam 
condições dignas de trabalho e remuneração, surge uma ruptura nas formas de trabalho 
desenvolvidas pelas pessoas, o que provoca as primeiras observações com relação às 
pessoas no ambiente de trabalho. 
Peter Drucker, considerado pai dos estudos da administração moderna, define 
esse período de mudanças nas relações de trabalho como “divórcio entre quem produz e os 
meios de produção”. Verifica-se a desintegração do saber, das especialidades do operário, 
ou seja, o trabalho, inicialmente executado por um único homem, e dividido em suas partes 
componentes.
Segundo Pacheco (2006), neste período também surge a divisão do trabalho, 
restringindo a mão-de-obra dos trabalhadores em setores e linhas de produção de forma 
mecânica e repetitiva, o que gerou ganhos significativos de produtividade. “O grande 
desafio foi tornar uma mão de obra que antes era artesanal, que controlava seu processo 
de trabalho, em um trabalhador obediente, cumpridor de ordens e horários” (Pacheco, 
2009, p. 13).
Para doutrinar os trabalhadores das fábricas, se intensificaram as atividades 
de supervisão, registro e controle da produção. Novos processos de divisão metódica 
do trabalho, foi imposto ao trabalhador tornar-se apenas uma parte de várias etapas de 
produção, prejudicando suas capacidades de compreensão do todo e limitando a própria 
condição humana (Pacheco, 2009, p. 13).
Portanto, os gestores da época estavam bastante preocupados com a melhoria 
da eficiência das empresas, para isso desenvolveu-se a ORT (Organização Racional do 
Trabalho), que favoreceu o desenvolvimento da acumulação de capital segundo novas 
CONCEITOS E DEFINIÇÕES SOBRE GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 1
12
modalidades, ou seja, a produção em massa, a dominação do capital sobre o processo de 
trabalho.
1.1 Taylorismo 
Segundo Batista (2006), o Taylorismo foi um dos primeiros estudos que tinha como 
objetivo criar novos processos de reorganização da forma como se realiza o trabalho. 
O desenvolvimento dessa teoria que é até hoje amplamente aplicada foi proposta pelo 
engenheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor.
De acordo com Batista (2006), Taylor propôs uma abordagem considerada 
mecanicista por evidenciar mais os aspectos técnicos do que humanos. Uma visão justificada 
até pelo fato de ser engenheiro e que refletia e brilhava aos olhos dos empresários. Sua 
teoria da máquina tinha como preceito a superespecialização do operário, o que isolava e 
robotizava o ser humano que tornava-se mais uma peça do maquinário industrial. 
A preocupação de Taylor também era o desperdício. As normas, princípios e 
leis “científicas” da administração do trabalho taylorista visaram, sobretudo, 
a exploração do trabalho em seu limite máximo, daí o estudo minucioso do 
tempo e movimentos, sendo um dos pontos fundamentais a separação entre 
os momentos de planejamento e execução do trabalho. Vale destacar pontos 
fortemente evidenciados em “Princípios da Administração Científica”, como 
substituição dos métodos empíricos por métodos científicos e cronometrização 
das tarefas, ao lado da divisão do trabalho intelectual e trabalho mecânico 
segundo critérios de inferioridade mental (Batista,2006, p. 5).
Nesse sentido, o Taylorismo estabeleceu uma nova relação entre o capital e o 
trabalho, que colocava à participação dos recursos humanos em processos estabelecidos 
para diminuir os custos e aumentar a produtividade. “Para isso era necessário que as 
organizações tivessem total controle das atividades desenvolvidas nos procedimentos 
adotados no trabalho, com sequência e tempo pré-programados, de modo a não haver 
desperdício operacional” (Batista, 2006, p. 6).
Nesse momento, surge a figura do supervisor funcional, que estabelecia e 
fiscalizava parâmetros em todas as fases de um trabalho, verificando se as operações 
foram executadas em conformidade com as instruções, que eram sistematicamente e 
frequentemente transmitidas a todos os operários.
Taylor incluiu ainda um sistema de remuneração por quantidade (ou por peça) 
fabricada, que servia de estímulo e competição entre os funcionários, fazendo com que 
aumentassem seu esforço. O objetivo era maximizar significativamente a eficiência e 
produtividade da organização. 
CONCEITOS E DEFINIÇÕES SOBRE GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 1
13
1.2 Fordismo
Fonte: Shutterstock
No início do século XX a indústria automobilística de Henry Ford sistematizou o 
trabalho mecanizado via esteira de montagem. De acordo com Batista (2006, p. 3) com a 
padronização de poucos modelos, Ford customizou a produção de carros em série, e que, 
após a Segunda Guerra, pode abastecer o consumo de massa. Para subordinar a força de 
trabalho ao ritmo extenuante da produção, Ford organizou a produção a partir de uma nova 
lógica. 
Para Batista (2006), o fordismo revolucionou a indústria automobilística, quando 
Ford introduziu a primeira linha de montagem automatizada. Os veículos eram montados em 
esteiras rolantes, que se movimentavam enquanto o operário ficava praticamente parado. 
Segundo Batista (2006, p. 5) o modelo de produção em massa de Ford foi 
universalizado e combinado com as técnicas de administração científica de Taylor, “ao 
passo que foram ampliados diversos direitos sociais, o que suavizou temporariamente o 
conflito inerente à relação capital-trabalho até a crise de seu padrão de acumulação”. 
CONCEITOS E DEFINIÇÕES SOBRE GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 1
14
Características do Fordismo
• Redução de custos na linha de produção;
• Aperfeiçoamento da linha de montagem do produto;
• Pouca qualificação dos operários;
• Divisão das funções de trabalho;
• Repetitividade do trabalho;
• Trabalho em cadeia;
• Trabalho contínuo;
• Especialização técnica de cada operário de acordo com sua função;
• Produção de produtos em massa, ou seja, em grandes quantidades;
• Grande investimento em máquinas e instalações nas fábricas;
• Uso de máquinas operadas pelo homem no processo de produção.
Fonte: Significados.com.br
Disponível em: https://www.significados.com.br/fordismo/
REFLITA
O Estado arrecadava os impostos e assegurava certos direitos trabalhistas, o 
patronato se comprometia com o pagamento dos altos salários inspirados no 
modelo produtivo de Ford e os trabalhadores suportavam as formas fordistas-
tayloristas de exploração do trabalho (Batista, 2006, p. 5).
Ford tinha obsessão pela redução de custo e para isso buscava eliminar qualquer 
“movimento inútil” em sua linha de montagem: o objeto de trabalho era entregue ao operário, 
em vez de ele ir buscá-lo. Desta forma não era necessária quase nenhuma qualificação dos 
trabalhadores. Cada operário realizava apenas uma operação simples ou uma pequena 
etapa da produção. 
Podemos compreender, que nesse período desumano da revolução industrial, 
baseado na linha de produção, colocava o trabalhador em segundo plano, pois suas 
habilidades físicas e intelectuais foram restringidas uma função mecanicista, precária e 
repetitiva. 
CONCEITOS E DEFINIÇÕES SOBRE GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 1
15
Toyotismo: o chamado Toyotismo foi o modelo de configuração da produção industrial que predominou 
sobre o Fordismo e o Taylorismo a partir das décadas de 1970 e 1980, quando surgiu uma crescente demanda 
de produtos mais personalizados, tecnológicos, com melhor qualidade e performance no mercado de consumo.
A principal característica do Sistema Toyota de Produção, criado e desenvolvido pela empresa japonesa 
produtora de automóveis Toyota Motor, foi a eliminação do desperdício, criando uma produção mais “enxuta”, no 
lugar da desenfreada massificação do produto feito no fordismo.
Fonte: Significados.com.br
Disponível em: https://www.significados.com.br/fordismo/
SAIBA
MAIS
CONCEITOS E DEFINIÇÕES SOBRE GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 1
16
De acordo com Chiavenato (2016, p. 3) o ambiente de opressão e conflitos vividos 
nas primeiras fases da revolução industrial, abriram caminho para o que posteriormente foi 
denominado de “Relações Industriais”. Uma atividade mediadora entre organizações e as 
pessoas, “para abrandar ou reduzir o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os 
objetivos individuais das pessoas, até então considerados incompatíveis e irreconciliáveis”.
Para Chiavenato (2016, p. 3), nessa época, a atividade de “Relações Industriais” 
ainda não coloca o trabalhador como o centro do processo produtivo, nem mesmo considera 
sua condição humana. 
Trata-se muito mais de uma visão tecnicista do trabalho, onde embora 
as pessoas e organizações vivessem uma relação de interdependência, 
mantinham-se compartimentos separados, com fronteiras fechadas e 
trincheiras abertas, requerendo um interlocutor que articulasse as relações 
entre o capital e o trabalho, ambos interdependentes, mas conflitantes 
(Chiavenato, 2016, p. 3).
Sendo assim, nota-se que a atividade de Recursos Humanos é uma especialidade 
que emergiu a partir do desenvolvimento das organizações e da crescente complexidade 
das relações de trabalho que tomam grandes proporções no início do século XX.
Segundo Chiavenato (2016, p. 3), com o passar do tempo o conceito de Relações 
Industriais mudou radicalmente. Por volta de 1950, devida evolução da legislação trabalhistas 
e a conquistas de direitos, a atividade passou a ser denominada “Administração de Pessoal”, 
pois já não se tratava apenas de apenas intermediar desavenças e reduzir conflitos, mas 
sobretudo administrar pessoas e conflitos que ganhavam força devido à crescente atuação 
dos sindicatos. 
EVOLUÇÃO DO 
CONCEITO DE 
RECURSOS HUMANOS2
TÓPICO
2
CONCEITOS E DEFINIÇÕES SOBRE GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 1
17
Nos anos 1960 o conceito teve nova reformulação. A legislação trabalhista tornou-
se gradativamente obsoleta e não atendia mais os desafios das organizações e as pressões 
dos trabalhadores por mais direitos que cresciam desproporcionalmente. “As pessoas 
passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para o sucesso organizacional. 
Aliás, os únicos recursos vivos e inteligentes que as organizações dispõem para enfrentar 
os desafios pela frente” (Chiavenato, 2016, p. 3).
Já na década de 1970, surge o conceito de Administração de Recursos Humanos 
(ARH), mas ainda enxergava as pessoas como meros recursos do processo produtivo, nas 
quais as atividades devem ser determinadas e controladas a partir das necessidades das 
organizações. Embora nessa época, a atividade de ARH envolvesse todos os processos de 
gestão de pessoas que hoje conhecemos, “ela parte do princípio de que as pessoas devem 
ser administradas pela organização ou por um órgão central de Administração de Recursos 
Humanos” (Chiavenato, 2016, p. 3).
A partir das transformações provocadas pelas tecnologias, pela globalização 
e competitividade no mundo dos negócios, os anos 1990 e 2000 marcam a transição 
do conceito de Administração de Recursos Humanos ou de Pessoas para Gestão com 
Pessoas. Nesse novo ambiente, as organizações bem-sucedidas não mais administram 
recursos humanos, pois isso significa tratá-las como agentes passivos e dependentes, mas 
sobretudo administram com as pessoas.
Isso corresponde a tratá-las como agentes ativose pró-ativos dotados de 
inteligência e criatividade, iniciativa e decisão, habilidades e competências, 
e não apenas de capacidades manuais, físicas, musculares ou artesanais. 
As pessoas não são recursos que a organização consome, utiliza e que 
produzem custo benefícios. Ao contrário, são um poderoso ativo que 
impulsiona a competitividade organizacional. Assim, parece-nos melhor falar 
em Administração de Pessoas para ressaltar a administração com as pessoas 
como parceiras, e não como mero recursos (Chiavenato, 2016, p. 4).
Fica claro que para as organizações atingirem seus objetivos, é preciso que 
compreendam e pratiquem a realidade notória da importância das pessoas nesse processo. 
Ou seja, a realização de qualquer objetivo, meta ou trabalho jamais poderá ser alcançado 
apenas por meio do esforço pessoal isolado. 
As organizações surgem exatamente para aproveitar a sinergia dos esforços 
de vários indivíduos que trabalham em conjunto. As pessoas não são recursos 
que a organização consome, utiliza e que produzem custos. Ao contrário, as 
pessoas constituem fator de competitividade, da mesma forma que o mercado 
e a tecnologia (Chiavenato, 2016, p. 12).
Portanto, o contexto em que funciona a Administração de Recursos Humanos é 
uma representação da organização e das pessoas que dela participam. “Assim, parece-nos 
melhor falar em gestão de pessoas para ressaltar a administração com as pessoas (isto 
CONCEITOS E DEFINIÇÕES SOBRE GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 1
18
é, com a ajuda das pessoas) como parceiras – e não sobre as pessoas -, como meros 
recursos organizacionais” (Chiavenato, 2016, p. 12).
Nesse novo conceito, Chiavenato (2016, p. 12-13) ressalta três aspectos 
fundamentais:
a) Pessoas com seres humanos, profundamente diferentes entre si e dotados 
de personalidades próprias, com uma história particular e diferenciada, 
possuidora de habilidades e conhecimentos, destrezas e capacidades 
indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas 
como pessoas, e não como meros recursos da organização.
b) Pessoas não como meros recursos (humanos) organizacionais, mas 
sobretudo como elementos impulsionadores da organização e capazes de 
dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua constante 
renovação e competitividade em um mundo pleno de mudanças e desafios. 
As pessoas possuem um incrível dom de crescimento e desenvolvimento 
pessoal. Pessoas como fonte de impulso próprio, e não agentes inertes ou 
estáticos. 
c) Pessoas como parceiros da organização e capazes de conduzi-la à 
excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na 
organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, 
etc. – na expectativa de colherem retornos desses investimentos – como 
salários, incentivos, crescimento profissional, carreira, etc. qualquer 
investimento somente se justifica quando há algum retorno interessante. À 
medida que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente será o 
aumento do investimento. Daí o caráter de reciprocidade nessa interação 
entre pessoas e organizações. E também o caráter de atividade e autonomia, 
e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros 
da organização, e não como meros sujeitos passivos dela.
Portanto, é preciso que os gestores de pessoas desenvolvam a visão de que 
as pessoas não são apenas recursos a serem explorados e que cada ser humano é um 
universo incrível de descobertas. Só assim, o gestor terá humildade suficiente para não 
escolher o caminho mais curto ou fácil, que é o de classificar, rotular e encaixar pessoas 
diferentes nos mesmos padrões. 
Na próxima unidade vamos nos aprofundar na incrível complexidade humana e 
ficar perplexos com tamanha diversidade e unicidade de cada ser humano.
CONCEITOS E DEFINIÇÕES SOBRE GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 1
19
MATERIAL COMPLEMENTAR
FILME/VÍDEO
• Título: Tempos Modernos
• Ano: 1936
• Diretor: Charles Chaplin
• Sinopse: Um operário de uma linha de montagem, que testou uma 
“máquina revolucionária” para evitar a hora do almoço, é levado à 
loucura pela “monotonia frenética” do seu trabalho. Após um longo 
período em um sanatório ele fica curado de sua crise nervosa, mas 
desempregado. Ele deixa o hospital para começar sua nova vida, mas 
encontra uma crise generalizada e equivocadamente é preso como um 
agitador comunista, que liderava uma marcha de operários em protesto.
• Link do vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=zwa5Y_yWRRk
LIVRO
• Título: Administração de Recursos Humanos: Fundamentos 
Básicos
• Autor: Idalberto Chiavenato
• Editora: Manole
• Sinopse: Lidar com pessoas nas organizações está se tornando uma 
responsabilidade pessoal, indelegável e crucial de todos aqueles que 
ocupam posições executivas ou de liderança. Não se trata mais de 
simplesmente mandar/obedecer, seguindo a abordagem imediatista, 
lógica e racional que não funciona mais, mas de conquistar/empreender 
uma nova abordagem psicológica e social. Esses são os dois lados da 
mesma moeda. Nos dias de hoje, o investimento que traz mais rápido e 
profícuo retorno em qualquer negócio é aquele feito em pessoas: seja 
em capacitação, treinamento, orientação, liderança, coaching, apoio 
e suporte. Somente assim as pessoas podem passar a ser inseridas 
como valores humanos dotados de conhecimento e competências, 
prontos para se adaptarem a um contexto complexo e mutável e a 
aliar qualidade, produtividade e competitividade para agregar valor ao 
negócio.
CONCEITOS E DEFINIÇÕES SOBRE GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 1
20
Nesta unidade, podemos conhecer os principais momentos históricos que 
influenciaram e transformaram as relações de trabalho e demos um destaque para a 
importância da revolução industrial. Assim como, identificamos os principais momentos e 
características na evolução do conceito de recursos humanos.
Vimos que um dos primeiros estudos que tinham como objetivo criar novos processos 
de reorganização da forma como se realiza o trabalho foi denominado de Taylorismo.
Também destacamos o Fordismo, sistema desenvolvido por Henry Ford que 
revolucionou a indústria automobilística no início do século XX por meio do trabalho 
mecanizado via esteira de montagem, em que os veículos eram montados em esteiras 
rolantes, que se movimentavam enquanto o operário ficava praticamente parado. 
Além disso, estudamos o desenvolvimento da atividade de Recursos Humanos ao 
longo do tempo e observamos que a especialidade emergiu a partir do desenvolvimento 
das organizações e da crescente complexidade das relações de trabalho.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
CONCEITOS E DEFINIÇÕES SOBRE GESTÃO DE PESSOASUNIDADE 1
Professor Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
O SER HUMANO POR TRÁS 
DAS ORGANIZAÇÕES: 
CONHECER A COMPLEXIDADE 
HUMANA É A CHAVE 
PARA GERIR PESSOAS2UNIDADEUNIDADE
PLANO DE ESTUDO
22
• Complexidade Humana
• Características Psicológicas dos Indivíduos:
• Motivação e Liderança
Objetivos da Aprendizagem
• Compreender a grandeza da complexidade humana. 
• Conceituar e entender o que é e como ocorre o processo de percepção. 
• Conceituar e entender o que é e como ocorre o processo de cognição.
• Conceituar e entender o que é e como ocorre o processo de atitudes.
• Conceituar e entender o que é e como ocorre o processo de personalidade.
• Conceituar e entender o que é e como ocorre o processo de motivação.
O SER HUMANO POR TRÁS DAS ORGANIZAÇÕES: CONHECER A COMPLEXIDADE 
HUMANA É A CHAVE PARA GERIR PESSOAS
UNIDADE 2
23
Sempre foi um dos grandes desafios da ciência explicar como funcionam os 
mecanismos complexos do organismo humano e o que nos faz seres tão únicos. Porém, 
a neurociência nos dá pistas de que apesar das semelhanças, cada ser humano percebe 
o mundo a sua maneira, de acordo com seus aspectos cognitivos, experiências de vida 
e até mesmo por sensibilidades únicas que estão em consonância com o cérebro, uma 
“máquina” incrível, um “universo” pessoal a ser explorado.
Essagrande complexidade nos leva a repetir um padrão de comportamento social 
replicado nas organizações, que é o de buscar semelhanças, rotular e julgar os indivíduos, 
a partir da nossa percepção. Para refletir sobre esse comportamento e nos trazer luz sobre 
o funcionamento do cérebro e da percepção humana, apresento a contribuição do professor 
Pedro Calabrez que é neurocientista pesquisador do Laboratório de Neurociências Clínicas 
da UNIFESP. 
Em vídeo intitulado “Humildade Psicológica”, Calabrez diz que, apesar de sermos 
semelhantes, cada ser humano percebe o mundo a sua maneira, ou seja, captamos o 
mundo físico de forma bem pessoal. “Mesmo irmãos gêmeos univitelinos, que são iguais 
fisicamente, são muito diferentes em diversos aspectos da vida” (Calabrez, 2016, online). 
O neurocientista diz ainda que por enquanto a ciência não tem qualquer prova de 
que a experiência sensorial de um indivíduo seja exatamente igual a de outro, ou seja, 
podemos ser expostos, junto com outras pessoas, à sensação de frio extremo, por exemplo, 
mas cada um terá uma sensibilidade única.
As experiências de cada um são únicas, e as associações que fazemos 
entre nossas novas e antigas experiências também são únicas. Com 
essas constatações, acho que nem preciso calcular a possibilidade de uma 
experiência de mundo de alguém ser idêntica à experiência de mundo de 
outro alguém (Calabrez, 2016, online)3.
INTRODUÇÃO
O SER HUMANO POR TRÁS DAS ORGANIZAÇÕES: CONHECER A COMPLEXIDADE 
HUMANA É A CHAVE PARA GERIR PESSOAS
UNIDADE 2
24
Assista ao vídeo “humildade psicológica” e veja com mais detalhes as ideias do neurocientista Pedro 
Calabrez a respeito da formação do cérebro e percepção humana e perceba que apesar das semelhanças 
somos diferentes uns dos outros.
Link: https://www.youtube.com/watch?v=Zu0RFbHCBrU
SAIBA
MAIS
O SER HUMANO POR TRÁS DAS ORGANIZAÇÕES: CONHECER A COMPLEXIDADE 
HUMANA É A CHAVE PARA GERIR PESSOAS
UNIDADE 2
25
Levando em conta o contexto apresentado até aqui, podemos compreender que 
nosso cérebro “funciona” de forma semelhante ao das outras pessoas e por isso buscamos 
estabelecer padrões que tentam qualificar os outros a partir da nossa percepção, mas 
descobrimos também que cada um de nós é diferente do outro, por isso é preciso evitar 
pré-conceitos, julgamentos precipitados e não forçar os outros a enxergar o mundo com os 
nossos olhos. 
O ser humano é um animal social dotado de uma irreprimível tendência à 
vida em sociedade. Ele vive em organizações e em ambientes cada vez mais 
complexos e dinâmicos. Assim, organizações são pessoas; organizações são 
grupos; e organizações são organizações. Gerentes administram pessoas; 
gerentes administram grupos; e gerentes são membros de organizações 
(Chiavenato, 2016, p. 105).
Como seres sociais que dependemos uns dos outros e como gestores de pessoas 
nas organizações é preciso compreender, respeitar e até mesmo admirar as individualidades. 
Só assim vamos desenvolver a verdadeira “humildade psicológica” e nos abrir para as 
inúmeras possibilidades que antes não enxergávamos. 
Nesse sentido, a diversidade pode ser um dos elementos mais valiosos de uma 
organização. Isso implica absolutamente tudo: a comunicação, a delegação de tarefas e 
funções, a remuneração, os benefícios, as jornadas e estilos de trabalho, os treinamentos, 
tudo! 
Nesse aspecto, a tarefa de gerir pessoas fica muito mais complexa assim, mas pode 
ser revolucionária, pode ser desafiadora e pode ter resultados incríveis quando o gestor 
COMPLEXIDADE 
HUMANA1
TÓPICO
O SER HUMANO POR TRÁS DAS ORGANIZAÇÕES: CONHECER A COMPLEXIDADE 
HUMANA É A CHAVE PARA GERIR PESSOAS
UNIDADE 2
26O SER HUMANO POR TRÁS DAS ORGANIZAÇÕES: CONHECER A COMPLEXIDADE 
HUMANA É A CHAVE PARA GERIR PESSOAS
UNIDADE 2
não tenta impor o mesmo padrão a todos e, principalmente, quando conhece, respeita e 
estimula as capacidades, talentos e potencialidades de cada um. 
Pessoas como pessoas, não podem ser tratadas de maneira padronizada 
e uniforme. Até há pouquíssimo tempo, elas eram tratadas como objetos 
e como recursos produtivos – quase da mesma forma que máquinas ou 
equipamentos de trabalho, como meros agentes passivos da administração 
(Chiavenato, 2016, p. 103).
Muitos gestores ainda pensam como Henry Ford no início do século passado que 
dizia “o problema é que toda vez que preciso de um par de mãos, vem um ser humano 
junto com elas’. Frase horrível, não é? Mas Ford estaria muito feliz hoje, ao ver a indústria, 
o campo e o comércio cada vez mais automatizados, mais robotizados. As máquinas já há 
algum tempo vem substituindo a força de trabalho humana, seus braços e pernas. Ford 
daria saltos de alegria ao ver sua linha de produção hoje em dia operada quase que 100% 
por robôs. 
No entanto, a automatização não é exclusivamente ruim, pois livra o homem do 
trabalho braçal e abre caminho para a valorização do cérebro, do capital intelectual, da 
inteligência e do conhecimento. O problema são os milhões de trabalhadores que não 
receberam educação para atuar nesse novo cenário e enfrentam o desemprego.
Portanto, o cérebro humano e sua colaboração seriam, ou ainda é, por enquanto, 
a força de trabalho do século XXI, da sociedade do conhecimento, não fosse a ameaça 
iminente da inteligência artificial que já não é mais coisa de filme de ficção científica, é 
realidade. 
Mas calma, não se desespere, as máquinas “ainda” não conseguem substituir o 
ser humano em todas as suas funções, principalmente nas mais nobres delas, como nas 
relações sociais, nos sentimentos e emoções, na criatividade genuína, no altruísmo e nas 
realizações coletivas. 
Por isso, é cada vez mais importante a valorização humana nas organizações, 
não apenas como recursos humanos (braçais ou cerebrais) para gerar lucro, mas para 
criar e prosperar valores únicos para a sociedade. “No século XXI, o conhecimento é muito 
importante para a inovação, criação, para que o indivíduo não se sinta alguém que apenas 
ganha seu sustento, mas que colabora, realiza e tem uma vida com propósito” (Cortella, 
2016, p. 45).
As organizações atuais devem ter mais do que missões, devem ter propósitos 
maiores e pessoas que comunguem da mesma visão de mundo, que possam contribuir 
para a organização e para sociedade com seus talentos, com o que têm de melhor e não 
apenas executar funções repetitivas e sem sentido para receber um salário no final do mês.
27O SER HUMANO POR TRÁS DAS ORGANIZAÇÕES: CONHECER A COMPLEXIDADE 
HUMANA É A CHAVE PARA GERIR PESSOAS
UNIDADE 2
Convém reafirmar a necessidade de que o trabalho se descole da alienação, 
daquilo que é a ausência de pertencimento. Eu não quero apenas fazer 
coisas, quero ter uma postura autoral em relação às coisas que faço, como 
algo que também é da minha lavra. De certa forma, essa autoria se aproxima 
do espírito artífice (artesão) da história do Ocidente. Aquele que fazia as 
coisas com as próprias mãos e assinava a obra (Cortella, 2016, p. 45).
A arte, a ciência e a história nos prova a cada dia como o ser humano é 
essencialmente criativo, realizador e desafiador. Pensando assim, fica difícil olhar para as 
organizações como “pessoa jurídica”, como empresa, como negócio (negação ao ócio). 
Não existem organizações sem pessoas! Mas muitas delas “as organizações” são frias, 
sem sentimentos, sem propósito, porque simplesmente não enxergam, de fato, as pessoas, 
apenas os números.
É muito comum no mundo do trabalho ouvir pessoas dizerem: “Não me 
reconheço naquilo que faço”. E não é um reconhecimento de natureza 
pecuniária (relativo a dinheiro). Não é só o reconhecimento do tapinha 
nas costas, do abono ou da Participação nos Lucros e Resultados. É o 
reconhecimento autoral. (Cortella, 2016, p. 45).
Chiavenato (2016) reforça esse conceito de que toda organização é basicamente 
constituída por pessoas e por consequência dependem de pessoas para dirigi-las e controlá-
las e para fazê-las funcionar. 
É claro que aspessoas são vistas e tratadas por muitas organizações 
como recursos, quase que como matéria orgânica, ainda necessária, para 
produção de todo tipo de mercadoria ou serviço, mas a própria complexidade 
da sociedade atual e o maior acesso a informação tem forçado muitas dessas 
organizações a levar em conta o papel do ser humano e seus aspectos 
pessoais, de personalidade, sua individualidade, expectativas, valores, 
motivações, etc. “Pessoas não são recursos, mas personalidades incríveis 
e portadoras de diferenças individuais. No entanto, elas são importantes 
recursos para as organizações, mas nem por isso podem ser tratadas 
meramente como meios de produção” (Chiavenato, 2016, p. 103).
Nesse sentido, a gestão de pessoas na atualidade ou a gestão com pessoas, deve 
tratar os indivíduos como seres humanos. 
Para estudar as pessoas inseridas em uma organização, o especialista em 
recursos humanos tem duas alternativas: considera as pessoas como pessoas 
(dotadas de características próprias de personalidade e de individualidade, 
aspirações, valores, atitudes, motivações e objetivos individuais) ou considerar 
as pessoas como recursos (dotados de habilidades, capacidades, destrezas, 
conhecimento e competências necessários para a tarefa organizacional) 
(Chiavenato, 2016, p. 103).
28
Caro(a) aluno(a), tenho certeza de que você, por sua própria experiência fantástica 
de ser humano, já compreendia a tamanha complexidade humana. O problema é que, 
às vezes, demoramos para enxergar que os outros também são um complexo fenômeno 
multidimensional, sujeitos a uma variedade gigantesca de influências e fatores internos e 
externos que implicam em mudanças de personalidade, comportamento e postura diante 
dos outros e da vida. 
O raio de diferença em aptidões e características pessoais é grande e os 
padrões de comportamento aprendido são diversos. As organizações não 
dispõem de dados ou meios para compreender os seus membros em sua 
total complexidade (Chiavenato, 2016, p. 106). 
Apesar dessa complexidade, é preciso que o gestor de pessoas tenha conhecimento 
sobre os padrões de comportamento humano, que são maneiras ou modos pelos quais 
as pessoas costumam conduzir-se sem seus contatos pessoais e afazeres cotidianos. 
Vale ressaltar que esses padrões são válidos em qualquer técnica ou área que envolva 
a percepção e comportamento humano e, sim, podemos encontrá-los e constatarmos 
sua existência na maioria dos casos. Só não podemos ter nosso entendimento limitado a 
padrões.
O comportamento humano é poderosamente afetado por dois conjunto 
de fatores: externos (decorrentes do ambiente que o envolve, isto é, das 
características organizacionais, como cultura, estrutura, sistemas de 
recompensas, políticas e procedimentos) e internos (características de 
personalidade, como aprendizagem, percepção, cognição e motivação) 
(Chiavenato, 2016, p. 106). 
São as diferenças individuais que fazem com que cada pessoa tenha suas 
próprias características de personalidade, suas percepções, aspirações, valores, atitudes, 
CARACTERÍSTICAS 
PSICOLÓGICAS DOS 
INDIVÍDUOS2
TÓPICO
O SER HUMANO POR TRÁS DAS ORGANIZAÇÕES: CONHECER A COMPLEXIDADE 
HUMANA É A CHAVE PARA GERIR PESSOAS
UNIDADE 2
29
motivações, aptidões, etc. “Nunca se deve esquecer que pessoas são pessoas, isto é, 
portadoras de características de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, histórias 
particulares, etc”.
No entanto, Chiavenato (2016) salienta que é importante compreender que algumas 
características são genéricas nas pessoas e podemos utilizar esse entendimento para 
auxiliar nossa percepção a respeito do comportamento humano nas organizações.
De acordo com o autor, ao entrar na organização, cada indivíduo traz consigo 
seus valores, características, atitudes, percepção, experiências anteriores que afetam o 
comportamento da pessoa no contexto organizacional e acaba contribuindo na relação com 
outros profissionais e clientes. 
Podemos aqui destacar os valores pessoais, que nada tem a ver com questões 
ligadas a preço ou pagamento. Podemos considerar os valores como convicções individuais 
ou compartilhados por um grupo, a respeito de um modo de conduta, ou como a partir do 
que acreditamos ou julgamos ser correto, bom ou ruim. 
Cada um de nós temos nosso próprio sistema de valores, uma espécie de 
hierarquização dos valores individuais, pela importância que atribuímos a ele, como: 
responsabilidade, honestidade, comprometimento, justiça, liberdade, respeito, entre muitos 
outros.
Sendo assim, cabe ao gestor de pessoas, a partir dos estudos sobre as características 
psicológicas dos indivíduos, conduzi-los de maneira colaborativa e não impositiva, a engajar-
se na organização para alcançar os seus objetivos pessoais e também os objetivos coletivos. 
Para isso, a seguir vamos aprofundar nossos conhecimentos a respeito das características 
psicológicas dos indivíduos, a partir dos estudos sobre: Percepção, Cognição, Atitudes, 
Personalidade E Motivação.
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HUMANA É A CHAVE PARA GERIR PESSOAS
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2.1 Percepção
Fonte: Shutterstock
A percepção é a maneira como as pessoas recebem e interpretam as informações 
que estão à sua volta. Refere-se a aquisição de conhecimentos específicos sobre objetos, 
eventos ou situações que estimulam diretamente os sentidos em um determinado momento. 
A percepção envolve o conhecimento e a interpretação dos objetos, das situações, dos 
símbolos e das pessoas de acordo com experiências anteriores. 
Os processos perceptivos diferem de indivíduo para indivíduo, dependendo 
dos critérios que cada um utiliza para selecionar os estímulos. Em decorrência 
disso, as pessoas às vezes julgam mal as outras, um grupo, objeto ou 
situação. Interpretam o comportamento em função do contexto no qual elas 
próprias se encontram (Chiavenato, 2016, p. 108).
Segundo Kotler (2014), a percepção está relacionada à forma de como a pessoa 
percebe os estímulos recebidos, em que várias pessoas podem perceber de diferentes 
formas o mesmo objeto. “Uma pessoa motivada está pronta para agir. A maneira pela qual 
ela age é influenciada por sua percepção da situação” (Kotler, 2014, p. 123). 
De acordo com o autor, temos, ainda, a distorção seletiva que “é a tendência de 
transformar a informação em significados pessoais e interpretá-la de maneira que se adapte 
a seus prejulgamentos” (Kotler, 2014, p. 195). 
Por fim, a retenção seletiva, na qual as pessoas, em geral, só lembram de estímulos 
que possam reforçar seus sentimentos e crenças que elas carregam ao longo da vida, não 
lembrando de outras que não lhes cause interesse.
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No entanto, o processo perceptivo está sujeito a limitações como:
1) Estereótipos: julgamentos feitos sobre alguém com base no fato de pertencer 
a determinado grupo étnico. Em geral, as pessoas categorizam os outros sob determinado 
ponto de vista ou referência.
2) Percepção seletiva: as pessoas não percebem tudo o que o ocorre ao seu 
redor, mas apenas aquelas partes do ambiente que lhes são relevantes ou significativas 
em um dado momento.
Com isso, percebemos que o comportamento humano está mais baseado em suas 
percepções individuais e subjetivas do que em fatos objetivos e concretos que existem 
na realidade. “Não é a realidade, mas a maneira pessoal e individual de visualizá-la e 
interpretá-la que conta” (Chiavenato, 2016, p. 111-112).
Portanto, as pessoas se comportam não em relação à realidade propriamente 
dita, mas de acordo com a maneira pela qual a percebem e a sentem, conforme as suas 
cognições pessoais.
2.2 Cognição
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Cognição significa a maneira pela qual alguém percebe e interpreta a si próprioe o 
seu ambiente. A cognição é o filtro pessoal por meio do qual cada um vê a si mesmo e sente 
e percebe o mundo que o circunda. É a tomada de conhecimento que estabelece a crença 
e a opinião pessoal a respeito de si ou do mundo exterior. 
Chiavenato (2016, 109-110) apresenta duas importantes teorias para se compreender 
o comportamento das pessoas no âmbito dessa colocação: a teoria de campo de Lewin e 
a teoria da dissonância cognitiva de Festinger. Ambas sinalizam como a cognição ocorre:
A teoria da dissonância cognitiva de Festinger baseia-se na premissa de que 
todo indivíduo se esforça para estabelecer um estado de consonância ou 
consistência com ele mesmo e com o ambiente que o rodeia. Se uma pessoa 
tem cognições sobre si mesma e sobre seu ambiente que são inconsistentes 
entre si (isto é, se uma cognição implica o oposto da outra), então ocorre 
um estado de dissonância cognitiva – uma das principais fontes de 
inconsistência no comportamento. As pessoas não toleram a inconsistência 
e, quando ela ocorre (quando alguém acredita em uma coisa e, no entanto, 
age contrariamente a essa crença), o indivíduo está motivado para reduzir o 
conflito. A esse conflito ou inconsistência Festinger dá o nome de dissonância 
cognitiva. O elemento cognitivo é uma espécie de crença, conhecimento ou 
opinião que o indivíduo tem de si mesmo ou do meio externo.
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Aprendizagem é o processo pelo qual se obtém uma mudança de comportamento 
relativamente estável resultante da prática, que envolve tanto as experiências obtidas, como 
o treinamento formal dentro da organização. A mudança comportamental deve ser mais ou 
menos permanente. O processo de aprendizagem não pode ser observado diretamente, 
mas inferido a partir das mudanças comportamentais. 
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Essas mudanças podem ser tanto adaptativas e promover eficácia no comportamento, 
como também ineficazes e não adaptáveis. Segundo Kotler (2014) a aprendizagem envolve 
mudanças, é através da experiência que se aprende, ou seja, uma série de fatores por meio 
de interação de impulsos, estímulos, sinais, respostas e reforços. 
Para Kotler (2014, p. 124), quando as pessoas agem, elas aprendem. Nesse sentido, 
a aprendizagem acarreta mudanças no comportamento das pessoas surgidas graças à 
experiência. Os teóricos da aprendizagem dizem que muitos comportamentos humanos 
são apreendidos. A aprendizagem ocorre por meio da interação de impulsos, estímulos, 
sinais, respostas e esforço.
A partir do entendimento de como ocorre o processo de percepção, cognição e 
aprendizagem nos indivíduos, já é possível compreender como esses processos influenciam 
a natureza humana e, portanto, as relações sociais e organizacionais, o que se percebe 
claramente ao analisarmos características e comportamentos, como: Crenças e Atitudes, 
Personalidade e Motivação.
2.4 Crenças e atitudes
Esses elementos variam de acordo com o conhecimento, opinião ou fé de um 
indivíduo, influenciando no seu comportamento. Fazendo e aprendendo, as pessoas 
adquirem crenças e atitudes.
A crença é um pensamento descritivo que a pessoa tem em relação a alguma 
coisa. A atitude compreende as avaliações, os sentimentos e as tendências 
relativamente coerentes de uma pessoa em relação ao objetivo ou uma 
ideia. As atitudes fazem com que as pessoas gostem ou não das coisas, 
aproximando-se ou distanciando-se delas (Kotler, 2014, p. 125).
 As atitudes são determinantes do comportamento, pois estão relacionadas com 
percepção, personalidade, aprendizagem e motivação. Para Robbins (2009) uma pessoa 
pode ter centenas de atitudes, mas o estudo do comportamento organizacional foca somente 
aquelas ligadas ao trabalho. São aquelas atitudes relacionadas à satisfação no trabalho, 
envolvimento com o trabalho e o comprometimento organizacional. 
Segundo o autor, a atitude de uma pessoa determina o que ela faz; assim, as 
atitudes mais importantes para a pessoa tendem a ter uma relação com o comportamento, 
principalmente se a pessoa tem experiência direta com esse objeto.
Portanto, fica evidente que administradores e profissionais da área de gestão de 
pessoas devem buscar conhecer as atitudes de seus colaboradores, uma vez que elas 
influenciam o comportamento.
2.5 Personalidade
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UNIDADE 2
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Segundo Kotler (2014, p. 126) aqui temos que ter muito cuidado para não rotular 
ou restringir as pessoas a apenas alguns padrões de comportamento, ou aos chamados 
traços de personalidade. 
Para nos ajudar na compreensão da formação da personalidade ou personalidades, 
o autor busca conceituá-la como sendo “um conjunto relativamente estável de características 
individuais e de temperamento, formado por herança e por fatores sociais, culturais e 
ambientais” (Kotler, 2014, p. 126).
Sendo assim, podemos compreender que a personalidade também é profundamente 
influenciada por fatores sociais e culturais. 
Para Bock (2006) personalidade é o modo constante e peculiar de perceber, pensar, 
sentir e agir da pessoa. Incluindo suas habilidades, crenças, atitudes, emoções e desejos, 
o modo de comportar-se e os aspectos físicos da pessoa. É o modo como todos esses 
aspectos se integram, se organizam, confere peculiaridade e singularidade ao indivíduo.
De acordo com Chiavenato (2016) esse conjunto de variáveis determina os traços 
comuns e as diferenças no comportamento do indivíduo. Essa conceituação nos conduz às 
seguintes conclusões:
• A personalidade é um todo organizado, pois de outro modo o indivíduo não teria 
significado.
• A personalidade parece estar organizada em padrões, que são até certo ponto 
observáveis e mensuráveis.
• Embora haja uma base biológica da personalidade, o desenvolvimento específico 
é produto do ambiente social e cultural.
• A personalidade tem aspectos superficiais, como é o caso de atitudes para com 
os outros, e um aspecto mais profundo, como os sentimentos.
• A personalidade envolve tanto características comuns, como características 
singulares. Toda pessoa difere das outras em alguns aspectos e assemelha-se 
em outros (Chiavenato, 2016,112).
Nesse sentido, podemos dizer também que a personalidade de uma pessoa 
é constituída por centenas de traços que se organizam formando as características 
frequentemente observadas. Alguns traços podem ser encontrados iguais em mais de uma 
pessoa. Por exemplo, a timidez é um entre dezenas de traços que podemos encontrar em 
várias pessoas. 
Conforme Vecchio (2008), dentre os traços de personalidade que recebem
Atenção nas organizações temos:
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• O centro de controle, que identifica em que as pessoas consideram que reside 
o controle em suas vidas: neles próprios ou em forças ambientais. Pessoas com 
orientação interna diferem das de orientação externa em termos de reação às 
pressões do grupo, de sucesso na escola, renda, status profissional, velocidade 
de ascensão na carreira e preferência por tipos específicos de retribuição.
• A ética no trabalho engloba um conjunto de crenças, incluindo o respeito pela 
dignidade de todo trabalho, desprezo pela ociosidade, autoindulgência e a 
crença de que o trabalho árduo será recompensado.
• O estilo cognitivo refere-se a quatro maneiras de colher e avaliar informações: 
introvertido/extroversão, pensamento/sentimento, sensação/intuição e 
julgamento/percepção.
• A maturidade moral diz respeito ao estágio de julgamento ético em que se 
encontra a pessoa. A atenção se concentra em cinco dimensões: simpatia, 
conscientização, ajuste emocional, extroversão e curiosidade.
Qual é a personalidade de sua empresa?
Após anos de prestação de serviços na área de marketing para empresas de grandeporte, a americana 
Sandra Fekete confirmou suas suspeitas: empresários e executivos da maioria das grandes corporações têm 
uma ideia enviesada de seus negócios. Poucos conhecem os costumes e os traços de personalidade de suas 
empresas, que costumam diferir consideravelmente dos hábitos dos líderes e de seus funcionários. 
Para confirmar sua tese, Sandra aplicou um teste em sua própria empresa de marketing, a Fekete + Co. 
Baseou as perguntas no teste de personalidade de Myers-Briggs, fundamentado nos trabalhos do psicanalista 
Carl G. Jung. Os resultados ajudaram-na a identificar e a entender padrões universais de como as pessoas 
percebem e processam as informações.
Segundo a especialista, 80% dos empresários têm uma percepção da empresa diferente dos empregados, o 
que pode impactar, entre outros fatores, na produtividade da equipe. Tabulando as respostas,
Sandra conseguiu identificar oito tipos de personalidades, em quatro diferentes grupos: introvertida e 
extrovertida, intuitiva e silenciosa, pensadora e sensível, crítica e perceptiva.
Fonte: Revista Pequenas EMPRESAS & Grandes NEGÓCIOS, outubro 2012.
SAIBA
MAIS
2.6 Motivação
“Motivação é uma porta que se abre pelo lado de dentro”. Podemos usar essa antiga 
e conhecida frase como uma das chaves para desvendar de fato o que é a motivação, 
termo usado de forma muito equivocada por muitos palestrantes “motivacionais”.
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Para Chiavenato (2016) é difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma 
vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, o motivo é tudo aquilo 
que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a 
um comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo 
externo (provindo do ambiente) e pode também ser gerado internamente nos processos 
mentais do indivíduo.
Cortella (2016, p. 59) ressalta que não devemos confundir motivação com estímulo. 
Já que “a motivação é uma porta que se abre pelo lado de dentro”, o máximo que um gestor 
de pessoas consegue fazer é estimular seu colaborador a fazer algo, mas não obrigá-lo a 
fazer algo que deveria partir de uma atitude da própria pessoa. “O integrante da equipe é 
até capaz de cumprir a ordem, mas não estará motivado. Ele fará como uma tarefa, um 
dever”. 
Através do processo de motivação, o profissional pode decidir em que nível de 
mensagem e apelo utilizar, estimulando certas sensações e emoções no indivíduo. Sendo 
assim, percebemos que a motivação é um estímulo interno, intrínseco ao indivíduo, mas 
que pode ter origem em um “gatilho” ou estímulo externo.
Nesse sentido, papel do gestor de pessoas que reconhece esses atributos da 
motivação é mais de revelar e apontar a importância e relevância dos desafios e também 
descobrir quais estímulos de cada indivíduos de sua equipe os leva a ter sua própria 
motivação: reconhecimento, elogio, valorização, metas e prazos compatíveis com os desejos 
organizacionais e individuais, comissões, outros benefícios, etc. A lista é interminável, pois 
cada um de nós somos uma caixinha de surpresa e a maioria delas “das surpresas” são 
maravilhosas, só temos de descobri-las e estimulá-las.
Mais uma vez vou usar das ideias de Cortella (2016, p. 62) que aponta vários 
modos do gestor estimular as pessoas que lidera a cumprir metas e prazos, fazendo com 
que deem os passos certos na direção desejada em vez de se acomodarem na zona de 
conforto. 
O lado objetivo da motivação é o estímulo (origem externa). “Às vezes, esse 
estímulo pode vir na forma de um prêmio, de um retorno financeiro, mas também pelo 
reconhecimento da autoria, ou da qualidade daquele profissional e sua contribuição para o 
todo da obra”.
Sendo assim, percebemos que a motivação é um estímulo interno, intrínseco ao 
indivíduo, mas que pode ter origem em um “gatilho” ou estímulo externo.
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Ciclo motivacional
Agora vamos utilizar os conhecimentos de Chiavenato (2016) para compreender 
como ocorre o ciclo motivacional, que apesar de ser o mesmo para todas as pessoas, o 
resultado pode variar indefinidamente, pois depende da percepção do estímulo (que varia 
conforme a pessoas e, na mesmas pessoas, conforme o tempo), das necessidades e dos 
desejos (que também variam), da cognição, etc.
O ciclo motivacional percorre as seguintes etapas: 
• Uma necessidade rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um 
estado de tensão;
• O que leva o indivíduo a um comportamento ou ação, capaz de descarregar a 
tensão ou livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio; 
• Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da 
necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela; 
• Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior e a 
sua forma de ajustamento ao ambiente. 
Mas porque o que motiva uma pessoa hoje, pode não motivá-la mais amanhã? Já 
percebeu que muitas pessoas quando ganham um aumento de salário ou uma comissão 
ficam muito entusiasmadas e motivadas por um período, mas logo voltam ao estado anterior 
de acomodação? Pois é, isso ocorre porque temos o que podemos chamar de hierarquia 
de necessidades, e quando uma necessidade é satisfeita, ela não é mais motivadora de 
comportamento, já que não causa tensão ou desconforto.
Chiavenato (2016) nos lembra que a satisfação de algumas necessidades é 
temporal e passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica e orientada pelas diferentes 
necessidades. O comportamento é quase um processo de resolução de problemas, de 
satisfação de necessidades, à medida que elas vão surgindo.
As teorias mais conhecidas sobre a motivação são as relacionadas com as 
necessidades humanas. É o caso da teoria de Abraham Maslow sobre a hierarquia das 
necessidades humanas.
Hierarquia das necessidades de Maslow
Podemos utilizar a teoria das necessidades de Maslow para compreender que existe 
um padrão de necessidades humanas, que seguem uma hierarquia. O psicólogo norte-
americano formulou nos anos 1940 e 1950 sua teoria da motivação com base no conceito 
de hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano. Ele concebeu 
essa hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no 
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decorrer de sua vida. À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas, outras 
mais elevadas tomam o predomínio do seu comportamento. 
Entende-se que para Maslow, as necessidades dos seres humanos obedecem 
a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem realizados. Isto significa que 
no momento em que o ser humano realiza uma necessidade, outra surge em seu lugar, 
exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. 
FIGURA 1 - A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Fonte: https://veg11.com.br/site/images/stories/maslows-hierarchy1.jpg
A hierarquia das necessidades de Maslow, como visto na Figura 1, está reproduzida 
em:
• Necessidades fisiológicas: são as mais importantes, pois precisamos delas para 
nos manter vivos, se relacionam com as necessidades do ser biológico: respirar, 
de comer, de descansar, beber, dormir, ter relações sexuais, etc. No trabalho, 
podemos vincular as necessidades fisiológicas com: horários flexíveis, conforto 
físico, intervalos de trabalho para o almoço, para ir ao banheiro, etc.
• Necessidades de segurança: aquelas vinculadas com as necessidades de 
proteção: sentir-se seguros: sem perigo, estável, de conservar o emprego, etc. 
No trabalho, pode ser vinculada a estabilidade no emprego, planos de saúde, 
seguro de vida, etc. No trabalho: Necessidade de estabilidade no emprego, boa 
remuneração, condiçõesseguras de trabalho, etc.
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• Necessidades sociais: estão relacionadas as relações humanas e nossas 
necessidades sociais de sentir-se parte de um grupo, inclusão em grupos, 
receber carinho e afeto dos familiares, amigos e pessoas do sexo oposto. No 
trabalho, pode ser vinculada às necessidades de conquistar e manter amizades, 
ter boas relações, ter líderes gentis, etc.
• Necessidades de estima: estão relacionadas às necessidades de sentir-se 
respeitado por si mesmo e pelos outros, obtendo reputação, reconhecimento, por 
meio do prestígio, reconhecimento, poder, etc. No trabalho, pode ser vinculada 
a responsabilidade pelos resultados, reconhecimento por todos, promoções ao 
longo da carreira, feedback, etc.
• Necessidades de autorrealização: são necessidades de crescimento pessoal, 
aproveitar todo o potencial próprio, ser aquilo que se pode ser, utilização 
plena de seus talentos, fazer o que gosta e é capaz de fazer, ter autonomia, 
independência e autocontrole. No trabalho, pode estar vinculada a desafios, 
necessidade de influenciar nas decisões, ter autonomia, etc.
De acordo com Solomon (2016, p. 21) em cada nível, a pessoa procura diferentes 
tipos de benefícios nos produtos. “Teoricamente, um indivíduo avança na hierarquia até que 
sua motivação predominante se concentre em metas “supremas”, como justiça e beleza”.
 A Figura 2, mostra a seguir alguns exemplos que descrevem essa relação entre a 
oferta de produtos ou serviços para as necessidades de cada nível da hierarquia de Maslow.
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De acordo com Solomon (2016), é possível perceber nos exemplos apresentados na 
figura a clara divisão entre os estágios e também, cujos produtos básicos ou os chamados 
supérfluos são inseridos. 
Portanto, a teoria de Maslow, baseada nas necessidades humanas, pode ser 
utilizada como uma das bases para o estudo do comportamento humano. No caso de 
clientes que buscam produtos que atendam determinadas necessidades, por exemplo, é 
possível identificar qual “degrau” da hierarquia proposta pelo autor tem maior relevância 
para cada produto no mercado. Alguns podem ter o centro de suas necessidades com 
foco na segurança quanto ao emprego, ao salário, etc. Outros podem ter (em determinado 
estágio ou momento) maior necessidade de estima, de ser reconhecido, valorizado pelos 
seus pares (Solomon, 2016).
FIGURA 2 - EXEMPLO DE PRODUTOS RELEVANTES PARA 
HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW
Fonte: Elaborado pelo autor.
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HUMANA É A CHAVE PARA GERIR PESSOAS
UNIDADE 2
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Segundo Bergamini (2006), cabe ao gestor de pessoas ou líder conhecer mais sobre 
as teorias motivacionais e as necessidades humanas, para poder identificar e analisar o 
que é mais relevante e motivador para seus colaboradores, e a partir daí, ofertar condições 
ou estímulos que atendam às necessidades individuais e coletivas. 
Portanto, o papel da liderança deve ser voltado para a ação de conduzir pessoas e 
a motivação humana é o elemento fundamental desse processo. De acordo com Bergamini 
(2006), antes da Revolução Industrial, a principal maneira de motivar consistia no uso 
de punições, criando assim um ambiente generalizado de medo. As punições não eram 
apenas de natureza psicológica, podendo aparecer sob a forma de restrições financeiras, 
chegando a se tornar reais sob a forma de prejuízos de ordem física.
Se no início deste século, o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para 
motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupação mudou de sentido. O que se torna 
perceptível nas organizações atuais, no que diz respeito a motivação de seus colaboradores, 
e que cada um desses indivíduos traz dentro de si suas próprias motivações. Sendo assim, 
o desafio das organizações está em encontrar e adotar recursos organizacionais capazes 
de não sufocar as forças motivacionais inerentes a cada pessoa (Bergamini, 2006).
Nesse sentido, a importância de ano reprimir as forças motivacionais de cada 
pessoa está intimamente ligada a sua forma de atuação na organização, pois na concepção 
de Bergamini (2006), as pessoas quando percebidas em seus ambientes de trabalho 
tornam-se naturalmente motivadas, prestativas, idealistas e assumem a responsabilidade 
por estarem sempre envolvidas em causas importantes.
MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA3
TÓPICO
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Bergamini (2006) reforça sua perspectiva, a partir da importância das pessoas 
para as organizações nas últimas décadas, em que fica cada vez mais notório o interesse 
pelo comportamento motivacional no trabalho. A maneira de lidar com as pessoas, ganha 
maior ênfase para se obter resultados satisfatórios, pois percebeu-se que os trabalhadores 
reagem de acordo com a forma pela qual são tratados pelas organizações (Bergamini, 
2006).
Bergamini (2006, p. 122) apresenta algumas situações que podem trazer satisfação 
ou insatisfação motivacional:
a. Satisfação motivacional:
• Poder seguir orientação grupal.
• Consultar pessoas e ser consultada por elas.
• Usar os seus talentos pessoais para o desenvolvimento da organização.
• Promover o desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais trabalha.
b. Insatisfação motivacional:
• Tratamento impessoal.
• Ser forçada a desenvolver atividades sem significado.
• Sentir que as suas intenções não são reconhecidas.
• Ter que conviver em meio a um clima de falsidade em que as pessoas não são 
levadas a sério.
Com base no exposto apresentado por Bergamini (2006), podemos notar a 
importância que a motivação ocupa na gestão de pessoas, por isso torna-se também um 
dos aspectos mais preocupantes do cotidiano das organizações. Mesmo assim, apesar de 
ser um assunto abordado com cada vez mais frequência, a preocupação dos gestores com 
o tema ainda não é central.
Para Freitas; Rodrigues (2008) os processos sociais e comportamentais da 
motivação e da liderança estão interligados. Os liderados seguem o líder por alguma razão 
ou motivo. “O líder propõe uma tarefa ou missão aos seguidores, porque é de seu interesse 
realizá-las. Os seguidores podem concordar desde que a realização da tarefa também seja 
de seu interesse” (Freitas; Rodrigues, 2008, p. 8). 
O SER HUMANO POR TRÁS DAS ORGANIZAÇÕES: CONHECER A COMPLEXIDADE 
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Fica claro que o líder precisa dos liderados para realizar metas e vice-versa. A 
liderança está associada a estímulos, incentivos e impulsos que podem provocar a motivação 
nas pessoas para a realização da missão, da visão e dos objetivos empresariais. A ligação 
entre os processos de motivação e liderança revela que o líder sempre é um instrumento 
do grupo. 
O entendimento das motivações dos seguidores explica o processo social da 
liderança e também possibilita o desenvolvimento de líderes. Quem quiser se candidatar a 
posições de liderança deve aprender a transmitir mensagens sintonizadas com os problemas 
e interesses do grupo potencial de seguidores (Freitas; Rodrigues, 2008).
Nesse aspecto, percebemos que, muitas vezes, o papel do gestor se limita apenas 
na identificação dos princípios norteadores da motivação. No entanto, a motivação deve ser 
vista como um processo que faz parte dos estudos de liderança, alcançando e influenciando 
mutuamente indivíduos, grupos e toda a organização. 
Por isso, os líderes precisam compreender mais profundamente a motivação 
e as relações com os resultados e, principalmente, com a satisfação nos ambientes 
organizacionais. Só assim, a liderança, conseguirá, de fato, exercer sua influência de 
maneira correta sobre os seus liderados.
Liderança, tal como motivação,