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Capacity Planning na Prática | 1
SUMÁRIO
Introdução 4
O que é capacity Planning 6
Capacity Planning na gestão de projetos 9
Capacity planning na prática: como implementar um 
capacity planning efetivo
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Disponibilidade de recursos
Complexidade de projetos
Esforço necessário
Número de fornecedores
Custo de projeto
Número de colaboradores da equipe interna
Impacto em macroprocessos
Quantidade de pessoas impactadas na organização
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15
15
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Colocando em prática
Conclusão
Referências
Definindo o esforço necessário
Definindo critérios de priorização de projetos
Gerenciando a fila de demandas
20
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4 | Capacity Planning na Prática
Fato é que no mundo dos negócios existem pouquíssimas verdades absolutas, 
certo? Pois uma dessas raridades é: sempre se tem mais demandas — coisas para 
fazer — do que capacidade efetiva de execução. Nesse cenário, em que a mudança 
é constante e as dinâmicas de projetos se tornam cada vez mais complexas e menos 
previsíveis, tentar prever qual será a real necessidade de recursos em seu próximo 
ciclo de projetos é uma tarefa bastante complexa.
Independentemente de softwares e ferramentas, gerenciar demandas, recursos e 
projetos é um grande desafio. No entanto, antes de mais nada, quero dar aqui duas 
notícias — uma boa e uma má — se você pretende começar a gerenciar seu capacity 
planning. 
A má notícia é que, mesmo investindo elevadas quantias em softwares ditos 
milagrosos, você pode não conseguir obter a resposta para a mais simples das 
perguntas: quantos projetos temos realmente a capacidade de entregar? Já a boa 
notícia é que existe, sim, solução para o seu problema. E essa solução não está 
Introdução
Capacity Planning na Prática | 5
associada à aquisição de uma ferramenta de planejamento ainda mais cara. 
Mesmo que ferramentas ajudem na gestão de projetos, a gestão efetiva do capacity 
planning está mais associada a uma mudança em relação aos processos e à cultura 
organizacional da empresa do que à utilização de um software X ou Y.
Neste material vamos ensinar a fazer um diagnóstico sobre a situação atual, definir 
objetivos gerais e específicos, determinar os projetos — com orçamento, prazo e 
atividades — que sua empresa precisa executar e estabelecer metas para poder 
medir o que foi — ou não — alcançado. Também listamos, em uma planilha, 
sugestões de atividades que o ajudarão a implantar um planejamento efetivo de 
sua capacidade de execução. O importante é fazer tudo de forma organizada e bem 
planejada.
Então mãos à obra e bons projetos!
Thiago Reis
Diretor de Sucesso do Cliente
6 | Capacity Planning na Prática
Agora, enquanto escrevo este e-book, encontro-me em um aeroporto e uma forte 
chuva cai lá fora. Por ser um aeroporto menor, os aviões ficam no pátio e o acesso até 
a aeronave é pela pista, andando. Para que os passageiros cheguem à aeronave são 
distribuídos guarda-chuvas para cada passageiro. No entanto como a companhia só 
tem 20 guarda-chuvas disponíveis e a aeronave comporta 359 pessoas, o embarque 
levará, por motivos óbvios, muitas e muitas horas. O atraso do embarque acarreta, 
consequentemente, o atraso da decolagem e todos os demais processos da minha 
viagem. 
No mundo corporativo existe um grande desafio: executar com sucesso um grande 
número de projetos enquanto utiliza um número limitado — ou até insuficiente — 
de recursos para atender às demandas da organização. Assim como no exemplo do 
aeroporto.
Quantos projetos vamos conseguir entregar este ano? Quantos projetos um gerente 
de projetos consegue gerenciar mantendo a qualidade do produto final e entregando 
O que é Capacity 
Planning?
Capacity Planning na Prática | 7
valor para a organização? Temos recursos humanos suficientes para atender às 
demandas existentes? Quais são os projetos prioritários e quais têm maior potencial 
de geração de valor para o negócio? É possível dar visibilidade para os executivos da 
companhia de maneira a permitir que eles vejam a proximidade da entrega de suas 
demandas? São inúmeras as perguntas. E essas questões perturbam a vida de muitos 
gestores em diferentes organizações. 
O capacity planning busca justamente responder a todas essas indagações, 
executando o processo e determinando a capacidade de produção necessária para 
uma organização responder às novas demandas por seus produtos e serviços. 
Quando se olha para os processos de planejamento de capacidade, o objetivo é 
determinar a competência de uma organização ou um departamento para executar 
projetos analisando a quantidade máxima de trabalho que tal unidade é capaz 
de concluir em um determinado período — normalmente associado a um ano. 
Capacidade efetiva é a quantidade máxima de trabalho que a organização é capaz de 
concluir em um determinado período devido a restrições, tais como problemas de 
qualidade, atrasos, manuseio de materiais e assim por diante.
A diferença entre a capacidade de uma organização e as demandas de seus clientes 
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resulta em ineficiência, seja ela acarretada pela subutilização de recursos ou pela 
incapacidade em atender ao crescimento das demandas dos clientes. Assim, seu 
resultado final sempre será, além da perda de faturamento e de investimento, a 
geração de impactos negativos na imagem da empresa frente ao mercado. O objetivo 
do planejamento de capacidade é exatamente minimizar essa diferença.
 
A demanda pela capacidade de organização varia de acordo com mudanças no 
volume de produção, aumentando ou diminuindo a quantidade de fabricação de 
um produto já existente ou mesmo a montagem de novos produtos. Uma melhor 
utilização da capacidade existente pode ser conseguida por meio de melhorias 
na eficiência global das empresas, da otimização de processos e do planejamento 
efetivo, baseado em históricos e estimativas reais sobre necessidade e produtividade. 
A capacidade pode ser aumentada com a introdução de novas técnicas, processos, 
equipamentos e materiais, ampliando o número de trabalhadores ou máquinas e o 
número de turnos, ou por meio da aquisição de instalações de produção adicionais.
Aqui vai um resumo do cálculo: (número de máquinas ou de trabalhadores) x 
(número de deslocamentos) × (utilização) × (eficiência). Super simples, não concorda?
Capacity Planning na Prática | 9
Definir corretamente a necessidade de recursos humanos e de infraestrutura para 
entregar com sucesso o próximo ciclo de projetos aprovados: essa é a proposta 
do capacity planning na gestão de projetos. Se está dentro dos objetivos da sua 
organização implementar uma gestão efetiva do capacity planning, alguns pontos 
essenciais precisam ser levantados:
• Como os recursos serão gerenciados em diferentes projetos de forma a evidenciar 
sua taxa de alocação e disponibilidade, evitando possíveis super alocação ou 
subutilização;
• Frente a todas as demandas, como selecionar e priorizar os projetos mais 
relevantes para a estrategia da empresa;
• Como lidar com atrasos de projetos que possuem recursos dependentes;
• Como dimensionar a capacidade de execução simultânea de projetos;
• Como dimensionar a necessidade de gerenciamento desses projetos.
Capacity Planning na 
gestão de projetos
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Para a implantação efetiva de uma gestão de capacidade de execução de projetos 
é fundamental responder satisfatoriamente a essas perguntas, pois é com base 
nas respectivas respostas que serão planejados os próximos passos, assim como a 
definição dos processos e mecanismosde controle que a organização adotará para 
evoluir sua capacidade de entrega.
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Disponibilidade de recursos
O primeiro passo para implementar a gestão do capacity planning é identificar, 
dentro da organização, qual é sua real situação. Para isso, o primeiro passo é definir 
uma unidade de medida que normalmente é associada ao homem/hora — por 
exemplo: quantas horas de consultoria sua empresa pode vender por mês. 
Uma vez definida a unidade de medida, é preciso segmentá-la por tipos de recursos. 
No processo de desenvolvimento de um software, por exemplo, tem-se diferentes 
tipos de recursos envolvidos, como programadores, arquitetos, testadores, gestores 
de projetos e implantadores. Nesse caso, para identificar a disponibilidade de 
recursos, será preciso classificar as horas disponíveis dentro de sua organização — ou 
unidade de negócio — por essas perspectivas.
Mas atenção a um ponto: é preciso deixar claro quantas horas trabalhar em cada 
recurso de projeto por dia — lembrando que existem outras atividades que não são
Capacity planning na prática: como 
implementar um capacity planning efetivo
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necessariamente projetos, além de que contar com 8 horas pode ser um obstaculo a 
médio prazo, já que ninguém produz realmente por 8 horas diárias.
Para concluir esse primeiro passo, crie uma planilha com o tipo de recurso e a 
disponibilidade existente dentro da empresa — você pode baixar essa planilha para 
ajudá-lo a calcular a capacidade de recursos atuais na empresa. O resultado final será 
mais ou menos assim:
Tipo de recurso Horas trabalhadas por dia
Recursos existentes na 
empresa
Total de horas 
mensais*
Analista de negócios 8 4 640
Programador 8 20 3200
Testador 8 4 640
Implantador 8 3 480
Gerente de projetos 8 2 320
*20 dias úteis por mês
Para quem utiliza o Project Builder, essas informações são geradas com base na 
criação de pessoas e funções. Se você já é cliente ou está fazendo um teste, pode 
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acessar ‘Menu pessoas’ > ‘Nova’ e criar um novo recursos, definido seu nome, sua 
função e o volume de horas que o recurso trabalha por dia.
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Complexidade de projetos
Agora que você já conhece sua disponibilidade de recursos, o próximo passo é 
classificar os tipos de projetos existentes dentro da organização de acordo com 
sua complexidade. Nessa etapa, o objetivo será medir os tamanhos dos projetos 
demandados e dividi-los em grupos de acordo com sua complexidade.
Para esse processo funcionar, será necessário criar alguns critérios de comparação, 
por meio dos quais tentaremos mensurar a complexidade por características 
existentes nos projetos. Lembrando que esse atributos serão diferentes de acordo 
com o tipo de projeto e a área de atuação da companhia. É importante, nesse ponto, 
refletir sobre quais são os fatores que aumentam ou diminuem a complexidade dos 
processos em sua empresa.
Separei alguns exemplos de atributos que podem ajudá-lo a classificar a 
complexidade de seus projetos:
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Esforço necessário
• Baixo (80 a 100horas);
• Mediano (101 a 200 horas);
• Alto (acima de 201 horas).
Número de fornecedores 
• 1;
• 2 a 3;
• 4 ou +.
Custo de projeto 
• Até 30 mil;
• De 30 a 100 mil;
• Acima de 100 mil.
Número de colaboradores da equipe interna
• 1;
• 2 a 5;
• 6 ou +.
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Impacto em macroprocessos
• 1;
• 2 a 4;
• 5 ou +.
Quantidade de pessoas impactadas na organização
• Até 10;
• De 11 a 20;
• Acima de 20.
Esses são alguns critérios que podem impactar no dimensionamento da complexidade 
do projeto. Para cada categorização de atributo é possível atribuir uma nota, criando, 
assim, um modelo de classificação que permita identificar quantos projetos se tem de 
baixa, média e grande complexidades. 
Essa informação é útil para saber quanto de esforço será necessário para conduzir 
projetos de cada uma das naturezas. Para empresas que já estão maduras na gestão 
de projetos, pode ser possível gerenciar atá 5 projetos de grande complexidade. 
Porém, para empresas que ainda estão dando seu primeiros passos, é aconselhável 
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não ter mais de um projeto dessa natureza sendo gerenciados simultaneamente.
Para quem é cliente Project Builder, é possível utilizar a funcionalidade ‘Critério, 
indicadores e comparativos’ para construir seu modelo de avaliação de complexidade. 
Aí você poderá:
1 - Criar critérios e regras de avaliação;
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2 - Agrupar diferentes critérios em comparativos;
3 - Pontuar a classificar suas demandas (propostas) de projeto;
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4 - Criar um comparativo que analise os diferentes critérios.
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Definindo o esforço necessário
Por categoria de projetos será necessário mensurar o esforço preciso e a necessidade 
de recursos. Nesse ponto você definirá, por especialidade, de quantos recursos 
necessita em cada uma das funções existentes em seus projetos. Em projetos de 
baixa complexidade, por exemplo, normalmente se gasta 20 horas de análise de 
negócio, 60 de programação e 20 de implementação.
De uma maneira mais simples, uma planilha com a classificação do projeto, a 
quantidade de horas por recurso e o número de projetos por categoria permitirá 
que se tenha uma primeira estimativa da sua necessidade de recursos. É importante 
entender que essa planilha é uma estimativa inicial. Conforme se avança na definição 
do projeto, seu planejamento será refinado, assim como a estimativa será melhor 
mensurada.
Para organizações mais maduras, pode ser possível criar modelos de projetos em 
que essas informações são melhor detalhadas, identificando-se, assim, um nível de 
exatidão maior que a necessidade de esforço. 
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Preparamos a planilha (baixe aqui) para ajudar a identificar, de forma mais simples, 
o esforço necessário para seu próximo ciclo de projetos. Para quem é cliente Project 
Builder é possivel utilizar modelos de projetos por tipo de propostas para mensurar 
essa necessidade até o nível de exatidão que a organização necessita. 
Definindo critérios de priorização de projetos
Se você seguiu os 3 passos anteriores, já conseguiu perceber que sua empresa possui 
muito mais demanda que capacidade de execução, certo? Agora vamos inverter 
a história: imagine que, por um momento, sua empresa possui disponibilidade 
de recursos ilimitados, além de acesso ao capital humano e financeiro de que 
seus projetos necessitam. Isso garantiria o sucesso? Se você disse que sim, está 
redondamente errado. Muitas organizações inclusive já deixaram de existir por não 
priorizarem o que mais importa para sua estratégia de negócio, mesmo tendo acesso 
a recursos quase que ilimitados.
Para fazer uma seleção de projetos eficiente é fundamental medir a importância 
dos projetos em relação ao planejamento estratégico definido pela empresa 
frente aos recursos alocados em cada projeto. Nessa etapa entramos no processo 
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de gerenciamento de portfólio, que tem por objetivo priorizar os projetos mais 
relevantes para a companhia.
Esse passo é um dos mais importantes no que diz respeito à sustentabilidade 
estratégica do negócio, por isso a organização deve constantemente avaliar os 
projetos em andamento e o quanto de benefício cada projeto traz de fato. 
Uma priorização eficiente permitirá que a empresa identifique os projetoscapazes de 
gerar maior retorno para o negócio, ajudando a empresa a conquistar seus objetivos 
estratégicos. Um forma muito simples de fazer essa seleção é por meio do Portfolio 
Model Canvas, sobre o qual já falamos no nosso blog.
Nessa planilha você consegue implementar um processo simples de priorização e 
seleção. Para quem utiliza o Project Builder é possível criar critérios, indicadores e 
comparativos estratégicos com objetivo de selecionar os projetos mais relevantes. 
Explicamos isso nesse artigo.
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Gerenciando a fila de demandas
Um dos maiores desafios das empresas que possuem clientes internos, ou seja, 
que gerenciam projetos corporativos, é atender à crescente demanda de soluções 
originadas pelas áreas de negócio. Se por um lado essas áreas possuem metas e 
resultados para entregar para o bord, as áreas de TI e de projetos têm o desafio 
de atender às demandas de criação de um novo produto ou de uma iniciativa de 
redução de custos. Independentemente, o desafio sempre será entregar mais valor 
para a companhia.
O último, mas não menos importante, passo a ser implementado em uma gestão 
efetiva de capacity planning é esquematizar as próximas demandas dentro de uma 
perspectiva de novos projetos para os períodos vindouros, que são variáveis de 
acordo com a organização — podendo ser, por exemplo, de 1 ano ou, em mercados 
mais dinâmicos, de 3 a 6 meses.
Conforme a área de negócio demande novos projetos, é fundamental que essa lista 
se mantenha atualizada, sendo passada uma estimativa a respeito de quando esse 
projetos serão priorizados. Essas listas precisam ser recicladas, fazendo com que sua 
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prioridade seja novamente definida de acordo com a estratégia da companhia. 
Falamos sobre a priorização de componentes em nosso blog — que ficam listadas de 
forma isolada, esperando a oportunidade de serem convertidas em projetos efetivos.
Essas filas de demanda podem ser classificadas como um backlog ou como lista de 
pendências. Um backlog muito grande pode significar que a empresa precisa ampliar 
sua capacidade de execução, o que pode ser feito com a ampliação da equipe, com a 
melhoria da produtividade do time, com a otimização dos processos e a capacitação 
dos recursos ou com a terceirização de parte dessa demanda. 
Capacity Planning na Prática | 25
Seu funil da gestão de projetos deve sempre ser otimizado, de maneira a reduzir as 
listas de demanda e, ao mesmo tempo, tornar a organização cada vez mais ágil e 
pronta para atender às demandas mais importantes para o negócio no momento.
Outra reflexão que deve ser feita pela organização é em relação ao número de 
recursos dedicados aos projetos, comparando o quanto se gasta com eles versus o 
retorno que esses projetos e recursos estão trazendo, tudo com o objetivo de sempre 
buscar o melhor retorno sobre o investimento.
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Toda mudança exige planejamento. E com a implementação do capacity planning não 
seria diferente. Seu primeiro passo nessa jornada será identificar a situação do atual 
momento para, em seguida, criar um plano de evolução. Pode ser que partes desses 
processos sejam executadas atualmente dentro da companhia. É preciso apenas 
formalizar melhor sua execução.
Mas de nada adianta todo o planejamento se a execução não é realizada em 
conformidade com ele, não é mesmo? Durante a fase do planejamento a 
disponibilidade dos diferentes recursos é devidamente considerada. Assim, conforme 
as atividades de um projeto são concluídas, os recursos já começam a ser utilizados 
em outro projeto. E é aí que mora o problema, principalmente quando se trata de 
um recurso crítico, pois o atraso de uma atividade pode gerar um efeito dominó em 
todos os projetos que usam o mesmo recurso.
Durante a execução, o objetivo será controlar o volume de horas executadas e 
o percentual de realização de escopo entregue por atividade. A utilização do 
Colocando na Prática
Capacity Planning na Prática | 27
timesheet é fundamental para garantir que as atividades e os recursos estejam sendo 
executados corretamente e no tempo planejado. 
Quem utiliza o Project Builder pode acompanhar essa execução usando o portfólio de 
projetos de uma maneira mais macro ou o relatório de desempenho de uma forma 
bem mais detalhada, visualizando em uma única tela a produtividade dos recursos e 
a comparação de horas planejadas versus horas realizadas.
28 | Capacity Planning na Prática
Quem ainda não possui um software pode utilizar a planilha de controle de múltiplos 
projetos. Nela será possível acompanhar a execução de projetos e o volume de horas 
realizadas.
Independentemente de seu estagio, é recomendável criar um projeto para essa 
iniciativa. E uma ferramenta da qual somos fãs aqui na PB é o PM Canvas. Crie um 
canvas da sua iniciativa e tente identificar o que é preciso melhorar e como executar 
essa melhoria.
Para quem já possui uma ferramenta e hoje não consegue gerenciar o capacity 
planning, é hora de refletir. Pode ser necessário reimplantar a ferramenta ou até 
mesmo substituí-la. O importante é deixar claro seu processo e o que é preciso em 
matéria de informações para poder executá-lo. 
Para quem ainda não conta com esse auxílio da ferramenta e está começando a 
gerenciar sua capacidade de execução, essa é uma excelente oportunidade para 
adotar um recurso a fim de facilitar sua implementação. Fizemos isso algumas vezes 
na Project Builder e vimos como é muito mais simples trabalhar com um ambiente 
integrado.
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Uma gestão efetiva da capacidade de execução gera muitos benefícios para a 
organização, permitindo que ela antecipe demandas, responda rapidamente a 
oportunidades do mercado e concentre esforços e atenção naquilo que pode 
efetivamente gerar valor para seu negócio.
Para a área de TI ou para a área de projetos, controlar efetivamente a capacidade da 
companhia permite atestar, de maneira embasada, qual é sua efetiva necessidade em 
relação aos recursos, apresentando seus argumentos em reuniões formais, por meio 
de apresentações por escrito, e não na hora do café, informalmente. 
Para a alta gestão, gerenciar de forma racional os recursos da empresa permite fazer 
mais com menos e gerar resultados efetivos para o negócio, colocando o time focado 
no que é realmente importante.
Independentemente da atual maturidade da empresa, é importante ressaltar que 
sempre é possível evoluir seus resultados. Pode ser que nesse momento uma parte 
CONCLUSÃO
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do que foi falado nesse material já esteja sendo executado, mas lembre-se de que 
é possível sempre melhorar seus modelos de priorização de projetos, a estrutura 
de recursos humanos, a infraestrutura geral e as ferramentas de gestão e controle, 
permitindo, assim, uma melhor alocação dos recursos. 
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1. KEZNER, Harold. Project Management – Ninth Edition.
2. COX, Jeff / GOLDRATT, Eliyahu M. A Meta.
3. PM CANVAS
4. COOPER, Robert G. Portfolio Management for New Products.
5. FITZ-ENZ, Jac. Retorno do Investimento em Capital Humano: medindo o valor 
econômico do desempenho dos funcionários.
Referências