38_Gestão de Custos 6 unid

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FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
Gestão de Custos
SUMÁRIO
6 ALAVANCAGEM 
EMPRESARIAL
Ao longo da disciplina de Gestão de Custos, foram discutidos vários processos e 
elementos teóricos voltados à previsão e estimação de itens de custo, permitindo 
avaliar de que modo as empresas efetuam desembolsos de recursos ao longo do seu 
ciclo operacional. No entanto, em muitas situações as empresas fixam, quase que 
obsessivamente, o seu foco em custos e sua devida redução, esquecendo-se, porém, 
de outro aspecto de igual importância: a geração de resultados e consequente 
ampliação das margens de lucro. Nesse sentido, conceitos importantes como Ponto 
de Equilíbrio e Margem de Contribuição (total e unitária) devem ser explorados de 
modo a favorecer uma situação viável para a empresa se manter em estado de cres-
cimento constante.
A partir desse pressuposto, esta unidade tem o objetivo de oferecer algumas reflexões 
importantes na área do Planejamento Financeiro que interagem muito proxima-
mente com a Gestão de Custos. Através dos conceitos de Alavancagem Operacional 
e Alavancagem Financeira, é possível utilizar informações relativas à contabilidade e 
à gestão das empresas, de modo a estimar lucros futuros que auxiliam os responsá-
veis pela empresa a definir políticas de longo prazo voltadas aos seus objetivos, visão 
e valores gerais.
INTRODUÇÃO DA UNIDADE
Para poder estimar resultados e lucros potenciais (dizemos ‘potenciais’, uma vez que 
os resultados reais vão depender intrinsecamente do ambiente externo), é preciso 
que a empresa compreenda adequadamente quais são as principais características 
relativas aos seus gastos, bem como as variações dos mesmos, não apenas ao longo 
de um ciclo operacional ou ao longo do tempo, mas também dentro de cada depar-
tamento e/ou nível de operação que compõe a atividade produtiva da empresa. Atra-
vés desse conhecimento adquirido, o gestor financeiro da empresa tem condições 
objetivas de aplicar políticas voltadas à geração de resultados, analisando o compor-
tamento de cada item de custo.
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Esses resultados são diretamente influenciados pelo comportamento da empresa 
em relação ao risco; toda atividade econômica impõe alguma possibilidade de insu-
cesso, que deve ser medida e ponderada de modo a ser naturalmente evitada. No 
entanto, em geral, os riscos de um negócio são proporcionais aos retornos que o 
mesmo é capaz de gerar; e esta situação faz com que muitos empresários se expo-
nham excessivamente, na perspectiva de gerar um lucro extraordinário, ou busquem 
segmentos ainda pouco explorados no mercado, através de iniciativas como as star-
tups. Esta unidade, portanto, irá expor alguns indicadores úteis para compreender 
ações de exposição ao risco no mercado e suas características.
6.1 ALAVANCAGEM EMPRESARIAL
No idioma ‘economês’, é comum o jargão ‘operar alavancado’ ou ‘a empresa X está 
alavancada’. Desse modo, as Ciências Econômicas e a Administração apropriaram-
-se de um conceito comum à Física e ao estudo dos movimentos e forças: o uso da 
alavanca.
Uma alavanca é um instrumento que multiplica a força aplicada sobre um 
objeto, permitindo, em uma aplicação prática, que grandes objetos sejam 
movimentados com uma aplicação de força menos que proporcional ao seu 
respectivo peso. Por exemplo, com um ponto de apoio a 5 m de distância, 
uma pessoa pode levantar um objeto de 5 kg (colocado na direção oposta, a 
1 m do ponto de apoio), aplicando uma força equivalente a 1 kg.
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SUMÁRIO
FIGURA 19 - PRINCÍPIO DA ALAVANCA
5 kgf
1m
5m
1kgf
Fonte: Elaborada pelo autor.
Podemos entender o conceito de Alavancagem Empresarial a partir da concepção 
da Física a respeito da alavanca; no caso da Gestão, também se verifica a possibili-
dade de uma aplicação relativamente pequena de recursos gerar retornos mais que 
proporcionais, na forma de resultados financeiros e contábeis. O fator de aplicação de 
forças, nesse caso, é realizado a partir dos gastos fixos. 
Ou seja, a alavancagem estrutura e demonstra os efeitos de uma variação positiva 
nas vendas que geram uma variação proporcional de resultados/lucros (CAMARGOS, 
2013).
FIGURA 20 - APLICAÇÃO DA ALAVANCAGEM NA GESTÃO
Variação de resultado: 10%
Gastos fixos
Variação de
vendas: 2%
Fonte: Elaborada pelo autor.
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No caso da alavancagem empresarial, os gastos fixos devem ser considerados como 
fator-chave, uma vez que, nos demonstrativos contábeis, eles são descritos a partir das 
estruturas do ativo e do passivo, como você pode verificar a partir da figura a seguir:
FIGURA 21 - ESTRUTURA DE GASTOS FIXOS PARA ALAVANCAGEM
Gastos fixos
do ativo
(operacionais)
Gastos fixos do
Passivo
(Financeiros)
Ativo Passivo
Patrimônio
Líquido
Fonte: Adaptada de BRUNI; FAMÁ, 2012.
Há duas classificações de alavancagem, a saber (HOJI, 2017):
• Alavancagem operacional: é calculada a partir dos gastos fixos que fazem parte 
da estrutura de ativos da empresa, tais como os investimentos em capital que 
ela efetua, e a partir das suas atividades operacionais.
• Alavancagem financeira: é gerada a partir dos gastos fixos ligados ao passivo 
da empresa, ou seja, aos juros pagos em decorrência de empréstimos, paga-
mentos de dividendos, etc.
Nas próximas seções, vamos focar com maior profundidade nesses dois conceitos.
6.2 ALAVANCAGEM OPERACIONAL
O conceito de Alavancagem Operacional pode ser resumido como uma proporção 
que indica a forma pela qual uma mudança no nível de atividades de uma empresa, 
a partir de suas vendas, é capaz de interferir em seus resultados operacionais, através 
de uma variação positiva nos lucros (HOJI, 2017).
Esse conceito é avaliado através de um indicador conhecido como Grau de Alavanca-
gem Operacional (GAO), que é elaborado a partir da equação que se segue:
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SUMÁRIO
GAO %Lucro
% Atividades
Variação do lucro %
Variação de at
= =
( )∆
∆ iividade %( )
Em resumo, a alavancagem operacional demonstra a variação do lucro frente à varia-
ção do volume de vendas que a empresa realiza em um certo período ou ao longo 
de um ciclo operacional.
Como você pode perceber, a alavancagem operacional depende intrinsecamente dos 
lucros – e, portanto, depende também da estrutura de custos da empresa. Assim, se a 
empresa eventualmente apresentar uma estrutura de custos fixos proporcionalmen-
te maior em relação aos seus custos totais, ela poderá elevar o seu grau de alavanca-
gem, uma vez que o aumento das vendas resultará em diluição desses custos fixos ao 
longo do tempo (BRUNI; FAMÁ, 2012).
Em uma cidade de médio porte do interior do Espírito Santo, duas empre-
sas ligadas ao setor de ferramentaria competem entre si, a saber, a empresa 
‘Wind of Change Ltda.’ e a empresa ‘Eye of the Storm Ltda.’ Essas empresas 
apresentam uma igualdade em suas operações e em parte de seus demons-
trativos contábeis, com exceção para a sua estrutura de custos e despesas. 
Vale destacar, ainda, que a empresa ‘Eye of the Storm’ é menos automatiza-
da que sua concorrente e, portanto, incorre em uma relação mais reduzida 
de custos fixos em relação aos seus custos totais.
Na tabela a seguir, apresentam-se alguns dados relativos à operação dessas 
empresas no ano de 2016:
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TABELA 18 - DADOS DE OPERAÇÃO RELATIVOS ÀS EMPRESAS SELECIONADAS (EM R$ MILHARES)
Wind of Change Eye of the Storm
Receitas de vendas (A) 400 100 % 400 100 %
Custos variáveis (B) -120 30 % -280 30 %
Margem de contribuição (A - B) 280 70 % 120 70 %
Custos fixos (CF) -240 60 % -80 60 %
Resultado operacional (A - B - CF) 40 10 % 40 10 %
Fonte: Elaborada pelo autor.
Suponha que, no ano de 2017, o aumento de vendas dessas empresas foi de 
20% para cada uma delas. Desse modo, é necessário atualizar os seus dados 
financeiros e contábeis, de acordo com a tabela a seguir:
TABELA 19 - ATUALIZAÇÃO DE VALORES MEDIANTE AUMENTO EM VENDAS (EM R$ MIL)
Wind of Change Eye of the Storm
Receitas de vendas (A) 480 100 % 480 100 %
Custos variáveis (B) -156 30 % -336 30 %
Margem de contribuição (A - B) 324 70 % 144 70 %
Custos fixos (CF) -240 60 % -80 60 %
Resultado operacional (A - B - CF) 84 10 % 64 10 %
Variação do lucro operacional (84/40)-1 110 % (64/40)-1 60 %
Variação sobre vendas 20 % 20 %
Fonte: Elaborada pelo autor.
Podemos perceber que, em um cenário de aumento de vendas na ordem 
de 20% para ambas as empresas, o lucro da ‘Wind of Change’ aumentou 
110%, e o lucro da ‘Eye of the Storm’ aumentou apenas 60%. Esses valores 
são reflexos da alavancagem operacional de cada uma delas, de acordo com 
a fórmula relativa a esse indicador:
GAO Wind of Change %
%
%
%
,( ) = ∆
∆
= =
Lucro
Atividades
110
20
5 5
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SUMÁRIO
GAO Eye ofthe Storm %
%
%
%
( ) = ∆
∆
= =
Lucro
Atividades
60
20
3
Ou seja, a cada 1% de aumento nas suas vendas, a ‘Wind of Change’ amplia 
sua margem de lucro operacional em 5,5%. E, para a ‘Eye of the Storm’, essa 
variação é menor: 3% de aumento nos lucros para cada 1% de aumento nas 
vendas, pois, nessa segunda empresa, os custos fixos ainda estão sendo diluí-
dos em relação ao montante de bens produzidos.
O gestor de custos deve, no entanto, estar atento à questão dos custos fixos para 
compor a alavancagem da empresa – sobretudo, quando esses custos são muito 
expressivos (o que costuma ocorrer principalmente em empresas que apresentam 
uma estrutura de capital fixo depreciada, com maquinários antigos e que consomem 
recursos excessivamente). 
Nesses casos, há um maior risco de investimento, pois a estrutura comprometida 
do capital da empresa pode fazer com que a alavancagem se reverta, bem como a 
queda nas atividades vir a gerar prejuízos expressivos à organização (BRUNI; FAMÁ, 
2012).
Vamos retomar alguns dados relativos às empresas do exemplo anterior, a 
‘Wind of Change’ e a ‘Eye of the Storm’; no entanto, vamos também inserir 
um aumento de 20% sobre os custos fixos de ambas as empresas. Nesse 
caso, temos que os custos fixos de ‘Wind of Change’ passam de R$ 240 mil 
para R$ 288 mil, e os custos fixos de Y passam de R$ 80 mil para R$ 96 mil:
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TABELA 20 - EFEITOS DA ALTERAÇÃO DE CUSTOS FIXOS SOBRE OS RESULTADOS GERAIS
Wind of Change Eye of the Storm
Receitas de vendas (A) 400 100 % 400 100 %
Custos variáveis (B) -120 30 % -280 30 %
Margem de contribuição (A - B) 280 70 % 120 70 %
Custos fixos (CF) -288 72 % -96 24 %
Resultado operacional (A - B - CF) -8 -2 % 24 6 %
Fonte: Elaborada pelo autor.
Verifique, portanto, que, em relação aos resultados do exercício anterior, a 
elevação dos custos acabou por gerar um prejuízo maior para a empresa 
‘Wind of Change’, de acordo com a sua estrutura de custos fixos; dessa forma, 
essa empresa tem maior propensão a incorrer em perdas sempre que houver 
um aumento nesses custos mencionados.
Dessa forma, é possível concluir que a alavancagem operacional é uma ‘via de mão 
dupla’, haja visto que, no momento em que se evidencia um indicador GAO elevado 
(acima de 1), os lucros gerados são mais que proporcionais ao aumento das vendas; 
mas, se as vendas se reduzirem, os resultados vão cair de forma mais que proporcio-
nal, gerando um risco de inviabilização às atividades da empresa ou de retirada do 
capital de terceiros que possa eventualmente estar sendo aplicado na organização 
(ANTONIK, 2012).
6.3 ALAVANCAGEM FINANCEIRA
Um outro processo de alavancagem menciona a possibilidade de utilização de capi-
tais de terceiros, isto é, de créditos contratados no ambiente externo, e que por sua 
condição geram despesas de capital e pagamento de juros. 
O Grau de Alavancagem Financeira (GAF) demonstra, desse modo, o volume de resul-
tados/lucros que são apreendidos pelos acionistas a cada 1% de variação nas ativi-
dades da empresa; atividades essas que estão sendo viabilizadas através do uso de 
capitais externos (BRUNI; FAMÁ, 2012).
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SUMÁRIO
O indicador GAF é calculado através da razão entre dois outros indicadores, a saber: o 
Retorno sobre o Patrimônio Líquido (conhecido como ROE) e o Retorno sobre o Ativo 
(ROA):
GAF ROE
ROA
Lucro operacional
Patrimônio líquido
Lucro líquid= = oo
Ativototal
O lucro operacional é calculado na forma contábil a partir de deduções da 
receita bruta, do seguinte modo:
Receita bruta
- impostos sobre vendas
= receita líquida
- custos dos produtos e serviços
= lucro bruto
- despesas administrativas, comerciais e operacionais (comissões sobre 
vendas, encargos etc.)
= lucro operacional.
O lucro líquido é formado após os seguintes lançamentos:
Lucro operacional
- despesas financeiras (seguros, IOF, CPMF,...)
+ receitas financeiras (aluguéis, rendas bancárias, contas remuneradas...)
= lucro antes de imposto de renda (LAIR)
- imposto de renda
= lucro líquido.
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Nesse caso, o gestor de custos precisa avaliar os efeitos da obtenção de capital de 
terceiros, que deve ser remunerado de acordo com uma certa taxa de juros, sendo que 
esse capital será aplicado na produção (e fará parte do ativo da empresa) (CAMAR-
GOS, 2013).
A empresa ‘Dancing Queen’ é especializada na prestação de serviços para 
festas de casamento. Ela foi criada com um investimento no valor de R$ 10 
milhões, dos quais R$ 5 milhões pertencem aos seus proprietários e acionis-
tas; os outros R$ 5 milhões foram obtidos no mercado financeiro, mediante 
operação de financiamento cuja taxa de juros é arbitrada em 12 % anuais. 
O capital próprio compõe o ativo imobilizado (compra de materiais e outros 
itens), e o capital financiado compôs o capital de giro da empresa (disposto, 
portanto, em seu ativo circulante). 
Podemos, dessa forma, compor a estrutura patrimonial da ‘Dancing Queen’ 
a partir da seguinte descrição:
TABELA 21 - DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS
ATIVO (R$ mil) PASSIVO (R$ mil)
Ativo circulante 5.000 Financiamento 5.000
Ativo permanente 5.000 Patrimônio líquido 5.000
TOTAL 10.000 10.000
Fonte: Elaborada pelo autor.
Suponha que o lucro operacional dessa empresa em seu primeiro ano foi 
igual a R$ 1,6 milhão; as despesas financeiras são iguais a 10% do lucro 
operacional; e a alíquota do imposto de renda é igual a 20%. Desse modo, 
temos que o seu lucro líquido é dado a partir das seguintes informações:
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SUMÁRIO
- imposto de renda = 20% * R$ 1.440.000 = R$ 288.000
= lucro líquido = R$ 1.440.000 - R$ 288.000 = R$ 1.152.000
Com base nesses indicadores, o Retorno sobre o Ativo (ROA) e o Retorno 
sobre o Patrimônio (ROE) são expressos como se segue:
ROE = =
Lucro operacional
Patrimônio líquido1 600 000
5 000 000
. .
. .
== =
= =
0 32 32
1 152
, % .
.
a a
ROE
Patrimônio líquido
Lucro operacional
 
..
. .
, , % .000
10 000 000
0 1152 11 52= = a a
Desse modo, o Grau de Alavancagem Financeira é dado por:
GAF ,
,
,= = =
ROE
ROA
0 32
0 1152
2 77
Perceba, portanto, que a partir do momento em que os acionistas percebem 
um ganho proporcionalmente maior (ROE) do que os retornos que estão 
sendo gerados pelos ativos da empresa (ROA), a alavancagem financeira está 
ocorrendo em grau significativo, ou seja, a empresa está operando alavanca-
da, usando o endividamento para gerar resultados aos acionistas. 
Desse modo, se o indicador GAF eleva-se a um ponto maior que 1, observa-
-se que os acionistas estão recebendo uma remuneração superior ao capital 
de terceiros que está aplicado na empresa (HOJI, 2017).
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Recuperando os dados do exemplo anterior, você pôde perceber que o Grau 
de Alavancagem Financeira da empresa ‘Dancing Queen’ é igual a 2,77. Esse 
valor indica que, a cada R$ 1 em créditos de terceiros que a firma absorve 
para viabilizar suas atividades, são gerados R$ 2,77 como resultados aos acio-
nistas – ou seja, usando os dados do exercício, se os ativos estão gerando um 
retorno de 11,52 % ao ano, os acionistas estão recolhendo 32 % ao ano na 
forma de dividendos. Trata-se, portanto, de uma empresa fortemente alavan-
cada no mercado. 
6.4 RISCO E RETORNO
No processo de Planejamento Financeiro, há uma relação intrínseca entre custos, 
riscos e resultados: os fatores ligados ao ambiente externo da empresa devem ser 
avaliados de modo a entender os riscos de fracasso inerentes a uma decisão de inves-
tir, sobretudo, através da aquisição de capital externo/de terceiros.
Assim, a Gestão de Custos e o Planejamento se articulam no sentido de considerar 
algumas variáveis importantes no processo de formação dos preços de venda de um 
bem (BRUNI; FAMÁ, 2012):
• O prazo de maturação (tempo necessário para a geração de retorno).
• Tempo necessário para recuperar o capital investido e gerar lucros. 
• Os resultados potenciais:
• Redução de custos e/ou
• aumento de receitas.
• O ambiente externo:
• Mercado.
• Empresas concorrentes.
• Público consumidor.
• Outros stakeholders.
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SUMÁRIO
• Resultados imprevistos:
• Positivos (vendas além do esperado, com lucros extraordinários).
• Negativos (perdas importantes ou mesmo catastróficas).
FIGURA 22 - VARIÁVEIS DE INFLUÊNCIA SOBRE O PREÇO DE VENDA DE UM PRODUTO
Maturação de 
investimentos
Resultados 
potenciais
Ambiente 
externo
Resultados 
imprevistos
• Recuperação de capital investido
• Geração de lucros
• Redução de custos
• Aumento de receitas
• Positivos (lucros extraordinários)
• Negativos (perdas catastróficas)
• Mercado
• Empresas concorrentes
• Consumidores
• Outros stakeholders
Fonte: Elaborada pelo autor.
Stakeholders podem ser definidos como ‘partes interessadas’, ou seja, são 
agentes que, de alguma forma, mantêm algum interesse nos negócios de 
uma empresa, tais como fornecedores (e concorrentes dos fornecedores), 
sindicatos, associações de classe, movimentos empresariais, etc.
Assim, a avaliação dos custos decorrentes da decisão de investir faz com que os agen-
tes tenham condições objetivas de decidir se o risco é mais ou menos elevado, geran-
do lucros e prejuízos igualmente (ou mais que) proporcionais (CAMARGOS, 2013).
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BIBLIOGRAFIA COMENTADA
Veja, a seguir, algumas indicações de obras que complementarão seu conhecimento 
sobre os assuntos abordados na disciplina.
• SILVA, Raimundo Nonato Sousa; LINS, Luiz dos Santos. Gestão de custos: 
contabilidade, controle e análise. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2017. 
Esse livro é um manual bastante conciso e elucidativo a respeito dos diferentes 
processos e mecanismos que condicionam a Gestão de Custos nas empresas contem-
porâneas. Sua recomendação se dá a partir da interpretação que os autores confe-
rem à questão da Alavancagem Operacional ao longo do tópico 5 do capítulo 8, que 
trata das questões relacionadas à análise custo-volume-lucro. Na seção mencionada, 
cujo título é ‘alavancagem operacional’, há exemplos interessantes para reforçar sua 
compreensão a respeito dos temas discutidos nesta unidade.
• FISHLOW, Albert. Na esteira da Grande Recessão: guia para os perplexos. In: 
BACHA, Edmar Lisboa; BOLLE; Monica Baumgarten (Org.). Novos dilemas da 
política econômica: ensaios em homenagem a Dionísio Dias Carneiro. Rio de 
Janeiro: LTC, 2011.
Esse estudo apresenta uma interpretação teórica importante a respeito da crise 
econômica recente no sistema financeiro internacional, desencadeada a partir do 
biênio 2007-2008, também conhecida como crise do subprime. Naquele contexto, 
o Grau de Alavancagem Financeira dos bancos norte-americanos foi levado ao limi-
te, através de negociações de crédito para agentes com capacidade de pagamento 
duvidosa e com risco alto de inadimplência; vários desses bancos acabaram por ir à 
falência, e o sistema, como um todo, precisou ser ‘socorrido’ pelo Tesouro dos Estados 
Unidos para evitar novas falências e pânico generalizado. Os conceitos desta unidade, 
portanto, são discutidos com profundidade técnica e prática no artigo mencionado.
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Gestão de Custos
SUMÁRIO
CONCLUSÃO
Há uma música da banda alemã Scorpions denominada “No pain, no gain”, cuja letra 
traduzida contém as seguintes colocações: “Há um outro dia em suas mãos / Você 
pode ser o vencedor no final / O fraco irá cair, e o mais forte restará / Sem dor, sem 
ganho”. Embora ressalte aspectos de concorrência acirrada e, em muitos casos, desleal 
(sobretudo, no caso de formação de comportamentos agressivos entre empresas e 
contra elas, na forma de cartéis e práticas predatórias de controle do mercado), pode-
mos observar diariamente que a realidade da concorrência entre empresas acaba 
por motivar uma preocupação constante de seus gestores no sentido de promover a 
formação de lucros para a concentração de capital. Esse capital pode ser direciona-
do para projetos de investimento que melhorem a estrutura de custos da empresa, 
tornando-a mais competitiva e ganhando espaço no mercado, na forma de receitas 
sobre venda.
Desse modo, através dos processos de alavancagem, fica evidente a importância da 
operação de capitais próprios ou de terceiros para promover os resultados financeiros 
da empresa. E essa reflexão pode ser pensada como uma síntese de todo o proces-
so de Gestão de Custos, uma vez que através do controle dos itens de desembolso a 
empresa pode estimar suas margens de lucro e, da forma que considera ideal, prepa-
rar-se para o futuro.