Gestão do Processo de Inovação

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GESTÃO DA INOVAÇÃO E 
LABORATÓRIO DE STARTUP 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 4 – PROCESSO 
DE GESTÃO DA 
INOVAÇÃO 
 
Olá, 
A inovação é um processo fundamental para o crescimento e sucesso das 
empresas nos dias de hoje. Ela envolve a criação e implementação de novas 
ideias, produtos, serviços, processos e modelos de negócios que trazem valor e 
vantagem competitiva. 
O processo de inovação é complexo e abrange diversas etapas, desde a 
geração de ideias até a sua execução e comercialização. Requer um ambiente 
propício, com uma cultura organizacional voltada para a criatividade, o aprendizado 
contínuo e a experimentação. Além disso, a gestão da inovação envolve o 
envolvimento das lideranças, tanto da alta gestão quanto dos níveis médios, que 
desempenham papéis essenciais na promoção dessa cultura e no suporte aos 
projetos inovadores. 
Ao adotar um processo estruturado de gestão da inovação, as empresas 
podem aumentar suas chances de sucesso, maximizar os resultados obtidos e 
manter-se competitivas em um mercado em constante evolução. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
4 PROCESSO DA INOVAÇÃO 
Conforme Scherer e Carlomagno (2016), a maioria das empresas não possuem 
um processo formal e estruturado para gerir a inovação. A dimensão do processo 
refere-se à maneira como a empresa cria novas ideias, como as avalia, experimenta 
e decide em quais investir. 
Scherer e Carlomagno (2016), cita a empresa mexicana Cemex como exemplo 
de inovação por sua capacidade na produção de cimento, percebendo que a 
tecnologia da informação, juntamente com políticas de gestão de processos de 
inovação, poderia trazer resultados significativos. Para isso, a empresa criou um 
processo estruturado de gestão da inovação, no qual todas as ideias registradas pelos 
colaboradores são classificadas em quatro tipos e encaminhadas para o comitê de 
inovação, formado por um diretor, um consultor externo e três colaboradores. Em 
seguida, o projeto é direcionado para um time especializado, que tem um tempo 
determinado para desenvolver a ideia. Por fim, o projeto passa para outro grupo, que 
trabalha para ampliar e renovar as ideias até então desenvolvidas. Essa abordagem 
permite que a empresa tenha um processo formal de gestão da inovação, que 
aumenta as chances de sucesso das ideias e maximiza os resultados obtidos. 
Empresas que utilizam ferramentas de gestão de projetos e avaliam 
sistematicamente as iniciativas inovadoras podem otimizar seus investimentos em 
inovação. Exemplos como a Cemex demonstram que ter um processo estruturado 
para transformar ideias em inovações é fundamental para o sucesso do 
empreendimento (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016). 
4.1 Opções de financiamento para impulsionar a inovação 
Segundo Scherer e Carlomagno (2016), a destinação de recursos para 
atividades de inovação é um indicador relevante da importância atribuída pela alta 
administração a essas iniciativas, que envolvem o desenvolvimento de novos 
produtos, serviços, processos e modelos de negócios. Não há uma fórmula 
universalmente aceita para calcular os investimentos em inovação, mas é possível 
apontar faixas de percentuais em relação ao faturamento total. Empresas que não dão 
grande ênfase à inovação investem menos de 1% de sua receita nessa área, o que 
 
 
 
corresponde aproximadamente à média brasileira. Na maioria dos setores, valores 
entre 1% e 3% são considerados significativos, enquanto empresas de base 
tecnológica tendem a alocar até 12% do faturamento em inovação. 
O processo de investimento em inovação pode ser representado pelo diagrama 
presente na Figura 1. Em geral, as empresas reservam recursos para seus projetos 
anualmente, utilizando critérios de alocação que se baseiam na projeção dos valores 
gastos anteriormente, em proporção ao crescimento dos números do negócio. 
Figura 1 - Ciclo de investimento em inovação 
Fonte: SCHERER, CARLOMAGNO (2016). 
Em vez de alocar recursos com base em valores gastos no passado, é 
importante considerar os projetos prioritários e escaloná-los de acordo com o impacto 
que gerariam no negócio ou com o grau de ruptura tecnológica estimada. A 
manutenção de um portfólio de negócios e sua gestão permanente podem ser uma 
alternativa viável para o processo de decisão sobre os recursos investidos em 
inovação (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016). 
Os autores destacam, ainda, que além do financiamento interno, as empresas 
podem buscar outras fontes de recursos para suas atividades de inovação, por meio 
de parcerias que compartilhem custos e riscos. Agências e bancos de 
desenvolvimento, como a Finep - Financiadora de Estudos e Projetos, oferecem 
mecanismos de financiamento com juros baixos, que incentivam a vinculação entre 
universidade e empresa. Ademais, alianças estratégicas com fornecedores, clientes e 
até concorrentes podem viabilizar atividades de pesquisa e desenvolvimento com 
 
 
 
volumes de recursos que seriam inviáveis de serem assumidos por uma única 
empresa. 
As empresas mais inovadoras do mundo têm optado por uma estratégia 
constante de obtenção de recursos externos. Para tanto, os projetos são classificados 
em categorias, e aqueles com maior potencial inovador recebem recursos 
provenientes de fontes de financiamento à pesquisa, capitalistas de risco e acordos 
em redes. Na Figura 2, é possível verificar as diversas alternativas de financiamento 
para projetos inovadores (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016). 
Figura 2 - Alternativas de funding 
 
Fonte: SCHERER, CARLOMAGNO (2016). 
É relevante ressaltar que os diferentes tipos de financiamento identificados 
anteriormente possuem características únicas em relação à sua disponibilidade, 
custo, montante e momento de utilização ao longo do ciclo de inovação da empresa. 
Com o intuito de melhorar a eficiência da inovação, é essencial compreender as 
opções de financiamento disponíveis e avaliar sua adequação aos objetivos e 
iniciativas inovadoras da empresa. A Figura 3 apresenta essas alternativas de 
financiamento (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016). 
 
 
 
 
Figura 3 - Alternativas de funding 
Fonte: Adaptada Innoscience (2009) 
4.2 Relacionamentos para a inovação 
De acordo com Scherer e Carlomagno (2016), durante muito tempo, as 
inovações tecnológicas foram a principal estratégia das empresas e, 
consequentemente, tema recorrente em jornais, revistas e pesquisas acadêmicas. As 
empresas mantinham uma área de pesquisa e desenvolvimento, que era responsável 
pela geração de ideias para inovações. Um grupo seleto de cientistas e engenheiros 
 
 
 
era incumbido da tarefa de pensar em soluções inovadoras, enquanto os demais 
funcionários eram responsáveis pela execução. Em empresas menores, muitas vezes 
o empreendedor era visto como o gênio da lâmpada responsável por trazer ideias 
inovadoras. 
Atualmente, reconhece-se que as fontes de ideias e atividades inovadoras 
devem se estender para além de um único grupo ou departamento de P&D (Pesquisa 
e Desenvolvimento) dentro da empresa. A tendência atual é a busca por inovação 
aberta, inovação em rede e a gestão de uma cadeia de inovação, na qual a empresa 
concentra-se em suas áreas de especialização e terceiriza fases com outros agentes. 
A velocidade com que novos conhecimentos surgem impossibilita que uma empresa 
sozinha consiga acompanhar a evolução. Portanto, os desafios são superados por 
meio de alianças e parcerias estratégicas (SCHERER; CARLOMAGNO, 2016). 
Segundo os autores supracitados, as oito dimensões apresentadas na aula 2, 
evidentemente, não são estanques e não podem ser consideradas separadamente. 
Antes, são interdependentes e devem ser entendidas dentro de uma concepção 
sistêmica. Conforme apresentado na aula citada anteriormente, o octógono da 
inovação apresentado pode ser utilizado tanto para diagnóstico do potencial inovador 
da empresa a partir da análisede suas práticas em cada uma das oito dimensões, 
como para definição de ações necessárias a potencializar a inovação na empresa. 
Não há um conjunto de práticas em cada dimensão que garanta a efetividade 
da gestão da inovação em todas as empresas e setores. É preciso que a empresa 
parta de sua estratégia de negócios, desdobre a estratégia de inovação e alinhe as 
demais dimensões com tal direcionamento. É nesse equilíbrio que reside a construção 
de um ambiente adequado para aumentar o retorno da inovação. 
4.3 Desenvolvimento do processo 
De acordo com as orientações de Filho (2013), para garantir o progresso 
adequado do processo de inovação, é essencial estabelecer de forma clara e 
detalhada cada fase por meio de um fluxograma de processo. Adicionalmente, é 
necessário elaborar a documentação pertinente a cada uma dessas etapas. Essa 
abordagem permite que todos os colaboradores compreendam o funcionamento do 
processo de inovação e possam contribuir de maneira mais efetiva. É importante 
 
 
 
ressaltar que tanto o fluxograma quanto a documentação devem ser desenvolvidos 
em conformidade com a cultura e as normas da empresa. 
4.4 Fluxograma 
Na Figura 4, é exemplificado um modelo simplificado de fluxograma de 
processo, que pode ser utilizado como base para o desenvolvimento específico de 
cada empresa. 
O processo tem início com a captação ou geração de ideias e, existem diversas 
abordagens para isso. Conforme mencionado por Filho (2013), uma das formas mais 
comuns de captação de ideias é por meio de caixas de sugestões, embora sua 
efetividade seja limitada. Não se deve esperar por ideias altamente inovadoras, mas 
sim por pequenas melhorias que podem servir como incentivo para a participação no 
programa de inovação. Há outras abordagens mais eficientes para a captação de 
ideias, como, por exemplo, a realização de experimentos junto aos clientes e 
consumidores. No entanto, permitir que qualquer funcionário contribua com suas 
ideias agrega mais valor ao programa. 
De acordo com Filho (2013), é de extrema importância fornecer um retorno ao 
autor da ideia, conforme apresentado no fluxograma. O tempo para fornecer esse 
retorno deve ser estabelecido e cumprido, pois muitas vezes o autor da ideia cria 
grandes expectativas. Para ele, sua ideia é a melhor do mundo, e a negligência por 
parte do gestor de inovação pode resultar na perda de confiança no programa. 
 
 
 
 
Figura 4 – Fluxograma do processo de inovação 
Fonte: FILHO, 2013. 
Ainda segundo o autor, toda concepção precisa ser avaliada, 
independentemente de seu resultado ser positivo ou negativo. Seria ideal contar com 
um sistema que permita o acesso em tempo real ao status de cada ideia. Caso haja 
um retorno negativo, é necessário explicar a razão por trás disso ou indicar as medidas 
que devem ser tomadas para fortalecer a ideia. Ao enviar uma ideia para o banco de 
ideias, é importante deixar claro que ela pode ser considerada futuramente (caso 
ainda não esteja suficientemente madura) e que o autor será devidamente 
reconhecido. 
As ideias aprovadas passam para a etapa de desenvolvimento, que envolve a 
busca por mais detalhes técnicos e mercadológicos para avaliar sua viabilidade de 
implementação. Nessa fase, é necessário estimar os recursos humanos e financeiros 
necessários para o desenvolvimento da ideia. O gestor de inovação é responsável por 
 
 
 
essa tarefa, embora outras pessoas possam estar envolvidas, dependendo da 
estrutura do programa de inovação. Após a aprovação, a ideia se transforma em um 
projeto de inovação. Nesse momento, é preciso definir os recursos para o 
desenvolvimento do projeto. Segundo Filho (2013), o desenvolvimento de um projeto 
de inovação abrange os seguintes passos: 
• Desenvolvimento técnico: abrange o conceito, o modelo, os desenhos, os 
materiais a serem utilizados, os componentes, entre outros. 
• Análise preliminar de viabilidade de fabricação: verifica-se se é viável 
fabricar nas instalações atuais, se é necessário adquirir novas máquinas 
ou construir uma nova linha, se é preciso realizar alterações em máquinas 
ou linhas existentes, etc. 
• Análise preliminar de custo do produto: estabelece-se uma lista preliminar 
das peças a serem fabricadas e compradas, juntamente com seus 
respectivos custos, e estima-se o custo de fabricação. 
• Análise do investimento necessário para a produção do produto: inclui 
máquinas, moldes, ferramentas, entre outros. 
• Análise do tempo necessário para o desenvolvimento. 
• Construção de pelo menos um protótipo funcional para avaliar o 
funcionamento do produto e realizar testes funcionais e preliminares de 
segurança. 
Quando todas essas atividades estiverem concluídas e o projeto de inovação 
for aprovado, ele prossegue para o processo de desenvolvimento do produto final, 
visando seu lançamento. Conforme mencionado por Filho (2013), somente quando o 
produto estiver no mercado e os resultados começarem a aparecer, é que o plano de 
recompensas pode ser implementado, caso os resultados esperados sejam 
alcançados. 
O exemplo apresentado ilustra um fluxo de processos hipotético. É importante 
ressaltar que cada empresa terá suas particularidades, mas essa estrutura pode servir 
como um guia para a construção do fluxo de atividades de um programa de inovação 
(FILHO, 2013). 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
FILHO, Fernando Luiz F. Gestão da inovação: teoria e prática para implantação. 
São Paulo: Grupo GEN, 2013. 
 
SCHERER, Felipe O.; CARLOMAGNO, Maximiliano S. Gestão da Inovação na 
Prática. São Paulo: Grupo GEN, 2016. 
 
INNOSCIENCE. Consultoria de gestão da inovação, 2009. Disponível em: 
. Acesso em: 27, junho e 2023.