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Profa. Dra. Samira Sestari
UNIDADE II
Estratégia Competitiva
 As contribuições de Michael Porter, especialmente no livro Estratégia competitiva (1980), 
popularizaram o uso do raciocínio econômico na gestão estratégica. Seu Modelo das Cinco 
Forças tornou-se uma das principais referências para compreender como a economia 
fundamenta decisões de estratégia empresarial.
 Segundo Besanko et al. (2006), a economia contribui para a gestão estratégica ao permitir 
análises mais precisas sobre quatro elementos centrais: tomadores de decisão, metas, 
escolhas e a relação entre escolhas e resultados.
Por que economia
A implementação estratégica de uma empresa, independentemente de sua área de atuação ou 
de seu porte, passa pela aplicação de princípios econômicos consistentes. Tais princípios 
podem ser agrupados em quatro grandes classes analíticas, segundo Besanko et al. (2006):
Por que economia
Classes de análise Descrição da análise
Fronteiras da empresa
O que uma empresa deve fazer/produzir/fornecer,
que porte ela deve ter e em que negócios ela deve 
se envolver?
Análise de mercados
e da concorrência
Qual natureza dos mercados nos quais a empresa 
compete e a natureza das interações competitivas
entre as empresas nesses mercados?
Posicionamento e dinâmica
Como a empresa deve se posicionar para competir, 
em que deve se basear a sua vantagem competitiva 
e como ela deve se ajustar ao longo do tempo?
Organização interna
Como a empresa deve organizar internamente a sua 
estrutura e seus sistemas?
Fonte: Adaptado de: Besanko et al. (2006, p. 31).
Fronteiras horizontais da empresa – Terminologia:
 Refere-se ao tamanho e à participação da empresa no 
mercado, associado a uma estrutura organizacional horizontal, 
com menos níveis hierárquicos e maior autonomia.
 As decisões sobre as fronteiras horizontais definem a extensão 
da atuação da empresa e podem gerar vantagens competitivas 
por meio de economias de escala e de escopo.
Por que economia
Economia de escala
 Besanko et al. (2006) descreve como: “O processo de produção para um bem ou serviço 
específico mostra as economias de escala em uma faixa de produção quando o custo médio 
(isto é, custo por unidade de produção) sofre queda nessa faixa”.
Na fórmula do Custo Médio de produção, temos:
 Onde: C(q): custo total para produzir q unidades; 
 q: quantidade produzida; 
 CMed(q): custo total dividido pela quantidade, ou seja, o custo médio por unidade.
Por que economia
Economia de escala
 O conceito de economias de escala indica que, até determinado nível de produção, o 
aumento da quantidade produzida reduz o custo médio. Contudo, essa redução possui um 
limite: a partir de certo ponto, a curva de custo médio se inverte e passa a subir à medida 
que a produção continua aumentando.
Por que economia
Curva de custo médio
CMed
q
Representação gráfica dos ganhos de escala
A forma em U, na representação 
gráfica das economias de escala, 
deve-se à estrutura de custos 
das empresas, os quais, 
geralmente, são constituídos por 
dois tipos: fixos e variáveis.
Economia de escopo
 Para Besanko et al. (2006), as economias de escopo ocorrem quando a empresa reduz 
custos ao ampliar a variedade de bens ou serviços. São definidas pela comparação entre o 
custo de produzir vários produtos em conjunto e o custo de produzi-los separadamente em 
diferentes empresas.
Na fórmula de economia de escopo, temos:
Por que economia
O custo conjunto é menor que a soma dos custos individuais.
Custo de produzir os 
bens X e Y juntos na 
mesma empresa.
Custo de produzir os 
mesmos bens 
separadamente, em 
operações distintas.
Economia de escopo
 Conforme Besanko et al. (2006), as economias de escala existem se a empresa conseguir 
fazer economias em termos de custo unitário à medida que aumenta a produção de um 
determinado bem ou serviço. 
 As economias de escopo existem se a empresa conseguir fazer economias à medida que 
aumenta a variedade de bens produzidos ou serviços prestados.
Por que economia
Economia de escopo
Fontes especiais de economias de escala e escopo:
 Além dos custos fixos e da gestão de estoques configurarem importantes fontes de 
economias de escala e de escopo, Besanko et al. (2006) destacam que determinadas 
atividades funcionais podem gerar reduções significativas de custo quando realizadas em 
maior escala, entre as quais:
Compras (procurement)
 Propaganda (marketing e comunicação)
 Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
“Forte potencial para a obtenção de economias
à medida que a organização expande” (Besanko et al., 2006).
Por que economia
Fronteiras verticais da empresa – Terminologia:
 As fronteiras verticais definem quais etapas da produção a empresa realizará internamente 
e quais serão terceirizadas. Essas escolhas determinam suas atividades-chave e influenciam 
diretamente sua eficiência produtiva (Besanko et al., 2006). Muitas empresas reduzem suas 
fronteiras verticais para concentrar esforços em poucas atividades essenciais, delegando as 
demais ao mercado.
 Conforme os autores: “O caso da compra da divisão de smartphones da Nokia pela Microsoft 
ajuda a entender como as empresas definem suas fronteiras verticais, isto é, quais atividades 
vão produzir internamente ou terceirizar, considerando uma decisão que pode impactar as
estratégias produtivas”.
Por que economia
 Fronteiras verticais da empresa – Razões para comprar: A empresa pode optar por 
comprar de fornecedores externos quando isso permite acesso a conhecimentos, tecnologias 
ou métodos produtivos exclusivos que ela não domina internamente.
 Fornecedores especializados possuem informações técnicas.
 Desenvolver internamente esse conhecimento.
 A terceirização permite acessar expertise de ponta.
 A empresa se beneficia de inovações contínuas produzidas.
Por que economia
 Fronteiras verticais da empresa – Razões para produzir: Produzir internamente pode ser 
mais eficiente quando negociar, monitorar e fiscalizar contratos com fornecedores externos 
gera custos elevados. Por que isso incentiva PRODUZIR?
 Atividades interligadas exigem sincronização, rapidez e comunicação constante.
 A coordenação por mercado pode gerar atrasos, falhas e incompatibilidades.
 A integração vertical permite ajustes imediatos, padronização e alinhamento técnico.
 Reduz o risco de vazamento de tecnologia, métodos ou dados sensíveis.
 Evita que fornecedores obtenham vantagem competitiva sobre a empresa.
Por que economia
Segundo Besanko et al. (2006), a economia contribui para a gestão estratégica ao permitir 
análises mais precisas sobre os elementos fundamentais. Qual alternativa representa 
corretamente esses elementos?
a) Recursos internos, ambiente externo, vantagem competitiva e inovação contínua.
b) Tomadores de decisão, metas organizacionais e estratégicas e a relação entre escolhas
e resultados.
c) Estrutura de mercado, concorrência e barreiras de entrada.
d) Custos, receitas, lucros e trade-offs operacionais.
e) Planejamento, execução, controle e melhoria contínua.
Interatividade
Segundo Besanko et al. (2006), a economia contribui para a gestão estratégica ao permitir 
análises mais precisas sobre os elementos fundamentais. Qual alternativa representa 
corretamente esses elementos?
a) Recursos internos, ambiente externo, vantagem competitiva e inovação contínua.
b) Tomadores de decisão, metas organizacionais e estratégicas e a relação entre escolhas
e resultados.
c) Estrutura de mercado, concorrência e barreiras de entrada.
d) Custos, receitas, lucros e trade-offs operacionais.
e) Planejamento, execução, controle e melhoria contínua.
Resposta
 Conceito de concorrência: refere-se ao processo de disputa entre empresas que ofertam 
produtos ou serviços semelhantes e buscam atrair o mesmo público consumidor. Essa 
dinâmica manifesta-se quando organizações competem por participação de mercado 
utilizando diferenciaiscomo preço, qualidade, inovação, atendimento, marca e outros 
atributos. A concorrência atua, assim, como um mecanismo que estrutura e regula o 
funcionamento do mercado, influenciando o comportamento das firmas e o equilíbrio setorial.
Concorrentes
 Identificação de concorrência: No Brasil, a principal agência reguladora especialista na 
identificação de concorrentes é o Conselho Administrativo de Defesa Econômica – CADE, 
uma autarquia federal vinculada ao Ministério da Justiça, com sede e foro no Distrito Federal, 
que exerce, em todo o território nacional, as atribuições determinadas pela 
Lei n. 12.529/2011 (CADE, 2015).
O CADE observa:
 características de produtos/serviços iguais ou semelhantes;
 ocasiões para o uso de produtos/serviços iguais ou semelhantes;
 o mercado geográfico onde se dão as vendas.
Concorrentes
Concorrência Perfeita 
Concorrência Monopolística
Comparativo de concorrência
Característica Concorrência Perfeita Concorrência Monopolística
Número de
Empresas
Grande número de empresas, nenhuma com poder 
de mercado.
Muitas empresas, mas cada uma detém certo grau
de poder de mercado.
Produtos Homogêneos (idênticos entre si).
Diferenciados (variações de marca, qualidade, 
serviços e design).
Entrada
e Saída
Totalmente livres; ausência de barreiras.
Relativamente livres, mas podem existir
custos de diferenciação que funcionam
como barreiras leves.
Poder de
Mercado
Inexistente; empresas são tomadoras de preço.
Moderado; empresas têm algum controle sobre
o preço devido à diferenciação.
Informação
Perfeita: consumidores e produtores possuem total 
conhecimento sobre o mercado.
Informação não é perfeita; diferenciação cria 
percepção subjetiva de valor.
Elasticidade
da Demanda
Altamente elástica; qualquer aumento de preço leva à 
perda total da demanda.
Elasticidade moderada; consumidores aceitam 
variações de preço devido à diferenciação.
Exemplos
Típicos
Agricultura, commodities.
Restaurantes, vestuário, cosméticos,
serviços personalizados.
 Estrutura de mercado: Besanko et al. (2006), em termos econômicos, descrevem a 
estrutura de mercado que, por sua vez, “refere-se ao número e a distribuição de empresas 
num mercado”. Para Gremaud et al. (2011), “as estruturas de mercado são modelos que 
captam aspectos inerentes a como os mercados estão organizados”.
Concorrentes
Número de empresas
Diferenciação de produtos Muitas Poucas Uma
Produtos idênticos
Concorrência
perfeita
Oligopólio
de produtos 
homogêneos
Monopólio
Produtos diferenciados
Concorrência 
monopolística
Oligopólio
de produtos 
diferenciados
Quadro 34 - Estruturas de mercado
 Monopólio: Segundo Urdan e Urdan (2013), os monopólios podem ser de direito ou de fato, 
sendo estes últimos mais raros e caracterizados pelo domínio de mercado por uma única 
empresa, como ocorre com a Intel em processadores e a Microsoft em
sistemas operacionais.
Concorrentes
Característica Monopólio de direito Monopólio de fato
Legalidade
Legalmente garantido
pelo Estado.
Pode ser ilegal, dependendo de como a posição 
dominante foi alcançada e como o mercado opera.
Concorrência
Impede a livre concorrência
por lei.
Dificulta ou elimina a concorrência na prática,
mesmo sem lei que a proíba.
Origem Concessão estatal.
Domínio do mercado por fatores econômicos
e de mercado.
Tabela – Comparativo entre monopólio de direito e monopólio de fato
 Oligopólio: Conforme Gremaud et al. (2011), o oligopólio é “uma estrutura de mercado 
caracterizada pelo número reduzido de concorrentes com bens ofertados tidos por 
substitutos próximos entre si”.
 Urdan e Urdan (2013) ressaltam que em um oligopólio “não mais do que seis empresas 
realizam pelo menos metade das vendas totais do ramo; a gestão de preço de uma empresa 
num oligopólio é bastante influenciada pelas ações dos concorrentes”.
Concorrentes
Diferenças de Oligopólio
 Oligopólio com
produtos homogêneos
 Oligopólio com
produtos heterogêneos
Concorrentes
Característica Oligopólio
Oligopólio
com produtos
homogêneos
Oligopólio
com produtos 
heterogêneos
Número de 
empresas
Poucas empresas 
dominam o mercado.
Poucas empresas 
produzem bens 
idênticos.
Poucas empresas 
produzem bens 
diferenciados.
Tipo de produto
Pode ser 
homogêneo ou 
diferenciado.
Homogêneo
(idêntico).
Diferenciado (marca, 
design, qualidade).
Poder de mercado
Elevado; decisões 
estratégicas 
dependem das
ações dos 
concorrentes.
Alto poder de 
mercado devido
à estrutura 
concentrada.
Poder de mercado 
alto, reforçado pela 
diferenciação.
Concorrência
Interdependência 
estratégica: cada 
decisão depende da 
reação dos rivais.
Concorrência
baseada em preço.
Concorrência
baseada em 
diferenciação, 
marketing e valor 
percebido.
 Rivalidade na estratégia de preços: Para Besanko et al. (2006), a rivalidade de preços 
consiste em um processo dinâmico, isto é, trata-se de um fenômeno de mercado competitivo 
no decorrer do tempo.
Concorrentes
Perguntas-chave
Que condições ambientais podem influenciar, mais fortemente,
a intensidade da concorrência de preços?
Quais fatores para a promoção de um comportamento coordenado
em relação a preços são capazes de evitar a guerra de preços?
Quais fatores favorecem a concorrência mais intensa como norma
de mercado?
Que aspectos favorecem o surgimento de guerras de preço,
mesmo em mercados tipicamente tranquilos?
Quando e sob quais condições de mercado a estratégia de equiparar
preços é a decisão ideal para maximizar o benefício?
Quando a decisão de equiparar preços aos da concorrente
deve ser tomada? E quando não?
Assinale a alternativa que descreve corretamente uma diferença fundamental entre o mercado 
de concorrência perfeita e o mercado de concorrência monopolística.
a) Há produtos idênticos no mercado de concorrência monopolística.
b) A entrada é difícil no mercado de concorrência perfeita.
c) Empresas são formadoras de preço no mercado de concorrência perfeita.
d) Há poder de mercado na concorrência monopolística, mas não na perfeita.
e) A informação é perfeita no mercado de concorrência monopolística.
Interatividade
Assinale a alternativa que descreve corretamente uma diferença fundamental entre o mercado 
de concorrência perfeita e o mercado de concorrência monopolística.
a) Há produtos idênticos no mercado de concorrência monopolística.
b) A entrada é difícil no mercado de concorrência perfeita.
c) Empresas são formadoras de preço no mercado de concorrência perfeita.
d) Há poder de mercado na concorrência monopolística, mas não na perfeita.
e) A informação é perfeita no mercado de concorrência monopolística.
Resposta
 Definição: A definição estratégica envolve compreender simultaneamente o ambiente 
externo e as capacidades internas da organização, integrando a análise setorial pelas Cinco 
Forças e o posicionamento competitivo pelas Estratégias Genéricas de Porter com a Visão 
Baseada em Recursos, que destaca os recursos valiosos e difíceis de imitar como 
fundamento para uma vantagem competitiva sustentável.
Entrada e saída de mercado e análise setorial
 Decisões de entrada e saída: Para Besanko et al. (2006), a decisão de entrada em um 
mercado deve considerar os custos e benefícios envolvidos, especialmente os custos de 
entrada e as despesas irrecuperáveis que não podem ser reaproveitadas em outras 
atividades.
 Com relação aos benefícios relativos à entrada em determinado setor, ainda é necessário 
examinar seu potencial de lucratividade, considerando diferentes aspectos, como a natureza 
da concorrência após a entrada (Besanko et al., 2006).
Entrada e saída de mercado e análise setorial
 Barreiras à entrada: Besanko et al. (2006) definem barreiras à entrada como os fatores que 
permitem às empresas estabelecidas manter lucros econômicos e dificultar a entrada de 
novos concorrentes. Essas barreiras podem ser estruturais, ligadas às características do 
setor, ouestratégicas, resultantes de ações intencionais das empresas para afastar 
potenciais entrantes.
Entrada e saída de mercado e análise setorial
controle de recursos 
essenciais
economias de 
escala e de escopo
vantagens de 
marketing das 
empresas atuantes
 Controle dos recursos essenciais: O controle de um recurso essencial para determinado 
setor é uma barreira estrutural à entrada, na medida em que uma nova entrante ficaria 
impedida de produzir, não possuindo acesso àquele recurso (Besanko et al., 2006).
Entrada e saída de mercado e análise setorial
Característica de controle dos recursos essenciais:
 Acesso restrito: Apenas empresas estabelecidas controlam recursos indispensáveis
ao setor.
 Barreira estrutural: Impede a entrada de novos concorrentes por falta de acesso ao insumo.
 Vantagem competitiva garantida: Detém o recurso e mantém lucros econômicos acima
do normal.
 Dependência do setor: O recurso é fundamental para produzir, operar ou competir
no mercado.
Entrada e saída de mercado e análise setorial
 Barreiras à saída: Segundo Besanko et al. (2006), para sair de um setor, uma empresa 
precisa decidir parar sua produção, remanejar ou, até mesmo, vender seus ativos para 
outros fins. Essa decisão deve ser tomada quando a empresa percebe que a utilização 
alternativa de seus ativos geraria uma remuneração superior em relação à continuidade 
de suas atividades naquele mercado.
Entrada e saída de mercado e análise setorial
Características das barreiras à saída:
 Custos irrecuperáveis: Investimentos que não podem ser recuperados ao se deixar 
o mercado, como instalações específicas ou máquinas sob medida.
 Obrigações contratuais: Contratos de longo prazo com fornecedores, distribuidores ou 
trabalhadores que dificultam a retirada imediata.
 Responsabilidades legais e regulatórias: Exigências ambientais, fiscais ou normativas 
que impõem custos ao encerramento das operações.
 Custos sociais e emocionais: Impactos sobre funcionários, comunidade e imagem 
organizacional que tornam a saída indesejada.
Entrada e saída de mercado e análise setorial
Análise das cinco grandes forças:
 O modelo das Cinco Forças de Porter serve de base para análises setoriais, mas pode ser 
ampliado com a inclusão da ameaça de produtos ou serviços complementares. 
 Conforme Gonçalves e Guimarães (2010), bens complementares são consumidos em 
conjunto, enquanto bens substitutos competem entre si. Além disso, fatores que afetam a 
demanda, como mudanças nas preferências ou na renda dos consumidores, também 
enriquecem a análise.
 rivalidade interna;
 entrada (desejo de ganhar participação de mercado);
 substitutos e complementos (preço/desempenho oferecido pelo produto substituto);
 poder do vendedor;
 poder do comprador.
Entrada e saída de mercado e análise setorial
Modelo de Análise
Entrada e saída de mercado e análise setorial
1
Oportunidade
3
Ameaça
Figura 26 - Pontuação para oportunidades e ameaças
Qual das alternativas representa corretamente uma barreira à saída de um mercado?
a) Facilidade de obter novos investimentos externos.
b) Existência de contratos de longo prazo que impedem a retirada imediata.
c) Entrada livre de novos concorrentes no setor.
d) Redução dos custos de produção por economias de escala.
e) Aumento da demanda por produtos substitutos.
Interatividade
Qual das alternativas representa corretamente uma barreira à saída de um mercado?
a) Facilidade de obter novos investimentos externos.
b) Existência de contratos de longo prazo que impedem a retirada imediata.
c) Entrada livre de novos concorrentes no setor.
d) Redução dos custos de produção por economias de escala.
e) Aumento da demanda por produtos substitutos.
Resposta
 Uma empresa detém vantagem competitiva quando consegue gerar maior valor econômico 
em comparação aos seus concorrentes. Esse valor corresponde à diferença entre os 
benefícios percebidos pelo cliente ao adquirir seus produtos ou serviços e o custo econômico 
total associado à sua oferta.
 Uma empresa possui vantagem competitiva quando obtém lucros econômicos superiores à 
média das demais empresas do setor (Besanko et al., 2006).
Vantagem competitiva e vantagem competitiva sustentável
 Valor Criado: uma empresa é capaz de criar e oferecer mais valor econômico quando 
consegue obter maiores lucros, em consequência da oferta de maiores benefícios líquidos 
aos seus consumidores em relação às empresas rivais do mercado (Besanko et al., 2006).
Vantagem competitiva e vantagem competitiva sustentável
Figura 28 - Fontes para a vantagem competitiva
Valor criado em relação
aos concorrentes
Posição de benefício em
relação aos concorrentes
Posição de custos em
relação aos concorrentes
Figura 27 - Valor criado
Valor
criado
=
Excedente do
consumidor
(B – P)
–
Lucro do
produtor
(P – C)
= B – C
 Estratégias genéricas: Ryngelblum (2012), em seu estudo do modelo Porter, indica dois 
fatores como os principais para esse processo de tomada de decisão: uma estratégia de 
baixo custo e uma estratégia de diferenciação. 
No entanto, vale ressaltar que as estratégias genéricas de Porter são três:
 liderança em benefício (oferecer mais valor percebido ao cliente do que
seus concorrentes);
 liderança em custos (produzir e operar com o menor custo possível dentro do seu 
setor); 
 foco (permite segmentar o mercado atendido pela empresa, dividindo essa abordagem 
genérica em diferentes formas de foco com especialização).
Vantagem competitiva e vantagem competitiva sustentável
Estratégias competitiva e sustentável:
Vantagem competitiva e vantagem competitiva sustentável
Figura 30 - Tipos de vantagem competitiva
Vantagem competitiva
Quando uma empresa cria
mais valor que suas rivais
Vantagem competitiva
sustentável
Vantagem competitiva
que dura muito tempo
Vantagem competitiva
temporária
Vantagem competitiva
que dura pouco tempo
Teoria baseada em recursos da empresa:
Vantagem competitiva e vantagem competitiva sustentável
Figura 31 - Vantagem competitiva
Vantagem competitiva
(Lucros superiores à média setorial)
Valor criado
(Benefícios > custos)
Competências distintas
(Atividades que a empresa exerce melhor que os concorrentes)
Recursos
(Fatores de produção, patentes, reputação, capital humano etc.)
Análise SWOT:
 A análise do ambiente interno (forças e 
fraquezas) é conduzida com fundamento na 
teoria baseada nos recursos da empresa e 
com a ferramenta VRIO.
 A análise do ambiente externo (ameaças e 
oportunidades) é conduzida com o apoio do 
modelo de Cinco Forças de Porter adicionado 
à Análise de Forças do Mercado.
Vantagem competitiva e vantagem competitiva sustentável
Figura 33 - Análise SWOT
S
Forças
(Strengths)
W
Fraquezas
(Weaknesses)
O
Oportunidades
(Opportunities)
T
Ameaças
(Threats)
Vantagem competitiva utilizando a SWOT:
 direcionar recursos para áreas que ampliam desempenho;
 corrigir fraquezas antes que prejudiquem resultados;
 antecipar movimentos do mercado e reagir mais rápido;
 melhorar posicionamento estratégico com base em análises internas e externas.
 “Assim, ao integrar diagnósticos precisos e estratégias consistentes, a SWOT 
torna-se um instrumento essencial para fortalecer a competitividade presente da 
empresa e sustentar sua vantagem no longo prazo” (Porter, 1998, p. 15).
Vantagem competitiva e vantagem competitiva sustentável
Ao aplicar a Matriz SWOT no planejamento estratégico, uma empresa busca identificar forças, 
fraquezas, oportunidades e ameaças. De que forma essa ferramenta contribui diretamente 
para a obtenção de vantagem competitiva? 
a) Apenas ao indicar quais produtos devem ser descontinuados.
b) Ao permitir decisões alinhadas às capacidades internas e às condições do mercado.
c) Ao garantir que a empresa elimine totalmente suas fraquezas.
d) Ao padronizar estratégias iguais às dos concorrentes.
e) Ao substituira necessidade de monitoramento ambiental contínuo.
Interatividade
Ao aplicar a Matriz SWOT no planejamento estratégico, uma empresa busca identificar forças, 
fraquezas, oportunidades e ameaças. De que forma essa ferramenta contribui diretamente 
para a obtenção de vantagem competitiva? 
a) Apenas ao indicar quais produtos devem ser descontinuados.
b) Ao permitir decisões alinhadas às capacidades internas e às condições do mercado.
c) Ao garantir que a empresa elimine totalmente suas fraquezas.
d) Ao padronizar estratégias iguais às dos concorrentes.
e) Ao substituir a necessidade de monitoramento ambiental contínuo.
Resposta
 BESANKO, D. et al. A economia da estratégia. São Paulo: Bookman, 2006.
 GONÇALVES, C. E.; GUIMARÃES, B. Introdução à economia. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2010.
 GREMAUD, A. P. et al. Manual de economia. São Paulo: Saraiva, 2011.
 PORTER, M. E. Como as forças competitivas moldam a estratégia. In: MONTGOMERY, C.; 
PORTER, M. E. (Org.) Estratégia: a busca pela vantagem competitiva. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 1998.
 RYNGELBLUM, A. L. A estratégia competitiva de Michael E. Porter. In: SIQUEIRA, J. P. L.; 
BOAVENTURA, J. M. G. Estratégia para corporações e empresas: teorias atuais e 
aplicações. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
 URDAN, F. T.; URDAN, A. T. Gestão do composto de marketing. São Paulo: Atlas, 2013.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!