Planejamento e Gestão Empresarial

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Unidade 2
Planejamento: processo, tecnologias e ferramentas de gestão e tendências
Aula 1
Planejamento e atuação do gestor
Planejamento e atuação do gestor
Planejamento e atuação do
gestor
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para
você. Nela, você irá aprender conteúdos importantes para a
sua formação profissional. Vamos assisti-la? Bons estudos!
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Ponto de Partida
Ponto de Partida
Estudante, todos atuamos e dependemos direta ou
indiretamente de uma organização, por isso precisamos
compreender seu fundamento.
Por essa razão, durante os estudos, trataremos desses
princípios de modo a aprofundarmos nossos estudos sobre
eles. Novamente, é relevante destacar o papel de Henry
Fayol que, em 1916, desenvolveu a Teoria Clássica. Imagine
você que, com a Revolução Industrial, as empresas
cresceram de forma rápida e desproporcional. A dificuldade
maior das empresas, nessa época, era que as pessoas
estavam acostumadas a produzir artesanalmente e, de
repente, tudo se intensificou e ficou mais complexo. As
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MODELOS DE GESTÃO
https://content.cogna.com.br/content/dam/cogna/cms2/80473229-4cc2-45cc-9848-7ddaa0047132/52/6ac4a380-f831-53b6-9a8c-f12e33be6713.pdf
empresas passaram, então, a enfrentar dificuldades quanto
ao uso de grande quantidade de recursos e pessoas para
produzir uma quantidade massiva de produtos que
precisavam ser comercializados e gerenciados de forma
diferente daquela com a qual estavam acostumados.
Podemos colocar esta situação histórica paralelamente a um
exemplo de hoje: o surgimento de um pequeno
empreendimento com poucos recursos. De certa maneira, o
gestor não terá tantas dificuldades em administrá-lo,
entretanto, quando essa empresa começar a crescer, os
desafios serão maiores, assim como os impactos de cada
decisão – tanto positiva quanto negativamente. Assim, o
conhecimento administrativo é muito importante.
Voltando à história de Fayol, perante as dificuldades do
contexto apresentado, a Teoria Clássica apresenta, pela
primeira vez na história, a figura e a importância do
administrador e dos processos administrativos. São
conhecimentos que prevalecem desde o início do século XX
(1916) até os dias de hoje e que revelaram que administrar
significa realizar as quatro funções administrativas: planejar,
organizar, coordenar e controlar. Diante disso, a partir de
agora, vamos aprofundar os estudos do processo
administrativo, iniciando com a função administrativa do
planejamento. Lembre-se de que, apesar de a Teoria Clássica
prevalecer até os dias atuais, hoje, o cenário de negócios é
de profunda transformação e de rupturas, diferente daquele
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MODELOS DE GESTÃO
dos tempos de Fayol. As empresas precisam “planejar”
minimamente para sobreviver e alcançar os objetivos
organizacionais.
No quesito prático, vamos conhecer a história de Ana Eliza
que atua na área de Marketing de uma grande empresa e
que foi convocada a fazer parte de uma equipe de projetos
cujo objetivo é o desenvolvimento de um novo produto. Ana
Eliza nunca participou de uma equipe de projetos e está
ansiosa.
Teremos, aqui, conteúdos teóricos e práticos que o
auxiliarão na jornada de aprendizado desta unidade. Ótimo
estudo!
Vamos Começar!
Vamos Começar!
Administração e o processo
gerencial
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MODELOS DE GESTÃO
Caro estudante, você já consegue compreender e responder
algumas perguntas como: o que faz um administrador, quais
atividades caracterizam o trabalho dele, quais tarefas
desempenha para atingir os objetivos organizacionais e
quais são as habilidades e as competências que lhe são
necessárias. De acordo com os autores Escrivão Filho e
Perussi Filho (2012), essas são algumas das questões que a
Teoria Clássica responde sob a ótica de Henry Fayol, uma
das teorias mais importantes na administração.
Nesse sentido, podemos afirmar que, até 1916, não existia
um significado para a palavra “administração”, e, por isso
mesmo, não havia um conhecimento de gestão que
auxiliasse as empresas naquela época, as quais cresceram
de forma vertiginosa e desordenada, resultado das
mudanças que surgiram com a Revolução Industrial. Você
consegue imaginar o “caos” dessas empresas sem a figura de
um administrador e sem conhecimento algum em
administração?
A partir da Teoria Clássica, Fayol defendeu arduamente o
ensino de administração nas universidades, substituindo o
empirismo e a improvisação, que prevaleciam na gestão da
época. Assim, a gestão improvisada seria substituída por
uma doutrina administrativa que pudesse orientar os
administradores, ensinando-lhes a forma como deveriam
executar suas tarefas. O maior objetivo de Fayol foi criar um
conhecimento que facilitasse o gerenciamento das empresas
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e constituísse uma estrutura organizacional racional, a fim
de aumentar a eficiência das organizações (Escrivão Filho;
Perussi Filho, 2012). Dessa forma, foi criado um dos
princípios mais importantes da administração, os cinco
elementos da administração, representados pelas ações:
previsão, organização, comando, coordenação e controle.
Hoje são conhecidos como processo gerencial e fazem parte
as ações: planejar, organizar, coordenar e controlar.
Trazendo essas noções para o contexto atual, o papel da
administração é ajudar as organizações a fazerem o melhor
emprego possível de seus recursos para atingir seus
objetivos organizacionais. De acordo com os autores Jones e
George (2012), esses objetivos são alcançados por meio dos
processos gerenciais.
Leia a seguir as definições de cada função administrativa, de
acordo com o autor Chiavenato (2020):
Planejamento: o administrador fixa os objetivos
desejados e as ações necessárias para alcançá-los da
melhor maneira possível.
Organização: visa estabelecer os meios e recursos
necessários para possibilitar a execução do
planejamento. Reflete sobre como a organização se
estrutura para colocar os planos em ação.
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Coordenação/liderança: significa ação ou marcha daquilo
que foi planejado e organizado. É o processo de
influenciar e orientar as pessoas para atingir os
objetivos.
Controle: é o acompanhamento e o monitoramento do
desempenho organizacional para averiguar se os
objetivos traçados no planejamento estão acontecendo.
Assim, é ideal monitorar e corrigir, quando necessário, as
atividades para melhorar o desempenho dos resultados. 
Administradores de vários tipos de organizações (lucrativas,
não lucrativas, pequenas, grandes e de diversas outras
naturezas) são responsáveis por aplicar essas quatro tarefas
de modo a determinar eficiência e eficácia sobre os
resultados organizacionais.
Siga em Frente...
Siga em Frente...
Desempenho organizacional
através de eficiência e eficácia
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MODELOS DE GESTÃO
Toda gestão de qualidade deve assegurar que as atividades
sejam feitas de forma eficaz e eficiente. Mas qual o
significado dessas palavras citadas a todo momento quando
falamos de gestão? Elas têm relação direta com o
desempenho organizacional, e, dentro das definições dos
autores Robbins, Decenzo e Wolter (2020), temos:
Eficiência: é fazer bem uma tarefa; diz respeito também a
uma relação existente entre o que é aplicado e o que é
obtido. Para o autor Maximiano (2014), a eficiência de
uma organização depende de como os recursos são
utilizados. É a relação entre o esforço e o resultado. P.
ex.: quando a tecnologia ou o conhecimento são
utilizados para eliminar os desperdícios em uma
empresa, esta gera eficiência.
Eficácia: significa fazer a tarefa de forma correta e
alcançar o objetivo almejado. É o grau ou a taxa de
realização dos objetivos finais da organização
(Maximiano, 2014). P. ex.: uma empresa conseguiu
atingir o resultado: 90% de aprovação e satisfação de
seus clientes, um indicativo almejado no planejamento
estratégico.
Para fazermos uma gestão de alto desempenho, precisamos
estar atentos às características comuns de toda a
organização. A própria definição teórica de organizaçãodo planejamento, as ferramentas de gestão que
auxiliam o processo de planejamento.
No início do processo de planejamento, o administrador
precisa avaliar o cenário de negócios, bem como os recursos
existentes na organização. Para auxiliá-lo nessa etapa inicial,
ferramentas como o benchmarking e a análise SWOT serão
muito úteis para auxiliar na decisão de missão, visão e
valores da empresa. Ao estabelecer os objetivos e planos
operacionais, a empresa estabelece padrões de
desempenho a serem alcançados. Um bom sistema de
informação gerencial auxilia o gestor a acompanhar e
determinar os padrões necessários. E a ferramenta Seis
Sigma é essencial para o alcance do padrão necessário à
empresa, além de fornecer uma visão de melhoria contínua.
Por fim, você verificou que, ao estabelecer onde a empresa
precisa chegar, existem elementos essenciais a serem
alcançados. A gestão da inovação garante a vantagem
competitiva nos tempos de hoje. Em função da dependência
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de recursos e sua escassez, as organizações buscam agregar
valor acrescentando práticas de sustentabilidade ambiental
em suas atividades. Essas ações melhoram o processo e
criam valor maior. Empresas que possuem ações
responsáveis em relação ao meio ambiente e à sociedade
são cada vez mais valorizadas pela comunidade e
principalmente pelos consumidores. Vamos refletir?
É Hora de Praticar!
É Hora de Praticar!
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Estratégia: como criar uma adaptável e que também
pense no futuro?
[...]
As lições aprendidas pelos CEOs estão no centro do
paradoxo que ocupa boa parte das discussões
contemporâneas sobre estratégia: como manter a calma
e agir rapidamente? Como desenvolver uma estratégia
que possa ao mesmo tempo ser flexível e orientar a
organização em seu desenvolvimento para o longo prazo?
Abaixo, algumas dicas para isso.
Considere o inesperado
A estratégica clássica é baseada na definição de um
objetivo organizacional de longo prazo – a visão, e um
conjunto de passos concretos para alcançá-lo. É o
chamado plano estratégico. Este modelo é chamado de
clássico por ter sido amplamente difundido pelas escolas
de negócios ao longo do tempo.
Henry Mintzberg em seu livro "A ascensão e queda do
planejamento estratégico" faz três fortes críticas a este
modelo: o futuro é incerto, e tentar prevê-lo é um
exercício ingrato; não se pode separar as estratégias e a
operação, pois boas estratégias surgem de reflexões
sobre a operação; um processo estratégico formal e
racional inibe a criatividade, a flexibilidade e o
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aprendizado.
Como alternativa ao modelo clássico, há uma visão na
qual a estratégia é algo que uma organização faz, ou seja,
um verbo. Nesse contexto, o “fazer estratégico” é
entendido como uma competência organizacional e o
processo estratégico percebido como incremental,
emergente e simultâneo à ação.  Com isso, o conceito de
implementação deixa de ser ligado à necessidade por
controle e busca de objetivos pré-determinados para uma
concepção mais voltada à flexibilidade e à possibilidade
do inesperado como resultado.
Enquanto no modelo clássico o foco do processo de
planejamento se concentra na formulação estratégica –
análises de cenário, projeções econômicas, definição das
forças e fraquezas, no stratregizing a atenção migra para
as ações que foram de fato implementadas - as chamadas
estratégias realizadas.
As estratégias realizadas podem se originar das
estratégias pretendidas – o processo formal de
planejamento, ou podem vir das estratégias emergentes –
padrões de comportamento que surgem apesar ou na
ausência de intenções.
Dessa nova percepção, surgem algumas análises
importantes:
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Estratégia é uma competência que precisa ser
exercitada frequente e regularmente;
Por melhor que seja o seu plano estratégico,
algumas iniciativas não serão executadas (estratégias
não realizadas). Isto não é necessariamente um
problema;
Ao longo do caminho aparecerão algumas
estratégias nas quais você não havia pensado e para
as quais talvez você não estivesse totalmente
preparado (estratégias emergentes). Isto também
não é um problema;
Mais importante do que a estratégia que você
desenhou (plano estratégico) é a estratégia que você
de fato executou (estratégias realizadas). São as
estratégias realizadas que afetam a percepção de
valor do seu cliente.
Pensando no curto prazo
A busca por uma estratégia dinâmica começa pelo
entendimento de que atualmente é difícil encontrarmos
segmentos com horizontes estratégicos alongados. Não é
incomum a definição de estratégias para períodos
inferiores a três anos. Neste sentido, é importante
entender a estratégia como a direção de longo prazo das
organizações – uma trilha. Uma direção de longo prazo,
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quando aliada à revisão sistemática e frequente da
estratégia permite que uma visão difusa, de 10 anos, vá
se tornando mais clara à medida em que nos
aproximamos dela, ou seja, o longo prazo é obscuro e
incerto, o médio prazo turvo e desafiador e o curto prazo
mais límpido e previsível.
[...]
A volatilidade dos tempos modernos
[...]
As organizações fazem parte do ambiente na qual estão
inseridas e todas as vezes que respondem a uma
mudança no ambiente, mudam este mesmo ambiente,
tornando-se agentes de volatilidade. Como a tendência é
termos cada vez mais organizações desenvolvendo
soluções de forma cada vez mais rápida, a volatilidade
tente a crescer; crescer muito.
5 dicas para criar uma estratégia empresarial dinâmica
Um modelo de gestão estratégica dinâmico deve oferecer
um norte de desenvolvimento para as organizações,
incentivando a criatividade e respondendo de forma
eficaz às mudanças de um ambiente volátil. Confira
abaixo algumas dicas:
Desenvolva um plano de longo prazo de maneira
mais enxuta, empregando menos recursos:
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MODELOS DE GESTÃO
independente da qualidade do plano, ele
provavelmente precisará ser ajustado
periodicamente. A este plano dê o nome de direção
de longo prazo.
Estabeleça rituais de revisão sistemática da direção
de longo prazo: assim, você garante que à medida
em que o futuro se aproxime, você desenvolva uma
visão mais detalhada do que está por vir. A esta visão
mais detalhada, dê o nome de plano estratégico
Faça a gestão do plano estratégico de forma
continuada lançando mão dos pilotos e
experimentos: renuncie às suas certezas e abrace o
desconhecido. Incentive o aparecimento de
estratégias emergentes. A gestão sistemática do
planejamento estratégico, dê o nome de gestão
estratégica
Meça os avanços e resultados de maneira objetiva e
criteriosa: revise seus rumos com frequência em
rituais estratégicos (reuniões, oficinas, seminários) e
de forma regular
Não se apaixone pela sua estratégia: a linha que
separa a resiliência da teimosia é tênue
Este novo mundo novo, mais dinâmico, guarda grandes
oportunidades para quem estiver disposto a abraçá-lo.
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MODELOS DE GESTÃO
Segundo a professora Linda Hill da Harvard Business
School, a estratégia não se baseia na pergunta “o que
deveríamos fazer”, mas na pergunta “o que poderíamos
fazer”. Abrace o inusitado, abrace seu lado criativo,
convide sua organização a fazer o mesmo.
A estratégia deveria ser uma atividade lúdica e leve,
focado na busca constante de respostas criativas aos
desafios contemporâneos. Se você não está se divertindo
nas oficinas de estratégia, você está fazendo isto errado.
Fonte: Fundação Dom Cabral (2021, grifos do autor e
grifos nossos).
Após esta leitura, reflita: a forma de fazer estratégia também
vem mudando? Como planejar em tempos tão voláteis e com
sucessivos acontecimentos jamais previstos nos últimos
tempos (pandemia, guerra, falta de manufatura, etc.), que
atrapalham os planos estratégicos da empresa? É possível
realizar um diagnóstico do cenário em tempos tão
turbulentos? Vamos pensar a respeito respondendo às
seguintes questões:1. O texto anterior nos traz uma reflexão sobre a utilização
da estratégia clássica para o modelo “fazer estratégico”
(ou pensar estratégico). Quais são as diferenças entre
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MODELOS DE GESTÃO
essas duas modalidades de acordo com o texto e com os
estudos realizados?
2. Verificando as atuais dificuldades no desenvolvimento do
planejamento estratégico, pense em algumas diretrizes
que podem auxiliá-lo nesse processo e na
implementação dele dentro das empresas. Cite três
diretrizes que se destacaram durante sua leitura (pode
utilizar o conteúdo do material didático).
 
Reflita
Compreendendo o que é o processo de planejamento
dentro de uma organização, cite três vantagens dessa
função administrativa.
Eficiência e eficácia remetem a desempenho
organizacional. Apresente as diferenças conceituais
entre elas e cite exemplos práticos relacionados ao seu
cotidiano com essas palavras.
Quais são as ferramentas de gestão que auxiliam as
empresas na avaliação de cenários de negócios? Caso
você abra um pet shop em sua cidade, quais seriam as
oportunidades e ameaças desse possível
empreendimento?
Resolução do Estudo de Caso
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MODELOS DE GESTÃO
ç
A estratégia clássica é baseada na definição de um objetivo
organizacional de longo prazo – a visão – e em um conjunto
de passos concretos para alcançá-lo. É o chamado plano
estratégico. Esse modelo é chamado de clássico por ter sido
amplamente difundido pelas escolas de negócios ao longo
do tempo.
Esse modelo surgiu na década de 1960 e foi muito utilizado
principalmente na década de 1980 pelas grandes empresas.
Assim, podemos pensar que, naquela época, os cenários de
negócios eram mais lineares, sem tantas turbulências como
ocorre nos dias atuais. Desse modo, surge uma crítica a esse
modelo:
Henry Mintzberg em seu livro “A ascensão e queda do
planejamento estratégico” faz três fortes críticas a esse
modelo: o futuro é incerto, e tentar prevê-lo é um exercício
ingrato; não se pode separar as estratégias e a operação,
pois boas estratégias surgem de reflexões sobre a operação;
um processo estratégico formal e racional inibe a
criatividade, a flexibilidade e o aprendizado (Fundação Dom
Cabral, 2021, grifos nossos).
E surge um novo conceito de estratégia: 
[...] o “fazer estratégico” é entendido como uma competência
organizacional e o processo estratégico percebido como
incremental, emergente e simultâneo à ação.  Com isso, o
conceito de implementação deixa de ser ligado à
necessidade por controle e busca de objetivos pré-
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MODELOS DE GESTÃO
determinados para uma concepção mais voltada à
flexibilidade e à possibilidade do inesperado como resultado
(Fundação Dom Cabral, 2021, grifos do autor e grifos
nossos).
Outras diferenças:
Enquanto no modelo clássico o foco do processo de
planejamento se concentra na formulação estratégica –
análises de cenário, projeções econômicas, definição das
forças e fraquezas, no stratregizing (fazer estratégico) a
atenção migra para as ações que foram de fato
implementadas - as chamadas estratégias realizadas
(Fundação Dom Cabral, 2021, grifos do autor e grifos
nossos).
Nessa nova abordagem, a estratégia é vista da seguinte
maneira (lembrando que o futuro é cada vez mais incerto e,
para fazer algo acontecer, precisa-se da flexibilidade e da
inteligência no processo de execução):
•    Estratégia é uma competência que precisa ser exercitada
frequente e regularmente;
•    Por melhor que seja o seu plano estratégico, algumas
iniciativas não serão executadas (estratégias não realizadas).
Isto não é necessariamente um problema;
•    Ao longo do caminho aparecerão algumas estratégias nas
quais você não havia pensado e para as quais talvez você
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MODELOS DE GESTÃO
não estivesse totalmente preparado (estratégias
emergentes). Isto também não é um problema;
•    Mais importante do que a estratégia que você desenhou
(plano estratégico) é a estratégia que você de fato executou
(estratégias realizadas). São as estratégias realizadas que
afetam a percepção de valor do seu cliente (Fundação Dom
Cabral, 2021).
5 dicas para criar uma estratégia empresarial dinâmica
Um modelo de gestão estratégica dinâmico deve oferecer
um norte de desenvolvimento para as organizações,
incentivando a criatividade e respondendo de forma
eficaz às mudanças de um ambiente volátil. Confira
abaixo algumas dicas:
1. Desenvolva um plano de longo prazo de maneira
mais enxuta, empregando menos recursos
Independente da qualidade do plano, ele
provavelmente precisará ser ajustado
periodicamente. A este plano dê o nome de direção
de longo prazo.
2. Estabeleça rituais de revisão sistemática da direção
de longo prazo
Assim, você garante que à medida em que o futuro
se aproxime, você desenvolva uma visão mais
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MODELOS DE GESTÃO
detalhada do que está por vir. A esta visão mais
detalhada, dê o nome de plano estratégico
3. Faça a gestão do plano estratégico de forma
continuada lançando mão dos pilotos e
experimentos
Renuncie às suas certezas e abrace o desconhecido.
Incentive o aparecimento de estratégias emergentes.
A gestão sistemática do planejamento estratégico, dê
o nome de gestão estratégica
4. Meça os avanços e resultados de maneira objetiva e
criteriosa
Revise seus rumos com frequência em rituais
estratégicos (reuniões, oficinas, seminários) e de
forma regular
5. Não se apaixone pela sua estratégia
A linha que separa a resiliência da teimosia é tênue
(Fundação Dom Cabral, 2021, grifos do autor)
Este mundo novo, mais dinâmico, guarda grandes
oportunidades para quem estiver disposto a abraçá-lo.
Assimile
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MODELOS DE GESTÃO
Analise a seguir um infográfico que lhe mostrará a linha de
conteúdo estudados nesta disciplina. Você poderá utilizá-lo e
complementá-lo com um pouco mais detalhes e informações
para que você possa se aprofundar na compreensão desse
conteúdo.
Figura | Síntese dos conteúdos abordados durante os
estudos
Referências
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração. Porto Alegre:
Grupo A, 2012.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos
horizontes em administração. São Paulo: Grupo GEN, 2020a.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração:
uma visão abrangente da moderna administração das
organizações. São Paulo: Grupo GEN, 2020b.
FUNDAÇÃO DOM CABRAL. Estratégia: como criar uma
adaptável e que também pense no futuro? Exame, São
Paulo, 30 nov. 2021. Disponível em:
https://exame.com/pme/planejamento-estrategico-como-
criar/. Acesso em: 30 dez. 2023.
JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Fundamentos da Administração
Contemporânea. Porto Alegre: Grupo A, 2012.
MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos da Administração:
introdução à teoria geral e aos processos da administração.
São Paulo: Grupo GEN, 2014. 
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MODELOS DE GESTÃO
https://exame.com/pme/planejamento-estrategico-como-criar/
https://exame.com/pme/planejamento-estrategico-como-criar/traz
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MODELOS DE GESTÃO
essas características: em termos de instituição, “é um
agrupamento sistemático de pessoas reunidas para realizar
um propósito específico” (Robbins; Decenzo; Wolter, 2020, p.
12).
Todas as organizações têm um propósito e um conjunto de
objetivos que pretendem alcançar. Para atingir esses
objetivos, elas dependem da alocação correta de recursos e
pessoas. Estas devem estar organizadas ou estruturadas de
forma que tenham definidas suas responsabilidades,
hierarquias e seus limites de atuação. A partir disso,
podemos concluir que toda a organização,
independentemente de suas atividades ou de seu tamanho,
apresenta três características em comum: tem objetivos
organizacionais, é formada por pessoas e conta com
estrutura organizacional.
As organizações variam quanto a sua estrutura
organizacional, mas as empresas tradicionais têm três
níveis organizacionais em que o gestor pode atuar: nível
institucional, intermediário e operacional. Em cada um, o
papel do administrador é diferente (Chiavenato, 2020):
Nível institucional: conhecido também como nível
estratégico, é constituído pelo presidente e pelos
diretores e/ou pela alta administração, que tomam as
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principais decisões da organização (decisão global).
Define a estratégia e o futuro da empresa.
Nível intermediário: conhecido como nível tático, é
formado pelos gestores que articulam com o nível
institucional e o operacional. É composto por gerentes e
recebe as decisões globais, transformando-as em
programas de nível operacional.
Nível operacional: é o que administra a execução e
realização das tarefas cotidianas. A visão do gestor é
operacional e recebe o nome de supervisão de primeira
linha.
Figura 1 | Níveis da pirâmide organizacional tradicional
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MODELOS DE GESTÃO
É importante notar que o nível de um gestor em uma
organização afetará como as funções administrativas serão
realizadas. Por exemplo: um gerente de marketing não fará o
mesmo planejamento que o diretor da empresa, que é o
responsável pelos objetivos globais da organização. Diante
disso, imaginemos: embora todos os gestores (de níveis
hierárquicos diferentes) possam exercer as quatro funções
administrativas, há diferenças na realização dessas
atividades conforme seu nível de ocupação.
Gestão de projetos
Quando falamos de administração no atual contexto,
estamos também falando sobre habilidades sólidas de
gestão para atingir os objetivos da organização. Esse é um
desafio significativo para as organizações que investem um
volume cada vez maior em recursos, buscando operações e
atividades que possam otimizar os resultados de maneira
mais eficaz.
A fim de alcançar resultados eficazes em períodos de intensa
competição, a gestão precisa pensar as atividades e
operações que demandam uma abordagem ágil para evitar a
perda de tempo, recursos e eficácia organizacional.
Empresas e governos em todo o mundo passaram a
procurar métodos que otimizem a gestão de suas atividades.
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MODELOS DE GESTÃO
Eles estão explorando uma variedade de ferramentas e
abordagens que possam aprimorar as práticas
organizacionais. Uma abordagem muito usual para esse fim
é a gestão de projetos.
De acordo com os autores Kanabar e Warburton (2012),
projetos podem ocorrer tanto em pequenos quanto em
grandes empreendimentos. São iniciativas inovadoras e,
muitas vezes, complexas que requerem uma metodologia
estruturada para apresentar bons resultados.
Entre outras designações, os autores Keelling e Branco
(2019, p. 1) utilizam a definição do Project Management
Institute (PMI), a maior associação mundial de
gerenciamento de projetos que diz: “Um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
único”. Isso implica um prazo limitado, uma data estipulada
para conclusão e um resultado diferente daquele produzido
no curso da rotina operacional.
Assim, todos os projetos apresentam características como
(Keelling; Branco, 2019):
Ser empreendimentos independentes.
Ter propósito e objetivos específicos.
Ter duração limitada, ou seja, início e fim bem definidos.
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MODELOS DE GESTÃO
Entregar um único resultado.
Ter recursos próprios (inclusive humanos e financeiros).
Ter administração e estrutura administrativa própria.
Uma característica fundamental dos projetos é sua distinção
das atividades operacionais diárias da empresa. Reconhecer
essa divergência é crucial, dado que ambos os tipos de
trabalho compartilham etapas semelhantes, como
planejamento, organização, execução e controle. A diferença
reside no propósito do projeto, que, ao atingir seu objetivo
definido, é encerrado (Kanabar; Warburton, 2012).
Além de entendermos a definição e as características de um
projeto, precisamos compreender as implicações de sua
gestão. Gerenciar um projeto implica utilizar uma boa base
para definir e planejar todo o trabalho a ser realizado,
conduzir a execução de suas atividades (colocar o plano em
prática), verificar e controlar o desempenho da execução e
garantir que as características especificadas e contratadas
sejam entregues no resultado do projeto, seja esse resultado
um bem, seja um serviço (Keelling; Branco, 2019). O sucesso
de um projeto é alcançado quando, ao final, são cumpridos
todos os requisitos existentes.
Assim, o desafio maior da gestão de projetos consiste em
garantir que o investimento da parte interessada nele seja
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MODELOS DE GESTÃO
plenamente maximizado. Nessa perspectiva, a gestão ajuda
a reduzir os problemas pelo uso de princípios de gestão de
riscos, e as lições sobre a prática são aprendidas e
documentadas para que esses mesmos erros não sejam
mais cometidos em projetos semelhantes (Kanabar;
Warburton, 2012).
Vamos Exercitar?
Vamos Exercitar?
Ana Eliza trabalha em uma grande indústria de produtos
lácteos, na qual já está há cinco anos atuando no setor de
marketing. Agora, pela primeira vez, foi chamada para
integrar a equipe de projetos do desenvolvimento de novos
produtos, que está elaborando uma nova linha de produtos
lácteos para o público infantil e que precisa da visão de
mercado dela para desenvolver esse projeto. Ali estavam
outros membros com que, até então, não havia tido tanto
contato, mas que faziam parte de outros setores da
empresa: nutricionista, engenheiro alimentar, designer e
outros profissionais. Considerando essa situação, responda:
1.    Quais são as principais características de um projeto que
diferem das atividades operacionais da empresa?
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MODELOS DE GESTÃO
2.    Qual a razão de usar a gestão de projetos para o
desenvolvimento de um novo produto na empresa?
Saiba mais
Saiba mais
Você provavelmente já ouviu falar que a gestão de projetos
está em alta, não é mesmo? Nesta aula, falamos sobre sua
finalidade e seus benefícios e vimos como o mercado está à
procura de pessoas com habilidades nessa área. Nesse
sentido, leia este artigo que detalha mais o assunto:
PMI. Mentalidade de gestão de projetos é a chave para a
resiliência empresarial. Valor Econômico, São Paulo, 13 fev.
2023.
Referências
Referências
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MODELOS DE GESTÃO
https://valor.globo.com/conteudo-de-marca/pmi/noticia/2023/02/13/mentalidade-de-gestao-de-projetos-e-chave-para-a-resiliencia-empresarial.ghtml
https://valor.globo.com/conteudo-de-marca/pmi/noticia/2023/02/13/mentalidade-de-gestao-de-projetos-e-chave-para-a-resiliencia-empresarial.ghtml
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos
horizontes em administração. São Paulo: Grupo GEN, 2020.
ESCRIVÃO FILHO, E.; PERUSSI FILHO, S. Teorias de
administração: Introdução ao estudo do trabalho do
administrador. São Paulo: Editora Saraiva, 2012.
JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Fundamentos da Administração
Contemporânea. Porto Alegre: Grupo A, 2012.
KANABAR, V.; WARBURTON, R. D. Gestão de projetos. São
Paulo: Editora Saraiva, 2012. (Série fundamentos).
KEELING, R.; BRANCO, R. H. F. Gestão de Projetos: uma
abordagem global. 4. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2019.
MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentosda Administração:
introdução à teoria geral e aos processos da administração.
São Paulo: Grupo GEN, 2014.
PMI. Mentalidade de gestão de projetos é a chave para a
resiliência empresarial. Valor Econômico, São Paulo, 13 fev.
2023. Disponível em: https://valor.globo.com/conteudo-de-
marca/pmi/noticia/2023/02/13/mentalidade-de-gestao-de-
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
https://valor.globo.com/conteudo-de-marca/pmi/noticia/2023/02/13/mentalidade-de-gestao-de-projetos-e-chave-para-a-resiliencia-empresarial.ghtml
https://valor.globo.com/conteudo-de-marca/pmi/noticia/2023/02/13/mentalidade-de-gestao-de-projetos-e-chave-para-a-resiliencia-empresarial.ghtml
projetos-e-chave-para-a-resiliencia-empresarial.ghtml.
Acesso em: 25 out. 2023.
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova
administração. São Paulo: Editora Saraiva, 2020.
Aula 2
Planejamento: tipologia, processo e aspectos da prática
Planejamento: tipologia, processo e aspectos da prática
Planejamento: tipologia,
processo e aspectos da
prática
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
https://valor.globo.com/conteudo-de-marca/pmi/noticia/2023/02/13/mentalidade-de-gestao-de-projetos-e-chave-para-a-resiliencia-empresarial.ghtml
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Ponto de Partida
Ponto de Partida
Estudante, neste momento, você provavelmente já
conseguiu entender a importância da Teoria Clássica e do
processo gerencial, certo? Seguindo a nossa jornada, vamos
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
https://content.cogna.com.br/content/dam/cogna/cms2/80473229-4cc2-45cc-9848-7ddaa0047132/52/02f1fd39-0c0f-5bdf-bd5c-d23248bd9e03.pdf
nos aprofundar na primeira função administrativa, que é o
planejamento. O que significa planejar? Como essa função se
desenvolve dentro das organizações? Quais são os caminhos
para fazer um bom planejamento? Essas são algumas das
questões que procuraremos responder.
Ao colocar a importância do planejamento na prática,
podemos pensar em como algumas empresas que nasceram
de uma simples ideia e, muitas vezes, como meio de
subsistência à família do empreendedor, com o passar do
tempo, conseguiram se transformar em grandes empresas e,
por que não, em marcas reconhecidas nacionalmente ou
globalmente? Sabemos que, em função da internet e das
tecnologias, ficou mais fácil superar os limites geográficos.
Você pode responder: “Ah, é sorte!” ou “É a habilidade
empreendedora do gestor”. Mas pensando um pouco mais
sobre isso, o cenário de negócios está tão conturbado e
desafiador que é difícil afirmar que a sorte e as habilidades
empreendedoras são fatores suficientes para manter uma
empresa competitiva no mercado hoje. Concorda?
Qual o segredo das empresas que crescem no mercado e
são competitivas, mesmo diante de inúmeros desafios
enfrentados? A resposta está no planejamento. Já sabemos
que tomar decisões não é uma tarefa fácil e que o
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
planejamento tem a função de estabelecer planos para o
futuro. Assim, ele não só estabelece onde a empresa quer
chegar, mas leva os envolvidos a analisarem todo o cenário
de negócios e avaliarem todas as possibilidades para, depois,
desenvolverem os planos que garantam o alcance do
objetivo maior: deixar a empresa sempre competitiva e apta
a se adaptar às constantes mudanças que o meio estabelece.
Uma afirmação de Chiavenato (2020, p. 99) resume a
importância do planejamento: “o planejamento é o
componente da vida organizacional que lhes dá condições
de rumo e de continuidade em sua trajetória rumo ao
sucesso”.
Para aprofundarmos o assunto, apresentaremos alguns
dados de pesquisa do IBGE que revelarão a taxa de
mortalidade das pequenas empresas.
E então, vamos dar continuidade a este assunto tão
importante? Bons estudos!
Vamos Começar!
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Vamos Começar!
Os gestores administram as organizações por meio do
processo gerencial, que é composto pelas tarefas
administrativas: planejar, organizar, coordenar e controlar.
Levando isso em consideração, falaremos, a partir de agora,
mais detidamente sobre a primeira função administrativa:
planejamento. O que significa planejar do ponto de vista da
gestão e dos processos administrativos? 
De acordo com Maximiano (2014, p. 154), planejamento:
É forma pragmática de lidar com o futuro, que tenta
transformá-lo ou nele realizar objetivos definidos no
presente. As antecipações operatórias consistem em
decidir e fazer acontecer, não apenas prever ou imaginar.
Planejamento é antecipação do tipo operatório porque
busca provocar mudança ou nova situação no futuro, por
meio da definição de objetivos e da mobilização de
recursos. Planejar, no fundo, envolve planejar, executar e
controlar a ação.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Através dessa definição, já conseguimos ter uma resposta
para: como algumas empresas conseguem se sobressair e
ser competitivas em um cenário de negócios tão
conturbado? O segredo está em saber lidar com o futuro.
Perguntas como “onde essa organização deseja chegar?” e
atitudes como colocar condições e caminhos para alcançar
essa posição ou objetivo já fazem toda a diferença. Podemos
observar que são muitas as empresas que estabelecem
objetivos ambiciosos como “ser líder no mercado” ou “ser
reconhecida como a melhor empresa do setor”, e tantos
outros resultados que fazem com que essa empresa almeje
ter o melhor desempenho e prospere, de fato, atingindo
esses fins.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Figura 1 | Objetivos organizacionais. Fonte: Shutterstock.
Paralelamente às observações sobre as empresas que fazem
o planejamento, notamos, ainda, que muitas não detêm essa
relação com o futuro e acabam gerindo a organização de
forma improvisada, ao sabor do vento, ou tendo um
planejamento informal, o que significa uma falta de registros
e de compartilhamento dos planos da empresa, que não
chegam ao conhecimento de todos os membros da
organização. Esses planos devem ser formalizados e
documentados, pois, quando detalhados e compartilhados,
existe uma maior possibilidade de as pessoas da
organização se sentirem comprometidas com os objetivos
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
organizacionais, o que torna mais fácil o alcance dos
resultados almejados.
Cabe destacar, que, colocando o planejamento em ação
como parte do processo administrativo, os objetivos
organizacionais são definidos, e as políticas, os
procedimentos e os métodos desenhados para alcançar
esses objetivos são selecionados. Esta não é uma tarefa fácil,
por isso depende do reconhecimento do ambiente da
organização, a estimulação da criatividade de novas ideias e
abordagens inovadoras aos desafios da administração.
Siga em Frente...
Siga em Frente...
Processo de planejamento
De acordo com os autores Bateman e Snell (2012), o
planejamento é um processo consciente e sistemático de
tomada de decisões sobre metas e atividades que uma
organização ou pessoa tentará realizar no futuro. Por isso,
não pode ser uma resposta informal e caótica a uma crise,
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
por exemplo. Ao contrário, deve ser um esforço proposital
dirigido e controlado pelos gestores e que frequentemente
recorre ao conhecimento e à experiência de todos os
colaboradores para atingir os objetivos.
Dessa forma, o planejamento oferece às pessoas e às
unidades de trabalho um mapa claro a seguir em suas
atividades futuras. Seguem as principais etapas do
planejamento (Maximiano, 2017):
1. Análise da missão ou modelos de negócios: em qual
ponto estamos?
2. Análise do ambiente externo: quais são as ameaças e
oportunidades do ambiente? Quanto mais competitivo,
instável e complexo o ambiente, maior a necessidade de
analisá-lo de forma contínua.
3. Análise do ambiente interno: quais são os pontos fortes
e fracos da organização? Busca-se descobrir os pontos
fortes e fracos do sistema interno.
4. Definição do plano estratégico: para onde devemosir? O
que devemos fazer para chegar até lá?
5. Implementação: o que devemos fazer para sair daqui e
chegar até onde queremos?
6. Execução e avaliação: vamos colocar os recursos em
ação. Qual nosso nível de desempenho na realização dos
objetivos?
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Planejamento nos três níveis
organizacionais
Quando falamos em tipologia do planejamento, estamos
tratando de seus níveis organizacionais diferentes. O
planejamento, ao exercer sua função administrativa,
distribui-se entre todos os níveis organizacionais. Apesar de
seu significado ser o mesmo, apresenta características
diferentes dependendo do nível organizacional (Chiavenato,
2020).
O planejamento está em todos os níveis organizacionais e
suas atividades envolvem uma grande, complexa e volumosa
parcela de atividade organizacional. O ponto de partida
desse processo envolve a definição clara dos objetivos
estratégicos a serem alcançados. Ao estabelecê-los e ao
conceber programas, é imperativo que o gestor leve em
consideração a viabilidade e aceitação por parte das pessoas
encarregadas de executá-los. Os objetivos estratégicos são,
então, desmembrados em objetivos táticos para cada
unidade da organização, como divisões ou departamentos, e
cada um desses é fragmentado em objetivos operacionais.
Todos esses elementos são traduzidos em programas de
ação (Chiavenato, 2020). Considerando essas atividades, o
Quadro 1 traz a representação dos tipos de planejamento e
seus aspectos típicos:
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MODELOS DE GESTÃO
Nível
institucional
Planejamento estratégico:
mapeamento ambiental,
avaliação das forças e das
limitações da
organização.
Envolve toda a
organização.
Considera o longo
prazo.
Focaliza o futuro e o
destino.
Promove ação
global e molar.
Nível
intermediário
Planos táticos: tradução e
interpretação das
decisões estratégicas em
planos concretos no nível
departamental.
Envolve cada
departamento.
Considera o médio
prazo.
Focaliza o mediato.
Promove ação
departamental.
Nível
operacional
Planos operacionais:
desdobramento dos
planos táticos de cada
departamento em planos
operacionais para cada
tarefa.
Envolve cada tarefa.
Considera o curto
prazo.
Focaliza o
imediato/presente.
Promove ação
específica e
molecular.
Quadro 1 | Os três níveis de planejamento. Fonte: adaptado
de Rodrigues (2016).
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MODELOS DE GESTÃO
O planejamento acontece nos três níveis hierárquicos da
organização (Bateman; Sneel, 2012):
Planejamento estratégico: os altos executivos são
responsáveis pelo desenvolvimento e pela execução do
plano estratégico e envolvem a tomada de decisões
sobre as metas e estratégias de longo prazo da
organização. São fortemente orientados para o exterior
da empresa e abrangem grandes segmentos dela (metas
estratégicas são objetivos ou fins relacionados à
sobrevivência, ao valor e ao crescimento da empresa no
longo prazo. P. ex.: aumento da participação no
mercado, aumento da lucratividade, entre outros).
Planejamento tático: traduz metas e planos estratégicos
e gerais em metas e planos específicos que são aplicados
em uma determinada parte da empresa (setor,
departamento, área funcional). Os gerentes
departamentais ou gestores da média gerência são
responsáveis pelo planejamento tático. P. ex.: o objetivo
geral “ser líder no mercado” implica o departamento de
marketing repensar os planos de marketing e as
estratégias.
Planejamento operacional: identifica os procedimentos e
processos específicos necessários nos níveis inferiores
da empresa. P. ex.: os gestores da linha de frente
concentram-se em tarefas rotineiras, como entregas de
qualidade, cronograma e requisitos específicos.
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MODELOS DE GESTÃO
Para obter eficácia no planejamento, é crucial que os
objetivos e os planos estratégicos, táticos e operacionais
de uma organização estejam bem alinhados. Isso implica
garantir que sejam coerentes entre si, sustentem-se
mutuamente e estejam orientados para alcançar um
propósito e uma direção compartilhados.
Vamos Exercitar?
Vamos Exercitar?
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MODELOS DE GESTÃO
O estudo do IBGE, apresentado anteriormente, revelou
que as pequenas empresas apresentam as menores taxas
de sobrevivência no mercado. 
Segundo os dados, apenas 35,5% das organizações de
pequeno porte mantêm o negócio funcionando após
cinco anos da abertura.
O planejamento com visão mais estratégica pode ser
aplicado em companhias de todos os tamanhos, em
diferentes segmentos, e tende a contribuir para evitar
esse tipo de problema.
Fonte: Meio & mensagem (2023, grifos nossos).\
Levando em consideração esse contexto, reflita:
Qual a diferença entre o planejamento estratégico e o
plano tático em uma empresa? 
As diferenças elementais se referem a:
Planejamento estratégico: os altos executivos são
responsáveis pelo desenvolvimento e pela execução do
plano estratégico e envolvem a tomada de decisões sobre as
metas e estratégias de longo prazo da organização. São
fortemente orientados para o exterior da empresa e
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
abrangem grandes segmentos dela (metas estratégicas são
objetivos ou fins relacionados à sobrevivência, ao valor e ao
crescimento da empresa no longo prazo. P. ex.: aumento da
participação no mercado, aumento da lucratividade, entre
outros).
Planejamento tático: traduz metas e planos estratégicos e
gerais em metas e planos específicos que são aplicados em
uma determinada parte da empresa (setor, departamento,
área funcional). Os gerentes departamentais ou gestores da
média gerência são responsáveis pelo planejamento tático.
P. ex.: o objetivo geral “ser líder no mercado” implica o
departamento de marketing repensar os planos de
marketing e as estratégias.
Avaliando os dados do IBGE, qual a importância do
planejamento para evitar a mortalidade das empresas?
A resposta está no planejamento. Já sabemos que tomar
decisões não é uma tarefa fácil e que o planejamento tem a
função de estabelecer planos para o futuro. Assim, ele não
só estabelece onde a empresa quer chegar, mas leva os
envolvidos a analisarem todo o cenário de negócios e
avaliarem todas as possibilidades para, depois,
desenvolverem os planos que garantam o alcance do
objetivo maior: deixar a empresa sempre competitiva e apta
a se adaptar às constantes mudanças que o meio estabelece.
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MODELOS DE GESTÃO
Saiba mais
Saiba mais
O planejamento é um processo importante para qualquer
organização. Veja algumas dicas do SEBRAE para exercer
bem esta função:
SEBRAE. Por que o planejamento é importante? SEBRAE, [S.
l.], 19 set. 2022.
Referências
Referências
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração. Porto Alegre:
Grupo A, 2012.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos
horizontes em administração. São Paulo: Grupo GEN, 2020.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/por-que-o-planejamento-e-importante,721800f888433810VgnVCM100000d701210aRCRD
MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos da Administração:
introdução à teoria geral e aos processos da administração.
São Paulo: Grupo GEN, 2014.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da
revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Grupo GEN,
2017.
MEIO & MENSAGEM. Planejamento estratégico: como fazer e
qual a importância para as marcas? Meio & Mensagem, São
Paulo, 20 jul. 2023. Disponível em:
https://www.meioemensagem.com.br/proxxima/pxx-
noticias/planejamento-estrategico. Acesso em: 29 dez. 2023.
RODRIGUES, E. de A. Modelos de gestão. Londrina: Editora e
Distribuidora Educacional S.A., 2016.
SEBRAE. Por que o planejamento é importante? SEBRAE, [S.
l.], 19 set. 2022. Disponível em:
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/por-que-o-
planejamento-e
importante,721800f888433810VgnVCM100000d701210aRCR
D#:~:text=O%20planejamento%20%C3%A9%20fundamental
%20para,eficiente%20para%20conseguir%20realiz%C3%A1%
2Dla. Acesso em: 23 out 2023. 
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
https://www.meioemensagem.com.br/proxxima/pxx-noticias/planejamento-estrategico
https://www.meioemensagem.com.br/proxxima/pxx-noticias/planejamento-estrategicohttps://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/por-que-o-planejamento-e-importante,721800f888433810VgnVCM100000d701210aRCRD#:~:text=O%20planejamento%20%C3%A9%20fundamental%20para,eficiente%20para%20conseguir%20realiz%C3%A1%2Dla
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/por-que-o-planejamento-e-importante,721800f888433810VgnVCM100000d701210aRCRD#:~:text=O%20planejamento%20%C3%A9%20fundamental%20para,eficiente%20para%20conseguir%20realiz%C3%A1%2Dla
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/por-que-o-planejamento-e-importante,721800f888433810VgnVCM100000d701210aRCRD#:~:text=O%20planejamento%20%C3%A9%20fundamental%20para,eficiente%20para%20conseguir%20realiz%C3%A1%2Dla
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/por-que-o-planejamento-e-importante,721800f888433810VgnVCM100000d701210aRCRD#:~:text=O%20planejamento%20%C3%A9%20fundamental%20para,eficiente%20para%20conseguir%20realiz%C3%A1%2Dla
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/por-que-o-planejamento-e-importante,721800f888433810VgnVCM100000d701210aRCRD#:~:text=O%20planejamento%20%C3%A9%20fundamental%20para,eficiente%20para%20conseguir%20realiz%C3%A1%2Dla
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/por-que-o-planejamento-e-importante,721800f888433810VgnVCM100000d701210aRCRD#:~:text=O%20planejamento%20%C3%A9%20fundamental%20para,eficiente%20para%20conseguir%20realiz%C3%A1%2Dla
Aula 3
Tecnologias e ferramentas de gestão para o processo de planejamento
Tecnologias e ferramentas de gestão para o processo de planejamento
Tecnologias e ferramentas
de gestão para o processo
de planejamento
Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para
você. Nela, você irá aprender conteúdos importantes para a
sua formação profissional. Vamos assisti-la? Bons estudos!
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MODELOS DE GESTÃO
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Ponto de Partida
Ponto de Partida
Estudante, nesta aula, trataremos das diferentes tecnologias
e ferramentas de gestão que podem auxiliar no processo de
planejamento. Falamos, anteriormente, sobre a importância
e os caminhos do planejamento, o que torna, agora, mais
fácil de falar sobre os tipos de ferramenta e tecnologias que
auxiliarão as atividades desse processo. Mas, antes, vamos
definir o que vêm a ser essas ferramentas de gestão dentro
de uma concepção teórica.
De acordo com os autores Franco, Rodrigues e Cazela (2009),
as tecnologias de gestão podem ser definidas como
propostas de meios de gestão que procuram auxiliar os
gestores na busca pela melhoria do desempenho
organizacional, de forma que sugerem a utilização
sistemática de métodos e ferramentas que podem contribuir
com a maximização daquilo que as empresas são capazes de
fazer.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
https://content.cogna.com.br/content/dam/cogna/cms2/80473229-4cc2-45cc-9848-7ddaa0047132/52/3dfaf1e9-989b-58da-b5bd-e150271f9e6e.pdf
Já falamos que um administrador precisa de meios e
ferramentas que tornem sua gestão cada vez mais eficiente,
não é mesmo? Em um contexto em que precisamos otimizar
os recursos e maximizar os resultados, torna-se essencial
saber quais ferramentas e tecnologias de gestão podemos
utilizar e de que maneira. Nesta aula, então, apresentaremos
a você a análise SWOT, o benchmarking, os sistemas de
informação gerencial e o Seis Sigma.
Além disso, para que você tenha uma noção de como todos
esses conteúdos funcionam na prática, apresentaremos a
história de Laura, que pensa em empreender na área de
alimentos sem glúten, um mercado que exige muitos
cuidados na sua preparação. Inicialmente, ela precisará
avaliar se o mercado é propício para a abertura do novo
empreendimento.
Uma excelente aula!
Vamos Começar!
Vamos Começar!
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Quando entramos no mundo organizacional, passamos a
conhecer diversas ferramentas e modelos de gestão que
estão disponíveis para nos ajudar na resolução de
problemas administrativos. E, hoje, com a ampliação do
conhecimento e a grande difusão da informação de forma
rápida e acessível, são inúmeras as ferramentas e os
modelos que podem ser utilizados. Vamos apresentar aqui
algumas técnicas e alguns conhecimentos que auxiliarão o
processo gerencial, especificamente, neste momento, dentro
do contexto da função planejar.
O processo de planejamento e as
ferramentas de gestão
O planejamento visa ao futuro e, como ele ainda não chegou,
é preciso imaginá-lo com antecipação. Nesse sentido, antes
de executar uma atividade organizacional importante,
durante o planejamento, precisamos criar possíveis cenários,
sejam eles positivos, sejam negativos. Essa projeção de
cenários possibilita que a organização possa se adaptar
rapidamente às novas e constantes mudanças ambientais a
partir do momento que as situações são previamente
projetadas. Nas palavras de Chiavenato (2020a), o
desenvolvimento de cenários não elimina a incerteza, mas
ajuda a evitar o impacto do elemento surpresa que pode
muitas vezes gerar um grande impacto e prejuízos para uma
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
empresa. Os modelos de gestão predominantes nesse
contexto são os que enfatizam flexibilidade e agilidade, ao
mesmo tempo em que oferecem soluções precisas aos
problemas.
Perante esse cenário hoje enfrentado por muitas empresas,
até mesmo a forma de desenvolver e executar os planos
estratégicos estão mudando. Na forma tradicional, o
planejamento estratégico vinha de cima, e os altos
executivos eram responsáveis pelo desenvolvimento de
metas e planos para toda a organização. Os gestores táticos
e operacionais recebiam essas metas e planos e limitavam-
se a preparar os procedimentos e orçamentos em suas
unidades. Atualmente, a tendência é de que a alta
administração envolva os gestores de todos os níveis na
concepção da estratégia. Em tempos de alta competitividade
e transformações aceleradas, a alta administração busca
ideias e resoluções para o plano estratégico em todos os
níveis organizacionais. Os gestores táticos e operacionais
podem formular ou alterar seus próprios planos, conferindo
maior flexibilidade e capacidade de resposta à empresa
(Bateman; Snell, 2012).
A Figura 1 demonstra o processo de gestão estratégica na
perspectiva dos autores Bateman e Snell (2012) que seguem
as etapas: (1) estabelecimento da missão, da visão e das
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
metas; (2) análise das oportunidades e das ameaças
externas; (3) análise dos pontos fortes e fracos internos; (4)
análise SWOT e formulação da estratégia; (5) implementação
da estratégia; e (6) controle estratégico.
Figura 1 | Processo de gestão estratégica. Fonte: Bateman e
Snell (2012, p. 89).
Após a apresentação do processo de gestão estratégica,
torna-se mais viável a visualização da aplicação de possíveis
tecnologias e ferramentas de gestão que apoiam a atuação
do gestor na condução do processo de planejamento.
Benchmarking
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
De acordo com a definição de Chiavenato (2020b),
benchmarking consiste em uma pesquisa contínua e
sistemática para avaliar produtos, serviços e processos de
trabalho de outras organizações que são reconhecidas como
líderes empresariais ou referências com as melhores
práticas, com objetivo de aprimoramento organizacional. As
comparações de processos e práticas permitem identificar o
melhor do melhor e alcançar um maior nível de
superioridade ou mesmo a vantagem competitiva.
A análise e as comparações fornecidas pelo benchmarking
podem ser utilizadas como forma de avaliar o cenário de
negócios durante o planejamento. Essa ferramenta
consegue, também, identificar questões como pontos fortes
e fracos e fazer uma análise da concorrência e do mercado.
Um exemplo prático é o caso da Gol Linhas Aéreas que
introduziu no Brasil o conceito de gestão low cost (baixo
custo), baseando-se em empresas internacionais que já
operavam nesse modelo, como a companhia aérea britânica
EasyJet.
Conheça as quatro fases do processo de benchmarking
conforme descrito por Morais (2009):
1. Etapa de planejamento: esta fase envolve a identificação
das áreas quenecessitam de aprimoramento,
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MODELOS DE GESTÃO
estabelecimento de critérios e indicadores, para avaliar
as atividades relacionadas, e a seleção das organizações
ou áreas participantes que buscam melhorias similares
ou superiores à empresa em análise.
2. Coleta de dados: nesta etapa, é essencial obter o
máximo de informações possível sobre a empresa objeto
de pesquisa, utilizando fontes secundárias como jornais,
revistas especializadas, publicações e internet. Isso ajuda
a determinar quais informações serão coletadas no
processo e como a coleta deve ser realizada, por meio de
entrevistas, pesquisas com funcionários ou gestores,
reuniões e visitas in loco.
3. Análise e comparação: o passo seguinte consiste na
organização das informações coletadas em um relatório
que abrange as atividades pesquisadas. A criação de um
ranking com base em critérios de qualidade, custo, entre
outros, permite a comparação com as práticas da
própria organização, destacando áreas passíveis de
aprimoramento. A consolidação e a disseminação do
relatório são fundamentais em toda a empresa.
4. Elaboração e implementação do plano de mudança:
nesta fase, é essencial aplicar um processo de mudança
que envolva as partes relacionadas diretamente com as
atividades a serem aprimoradas, utilizando métodos de
gestão previamente aprendidos em aulas anteriores.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Análise SWOT
É uma ferramenta de planejamento estratégico em que os
gestores identificam os pontos fortes (S, strengths) e fracos
(W, weakenesses) e as oportunidades (O, opportunities) e
ameaças (T, threats). A análise SWOT auxilia os gerentes a
sintetizarem os fatores relevantes e significativos derivados
de suas avaliações dos ambientes interno e externo. Com
base nessa síntese, eles podem identificar as questões
estratégicas primárias e secundárias enfrentadas pela
empresa. Posteriormente, os gerentes formulam uma
estratégia que se baseia na análise SWOT para aproveitar as
oportunidades existentes, capitalizando os pontos fortes da
empresa, neutralizando os pontos fracos e buscando
alternativas para enfrentar as possíveis ameaças (Bateman;
Snell, 2012).
Os pontos fortes e fracos referem-se aos recursos internos à
organização e são controlados pela empresa. P. ex.: falta de
fornecedores confiáveis (ponto fraco); marca admirada e
respeitada pelos consumidores (ponto forte).
Já as oportunidades e ameaças surgem do macroambiente
(economia, tecnologia, política, meio ambiente, sociedade e
cultura) e do ambiente competitivo (concorrentes,
fornecedores, mercado). Esses fatores não são controláveis
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
pela empresa, mas influenciam no desempenho dela e, por
isso, precisam ser avaliados. P. ex.: um mercado pouco
explorado (oportunidade); existência de muitos concorrentes
no setor (ameaça); economia em queda (ameaça).
Matriz SWOT  Positivo Negativo
Fatores internos Ponte forte Ponto fraco
Fatores externos Oportunidade Ameaças
Quadro 1 | Análise SWOT
Assim, compreendemos que com a análise e a identificação
dos pontos críticos dos pontos fortes e fracos e das
oportunidades e ameaças, os administradores podem
determinar as estratégias específicas para concretizar a
missão e os objetivos organizacionais (Jones; George, 2012).
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Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Seis Sigma
De acordo com Maximiano (2017) a metodologia Seis Sigma
é um sistema com procedimentos, ferramentas estatísticas,
profissionais certificados e manuais. A própria expressão
Seis Sigma é associada a um nível estatístico de capacidade
de processos que representa um desempenho de qualidade
superior. Estatisticamente, representa 3,4 defeitos por
milhão (PPM) de oportunidades. Os defeitos dependerão das
atividades operacionais da empresa e das escolhas
estratégicas, mas refere-se a qualquer questão que gere
insatisfação ao cliente: atraso na entrega, mau atendimento,
defeito no produto, remessa incorreta, entre outros.
O programa Seis Sigma busca a eficácia organizacional
através de três dimensões conjuntas (Chiavenato, 2020a): 
1. Redução do desperdício: uso do conceito lean enterprise
(empreendimento enxuto), com foco em eliminar
desperdício do sistema ou de fatores que não agregam
valor ao cliente.
2. Redução de defeitos: é o princípio do Seis Sigma.
3. Envolvimento das pessoas: participação das pessoas no
processo.
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MODELOS DE GESTÃO
Sistemas de Informação
Gerencial (SIG)
Hoje, as informações fazem parte de uma importante
matéria-prima para as organizações sobreviverem e
competirem no mercado. A evolução tecnológica, os desafios
dos cenários econômicos, as incertezas do meio externo
aumentam o risco das questões que devem ser consideradas
dentro da tomada de decisão. Dessa forma, durante o
processo decisório, é importante que haja um sistema de
informação eficaz.
O SIG é um sistema específico de busca, coleta,
armazenamento, classificação e tratamento de informações
relevantes para o seu funcionamento. De uma forma mais
prática, Oliveira (2019) afirma que SIG é um processo de
transformação de dados em informações que são utilizadas
no processo decisório da empresa, otimizando os resultados
esperados.
Entre as muitas alternativas de SIGs, as mais utilizadas,
conforme afirma o autor Zenaro (2009), são: Enterprise
Resource Planning ou Planejamento de Recursos
Empresariais (ERP) e Customer Relationship Management ou
Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM).
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MODELOS DE GESTÃO
Gonçalves (2017) ressalta a importância da utilização de
sistemas de informação que tragam a visão do todo. O
gerenciamento não fica isolado e reúne uma melhor base de
dados para a tomada de decisão. Os sistemas mais
completos são conhecidos como Enterprise Resouce
Planning (ERP) e vêm ganhando espaço, pois são sistemas
considerados eficazes e eficientes para realizar a integração
entre as áreas, aumentando, assim, a confiabilidade, a
lucratividade e a produtividade. Esse tipo de sistema elimina
a possibilidade de inserir dados em múltiplos sistemas,
disponibiliza dados em tempo real e acesso instantâneo. As
informações são atualizadas e adequadas.
ERP é uma arquitetura de software que facilita o fluxo de
informações entre as diversas áreas de uma empresa, de
acordo com o seu tamanho e sua abrangência. O sistema
facilita os processos dentro de uma organização, pois,
havendo a integração de informações que circulam entre as
áreas, eliminam-se as interfaces complexas e caras entre
sistemas que são projetados para funcionar apenas em
determinadas funções específicas (Gonçalves, 2017).
Hoje, o cliente é a parte da essência de qualquer negócio e
devido a isso, as organizações precisam aplicar recursos que
aprimorem o relacionamento com ele. O atendimento
impecável hoje se dá através de complexos softwares como
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MODELOS DE GESTÃO
o Customer Relationship Management (CRM), cujo objetivo é
garantir a fidelização do cliente, oferecendo, também,
serviços customizados e de pós-vendas que são altamente
valorizados no mercado (Chiavenato, 2020a). É um sistema
que capta as informações do cliente com objetivo de
desenvolver um maior relacionamento entre cliente e
empresa.
Aqui, citamos algumas das tecnologias e ferramentas de
gestão apropriadas para utilizar no processo de
planejamento. Não é possível esgotar todo o tema
relacionado, pois existem, ainda, muitas outras tecnologias
que auxiliam no processo. Por isso, continue estudando e
aprimorando seus conhecimentos!
Vamos Exercitar?
Vamos Exercitar?
Laura tem um filho que sofre as consequências de uma
intolerância alimentar. Como João tem intolerância a glúten,
ela teve de aprender a cozinhar alimentos de todos os tipos,
exceto os que possuíssem glúten. Laura descobriu, na escola
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MODELOS DE GESTÃO
de João, que existem inúmeras crianças com o mesmo
problema e que as famílias têm dificuldade em encontrar
alternativas de consumo sem glúten que fossem gostosas e
comercializadas com todos os cuidados necessários. Foi aí
queela pensou em empreender, criando uma linha de
produtos deliciosos e seguros para crianças com restrições
alimentares, incluindo aquelas relacionadas ao glúten, com o
objetivo de proporcionar opções acessíveis e saborosas para
essas famílias. Antes mesmo de abrir o seu negócio e investir
recursos, Laura quis fazer um plano de negócios. Antes do
plano, avaliou o cenário de negócios: a cidade em que mora
é relativamente grande e, ao pesquisar, descobriu que não
há ninguém comercializando produtos artesanais de
alimentos para pessoas com restrição alimentar. Apesar de
cozinhar há dez anos dentro das especificações e dos
cuidados dessa restrição alimentar, de já ter testado
inúmeras receitas e de sua comida ser benquista por todos,
Laura sente-se insegura quanto à sua falta de habilidade em
cuidar dos assuntos financeiros. Percebeu que, embora
exista um grande público e nenhum concorrente na cidade,
a situação econômica como um todo não a favorece,
restringindo o consumo das pessoas.
Avaliando a circunstância, busque, na situação-
problema, oportunidade, ameaça, ponto forte e ponto
fraco no possível empreendimento
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MODELOS DE GESTÃO
Os pontos fortes e fracos referem-se aos recursos internos à
organização e são controlados pela empresa. Ponto forte:
Laura é muito habilidosa para fazer alimentos sem glúten,
pois sabe de todos os cuidados que precisa ter para produzi-
los. Ponto fraco: não tem habilidades de gestão financeira. Já
as oportunidades e ameaças surgem do macroambiente
(economia, tecnologia, política, meio ambiente, sociedade e
cultura) e do ambiente competitivo (concorrentes,
fornecedores, mercado). Oportunidade: existe um grande
mercado para os produtos comercializados. Ameaça:
situação econômica como um todo.
Identificado oportunidades, ameaças, ponto forte e
ponto fraco, quais estratégias você sugere para
possibilitar a abertura e o sucesso do novo
empreendimento? É importante que elas estejam
relacionadas com a matriz SWOT.
Alguns planos: fazer um curso de gestão financeira; investir
em conhecimentos de comunicação para redes sociais para
comercializar os seus produtos; desenvolver produtos
deliciosos que tenham um custo menor.
Saiba mais
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MODELOS DE GESTÃO
Saiba mais
Os praticantes de Seis Sigma criaram um sistema de
formação e credenciamento de profissionais. Leia mais sobre
o assunto no Tópico 5.2.2- Profissionais de Seis Sigmas do
livro a seguir:
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da
revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Grupo GEN,
2017. p. 368.
Referências
Referências
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração. Porto Alegre:
Grupo A, 2012.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos
horizontes em administração. São Paulo: Grupo GEN, 2020a.
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MODELOS DE GESTÃO
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597012460/epubcfi/6/66[%3Bvnd.vst.idref%3Dbody035]!/4/172/5:153[%20de%2C%20ap
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597012460/epubcfi/6/66[%3Bvnd.vst.idref%3Dbody035]!/4/172/5:153[%20de%2C%20ap
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração:
uma visão abrangente da moderna administração das
organizações. São Paulo: Grupo GEN, 2020b.
FRANCO, D. H.; RODRIGUES, E. de A.; CAZELA, M. M.
Tecnologias e ferramentas de gestão. Campinas: Alínea,
2009.
GONÇALVES, G. R. B. Sistemas de informação. Porto Alegre:
Grupo A, 2017.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da
revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Grupo GEN,
2017. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788
597012460/epubcfi/6/66[%3Bvnd.vst.idref%3Dbody035]!/4/1
72/5:153[%20de%2C%20ap. Acesso em: 29 dez. 2023.
MORAIS, R. dos S. Benchmarking. In: FRANCO, D. H.;
RODRIGUES, E. de A.; CAZELA, M. M. Tecnologias e
ferramentas de gestão. Campinas: Alínea, 2009.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Administração. São Paulo: Grupo
GEN, 2019. 
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MODELOS DE GESTÃO
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597012460/epubcfi/6/66%5b%3Bvnd.vst.idref%3Dbody035%5d!/4/172/5:153%5b%20de%2C%20ap
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597012460/epubcfi/6/66%5b%3Bvnd.vst.idref%3Dbody035%5d!/4/172/5:153%5b%20de%2C%20ap
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597012460/epubcfi/6/66%5b%3Bvnd.vst.idref%3Dbody035%5d!/4/172/5:153%5b%20de%2C%20ap
ZENARO, R. dos S. Sistema de informações gerenciais. In:
FRANCO, D. H.; RODRIGUES, E. de A.; CAZELA, M. M.
Tecnologias e ferramentas de gestão. Campinas: Alínea,
2009.
Aula 4
Aspectos emergentes do planejamento
Aspectos emergentes do planejamento
Aspectos emergentes do
planejamento
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MODELOS DE GESTÃO
Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para
você. Nela, você irá aprender conteúdos importantes para a
sua formação profissional. Vamos assisti-la? Bons estudos!
Clique aqui para acessar os slides da sua videoaula.
Ponto de Partida
Ponto de Partida
Estudante, falar de tendências é complicado hoje em dia,
devido à velocidade com que as coisas vêm ocorrendo e se
transformando, mas vamos seguir algumas diretrizes para
compor este último material.
O que você precisa saber sobre essas contínuas
transformações é que o modo como planejamos dentro da
administração deve ser sempre questionado e reavaliado.
Não só o processo de planejamento, mas todos os processos
em si. Então, o que pode ser certo e tendência? Talvez não
seja adequado usar tendência no significado preciso da
palavra, mas podemos entendê-la como os aspectos que
guiarão as organizações que pretendem seguir adiante,
como a inovação e a sustentabilidade.
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MODELOS DE GESTÃO
https://content.cogna.com.br/content/dam/cogna/cms2/80473229-4cc2-45cc-9848-7ddaa0047132/52/bb25386e-2fae-5a8d-841d-99b2637b053e.pdf
Em um mercado altamente competitivo, as tecnologias
vigentes e a própria sofisticação do consumo tornam a
inovação um fator de vantagem competitiva. Logo mais, será
uma obrigação para todas as empresas, haja vista que os
produtos e serviços hoje são muito semelhantes entre si. Já
no quesito sustentabilidade, fica cada vez mais evidente que
a forma como produzimos e consumimos não é adequada.
Em função desse cenário, é incerto que haja insumos e
matérias-primas para produzir futuramente. Assim, as
organizações precisam pensar nesse futuro e aplicar em
seus planos estratégicos. Seguimos, então, com essas
reflexões importantes que farão toda a diferença para
construir o futuro das organizações.
Para a parte prática, vamos pensar na história do mercado
de bairro que o pai de Alexandre administra há mais de 20
anos. Os tempos mudaram, e a pequena empresa não
acompanhou as mudanças com os ajustes necessários,
perdendo a clientela que mora próxima ao mercado.
Vamos Começar!
Vamos Começar!
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
As organizações estão sendo afetadas pelas mudanças e
pelas transformações rápidas, profundas, incertas,
complexas e exponenciais que estão acontecendo
atualmente, o que conturba o cenário de negócios e
transforma, simultaneamente, as tecnologias, a sociedade, a
economia, os aspectos políticos e legais e, ainda, o meio
ambiente. Levando em consideração essas circunstâncias,
como deve ser o processo administrativo e, aqui,
especificamente, o processo de planejamento nas
organizações?
Apesar da base teórica constituída até hoje sobre o
planejamento, difundido em vários livros de administração,
precisamos constatar que, perante as mudanças no cenário
de negócios, o próprio planejamento deve ser revisto e
verificado. Dessa forma, apresentam-se, a seguir, algumas
das pressuposições a respeito do processo de planejamento
apontadas pelo autor Chiavenato (2020b):
1. O planejamento nos dias de hoje não tem mais
condições de visualizar um futuro distante e longínquo,
visto que não pode considerar um cenário de negócios
relativamente estável e previsível.
2. O planejamento sempre evitou a incerteza e privilegiou a
certeza e a previsibilidade a respeito do futuro
DisciplinaMODELOS DE GESTÃO
organizacional; agora ele precisa aprender a conviver
com a incerteza.
3. O planejamento deixou de ser um posicionamento
organizacional definitivo e permanente no mercado;
agora precisa ser um plano global e provisório que pode
ser construído e reconstruído constantemente.
4. Os produtos ou serviços produzidos pela empresa
precisam ser validados em tempo real pelo consumidor a
todo momento.
5. O planejamento está inserido na Quarta Revolução
Industrial ao introduzir novas e emergentes tecnologias
disruptivas a caminho da Era Pós-Digital.
6. O planejamento deixou de ser restrito ao alcance dos
objetivos organizacionais: está preocupado em entregar
valor a todos os públicos estratégicos (stakeholders) da
empresa.
Considerando esses aspectos, precisamos falar de modelos e
ferramentas de gestão que consideramos como essenciais
para guiar as organizações ao futuro incerto e auxiliá-las no
processo de planejamento.
Inovação nas organizações
A inovação é a mola propulsora da competitividade nas
empesas. As organizações líderes frequentemente
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MODELOS DE GESTÃO
incorporam práticas de gestão da inovação como parte de
suas estratégias organizacionais, já que tais práticas estão
diretamente associadas ao crescimento e à lucratividade da
empresa. Mas como trazer inovação para as organizações?
Quais são as suas implicações?
Para os autores Ades et al. (2013), a inovação não surge ao
acaso, mas a partir de uma série transformações que
envolvem cultura, estrutura organizacional, liderança,
comunicação, competências, recursos e conhecimentos.
Dessa forma, percebemos que a gestão da inovação não
acontece apenas no processo final de fabricação, mas em
toda a organização, de forma contínua e que precisa ser
gerenciada.
Figura 1 | Inovação nas organizações. Fonte: Shutterstock.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
A inovação possui uma vasta definição e está intimamente
relacionada à curiosidade, à imaginação e à criatividade das
pessoas. Esta última é definida como a capacidade de
combinar ideias de uma maneira única ou de fazer
associações não usuais entre diferentes ideias (Chiavenato,
2020a). A partir dessa perspectiva, já comentamos que até
mesmo o desenvolvimento da estratégia organizacional
necessita de diferentes ideias e concepções para superar
esse cenário cada vez mais incerto e de rápidas
transformações, exigindo respostas rápidas e criativas.
Assim, as organizações que desejam a inovação precisam
estimular a criatividade entre as pessoas para que possam
desenvolver novas abordagens no trabalho ou buscar
soluções únicas para os problemas. “A inovação é o processo
de transformar uma ideia criativa em produto, serviço ou
método ou processo de operação. No contexto
administrativo, é a ideia nova ou invenção que chega ao
mercado como um produto novo ou serviço” (Chiavenato,
2020a, p. 72).
Ades et al. (2013) definem inovação, dentro do contexto
organizacional, citando a definição de Tidd e Bessant: “a
inovação tem relação com mudanças totalmente novas ou
significativas, que, quando levadas ao mercado, resultam na
captação de valor para a empresa” (Tidd; Bessant, 2015).
Apesar da relação com o “novo”, as cópias que resultam em
novas soluções em uma empresa também podem ser
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MODELOS DE GESTÃO
chamadas de inovações. Mesmo sendo uma cópia, a partir
do momento que o mercado aceita a ideia, e esta agrega
valor para a empresa, pode ser considerada como uma
inovação que traz resultados significativos para a
organização. Um exemplo disso é uma inovação gerada pelo
processo de benchmarking. Trazer as melhores práticas de
outras empresas pode gerar valor para a organização que
copia e melhora seus processos e produtos.
Siga em Frente...
Siga em Frente...
Gestão da inovação
A gestão da inovação é aquela que procura desenvolver uma
estratégia inovadora alinhada à estratégia corporativa, à
aquisição de recursos para inovação, incluindo
conhecimentos e competências, recursos humanos,
financeiros e materiais, tanto de fontes internas quanto
externas. Além disso, desenvolve a coordenação de
processos internos da empresa para garantir a
implementação da estratégia de inovação e a adoção de uma
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MODELOS DE GESTÃO
postura proativa em relação ao macroambiente no qual a
empresa está inserida, a fim de identificar oportunidades e
ameaças de maneira eficaz (Ades et al., 2021).
Uma organização inovadora tem condições e estruturas que
favoreçam a transformação das entradas de recursos e das
ideias em produtos, serviços e processos que agreguem
valor para a empresa e para a economia. Tudo isso é muito
complexo, pois requer a criação de condições que envolvem
recursos, atividades, habilidades, estratégia, estrutura,
pessoas, sistemas, clima e cultura organizacional alinhados
com a cultura da inovação. Criadas as condições internas, é
necessário estabelecer parcerias e construir redes com o
meio externo, o que amplia o acesso a fontes de informação
e contribui com o processo de inovação da empresa. Este é o
conceito de inovação aberta, tão importante para as
empresas que geram inovação.
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MODELOS DE GESTÃO
Figura 2 | Gestão da inovação. Fonte: Shutterstock.
Sustentabilidade ambiental e
social nas organizações
Tapscott (2016 apud Tachizawa, 2019) afirma que as
empresas dispõem de oportunidades sem precedentes para
desfrutar novos mercados. Os estudos do campo da
administração enfatizam mudanças fundamentais na
situação econômica mundial, sob o contexto e a necessidade
de um novo referencial na gestão dos negócios, uma
abordagem inovadora à maneira de pensar para tratar as
novas realidades. A economia e os mercados tradicionais
estão mudando de forma crítica, encolhendo ou tornando-se
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MODELOS DE GESTÃO
insuportavelmente competitivos, já que a situação condiz
com menores margens de lucro combinadas com exigências
de qualidade e postura cada vez mais crítica e ética dos
consumidores com relação aos produtos e serviços
consumidos. A abertura de mercados mundiais tem
provocado mudanças para inúmeras organizações,
induzindo seus gestores a efetivarem uma reestruturação
em todos os setores econômicos mundiais.
Os paradigmas industriais estão sendo quebrados e novos
modelos de gestão estão surgindo, como apresentado
anteriormente. Considerando as mudanças no cenário
econômico e em todas as áreas de forma sistêmica, o meio
ambiente também precisa de uma mudança rápida, com
ações cada vez mais pontuais e eficientes, pois,
considerando os fatores do macroambiente, o grande risco
da sociedade moderna está na produção excessiva de
perigos e no consumo ecologicamente insustentável de
recursos naturais. O risco cresceu exponencialmente com a
explosão populacional, a poluição industrial e a degradação
do meio ambiente (Bateman; Snell, 2012). Voltando ao
paradigma industrial e fordista, as empresas e as indústrias
trabalharam sempre com a mentalidade da existência de
recursos e matéria-prima infinitos, mas fica cada vez mais
evidente a falta e a crise de recursos naturais que vêm
trazendo transtornos em toda a cadeia de produção e
logística.
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MODELOS DE GESTÃO
O pensamento empresarial tradicional consiste ainda em
encarar sempre a questão do cuidado com o meio ambiente
como um atraso e um prejuízo à empresa. Verificamos que
nos últimos tempos, são muitas as consequências graves
causadas por esse tipo de pensamento: seja na questão da
degradação e de prejuízos ao meio natural e ao ecossistema,
seja na questão das grandes mudanças climáticas que vêm
nos alertando sobre os riscos ambientais que atingem, de
forma global e urgente, toda a sociedade.
Figura 3 | Sustentabilidade ambiental e social nas
organizações. Fonte: Shutterstock.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Dada essa situação de risco, Chiavenato (2020b) afirma que
algumas organizações iniciam suas práticas já evidenciando
seu compromisso ambiental, como estabelecer e
implementar um sistema de gestão ambiental interno;
desenvolver produtos que causem o menor impacto possívelno meio ambiente; educar e conscientizar os funcionários
sobre a importância da sustentabilidade; adotar medidas de
conservação e reutilização de água durante o processo de
produção, além de adotar a reciclagem de resíduos e outros
métodos, garantindo que as atividades diretas ou indiretas
da empresa não agridam a natureza.
Segundo Bateman e Snell (2012) a gestão “ecocêntrica” busca
alcançar o desenvolvimento econômico sustentável e a
melhoria da qualidade de vida global para todos os
envolvidos na empresa. O conceito de crescimento
sustentável pode ser aplicado de várias maneiras: como um
quadro geral de comunicação entre a empresa e todas as
partes interessadas, como um guia para planejamento e
estratégia e como uma ferramenta para avaliar e melhorar a
capacidade competitiva.
Tachizawa (2019) afirma que a transformação ecológica dos
negócios está cada vez mais evidente, gerando efeitos
econômicos profundos. As organizações que incorporam
cuidados ambientais em suas estratégias desfrutam de
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MODELOS DE GESTÃO
vantagens competitivas significativas, além de redução de
custos e aumento de lucros a médio e longo prazo. Os
consumidores, por sua vez, valorizam cada vez mais ações
socioambientais praticadas pelas empresas. Esta é a
mudança de paradigma. Um exemplo disso é a empresa 3M,
que, ao somar as 270 mil toneladas de poluentes e as 30 mil
toneladas de efluentes que deixou de despejar no meio
ambiente há décadas, consegue economizar mais de US$
810 milhões combatendo a poluição nos 60 países onde
atua.
Vamos Exercitar?
Vamos Exercitar?
O mercado Pague Menos é um pequeno mercado de bairro
que existe há mais de 20 anos. Na época em que foi aberto
pelo pai de Alexandre, foi um grande sucesso no bairro. No
entanto, os tempos mudaram e o pai de Alexandre não
acompanhou as mudanças: seu mercado pouco se adaptou
às novas exigências e não passou a apresentar nenhum
diferencial, dando, assim, oportunidade para os
concorrentes. Alexandre estudou fora de sua cidade e voltou
a morar junto com sua família. Embora não pretenda seguir
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MODELOS DE GESTÃO
com o empreendimento, deseja ajudar seu pai a inovar e
reconquistar os clientes.
Com o intuito de ajudar seu pai, Alexandre buscou um
livro de gestão de inovação. Ele quer saber o conceito de
inovação para aplicar no mercadinho. Descreva,
conceitualmente, o que é inovação e como poderá ser
implementada nele.
 “A inovação é o processo de transformar uma ideia criativa
em produto, serviço ou método ou processo de operação.
No contexto administrativo, é a ideia nova ou invenção que
chega ao mercado como um produto novo ou serviço”
(Chiavenato, 2020b, p. 72). Analisando esse conceito,
podemos ajudar o pai de Alexandre. Inovação não é apenas
tecnologia, mas envolve também produto, serviço, processo
de operação, modelo de gestão e tudo mais que agregue
valor como um todo à empresa. Pode ser desde o uso da
comunicação pelas redes sociais ou com um encarte
diferenciado, até a disposição dos produtos, a forma como
as pessoas farão o atendimento, criação de novos processos,
como entrega, enfim, são várias as possiblidades. A
tecnologia pode ser um recurso nesse sentido também.
Para ajudar Alexandre e seu pai, faça um benchmarking.
Veja o que há de novo e interessante que possa agregar
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MODELOS DE GESTÃO
valor ao mercado Pague Menos. Lembrando que
inovação não se refere apenas à tecnologia. 
Nesse sentido, você pode fazer mesmo um benchmarking,
ver as práticas de outras empresas e sugerir soluções para
este caso.
Saiba mais
Saiba mais
Com o avanço das tecnologias, surgem inúmeras soluções
criativas para ofertar maior valor aos clientes. Veja neste
artigo como a Pepsico rastreia a cadeia produtiva de suas
batatas chips.
HSM MANAGEMENT. Mudar para atender os clientes. HSM
Management, [S. l.], 9 nov. 2023.
Referências
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
https://www.revistahsm.com.br/post/mudar-para-atender-os-clientes
Referências
ADES, C. et al. Implementing Open Innovation: The Case of
Natura, IBM and Siemens. Journal of Technology
Management & Innovation, v.8, p.12-25, 2013.
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração. Porto Alegre:
Grupo A, 2012.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos
horizontes em administração. São Paulo: Grupo GEN, 2020a.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração:
uma visão abrangente da moderna administração das
organizações. São Paulo: Grupo GEN, 2020b.
FRANCO, D. H.; RODRIGUES, E. de A.; CAZELA, M. M.
Tecnologias e ferramentas de gestão. Campinas: Alínea,
2009.
GONÇALVES, G. R. B. Sistemas de informação. Porto Alegre:
Grupo A, 2017.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
HSM MANAGEMENT. Mudar para atender os clientes. HSM
Management, [S. l.], 9 nov. 2023. Disponível em:
https://www.revistahsm.com.br/post/mudar-para-atender-
os-clientes. Acesso em: 21 out. 2023.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da
revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Grupo GEN,
2017. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788
597012460/epubcfi/6/66[%3Bvnd.vst.idref%3Dbody035]!/4/1
72/5:153[%20de%2C%20ap. Acesso em: 29 dez. 2023.
MORAIS, R. dos S. Benchmarking. In: FRANCO, D. H.;
RODRIGUES, E. de A.; CAZELA, M. M. Tecnologias e
ferramentas de gestão. Campinas: Alínea, 2009.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Administração. São Paulo: Grupo
GEN, 2019.
TACHIZAWA, T. Gestão ambiental e responsabilidade
corporativa: estratégia de negócios focadas na realidade
brasileira. São Paulo, Atlas, 2019.
TIDD, J.; BESSANT, J. Gestão da inovação. 5a ed. Porto alegre:
Bookman, 2015. 633 p.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
https://www.revistahsm.com.br/post/mudar-para-atender-os-clientes
https://www.revistahsm.com.br/post/mudar-para-atender-os-clientes
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597012460/epubcfi/6/66%5b%3Bvnd.vst.idref%3Dbody035%5d!/4/172/5:153%5b%20de%2C%20ap
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597012460/epubcfi/6/66%5b%3Bvnd.vst.idref%3Dbody035%5d!/4/172/5:153%5b%20de%2C%20ap
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597012460/epubcfi/6/66%5b%3Bvnd.vst.idref%3Dbody035%5d!/4/172/5:153%5b%20de%2C%20ap
Aula 5
Planejamento: Processo, Tecnologias E Ferramentas De Gestão E Tendências
Videoaula de Encerramento
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Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para
você. Nela, você irá aprender conteúdos importantes para a
sua formação profissional. Vamos assisti-la? Bons estudos!
Clique aqui para acessar os slides da sua videoaula.
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https://content.cogna.com.br/content/dam/cogna/cms2/80473229-4cc2-45cc-9848-7ddaa0047132/52/69b506a7-54ed-53b3-8a99-c7b320b9a6c7.pdf
Ponto de Chegada
Ponto de Chegada
Olá, estudante!
Com os nossos estudos, você percebeu o quanto é
importante o planejamento dentro de uma organização, pois
essa função tem relação direta com o futuro. Então,
determinar onde essa organização quer chegar, avaliar o
cenário de negócios e estabelecer o melhor caminho e os
padrões que a permitam atingir seus objetivos são os
princípios que fazem com que ela seja como as grandes
corporações ou organizações de excelência, as quais
conseguem cumprir com primor suas metas, oferecendo os
melhores produtos e serviços no mercado. Conseguem,
também, competir no mercado e se adaptar às constantes
mudanças que ocorrem no ambiente externo, prevendo os
cenários e apresentando planos para que possam se
sobressair aos desafios que o meio oferece.
Saber desenvolver um bom plano estratégico e distribuí-lo a
todos os níveis hierárquicos é fundamental. Quando o
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MODELOS DE GESTÃO
planejamento chega a todos os níveis hierárquicos, ele será
elaborado a partir de atividades e focos diferentes, conforme
o nível organizacional ocupado; mas o importante é que ele
chegue a toda organização com a certeza de que todos
sabem seu próprio papel e, de forma coordenada, realizem
suas atividades. Destacamos aqui, além dos processos e da
tipologia