Trabalho Gestão Estratégica

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ – FIR 
PÓS – GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE SOFTWARE 
1° SEMESTRE – EAD TURMA: 2015.2 
DISCIPLINA: GESTÂO ESTRATÉGICA 
PROFESSOR: LUIZ ROBERTO 
 
 
 
IRIS BASILIO FERREIRA 
MATRICULA: 201507184328 
 
 
 
TRABALHO FINAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RECIFE-PE 
2015 
 
Enunciado do Trabalho. 
 
Tome por base o Caso de Harvard usado na disciplina que versa sobre Volkswagen dos EUA: 
gerenciando prioridades de TI. 
Atividades: 
1) Liste os assuntos estudados, aula a aula, que se encontram presentes no texto do caso da 
Volkswagen; 
2) Elabore a Análise SWOT da área de TI em 2 momentos: antes e depois da mudança de 
estratégia e conclua informando se a mudança de estratégia foi acertada, justificando sua 
conclusão; 
 3) Indique que domínios do COBIT, tanto da área de gestão como de Governança podem ser 
aplicados ao caso Volkswagen, bem como os processos de cada domínio , com as devidas 
justificativas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Lista de assuntos estudados nesta disciplina: 
 
 Aula 01: 
o O conceito de estratégia; 
o A arte gerar valor para a empresa; 
o Conceito de planejamento Estratégico; 
o Estratégias que fundamentam o planejamento estratégico empresarial; 
o Passos do planejamento estratégico; 
o Conceito de gestão estratégica; 
 
 Aula 02: 
o As estratégias da TI; 
o Conceito de planejamento estratégico de TI; 
o O conceito de governança de TI; 
o Custos e investimento em TI; 
o Recursos da TI necessários para suportar decisões; 
 
 Aula 03: 
o Governança corporativa; 
o Governança de TI; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE SWOT 
 
Tema da Análise SWOT: Volkswagen dos EUA 
Nome da Equipe: I.Basilio. Data: 06/09/2015 
FORÇAS - INTERNO 
01-‘ELE’, Capacidade ociosa de executa projetos de crescimento na empresa sem lista previa 
do departamento de TI. 
02- Criação PTON. 
03- Implantação de um processo racional e ordenado pelo departamento de TI. 
04-Tratamento diferenciado para Infraestrutura de TI. 
05- Foco em produção de carros populares, com baixo consumo de combustível e que 
estivesse dentro das possibilidades financeira da grande parte da população. 
06-Alto grau de aceitação de seus carros por um ótimo desempenho e alta confiabilidade do 
motor. 
07-Esforços coordenados para desenvolver tendências mais proativas e uma série de 
introduções mais rápidas no intuito de alavancar as vendas com produtos que atendessem um 
publico mais diversificado. 
08-Executivos seniores da VWAG ao redor do mundo começaram a ampliar seu conceito a 
respeito do tradicional portfólio de veículos do grupo VW. 
09- Dr. Pischetsrieder, quando assumiu o cargo de presidente do grupo VW em 2001, iniciou 
uma nova estratégia para diversifica a oferta de seus produtos em torno de todas as empresas 
pertencente ao grupo VW. 
10-Dr. Pischetsrieder, iniciou uma consolidação das marcas automotivas do Grupo VW em 
dois grupos, cada um deles com um posicionamento de marca distinto. 
11-Implantação de um programa de preparação organizacional para absolver o aumento no 
volume de vendas e serviços da empresa, que possibilitasse a nova estratégia global de 
diversificação de produtos. 
12- A VWoA se organizou ao redor de processos centrais: vendas, marketing, logística de 
distribuição de veículos e serviços de pós-venda, os planos também almejavam dar um 
impulso contínuo ao reposicionamento da Audi como uma marca de primeira linha. 
 
13- Para se preparar para esse crescimento na oferta de produtos, acompanhado por um 
aumento no volume de vendas e serviços, Klauss instituiu um programa de preparação 
organizacional chamado “Próxima Rodada de Crescimento” (PRC). 
14- VWoA parecia favorável, apesar do excesso de capacidade da indústria automobilística 
ao redor do mundo, de taxas de câmbio desfavoráveis e de altos preços do petróleo. 
15- Matulovic adotou várias medidas imediatas, dentre as mais significativas, a designação 
de um recém-criado Escritório de Gestão de Programas (EGP) para assumir o gerenciamento 
de todos os projetos de TI. 
16- Criação da nova empresa GedasUSA- Inc, que assumir os contratos da Perot System e a 
Administração da TI, onde a partir do término do contrato com Perot System. 
 
17- Entre os anos de 1999 à 2002, a empresa GedasUSA, Perot Systems e as equipes de e-
business da VWoA, trabalharam juntas para reconstruir o ambiente de TI de modo que ele 
pudesse suportar o então rápido crescimento das marcas VW e Audi. 
 
 
 
 
18-A Equipe de liderança de executivos (ELE), assume a responsabilidade pelos processos 
de governança de TI. 
19-Transformação de pedidos das unidades de negócios em portfolios de metas empresarias. 
FRAQUEZAS - INTERNO 
01-Falta de comunicação interna, principalmente com a ‘ELE’. 
02-Motim deliberado pela alta equipe de liderança de executivos (ELE). 
03-Insatisfação no plano de trabalho do departamento de TI, no processo de priorização nas 
unidades de negócios. 
04-Implantação de processos aleatoriamente pela ‘ELE’. 
05-Insatisfação causada por incertezas do novo projeto implantado na empresa por acha-lo 
‘teórico demais’. 
06-Insatisfação dos colaboradores da empresa pelo favoritismo dado ao departamento de TI. 
07- A insegurança do CIO, em suas decisões. 
08-Gerentes de nível médio da VWoA, tinham se entregado a um hábito nada saudável de 
esperar que a próxima rodada de modelos os salvasse das baixas vendas. 
09-Falta de formação ou experiência em tecnologia da informação de Matulovic (CIO da 
VWoA). 
10-Setor de TI sem força e com falta de estruturação. 
11-Terceirização do setor de TI para a Perot System. 
12-Redução no quadro de TI. 
13-Fuga de conhecimentos internos na empresa. 
14- Tomada de decisões nas instalações de TI, na década de 1990, quando a empresa operava 
no modo sobrevivência, criaram a necessidade de grandes investimentos em TI no início da 
década de 2000. 
15- Visão deturbada de alguns CEO’s, que a TI era um item caro que normalmente não 
atendia a suas expectativas. 
16- Falta de definição nos processos de TI definidos. 
17- Dificuldade na implementação das estratégias de gestão na organização. 
OPORTUNIDADES - EXTERNO 
01-1940, a empresa conquista o gosto da população com o seu produto ‘Fusca’. 
02- Durante os anos 1990, o Fusca ainda era o carro mais vendido da Historia. 
03-1970, a empresa identifica a carência e a necessidade dos consumidores por novos 
produtos e dai começava a lançar novos modelos com mais frequência para conter a queda de 
suas vendas. 
04- Consolidação das marcas automotivas do Grupo VW em dois grupos, cada um deles com 
um posicionamento de marca distinto. O objetivo da consolidação de marcas em grupos era 
forçar um alinhamento entre as marcas para ajudar a determinar os requisitos para modelos 
futuros em novos segmentos. 
05- O novo cenário global exigia a produção de segmentos emergentes e de veículos de porte 
médio como, por exemplo, utilitários esportivos e veículos para fins específicos. 
 
AMEAÇAS - EXTERNO 
01-Terceirização de serviços por empresas de terceiros. 
02-1970 houve uma acentuada baixa na importação a VWoA, do seu principal produto que 
era o Fusca por conta na queda das vendas. 
03- Diversificação de produtos que estava sendo desenvolvida na Alemanha teriam um 
impacto dramático nas operações de importação dos EUA e do Canadá. 
 
 
 
PLANO DE AÇÂO – ANÁLISE SWOT 
 
Tema da Análise SWOT: Volkswagen dos EUA 
Nome da Equipe: I.Basilio. Data: 06/09/2015 
Nº 
Item 
Problemaou 
Necessidade 
Ação Responsável Prazo Ok 
Nok 
Revisão 
 Falta de 
comunicação 
eficaz com a 
‘ELE’ e demais 
colaboradores. 
Reuniões 
periódicas para 
elaboração de 
projetos e sua 
aprovação. 
A equipe de 
colaborares 
do alto 
escalão. 
 OK Periódica 
 Falta de formação 
ou experiência em 
Tecnologia da 
Informação de 
Matulovic (CIO). 
Criação de um 
novo departamento 
interno de TI 
(PTON). 
Matulovic 
(CIO da 
VWoA) 
 OK 
 Falta de 
gerenciamento 
dos processos dos 
projetos de TI. 
Adotar medidas 
imediatas para 
criação do 
escritório de gestão 
de 
programas(EGP), 
para assumir o 
gerenciamento de 
todos os projetos 
de TI. 
Matulovic 
(CIO da 
VWoA) 
 OK 
 Necessidade de 
foco do EGP 
Em exigir mais 
planejamento 
anterior à fase de 
execução de 
projetos e bem 
como os relatórios 
semanais da 
situação e das 
revisões. 
PTON/EGP OK Semanal e 
mensal 
 
 
 
 
 
 
 
 Implantação do 
programa PRC 
Criação de uma 
nova arquitetura de 
negocio para o alto 
escalão 
PTON e/ou 
grupo de 
estratégia 
corporativa 
 OK 
 
 
 
 Necessidade de 
ampliar os 
modelos de 
veículos 
A produção de 
modelos 
emergentes de 
veículos de médio 
porte, como por 
exemplo: utilitários 
esportivos e 
modelos de 
veículos para fins 
específicos. 
ELE/CIO OK Anual 
 
Projeto 
Este estudo de caso tem o objetivo de analisar e classificar a empresa VW, sob a ótica dos 
controles e processos do COBIT 5. 
Resultados 
A tabela abaixo apresenta os resultados da análise realizada sobre os dados desta pesquisa 
feita com base no estudo de caso da Universidade de Harvard (VWoA), onde vai nos 
propiciar o melhor entendimento dos níveis de maturidade, da Governança e Gestão de TI da 
organização, assim como compreender o grau de conhecimento da aplicação dos controles, 
técnicas e boas práticas que suportam o framework COBIT. 
 
Cada atributo de processo é avaliado com base na seguinte escala: 
N (não alcançado) - Há pouca ou nenhuma evidência de realização do atributo de processo no 
processo avaliado (0% a 15% de realização). 
P (parcialmente alcançado) - Há alguma evidência de realização do atributo de processo no 
processo avaliado. Alguns aspectos da realização do atributo podem ser imprevisíveis (15% a 
50% de realização). 
L (largamente alcançado) - Há evidência de uma realização significativa do atributo de 
processo no processo avaliado. Algumas fraquezas relacionadas a esse atributo podem existir 
no processo avaliado (50% a 85% de realização). 
F (totalmente alcançado) - Há evidência de uma realização completa do atributo de processo 
no processo avaliado. Não há deficiências significativas associadas a esse atributo no processo 
avaliado (85% a 100% de realização). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
COBIT 5 
 
 
ÁREA DE GOVERNANÇA 
 
DOMÍNIO: AVALIAR, DIRIGIR E MONITORAR (EDM) – PROCESSOS 05 
DOMÍNIO PROCESSO AÇÃO AVALIAR 
EDM01 Assegurar o Estabelecimento e a 
Manutenção do 
Framework 
de Governança 
Colocar em prática e mantém 
estruturas, princípios, processos e 
práticas, com clareza de 
responsabilidades e autoridade para 
alcançar a missão, as metas e os 
objetivos da organização. 
N 
EDM02 Assegurar a Entrega de 
Benefícios 
Otimiza a contribuição de valor 
para o negócio a partir dos 
processos de negócios, serviços e 
ativos de TI resultantes de 
investimentos realizados pela TI a 
custos aceitáveis. 
N 
EDM03 Assegurar a Otimização de 
Riscos 
Assegura que o apetite e tolerância 
a riscos da organização são 
compreendidos, articulados e 
comunicados e que o risco ao valor 
da organização relacionado ao uso 
de TI é identificado e controlado 
N 
EDM04 Assegurar a Otimização de 
Recursos 
Assegura que as capacidades 
adequadas e suficientes 
relacionadas à TI (pessoas, 
processos e tecnologia) estão 
disponíveis para apoiar os objetivos 
da organização de forma eficaz a 
um custo ótimo. 
N 
EDM05 Assegurar a Transparência para 
as partes interessadas 
Assegura que a medição e 
relatórios de desempenho e 
conformidade da TI corporativa 
sejam transparentes para os 
stakeholders aprovarem as metas, 
métricas e as ações corretivas 
necessárias. 
P 
 
ÁREA DE GESTÃO 
 
DOMÍNIO: ALINHAR, PLANEJAR E ORGANIZAR(APO) – PROCESSOS 13 
DOMÍNIO PROCESSO AÇÃO AVALIAR 
APO01 Gerenciar o Framework de 
Gestão de TI 
VWoA define um plano estratégico 
para a tecnologia da informação. 
L 
APO02 Gerenciar a Estratégia Criação do departamento PTON F 
APO03 Gerenciar a Arquitetura 
Corporativa 
A organização definiu uma direção 
tecnológica. 
F 
 
APO04 Gerenciar a Inovação Definição, dos processos de TI e 
organização de seus 
relacionamentos coorporativo 
P 
APO05 Gerenciar o Portfólio Foi adotado um mecanismo de 
gerenciamento para os 
investimentos de TI 
F 
APO06 Gerenciar Orçamentos e Custos PTON, era responsável por 
gerenciar a comunicação das 
diretrizes de TI 
F 
APO07 Gerenciar Recursos Humanos Criação de uma gerência de 
recursos humanos 
N 
APO08 Gerenciar as Relações Monitora a qualidade com que seus 
projetos estão cedo executados 
L 
APO09 Gerenciar os Acordos de Serviço 
de serviço 
Acetar o modo correto para avaliar 
os riscos da organização 
P 
APO10 Gerenciar os Fornecedores Rever o modo como gerencia os 
processos 
P 
APO11 Gerenciar a Qualidade Gerenciamento na qualidade dos 
produtos, verificando o grau de 
satisfação do consumidor final. 
F 
APO12 Gerenciar os Riscos Calcular os riscos inerentes na 
aprovação de novos projetos. 
F 
APO13 Gerenciar a Segurança Acompanha todos os processos no 
intuito de monitora toda a gestão da 
organização 
P 
 
DOMÍNIO: CONSTRUIR, ADQUIRIR E IMPLEMENTAR (BAI) – PROCESSOS 10 
DOMÍNIO PROCESSO AÇÃO AVALIAR 
BAI01 Gerenciar programas e projetos Gerenciar todos os programas e 
projetos do portfólio de 
investimentos em alinhamento com 
a estratégia da organização e de 
forma coordenada. Inicia, planeja, 
controla e executa programas e 
projetos, e finaliza com uma 
revisão pós-implementação. 
F 
BAI02 Gerenciar a definição de 
requisitos 
Identifica soluções e analisa os 
requisitos antes da aquisição ou 
criação para assegurar que eles 
estão em conformidade com os 
requisitos estratégicos corporativos 
que cobrem os processos de 
negócio, aplicações, informações/ 
dados, infra-estrutura e serviços. 
Coordena com as partes 
interessadas afetadas a revisão de 
opções viáveis, incluindo custos e 
benefícios, análise de risco e 
aprovação de requisitos e soluções 
propostas. 
F 
 
BAI03 Gerenciar a identificação e 
construção de soluções 
Estabelece e mantém soluções 
identificadas em conformidade com 
os requisitos da organização 
abrangendo design, 
desenvolvimento, 
aquisição/terceirização e parcerias 
com fornecedores/vendedores. 
Gerencia configuração, teste de 
preparação, testes, requisitos de 
gestão e manutenção dos processos 
de negócio, aplicações, 
informações/dados, infra-estrutura 
e serviços. 
BAI04 
F 
BAI04 Gerenciar a disponibilidade e 
capacidade 
Equilibra as necessidades atuais e 
futuras de disponibilidade, 
desempenho e capacidade de 
prestação de serviços de baixo 
custo. Inclui a avaliação de 
capacidades atuais, a previsão das 
necessidades futurascom base em 
requisitos de negócios, análise de 
impactos nos negócios e avaliação 
de risco para planejar e 
implementar ações para atender as 
necessidades identificadas. 
P 
BAI05 Gerenciar a implementação de 
mudança organizacional 
Maximiza a probabilidade de 
implementar com sucesso a 
mudança organizacional 
sustentável em toda a organização 
de forma rápida e com risco 
reduzido, cobrindo o ciclo de vida 
completo da mudança e todas as 
partes interessadas afetadas no 
negócio e TI. 
P 
BAI06 Gerenciar mudanças Gerencia todas as mudanças de 
uma maneira controlada, incluindo 
mudanças de padrão e de 
manutenção de emergência 
relacionadas com os processos de 
negócio, aplicações e 
infraestrutura. Isto inclui os 
padrões de mudança e 
procedimentos, avaliação de 
impacto, priorização e autorização, 
mudanças emergenciais, 
acompanhamento, elaboração de 
relatórios, encerramento e 
documentação. 
N 
 
BAI07 Gerenciar aceite e transição de 
mudança 
Aceita e produz formalmente 
novas soluções operacionais, 
incluindo planejamento de 
implementação do sistema, e 
conversão de dados, testes de 
aceitação, comunicação, 
preparação de liberação, 
promoção para produção de 
processos de negócios e serviços 
de TI novos ou alterados, suporte 
de produção e uma revisão pós-
implementação. 
P 
BAI08 Gerenciar o conhecimento Mantém a disponibilidade de 
conhecimento relevante, atual, 
validado e confiável para suportar 
todas as atividades do processo e 
facilitar a tomada de decisão. Plano 
para a identificação, coleta, 
organização, manutenção, 
utilização e retirada de 
conhecimento. 
P 
BAI09 Gerenciar os ativos Gerencia os ativos de TI através de 
seu ciclo de vida para assegurar 
que seu uso agrega valor a um 
custo ideal. Os ativos permanecem 
operacionais e fisicamente 
protegidos e aqueles que são 
fundamentais para apoiar a 
capacidade de serviço são 
confiáveis e disponíveis. 
P 
BAI10 Gerenciar a configuração Define e mantém as descrições e as 
relações entre os principais 
recursos e as capacidades 
necessárias para prestar serviços 
de TI, incluindo a coleta de 
informações de configuração, o 
estabelecimento de linhas de base, 
verificação e auditoria de 
informações de configuração e 
atualizar o repositório de 
configuração. 
P 
 
DOMÍNIO: ENTREGAR, SERVIR E SUPORTAR (DSS) – PROCESSOS 06 
DOMÍNIO PROCESSO AÇÃO AVALIAR 
DSS01 Gerenciar as operações Coordena e executa as atividades e 
procedimentos operacionais 
necessários para entregar serviços 
de TI internos e terceirizados, 
F 
 
incluindo a execução de 
procedimentos operacionais, 
padrões pré-definidos e as 
atividades exigidas. 
DSS02 Gerenciar Requisições de 
Serviço e Incidentes 
Fornecer uma resposta rápida e 
eficaz às solicitações dos usuários e 
resolução de todos os tipos de 
incidentes. Restaurar o serviço 
normal; recorde e atender às 
solicitações dos usuários e registro, 
investigar, diagnosticar, escalar e 
solucionar incidentes. 
F 
DSS03 Gerenciar Problemas Identifica e classifica os problemas 
e suas causas-raízes e fornece 
resolução para prevenir incidentes 
recorrentes. Fornece 
recomendações de melhorias. 
P 
DSS04 Gerenciar a Continuidade Estabelece e mantém um plano 
para permitir o negócio e TI 
responder a incidentes e 
interrupções, a fim de continuar a 
operação de processos críticos de 
negócios e serviços de TI 
necessários e mantém a 
disponibilidade de informações em 
um nível aceitável para a 
organização. 
P 
DSS05 Gerenciar Serviços de Segurança Protege informações da 
organização para manter o nível de 
risco aceitável para a segurança da 
informação da organização, de 
acordo com a política de 
segurança. Estabelece e mantém 
as funções de segurança da 
informação e privilégios de acesso 
e realiza o monitoramento de 
segurança. 
N 
DSS06 Gerenciar os Controles de 
Processos de Negócio 
Define e mantém controles de 
processo de negócio apropriados 
para assegurar que as informações 
relacionadas e processadas 
satisfazem todos os requisitos de 
controle de informações 
relevantes. 
N 
DOMÍNIO: MONITORAR, AVALIAR E MEDIR (MEA) – PROCESSOS 03 
DOMÍNIO PROCESSO AÇÃO AVALIAR 
MEA01 Monitorar, avaliar e medir o Coleta, valida e avalia os objetivos P 
 
 
 
Desempenho e Conformidade e métricas do processo de negócios 
e de TI. Monitora se os processos 
estão realizando conforme metas e 
métricas de desempenho e 
conformidade acordadas e fornece 
informação que é sistemática e 
oportuna. 
MEA02 Monitorar, avaliar e medir o 
Sistema de Controle Interno 
Monitora e avalia continuamente o 
ambiente de controle, incluindo 
auto-avaliações e análises de 
avaliações independentes. Permite 
a gestão de identificar deficiências 
de controle e ineficiências e iniciar 
ações de melhoria. 
P 
MEA03 Monitorar, Avaliar e Medir a 
Conformidade com Requisitos 
Externos 
Avalia se processos de TI e 
processos de negócios suportados 
pela TI estão em conformidade 
com as leis, regulamentos e 
exigências contratuais. Obtém a 
garantia de que os requisitos foram 
identificados e respeitados, e 
integrá-los à conformidade com o 
cumprimento global da 
organização. 
F