Gestão de Processos: Melhorias e Projetos

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GESTÃO DE PROCESSOS
Unidade III
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não 
se define o que não se entende e não há sucesso no que não se gerencia” 
(DEMING, 1990, p. 18).
A gestão dos processos empresariais permite que as organizações implantem mudanças no 
funcionamento das estruturas internas e colaborem para uma aproximação com os relacionamentos 
externos com fornecedores e clientes.
Nesta unidade, vamos estudar as principais técnicas de implantação de melhorias nos processos das 
organizações por meio da elaboração de projetos que buscam constante atualização dos seus métodos 
de trabalho e acompanham atentamente a evolução do comportamento dos clientes e dos mercados.
Definimos projeto como um trabalho que deve ser realizado com responsabilidade de execução e 
apresentar os resultados esperados, com precisa quantificação de prazos, recursos e envolvimento das 
áreas necessárias à sua conclusão (OLIVEIRA, 2009).
5 FUNDAMENTOS EM GESTÃO DE PROJETOS
A administração dos processos organizacionais e a busca por melhorias e mudanças surgem em 
função da necessidade de as organizações conseguirem acompanhar a evolução do mercado, cada vez 
mais competitivo, em que as transformações se desenvolvem a partir de forças que vêm de fora para 
dentro das organizações em ritmo acelerado, acirrando a concorrência com novos produtos, serviços e 
tecnologias para os clientes, cada vez mais conscientes e exigentes em termos de produtos, prestação 
de serviços e oportunidades disponíveis.
As empresas precisam aumentar a competitividade para se manterem nos mercados mundiais 
e entre as ações necessárias para conquistar a preferência dos clientes. Para atingir os resultados 
definidos no planejamento estratégico, é preciso investir no aperfeiçoamento da gestão e na operação 
dos processos para aumentar a satisfação, fidelizar os clientes antigos e conquistar novos. Seguem 
algumas medidas:
• Eliminação de duplicidade de atividades executadas dentro da organização.
• Redução da burocracia das atividades administrativas, demora nas autorizações e 
documentações desnecessárias.
• Avaliação do valor agregado aos clientes dos processos.
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Unidade III
• Redução dos tempos de ciclo dos processos, visando agilidade, rapidez e custos baixos.
• Eliminação de retrabalhos, desperdícios e erros nas operações.
• Determinação de novas formas de parceria com os fornecedores, assegurando qualidade e 
preços adequados.
• Modernização e aumento do conteúdo tecnológico, automatizando as atividades com as 
tecnologias avançadas de TI.
Pelos indicadores de desempenho dos processos, as organizações podem promover melhorias, 
identificar tendências dos mercados e antecipar as alterações necessárias. Para isso, as entidades 
precisam desenvolver uma cultura de mudanças, a fim de obterem êxito na implementação de melhorias 
e inovações, assumindo riscos com decisões firmes. As modificações na gestão de processos dividem-se 
em dois níveis principais: melhorias e reengenharia de processos de negócios (RPN).
Quadro 17 – Projetos de melhorias e reengenharia
Aspecto Melhoria Reengenharia
Nível de mudança Gradual Radical
Ponto de partida Processo atual Estaca zero
Frequência de mudança De uma vez/contínua De uma vez só
Tempo necessário Curto Longo
Participação De baixo para cima De cima para baixo
Risco Moderado Alto
Habilidade Controle estatístico Tecnologia da informação
Fonte: Oliveira (2009, p. 33).
A introdução de melhorias nos processos organizacionais pode ocorrer de dois modos principais, a 
saber: melhorias incrementais, em que as alterações são implementadas de forma gradativa e lenta, com 
base na urgência das mudanças; e melhorias radicais, em que as ações são implementadas de forma 
rápida, radical e com prazos curtos.
O aperfeiçoamento dos processos deve levar em conta alguns fatores, como conhecer e 
analisar o negócio e os procedimentos da empresa, identificar quais os meios prioritários 
em termos de mudanças, reconhecer as causas do mau desempenho, propor alternativas de 
solução, treinar pessoal qualificado e considerar a disponibilidade de recursos para a aquisição 
do material necessário.
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GESTÃO DE PROCESSOS
 Lembrete
Em função das constantes mudanças nas necessidades dos clientes e de 
o mercado estar cada vez mais competitivo, a introdução de melhorias nos 
processos das organizações é gradualmente mais necessária.
5.1 Elaboração de projeto de melhoria
Projeto pode ser definido como “um processo único, que consiste em um grupo de atividades 
coordenadas e controladas com datas de início e término, empreendido para alcance de um objetivo 
conforme os requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custos e recursos” (ABNT, 2003).
Características de um projeto de melhoria:
• temporalidade com prazos de início e fim definidos;
• singularidade com qualidades próprias e específicas;
• complexidade em relação à amplitude do projeto e às áreas envolvidas;
• precisão em função do grau de incerteza envolvido e das dificuldades inerentes ao projeto.
Na elaboração de um projeto de melhorias, as organizações precisam definir com precisão os 
requisitos para sua execução, de modo a garantir a efetividade da implementação das melhorias e sua 
eficácia nos resultados.
Condições preliminares para a elaboração de um projeto de melhorias:
• Elaboração do fluxograma funcional.
• Definição do cronograma com as etapas e os processos que devem começar o projeto.
• Constituição da equipe do projeto com atribuição de um líder de reconhecida capacidade de 
trabalho e gestão.
• Comprovação da necessidade de contratação de consultoria externa de apoio.
• Definição de orçamento com previsão de custos, investimentos e retorno esperado.
• Identificação de possíveis dificuldades e resistências que possam surgir, como medo de perdas, 
não aceitação de novos procedimentos, desconfiança e insegurança pessoal.
O projeto de melhorias, uma vez definido e aprovado pela diretoria, deve ser implementado com 
ampla divulgação interna, demonstrando os objetivos a serem alcançados e sua relevância para a 
sustentabilidade futura da organização no mercado.
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Unidade III
Entre as informações de que a elaboração de um projeto de melhorias é urgente, podemos identificar 
a quantidade de reclamações dos clientes, o número de problemas internos de operações e gestão, a 
avaliação negativa dos indicadores de desempenho dos processos, as pesquisas de avaliação dos clientes 
e dos funcionários e a comparação com os resultados dos concorrentes.
Os projetos de melhoria devem identificar o que se quer melhorar, reduzir, aumentar ou simplificar 
com a determinação no escopo do projeto do processo escolhido com a definição de local, área, 
segmento, pessoal envolvido e o cronograma para projetar as condições do novo processo, especificando 
os resultados esperados para a organização e para os clientes.
A implementação dentro dos prazos e custos estabelecidos do projeto é condição crítica de sucesso 
das melhorias como opção de modelo de gestão e manutenção da credibilidade das decisões diretivas.
Implementado o projeto dentro dos prazos e custos preestabelecidos, os gestores precisam proceder 
a uma revisão do fluxograma da organização, criar ou reavaliar os indicadores de desempenho do 
processo remodelado e proceder a novas medições da performance operacional.
Harrington (1997) destaca que, durante a execução dos projetos de melhoria, as organizações devem 
avaliar a disponibilidade de condições para realizá-las por meio de quatro requisitos principais:
• Recursos: a execução do projeto ocorre, via de regra, com os processos em funcionamento e pode 
afetar a utilização em paralelo de máquinas e pessoal, concomitantemente, com as atividades 
diárias e que exigem dos gestores do projeto um excelente planejamento, de modo a evitar 
interrupções ou falta de produtos para os clientes.
• Retornos: o projeto deve avaliar o retorno esperado para a organização em termos deredução de 
custos, competitividade e como vantagem com os concorrentes.
• Riscos: a equipe de projeto deve avaliar os riscos envolvidos com a implantação do projeto em 
termos de possibilidade de contratempos e mesmo de fracasso na implementação, assumindo os 
desafios decorrentes das mudanças nos processos atuais.
• Recompensas: avaliar as recompensas para os funcionários e membros da equipe de trabalho em 
termos de carreira e crescimento profissional.
 Saiba mais
Para mais informações sobre reengenharia de processos e negócios 
(RPN), recomendamos a leitura do livro:
HAMMER, M. Além da reengenharia. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
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5.2 Implantação de projetos de melhoria
Como metodologia para a elaboração de melhorias, as organizações dispõem do uso do ciclo PDCA, 
que é uma ferramenta de gestão que descreve a forma de execução dos processos e está dividida em 
quatro etapas:
• planejamento (plan);
• execução (do);
• conferência dos resultados (check);
• ajustes e correções (action).
A seguir, uma representação do ciclo PDCA:
Action
Agir
Plan
Planejar
Check
Checar
Do
Fazer
• Ação corretiva 
no insucesso
• Padronizar 
e treinar no 
sucesso
• Localizar 
problemas
• Estabelecer 
planos de ação
• Verificar 
atingimento de 
meta
• Acompanhar 
indicadores
• Execução do 
plano
• Colocar o plano 
em prática
Figura 18 - Ciclo PDCA
O gerenciamento dos processos consiste em realizar de forma contínua as atividades de planejamento, 
execução, controle e correção em ciclos de evolução e progresso de desempenho.
O processo de melhoria das organizações precisa ser permanente e coordenado por diretores, 
que definem as prioridades dos procedimentos que devem ser objeto de projetos de melhoria, 
constituindo a equipe de projeto e atribuindo responsáveis, isso com o suporte da área de gestão da 
qualidade. Em um ambiente colaborativo e com foco nas necessidades dos clientes, o objetivo deve 
ser o aprimoramento contínuo dos processos em busca da redução de erros, atrasos, desperdícios, 
desentendimentos e pessoal desnecessário.
A introdução da sistemática de melhoria contínua permite que as organizações atuem 
preventivamente e resolvam os problemas que surgem. A intenção é torná-la permanente e 
culturalmente difundida na organização.
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Unidade III
Quadro 18 – Etapas de implantação do projeto de melhoria
Etapa 1 Formar a equipe
Etapa 2 Identificar o processo a ser melhorado
Etapa 3 Elaborar o fluxograma
Etapa 4 Analisar criticamente as causas dos problemas
Etapa 5 Elaborar o novo modelo do processo
Etapa 6 Implantar o novo processo
Etapa 7 Monitorar o desempenho 
Etapa 8 Ajustar e corrigir constantemente
Analisando os aspectos fundamentais de cada etapa, vejamos a seguir como as organizações 
devem conduzir os projetos de melhoria.
Etapa 1
• Sensibilizar a diretoria, que deve apoiar efetivamente as mudanças propostas e enfrentar as 
possíveis resistências com determinação, além de autorizar os recursos necessários.
• Conscientizar os funcionários é condição vital para alcançar resultados que não visam reduzir 
empregos, mas sim melhorar o desempenho da organização e permitir melhores oportunidades 
de trabalho para todos.
• Com os facilitadores e a equipe de projeto, definir a liderança, selecionando com critério e 
avaliando o nível de capacitação necessário.
Etapa 2
Esta etapa visa obter conhecimentos sobre a organização e identificar oportunidades de melhorias.
• Avaliar como os processos críticos estão interligados em termos de setor (comércio, agrícola, 
financeiro, siderúrgico etc.).
• Descrever detalhadamente cada fase do processo, classificando em atividades e tarefas, 
responsáveis e modo de execução, tempo de execução e clientes internos, entrada e saída do 
processo etc.
• Avaliar o nível de informatização (TI) das atividades e tarefas executadas, com mapeamento dos 
equipamentos e programas usados, bem como sua atualidade e eficiência.
Etapa 3
• Elaborar um mapeamento do processo, relacionando atividades e tarefas e analisando os 
documentos utilizados por meio da coleta de dados. Verificar tempo de execução, quantidade de 
pessoas incluídas, clientes envolvidos etc.
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• Medir nível de desperdícios, retrabalhos, pessoal envolvido, tempo de execução, produtividade, 
satisfação, perda de pedidos e reclamações dos clientes.
• Uma ferramenta importante pode ser a elaboração de fluxogramas que permitam uma visualização 
do fluxo de trabalho.
 Observação
Conforme o ciclo PDCA, as etapas de 1 a 5 correspondem ao planejamento 
(plan), a etapa 6 refere-se à execução (do), a etapa 7 equipara-se à medição 
(check) e a etapa 8 diz respeito à melhoria contínua (action).
Etapa 4
• Analisar o processo atual e detectar as causas dos problemas. Identificar as oportunidades de 
melhoria, separando as atividades que agregam valor aos clientes e que estes estão dispostos a 
pagar – ou que precisam ser executadas por aspectos técnicos/legais – daquelas de suporte.
• Identificar as atividades que agregam valor, como cadastro de pedidos, atendimento aos clientes, 
compras, programação de produção, fabricação, logística, cobrança, pesquisa e desenvolvimento.
• Identificar as atividades que não agregam valor, como conferências desnecessárias, armazenagens, 
retrabalhos, aprovação de documentos e movimentações internas.
• Proceder a uma avaliação individual do desempenho de cada funcionário envolvido no processo, 
identificar aspectos motivacionais, dificuldades de relacionamentos, nível educacional adequado, 
autonomia de atuação, responsabilidades, trabalho em equipe, sistema de recompensas, salários 
e benefícios.
• Conferir o nível tecnológico das máquinas e equipamentos em uso, custos de manutenção, 
qualidade das matérias-primas utilizadas, insalubridade, layout dos equipamentos e condições 
ambientais, como calor, umidade e ruídos.
Etapa 5
Elaborar alternativas para solucionar os problemas atuais propondo planos de ação com o uso de 
ferramentas da qualidade, como brainstorming, diagrama de causa e efeito (espinha de peixe) e benchmarking:
• Brainstorming: discussão ampla e aberta entre todos os envolvidos em um evento convocado 
para abordar os problemas e propor ações, todos inseridos em um ambiente de liberdade e de 
autonomia participativa.
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Unidade III
• Diagrama de causa e efeito (espinha de peixe): ferramenta que permite identificar as causas de 
um problema, que podem ser reunidas em seis grupos específicos, como métodos, máquinas, 
materiais, mão de obra, meio ambiente e medidas.
• Benchmarking: método para comparar o desempenho de algum processo, prática de gestão 
ou produto com realização similar que esteja sendo executada de maneira eficaz na própria 
organização ou em outra, visando entender as causas, ajustar a prática atual e promover melhorias.
Efeito
Materiais
Máquinas MedidasMeio ambiente
Métodos Mão de obra
Figura 19 – Diagrama de causa e efeito
Além de permitir a identificação das causas dos problemas, o diagrama acima pode ser utilizado para 
apontar as suas possíveis soluções.
Etapa 6
• Após avaliadas as possibilidades e decidida a opção a ser realizada, executar a implantação, 
estabelecendo um modelo de comunicação com os funcionários sobre as mudanças e objetivos 
pretendidos; analisar as necessidades de treinamento interno ou externo e redigir os novos 
manuais de diretrizes, normas e procedimentos de execução das tarefas.
• Adquirir os novos recursos necessários – como equipamentos, computadores ou softwares – e 
proceder com as adaptações necessárias das máquinas existentes em termos de localização e 
distribuição física.
• Realização de períodos de testes experimentais, se for o caso, em dias extras ou horários alternativos.
Etapa 7
• Acompanhamento da evolução e da execução do novo processo desenhado por meio de medições 
de resultados comparados aos valores estimados no projeto.
Etapa 8
• Deve-se prever, na execução do projeto de melhoria, a possibilidadede ajustes ou mudanças com 
o decorrer do tempo.
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GESTÃO DE PROCESSOS
A metodologia escolhida para identificação e solução de problemas precisa ser adequada às 
características da organização e do mercado em que atua, bem como com as condições dos processos 
empresariais, de modo a permitir a elaboração de um projeto preciso e isento de impressões pessoais, 
muitas vezes distorcidas da realidade presente. A metodologia precisa estar comprometida com a 
necessidade dos clientes e ter foco na localização e na resolução dos problemas por meio de um processo 
profissional organizado e sistemático em busca das causas dos problemas.
6 TÉCNICAS DE APOIO A PROJETOS
As organizações que elaboram projetos de melhoria de processos podem utilizar diversas técnicas de 
apoio às mudanças que apresentam aspectos específicos, conforme o escopo do projeto e as necessidades 
de mudança. Entre essas técnicas, destacamos as principais a seguir.
6.1 Terceirização (outsourcing)
A partir dos anos 1990, muitas organizações começaram a considerar a possibilidade de transferir 
para outras empresas determinadas atividades operacionais – como transporte, logística e serviços 
gerais – e comprar no mercado algumas tarefas produzidas internamente – como produção e compras.
Com a terceirização parcial ou total de processos internos, as organizações podem conseguir significativas 
reduções de custos operacionais e melhorias no desempenho do procedimento para os clientes.
De forma geral, as atividades terceirizadas não são as que pertencem aos processos considerados 
estratégicos para as organizações, que preferem mantê-las sob gestão própria.
Entre as vantagens na adoção da terceirização, podemos apontar:
• redução de custos e investimentos;
• economias de escala;
• estrutura organizacional enxuta;
• agilidade na tomada de decisão;
• foco na gestão dos processos essenciais;
• transferência de know-how para a organização;
• maior qualidade no atendimento aos clientes;
• redução de problemas trabalhistas.
A terceirização das atividades organizacionais precisa ser precedida de um processo de planejamento 
prévio, de modo a permitir uma transição sem problemas e impactos negativos aos clientes.
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Unidade III
A escolha do parceiro para executar a atividade terceirizada deve ser previamente estudada após 
amplo levantamento de mercado, com uma busca de referências de atuação no mercado, e concretizada 
por meio da assinatura de contrato de prestação de serviços, com cláusulas comerciais e operacionais de 
comprometimento mútuo e previsão de rescisão, conforme requisitos acordados.
 Lembrete
Para além da análise da relação custo/benefício, a terceirização de 
processos e serviços deve ser avaliada com critérios amplos, em processos 
considerados estratégicos, como marketing, produção e desenvolvimento 
de produtos.
Etapas para a implementação da terceirização de processos:
• Identificar as atividades que poderão ser terceirizadas com a apuração do potencial de redução de 
custos e impactos aos clientes.
• Determinar o procedimento operacional e os riscos envolvidos entre a organização e a 
empresa terceirizada.
• Escolher a empresa terceirizada e definir o nível do serviço a ser executado.
• Elaborar o fluxo de gerenciamento do processo terceirizado.
Entre as desvantagens da terceirização, podemos destacar:
• Nível de comprometimento com a empresa terceirizada, com uma possível situação de dependência.
• Perda de controle sobre operação e gestão.
6.2 Benchmarking
O benchmarking, que é uma técnica de apoio à gestão de melhorias dos processos organizacionais, 
foi desenvolvido na instituição Xerox Corporation, localizada nos Estados Unidos da América, em 1976, e 
tem como objetivo criar um procedimento padronizado de avaliação da satisfação dos consumidores em 
relação aos produtos e serviços da organização, comparando-os com os produtos e serviços oferecidos 
no mercado por empresas concorrentes avaliadas positivamente pelos consumidores. A técnica permite 
o aprimoramento das práticas organizacionais.
A utilização do benchmarking permite às organizações identificar gargalos e limitações. Essa 
identificação pode ser feita por meio da comparação da companhia com os concorrentes do mercado, 
de forma a permitir alcançar uma vantagem competitiva. O benchmarking podem ser de três tipos:
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GESTÃO DE PROCESSOS
• Interno: estabelecer padrões de desempenho comparado de processos próprios.
• Competitivo: realizar análises comparativas de desempenho comercial com os principais 
concorrentes de mercado.
• Funcional: proceder comparações com empresas não concorrentes e de outros setores de 
atuação comercial.
Definido o tipo de benchmarking, as organizações podem elaborar, internamente ou com a 
colaboração de consultorias especializadas, o seguinte cronograma de implantação:
• Planejamento com a formação da equipe de trabalho, que deverá selecionar as melhores práticas a 
serem usadas como referenciais e escolher a forma de obtenção de informações, com a condução 
de entrevistas e questionários.
• Coleta de dados internos e externos, que serão utilizados como referenciais.
• Análise das informações coletadas identificando as diferenças entre o desempenho próprio 
e o externo.
• Implementação do projeto com a elaboração das metas de desempenho e aquelas a serem 
alcançadas, conforme o cronograma definido.
Vejamos um exemplo possível de benchmarking no mercado de hotelaria.
Quadro 19 
Processo Atributos Benchmarks
Escolha do hotel Familiaridade com marca, preço e qualidade
McDonalds, Gateway, Barnes e 
Nobles e HP
Sistema de reservas Disponibilidade e atendimento telefônico pela internet
Coca-Cola, Amazon e empresas 
aéreas
Acesso Localização favorável e serviços 24 horas
McDonalds, lojas de 
conveniências e caixas eletrônicos
Chegada Identificação das áreas e facilidade de uso
Disney, parques temáticos e 
aeroportos
Recepção Cordialidade, discrição e ambiente agradável
Walmart, Club Med e hotéis 
internacionais
Check-in Velocidade de atendimento sem filas ou dificuldades
Locadora Hertz, caixas de 
supermercados e Disney
Carregadores de bagagem Formalidade de atendimento com educação e cortesia Turismo de cruzeiros e joalherias 
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Unidade III
6.3 Parcerias estratégicas
Com o mercado globalizado, as organizações podem promover melhorias, por meio de tratos em 
aspectos estratégicos, com outras empresas que atuam no ramo. Fazer parcerias, acordos de operação, 
produção, comercialização e distribuição de produtos e serviços em mercados específicos pode 
conferir às instituições um diferencial competitivo e suprir eventuais deficiências no desempenho 
dos processos estabelecidos.
As condições atuais dos mercados exigem das organizações uma série complexa e diversificada de 
competências organizacionais, como agilidade, flexibilidade, capacidade de inovação, produtividade e 
disponibilidade de recursos financeiros, que são difíceis de estarem presentes em uma entidade.
Estabelecer parceiras estratégicas que permitam que as organizações adquiram vantagens 
competitivas, como apresentar novos produtos e serviços aos clientes, obter participação em novos 
mercados, aumentar o faturamento e a rentabilidade, otimizar a utilização de recursos na cadeia de 
suprimentos, redução de custos e menor necessidade de investimentos.
Para concretizar a formação de cooperações estratégicas, as organizações devem definir os objetivos e os 
resultados que pretendem alcançar por meio de criteriosa seleção dos parceiros, considerando as competências 
de cada possibilidade de colaboração e sua complementaridade com os processos atuais. Precisam avaliar a 
situação financeira dos parceiros e a capacidade destes em atuar de forma conjunta nos mercados.
Questões-chave para a definição de uma parceria estratégica:
• Quais os benefícios esperados?
• Como as duas partes podem ganhar com a parceria?
• Qual a visão dos parceiros em relação à situação atual e futura dos mercados?
• Quais as vantagenspara os dois lados em termos de competitividade?
• Como o mercado reagirá com o estabelecimento da parceria?
Com essas questões devidamente amadurecidas e confirmadas, as parcerias devem ser concretizadas 
com a assinatura de um contrato e com a definição do responsável pela gestão operacional.
 Saiba mais
Para compreender melhor a necessidade de as organizações 
desenvolverem novas competências, recomendamos o livro a seguir:
SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que 
aprende. Rio de Janeiro: Best Seller, 1995.
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GESTÃO DE PROCESSOS
Para que a parceria seja de longa duração e alcance os objetivos previstos, as organizações precisam 
se comprometer efetivamente com o parceiro, utilizar o apoio de consultorias para a fase de avaliação e 
decisão, propor negociações em condições ganha-ganha, desenvolver habilidades de lidar com culturas 
diferentes e atuar em um ambiente de confiança mútua, de comunicação fácil, rápida e transparente.
6.4 Downsizing
O objetivo da técnica denominada downsizing é reduzir o quadro de funcionários e os níveis 
hierárquicos das organizações, permitindo maior integração entre o nível operacional e as lideranças.
Entre as motivações para as organizações utilizarem essa técnica de gestão, podemos apontar a 
busca de maior agilidade e produtividade, redução de custos e adaptação da estrutura organizacional 
para a gestão de processos, que necessita de velocidade de informação e comunicação entre os níveis 
hierárquicos. Para a implantação, é necessário que as empresas elaborem um planejamento financeiro 
para assumir os custos das demissões necessárias e evitar um ambiente de trabalho desmotivador e de 
baixa produtividade.
As organizações devem formar uma equipe de funcionários de reconhecida capacitação e conhecimento 
da cultura interna, avaliar a necessidade de contratação de consultorias e estabelecer um cuidadoso processo 
de comunicação interna, com informações claras e objetivas sobre as mudanças promovidas.
6.5 Inovações
Inovação significa novidade ou renovação. É uma ação gerencial que pode ser adotada para o 
aperfeiçoamento dos processos e comporta diversas definições. Adotaremos a definição da Fundação 
Nacional da Qualidade, que descreve a inovação como a introdução de características originais, 
diferenciadas ou incomuns, desenvolvidas e incorporadas em produtos e processos da organização com 
valor percebido pelas partes interessadas (FNQ, 2011).
A introdução de inovações nas organizações compreende desde o desenvolvimento de novas 
atividades técnicas de concepção e desenvolvimento de produtos até a incorporação de novos métodos 
de gestão e aumento da competitividade.
Podemos classificá-las em quatro tipos principais:
• Inovação de produto: introdução no mercado de novos produtos ou serviços por meio de melhorias 
nas especificações técnicas, materiais utilizados, softwares incorporados e outras habilidades funcionais.
• Inovação de processo: implantação de novos processos de produção ou logística por meio de 
novas tecnologias, equipamentos, terceirização, parcerias e utilização da internet.
• Inovação organizacional: implantação de novos métodos organizacionais na execução dos 
trabalhos ou relações externas.
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Unidade III
• Inovação de marketing: novas formas de atuação na comunicação com os clientes, com melhorias 
no design dos produtos, embalagem, preço, distribuição e promoção comercial.
A inovação é condição vital nos mercados em que o padrão produtivo e tecnológico é definido a partir 
de constantes desenvolvimentos e mudanças nas necessidades dos clientes, tornando as organizações 
capazes de manter e melhorar os resultados e a sustentabilidade. As inovações podem ocorrer por ações 
planejadas, organizadas e com base na busca consciente e intencional de novas oportunidades, que 
surgem em função de alterações no padrão do mercado e no perfil dos clientes.
 Observação
As inovações tecnológicas são as que ocorrem em maior velocidade 
nos mercados de comunicação e internet e exigem das organizações 
elevados investimentos na aquisição de softwares e hardwares, bem como 
funcionários atualizados e eficientes.
6.6 Reengenharia de processos de negócios
Reengenharia é uma expressão desenvolvida por Hammer (1997) para descrever uma técnica de 
gestão baseada em mudanças. Tais mudanças integram funções e unidades organizacionais em busca 
de excelência na prestação de serviços e fornecimento de produtos aos clientes, podendo também 
ser aplicada aos seguintes segmentos: reengenharia de negócios, reengenharia organizacional e 
reengenharia de processos.
As abordagens da reengenharia podem ser trabalhadas de forma isolada ou conjunta, de acordo 
com a realidade da organização, e são consideradas como uma técnica radical de gestão, que permite 
a reestruturação total das empresas com grande impacto na administração das operações, visando 
ganhos de produtividade (OLIVEIRA, 2009).
Entre as características dos processos de reengenharia, podemos citar:
• Eliminação dos processos que não agregam valor aos clientes.
• Integração entre os processos internos da organização com fornecedores, distribuidores e clientes.
• Aumento da produtividade por meio da centralização de atividades de vários locais em uma 
única localidade.
Se cada uma das atividades desenvolvidas for competitiva, em termos de custos e benefícios, os 
produtos e serviços serão competitivos no mercado.
Os processos de reengenharia partem da premissa de realizar uma profunda reestruturação dos 
processos da organização pela integração de atividades e tarefas, eliminação de departamentos 
71
GESTÃO DE PROCESSOS
e funções, eliminação de perdas e desperdícios, eliminação de atividades executadas em paralelo, 
fortalecimento da tomada de decisão nas equipes operacionais, redução de cargos e funções e uso 
de novas tecnologias de informação.
Com a adoção de projetos de reengenharia de processos de negócios, as organizações têm como 
objetivos: aumentar a receita e a produtividade, melhorar a qualidade dos produtos e serviços, satisfazer 
os clientes e implantar métodos de gestão de processos eficazes e eficientes.
6.7 Precauções na implantação de projetos
Implementar mudanças é uma decisão estratégica e imperativa em função da evolução dos mercados, 
que precisam de acurado planejamento e gestão para o efetivo sucesso.
Algumas precauções precisam ser tomadas previamente pela diretoria, de forma a evitar desperdícios 
de recursos e de tempo, bem como desmoralização das mudanças (OLIVEIRA, 2009).
Entre as principais precauções que as organizações precisam tomar para obter sucesso, estão 
as seguintes:
• focalizar a totalidade dos negócios e não apenas processos internos;
• ter foco em prioridades definidas;
• interagir com os diversos departamentos e interessados;
• promover mudanças com visão nos processos;
• não gastar muito tempo com levantamentos e análises desnecessários;
• montar equipes de projetos com tempo dedicado a melhorias;
• criar um clima organizacional favorável à cultura de mudanças.
 Resumo
Dentro dos temas propostos, estudamos as principais técnicas disponíveis 
às organizações para a implantação de projetos de melhoria nos processos 
e na gestão empresarial. As melhorias organizacionais dividem-se em dois 
grupos: melhorias incrementais, que são gradativas e evoluem conforme 
as avaliações e as necessidades das organizações; e melhorias radicais, 
que são as que introduzem mudanças reais e transformam a gestão e as 
estruturas estabelecidas de forma rápida e profunda, também conhecidas 
como reengenharia de processos de negócios (RPN).
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Unidade III
Avaliamos que, entre as possibilidades de ação por meio de melhorias e 
pela introdução de inovações, as organizações podem se valer de técnicas 
diferenciadas, como a terceirização de atividades e processos (outsourcing) 
e a adoção de benchmarking de padrões e processo. Além dessas 
alternativas, as instituições podem estabelecer e criar parceriasestratégicas 
com empresas e concorrentes de mercado, implementar processos de 
downsizing, ou redução de níveis hierárquicos e posições administrativas, e 
introduzir inovações de produtos, serviços, marketing e realizar mudanças 
transformadoras, conhecidas como reengenharia.
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2009) O laboratório de biotecnologia Ypslon apresentou resultados muito abaixo 
do esperado na última pesquisa de satisfação dos clientes. Diante disso, encarregou o responsável pelo 
departamento de recursos humanos, Dr. Garrido, de desenvolver um programa de treinamento, visando 
à melhoria do atendimento ao cliente. 
Com base na situação descrita, considere os seguintes objetivos de um programa de treinamento 
e desenvolvimento: 
I - Proporcionar ao funcionário oportunidades para o contínuo desenvolvimento em seu cargo atual. 
II - Utilizar instrumental adequado que permita a medição do desempenho do funcionário durante 
um dado período de tempo. 
III - Mudar a atitude dos funcionários para criar um relacionamento interpessoal mais satisfatório e 
para aumentar o seu nível de envolvimento.
IV - Identificar os funcionários que necessitam de reciclagem e selecionar os empregados com 
condição de receberem promoção ou serem transferidos. 
Estão corretos somente os objetivos:
A) I e III.
B) III e IV.
C) II e III.
D) I e IV.
E) I e II.
Resposta correta: alternativa A.
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GESTÃO DE PROCESSOS
Análise das afirmativas
I - Afirmativa correta.
Justificativa: entre os motivos para o treinamento, segundo Marras (2000), podemos assinalar: a 
adequação ao cargo; o desenvolvimento de competências produtivas e inovadoras; a necessidade de 
agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes; a melhoria do desempenho no cargo; a mobilização 
e o ajuste dos vários mecanismos de ação motora a operações mentais; e a alteração do comportamento 
de menor rendimento profissional para o de alto desempenho. O programa de treinamento deve oferecer 
oportunidades para o contínuo desenvolvimento dos funcionários, principalmente daqueles envolvidos 
em atividades fins da empresa, como, por exemplo, o atendimento a clientes, a comercialização e o 
desenvolvimento de projetos e produtos. 
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a utilização de instrumental adequado que permita a medição do desempenho do 
funcionário durante dado período de tempo possibilita uma aferição mais correta e precisa daquilo que 
se pretende medir. Porém, para que se defina a aplicabilidade dos indicadores de desempenho apurados, 
é necessário saber o que está sendo medido e qual o intuito dessa medição. Se a medição objetivar a 
identificação de necessidades de treinamento, antecederá a elaboração do programa; portanto, não 
pode ser um objetivo do programa.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: o treinamento adapta a pessoa para um cargo ou função e atende às especificações 
de um programa preestabelecido para a adaptação do homem ao trabalho. Pode-se treinar e mudar a 
atitude dos funcionários para criar um relacionamento interpessoal mais satisfatório e para aumentar o 
nível de envolvimento e comprometimento com os resultados.
IV – Afirmativa incorreta.
Justificativa: os procedimentos e os processos de identificar os funcionários que necessitam 
de reciclagem e de selecionar os empregados com condição de receberem promoção ou serem 
transferidos antecedem o programa de treinamento, pois servem como meios de selecionar os 
funcionários que devem ser treinados. A partir desse ponto, com base nas análises das necessidades 
de treinamento, torna-se possível estabelecer os objetivos de treinamento do programa a ser 
elaborado e executado na empresa.
Questão 2. Um especialista em segurança é contratado por uma pequena clínica que gera, em 
seu processo operacional, alguns tipos de resíduos sólidos e se preocupa com os seus funcionários. 
Ao elaborar o plano de gerenciamento de resíduos sólidos, ele se atém aos pontos que podem 
comprometer a segurança dos colaboradores e da população que vive ao redor da empresa.
Avalie as alternativas que seguem:
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Unidade III
I - Os resíduos sólidos são classificados em inertes e não inertes, sendo que os não inertes podem ser 
perigosos e não perigosos.
II - A classificação de um resíduo é feita com base na identificação de seus constituintes e no 
processo que o originou.
III - Quando se trata de resíduos tóxicos, as embalagens que os contém (ou continham) seguem a 
mesma classificação dos resíduos.
IV - Cada tipo de resíduo é identificado por um código formado por uma letra e três algarismos.
Estão corretas as afirmativas:
A) I e IV.
B) II e IV.
C) I, II e III.
D) I, II e IV.
E) II, III e IV.
Resposta correta: alternativa E.
Análise da questão
Justificativa geral: a afirmativa I é incorreta por indicar que os resíduos são classificados em inertes 
e não inertes, subdividindo os últimos em perigosos e não perigosos.