EBOOK COMPLETO GESTÃO DE PESSOAS

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Ebook interativo
Site: IFSC
Curso: Gestão de Pessoas
Livro: Ebook interativo
Impresso por: DEISICA CYRIA PIAUI DA CUNHA
Data: Wednesday, 20 Aug 2025, 22:55
20/08/2025, 22:55 Ebook interativo
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Índice
Capa
Apresentação
1. O papel do gestor público como gestor de pessoas
1.1 Significado de gestão de pessoas
1.2 Sistema de gestão de pessoas
1.3 Valor público
1.4 Conceito de gestão de pessoas
2. Desenvolvimento de pessoal
2.1 Gestão por competência no setor público
2.1.1 Competência
2.1.2 Competências individuais e competências organizacionais
2.1.3 Perspectivas estratégicas
2.1.4 Servidores públicos: avaliação e desenvolvimento
2.1.5 Competências relacionadas com o gerenciamento de projetos
3. Qualidade de vida no trabalho
3.1 Qualidade de vida no trabalho
3.2 Cultura organizacional no setor público
4. Saúde do servidor: SIASS
5. Administração de gestão de pessoas no setor público
5.1 Provimento e vacância
5.2 Licenças e afastamentos
5.3 Docente e técnico administrativo em educação (TAE)
5.4 Liderança
5.5 Gestão de Conflitos
6. Tendências contemporâneas na gestão de pessoas
6.1 Aprendizagem organizacional
6.2 Gestão do conhecimento no setor público
6.3 Sistemas de Informações em Gestão de Pessoas
6.3.1 Sistema Integrado de Gestão (SIG)
Para finalizar
Referências
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Gestão
de
Pessoas
Começar
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Apresentação
Nesta Unidade Curricular  (UC), você terá acesso a conceitos acerca da temática de
Gestão de Pessoas, além de conhecer os processos e as legislações relacionados à
área. Aqui, você poderá refletir sobre a articulação desses processos relacionados
com a forma de atuação e o desempenho das organizações públicas.
Por isso, convidamos você para essa troca de conhecimentos e reflexões que poderão
propiciar crescimento acadêmico e profissional. Vamos lá?
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Discutir a relevância da gestão estratégica de pessoas no contexto da
qualificação da gestão das organizações públicas.
Compreender o cenário histórico da gestão de pessoas e sua evolução.
Compreender a  aplicação de conceitos e metodologias voltados ao
efetivo gerenciamento do capital humano.
Objetivos
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1. O papel do gestor público como gestor de
pessoas
Quando pensar no termo Recursos Humanos (RH) e, de forma contemporânea,
Gestão de Pessoas (GP), você deve saber que isso é resultado de um processo de
evolução histórica, metodológica e teórica que acompanhou as concepções da
sociedade em diferentes épocas. Isso porque houve mudanças nos processos
administrativos e produtivos que foram se sucedendo paulatinamente durante o
desenvolvimento das organizações.
Com isso, o RH passou a se preocupar com o
desenvolvimento de metodologias fundamentadas em
conhecimentos de outras áreas, compondo o que hoje
conhecemos como gestão de pessoas.
Esse entendimento constitui uma visão básica da área e serve para que você reflita
sobre como ocorreu a construção acerca do conceito de RH, ligada diretamente às
concepções da sociedade em cada época. A seguir, apresentamos a visão de Deluiz
(2001) sobre o tema:
Você conheceu um pouco da evolução dos conceitos de sociedade e RH, quer saber
mais?
Recomendação de leitura
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Aumente os seus conhecimentos sobre GP
acessando o texto Quais são os objetivos da
Gestão de Pessoas?
Mas, você sabe o que significa gestão de pessoas? É o
que verá a seguir.
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https://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/quais-sao-os-objetivos-da-gestao-de-pessoas/
https://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/quais-sao-os-objetivos-da-gestao-de-pessoas/
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https://moodle.ifsc.edu.br/mod/book/view.php?id=297556&chapterid=57316
1.1 Significado de gestão de pessoas
Voltando agora nossa atenção agora para a administração pública, você deve
considerar que a GP constitui um processo e não apenas uma área (departamento,
unidade, secretaria etc.). Nesse processo, há o envolvimento tanto do gestor como de
cada membro da equipe, em que cada agente é parte desse processo de gestão, ou
seja, pratica a GP (Bergue, 2019).
Fonte: Pressmaster, Envato (2025).
Compreender as especificidades do processo de GP é importante, pois ela constitui
uma relação entre as lideranças e os demais membros das equipes e das
organizações. 
Lembre-se de que o papel do gestor público como gestor de pessoas é
ser um parceiro estratégico da instituição. 
Para ser um parceiro estratégico dos objetivos institucionais, a atuação da GP deve
ser feita de forma integrada junto às demais áreas. Isso porque há:
Adotar boas práticas de gestão de pessoas visa otimizar os serviços, os processos e as
atividades da instituição (Farsen et al., 2018). Para saber mais sobre a GP na
Administração Pública, assista ao vídeo Gestão de pessoas no setor público.
[...] a necessidade de que práticas adotadas pela gestão de pessoas
contribuam para o bem-estar dos colaboradores nas organizações
(Parcianello et al., 2016, p. 57).
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Play na área pública
A seguir, você conhecerá um sistema de gestão de pessoas. Siga em frente!
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[ADMP] - Gestão de pessoas no setor público - Unidade I[ADMP] - Gestão de pessoas no setor público - Unidade I
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https://moodle.ifsc.edu.br/mod/book/view.php?id=297556&chapterid=57315
https://moodle.ifsc.edu.br/mod/book/view.php?id=297556&chapterid=57317
https://www.youtube.com/watch?v=w4_zctsPuQo
1.2 Sistema de gestão de pessoas
Toda organização necessita de um sistema de GP capaz de facilitar e integrar os
funcionários que a compõem no intuito de obter melhores resultados. E isso não é
diferente no setor público. 
Nesse sentido, você pode observar que existe uma
adaptação dos processos desenvolvidos no setor privado
para a área do setor público, mas quais seriam essas
adaptações? É preciso agregar, alocar, remunerar,
transformar e acompanhar pessoas. Com base no que foi
visto até agora, você já saberia definir em que consiste a
GP?
No setor público, a GP pode ser definida como um: 
Cabe salientar, ainda, que no setor público a legislação está entrelaçada com o
planejamento e os processos de GP. 
De acordo com o material extraído de Oliveira e
Medeiros (2011), a estratégia da organização tem
início com uma discussão ampla sobre seu próprio
papel nos próximos anos, diante das necessidades da
sociedade, incluindo o levantamento de sua missão,
objetivos, macroatividades e metas gerais, em outras
palavras, o planejamento estratégico geral.
Definindo o planejamento geral, ou seja, os caminhos organizacionais, Marconi (2005
apud Oliveira; Medeiros, 2011), sugere as etapas de um planejamento estratégico
de pessoas para o setor público. 
Gestão de pessoas é uma relação, que envolve múltiplos atores, as
lideranças e os demais membros das equipes, em todos os níveis e
áreas da organização. Nessa relação todos são coprodutores dos
resultados; todos são responsáveis, seja pela qualidade da relação, seja
pelopelo equilíbrio entre o bem-estar, a
eficiência e a eficácia no contexto de trabalho e não somente o foco na
produtividade (Silva, 2018, p. 52).
[...] compara-se as formas de gerir no serviço público com aquelas do
serviço privado. O procedimento de administrar pessoas em um órgão
público ou privado é praticamente o mesmo, o que muda é a função
social, a cultura organizacional, a legislação específica do ramo de
atividade, as normas internas, as regras e as tradições (Gemelli;
Filippim, 2010, p. 166).
O setor público e o setor privado, mesmo em um contexto de sociedade
capitalista, possuem diferenças importantes, principalmente em relação
aos perfis de cultura organizacional. Importar modelos de gestão de
empresas privadas, sem considerar essas diferenças, pode ser
prejudicial aos programas de QVT nas organizações públicas.
Os responsáveis por operacionalizar as
ações para a QVT
Devem ter a consciência 
As práticas de QVT 
Para implementar ações de QVT 
A implantação de um programa de QVT 
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Então vamos aprender sobre a cultura organizacional.
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Em uma autarquia federal voltada à prestação de serviços à
população, a cultura organizacional é fortemente influenciada
por normas legais, estabilidade no emprego, ênfase no
cumprimento de procedimentos e valorização do tempo de
carreira. O ambiente tende a ser mais hierárquico e formalizado.
A QVT, nesse contexto, está fortemente associada à segurança
no trabalho, à previsibilidade de carreira e aos benefícios sociais,
como: plano de saúde, licença-prêmio, etc. No entanto, há
desafios relacionados à motivação intrínseca, inovação e
autonomia, uma vez que muitos servidores relatam sensação de
engessamento e pouca valorização do mérito individual.
Já em uma empresa privada, normalmente, a cultura
organizacional é mais orientada para resultados, inovação e
competição. A meritocracia, a flexibilidade e a valorização de
metas são pilares da gestão. O ambiente é menos hierárquico,
com estímulo à autonomia e à criatividade dos colaboradores. A
QVT, nesse contexto, está relacionada a fatores como ambientes
modernos e integrados, políticas de reconhecimento,
oportunidades de crescimento rápido, horários flexíveis e
benefícios voltados ao bem-estar, como por exemplo: gympass,
day off e programas de saúde mental.
No entanto, também existem desafios específicos: a constante
pressão por resultados, a competitividade interna e a
instabilidade no emprego podem gerar estresse, sobrecarga e
alta rotatividade. Assim, embora o ambiente pareça mais
dinâmico, é comum a sensação de insegurança e a busca
constante por performance, o que pode comprometer a
sustentabilidade da QVT a longo prazo.
Gestão em Ação
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3.2 Cultura organizacional no setor público
O tema cultura organizacional foi introduzido no Brasil a partir da década de 1980.
Compreendê-la pode contribuir para a nossa capacidade de entender, explicar e
prever o comportamento das pessoas no trabalho.
Tudo o que envolve a gestão da cultura organizacional
(disciplina, clima, saúde, higiene e segurança) tem o
objetivo de fomentar o bem-estar no trabalho, um fator
fundamental para a manutenção das pessoas na
organização (Panizzutti; Gomes, 2020).
O modo como o trabalho é organizado e realizado dentro de uma organização é um
aspecto importante inserido em sua cultura organizacional (Gorzoni, 2010).
A definição de cultura organizacional mais difundida é de Schein (2009, p. 3):
Conhecemos a cultura de uma organização por meio de diversos elementos, clique
nas abas e saiba quais são eles.
Diversos pesquisadores ao longo do tempo desenvolveram inúmeros
conceitos sobre o assunto, de modo a convergir em um ponto: a cultura
é uma questão interpretativa de cada organização. No caso do setor
público, as instituições, em função de sua uniformidade administrativa,
apresentam culturas similares, sendo que, muitas vezes, as
características identificadas na cultura de uma organização podem
equivaler à de outra (Rorato; Dotto; Dias, 2011, p. 4).
[...] é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu para poder lidar com problemas de
adaptação externa e integração interna, os quais funcionam bem o
suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos
membros como a forma correta de perceber pensar e sentir.
Valores
Crenças e pressupostos 
Ritos, rituais e cerimônias
Estórias e mitos
Tabus
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Segundo Robbins (2010), ao pensarmos nos pontos positivos da cultura
organizacional, podemos dizer que ela:
Robbins (2010) diz que a cultura organizacional é a percepção coletiva dos sujeitos,
relacionada a 7 características básicas que mostram a essência da cultura de uma
organização. Cada uma dessas características existe dentro de um continuum que vai
do baixo ao alto grau, e sua avaliação revela a complexidade da cultura
organizacional. Veja a seguir quais são elas.
Heróis
Normas
Processo de comunicação
Símbolos
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Especificamente para tratarmos da cultura organizacional no setor público,
utilizaremos conteúdos integrais e do trabalho de Marques (2015, p. 61-62):
A cultura de uma organização deve ser gerenciada na direção de seus
objetivos institucionais, deve-se então construir a cultura de acordo
com os padrões de planejamento de organização. O processo de
modernização dessa cultura aponta para a necessidade de ações
coordenadas em duas direções: a primeira visando potencializar o
alcance dos objetivos institucionais e a segunda no sentido de buscar
neutralizar os componentes culturais negativos à consecução desses
mesmos objetivos. Esse processo transformador constitui-se num
grande desafio imposto ao gestor e à própria gestão por competência
que precisam trabalhar com a implementação de mudanças
organizacionais para o alcance dos resultados.
As mudanças no âmbito da administração pública são percebidas como
processos lentos e extremamente complexos. Resta, explicitado desde o
início, um conflito entre o interesse aparente e o interesse oculto do
administrador. O interesse aparente é aquele buscado através do
planejamento da instituição, já o interesse oculto é aquele evidenciado
nas intenções e ações implementadas que denotam uma tendência de
manutenção da situação vigente e continuidade do comportamento
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Neste tópico, você pôde refletir e compreender que as ações da organização
referentes aos aspectos de higiene e segurança no trabalho podem resultar na
valorização dos servidores. Nesse sentido, as práticas implantadas por meio de
programas de qualidade de vida e de programas de prevenção de doenças e
acidentes no trabalho, bem como a aquisição de equipamentos que promovam a
segurança no trabalho, devem ter o objetivo de adaptar o ambiente de trabalho às
pessoas.
Assista ao vídeo da professora Ana Cristina Limongi-França, que discorre sobre os
sentimentos que permeiam as relações de trabalho, especialmente entre os
servidores públicos, e dá oito dicas para uma melhor qualidade de vida no
trabalho. 
dominante. São então promovidas mudanças aparentes a fim de
manter inalterado o arranjo vigente que visam, sobretudo, manter as
vantagens do bloco de poder dominante.
Dessa forma, observa-se que uma premissa fundamental para a
realização de uma mudança consistente no modelo de gestãode
pessoas é o interesse na mudança. Além do conflito aqui mencionado,
temos ainda a manifestação de um fenômeno: a resistência à mudança.
Por isso e pelas características do serviço público apresentadas, o
processo de implantação da gestão por competências deve ser
realizado inicialmente pelos líderes de cada organização uma vez que
eles conseguem, mais facilmente, minimizar as resistências, impostas
pelos colegas e subalternos, e internalizar os objetivos da organização a
qual fazem parte.
Do ponto de vista da análise cultural, a área de gestão de pessoas é o
canal que materializa a consistência interna da cultura, por meio de:
definição de perfis compatíveis com os valores que orientarão o
recrutamento e a seleção; desenho de programas de treinamento e de
desenvolvimento que passam a enfatizar a história da organização,
incluindo depoimentos de heróis e filmes que fazem o primeiro
trabalho de inculcação socializante; elaboração de sistemas de
recompensas e status, que visam premiar não somente a competência,
mas também - e às vezes principalmente - a lealdade e o
comprometimento com os valores esposados; definição de carreiras e
critérios para avaliação, buscando reforçar a filosofia, as crenças e os
mitos existentes; recuperação de “desviantes”, esclarecendo e
aconselhando quanto às normas de comportamento vigentes;
preparação de solenidades para celebrar heróis e destacar o
reconhecimento do comportamento exemplar, veiculação de histórias
que revigoram os valores, as prioridades, os mitos eleitos etc.; e a
definição e interpretação de mensagens adequadas através da
“imprensa interna”.
A forma como novas tecnologias são implementadas, a modernização
dos processos produtivos e as novas formas de organização do
trabalho, na busca de aumentar a produtividade, ganhos, a efetividade
e qualidade dos serviços prestados, podem influenciar a QVT (Silva,
2018, p. 7).
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Play na área pública
Recomendação de leitura
Aprimore seus conhecimentos para saber mais sobre os seguintes
assuntos:
Cultura Organizacional e sobre Qualidade de Vida no Trabalho
no Serviço Público. 
Qualidade de  vida no serviço público.
Qualidade de  vida no serviço público.
No próximo capítulo, você vai estudar as questões envolvendo a saúde do servidor.
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8. Dicas para uma melhor qualidade de vida no trabalho, com Ana Cristina Lim8. Dicas para uma melhor qualidade de vida no trabalho, com Ana Cristina Lim……
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https://www.redalyc.org/pdf/2734/273421614002.pdf
https://www.redalyc.org/pdf/2734/273421614002.pdf
https://www.scielo.br/j/read/a/ccvV7skF5Xq4PqNdgp5zxsr/?lang=pt
https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/3282/8/Apresenta%C3%A7%C3%A3o%20Carla%20Sabrina%20Xavier%20Antloga%20.pdf
https://moodle.ifsc.edu.br/mod/book/view.php?id=297556&chapterid=57328
https://moodle.ifsc.edu.br/mod/book/view.php?id=297556&chapterid=57332
https://www.youtube.com/watch?v=G6F3gId8zsE
4. Saúde do servidor: SIASS
Promover a atenção à saúde dos servidores públicos civis federais, como um dos
eixos de atuação na democratização das relações de trabalho, é uma orientação
estratégica com vistas a valorizar o servidor público federal, partícipe direto e ativo na
construção de uma sociedade melhor (Brasil, 2017).
Você já aprendeu anteriormente sobre a Política Nacional de Desenvolvimento de
Pessoas (PNDP), que foi instituída pelo Decreto nº 9.991/2019 e que regulamenta
dispositivos da Lei nº 8.112/1990, quanto a licenças e afastamentos.
Cabe aqui aprendermos que o Subsistema Integrado de
Atenção à Saúde do Servidor (SIASS) foi instituído em 29
de abril de 2009, pelo Decreto nº 6.833. Seu objetivo é
coordenar e integrar ações e programas nas áreas de
assistência à saúde, perícia oficial, promoção, prevenção
e acompanhamento da saúde dos servidores da
administração federal direta, autárquica e fundacional,
de acordo com a PASS, estabelecida em lei.
Assim, o Decreto nº 6833/2009 define cada competência das dimensões. Clique nas
abas e conheça essas definições.
O SIASS surge, portanto, como um sistema estruturante pautado nessas dimensões.
Ele busca: 
[...] unificar procedimentos legais, racionalizar recursos humanos,
financeiros e materiais e gerir informações sobre saúde e promoção de
ações de atenção à saúde do servidor (Mouta, 2013, p. 74).
Assistência à saúde
Perícia oficial
Promoção, prevenção e acompanhamento
da saúde
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Para consolidar a PASS, várias ações estratégicas foram tomadas, entre elas a
publicação do Manual de Perícia Oficial em Saúde, cujo objetivo é orientar os órgãos
do Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal (Sipec) quanto aos
procedimentos relativos à perícia médica e odontológica, de que trata o Regime
Jurídico dos Servidores Públicos Civis da União (Lei nº 8.112/90). A portaria SRH Nº
797, de 22 de Março de 2010, instituiu o Manual de Perícia Oficial em Saúde.
Destacamos, por fim, o Manual de Perícia Oficial em Saúde do
Servidor Público Federal, que estabelece orientações aos órgãos e
entidades do Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal
(SIPEC) sobre os procedimentos a serem observados quando da
aplicação da Perícia Oficial em Saúde de que trata a Lei nº 8.112, de
11 de dezembro de 1990.
E como seria a administração de gestão de pessoas no setor público? É o que 
estudará na sequência desta UC.
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https://moodle.ifsc.edu.br/mod/book/view.php?id=297556&chapterid=57331
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5. Administração de gestão de pessoas no
setor público
O agente público é toda pessoa que presta qualquer tipo de serviço público, podendo
ser servidor público ou não, por tempo determinado, temporário ou tempo
indeterminado, com remuneração ou sem remuneração. O agente público pode
exercer a função por meio de contratação, nomeação, designação ou qualquer outra
forma de vínculo na função pública (Santos; Horta, 2020).
Na área pública, a gestão de pessoas envolve um
conjunto de servidores ou colaboradores que
desempenham suas funções de modo interligado entre si
e demais setores, buscando eficiência e eficácia em seus
processos. Para que você aprenda sobre a importância
das pessoas na área pública, serão utilizados trechos do
trabalho de Bergue (2019).
A evolução das políticas de GP no setor público tem trazido para o seu contexto as
muitas teorias e tendências da Administração e das organizações em geral. 
Os servidores públicos compõem a Administração Pública e são designados de forma
isonômica e por meio de mérito, sendo seu principal cliente a própria sociedade
brasileira. 
Pelas consequências de suas ações é que as demandas da população são
solucionadas, com a finalidade de cumprir um objetivo comum.
O objetivo comum é selecionado formalmente por meio do Planejamento Estratégico
da organização, denominado de Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) (Moy;
Galizio, 2020).
Gerir pessoas na Administração Pública também demanda o conhecimento de alguns
significados basilares que fazem parte desse processo: servidores públicos, cargos e
funções e carreiras. Para isso, vamos utilizar como referência um excerto da pesquisa
realizada por Lima e Carneiro (2009). 
Veja agora o trecho desta pesquisa, clicando nas abas.
Servidores públicos Cargos e funções Função
Estipêndio: salário ou retribuição por serviços prestados.
Veja, a seguir, um exemplo para facilitar o seu entendimento:
Imagine um servidor concursado para o cargo de assistente administrativo. Ele
exerce funções permanentes, como atendimento ao públicoe organização de
documentos, previstas em seu cargo.
Por outro lado, se a administração precisa organizar um evento institucional e
designa temporariamente outro servidor para coordenar esse evento, essa nova
função de coordenação é provisória, pois não faz parte de um cargo específico — é
uma função atribuída para atender a uma necessidade eventual.
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Recomendação de leitura
Aumente o seu conhecimento sobre o que é considerado cargo,
emprego ou função pública no material Acúmulo de cargos,
empregos, funções públicas, proventos e outros vínculos.
No setor público, a legislação está entrelaçada com o planejamento e processos de
GP: há o Conlegis, que é uma ferramenta de pesquisa no âmbito da administração
federal direta, autárquica e fundacional, integrado à Rede de Informação Legislativa e
Jurídica, conhecido como portal LexML. A necessidade de melhorias na gestão de
pessoas do setor público fez com que a Administração Pública passasse a pensar em
estratégias para aperfeiçoar a GP. Com isso, houve o aprimoramento de documentos
estratégicos, como, por exemplo, a CF/88, a Lei nº 8.112 de 1990 e o Decreto 5.707 de
2006.
Com a promulgação da Constituição Federal de 1988, ocorreram grandes mudanças
no setor público. Tais mudanças buscavam tornar as contratações mais
transparentes e profissionais, diminuindo o índice de nepotismo e perseguições
políticas. Nessa ocasião, foi apresentado a toda administração pública o concurso
público, e a estabilidade no emprego foi introduzida na administração direta, ou seja,
as contratações na área pública passaram a ser realizadas por meio de processo
transparente, aberto para todos e com critérios técnicos (Gemelli; Filippim, 2010, p.
167).
Pressupõe-se que a Administração Pública está amparada
em relação às políticas de gestão de pessoas. Políticas
regidas pelo Regime Jurídico Único dos servidores,
enquadrado na Lei nº. 8.112/90.
Além da questão normativa, é importante também aprender sobre as formas de
provimento, vacância e mantimento nos cargos públicos. É o que você vai estudar a
seguir.
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5.1 Provimento e vacância
Meirelles (2008) apresenta alguns conceitos sobre as diversas formas de provimento
de um cargo e, a maioria delas, se dá por meio de concursos públicos. O provimento
pode ser inicial (concurso público) ou derivado (promoção; readaptação; reversão;
aproveitamento; reintegração; recondução).
É possível considerar que existe uma relação entre o planejamento de carreira e a
admissão ou dispensa do servidor. De acordo com o Tribunal de Contas do Distrito
Federal (2000, p. 11), admissão é:
Nesse sentido, reflita: Qual é mesmo a diferença entre nomeação e posse em um
cargo público? 
Bergue (2010) explica que:
O processo de admissão no setor público pode ser facilmente entendido por meio da
figura a seguir, que mostra o macroprocesso de admissão de pessoal no setor
público.
Fonte: Bergue (2010).
A necessidade tem que ser avaliada a partir de uma visão estratégica de cargos e
salários a fim de que seja realmente otimizada. Quanto ao recrutamento, Bergue
(2010) indica as seguintes fases para que seja executado com eficiência:
[...] o ingresso de servidor nos quadros da Administração Pública. A
admissão para cargo público compreende a nomeação, a posse e o
exercício; a admissão para emprego público ocorre com a assinatura do
contrato de trabalho.
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Observe que os dois primeiros itens apresentam possibilidades de adaptações
sistêmicas, respeitando-se os limites legais. Entre outras possibilidades legalmente
permitidas e que podem ser direcionadas para otimização de resultados do
recrutamento, no terceiro item, o edital pode ser:
O concurso público é o meio utilizado pela Administração Pública para selecionar, de
forma impessoal e igualitária, candidatos a cargos ou a empregos públicos, com
exceção dos cargos em comissão declarados em lei de livre nomeação e exoneração. 
O concurso público será de provas ou de provas de títulos, de acordo
com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma
prevista em lei (Tribunal de Contas do Distrito Federal, 2000). As provas
utilizadas no concurso público são provas de conhecimento ou provas
de títulos, incluindo nesta segunda modalidade a análise de currículo.
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A partir do momento que o servidor entrar em exercício inicia o seu estágio
probatório ou o registro, no caso de cargo comissionado. O estágio probatório é um
período de três anos de avaliação do servidor nomeado para cargo efetivo, para a
apuração dos requisitos necessários à sua confirmação no cargo. São eles:
Bergue (2010) comenta que a apuração dos requisitos mencionados anteriormente
será efetuada por comissão permanente, onde houver, ou por uma comissão
composta de três membros, designada pelo titular do órgão onde o servidor
nomeado estiver em exercício e deverá processar-se antes de findo o período de
estágio, sob pena de responsabilidade. 
Quer saber mais sobre o assunto? Clique nas setas.
A Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990, em seu artigo 132, inciso IV, preceitua que
será punida com demissão a conduta praticada por servidor público se tipificada
como improbidade administrativa.
A
reprovação no estágio probatório implicará na exoneração ou, se
estável, a recondução do funcionário ao cargo anteriormente ocupado.
Após o processo de estágio probatório devidamente concluído, ocorre o
registro nos dados funcionais do servidor com o parecer desse
processo.
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Improbidade administrativa refere-se a atos praticados por agentes
públicos que violem os princípios da administração pública, como a
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. Esses
atos podem resultar em enriquecimento ilícito, prejuízo ao erário (dano
ao patrimônio público) ou violação dos deveres funcionais.
Por exemplo, se um servidor utiliza recursos públicos para fins pessoais, favorece
indevidamente uma empresa em uma licitação, ou age com desonestidade no
exercício de sua função, ele pode ser enquadrado por improbidade administrativa.
Nesses casos, além da demissão, conforme previsto na Lei nº 8.429/1992, conhecida
como Lei de Improbidade Administrativa, o servidor pode sofrer outras penalidades,
como:
Em relação à vacância de cargo público, pode ocorrer por demissão, exoneração ou
dispensa. A Lei nº 8.112/1990 estabelece que ela ocorrerá através de:
Ao analisarmos os motivos que levam à ocorrência da vacância de um cargo público,
você pode observar que ela acontece quando o servidor não atende aos conceitos
preestabelecidos para o cargo ou a função. Por exemplo: 
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Se o servidor durante o estágio probatório não obteve
um desempenho considerado ótimo, ele desocupará o
cargo e, consequentemente, ocorrerá a vacância. Caso o
servidor já tenha estabilidade, ele poderá ser exonerado
caso tenha se comprovado insuficiência de desempenho,
ou ainda, se tenha praticado algum ato ilícito ou de
improbidadeadministrativa, sendo assegurados por lei a
livre defesa e o contraditório.
Conforme o tipo de regime jurídico a que estará filiado o servidor, modificam-se as
condições de sua dispensa, conforme você pode conferir nas abas seguintes:
Se celetista Se em regime especial Se estatutário
A seguir, você estudará sobre licenças e afastamentos do servidor público.
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5.2 Licenças e afastamentos
Agora, você poderá compreender como o servidor público deve proceder quando
tiver que se afastar de suas funções no trabalho em decorrência de problemas de
saúde.
Mas, e se o servidor apresentar atestado após o prazo dos cinco dias, previsto na
legislação? 
Considerando que o Decreto nº 7003/2009 prevê a excepcionalidade por motivo
justificado, abre-se a possibilidade de se estender este prazo para atender
justamente as excepcionalidades.
Caberá ao SIASS na instituição avaliar as razões que
motivaram o atraso e aceitar ou não o atestado. Caso o
motivo não seja justificável, deverá ser consignado falta
injustificada, ficando a critério da administração a
aplicação do parágrafo único do artigo 44, da Lei nº 8.112,
de 11 de dezembro de 1990.
O servidor não terá que comparecer pessoalmente para entregar o atestado, pode
ser entregue por terceiros, com a autorização do servidor, desde que essa pessoa
tenha  condições de fornecer ao SIASS seus contatos particulares, número de
matrícula e outras informações pessoais do servidor necessárias à sua localização.
A apresentação de documentação fora do prazo estabelecido pode ser
caracterizada como falta ao serviço, Decreto nº 7.003, de 9 de novembro
de 2009, Art. 4º, § 4º e § 5º e nos termos do art. 44, I, da Lei nº 8.112/90.
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A depender dos casos e prazos do afastamento do servidor, serão
realizadas avaliações técnicas de questões relacionadas à saúde e à
capacidade laboral que compõem um ato administrativo denominado
de perícia oficial em saúde.
As perícias oficiais em saúde são realizadas por profissionais da saúde formalmente
designados na presença do periciado.  Com isso, são obtidas informações que irão
subsidiar a tomada de decisão da administração em relação ao disposto na Lei nº
8.112, de 11 de dezembro de 1990, e suas alterações. 
Acompanhe, a seguir, quais são os casos em que o servidor deverá passar por Perícia
Oficial em Saúde:
Recomendação de leitura
Acesse o Manual de Perícia Oficial em Saúde, ferramenta de
orientação aos diversos profissionais que interagem com essa
temática no Serviço Público Federal. 
De acordo com o Decreto nº 7.003, de 9 de novembro de 2009, a perícia oficial em
saúde compreende duas modalidades: Junta Oficial em Saúde e Perícia Oficial
Singular em Saúde, esta última realizada por apenas um médico ou um cirurgião-
dentista.
Os profissionais que atuam na perícia oficial em saúde não podem assistir ao servidor
por ele periciado, por envolver aspectos éticos, salvo em situações emergenciais. É
vedada a filmagem ou gravação da avaliação pericial (Processo CFM nº 1.829/2006).
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https://www.gov.br/anac/pt-br/centrais-de-conteudo/publicacoes/arquivos/manual-de-pericia-oficial-em-saude-do-servidor-publico-federal-3a-edicao-ano-2017-versao-28abr2017-3.pdf/view
Você deve ter se perguntado: Mas o que acontece se o servidor
não comparecer à realização da perícia? Se não houver
justificativa prévia, o caso será encaminhado ao departamento
de gestão de pessoas responsável, para que sejam tomadas as
providências legais cabíveis.
Será punido com suspensão de até 15 dias o servidor que, injustificadamente,
recusar-se a ser submetido à inspeção médica determinada pela autoridade
competente, cessando os efeitos da penalidade uma vez cumprida a determinação
(art. 130 §1º da Lei 8112/1990). Saiba mais clicando nas abas.
Nos casos em que o servidor precise se afastar para tratamento da própria saúde (ou
por motivo de doença em pessoa da família), será exigida Perícia Oficial Singular em
Saúde sempre que:
Essa perícia é realizada por um único médico perito ou cirurgião-dentista. No entanto,
a Perícia Singular só é utilizada enquanto o total de afastamentos não ultrapassar 120
dias (consecutivos ou não) no período de 12 meses. Se ultrapassar esse limite, o
servidor deverá ser avaliado por uma Junta Médica Oficial.
Se a quantidade de dias de licença, por motivo de
saúde do servidor ou de familiar, ultrapassar 120 dias
(consecutivos ou não) dentro de um período de 12
meses, a avaliação médica deverá ser realizada
obrigatoriamente por uma Junta Oficial em Saúde,
composta por três médicos ou três cirurgiões-
dentistas, conforme a especialidade necessária.
Após realizada a perícia, será elaborado um relatório ou laudo médico e odontológico
em que deverão constar algumas informações para fins periciais descritas no Decreto
nº 7003/2009. 
Além do afastamento por motivos de saúde, também será concedida licença ao
servidor para acompanhamento de pessoa da família ou dependente. 
Tratamento
Doença
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A licença será concedida somente se a assistência pessoal do servidor
for indispensável e não puder ser prestada, simultaneamente, com o
exercício do cargo ou mediante compensação de horário. 
Também é importante destacar que a avaliação pericial será realizada no familiar ou
no dependente do servidor de acordo com o artigo 83 da Lei nº 8.112/1990,
regulamentado pelo Decreto nº 7.003, de 09 de novembro de 2009, e Orientação
Normativa SRH/MP nº 03, de 23 de fevereiro de 2010.
Deverá ser considerada a localidade em que se
encontra o familiar ou o dependente legal com a
finalidade de esclarecer a necessidade de afastamento
do servidor.
A licença para acompanhamento de pessoa da família, incluídas as prorrogações,
poderá ser concedida a cada período de 12 meses, nas seguintes condições:
É importante salientar que o familiar em questão deverá constar no assentamento
funcional do servidor no SIAPE.
O pedido de inclusão de Acompanhamento Familiar deverá ser
solicitado junto à área de GP do seu órgão.
No caso das licenças à gestante, deverão ser solicitadas e concedidas, de forma
administrativa, quando seu início coincidir com a data do parto. Nesse caso, não é
necessária a avaliação pericial, pois sua comprovação deve ser feita junto à área de
GP junto ao Registro Civil de nascimento da criança. Clique nas abas e saiba mais.
Entretanto, a licença à gestante
também pode ser concedida antes do parto por prescrição médica.
Qualquer ocorrência clínica gestacional após o período entre 38 e 42
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Já a Comunicação de Acidente em Serviço do Serviço Público Federal (CAT/SP) é um
documento padronizado utilizado pelos órgãos da Administração Pública Federal
para informar o acidente em serviço ocorrido com o servidor regido pela Lei nº
8.112/1990. 
CAT/SP: Trata-se de um importante instrumento
notificador que poderá propiciar a associação de
informações estatísticas, epidemiológicas, trabalhistas e
sociais.
O CAT/SP deve ser emitido nos casos de qualquer acidente em serviço que provoque
ou não lesões no servidor, havendo ou não afastamento de suas atividades. Saiba
mais sobre esse importante registro clicando nas abas.
Registro Nexo causal Prova
Os responsáveis pela emissão ou preenchimento da CAT/SP são: 
Caso a CAT/SP não tenha sido preenchida, o profissional de RH ou de saúde queprimeiro atender o servidor ficará responsável pelo seu preenchimento. O CAT/SP
deverá ser encaminhado para a Unidade SIASS ou serviço de saúde do servidor, ou,
na inexistência destes, para a unidade de recursos humanos à qual o servidor estiver
vinculado.
Conheça a seguir alguns detalhes sobre docentes e técnicos administrativos em
educação.
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semanas, ou seja, a partir do primeiro dia do 9º mês de gestação, deverá
desencadear o início da licença-maternidade.
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https://moodle.ifsc.edu.br/mod/book/view.php?id=297556&chapterid=57334
https://moodle.ifsc.edu.br/mod/book/view.php?id=297556&chapterid=57336
5.3 Docente e técnico administrativo em educação (TAE)
Os Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia são instituições de educação
profissional e superior, vinculados à Secretaria de Educação Profissional e
Tecnológica do Ministério da Educação (SETEC/MEC). Possuem autonomia
administrativa, financeira, pedagógica e disciplinar equiparada às Universidades
Federais.
Existem dois tipos de carreira nos Institutos Federais, clique nas abas para saber
quais são:
Dessa forma, os servidores dos Institutos Federais, além de trabalharem com o
ensino superior, atuam na educação básica (técnico integrado, técnico subsequente,
cursos de formação inicial e continuada (FIC) e técnico concomitante) e na pós-
graduação. 
Valle (2014, p.18) nos traz a definição sobre TAE:
Para aprendermos sobre TAEs, utilizaremos trechos do trabalho de Silva (2018).
Segundo Fonseca, Sales e Dias (2010, p. 253), “na universidade, espera-se do corpo
técnico-administrativo a realização de todas as atividades consideradas não-
docentes, caracterizando a clássica compreensão entre atividades-meio e atividades-
fim da instituição”. Apesar das diferentes atribuições entre as categorias de docentes
e TAEs, as duas têm o mesmo objetivo, que é o de criar condições para a construção
do conhecimento (Tavares, 2012).
Além disso, como servidores federais, possuem deveres que estão dispostos na Lei nº
8.112/1990, dentre eles, exercer com zelo e dedicação as atribuições do cargo, ser
assíduo e pontual ao serviço, manter conduta compatível com a moralidade
administrativa e observar as normas legais e regulamentares.
O servidor público também tem deveres éticos apresentados no Código de Ética
Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal, conforme Decreto
nº 1.171/1994.
No caso do IFSC, há um Código de Conduta Ética e também uma
Comissão de Ética. Além do cumprimento das legislações externas ao
IFSC, os servidores devem cumprir todas as normativas internas,
Por servidores técnicos administrativos ou técnicos administrativos em
educação ou, ainda, abreviadamente, TAEs, compreendemos os
trabalhadores desta categoria, integrantes do sistema federal de ensino
superior público, vinculadas ao Ministério da Educação, que mantém
com o Estado uma relação mediada pelo Regime Jurídico Único
(instituído pela Lei Federal 8.112/90). Desta forma podem ser
conceituados como servidores públicos civis, ocupantes de cargo
público da administração indireta, de natureza autárquica.
Docentes ou Professores de ensino básico
técnico e tecnológico
Técnicos Administrativos em Educação
(TAEs)
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inclusive como condição para participação em editais e concessão de
outros benefícios.
Em relação aos direitos dos servidores públicos no que tange à remuneração, temos
a Lei nº 12.772/2012, que diz respeito aos servidores docentes, e a Lei nº 11.091/2005,
referente aos TAEs.
Os servidores também têm direito a auxílios: 
Conselho do Gestor
A jornada de trabalho dos docentes irá depender
do que foi designado no concurso público,
podendo ser de 20h ou de 40h com dedicação
exclusiva. Há exceções? Sim. No caso do IFSC,
excepcionalmente poderá ser concedida carga
horária de 40h semanais sem dedicação
exclusiva, conforme Resolução 23/2014/Consup
(Conselho Superior).
A jornada de trabalho dos TAEs é de 40h
semanais. Existe a possibilidade de flexibilização
da jornada de trabalho para os setores com
atendimento ao público ininterrupto por mais de
12h, conforme Instrução Normativa nº 11/2018. Já
o controle de frequência segue a Instrução
20/08/2025, 22:55 Ebook interativo
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Confira a legislação sobre o assunto estudado.
Recomendação de leitura
Aumente seus conhecimentos com os seguintes materiais.
Sistema Eletrônico de Frequência adotado pela Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC). 
Cartilha do Servidor. 
Relatório de Auditoria de Avaliação da Gestão relativa à verificação
do cumprimento da jornada de trabalho dos servidores técnicos
administrativos em educação – TAEs da UTFPR, bem como do modelo
de Avaliação de Desempenho adotado.  
Você com certeza já ouviu o termo liderança, mas sabe realmente o que é liderar? É
isso que você  vai conferir a seguir.
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Normativa nº 02/2016. O controle de frequência
dos TAEs deve ser feito por registro de frequência
biométrico ou pelo Sistema Integrado de Gestão
de Recursos Humanos (SIGRH) do IFSC.
20/08/2025, 22:55 Ebook interativo
https://moodle.ifsc.edu.br/mod/book/tool/print/index.php?id=297556 75/101
https://noticias.ufsc.br/2020/01/sistema-eletronico-de-frequencia-ficara-disponivel-para-testes-a-partir-da-segunda-feira-dia-3/
https://noticias.ufsc.br/2020/01/sistema-eletronico-de-frequencia-ficara-disponivel-para-testes-a-partir-da-segunda-feira-dia-3/
https://itq.ifsp.edu.br/images/Itaqua/CISTA/Cartilha_do_Servidor.pdf
https://www.utfpr.edu.br/transparencia/auditoria/cgu/2019-relatorio-de-auditoria-201900121-jornada-de-trabalho-e-avaliacao-de-desempenho-de-tecnico-administrativo-da-utfpr
https://moodle.ifsc.edu.br/mod/book/view.php?id=297556&chapterid=57335
https://moodle.ifsc.edu.br/mod/book/view.php?id=297556&chapterid=57337
5.4 Liderança
Vamos falar a respeito de liderança?
Liderar é a arte de conduzir pessoas a alcançar, com êxito, os resultados planejados.
Essa habilidade é uma das principais características que ajudam um indivíduo a
destacar-se tanto na vida pessoal quanto no trabalho. Um excelente líder cresce com
o time e faz o time crescer com ele (Araújo, 2010).
Quem pode ser considerado um gestor?
Porque nem todo gestor é um líder e vice-
versa?
Você pode entender que o líder opera sobre os recursos emocionais e espirituais da
organização, sobre seus valores, comprometimento e aspirações. Em contraste, o
gestor opera sobre os recursos físicos da organização, sobre seu capital, habilidades
humanas, matérias-primas e tecnologia (Bennis; Nanus, 2007).
A primeira tarefa de um líder é inspirar confiança. É
trazer à tona o que há de melhor nas pessoas, confiando-
lhes uma administração significativa e criando um
ambiente no qual a interação de alta confiança inspira
criatividade e possibilidades (Covey; Mierrill, 2006).
Liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e suas
ações, para atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo
com uma visão do futuro baseada em um conjunto coerente de ideias e princípios
(Lacombe, 2004).
Clique nas abas e conheça as características dos líderes, segundo Lacombe (2004): 
Autoliderança
Compartilhamento
Coragem
Foco
Mudança
Pesquisa e Mapeamento
Significado
Situacional
Visão
20/08/2025, 22:55 Ebook interativo
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Um líder assume o compromisso de defender os valores que representam a vontade
coletiva, do contrário, não seria capaz de mobilizar os seguidores à ação. Ele também:
Vamos compreender mais sobre os estilos de liderança? Os estilos de liderança são
as atitudes de um líder para com seus seguidores. Saiba quaissão elas clicando nas
abas.
Visibilidade
Aberto e extrovertido
Inquisitivo
Carismático
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Acompanhe, a seguir, como funciona a gestão de conflitos, que é muito necessária
nas organizações. 
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Liderança de “rédea solta”, com pouca
intervenção, que pode gerar falta de direção e
foco (Lewin; Lippitt; White, 1939).
Observa todos os detalhes e não deixa nenhum
deslize passar despercebido. Entende que para
algo dar certo, “todos os buracos têm que estar
tapados” e não há o menor espaço para
pequenos erros. Muito crítico, observador e
perfeccionista, esse líder acredita que a
excelência é o caminho para a obtenção do
sucesso.
Sabe delegar com assertividade, uma vez que
identifica as capacidades individuais de cada um
de seus liderados e as utiliza para potencializar
seus resultados. Ele apresenta desafios e
novidades motivadoras, que criam um ambiente
colaborativo e empreendedor, favorável à
evolução profissional e ao alcance das metas da
empresa. Modelada pelos princípios do
coaching, esse tipo de liderança estimula as
competências, conduz projetos em parceria, leva
em conta as opiniões dos colaboradores e os
motiva (Megginson; Mosley; Pietri Jr., 1998).
Estilo autocrático
Estilo democrático
Estilo laissez-faire (liberal)
Exigente
Visionário
Leader Coach
20/08/2025, 22:55 Ebook interativo
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5.5 Gestão de Conflitos
Para começar, é importante definir o que significa a gestão de conflitos. De acordo
com Robbins e Judge (2017), o conflito é definido como um processo que começa
quando uma parte percebe que outra parte afetará negativamente algo que ela
valoriza.
Em outras palavras, conflito ocorre quando há uma discordância,
tensão ou oposição entre partes que sentem que seus interesses,
crenças, valores ou objetivos estão em risco devido às ações ou
intenções da outra parte (Robbins; Judge, 2017).
No contexto organizacional, o conflito pode surgir de diversas fontes, como
diferenças de percepção, competição por recursos, incompatibilidade de objetivos ou
falhas na comunicação (Robbins; Judge, 2017).
Segundo Robbins e Judge (2017), existem níveis de conflito, confira quais são eles
clicando nas abas:
Na prática das organizações, existe o sentimento de hostilidade,que gera conflitos,
mesmo que indiretamente e de forma sutil. A  escassez de recursos é mencionada
exatamente porque a situação não permite a realização de todos os objetivos. Dessa
forma, as pessoas envolvidas desenvolvem uma atitude negativa em relação umas às
outras (hostilidade) ou enfrentam situações de tensão interna quando o conflito
envolve apenas a própria pessoa.
Nesse contexto, a gestão de conflitos é a parte da gestão
de uma organização especializada na administração dos
conflitos entre indivíduos, entre indivíduos e grupos
internos à organização, entre grupos pertencentes à
organização ou conflitos da organização com outras
organizações, por meio da utilização de técnicas, práticas
e processos. Para determinar como essa gestão deve ser
feita, existe a necessidade de analisar os processos do
conflito, seu início e estágios, além de se prevenir para
situações potencialmente conflitantes.
E para prevenir conflitos, é importante saber quais os tipos de situações são
suscetíveis de provocarem conflitos nas organizações, tanto entre duas ou mais
pessoas (interpessoais) quanto entre dois ou mais grupos (intergrupais). As mais
comuns são:
Conflito intrapessoal (dentro do indivíduo) 
Conflito interpessoal (entre duas ou mais
pessoas) 
Conflito Intergrupal (entre grupos ou
equipes)
20/08/2025, 22:55 Ebook interativo
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Você já passou por uma situação de conflito em seu ambiente de trabalho? Faça uma
reflexão a respeito.
Recomendação de leitura
Faça a leitura do artigo intitulado: Gestão de conflitos nas
organizações: transformando conflitos em oportunidades de
crescimento organizacional. 
Conheça, na sequência, as novas tendências na gestão de pessoas. Siga em frente!
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20/08/2025, 22:55 Ebook interativo
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https://ric.cps.sp.gov.br/bitstream/123456789/4427/1/B%C3%A1rbara%20C%20-TG%20-%20GEST%C3%83O%20DE%20CONFLITOS%20II%20Final.pdf
https://ric.cps.sp.gov.br/bitstream/123456789/4427/1/B%C3%A1rbara%20C%20-TG%20-%20GEST%C3%83O%20DE%20CONFLITOS%20II%20Final.pdf
https://ric.cps.sp.gov.br/bitstream/123456789/4427/1/B%C3%A1rbara%20C%20-TG%20-%20GEST%C3%83O%20DE%20CONFLITOS%20II%20Final.pdf
https://moodle.ifsc.edu.br/mod/book/view.php?id=297556&chapterid=57337
https://moodle.ifsc.edu.br/mod/book/view.php?id=297556&chapterid=57339
6. Tendências contemporâneas na gestão
de pessoas
Você viu que a evolução histórica da gestão de pessoas no mundo foi acontecendo
paulatinamente. Não existem datas específicas, mas sim conceitos e eventos que
trouxeram mudanças significativas.
A função da gestão de pessoas atualmente é muito mais
estratégica do que burocrática, ou seja, as funções
burocráticas como selecionar, contratar, treinar, demitir
foram substituídas pelas funções estratégicas como
gerenciamento do capital humano, estimulando o
conhecimento e o autoconhecimento, observando
capacidades e habilidades dos colaboradores,
observando o cenário de mudanças, buscando a
colaboração e o trabalho efetivo em equipe.
Agora, você poderá compreender melhor algumas das tendências na área de gestão
estratégica de gestão de pessoas, como aprendizagem organizacional, gestão do
conhecimento e sistemas de informações.
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20/08/2025, 22:55 Ebook interativo
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6.1 Aprendizagem organizacional
O papel dos indivíduos como aprendizes é a construção de significado, adquirindo e
influenciando os processos de aprendizagem e o desenvolvimento do conhecimento
em sua trajetória de participação (Ruas; Antonello; Boff, 2008, p. 20). Tanto as pessoas
como as organizações aprendem.
A aprendizagem pode ser compreendida como um processo de
construção de conhecimento por meio da experiência, no qual o
indivíduo transforma vivências em compreensões significativas,
desenvolvendo novos modos de pensar e agir. 
Para Vygotsky (1998) Para Campos (2014)
Assim, a aprendizagem organizacional ocorre quando essas condições estão
presentes, promovendo o desenvolvimento das pessoas no contexto do trabalho.
Aprendizagem Organizacional é dependente, segundo Ruas, Antonello e Boff (2008, p.
20):
Aprendizagem organizacional envolve, segundo Ruas, Antonello e Boff (2008, p. 20):
1 - da identidade organizacional e das competências que uma
organização possui em função de sua história anterior;
2 - de uma aprendizagem que também pode ocorrer por transferência,
de uma organização para outra, por imitação ou por incorporação de
novos indivíduos; 
3 - de uma aprendizagem que, para ser autêntica, surge, contudo,
durante a própria atividade, ao acionar os saberes prévios e ao
aprender com a prática.
processo — em termos de continuidade e noção de “espiral”;
mudança — baseada na transformação de atitude;
grupo — por enfatizar a interação e o coletivo;
criação e reflexão — sob a ótica da inovação e da conscientização;
ação — por um lado, pela apropriação e disseminação do
conhecimento, tendo como referência uma visão pragmática, e, por
outro, o experienciar, vivenciar e compartilhar através das interações;
“situação” — a aprendizagem sempre ocorre em função da atividade, docontexto e da cultura no qual ocorre ou se situa, sendo carregada de
significado informal;
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A aprendizagem organizacional é um processo contínuo de apropriação e geração de
novos conhecimentos nos níveis individual, grupal e organizacional, envolvendo todas
as formas de aprendizagem — formais e informais — no contexto organizacional,
alicerçado em uma dinâmica de reflexão e ação sobre as situações-problema e
voltado para o desenvolvimento de competências gerenciais (Ruas; Antonello; Boff,
2008, p. 20).
Nesse contexto, podemos citar a contribuição da Fundação Escola Nacional de
Administração Pública (ENAP). Desde 1986, ela vem buscando transformar a
administração pública em competência, conhecimento, inovação, atitude, resultado e
valor.
Recomendação de leitura
Conheça o site do ENAP.
Diversos desafios fazem parte do ambiente organizacional, onde se destacam a
excelência no atendimento ao público, a adoção de tecnologias, a gestão da
mudança, os orçamentos e o desenvolvimento do capital intelectual. Por isso, a área
de gestão de pessoas e, principalmente, gestores devem procurar ajustar-se a novas
atitudes, reconhecer e gerenciar uma força de trabalho diversa.
Portanto, torna-se necessária uma integração dos processos de
gestão para uma melhor performance organizacional — o Sistema de
Trabalho de Elevado Desempenho (STED)—, que pode ser definido
como uma combinação de práticas e estrutura de processos de
gestão de pessoas que maximizam o conhecimento, as habilidades, o
compromisso e a flexibilidade dos funcionários.
É importante que você compreenda que compartilhar uma forte ênfase em inovação,
aprendizado e colaboração por meio de algumas ações, dentre elas, encorajar o
empreendimento investindo em equipes de empowerment, deixando que elas
coloquem em prática suas ideias e reconhecendo fortemente que a iniciativa deve
estar presente nas organizações (Kanter, 1996). 
cultura — pela construção de significados, na forma compartilhada de
dar sentido às experiências, baseada na história compartilhada.
A Escola nasceu com a promessa de transformar a cultura e o modelo
mental de cada agente público, com a missão de formar e desenvolver
pessoas capazes de inovar, alcançar resultados e servir à sociedade. Por
mais de 30 anos, a ENAP tem desempenhado um papel ímpar de inovar
a cultura da administração pública e de acelerar a transformação no
ensino, na gestão organizacional, e também digital, social ou econômica
(ENAP, [s. d.])
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https://enap.gov.br/pt/a-escola
Saiba que, dentre as condições que aumentam a
aprendizagem estão a proatividade. Na proatividade a
pessoa toma para si e dirige sua aprendizagem e se
assemelha às condições de autonomia e empowerment. 
Você sabe o que significa esse termo? Para contribuir com o nosso aprendizado sobre
isso, vamos utilizar trechos originais do trabalho de Baquero (2012):
Empowerment: é delegar autoridade às pessoas para que
tanto atuem com autonomia na execução das tarefas,
quanto participem também do processo decisório de sua
equipe. 
O termo empowerment tem sido utilizado em diferentes áreas de conhecimento —
educação, sociologia, ciência política, saúde pública, psicologia comunitária, serviço
social e administração — constituindo-se em ferramenta de governos, organizações
da sociedade civil e agências de desenvolvimento em agendas direcionadas para a
melhoria da qualidade de vida e dignidade humana de setores pobres, boa
governança, maior efetividade na prestação de serviços e responsabilização social.
O empoderamento organizacional é o empoderamento gerado na e pela
organização. Trata-se de uma abordagem do processo de trabalho que objetiva a
delegação do poder de decisão, a autonomia e a participação dos funcionários na
administração das empresas, de modo que as decisões sejam mais coletivas e
horizontais. Nessa perspectiva, empoderar significa: 
Portanto, significa obter o comprometimento dos empregados em contribuir para as
decisões estratégicas da empresa, visando melhorar o desempenho da organização
em termos de produtividade (Cunningham; Hyman, 1999).
É uma alternativa ao paradigma tradicional de gestão, direcionando-se para a
desburocratização, descentralização, flexibilização e inovação (Cunningham; Hyman,
1999).
Empoderamento envolve o agir, implicando processos de reflexão
sobre a ação, visando a uma tomada de consciência a respeito de
fatores de diferentes ordens — econômica, política e cultural — que
conformam a realidade, incidindo sobre o sujeito. Nesse sentido, um
processo de empoderamento eficaz necessita envolver tanto
dimensões individuais quanto coletivas.
A gestão pública deve buscar promover uma reestruturação, não por meio de uma
alternância de estruturas, mas pela modificação das perspectivas profissionais. Isso
pode ser feito por meio de uma política de gestão de pessoas, que qualifica e
empodera os servidores, transformando-os em agentes permanentes de mudança,
consolidação e perenidade dos esforços empregados.
[...] dar ao pessoal autoridade para fazer mudanças no trabalho em si,
assim como na forma em que ele é desempenhado (Slack; Chambers;
Johnston, et. al. 1997, p. 311).
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Cenários Inspiradores
Para ilustrar o contexto, vamos observar o caso de uma boa prática
de Gestão de pessoas no setor público em termos de segurança
pública integrada e capacitada. 
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https://clp.org.br/gestao-de-pessoas-no-setor-publico-equipe-integrada-mlg2/
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6.2 Gestão do conhecimento no setor público
Você sabe o que é a gestão do conhecimento no setor público? De acordo com
Bergue (2019, p. 151-153):
A gestão pública tem importado da gestão empresarial muitos dos seus conceitos e
critérios gerenciais. Por exemplo, a produtividade, a eficiência, a eficácia, a efetividade
organizacional e até a avaliação de desempenho, entre outras, são ferramentas que
Sabe-se que a gestão do conhecimento possui intensa interface com a
aprendizagem das pessoas e das organizações, mas: como esses
processos podem ser levados a efeito nas organizações públicas? Que
instrumentos estão à disposição dessas organizações que se revelem
capazes de facilitar esse processo de reflexão e produção de novas
sínteses inovadoras? Uma resposta a essa questão pode ser
encaminhada a partir da perspectiva das escolas de governo. As escolas
de governo se assentam em alguns pressupostos fundamentais –
instrumentais e substantivos – entre os quais se destacam:
1 - são organismos de inteligência organizacional, no sentido de
constituir um lócus de reflexão, de articulação, de produção e de
difusão de conhecimento válido, coerente e engajado (condição de
legitimidade);
2 - sua atuação não se restringe à organização, mas, coerente com um
olhar sistêmico, alcança e relaciona os demais atores que conformam o
contexto de inserção;
3 - são instrumentos de ação da organização. É para a organização, em
especial para a sua dimensão finalística, que esses organismos devem
se orientar. Não devem ser pensados a partir dos interesses de seus
dirigentes. As escolas são funcionais à organização; não aos interesses
dos dirigentes;
4 - as escolas de governo são interfaces funcionais qualificadas entre a
organização pública (ou administração pública) e a sociedade. Em
especial com segmentos como: a universidade; outras escolas de
governo; institutos de pesquisa, associações representativas; entre
outras. A universidade,como espaço de produção de conhecimento por
excelência, deve ser estimulada pelas escolas de governo a constituírem
redes de atuação e de cooperação mútua;
5 - têm como finalidade maior a produção e a qualificação de valor
público. Não sãos as ações empreendidas, seja pelas escolas, seja pelos
próprios órgãos da administração, o que ao final importa, mas o
impacto disso na transformação positiva da sociedade e a percepção
desta em relação a essa entrega (o valor público percebido).
A gestão do conhecimento pode ser considerada, portanto, o negócio
das escolas de governo ou escolas de gestão no âmbito da
administração pública. A partir disso, em linhas gerais, a função
institucional de uma escola de governo pode desenvolver-se em torno
da noção de articulação da produção, da disseminação e no suporte à
mobilização de conhecimentos e de tecnologias em gestão pública.
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originalmente foram criadas para as empresas privadas e têm servido de forma
muito salutar na gestão pública (Gramkow, 2019).
Também podemos dizer que os processos de controle
utilizados pela gestão pública na busca de resultados
organizacionais implicam em mudanças da cultura da
organização. Essas mudanças, por sua vez, exigem dos
servidores muito mais do que a simples participação
na gestão. Exige que reaprendam, que busquem
entender o ambiente em que estão inseridos,
transformem e recriem suas crenças, ideias, e
consigam, por fim, transformar as suas experiências
vividas em novos conhecimentos para o sucesso da
organização.
Essa nova visão organizacional no serviço público exige que os
servidores, atores principais desse cenário, sejam comprometidos com
seu trabalho. Mas exigem muito mais: que alcancem resultados
positivos, que sejam produtivos, eficientes, eficazes e proativos, que
atinjam metas traçadas pelo planejamento estratégico das instituições
públicas.
Como você pode observar, isso tem gerado uma grande mudança no ambiente
organizacional do serviço público, entrando, nesse momento, na necessidade de
gerenciamento do conhecimento. 
O ambiente organizacional é cheio de incertezas. Nesse
contexto, o conhecimento é a melhor fonte de obtenção
de vantagem competitiva duradoura. Podemos
considerar que o conhecimento é a informação
ordenada, isto é, a informação que consiste em dados
relevantes e objetivos. No entanto, mesmo para
transformar dados em informações, são necessários
determinados tipos de conhecimento, que você verá a
seguir.
Para que você acompanhe bem essa discussão, confira algumas conceituações de
conhecimento e gestão do conhecimento. 
O conhecimento deriva da informação assim como esta deriva dos dados. O
conhecimento não é puro nem simples, mas é uma mistura de elementos:
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Angeloni (2002, p. XV) esclarece que:
Recomendação de leitura
Aprenda mais sobre a Sociedade Brasileira de Gestão do
Conhecimento (SBGC).
A geração de conhecimento não implica apenas processar dados. Muitas vezes, é
necessário que o gestor saiba aproveitar as intuições, as percepções e as ideias
tácitas, isto é, subjetivas, das pessoas que participam da organização, sendo, às
vezes, a única maneira de se aproveitar o conhecimento. Clique nas abas.
Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito
É desejável que a organização tenha capacidade para transformar o conhecimento
tácito em conhecimento explícito. 
[...] conhecimento não é sinônimo de acúmulo de informações, mas um
agrupamento articulado delas por meio da legitimação empírica,
cognitiva e emocional”. A Sociedade Brasileira de Gestão do
Conhecimento – Sessão do Rio Grande do Sul (SBGC-RS) conceitua a
Gestão do Conhecimento como: [...] o processo sistemático, integrado e
transdisciplinar que promove atividades para criação, identificação,
organização, compartilhamento, utilização e projeção de conhecimentos
estratégicos, gerando valor para as partes interessadas (SBGC-RS, 2008,
p. 1).
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https://sbgc.org.br/
https://sbgc.org.br/
Isso significa transformar o conhecimento
individualizado em um conhecimento que possa ser
utilizado por toda a organização. Na realidade, essa
não é uma tarefa fácil, pois o conhecimento tácito é
composto de modelos mentais, crenças e experiências
de vida, e realizar essa transformação exige do ser
humano um esforço de reinvenção de si próprio, da
instituição e do ambiente no qual está inserido.
Clique nas setas para saber mais.
É preciso fomentar a recriação de novos modelos organizacionais baseados em novas
estruturas, novos processos e sistemas gerenciais. Isso tudo implica novos
posicionamentos quanto ao papel da capacidade intelectual de cada servidor para
enfrentar as dificuldades naturais dos processos de mudanças que serão
implementados. 
Os gestores precisam tomar decisões eficazes sobre as
equipes com que trabalham. A utilização de um Sistema
Integrado de Informações (SIG) poderá proporcionar o
acesso a dados e informações que possibilitem analisar o
desempenho dos servidores, suas especificidades e
necessidades. Diversos autores apontam a necessidade
da área de GP modernizar sua estrutura e gerenciamento
de informação de forma a se comprometer com a
qualidade de seus serviços.
Os processos na gestão de pessoas não ocorrem linearmente, mas estão
entrelaçados e realimentados pelos sistemas de informação e comunicação da
organização!
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No entanto, uma das principais
dificuldades encontradas pelos gestores nessa área é a tendência que têm as
pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as que não o fazem
intencionalmente podem simplesmente não estar motivadas a mostrar o que
sabem.
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6.3 Sistemas de Informações em Gestão de Pessoas
A administração pública tem utilizado tecnologia de sistemas integrados e
informatizados para gerir o seu quadro financeiro, de matérias e recursos humanos,
como por exemplo:
Neste estudo, você vai entender a importância dos Sistemas de Informações
Gerenciais (SIGs) para a área de Gestão de Pessoas no serviço público.
Cenários Inspiradores
É necessário que as informações, os dados e o conhecimento
estejam integrados em um sistema que busque dar suporte à área
de GP. Inclusive, há um amplo trabalho de transformação digital
desenvolvido pela Secretaria Especial de Desburocratização, Gestão e
Governo Digital e sua Secretaria de Gestão e Desempenho de
Pessoal, do Ministério da Economia, para gerar uma maior e melhor
conectividade entre os servidores ativos, aposentados e pensionistas
e a gestão de pessoas da Administração Pública Federal (APF). 
O objetivo é tornar o SouGov.br um canal único de atendimento a
direitos e benefícios gerados em função da relação de trabalho com
a APF. O aplicativo oferecia os serviços do Sigepe mobile (aplicativo
desativado no dia 3 de junho de 2021), além de outros serviços
inéditos, como o envio de atestado médico, a solicitação de auxílio-
transporte e a prova de vida digital. Gradativamente, os serviços hoje
disponíveis no Sigepe Banco de Talentos e Sigepe Gestor também
serão migrados para o novo aplicativo.
Conselho do Gestor
Conheça o SouGov clicando aqui.
A cada dia está mais presente o olhar dos cidadãos brasileiros sobre a
atuação do Estado, que precisa estar atento às demandas sociais
crescentes, dentre as quais destaca-se a prestação de serviços públicos
de qualidade. Para o alcance desse desafio, é fundamental a valorização
de seu mais valioso agente: o servidor público. Nesse contexto,a
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https://www.gov.br/servidor/pt-br/acesso-a-informacao/servidor/sou-gov
Recomendação de leitura
O SIPEC é um sistema orgânico e estruturador de gestão de pessoas
criado para dinamizar a atuação centralizada e organizada das áreas
de pessoal em todos os órgãos e entidades do Poder Executivo
Federal. Para conhecê-lo clique aqui.
O processo contínuo de coleta de dados e análise de informação sobre saúde e
ambiente, com o intuito de orientar a execução de ações de controle de fatores
ambientais que interferem na saúde e contribuem para a ocorrência de doenças e
agravos é denominado de vigilância de ambientes e processos de trabalho (Portaria
Normativa nº 3 de maio de 2010).
Essa Portaria estabelece orientações básicas sobre a Norma Operacional de Saúde do
Servidor (NOSS) aos órgãos e entidades do Sistema de Pessoal Civil da Administração
Pública Federal (SIPEC), com o objetivo de definir diretrizes gerais para
implementação das ações, de vigilância aos ambientes e processos de trabalho e
promoção à saúde do servidor.
Está sobre sua responsabilidade a função de planejamento e
acompanhamento da saúde do servidor, podendo este emitir
laudos e relatórios dos ambientes de trabalho, assim como
propor ações para prevenção de acidentes e melhoria do
ambiente de trabalho. 
atenção à saúde dos servidores públicos civis federais é fator relevante,
pois o cuidado com o profissional, no tocante à prevenção e
acompanhamento de doenças, impactará em melhores condições de
trabalho e na prestação de serviços à altura das expectativas da
sociedade. Com essa visão, a Política de Atenção à Saúde e Segurança
do Trabalho do Servidor Público Federal (PASS) vem sendo aprimorada,
com a colaboração de profissionais dos órgãos e entidades da
Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional.
Importante marco se estabeleceu com a publicação do Decreto nº
6.833, de 29 de abril de 2009, que instituiu o Subsistema Integrado de
Atenção à Saúde do Servidor Público Federal (SIASS) – integrante do
Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal (SIPEC) – por meio do
qual são desenvolvidas diversas iniciativas e ações de promoção e
valorização do servidor público, focadas no cuidado com sua saúde.
Para a consolidação da PASS e da melhoria das ações no âmbito do
SIASS, o Governo Federal vem trabalhando na construção de arcabouço
normativo que proporcione amparo e segurança aos profissionais de
saúde que atuam diretamente no Subsistema e ao servidor destinatário
da Política. (Brasil, 2017, p. 5).
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https://www.gov.br/servidor/pt-br/sipec/o%20que%20e
O Relatório de Inspeção de Segurança do Trabalho é um documento indispensável
para avaliar as condições de trabalho, a infraestrutura, os riscos existentes, os
Equipamentos de Proteção Coletiva (EPC), os Equipamentos de Proteção Individual
(EPI) e as medidas administrativas. 
Como qualquer relatório de Inspeção Técnica de
Segurança, ele objetiva diagnosticar as possíveis
inconformidades, bem como as medidas cabíveis para
mitigá-las. Em outras palavras: a inspeção de segurança
serve para determinar medidas preventivas ou corretivas
a serem tomadas.
Sem informação precisa e confiável não há como decidir de maneira racional sobre
processos e atividades. Quando nos referimos à gestão de pessoas, a medição pode
ser uma tarefa complexa. 
De fato, é difícil medir a influência de RH sobre o desempenho da empresa. Mas é
possível de ser feito, com a utilização de indicadores. 
Indicador: é um valor, uma informação que explica uma
relação entre variáveis numa determinada realidade. 
Por meio dos indicadores, poderemos realizar comparações com os parâmetros
estabelecidos e realizar o monitoramento da organização.
Alguns indicadores são:
Após essa aprendizagem inicial, é também necessário saber que os dados precisam
ser processados para serem transformados em informação e depois em
conhecimento. Enquanto o dado não for processado, não tem utilidade de
informação. Ou seja, enquanto não forem acumulados, agrupados, cruzados, os
dados não se transformarão em informação e conhecimento relevantes para a GP.
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Mas quem é responsável por manter e atualizar o(s)
banco(s) de dados? A resposta é simples: os usuários,
quer sejam eles especialistas em gestão de pessoas, ou
até os próprios colaboradores. Obviamente que há
organizações em que o banco de gestão de pessoas fica
sob total responsabilidade da área de RH. Quando isso
acontece, assistimos à necessidade de recadastramentos
para atualização dos dados dos funcionários.
De forma geral, os sistemas de informação de GP encontrados nas organizações têm
como objetivos reduzir custos e tempo do processamento da informação e oferecer
suporte online para que os gestores e colaboradores possam tomar as melhores
decisões. Logo, é preciso conhecer as necessidades dos usuários para atender às
necessidades e servir de base de informação. Clique nas setas para conhecer mais.
De fato, o sistema de informação de GP representa um investimento em termos de
software, hardware, instalações, treinamento; além dos custos de manutenção. Por
isso, não é toda informação que deve ser incluída no sistema, mas somente aquelas
que agreguem valor.
E como saber se o investimento no sistema de informação de GP está trazendo o
retorno esperado? Há alguns métodos para avaliar os efeitos dos sistemas na gestão
de pessoas.
Coleta Monitoração
No que se refere aos indicadores para avaliar o sistema de informação de GP, é
possível observar as economias de custo decorrentes da redução das atividades
administrativas (custos da comunicação setorial, tempo de espera por informações,
redução no número de funcionários). Pode-se também verificar o impacto das
informações disponibilizadas pelo sistema no processo de tomada de decisão
organizacional. Esse seria o principal indicador a ser considerado.
Voltar Avançar
Quanto à funcionalidade,
pode-se definir um conjunto de recursos mínimos que um sistema de informações de GP
deve disponibilizar aos seus usuários. Primeiramente, o sistema deve ter como base
informacional o planejamento estratégico da organização e o planejamento estratégico de
GP, para assim inserir-se na formulação de objetivos e programas de GP.
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6.3.1 Sistema Integrado de Gestão (SIG)
SIGRH é o Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos, ele foi desenvolvido
pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), sendo utilizado por
algumas das instituições que integram a Rede Federal EPCT. O SIGRH é composto por
cinco principais sistemas. Clique nas abas para conhecê-los.
Esperamos que os conteúdos apresentados nesta UC tenham proporcionado boas
reflexões e oportunizado um avanço no seu conhecimento acerca dos conceitos, das
concepções e dos processos relacionados à gestão de pessoas, em especial nas
organizações públicas.
Desejamos que você possa, a partir disso, melhorar as suas práticas e o seu entorno
com boas ações na área.
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SIGRH
SIPAC
SIGAA
SIGAdmin
SIGCertame
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https://moodle.ifsc.edu.br/mod/book/view.php?id=297556&chapterid=57342
https://moodle.ifsc.edu.br/mod/book/view.php?id=297556&chapterid=57329
Para finalizar
Você chegou ao final da UC Gestão de Pessoas. O objetivo principal foi transmitir para
você a necessidade de uma visão ampliada e integradasobre esse tema, enfatizando
as relações com a melhoria da gestão das organizações. 
Para isso, procuramos trabalhar em conjunto os principais processos estratégicos e
operacionais, assim como:
Esperamos que essa jornada de aprendizagem possa ter contribuído para que você
tenha condições de desempenhar suas funções de gestor público, de modo eficiente,
eficaz e efetivo, contribuindo diretamente para o desempenho da organização e
também para o desenvolvimento da sua equipe de trabalho.
Considerando que há muito por fazer, construir e
aperfeiçoar na esfera pública, temos certeza de que você,
agora com o domínio das competências adquiridas,
poderá contribuir para esse processo de melhoria
constante.
Outro aspecto que gostaríamos de destacar é sobre a necessidade de se manter
sempre atualizado, tanto sobre a legislação em vigor, como também, sobre as
práticas organizacionais, que sofrem constantes mudanças. Mantenha, portanto, o
hábito de estar sempre aprendendo! 
Desejamos êxito neste curso! Abraços.
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20/08/2025, 22:55 Ebook interativo
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Referências
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trabalho. In: ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. B. (Orgs.).
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004. p. 237-
275.
ANGELONI, M. T. Organizações do conhecimento. São Paulo: Saraiva, 2002.
ARAÚJO, L. C.r G.; GARCIA, A. A.. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2010.
BAQUERO, R. V. A. Empoderamento: instrumento de emancipação social? – uma
discussão conceitual. Revista Debates, Porto Alegre, v. 6, n. 1, p. 173-187, 2012.
Disponível em: https://seer.ufrgs.br/index.php/debates/article/view/26722.
Acesso em: 15 jul. 2025.
BENNIS, W.; NANUS, B.. Leaders: The strategies for taking charge. San Francisco:
Jossey-Bass, 2007.
BERGUE, S. T. Gestão de pessoas: liderança e competências para o setor público.
Brasília: Enap, 2019.
BERGUE, S. T. Gestão de pessoas em organizações públicas. Caxias do Sul: EDUCS,
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BERGUE, S. T.; CAMÕES, M. R.; PANTOJA, M. J. Gestão de pessoas: bases teóricas e
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https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/514/1/Livro.pdf. Acesso em: 03 jul.
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BEZERRA, M. F. Qualidade de vida no trabalho: a perspectiva dos servidores e
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Monografia (Especialização em Gestão Pública) – Escola Nacional de Administração
Pública, Brasília, DF, 2013. Disponível em:
https://repositorio.enap.gov.br/handle/1/395. Acesso em: 03 jul. 2025.
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administrativos em uma universidaderesultado do trabalho, ou pela saúde do ambiente (Bergue, 2019,
p. 13).
[...] esforço orientado para o suprimento, a manutenção, e o
desenvolvimento de pessoas nas organizações públicas, em
conformidade com os ditames constitucionais e legais, observadas as
necessidades e condições do ambiente em que se inserem (Bergue,
2010, p. 18).
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Pecuniário: que consiste ou é representado em dinheiro,
a ponto de estimular o servidor a perseguir sua
progressão.
Voltando sua atenção à questão central do gestor público como gestor de pessoas,
você deve compreender que ele deve: focar no ser humano que trabalha, nas suas
relações interpessoais, em sua motivação e satisfação com o trabalho, com o
ambiente profissional, bem como a saúde física e psíquica.
Reflita com a professora Ana Cristina Limongi-França sobre o que é Ser servidor
público no vídeo a seguir.
Play na área pública
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E sobre o valor público, você conhece esse conceito? Siga em frente para conhecer.
Voltar Avançar
7. Ser servidor público, com Ana Cristina Limongi-França7. Ser servidor público, com Ana Cristina Limongi-França
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https://moodle.ifsc.edu.br/mod/book/view.php?id=297556&chapterid=57319
https://www.youtube.com/watch?v=YZVp3o4aV20
1.3 Valor público
Ao refletir sobre a importância das pessoas (agentes públicos) como geradores de
valor público, você deve saber que são as pessoas no exercício das suas atividades de
trabalho que produzem valor público (Bergue, 2019). Essa noção de valor público é o
conceito-chave para transpor o alcance da GP da perspectiva departamental para
toda a organização.
Mas, o que é valor público?
Essa ideia contém o senso de coprodução de valor tendo os agentes públicos como
articuladores e a sociedade como objeto, aqui reconhecida como plural e
multifacetada em diferentes perfis de destinatários.
A noção de valor público é atribuída pela sociedade. É o cidadão que
delibera sobre o nível de pertinência do que é gerado, atribuindo-lhe
o valor — ele é percebido e isso implica também reconhecer que os
gestores, de modo geral, devem ser detentores não somente de
competências técnicas, mas, especialmente, de competências
gerenciais e comportamentais (Bergue, 2019).
Aqui é importante que você compreenda que é com a mobilização desse conjunto de
competências que os gestores das diferentes áreas da organização serão capazes de
exercer as funções de liderança, sejam as áreas consideradas atividade-fim ou
atividade-meio, estejam eles posicionados nos níveis estratégico, tático e,
principalmente, operacional da organização.
Em sentido amplo, e para fins de reflexão orientada para a GP, o valor
público pode ser definido como o resultado produzido pela
administração pública interagindo com diferentes atores, orientado
para a sociedade e reconhecido pelos seus diferentes destinatários
(Bergue, 2019, p. 14).
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As ações de gestão devem estar condicionadas a uma análise e uma compreensão
prévia das situações, portanto:
É preciso que o gestor conheça as rotinas do departamento de GP para atuar em
sinergia com o desenvolvimento da instituição e dos profissionais. Por isso, é
importante que você observe as práticas realizadas para identificar o que pode ser
melhorado na GP (Macêdo et al., 2012).
Por exemplo: se não há motivação dos funcionários,
corre-se o risco de altas taxas de absenteísmo ou de
rotatividade. Consequentemente, tanto o clima
organizacional como a produtividade e a performance de
outros profissionais poderão sofrer impactos negativos.
A diferença entre um bom gestor e um gestor extraordinário está não
em sua habilidade técnica, mas no senso – que se pode derivar somente
por meio da reflexão atenta, por meio da teoria – que ele tem de si
mesmo e de suas circunstâncias (Denhardt, 2012, p. 287).
Conselho do Gestor
Com base nesse exemplo, reflita: se as pessoas
são elementos fundamentais nas organizações e
o gestor público deve atuar estrategicamente,
estimulando o conhecimento e o
autoconhecimento, e observando as capacidades
e as habilidades dos colaboradores, ele precisa
desenvolver um bom trabalho de gerenciamento
de capital humano. Isso significa criar uma visão
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Gerir pessoas significa conhecer tanto processos operacionais e estratégicos quanto
pessoais. Assim, ao pensar na atuação do gestor público, em termos estratégicos,
você deve saber que a gestão estratégica se caracteriza por:
Assim, surge a Administração Estratégica de Gestão de Pessoas, com
ênfase na descentralização firme das responsabilidades de GP, ou seja,
todo gestor é gestor de pessoas.
A gestão estratégica pode ser definida como o processo de:
No que se refere à gestão estratégica de pessoas, uma iniciativa que merece também
ser lembrada é o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, criado em 1997,
com propostas de novas formas contratuais e novos regimes de trabalho.
de futuro, observar o cenário de mudanças e
construir estratégias para identificar e
desenvolver os melhores talentos, gerando não
só novas ideias, mas também compartilhando
informações e buscando sempre a colaboração e
o trabalho efetivo em equipe.
[...] pensar a organização como um todo, em todas as suas instâncias,
relacionada ao seu contexto e orientada para o longo prazo (Camões,
2014, p. 20).
Podemos então, de forma simplificada, compreender gestão estratégica
de pessoas como um conjunto de ações ou planos que devem ser
implementados para alcançar os objetivos da organização,
considerando o quantitativo e o perfil de seus servidores (Martins, 2019,
p. 12).
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A gestão estratégica de pessoas começa a despontar
como uma iniciativa mais sólida, por meio do Decreto n.
5.707, de 23 de fevereiro de 2006, o qual foi revogado
pelo Decreto n. 9.991, de 28 de agosto de 2019. Com o
decreto 5.707/2006, começaram os trabalhos para a
implantação de uma gestão por competências no setor
público.
No entanto, existem alguns desafios a serem enfrentados pelo gestor de pessoas. No
caso dos gestores públicos são os que envolvem a gestão de equipes, gestão por
competências e gestão do conhecimento. Gemelli e Filippim (2010, p. 170) afirmam
que:
Agora veja as dicas a seguir.
Recomendação de leitura
Para aprofundar seus conhecimentos sobre os
conteúdos deste capítulo, seguem algumas
sugestões de leitura:
Leia sobre “Gestão de pessoas liderança e
competências para o setor público” clicando aqui.
Sobre “Liderança no setor público: sob a ótica dos liderados” clique
aqui.
Sobre “Liderança no contexto da nova administração pública: uma
análise sob a perspectiva de gestores públicos de Minas Gerais e
Rio de Janeiro” clique aqui.
Sobre “Liderança na gestão pública: método multicritério aplicado
à teoria situacional” clique aqui.
A seguir você vai conhecer o conceito de gestão de pessoas, siga em frente!
Voltar Avançar
O desafio da gestão de pessoas é proporcionar à organização pessoas
com características superiores e experientes, bem capacitadas,
motivadas e leais, contribuindo com uma cultura de alto desempenho,
além de se manter austero e atuar disciplinadamente conforme as
diretrizes definidas.
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ZARIFIAN, P. A competência: um conceito em construção. São Paulo: Atlas, 1999.
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
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20/08/2025, 22:55 Ebook interativo
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https://www.scielo.br/j/rsp/i/1997.v31n5/
https://doi.org/10.5902/198346595202
https://www.youtube.com/watch?v=KwaF0SBhmOw&t=804s
https://www2.tc.df.gov.br/ice4/manuais/ManualAdmissao.doc
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1.4 Conceito de gestão de pessoas
A seguir serão apresentados alguns conceitos da área de gestão de pessoas que são
importantes para sua vida profissional. Então, vamos a eles clicando nas abas.
Agora, conheça alguns conceitos ligados ao Processo de Desenvolvimento de
Pessoas clicando nas abas.
Recrutamento
Cargo, função e tarefa
Desenho de cargos
Descrição do cargo
Especificação do cargo
Carreira
Estrutura de carreira
Promoções
Admissão do Servidor
Admissão
Dispensa do servidor
Estrutura de incentivos
Pecuniário
Incentivo, recompensa, remuneração e
salário
Levantamento das necessidades
Planos e projetos de treinamento
Execução do treinamento
Avaliação dos Resultados de Treinamento e
Desenvolvimento
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Confira, agora, alguns conceitos que dizem respeito à Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT).
Quando uma organização, por meio de seus gestores, promove boas condições de
higiene, saúde e segurança para os seus servidores, ela está dando condições para a
satisfação das pessoas. Dessa forma, a organização, mesmo não tendo como objetivo
a produtividade, dá condições para o seu aumento. 
Neste estudo, você teve a oportunidade de analisar e compreender que todo gestor
público tem que entender das estratégias relacionadas à área de GP para que possa
liderar sua equipe buscando obter um melhor desempenho para sua área.
No próximo tópico, você verá que as pessoas são os ativos mais importantes numa
organização, siga em frente! 
Voltar Avançar
Avaliação de desempenho
Métodos Tradicionais
Métodos Contemporâneos
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2. Desenvolvimento de pessoal
As pessoas constituem os ativos mais importantes em uma organização e
representam um diferencial ímpar em qualquer processo ou atividade, especialmente
nas relacionadas à gestão pública, cuja missão primordial é a geração de valor
público. Dessa forma, como detentoras de conhecimento, talento e capacitação, as
pessoas devem estar em constante desenvolvimento. 
Mas, você sabe o que é desenvolvimento de pessoas? Trata-se de: 
Podemos refletir, então, que existem alguns componentes importantes: o tempo e a
aprendizagem. Você concorda que a aprendizagem está presente tanto em
treinamento quanto em desenvolvimento?
Abbad e Borges-Andrade (2004) definem aprendizagem
como o conjunto de mudanças que ocorrem no
comportamento do indivíduo e que não resultam
somente de maturação (passagem do tempo, fases da
vida), mas de sua interação com o contexto, ou seja,
resultam da experiência do indivíduo.
Esses conceitos, que envolvem tempo e mudança de comportamento, nos trazem à
mente outro conceito importante que não pode ser desvinculado dos três anteriores:
o de educação. A relação é tão forte que hoje se refere a esses processos não
somente como Treinamento e Desenvolvimento (T&D), mas como TD&E, sendo o “E”
de Educação.
Abbad (apud Demo, 2008) define educação como o conjunto de processos mais
gerais de aprendizagem que oportunizam o amadurecimento e o crescimento do
indivíduo de forma ampla, sem ter por objetivo o preparo para o desempenho em
um trabalho específico. Assim, para efeito didático, podemos pensar a relação entre
esses conceitos por meio da figura a seguir:
[...] um conceito mais abrangente e se refere ao conjunto de
experiências e oportunidades de aprendizagem proporcionado pela
organização, que possibilita o crescimento pessoal do
colaborador/empregado, objetivando torná-lo capaz de aprender e
produzir conhecimento (Demo, 2008, p. 93).
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Você pode perceber que essa relação, que denota a amplitude e a pertinência dos
conceitos envolvidos, têm como “ponte” entre eles a aprendizagem.
Mas é sempre bom lembrar que essa relação é
dinâmica, não existindo um limite bem delineado
entre os elementos. Hoje, quase não se separam as
ações de treinamento e desenvolvimento e, cada vez
mais, os programas de treinamento, mesmo com
predominância de conteúdos técnicos de aplicação
imediata no cargo, trazem, em seus aspectos teóricos
e práticos, características de desenvolvimento.
A Administração Pública pode atuar de forma mais intensa nas áreas de treinamento
de desenvolvimento de pessoas, conforme as necessidades identificadas. Segundo
Bergue (2010, p. 334):
Então, perceba que o processo de treinamento e desenvolvimento envolve:
[...] para tanto, impõe-se a definição de uma política articulada com os
objetivos institucionais da entidade, precedida de consistente análise e
diagnóstico das necessidades de treinamento e desenvolvimento que,
posteriormente, serão executadas e avaliadas.
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Voltando nossa atenção para a questão inicial que é sobre o desenvolvimento, você
pode pensar em desenvolvimento de competências. Saiba que, dentre as
ferramentas que podem ser utilizadas para gerenciar o perfil profissional dos
funcionários, destaca-se o conjunto das competências humanas. Você sabe o que é
isso? Clique nas setas. 
Segundo Di Pietro (2015), além das competências humanas, o gestor público deve
observar as diretrizes constitucionais que orientam a Administração Pública,
pautadas em princípios como legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade,
eficiência, supremacia do interesse público, continuidade do serviço público e
razoabilidade.
Na gestão por competências, as instituições buscam profissionais que
possuem iniciativa e que assumem riscos e responsabilidades,
utilizando o conhecimento para gerir, analisar e definir a melhor
estratégia para a empresa minimizar os problemas de eficiência.
A nova gestão pública trouxe valores da iniciativa privada, como o
empreendedorismo e a inovação, provocando mudanças nas práticas do setor
público (Shickmann, 2010).
Os seres humanos têm muitas
competências, dentre elas, as
comportamentais e as
técnicas. 
O trabalho é uma atividade social
onde se necessita integrar
conhecimentos diversos e
interação ou articulação com
outras pessoas.
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Novas metodologias em busca da excelência e no
desenvolvimento contínuo passaram a ser incorporadas
pela gestão pública. Dentre essas, vemos a gestão por
competências como formas de aplicar às inovações
necessárias à administração pública.
Você vai estudar a seguir a gestão por competências, que ganhou impulso nas
organizações públicas no Brasil com o Decreto nº 5.707/2006, que instituiu a Política
Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, atualizada pelo Decreto nº 9.991/2019, e
que tem como objetivo:
Então, siga para o próximo estudo, a gestão por competências.
Voltar Avançar
[...] promover o desenvolvimento dos servidores públicos nas
competências necessárias à consecução da excelência na atuação dos
órgãos e das entidades da administração pública federal direta,
autárquica e fundacional (Brasil, 2019a).
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2.1 Gestão por competência no setor públicoA gestão por competências é considerada uma inovação organizacional que constitui
um conjunto de ferramentas que compõem uma metodologia de apoio à GP.
Gramigna (2007) afirma que se a gestão por competências agrega valor a um
processo já existente, tornando-o melhor, ela pode ser considerada uma inovação.
Provavelmente, uma inovação que poderá contribuir muito para o desenvolvimento
da área de GP. Ela é inovadora, principalmente porque incentiva o envolvimento da
direção e dos gestores na gestão do capital humano da organização, viabilizando
decisões compartilhadas.
A gestão por competências é desenvolvida a partir de uma estratégia de atuação
considerada adequada para produzir os bens e os serviços a que a organização se
propõe. Geralmente, essa estratégia é baseada em uma estrutura organizacional na
qual os cargos são o meio para que as pessoas desenvolvam suas funções. 
Ao pensarmos no contexto da gestão pública, como já foi
mencionado, a implantação de uma gestão por
competências ocorreu por meio do Decreto nº 5.707, de
23 de fevereiro de 2006, que instituiu a Política e as
Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da
Administração Pública Federal direta, autárquica e
fundacional (PNDP).
A PNDP foi atualizada recentemente pelo Decreto nº
9.991, de 28 de agosto de 2019, e teve os seus
critérios e procedimentos especificados pela Instrução
Normativa nº 201/2019. O Decreto 9.991/2019 é a
mais recente regulamentação sobre o
desenvolvimento das pessoas no setor público e está
diretamente relacionado com a gestão por
competências e dispõe sobre a PNDP, e regulamenta
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dispositivos da Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de
1990, quanto à licenças e afastamentos para ações de
desenvolvimento.
Veja um exemplo:
A PNDP também teve os seus critérios e procedimentos especificados pela Instrução
Normativa n. 201/2019.
A PNDP traz os seguintes instrumentos de apoio à Política (Brasil, 2019b):
Sobre o item 5 do infográfico anterior, o instrumento Modelos traz as metodologias,
as ferramentas informatizadas e as trilhas de desenvolvimento, conforme as
diretrizes estabelecidas pelo órgão central do Sistema de Pessoal Civil da
Administração Federal (SIPEC).
O Plano de Desenvolvimento de Pessoas (PDP) apresenta um conjunto de 11
diretrizes, dentre as quais destacamos as diretamente relacionadas com a gestão por
competências (Brasil, 2019a):
I. alinhar as ações de desenvolvimento e a estratégia do órgão ou da entidade;
Instituição pública de saúde
Um hospital público adota a gestão por competências ao
mapear as funções de cada cargo (médico, enfermeiro, técnico
de enfermagem, administrativo).
Como aplicar?
Definem as competências técnicas (ex.: conhecimento em
protocolos clínicos, normas sanitárias) e comportamentais (ex.:
empatia, trabalho em equipe) necessárias para cada cargo.
Os cargos são estruturados de forma a garantir que os
profissionais tenham as condições e as responsabilidades claras
para cumprir suas funções.
As ações de desenvolvimento: (ex.: cursos, treinamentos em
situações de emergência) são planejadas de acordo com as
competências exigidas para os cargos e para a estratégia da
instituição: oferecer atendimento de qualidade ao cidadão.
Gestão em Ação
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II. estabelecer objetivos e metas institucionais como referência para o
planejamento das ações de desenvolvimento;
III. atender às necessidades administrativas operacionais, táticas e estratégicas,
vigentes e futuras;
IV. preparar os servidores para as mudanças de cenários internos e externos ao
órgão ou à entidade;
V. preparar os servidores para substituições decorrentes de afastamentos,
impedimentos legais ou regulamentares do titular e da vacância do cargo;
VI. acompanhar o desenvolvimento do servidor durante sua vida funcional;
VII. analisar o custo-benefício das despesas realizadas no exercício anterior com as
ações de desenvolvimento.
Cenários Inspiradores
Saiba mais sobre o PDP com um exemplo real
que procura alinhá-lo ao referencial de
competências, acessando o portal da
Universidade Federal do Pará (UFPA). Veja o PDP
2020 da UFPA.
O Decreto 9.991/2019 é a mais recente regulamentação sobre o desenvolvimento das
pessoas no setor público e está diretamente relacionado com a gestão por
competências.
Recomendação de leitura
Conheça o Decreto nº 9.991 de 28 de agosto de
2019 na íntegra.
A gestão por competências tem como objetivo orientar os
esforços organizacionais para que as competências
individuais gerem e sustentam as competências
necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos
(Carbone, 2006). Para isso, o modelo de gestão precisa
interagir com todas as unidades da organização,
relacionando-se com as atividades de gestão de pessoas.
A figura a seguir exemplifica as principais etapas de um modelo de gestão por
competências.
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https://progep.ufpa.br/progep/documentos/capacit/PDP%202020%20-%20FINAL%20-%20PUBLICAR.pdf
https://progep.ufpa.br/progep/documentos/capacit/PDP%202020%20-%20FINAL%20-%20PUBLICAR.pdf
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2019-2022/2019/Decreto/D9991.htm#art35
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2019-2022/2019/Decreto/D9991.htm#art35
Fonte: Adaptada de Guimarães et al. (2001, apud Carbone et al., 2006). 
O modelo de gestão por competências pode contribuir no planejamento e
desenvolvimento da força de trabalho. A partir desse modelo, é possível definir perfis
profissionais de acordo com as competências requeridas pelos postos de trabalho.
Além disso, ele pode ser aplicado no dimensionamento e alocação adequada das
pessoas, ao mesmo tempo em que permite a definição de estratégias de
desenvolvimento do quadro de pessoal alinhadas às necessidades de
aperfeiçoamento, assim como parâmetros para o processo de avaliação do
desempenho (Schikmann, 2010). 
Em outras palavras, o modelo ajuda a operacionalizar, de forma
integrada, os processos de recrutamento e seleção de pessoal,
desenvolvimento profissional, gestão da carreira e do desempenho,
dentre outros. 
Contudo, é fundamental a adoção do modelo de gestão que envolva o institucional
coletivo, com a participação ativa de todos os setores da organização, de modo
articulado, e alinhado ao planejamento estratégico.
O envolvimento coletivo garante que o modelo não
seja uma ação isolada do setor de pessoas, mas um
processo integrado ao negócio da instituição (Dutra,
2001; Dutra, 2016; Carbone et al., 2006; Montezano;
Silva, 2019).
Adotar um modelo de gestão por competências significa a proposição das ações de
capacitação no contexto estratégico. Isso quer dizer que a instituição se compromete
na identificação das lacunas de competência que permitam a ela estruturar seus
planos de capacitação de forma a desenvolver as competências necessárias ao
alcance de suas metas. Assim, a instituição será capaz de construir um plano de
desenvolvimento, elencando o que deve ser feito e com quais servidores para que
atinja seus objetivos estratégicos (Gespública, 2011).
Reflita sobre gestão por competência assistindo ao vídeo da Prof. Márcia Terra da
Silva, da Universidade de São Paulo (USP).
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Play na área pública
Quer se aprofundar um pouco mais no tema? Siga as dicas a seguir.
Recomendação de leitura
Leia o livro Gestão de Pessoas por
Competências nas Instituições Públicas
Brasileiras, organizado por Anielson Barbosa da
Silva. 
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Gestão por competência - Prof. Marcia Terra da SilvaGestão por competência - Prof. Marcia Terra da Silva
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https://www.youtube.com/watch?v=WsdnBrfXpVc
2.1.1 Competência
Para trabalhar com a gestão por competências, é fundamental compreender o
conceito de competência. O termo competência no âmbito organizacional não é novo.
O tema começou a ser debatido na década de 1970 por psicólogos e administradores
americanos (Fleury; Fleury, 2001).
Os primeiros estudos, conduzidos por McClelland, se concentraram em definir as
competências como características pessoais que podem levar ao desempenho de
uma performance superior, baseadas nas aptidões, nas habilidades e no
conhecimento.
Na PNDP, encontramos que a competência pode ser entendida como um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessários ao desempenho das funções dos
servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição (Brasil, 2006).
Acompanhe na figura a seguir as competências.
Fonte: Adaptada de Equipe de Materiais Didáticos de GESPÚBLICA (2011).
Nos anos 1990, as pesquisas de Prahalad e Hamel trouxeram o foco nas
competências essenciais da organização, como meio de conquistar vantagens
competitivas frente aos seus clientes e à concorrência (Lustri; Miura, 2005).
Para saber mais sobre o que é gestão de pessoas por competência, assista ao
podcast 5 minutos de Gestão.
Play na área pública
Identificamos na literatura que o termo competência é entendido em duas
dimensões: a individual e a organizacional, que apesar de serem diferentes são
complementares, como você verá a seguir.
#42 Gestão de Pessoas por Competências - Podcast 5min. de Gestão#42 Gestão de Pessoas por Competências - Podcast 5min. de Gestão
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2.1.2 Competências individuais e competências
organizacionais
Como já foi dito, a literatura apresenta duas tipologias para o conceito de
competências.
No que diz respeito à dimensão individual, diversos autores
propuseram o conceito de competência. A definição mais
recorrente na literatura, como você já viu, é que a competência
individual é entendida como um conjunto de conhecimentos
(saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser) (Dutra,
2016; Fleury; Fleury, 2001).
Outros autores ampliam a discussão sobre o conceito e propõem que a competência
individual é a capacidade que um indivíduo tem de tomar iniciativa, de ir além do que
está prescrito, de compreender e dominar novas situações com as quais se depara no
trabalho, de assumir responsabilidade sobre elas, obtendo reconhecimento por isso
(Zarifian, 2001).
A partir dessas definições, Fleury e Fleury (2001, p. 187) afirmam que a competência
individual consiste em:
Na dimensão organizacional, encontramos as competências que se referem à
organização, que está baseada no conceito de core competence ou competência
essencial, desenvolvida por Hamel e Prahalad (1995). As competências
organizacionais (ou essenciais) são:
Na administração pública, as competências organizacionais podem ser entendidas
como as capacidades necessárias para aquela instituição percebidas pela sociedade.
Essas competências constituem mais do que o simples somatório das competências
individuais, pois as interações entre as pessoas promovem sinergia e potencialização
dos conhecimentos, habilidades e atitudes que resultam na competência
organizacional (Gespública, 2011).
[...] saber agir responsável e reconhecido que implica saber mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem
valor econômico à organização e valor social ao indivíduo (Fleury; Fleury,
2001, p. 187)
[...] um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma
empresa oferecer um determinado benefício a seus clientes, aspecto
fundamental para a competitividade e consequentemente para a
sobrevivência da organização (Hamel; Prahalad, 1995, p. 229).
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Uma questão importante precisa ser destacada: a competência-chave em uma
organização resulta na aproximação das competências individuais e organizacionais.
Dutra (2001 apud Lustri; Miura, 2005) descreve que as duas competências atuam de
forma interdependente.
A organização determina as competências e concede às pessoas o seu patrimônio de
competências, dando-lhes condições para enfrentar situações diversas. As pessoas
devolvem para a organização o seu aprendizado, dando-lhe condições de
sobrevivência e desenvolvimento, em um sistema de retroalimentação (Lustri; Miura,
2005).
Recomendação de leitura
Caso tenha interesse em aprofundar os
conhecimentos sobre competências
organizacionais e individuais, acesse o
repositório institucional da Escola Nacional de
Administração Pública (ENAP) e veja o material
do curso de Desenvolvimento de Pessoas (módulo 2).
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2.1.3 Perspectivas estratégicas
A gestão por competências constitui uma tecnologia de gestão de pessoas em
processo de transposição para o contexto do serviço público nas múltiplas esferas de
governo, em distintos níveis de intensidade. Entre as diferentes perspectivas de
abordagem a serem empreendidas, destaca-se a pouco usual, mas essencial, relação
entre gestão por competências e o conceito de meritocracia. Clique nas abas e
conheça o conceito de gestão meritocracia.
Gestão Meritocracia
É uma abordagem estratégica que busca alinhar os talentos e
capacidades dos colaboradores às necessidades e objetivos
organizacionais.. Essa gestão pressupõe a identificação,
desenvolvimento e valorização das competências essenciais ao
alcance das metas institucionais.
Veja um exemplo prático para esclarecer a diferença entre as duas perspectivas.
Gestão por Competências e Meritocracia na SEF/MG
1. Seleção para função de chefia na área tributária.
Gestão por Competências: avalia competências de liderança,
conhecimento técnico em tributação e habilidade em gestão de
projetos.
Meritocracia na prática: apenas servidores que comprovam
domínio dessas competências e histórico de bons resultados são
selecionados para a função.
2. Capacitação para servidores de nível médio.
Gestão por Competências: oferece cursos técnicos para ampliar
conhecimentos em tributação e atendimento ao público.
Meritocracia na prática: servidores que participam e aplicam
esses conhecimentos no trabalho são indicados para promoções
e funções de confiança.
3. Avaliação anual de desempenho.
Gestão por Competências: realiza avaliação estruturada das
competências técnicas, comportamentais e resultados
alcançados.
Meritocracia na prática: servidores com desempenho superior
recebem progressão funcional e são convocados para projetos
estratégicos.
4. Plano de Desenvolvimento Individual (PDI).
Gestão por Competências: identifica competências a serem
desenvolvidas para cargos futuros.Gestão em Ação
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Pensar a gestão de pessoas sob a perspectiva das competências estabelece uma
vinculação com o senso de mérito na medida em que o foco de atenção se desloca do
cargo ou da carreira, suas atribuições e parâmetros formais de admissão, lotação e
promoção, para as pessoas, suas competências e correspondentes mobilizações, e as
estratégias de desenvolvimento dos servidores orientadas pelas capacidades
necessárias à realização das entregas de interesse público (Bergue, 2019, p. 45).
Fonte: SpaceOak, Envato (2025).
De acordo com Pantoja e Iglesias (2013, p. 2):
Como principal marco legal, temos o Decreto n. 5.707/2006, hoje revogado, que
instituiu a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da
Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional (PNDP). 
Este marco legal apresenta conceitos sobre gestão por competências e específica
novos métodos e entrega de eventos de capacitação e desenvolvimento (Pantoja;
Iglesias, 2013). Porém, embora seja possível perceber alguns avanços promovidos
pelo decreto, a disseminação de um modelo estratégico de gestão de pessoas
apoiado no desenvolvimento de competências ainda ocupa um espaço pequeno nas
organizações públicas.
A adoção da gestão por competências pode gerar inúmeros benefícios para o setor
público, promovendo, de forma ágil e estruturada a integração da dimensão
estratégica da organização à dimensão individual, por meio dos seguintes aspectos:
Meritocracia na prática: servidores que buscam proativamente
seu desenvolvimento são reconhecidos e priorizados em
promoções e atribuições importantes.
[...] a gestão por competências tem desempenhado papel central, no
âmbito do setor público brasileiro e internacional, como ferramenta
estratégica para formação e desenvolvimento profissional na
construção de uma cultura de aprendizagem contínua no trabalho.
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Pode contribuir, também, para a adequação das atividades exercidas pelo servidor às
suas competências e para o aumento da motivação intrínseca, por meio da agregação
de valor ao indivíduo e promovendo resultados organizacionais mais efetivos (CNJ,
2016).
No que tange às metodologias de implantação da gestão
por competências, cabe destacar que são diversas,
inexistindo fórmulas prontas direcionadas para cada
organização. A recomendação é a de que a
implementação da gestão por competências esteja
baseada nas peculiaridades da própria organização,
considerando o seu planejamento estratégico, a sua
missão, a sua visão, a sua cultura organizacional e
estrutura, as suas necessidades e as suas viabilidades
financeiras.
Se a opção for pela contratação de uma consultoria, essas características
organizacionais devem ser avaliadas (CNJ, 2016).
Esse modelo, amplamente difundido no setor privado, encontra
dificuldades de aplicação e desenvolvimento na esfera pública.
Dentre as principais dificuldades para a implantação, segundo Pires et. al. (2005),
os estudos apontam: 
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Destaca-se, também, que é um equívoco acreditar que os programas de formação e
treinamento, por si só, proporcionem o desenvolvimento de competências. Esse é um
importante caminho, mas não assegura a implantação desse modelo de gestão.
Como enfatizam Fleury e Oliveira Jr. (2008), na prática, grande parte dos programas
de desenvolvimento gerencial continuam sendo concebidos com base em recursos de
competências, e não na competência propriamente dita. 
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Tais programas tratam de conhecimentos, capacidades e outros
recursos desenvolvidos em treinamento, mas pouco tratam da
capacidade de mobilizar saberes em situação específica de trabalho.
Você deve lembrar que as competências são reveladas quando as
pessoas agem frente às situações profissionais com as quais se
deparam (Le Boterf, 1999; Zarifian, 1999).
Tais problemas acabam se tornando grandes empecilhos ao desenvolvimento do
modelo de gestão por competências, uma vez que esse modelo requer uma cultura
aberta ao conhecimento, ao aprendizado contínuo, em um ambiente flexível em que
se possa aplicar as novas competências adquiridas e onde exista a infraestrutura
necessária para que se alcance os resultados demandados pela sociedade (Silva;
Mello, 2013).
Assim, as dificuldades relacionadas corroboram para a identificação de
alguns desafios para a implantação e consolidação da gestão por
competências nas organizações públicas, veja algumas delas: garantir o
apoio da alta administração e o engajamento das equipes de trabalho;
utilizar uma metodologia simples e participativa; saber lidar e
minimizar os efeitos da estrutura e da cultura organizacional; e
demonstrar a utilidade da gestão por competências (Osório, 2016).
Clique nas setas e saiba mais:
Entre os caminhos possíveis, estão a definição de postos de trabalho por
competências, considerando os processos de trabalho a serem desenvolvidos, bem
como a estruturação de programas transversais e trilhas de desenvolvimento
profissional (de aprendizagem).
Veja um vídeo que explica um passo a passo para elaborar as Trilhas de
Aprendizagem.
Play na área pública
Contudo, é possível identificar que
algumas organizações públicas
federais estão adotando o modelo
por competências com sucesso,
com destaque às agências
reguladoras, aos tribunais e aos
bancos.
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Veja também:
Recomendação de leitura
Se você quiser conhecer um pouco mais sobre a
aplicação da abordagem da gestão por
competências na esfera pública, acesse o site
das instituições relacionadas a seguir.
Universidade Federal do Pará.
Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
Conselho Nacional de Justiça.
O Seminário de Gestão de Pessoas na Perspectiva da Gestão por Competências –
limites e possibilidades do Decreto nº 5.707/2006 nas Universidades Públicas
Federais, realizado em 2017, em Florianópolis, teve como objetivo discutir os limites e
as possibilidades existentes para a implantação de um modelo de gestão de pessoas
por competências nas Universidades Públicas Federais. 
Recomendação de leitura
As apresentações e sínteses das discussões
podem ser acessadas no Seminário de Gestão
de Pessoas na Perspectiva da Gestão por
Competências.
No âmbito da Rede da Educação Profissional e Tecnológica (EPT), temos o Fórum dos
Dirigentes de Gestão de Pessoas (FORGEP), que tem por finalidade a formulação e o
desenvolvimento de políticas relacionadas à área de gestão de pessoas das
Instituições da Rede Federal de Educação Profissional, Científica e Tecnológica.
Trilhas de Aprendizagem: passo a passo para elaborarTrilhas de Aprendizagem: passo a passo para elaborar
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https://progep.ufpa.br/progep/mapeamento-de-competencias.html
https://progesp.ufrn.br/storage/documentos/Z90qxCcP3zFuFZoApF7xpGLOJtGsaCkzeKEmMbVU.pdf
https://www.cnj.jus.br/wp-content/uploads/2012/01/6df487e745d2ed907c5ea433b6ebee96.pdf
https://forgepe.ufsc.br/apresentacoes/
https://forgepe.ufsc.br/apresentacoes/
https://forgepe.ufsc.br/apresentacoes/
https://www.youtube.com/watch?v=gllt6laH9eQ
Recomendação de leitura
Para saber mais, você pode acessar o Fórum dos
Dirigentes de Gestão de Pessoas (FORGEP).
Você aprendeu que o modelo de gestão por competências foi formalmente
introduzido no Brasil pelo Decreto nº 5.707, de 2006 e que, atualmente, foi
implementado o Decreto nº 9.991, de 28 de agosto de 2019. Esse decreto, estabelece
a PNDP e enfatiza aadoção do modelo para o desenvolvimento de servidores
públicos. Todavia, segundo Martins (2019, p. 19):
A seguir, você verá o emprego das competências em outros sistemas de gestão de
pessoas, tais como, o ingresso de servidores (concursos), avaliação de desempenho,
banco de talentos e dimensionamento da força de trabalho. Além disso, você
também aprenderá sobre as competências relacionadas com o gerenciamento de
projetos.
Voltar Avançar
[...] é importante ressaltar que o modelo de gestão por competências
pode ser empregado em um conjunto variado de processos de gestão
de pessoas.
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https://forgep.wixsite.com/forgep
https://forgep.wixsite.com/forgep
https://moodle.ifsc.edu.br/mod/book/view.php?id=297556&chapterid=57324
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2.1.4 Servidores públicos: avaliação e desenvolvimento
Em testes realizados com recém-aprovados em um concurso público, foi solicitada
uma tarefa para elaborar um memorando.
Como resultado, boa parte dos candidatos aprovados
não foram capazes de elaborar o documento e, portanto,
destacou-se a fragilidade do modelo de seleção adotado
pela administração pública em geral. Mesmo sendo a
língua portuguesa exigida nas provas de todos os
candidatos, isso não garantiu que eles fossem capazes de
elaborar tal documento, o que era esperado em sua
função de trabalho.
Nesse exemplo, se considerarmos a importância e a necessidade de contratar
servidores capazes de elaborar memorandos, uma das questões em nosso concurso
por competências, deveria abranger questões que abordassem simulações das
funções a serem desempenhadas pelos candidatos.
Fonte: BGStock72, Envato (2025).
Com isso, o concurso por competências parte da premissa que situações simuladas
são a melhor maneira de selecionarmos servidores capazes de ingressar no serviço
público, com condições de contribuir para a instituição imediatamente.
Analisando a avaliação de desempenho por competências, Martins (2019, p. 22) diz
que: 
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E ela ainda destaca que os resultados da avaliação podem identificar erros e acertos
que possam ter ocorrido durante as ações de capacitação, garantindo, com isso, o
aperfeiçoamento constante do sistema.
Em relação ao desempenho, devemos observar que ele se refere a eficiência e a
eficácia, que você poderá conhecer melhor clicando nas abas a seguir.
Eficácia Eficiência
A avaliação de desempenho é uma das mais importantes atividades da gestão
estratégica de pessoas. 
Ela consiste na utilização eficaz dos processos
organizacionais, que determinam como estão se
desenvolvendo os servidores e a própria organização.
Nesse ponto, enfatizamos que a avaliação de
desempenho na GP tem a responsabilidade de
enfocar dois aspectos principais: as pessoas no
exercício de suas atividades e os processos relativos à
área de GP.
Bergue (2010, p. 170) entende que a avaliação do desempenho organizacional será
eficaz apenas quando for vinculada ao desempenho do processo e ao seu resultado
final:
Os gestores têm a responsabilidade de alinhar a avaliação de desempenho às
estratégias organizacionais. Entre as diversas possibilidades de uso dos instrumentos
de avaliação de desempenho, as mais utilizadas, dependendo da situação, do
ambiente e da perspectiva do gestor, são:
[...] para que as instituições públicas aperfeiçoem e desenvolvam as
competências necessárias para o alcance dos seus objetivos
estratégicos, é essencial a avaliação constante dos seus servidores. Com
avaliação, é possível identificar necessidades de desenvolvimento de
competências pessoais e profissionais, além de analisar os resultados
das ações de capacitação.
[...] porque as pessoas inserem-se nas atividades que compõem os
processos.
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Observe que as possibilidades de uso dos dados e das informações obtidas nos
processos de avaliação de desempenho são variadas. Temos por certo que a
utilização correta das informações deverá gerar o conhecimento necessário para que
a área de GP conheça detalhadamente os seus ativos e possa decidir como usá-los
para o crescimento e desenvolvimento da organização.
Cada processo da GP traz sua influência e sua
participação para a avaliação de desempenho. Por
exemplo, o planejamento de gestão de pessoas, o
recrutamento, a seleção, o treinamento, o
desenvolvimento e os programas de compensação
são interligados com a avaliação de desempenho, pois
esta dá o feedback para seu melhor desenvolvimento
e realização.
Recomendação de leitura
Amplie seus conhecimentos sobre o conteúdo tratado nesta UC por
meio das leituras complementares indicadas a seguir.
Leia o artigo Avaliação de desempenho por competência: um
estudo no Centro de Educação Profissional (CEDUP) Getúlio
Vargas. 
Leia o artigo TD 298 – Avaliação de Desempenho de Servidores
Públicos no Brasil e no Direito Comparado.
Assim, ao pensar em avaliação de desempenho por competências voltadas a
servidores, você deve compreender que:
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https://repositorio.ifsc.edu.br/bitstream/handle/123456789/1429/ARTIGO_FINAL%20%20Dayana%20e%20Ana.pdf?sequence=1&isAllowed=y
https://repositorio.ifsc.edu.br/bitstream/handle/123456789/1429/ARTIGO_FINAL%20%20Dayana%20e%20Ana.pdf?sequence=1&isAllowed=y
https://repositorio.ifsc.edu.br/bitstream/handle/123456789/1429/ARTIGO_FINAL%20%20Dayana%20e%20Ana.pdf?sequence=1&isAllowed=y
https://www12.senado.leg.br/publicacoes/estudos-legislativos/tipos-de-estudos/textos-para-discussao/td298/view
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Você pode observar que o desempenho dos servidores não deve ser definido
necessariamente pelo cargo que ele ocupa, mas sim pelos objetivos da instituição. O
cargo passa a ser, dentro do modelo de gestão por competências, somente um
referencial de perfil profissional que desejamos para a instituição (Martins, 2019, p.
25).
A implantação desse novo modelo de gestão no contexto público remete à tentativa
de identificar e desenvolver competências necessárias para a realização eficiente do
trabalho dos servidores públicos. Além da busca por um serviço mais qualificado e
eficiente, o conceito de gestão por competências defende a institucionalização de um
ambiente de trabalho mais dinâmico, comprometido, que busca o aperfeiçoamento, a
valorização e a qualificação dos seus servidores. (Martins, 2019, p. 26).
O serviço público tem caráter dinâmico e, por isso, é muito importante que sejamos
capazes de empregar os talentos de nossos servidores nas ocasiões em que a
instituição necessite. Nesse sentido, Martins (2019) propõe uma situação problema,
que você conhecerá clicando nas setas.
Com isso, você pode observar que tanto para a instituição como para o servidor o
banco de talentos é muito útil, uma vez que ele permite a identificação de servidores
com condições de contribuir para os desafios institucionais.
Recomendação de leitura
Você pode aprender mais sobre o cadastro e gerenciamento de
currículos de servidores e empregados públicos no material
Gerenciar currículos de servidores e empregados públicos.
O desafio da GP é proporcionar à organização pessoas com características superiores
e experientes, bem capacitadas, motivadas e leais, contribuindo com uma cultura de
alto desempenho, além de se manter austero e atuar disciplinadamente conforme as
diretrizes definidas (Marques, 2015, p. 19).
O desempenho está relacionado ao alcance dos resultados pretendidos
com o mínimo de recursos consumidos para tal finalidade. Os
indicadores de desempenho são a descrição do queos servidores ou as
instituições devem ser capazes de apresentar para gerar esses
resultados (Martins, 2019, p. 23).
Imagine, por exemplo, que você
receba a tarefa de levantar todos os indicadores de desempenho
institucional da organização. Para isso, você precisa de uma equipe
maior do que a que você dispõe no momento. Esse tipo de problema é
cotidiano na prática, enquanto servidores públicos.
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https://catalogo-colaboragov.sistema.gov.br/servico/271
Cabe destacar que não existem receitas e modelos
prontos para a implantação da gestão por
competências, haja vista que existem diferentes
abordagens e conceitos. Assim, a instituição deverá
optar pelo referencial que melhor se aplique a sua
realidade e contexto, promovendo as adaptações
necessárias.
Para aprender mais sobre funções, áreas de atuação e modelos de gestão na visão do
gestor público, assista ao vídeo Políticas de gestão de pessoas e o futuro do
trabalho no serviço público. 
Play na área pública
A seguir você vai saber quais são as competências que se relacionam com o
gerenciamento de projetos.
Voltar Avançar
MESA 11: Políticas de gestão de pessoas e o futuro do trabalho no serviço públMESA 11: Políticas de gestão de pessoas e o futuro do trabalho no serviço públ……
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https://moodle.ifsc.edu.br/mod/book/view.php?id=297556&chapterid=57318
https://moodle.ifsc.edu.br/mod/book/view.php?id=297556&chapterid=57326
https://www.youtube.com/watch?v=A_8K8deOOBw
2.1.5 Competências relacionadas com o gerenciamento de
projetos
Você já estudou nesta UC o conceito de competência individual e organizacional,
relembre o conceito de competência:
Cada projeto necessita da atuação de profissionais com um conjunto específico de
habilidades e competências. Em geral, quanto maior for o nível de incerteza do
projeto maior será a necessidade de a equipe trabalhar de forma independente, com
menor nível de supervisão.
Em relação ao gerenciamento de projetos, Oliveira (2021) divide as competências em
três grupos conforme você pode conferir na tabela a seguir.
Fonte: Adaptado de Oliveira (2021, p. 19).
Além disso, observe a complementaridade desses grupos de competências para a
atuação do profissional de gerenciamento de projetos na figura a seguir, formando o
que chamamos de “Olho da competência”. Conforme nos apresenta Oliveira (2021),
caso o foco do estudo esteja nas competências necessárias ao gerente de projetos,
para ter eficácia máxima, esses profissionais devem ter equilíbrio entre as habilidades
técnicas, de gestão estratégica, de negócios e de liderança.
[...] conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e experiências
relevantes necessárias para ter sucesso em uma determinada função"
(Oliveira, 2021, p. 19).
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Fonte: Oliveira (2021, p. 19).
Após observar o “olho da competência”, você pode refletir que essa visão destaca a
necessidade de se ter capacidade de identificar a visão geral de alto nível da
organização e de negociar e implementar decisões e ações que apoiem o
alinhamento estratégico. Além disso, o modelo destaca a capacidade de liderança,
descrita como sendo a capacidade de orientar, motivar e dirigir a equipe.
Liderar também envolve habilidades de: 
Para finalizar esta parte do material, vamos retomar alguns conteúdos importantes
que você estudou até o momento. Você pode aprender que os indivíduos
desenvolvem atividades que fazem parte de determinados processos em seu
trabalho. Para desenvolver essas atividades, um conjunto de competências
individuais e organizacionais é requerido. 
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Fonte: westend61, Envato (2025).
Quanto mais adequada for essa prontidão de competências em relação às
características da atividade a ser desenvolvida, melhor será a qualidade da entrega
do trabalho executado, e mais facilmente serão atendidas as expectativas do cidadão.
Para isso, é necessário analisar e considerar os fundamentos e os objetivos do órgão
público em questão para que se possa desenvolver a correta implantação de um
modelo de gestão.
Embora seja possível observar alguns avanços no decorrer do
tempo, a disseminação de um modelo estratégico de gestão de
pessoas apoiado no desenvolvimento de competências ainda
ocupa um espaço pequeno nas organizações públicas, em
especial, na Rede de Educação Profissional e Tecnológica.
Para Bergue (2007), além da necessidade de reconfiguração das estruturas e dos
processos, a exigência por um novo patamar de desempenho só pode ser alcançada
por meio da atuação das pessoas, ou seja, os agentes públicos. Mais do que nunca o
ambiente laboral tem que ser significativo para o indivíduo, onde a instituição possa
se desenvolver, mas o indivíduo também.
Portanto, faz-se necessário o estabelecimento de uma cultura voltada à
aprendizagem e à inovação, de modo a estabelecer as condições necessárias para
que os diferentes atores se desenvolvam continuamente, contribuindo para que a
instituição se aprimore e entregue os resultados demandados pelos cidadãos, com
qualidade.
No próximo capítulo, você vai estudar sobre cultura organizacional e qualidade de
vida. Vamos lá?
A Gestão por Competências está sendo inicialmente abordada como
uma forma de reorientar e reforçar a formação e desenvolvimento para
valorizar o serviço público e para incutir uma cultura de
desenvolvimento contínuo (Marques, 2015, p. 37).
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3. Qualidade de vida no trabalho
Iniciamos este capítulo, trazendo uma conceituação de saúde. Segre e Ferraz (1997, p.
1) informam que a “Organização Mundial de Saúde (OMS) define saúde não apenas
como a ausência de doença, mas como a situação de perfeito bem-estar físico,
mental e social”. No entanto, esses mesmos autores criticam essa conceituação e,
após uma argumentação bem fundamentada, concluem perguntando:
É conveniente explicar que nesta seção o assunto a ser debatido refere-se à higiene e
à segurança no trabalho. Há outros aspectos da saúde aos quais as organizações
também estão atentas à demanda. A saúde mental e psíquica está inserida nessa
lista.
Fonte:seventyfourimages, Envato (2025).
Os profissionais de saúde e segurança nas organizações relatam que as práticas
inseguras de trabalho, as más condições de trabalho e o descaso dos gestores com a
manutenção dos equipamentos de trabalho podem levar a acidentes e a doenças
ocupacionais. Clique nas setas para saber mais.
Por que não se poderá dizer que saúde é um estado de razoável
harmonia entre o sujeito e a sua própria realidade? (Segre; Ferraz, 1997,
p. 1).
Por esse motivo, o governo, para
proteção dos trabalhadores, emite Normas Regulamentadoras(NRs) relativas à
segurança e medicina do trabalho. Elas devem ser observadas obrigatoriamente
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É correto afirmar que as pessoas, no ambiente de trabalho, são sensíveis ao respeito
e à filosofia positiva que os gestores têm sobre as pessoas, definida nas políticas de
bem-estar. Isso quer dizer que os resultados positivos para a organização serão
visíveis, até mesmoem termos de produtividade, quando os servidores se sentirem
respeitados como seres humanos.
Dessa forma, a organização, mesmo não tendo como objetivo a
produtividade, dá condições para o seu aumento. Talvez porque o
tema envolva muitas áreas da vida, alguns autores dizem que o ser
humano é um ser biopsicossocial (Limongi-França, 2004) e assim deve
ser visto. 
Portanto, é necessário analisar o tema de forma a valorizar a dimensão individual
envolvendo seu corpo e sua saúde física e mental, a relação com as pessoas
diretamente próximas (a família), com o trabalho (empregador, colegas de trabalho) e
com a comunidade da qual participa. Tudo isso, de forma integrada, permite que
tenhamos uma ideia da complexidade do tema da Qualidade de Vida.
Oliveira (2016, p. 22) afirma que:
A organização, seja ela pública ou privada, deve compreender que há uma
necessidade de promover a valorização dos membros internos, proporcionando-lhes
condições adequadas e dignas para trabalhar. Há alta probabilidade de que eles
sejam estimulados e motivados a realizar suas atividades com maior empenho, o que,
sem dúvida, trará êxito para a organização.
Voltar Avançar
pelas empresas privadas e públicas e pelos órgãos públicos da Administração Direta
e Indireta que possuam empregados regidos pela Consolidação das Leis do
Trabalho (CLT), conforme explicitado na NR-1 (Brasil, 1978).
[...] um dos aspectos da Qualidade de Vida que merece mais atenção é a
Qualidade de Vida no Trabalho. É na chamada atividade laboral que o
ser humano passa um terço de seu dia e os melhores e mais produtivos
anos de sua vida. Quando o tempo passado no trabalho é vivido de
forma digna, o homem se sente feliz e transmite esse sentimento para
os que lhe cercam, formando uma verdadeira rede de felicidade.
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https://moodle.ifsc.edu.br/mod/book/view.php?id=297556&chapterid=57328
3.1 Qualidade de vida no trabalho
Embora a definição de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) seja um dos maiores
desafios, vamos refletir sobre esse importante assunto. Ao longo dos anos, o conceito
de QVT tem sido avaliado e questionado “definindo-se como um processo que
consolida a busca do desenvolvimento humano e organizacional” (Limongi-França;
Arellano, 2004, p. 297).
Para iniciar os seus estudos, assista o vídeo Qualidade de vida no trabalho.
Play na área pública
Veja o que diz Silva (2018, p. 50):
Já Bezerra (2013, p. 13) afirma que:
Palestra - Qualidade de Vida no TrabalhoPalestra - Qualidade de Vida no Trabalho
Quando as organizações públicas percebem que a satisfação do
servidor leva a qualidade na prestação de serviços, a QVT passa a ser
considerada pelos gestores. Sendo assim, a promoção da qualidade de
vida no trabalho através de ações preventivas, de promoção e
assistência à qualidade de vida e saúde dos trabalhadores, é uma ação
estratégica da administração pública. 
[...] embora o governo venha investindo na profissionalização dos
servidores públicos e numa política de atenção à saúde e segurança no
trabalho do servidor público federal, às novas exigências, em especial
aquelas presentes no contexto do Serviço Público Brasileiro, desafiam
os gestores a buscar o equilíbrio entre o bem-estar dos trabalhadores, a
satisfação de usuários/clientes e a missão e objetivos organizacionais.
Essa busca por ambientes de trabalho mais saudáveis tem levado as
organizações públicas a conceberem Programas de Qualidade de Vida
no Trabalho – PQVTs, cuja implementação envolve investigações e
discussões sobre temas como clima organizacional, estilos de gestão,
envelhecimento, estilo de vida, sedentarismo, ergonomia, entre outros.
O equilíbrio entre produtividade e satisfação das pessoas nos
ambientes organizacionais, onde passam grande parte do seu tempo, é
desafio e tarefa de todos – gestores e colaboradores.
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https://www.youtube.com/watch?v=KwaF0SBhmOw
Desse modo, vemos que os programas de QVT têm o objetivo de proporcionar um
ambiente de trabalho mais agradável para as pessoas e, portanto, proteger e
preservar os funcionários para garantir que possam executar suas atividades em um
ambiente salutar.
Isso nos remete a questões sobre higiene e segurança no
trabalho, ou seja, preocupação com a qualidade de vida e
saúde dos colaboradores. Podemos citar, como
exemplos: exame médico admissional, exames médicos
periódicos, campanhas de vacinação periódicas,
monitoração das condições ambientais de trabalho
(iluminação, ruído, entre outros) e ambulatório médico.
Caso contrário, podem ocorrer os chamados acidentes
de trabalho.
Ato inseguro
Ocorre por uma ação ou omissão do funcionário, por
exemplo, correr pelas escadas, lidar com equipamentos
sem as proteções necessárias. 
Condições
inseguras
Envolvem um ambiente organizacional onde o piso pode
estar oleoso, máquinas e equipamentos sem proteção,
escadas escorregadias.
Mais a frente nesta UC, você poderá aprender mais sobre o chamado Comunicação
de Acidente de Trabalho Servidor Público (CAT/SP).
Marques (2015) e Silva (2018, p. 51) afirmam que existe nos órgãos públicos a
ausência predominante de uma política institucional claramente definida para
conduzir as atividades de QVT.
E isso pode levar a pensar: em que medida as
contribuições do que aprendemos sobre QVT têm
efetivamente influenciado as práticas para sua gestão
em organizações públicas? Essa é uma questão que
permanece em aberto.
Em geral, segundo Marques (2015), a QVT na Administração Pública se caracteriza
pela ausência propriamente dita de uma definição e uma incipiente difusão entre os
servidores, em outras palavras, os servidores têm pouco conhecimento sobre o
assunto. Com isso, o que poderia ser prejudicial à QVT nos órgãos da Administração
Pública?
Marques (2015) cita alguns aspectos, como:
20/08/2025, 22:55 Ebook interativo
https://moodle.ifsc.edu.br/mod/book/tool/print/index.php?id=297556 50/101
Aspectos considerados como prejudiciais às atividades de QVT pelos gestores são: a
falta de tempo dos servidores para participar das atividades oferecidas; a carência de
pessoal para desenvolver atividades; a burocracia para realização de atividades ou
desconhecimento dos servidores sobre QVT; e a aceitação e/ou adesão dos
coordenadores e gestores ao programa. 
Silva (2018, p. 51) afirma que:
Para isso, ela propôs um modelo que apresenta os determinantes da qualidade de
vida no trabalho no serviço público, considerando os fatores individuais, estruturais e
sociais, como você pode observar na figura a seguir.
Fonte: Silva (2018, p. 48).
Clique nas abas para conhecer o que o modelo proposto considera:
Fatores estruturais Fatores individuais Fatores sociais
[...] tratar o tema QVT por meio de uma abordagem preventiva
possibilita uma discussão sobre o sentido do trabalho humano e sobre
como conciliar o bem-estar dos trabalhadores, eficiência e eficácia nas
organizações.
20/08/2025, 22:55 Ebook interativo
https://moodle.ifsc.edu.br/mod/book/tool/print/index.php?id=297556 51/101
Para implantar ações para a melhoria da QVT, fazendo uso de uma abordagem
preventiva, existem alguns requisitos que as organizações públicas devem seguir
(Ferreira; Alves; Tostes, 2009):
O termo produtividade normalmente nos remete à área privada, pois, quando se fala
em GP:
De acordo com Silva (2018, p. 51):
Para ilustrar as diferenças entre os perfis de cultura organizacional no setor público e
no setor privado e como isso impacta a QVT, podemos considerar o caso de uma
organização pública, como uma autarquia, e outra empresa privada:
É muito importante que a QVT seja considerada como uma tarefa de
todos e não somente uma responsabilidade do trabalhador. Além disso,
deve haver uma busca constante