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Planejamento de Carreira

Outros

Bruno Oliveira

em 03/05/2026

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Gestão de carreiras e competências

1
Gestão de carreiras
e competências
Suziane Hermes de Mendonça Soares
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o
Gestão de carreiras e competências

DIREÇÃO SUPERIOR
Chanceler Joaquim de Oliveira
Reitora Marlene Salgado de Oliveira
Presidente da Mantenedora Wellington Salgado de Oliveira
Pró-Reitor de Planejamento e Finanças Wellington Salgado de Oliveira
Pró-Reitor de Organização e Desenvolvimento Jefferson Salgado de Oliveira
Pró-Reitor Administrativo Wallace Salgado de Oliveira
Pró-Reitora Acadêmica Jaina dos Santos Mello Ferreira
Pró-Reitor de Extensão Manuel de Souza Esteves

DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA
Gerência Nacional do EAD Bruno Mello Ferreira
Gestor Acadêmico Diogo Pereira da Silva

FICHA TÉCNICA
Texto:
Revisão Ortográfica: Rafael Dias de Carvalho Moraes & Christina Corrêa da Fonseca
Projeto Gráfico e Editoração: Antonia Machado, Eduardo Bordoni, Fabrício Ramos e Victor Narciso
Supervisão de Materiais Instrucionais: Antonia Machado
Ilustração: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos
Capa: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos

COORDENAÇÃO GERAL:
Departamento de Ensino a Distância
Rua Marechal Deodoro 217, Centro, Niterói, RJ, CEP 24020-420 www.universo.edu.br

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universo – Campus Niterói

Bibliotecária: ELIZABETH FRANCO MARTINS – CRB 7/4990

Informamos que é de única e exclusiva responsabilidade do autor a originalidade desta obra, não se r esponsabilizando a ASOEC
pelo conteúdo do texto formulado.
© Departamento de Ensi no a Dist ância - Universidade Salgado de Oliveira
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, arquivada ou transmitida de nenhuma forma
ou por nenhum meio sem permissão expressa e por escrito da Associação Salgado de Oliveira de Educação e Cultura, mantenedora
da Univer sidade Salgado de Oliveira (UNIVERSO).

Gestão de carreiras e competências

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Palavra da reitora
Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo,
exigente e necessitado de aprendizagem contínua, a Universidade Salgado de
Oliveira (UNIVERSO) apresenta a UNIVERSOEAD, que reúne os diferentes
segmentos do ensino a distância na universidade. Nosso programa foi
desenvolvido segundo as diretrizes do MEC e baseado em experiências do gênero
bem-sucedidas mundialmente.
São inúmeras as vantagens de se estudar a distância e somente por meio
dessa modalidade de ensino são sanadas as dificuldades de tempo e espaço
presentes nos dias de hoje. O aluno tem a possibilidade de administrar seu próprio
tempo e gerenciar seu estudo de acordo com sua disponibilidade, tornando-se
responsável pela própria aprendizagem.
O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que
permite que alunos e professores, fisicamente distanciados, possam estar a todo o
momento, ligados por ferramentas de interação presentes na Internet através de
nossa plataforma.
Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores
especializados nessa modalidade de ensino, em que a clareza e objetividade são
fundamentais para a perfeita compreensão dos conteúdos.
A UNIVERSO tem uma história de sucesso no que diz respeito à educação a
distância. Nossa experiência nos remete ao final da década de 80, com o bem-
sucedido projeto Novo Saber. Hoje, oferece uma estrutura em constante processo
de atualização, ampliando as possibilidades de acesso a cursos de atualização,
graduação ou pós-graduação.
Reafirmando seu compromisso com a excelência no ensino e compartilhando
as novas tendências em educação, a UNIVERSO convida seu alunado a conhecer o
programa e usufruir das vantagens que o estudar a distância proporciona.
Seja bem-vindo à UNIVERSOEAD!
Professora Marlene Salgado de Oliveira
Reitora.
Gestão de carreiras e competências

Gestão de carreiras e competências

Sumário

Apresentação da disciplina ................................................................................................ 07
Plano da disciplina .............................................................................................................. 09
Unidade 1 – As organizações e o cenário empresarial atual ......................................... 11
Unidade 2 – Sistemas de valorização e Instrumentos de desenvolvimento de
carreira ................................................................................................................................. 29
Unidade 3 – Noções gerais sobre desenvolvimento de carreira .................................. 43
Unidade 4 – Gestão por competência .............................................................................. 59
Unidade 5 – Gestão estratégica de pessoas.................................................................... 73
Unidade 6 – Desenvolvimento de competências individuais e organizacionais. ...... 89
Considerações finais ........................................................................................................... 107
Conhecendo a autora ......................................................................................................... 108
Referências ........................................................................................................................... 109
Anexos .................................................................................................................................. 111

Gestão de carreiras e competências

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Gestão de carreiras e competências

Apresentação da disciplina

A disciplina tem como objetivo compreender o papel das empresas e todas as
possíveis demandas relacionadas às pessoas da organização no mundo
contemporâneo.
Você conseguirá desenvolver habilidades para uma gestão estratégica de
pessoas no modelo de competências.
Também será abordado nesta disciplina técnicas para desenvolvimento de
carreiras e instrumentos para avaliação. Despertando para técnicas atuais do
mundo globalizado e exigente.
A Gestão de Pessoas, termo também conhecido tradicionalmente por Recursos
Humanos, é um assunto que vem ampliando o seu espaço e relevância nas Ciências
Administrativas nos últimos anos por conotar uma tentativa de valorização do
capital humano nas organizações.
Afinal, são os talentos que dão vida à organização, promovendo
comportamentos altamente diferenciados, na busca do nível de excelência. Serão
abordados de forma clara para facilitar a compreensão e elaboração de modelos de
gestão por competências, alinhando as competências individuais organizacionais.
Esta disciplina está dividida em seis unidades, tornando mais clara a atuação
do profissional de Gestão de Recursos Humanos no planejamento e gestão da
carreira e competência.

Gestão de carreiras e competências

Plano da disciplina

Foi elaborado um resumo de cada unidade para que você tenha uma compreensão
geral de tudo o que encontrará nesta disciplina, podendo até, antecipadamente,
buscar fontes que complementem o estudo.

Unidade 1 – As organizações e o cenário empresarial atual
Na primeira unidade, vamos estudar as mudanças no mundo do trabalho
nas últimas décadas e suas conseqüências ao trabalhador.
Objetivos:
 Compreender as transformações mundo do trabalho;
 Analisar as concepções sobre estruturas.
Unidade 2 –Sistemas de valorização e Instrumentos de desenvolvimento de
carreira
Na segunda unidade, vamos estudar os sistemas de valorização e os instrumentos
de desenvolvimento de carreira no país.
Objetivos:
 Conhecer os sistemas de valorização de pessoas;
 Estudar os instrumentos de desenvolvimento de carreira.

Unidade 3 – Noções gerais sobre desenvolvimento de carreira
Na terceira unidade, vamos estudar os conceitosforma de ação, ou seja, baseada nas diferenças entre sujeito e objeto e entre
meios e fins. Podem ser utilizadas a comunicação verbal e não verba, o que mostra
que a comunicação entre os que estão presentes em uma reunião, por exemplo, é
inevitável.
O último segmento são as Habilidades. Habilidades são as demonstrações dos
conhecimentos adquiridos.
A Gestão por Competências na área de recursos humanos pode ser
estruturada através da conscientização de que cada negócio exige um perfil
específico de pessoas, exigindo principalmente estratégia na Gestão.
A Gestão por Competências na organização tem seu alicerce em alguns
indicadores, que dão suporte para o desenvolvimento e implantação eficaz da
ferramenta de gestão.
Destacamos quatro indicadores:
negócio - o ambiente determina as demandas e a organização se posiciona
conforme o seu desejo de espaço. A organização define quais as expectativas e
desejos do consumidor que pretende atender.
missão institucional - tem por objetivo definir a razão de existir do negócio,
indicando o caminho a ser seguido para o alcance dos objetivos. Está voltada para
a orientação nas tomadas de decisões, elaboração de objetivos e estratégias.
visão de futuro - sua essência está na ideia de como a organização quer ser
vista pelos seus consumidores, fornecedores, parceiros e colaboradores, norteando
ações para a busca de resultados e compartilhando-os com toda organização.
valores e crenças - normas e princípios aceitos pelo grupo que conduzem o
comportamento das pessoas, contribuindo para a formação da cultura
organizacional.
É impossível desenvolver um modelo de gestão por competências sem a
definição da Missão, Visão, Valores e Estratégia, pois esses fatores são fundamentais
para validação do modelo de gestão.
Quando organização e pessoas caminham juntas, podemos dizer que há uma
troca constante de competências, onde a empresa agrega e prepara as pessoas
Gestão de carreiras e competências

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para enfrentarem novas situações, tanto profissionais quanto pessoais, sejam estas
internas ou externas à organização.
A Gestão por Competências é um programa que se instala através de blocos
de intervenção que se sucedem de forma simultânea ou em etapas. Vamos
compreender cada uma das etapas para sua implementação.
Temos como primeira etapa a sensibilização, ao esclarecer os conceitos de
competências e os benefícios deste modelo a fim de obter o envolvimento de
todos e motivar as pessoas para que percebam o propósito da ideia, deve ser bem
estruturada a sensibilização.
A partir da aprovação pela direção ou gerência da organização, segue a fase da
coleta de dados, através das ações de verificação das diretrizes para cada setor de
acordo com a missão da empresa. A comprovação da existência de descrição
objetiva das atividades nos locais de trabalho é fundamental em conjunto com a
negociação das responsabilidades com a diretoria tendo o setor de recursos
humanos como um facilitador do processo.
Em seguida é a etapa de definição das competências, etapa que trata como
definição de perfis, e consiste em traçar competências essenciais e básicas,
necessárias a cada grupo de funções. Assim que os perfis são definidos, é
necessário que sejam atribuídos pesos conforme as exigências de cada unidade de
negócio, o que requer alto grau de comprometimento e participação dos membros
internos detentores de informações da empresa.
Subdivide-se esta etapa em duas categorias: a definição das Competências
Organizacionais e, a definição das Competências de Função.
Na etapa de identificação das competências dos colaboradores, são elencadas
quais as competências dos colaboradores, para saber o que tem a contribuir e o
quanto necessitam aprender o que é feito através do método de avaliação focado
em competências. Para o plano de desenvolvimento dos colaboradores, são
identificadas deficiências individuais, tendo em vista treinar e desenvolver estes
indivíduos adequadamente.
Gestão de carreiras e competências

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Na etapa das Competências Organizacionais o foco se volta para a cultura
organizacional, determinada através dos valores e missão da empresa. Sempre
considerando o mercado de trabalho e todas as demandas que o direcionam.

Modelos de gestão por competência

A gestão por competência é um programa que atende diversas demandas da
organização por definir perfis profissionais em função da produtividade e da
adequação destes perfis ao negócio. A gestão por competência representa uma
alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações.
Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos
diferentes níveis da organização.
A implementação da gestão por Competência pode ocorrer da seguinte forma:
Através de reuniões e brainstorms, seguindo uma metodologia definida,
identificar as Competências que a empresa necessita, baseadas em sua Visão,
Valores e Estratégia;
O passo seguinte é dividir a empresa em papéis e perfis, identificando as
Competências que os cargos e funções necessitam e os níveis mínimos de cada
uma delas;
Avaliar e identificar em testes e entrevistas as competências que os candidatos
possuem ainda no recrutamento;
Com periodicidade avaliar e identificar as competências que os colaboradores
possuem;
Fazer um cruzamento das competências necessárias com as existentes e
trabalhar para desenvolver os Colaboradores diminuindo o vácuo dentro de seus
cargos, perfis e funções.
Gestão de carreiras e competências

É preciso que haja certa continuidade e crescimento à medida que uma pessoa
desenvolve suas competências. Não se espera que uma pessoa dos primeiros
níveis hierárquicos seja melhor ou tão boa quanto seus superiores em tudo.
Nem sempre um cargo superior tem um valor maior em todas as
competências que seus subordinados.
No entanto, por tratar-se de um
modelo com métodos modernos,
relevantes ao novo cenário complexo e
competitivo das organizações, propicia
mecanismos e técnicas, oportunizando
significativas melhorias, conforme
sugerido na tabela abaixo:
Lembre-se a proposta da gestão por
competência é compreender quais são as
competências organizacionais críticas para o
sucesso empresarial, desdobrá-las em termos de
competências profissionais e desenvolvê-las junto
ao quadro de funcionários internos. Trata-se de
uma metodologia de gestão moderna, focada nos
negócios, no mercado e no desenvolvimento
profissional permanente.
Gestão de carreiras e competências

Gestão por
competências
Possibilidades e adaptações do modelo
Seleção
Cursos de formação permitem identificar competências
individuais e aproximá-las da estratégia organizacional.
Mapeamento
Parâmetro na nomeação de servidores, possibilitando a
alocação de competências conforme área de
conhecimento.
Remuneração
A nomeação aos cargos quando realizada pelos
parâmetros de competência, possibilita a valorização
dos servidores pelo desempenho.
Desenvolvimento
Parâmetro para planejar o desenvolvimento de
competências através de ações de treinamento e
capacitação, conforme necessidade individual e da
organização, agregando valor ao desenvolvimento de
competências.
Avaliação
A avaliação por competências permite o feedback do
desempenho e possibilita melhorias nos aspectos
falhos. Se realizada por mais atores, torna o método
mais fidedigno e com menor probabilidade de erros,
podendo ser realizada pelo chefe imediato, por um
servidor do setor e também pela autoavaliação.
Gestão de carreiras e competências

Desta forma, pode-se inferir que a utilização de um modelo com base em
estratégias garante maior aproveitamento do potencial humano, motiva a busca
pelo desenvolvimento contínuo, gera melhoria do desempenho, valoriza os
Colaboradores e permite a transparênciadas ações.
Estamos encerrando a unidade. Sempre que tiver uma dúvida entre em
contato com seu tutor virtual através do ambiente virtual de aprendizagem e
consulte sempre a biblioteca do seu polo.

Atividade complementar!
O SEBRAE promove algumas ferramentas no auxílio aos empresários.
Teste suas habilidades com a ferramenta disponibilizada no link abaixo e verifique
quais competências precisa desenvolver.
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/sebraeaz/Mapa-de-
Compet%C3%AAncias-testa-suas-habilidades-empreendedoras

É hora de se avaliar
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas irão
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no
processo de ensino-aprendizagem.

Gestão de carreiras e competências

Exercícios – unidade 4

1.Complete a frase com o termo adequado: “Competência é a possibilidades
de _______________ e ____________ que algumas pessoas ou organizações
dominam em detrimento a outras promovendo uma ___________ no mercado.
a) Capacidades/Urgências/Rapidez
b) Comportamentos/ Capacidades/Diferenciação
c) Capacidades/Rapidez/Valorização
d) Valorização/Capacidades/Diferenciação
e) Comportamentos/Valorização/Diferenciação

2. Qual competência pode ser definida por estratégias, que estabelecem a
vantagem competitiva da empresa e são constituídas por um conjunto de
capacitações que auxiliam a empresa a alcançar seus resultados e fazer o
diferencial no mercado?
a) Essenciais
b) Básicas
c) Diferenciais
d) terceirizáveis
e) individual
Gestão de carreiras e competências

3.Quais os tipos de competências primordiais no funcionamento da
organização?
a) ásicas e essenciais
b) Básicas e individuais
c) Básicas e diferenciais
d) Diferenciais e terceirizáveis
e) Diferenciais e essenciais

4. O primeiro elemento a ser desenvolvido para se chegar à competência é?
a) habilidades
b) atitude
c) carisma
d) experiência
e) postura

5. O segundo elemento na gestão de competência é conhecido por?

a) Comunicação
b) Atitude
c) Conhecimento
d) Sabedoria
e) Carisma

Gestão de carreiras e competências

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6. Qual das alternativas abaixo é um dos processos da implementação de
Gestão por Competência?

a) Através de conselhos da direção, seguindo uma metodologia
definida, identificar as Competências que a empresa necessita,
baseadas em sua Visão, Valores e Estratégia.
b) O passo seguinte é dividir a empresa em papéis e perfis,
identificando as Competências que os cargos e funções necessitam e
os níveis mínimos de cada uma delas.
c) Avaliar e identificar em testes e entrevistas as competências que os
candidatos possuem ainda no concorrente.
d) Esporadicamente avaliar e identificar as competências que os
colaboradores possuem.
e) Através de assembléia do sindicato, seguindo uma metodologia
definida, identificar as Competências que a empresa necessita,
baseadas em sua Visão, Valores e Estratégia.

7. Para um melhor aproveitamento na Gestão por Competência o que pode ser
realizado na seleção para facilitar o processo?

a) Cursos de formação permitem identificar competências individuais e
aproximá-las da estratégia organizacional .
b) Entrevista e exames psicológicos para testar o QI.
c) Fazer contratação apenas por indicação de pessoas de confiança.
d) Fazer simulações que exijam o máximo do candidato.
e) Selecionar os candidatos que estiverem acima da média desejada.

Gestão de carreiras e competências

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8..Complete a frase: “os parâmetro para planejar o desenvolvimento de
competências através de ações de ______________e _____________, conforme
necessidade individual e da organização, agregando valor ao desenvolvimento de
competências.
a) entrevista e simulação
b) entrevista e treinamento
c) treinamento e capacitação
d) capacitação e entrevista
e) capacitação e simulação

9.A Gestão por Competências na organização tem seu alicerce em alguns
indicadores, que dão suporte para o desenvolvimento e implantação eficaz da
ferramenta de gestão. Destaque os quatro indicadores:
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10.O que pode ser garantido com a implementação da Gestão por Competência
que favorece o Colaborador?
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Gestão de carreiras e competências

5 Gestão estratégica de
pessoas
Gestão de carreiras e competências

Nesta unidade, abordaremos os aspectos mais relevantes sobre uma Gestão
estratégica de Pessoas. Assim, você se tornará apto a debater, e propor ações
estratégicas a fim de solucionar quaisquer questões ou problemas que possam
surgir para a organização voltada para as pessoas.

Objetivos da unidade:
 Estudar a importância da gestão estratégica;
 Abordar as principais técnicas de gestão estratégica de pessoas.
Plano da unidade:
 A importância da Gestão Estratégica
 Técnicas de Gestão Estratégica de Pessoas

Bons estudos!
Gestão de carreiras e competências

A importância da gestão estratégica

Nos últimos tempos, a administração de recursos humanos vem passando por
diversas e consideráveis mudanças, das quais se sobressaem, as técnicas,
procedimentos e ferramentas que se fundamentam em técnicas de seleção,
treinamento, remuneração e avaliação do desempenho e nos objetivos de análise
do organizacional, planejamento das deficiências dos recursos humanos, avaliação
do comportamento, melhoria das relações de trabalho e estabelecimento e
manutenção do trabalho.
As vocações relacionadas a esse tipo de intervenção na organização trouxeram
colaboradores mais satisfeitos para a organização, mais produtivos e mais seguros.
Contudo, na década de 80, a administração de recursos humanos, influenciada
pelas forças endógenas, pelas estipulações do mercado e pela concorrência
mundial, deu início à abordagem estratégica.
O nosso ponto de partida na disciplina será distinguir a eficácia operacional da
estratégia. Sem impedimentos nas progressões operacionais como: gestão da
qualidade total, concorrência baseada no tempo, terceirização, formação de
parcerias, gestão de mudanças, e diversas técnicas, muitas empresasse frustram
em decorrência da incapacidade de transformar o conhecimento das técnicas em
lucro.
Tanto a eficácia operacional, quanto a estratégia são necessárias para uma
execução diferenciada. A primordial diferença se encontra na escolha das
atividades e na forma como elas são realizadas.
Eficácia operacional significa realizar uma atividade/serviço melhor do que os
concorrentes. A estratégia significa realizar atividades diferentes das dos
concorrentes ou realizar as mesmas atividades dos concorrentes de maneira
diferente.
Estratégia também é criar uma posição única e valiosa, envolvendo um
conjunto diferente de atividades. Se persistisse apenas uma estratégia certa não
Gestão de carreiras e competências

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haveria a busca de estratégias. A natureza da estratégia é escolher por métodos
diferentes dos concorrentes.
As alternativas de direcionamento movem não apenas as atividades a serem
realizadas pela organização, mas também a forma pela qual elas se laçam umas
com as outras. Durante o tempo em que a eficácia operacional atinge o primor nas
atividades individuais, a estratégia trata da combinação de atividades.
A Neutrogena, por exemplo, vende seus produtos para hotéis destinados a
clientes de alta renda, que pretendem oferecer aos hospedes um sabonete
recomendado por dermatologistas. Os hotéis concedem à empresa o privilégio de
manter a própria embalagem. Ao experimentarem o Neutrogena em um hotel de
luxo, é provável que os hóspedes o comprem em drogarias. Assim, a empresa age
de maneira estratégica.
Os aspectos pessoais do Gestor de Recursos Humanos na atividade estratégica
tende a distender aptidões organizacionais tais como, rapidez, capacidade de
reação, agilidade, capacidade de aprendizagem e competência ao se relacionar
com as pessoas.
O compromisso de elaborar as estratégias da organização é destinado aos
executivos, contudo, os Gestores de Recursos Humanos devem estimular e liderar
discussões sobre o modo como a empresa deve se posicionar frente aos
Colaboradores. O Gestor de Recursos Humanos deve ser parceiro estratégico dos
executivos apesar de considerado novo neste papel, para ser capaz de realizar
qualquer discussão estratégica, o profissional precisa se desenvolver com uma
formação específica e tal conhecimento agregará confiança e melhor visão dos
negócios.
A partir desse novo posicionamento estratégico, a necessidade da
organização em adequar-se para as novas práticas de Gestão de Pessoas foi
primordial.
A Gestão precisa atuar não somente na necessidade de atrair e reter
Colaboradores com competência, mas também para atingir os resultados da
organização através das pessoas. A transformação faz com que a Gestão de
Recursos Humanos encontre novas formas de atrair, manter e reter o seu capital
Gestão de carreiras e competências

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humano, tudo isso com o objetivo de expandir os negócios da organização que se
insere.
Com o objetivo de proporcionar alternativas organizacionais eficazes é
necessário que seja inserida nova forma de ação dos gestores, pois, na gestão
estratégica, destacam-se a abrangência de todos os setores da organização para
planejar, gerenciar, executar, acompanhar e corrigir, no intuito de movimentar as
pessoas á obtenção dos objetivos da organização.
A Gestão Estratégica de Recursos Humanos apresenta um procedimento
resolutivo mais abrangente, com visão de futuro, consciente das variações do
ambiente exógeno. Conduzindo a integração com os objetivos organizacionais e
com as políticas que integram os processos que os formam.
A atribuição do Gestor de Recursos Humanos tornou-se estratégica para as
organizações, ao garantir como sua função a promoção das organizações com
talentos e favorecer a formação das estratégias.
O procedimento de organização da estratégia precisa de um longo prazo para
se tornar eficaz, o desenvolvimento de alguns requisitos se torna essencial.
Alguns requisitos são:
 Disciplina e comunicação constante;
 Conhecimento de tecnologias, produtos, mercados e estrutura
organizacional;
 Visão sistêmica e estruturas fluídas;
 Integração interna;
 Visão ou missão essencial – base da organização.

Gestão de carreiras e competências

Todo esse processo estratégico também encontra dificuldades, contudo é uma
das funções mais importantes para o Gestor de Recursos Humanos. O movimento
para a Gestão Estratégica ultrapassa com antigas funções conservadoras de
Recursos Humanos voltados apenas à admissão, normatização e remuneração.

Técnicas da gestão estratégica de pessoas

A maioria das empresas deve seu sucesso
a um anterior posicionamento estratégico,
em um dado momento em sua história
organizacional ocorreu um investimento na
gestão estratégica. As atividades que em num
momento foram alinhadas, entretanto, com o
passar dos anos, e as pressões de
crescimento, as estratégias foram se tornando
ultrapassadas e ineficientes. A opção que
resta a tais empresas é o recomeço, o
realinhamento das ações com entendimento
do contexto atual. Este também é o destino
das organizações que nunca investiram em
estratégias.
Algumas tratamentos iniciais podem
assessorar as organizações que desejam implementar estratégias na melhoria de
sua competição com as concorrentes. O primeiro tratamento é verificar
minuciosamente tudo que a organização realiza. Algumas questões a seguir
auxiliarão na verificação da real natureza organizacional:
Lembre-se!
Existem contradições entre Gestão
Estratégica e Planejamento Estratégico, não
confunda os dois termos. No Planejamento
Estratégico a organização é gerencial quanto a
elaboração de objetivos para a seleção de
programas de ação e para sua execução,
considerando os condicionantes internos e
externos à organização e seu sucesso
almejado. Na Gestão Estratégica salienta-se a
determinação por acrescentar novos
elementos de reflexão e ação sistemática e
continuada, no intuito de analisar a realidade
posta, assim, promover projetos de mudanças
estratégicas com um profundo
acompanhamento e gerenciamento dos
elementos de implementação.
Gestão de carreiras e competências

 Qual das atividades ou serviços ofertados mais se destaca?
 Quais os produtos ou serviços mais lucrativos?
 Quais os clientes mais satisfeitos?
 Quais os clientes, canais ou ocasiões de compra são mais lucrativos?
 Quais das atividades são mais diferentes e eficazes?

O estímulo é refocalizar a natureza real organizacional e realinhar as atividades
a ela. Dentro da Gestão Estratégica existem vários passos, vamos identificar cada
um deles.
Primeiramente se encontra o Diagnóstico Estratégico, nele são realizadas as
construções das situações atuais da organização, visando assim apreciar a
existência e a adequação das estratégias vigentes dentro da instituição, bem como
se estão oferecendo os resultados esperados. Dentro do Diagnóstico
Estratégico são abordadas informações como a competitividade da empresa, a
diversidade de produtos, ações de mudanças, vulnerabilidade às ameaças
existentes, quantidade de recursos estratégicos disponíveis e projetos futuros.
No segundo passo verifica-se quanto a Prontidão Estratégica, isto é, o
relacionamento despertado e disponibilidade do caminho escolhido pela
organização sobre o futuro, as atividades a serem executadas pela alta
administração para antecipar problemáticas na estratégia, uma vigilância quanto
todas as alterações ocorridas que podem influenciar de forma positiva ou negativa,
os desafios institucionais em todas as suas dimensões, que venham de encontro
com a Missão, a Visão e os Valores da organização.
Em seguida o passo que se inicia é o procedimento de seleção das prioridades
em função da gravidade dos dilemas que surgiram dentro da empresa e assim é
orquestrada uma sequência lógica para a implementaçãodas ações, com
direcionamento aos principais e mais preocupantes desafios em primeiro plano. Tal
atividade é conhecida como Direcionamento Estratégico, definido como o
Gestão de carreiras e competências

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momento que se direciona a instituição que precisa mudar para sobreviver ou se
sobressair em determinado cenário.
Como o conceito de estratégia relaciona-se diretamente com visão de futuro,
uma organização precisa ter sua visão almejando o futuro. Deve, então, manter
a Vigilância Estratégica, ou seja, deve observar, acompanhar, questionar,
vasculhar o horizonte, no tempo, no espaço, à procura de possíveis riscos e de
oportunidades que possam exigir, oportunamente, ações antecipadas e respostas
estratégicas ou contramedidas da organização.
Enfim, para uma empresa atuar com uma Gestão Estratégica precisa apurar
todos seus processos e sua real situação e desenvolver ações corretivas constantes,
focando seus objetivos e suas metas, e o desenvolvendo suas estratégias de forma
mantenha sua sobrevivência, crescimento e diferenciação competitiva.
Através da tabela abaixo você poderá visualizar melhor os passos da Gestão
Estratégica na prática organizacional.
Fatores de Mudança Ação Estratégica
Promoção da
transformação
Liderança ativa, comprometimento das
gerências, fornecimento de recursos, tempo
dedicado ao processo e reconhecimento de
fragilidades.
Percepção de
necessidades
Entendimento de todos da importância da
mudança e compreensão a curto e longo prazo
quanto às melhorias desejadas.
Visão organizacional
Alteração nas condutas, entusiasmo e
entendimento dos benefícios tanto para clientes
quanto para demais Colaboradores.
Responsabilização
Envolvimento para realização das
mudanças, formação de alianças e parcerias e
compromisso dos envolvidos.
Alteração de estrutura
Mudança de sistema e estruturas, relação
entre todos os setores e departamentos.
Gestão de carreiras e competências

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Avaliação Monitoramento do progresso,
planejamento de formas de avaliação e
comparação entre resultados obtidos e
esperados.
Sustentação Perpetuação da mudança com plano em
longo prazo para adaptar a mudança com o
passar dos anos.

Basicamente, existem três intervenções concretas que levam as empresas de
volta à agilidade essencial e depois as mantém com boa saúde: incorporar
totalmente os Colaboradores no processo de lidar com os desafios, liderar a partir
de um ponto de vista para manter o envolvimento dos Colaboradores e o estresse
construtivo e instalar disciplinas mentais que incitaram comportamentos
diferentes. Se realizadas da forma adequada, essas três intervenções criarão uma
mudança marcante na cultura organizacional.
Uma possível solução de problemas para a extinção do mesmo é possível se
seguidas às etapas abaixo:
Antecipação: mudanças de sistemas que possibilitam tempo para encontrar
melhorias antes do problema ser instalado.
Encontrar causas fundamentais: com a eliminação de parte do problema se
encontra tempo para buscar as causas subjacentes.
Prevenção: Monitoramento pela qualidade, a solução leva à ação preventiva.
Consertar quando falhar: desfazer-se sempre do produto/serviço de má
qualidade antes de afetar o cliente, resolver as situações no momento que surgem
sem deixar nada para depois.

A progressão por esse ciclo de quatro procedimentos exige uma grande dose
de esforço. Os problemas que necessitam de atenção são claramente identificáveis.
A tarefa difícil é fazer com que as pessoas se organizem em torno deles. Os
procedimentos de melhorias significativas são sutis e frequentemente dependem
Gestão de carreiras e competências

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de encontrar meios criativos para expor os Colaboradores em todos os níveis às
pessoas certas nas organizações.
Muitas empresas têm uma abordagem insuficiente à área de Recursos
Humanos, esquecendo-se de que as organizações só existem em função das
pessoas. O ambiente empresarial está cada vez mais rigoroso com as organizações,
não havendo mais espaço para empresas que seguem modelos antiquados,
exigindo que estas se adaptem às necessidades das pessoas de certa forma
integrada, sejam elas clientes, proprietários, fornecedores, colaboradores, gestores
etc.
As empresas que pretenderem se adaptar ao ambiente presente e futuro terão
que mudar a sua postura de se relacionar com as pessoas humanas, deixando de
usá-las para passar a servi-las, atendendo-as naquilo de que necessitam e na
realização de seus interesses.
A área de Recursos Humanos deverá atender a esta nova dimensão no
ambiente interno da empresa, procurando o equilíbrio dinâmico com as outras
partes do ambiente, que também estarão, cada vez mais, em mudanças mais
rápidas e significativas voltadas a estratégias.
Sem uma estratégia de inovação, que favoreça a evolução do conhecimento
científico, do desenvolvimento tecnológico e da modernização do setor produtivo,
dificilmente se poderá trilhar o longo caminho para se enfrentar os desafios que o
futuro nos proporciona.
Há uma enorme variedade de receitas ideais de estratégias de Recursos
Humanos. Uma das propostas teóricas mais seguidas é a de que uma estratégia
deve conter dois elementos principais:
Gestão de carreiras e competências

1.objetivos estratégicos, por exemplo, resultados que a estratégia deveria
alcançar;
2. é um plano de ação, por exemplo, os meios pelos quais se pretende alcançar
os objetivos visados.
Os objetivos deveriam ser definidos em função daquilo que precisa ser feito
para alcançar os fins da organização e as necessidades individuais dos seus
Colaboradores.
Estratégias de Recursos Humanos são simplesmente os processos que
combinam pessoas, planos e programas de atividades, de acordo com esquemas
gerais, para realizar os objetivos da organização. O processo de formulação de
estratégias é uma maneira de se promover a compatibilização desses diferentes
pontos de vista.
Boas práticas de gestão de Recursos Humanos podem melhorar o
desempenho organizacional das seguintes maneiras:
Aumento da motivação e do comprometimento.
Desenvolvimento de competências e habilidades.
Ampliação das responsabilidades atribuídas aos empregados de forma que
eles possam utilizar plenamente suas competências e habilidades.
Estamos encerrando a unidade. Sempre que tiver uma dúvida entre em
contato com seu tutor virtual através do ambiente virtual de aprendizagem e
consulte sempre a biblioteca do seu polo.

Gestão de carreiras e competências

Dica de vídeo!
Assista ao filme “Desafiando os Limites (The Word´s Fastest Indian)”
do ano de 2005, busque encontrar ações de determinação, persistência e objetivo.
Também oriento assistir ao filme “A Última Fortaleza” de 2001, neste filme
você encontrará a história de um prisioneiro que demonstra estilo de liderança,
planejamento e estratégia para motivar os demais prisioneiros, transformando-os
em seguidores, para alcançar as metas definidas.

É hora de se avaliar:
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas irão
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no
processo de ensino-aprendizagem.

Gestão de carreiras e competências

Exercícios – unidade 5

1. Desenvolver as atividades melhor que seus clientes é uma definição de qual
termo?
a) planejamento estratégico
b) eficácia operacional
c) gestão estratégica
d) gestão de pessoas
e) plano estratégico

2. Identifique a essência de uma ação estratégica.
a) Optar por recurso diferente do concorrente.
b) Optar por recurso igual ao concorrente.
c) Optar por recurso inferior ao concorrente.
d) Optar por recurso adquirido no concorrente.
e) Optar por recurso produzido para o concorrente.

3. O desenvolvimento de estratégias necessita de alguns requisitos. Marque acaracterística que auxilia neste processo exigido aos Colaboradores de todos os
setores ou departamentos.
a) comunicação constante e os meios de comunicação interna através de
redes sociais.
b) conhecimento de tecnologias, produtos, mercados e infraestrutura
organizacional.
c) uma visão sistêmica e estruturas fluídas.
Gestão de carreiras e competências

86
d) Integração interna e externa.
e) conhecimento da missão essencial e base da organização concorrente.

4. Complete a frase: “A Gestão precisa atuar não somente na necessidade de
____________ e _____________ Colaboradores com competência, mas também
para atingir os resultados da organização através das ____________.”

a) atrair/treinar/mercadorias.
b) reter /atrair/pessoas.
c) reter/ demitir/concorrências.
d) atrair/pessoas/reter.
e) mercadorias/capacitar/pessoas.

5. Em qual aspecto o papel do Gestor de Recursos Humanos tornou-se
estratégico?
a) ao assumir como função formar talentos e contribuir na eliminação de
estratégias do passado.
b) ao assumir uma posição de guardião das tradições e da cultura
organizacional.
c) ao assumir como sua função a gerência administrativa.
d) ao assumir como sua função abastecer organizações de talentos e
contribuindo na formação das estratégias.
e) ao assumir como função a organização do espaço e cultura
organizacional.
Gestão de carreiras e competências

6. Quais das técnicas mencionadas abaixo correspondem à mudança ocorrida
nas últimas décadas na Gestão de Pessoas?
a) as técnicas de planejamento das necessidades dos recursos humanos.
b) as técnicas de seleção voltadas para a melhoria da produção.
c) as técnicas de remuneração voltadas para o crescimento horizontal do
Colaborador.
d) as técnicas de planejamento das necessidades familiares.
e) as técnicas voltadas para o ambiente externo e suas necessidades de
retração.

7. Como podemos definir o envolvimento e disponibilidade da direção da
empresa em relação ao futuro?
a) Vigilância estratégica.
b) Direcionamento estratégico.
c) Diagnóstico Estratégico.
d) Prontidão Estratégica.
e) Solução Estratégica.

8. Quais das alternativas abaixo melhor demonstra uma das transformações
organizacionais necessárias à Gestão Estratégica?
a) Percepção de necessidades.
b) Diagnóstico estratégico.
c) Mudança cultural.
d) Habilidades e competências gerenciais.
e) Eficácia operacional.
Gestão de carreiras e competências

9.Para executar uma Gestão Estratégica em Recursos Humanos existe uma
proposta teórica muito difundida que deve conter apenas dois elementos
principais. Descreva cada um dos elementos.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

10.Explique cada passo da Gestão Estratégica.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
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___________________________________________________________________
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___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Gestão de carreiras e competências

89
6
Desenvolvimento de
competências
individuais e
organizacionais
Gestão de carreiras e competências

90
Na última unidade, faremos uma análise dos aspectos necessários ao
desenvolvimento de competências tanto de forma individual quanto na
organização.

Objetivos da unidade:
 Analisar o desenvolvimento de competências individual;
 Conhecer o alinhamento entre competência individual e
organizacional.

Plano da unidade:
 Desenvolvimento de competências individual
 Alinhamento entre competência individual e organizacional

Bons estudos!

Gestão de carreiras e competências

Desenvolvimento de competência individual

Diante das diversas alterações do mundo e mercado, as organizações
implementaram adequações em muitos âmbitos de seus processos. Os quadros de
colaboradores ou organograma empresarial passaram a ter um número menor de
níveis hierárquicos, possibilitando uma diminuição de custos em conjunto, a mais
consistente decisão em toda a sua cadeia. Os quadros de Colaboradores tiveram
revisões para redução de custos e diminuição.
Os sistemas tradicionais de Recursos Humanos não atenderam e, como
alternativa, experiências foram sendo desenvolvidas com base na gestão por
competências e habilidades, sendo que, atualmente, várias organizações muito
conceituadas e conhecidas no mercado adotam tal alternativa.
O diferencial da gestão baseada em
competências, é que ela permite à
empresa gerir seus recursos humanos de
acordo com o grau de capacitação
alcançado pelos seus colaboradores,
dentro das competências previstas para
cada cargo. Desta forma, o agrupamento
de conhecimentos, habilidades e atitudes
correlacionadas afeta parte considerável
da atividade, além de orientar as ações da
organização, sinalizar para o Colaborador como ele pode investir em seu
desenvolvimento e, na medida em que ele alcance níveis melhores de
competência dentro do cargo, também vai obtendo crescimento nos níveis
salariais.
Existem muitos modelos teóricos que detalham grupos de habilidades e
competências, agrupando de acordo com a cultura organizacional e modelos de
cargos, e o mais eficiente modelo é aquele que está alinhado com as competências
organizacionais, ou seja, com os valores corporativos de cada empresa. A
Ao se determinar as competências por
meio da elaboração das descrições de cada
função, assim como ações de seleção,
acompanhamento, avaliação,
desenvolvimento e remuneração dos
profissionais, o debate sobre quais
competências e os seus benefícios ganhou
importância e destaque nos principais
questionamentos sobre excelência
organizacional
Gestão de carreiras e competências

92
competência individual é o resultado da mobilização do Colaborador, da
combinação de recursos ou dimensões dos conhecimentos, habilidades e atitudes
alinhados à aplicação destes recursos no trabalho.
Abaixo você encontrará alguns modelos de competência de fácil aplicação no
cotidiano organizacional.

Competências Técnicas
As Competências Técnicas todas aquelas que são adquiridas pela educação
escolar, treinamentos e experiência profissional:

Escolaridade
Escolaridade mínima para
execução das atribuições do cargo.
Níveis fundamentais, ensino médio e
superior de ensino.
Treinamentos
Treinamentos, cursos específicos,
habilitações profissionais,
especializações, exigido para melhor
desempenho na atividade proposta.
Conhecimentos técnicos
Conhecimentos essenciais para o
pleno desenvolvimento das atribuições
do cargo, obtidos através da
escolaridade e treinamentos realizados
e aplicados e aprimorados em
experiência profissional.
Fonte:http://www3.catho.com.br/salario/action/artigos/Modelos_de_Habilidades_e_Competencias.
ppOs conhecimentos técnicos podem ser distribuídos como:
Técnicos elementares – entende-se pelo conhecimento que permite um
entendimento das ações que devem ser executadas no cotidiano profissional.
Gestão de carreiras e competências

93
Permite a compreensão do que é solicitado e da divulgação do mesmo, tanto o
Colaborador que desenvolverá tais atividades quanto o gerente ou solicitante das
atividades dependendo da área de atuação. Este conhecimento é adquirido pela
escolarização mínima, pela prática profissional de curta duração ou mesmo no local
de trabalho.
Técnicos básicos - consiste na compreensão de princípios técnicos básicos da
atividade que está inserido. Sendo diretamente associado às atividades ou
realização de tarefas específicas.
Técnicos fundamentais – espera-se que o colaborador compreenda as os
fenômeno ou fator nas ações, ou seja, a relação teoria e prática do trabalho.
Espera-se também que o Colaborador seja capaz de discutir, se posicionar e até
mesmo trazer questões além de entender as respostas. Alcança-se tal nível pelo
ensino profissionalizante ou técnico.
Técnicos sólidos – permite o indivíduo analisar respostas e conhecer os limites
dos conceitos, métodos e instrumentos, assim, antecipa problemas, propõem
mudanças nos procedimentos. Pelos científicos e técnicos específicos adquiridos é
possível desenvolver ações de gestão com autonomia e encontrar respostas para
questões que não tinham sido previstas.
Técnicos profundos – encontra-se na capacidade de gerenciar de forma
consciente e inovadora o sistema técnico, ou qualquer outro. É necessário o
domínio completo dos conhecimentos científicos e técnicos, que são ensinados no
nível superior. Desta forma, o colaborador consegue realizar pesquisas, atuar nas
decisões inovadoras relacionadas às questões novas.
Competências Comportamentais
As Competências Comportamentais são aquelas que permitem uma execução
de sucesso na em determinadas atividades, independente das características de
personalidade do Colaborador, ou adquiridas em relações sociais. Divididas as
competências em cinco processos: Intelectuais, Comunicativas, Sociais,
Comportamentais e Organizacionais.
Gestão de carreiras e competências

94
Intelectuais – Necessárias no reconhecimento e definição de questões,
soluções estratégicas, mudanças nos processos, prevenção e aprimorar
conhecimentos.
Aplicar
conhecimento
Aplicar todos os conhecimentos técnicos na eliminação
dos problemas das situações expostas em seu contexto de
atuação.
Transferir
conhecimento
Expor e promover conhecimentos técnicos para seus
superiores, subordinados, clientes, fornecedores, para
ensinar e aperfeiçoar a resolução das situações expostas em
seu contexto de atuação. Além de ser considerado apto para
adquirir novos conhecimentos.
Generalizar
conhecimento
Traduzir os conhecimentos do nível institucional à
realidade da organização, transferindo ao próximo nível, o
operacional, a responsabilidade direta pela implementação
das ideias.
Reconhecer e
definir problemas
Visualizar, analisar e situar os negócios da organização
dentro do contexto nacional e mundial, a fim de transmitir a
imagem e atuação da empresa dentro desse cenário,
independente do produto ou serviço prestado.
Fonte:http://www3.catho.com.br/salario/action/artigos/Modelos_de_Habilidades_e_Competencias.pp
De comunicação– as competências através de expressões e comunicação
na/da equipe e ampliação de diálogos.

Gestão de carreiras e competências

Comunicar-se com os
acionistas, clientes,
fornecedores,
parceiros, superiores
e subordinados de
forma eficaz.
Entender os tipos de feedback, como avaliar a
adequabilidade e as condições do feedback.
Redação e Gramática
Comunicar-se por escrito de maneira mais clara e
mais eficaz. Inclui diretrizes específicas de como
preparar memorandos, cartas, e-mails, propostas e
outros tipos de comunicação. Escrever centrado no
leitor e formatar suas comunicações de tal forma que
sejam fáceis de ser lidas, que causem o impacto
desejado e que o ajudem a alcançar seus objetivos.
Negociação
Capacidade de demonstrar atitudes flexíveis e de
adaptá-las a terceiros e a situações diversas.
Desenvolver habilidades de relacionamento, incluindo
as capacidades de flexibilização e adaptação, com
enfoque na postura pessoal.
Fonte:http://www3.catho.com.br/salario/action/artigos/Modelos_de_Habilidades_e_Competencias.pp
Competências sociais – conhecimento das atitudes e comportamentos
fundamentais na vida cotidiana referentes ao ambiente de trabalho, ou o contrário,
conhecimentos fundamentais no ambiente de trabalho que são referentes à vida
cotidiana.

Gestão de carreiras e competências

Relacionamento
Interpessoal
Cultuar uma boa relação com seus
colaboradores, tanto nas questões voltadas ao dia-
a-dia de trabalho, através de orientações em
relação aos trabalhos, quanto naquelas horas onde
a emoção faz-se presente. É preciso que o líder
esteja atento às atitudes de sua equipe, para
melhor direcionar sua atuação frente aos
acontecimentos.
Trabalhar em
equipe,
gerenciando
conflitos e
interesses.
Capacidade e discernimento para trabalhar
com e por meio de pessoas, incluindo o
conhecimento do processo da Motivação e a
aplicação eficaz da liderança, com capacidade de
influenciar o comportamento do grupo com
empatia e equidade, visando os interesses
interpessoais e institucionais.
Consciência
Ambiental
Dimensionar a importância do meio-ambiente
e o impacto de suas ações na preservação do
mesmo.
Fonte:http://www3.catho.com.br/salario/action/artigos/Modelos_de_Habilidades_e_Competencias.pp

Gestão de carreiras e competências

Competências comportamentais – demonstram empreendedorismo e
inovação, com iniciativa e criatividade diante das alterações necessárias sem afetar
a qualidade e outras questões éticas.
Iniciativa
Identificar e atuar pro ativamente sobre problemas e
oportunidades. Oferecer-se para Tarefas e identificar o que
precisa ser feito e começa a agir. Começar a agir sem que lhe
peçam ou exijam. Aproveitar oportunidades e começa a agir
para tomar vantagem delas. Começar projetos individuais ou
em grupo e assume responsabilidade total por seu sucesso.
Identificar logo o que precisa ser feito frente a obstáculo e
age até que sejam superados. Assumir responsabilidade de
criar todos os passos de um projeto cujas circunstâncias e
resultados não estejam bem definidos.
Criatividade Produzir mais e melhores ideias para o desenvolvimento
de produtos e de novos processos de trabalho.
Adaptabilidade Adaptar-se às condições favoráveis e desfavoráveis
sejam elas de qualquer ordem (ambientais, econômicas,
tecnológicas...).
Consciência da
qualidade
Buscar pela excelência de produtos e serviços e uma
preocupação maior com as crescentes exigências dos
clientes internos e externos.
Ética Sustentar-se em valores éticos e morais, gerando
credibilidade e confiança na sua gestão por aqueles que
fazem parte do seu convívio diário: Colaboradores, Clientes
Internos e Externos, Parceiros e Fornecedores.
Coerência
O discurso não deve ser diferente da prática e isso é um
ponto de relevância que deve ser sempre observado na
gestão. É preciso que o líder seja coerente em suas atitudes,
com sua Missão e com sua equipe, pois quando a equipe
observa contradição, certamente se comportará da mesma
Gestão de carreiras e competências

98
maneira, o que caracteriza a cultura do não
comprometimento, ameaçando os resultados.
Fonte:http://www3.catho.com.br/salario/action/artigos/Modelos_de_Habilidades_e_Competencias.pp
Competências organizacionais – essenciais na compreensão da cultura
organizacional, missão e visão da instituição.
Compromisso
com Resultados
Liderar/atuarcom foco em objetivos quantitativos e
qualitativos. Quando observado e praticado pelo líder, trará
credibilidade por parte de seus liderados. Uma vez que o
líder influencia diretamente o comportamento de seus
liderados, quando de sua aceitação, a prática de tal
competência servirá como modelo a ser seguido e poderá
gerar estímulos positivos na equipe, tornando-a cada vez
mais compromissada com as metas a serem atingidas.
Gerenciar Tempo
Estabelecer metas, priorizar tarefas, lidar com os
desperdiçadores de tempo, fazer análise do tempo e criar e
maximizar sua programação de uso do tempo.
Gerenciar
Recursos
Zelar pelo controle da previsão orçamentária do
departamento ou Unidade de Negócio e como analisar e
justificar um investimento. Equacionar a mão-de-obra
disponível com os recursos técnicos disponíveis.
Planejamento e
Organização
Coordenar suas tarefas e/ou da equipe, incluindo o
planejamento (plano de ação/cronograma), a organização
(distribuição de trabalhos), e as tarefas sequenciais (ações),
bem como a seleção e a alocação de recursos necessários.
Liderar
Administrar equipes com eficácia: delegar eficazmente,
ampliar oportunidades e demonstrar justiça ante seus
feitos. Agir com decisão e equidade quando tratar
colaboradores com problemas. Formar uma equipe de
talentos e investir no desenvolvimento do potencial de seus
colaboradores, identificando e oferecendo novos desafios e
Gestão de carreiras e competências

99
responsabilidade compartilhada.
Atuar
estrategicamente
Estabelecer conexão com dois tipos de ambientes que
influenciam diretamente nos resultados da equipe: os
internos e os externos. Atuar de forma a antever
oportunidades e ameaças, tendências e inovações
possibilitando o agir, ou seja, empreender esforços para a
excelência na performance de sua equipe.
Fonte:http://www3.catho.com.br/salario/action/artigos/Modelos_de_Habilidades_e_Competencias.pp
Diante de todas as definições trazidas, atente-se às suas competências
pessoais necessárias para sustentar a organização que faz parte e no mercado que
está inserido.

Alinhamento de competência Individual organizacional
De acordo com Chiavenato (2014), a área de gestão de pessoas é muito
sensível à mentalidade que predomina nas organizações, ela é contingencial e
situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada
organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto
ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos
internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes.
Entre todas as mudanças que estão ocorrendo no processo de gestão de
pessoas, provavelmente a mais abrangente é a tendência de deslocamento no foco
dos cargos para o foco das competências das pessoas. Assim os processos de
recrutar, selecionar, aplicar, avaliar, treinar, desenvolver, remunerar e incentivar as
pessoas não leva mais em consideração apenas requisitos dos cargos, mas as
habilidades e competências que as pessoas possuem e oferecem e que são
essenciais para a organização (CHIAVENATO, 2014).
A Gestão por Competência é a transformação de conhecimentos, aptidões,
habilidades, interesse e vontade, em resultados reais e práticos, pois quando um
indivíduo tem conhecimento e experiência e não sabe aplicá-los em favor de um
objetivo, de uma necessidade ou de um compromisso, significa que este indivíduo
Gestão de carreiras e competências

100
não é realmente competente. Na busca da obtenção da eficácia de forma a
transformar a estrutura organizacional o desenvolvimento do capital humano é sua
essência.

A gestão por competências é o
processo de conduzir os colaboradores para
atingirem as metas e os objetivos da
organização através de suas competências
técnicas e comportamentais. Isso significa
que não é possível ter um modelo de
gestão por competências se a empresa não
tiver clara e definida qual é sua visão, ou
seja, onde ela pretende chegar daqui alguns
anos.
Pode-se definir Gestão por
Competências, como um modelo de gestão
empresarial que enfatiza dependência entre
as competências organizacionais e individuais, uma vez que são as pessoas que ao
colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização,
concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto.
A Gestão por Competências integra todos os processos de Gestão de Pessoas
(os subsistemas de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento,
avaliação de desempenho) e demanda uma nova forma de gerenciar as pessoas.
Isso faz com que todas as lideranças formais das empresas passem a tornarem-se
gestoras de pessoas, orientadoras de comportamentos e direcionadoras de
caminhos a serem seguidos por toda equipe.
O ponto de partida para a definição de políticas e de operações dos diversos
subsistemas envolvidos na gestão de pessoas está na gestão por competência.
Neste sentido a Gestão por Competências, se desdobrará em práticas de
remuneração, de desenvolvimento, de carreira, de avaliação e de seleção, cujo
objetivo é proporcionar à organização o conjunto de saberes necessários à criação
de vantagens competitivas sustentáveis.
Ocorre um grande alinhamento entre
competências organizacionais e individuais,
pois as efetivações destas competências
possuem grande relação entre si.
Considerando o contexto em que as
organizações estão inseridas, identificado na
alta competitividade, e por alterações
significativas do mercado exige-se que as
mesmas adotem um novo padrão de gestão de
pessoas. O padrão de gestão por competências
surge então como mudança de modelo
gerencial, com uma visão holística, alinhando
as estratégias organizacionais com as
competências profissionais.
Gestão de carreiras e competências

101
Estamos encerrando a disciplina. Sempre que tiver uma dúvida entre em
contato com seu professor através do ambiente virtual de aprendizagem e
consulte sempre a biblioteca do seu polo.

É hora de se avaliar
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas irão
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de
ensino-aprendizagem.

Gestão de carreiras e competências

102
Exercícios – unidade 6

1.A diminuição de custos através do enxugamento das equipes de trabalho e
das hierarquias postas dentro da organização foi promotora de qual melhoria na
gestão institucional?

a) Aumento das relações internas
b) Aumento da velocidade das decisões
c) Diminuição dos conflitos entre Colaboradores
d) Melhor desempenho em avaliações dos Colaboradores
e) Aumento nas relações entre chefias

2.As ações de seleção, acompanhamento, avaliação, desenvolvimento e
remuneração dos profissionais junto ao debate sobre competências e os seus
benefícios ganhou importância e destaque nos principais questionamentos sobre :

a) Atitude individual
b) Excelência organizacional
c) Mudança de mercado
d) Autoritarismo organizacional
e) Defesa do colaborador

Gestão de carreiras e competências

103

3.O que permite à empresa gerir seus recursos humanos de acordo com o grau
de capacitação?

a) Gestão estratégica
b) Gestão do tempo
c) Gestão por competência
d) Gestão tradicional
e) Gestão hierarquizada

4.Complete a frase: “Existem muitos modelos teóricos que detalham grupos de
___________ e competências, agrupando de acordo com a
_____________________ e modelos de cargos.”

a) Habilidades / Cultura Organizacional
b) Habilidades / Competências
c) Cultura organizacional / habilidades
d) Conhecimento / habilidades
e) Funcionais / inteligência
Gestão de carreiras e competências

104

5.Quais modelos abaixo podem ser considerados modelos de competência
técnica?
a) Escolaridade, Aplicação de conhecimento e Conhecimentotécnico
b) Treinamento, Aplicação de conhecimento e conhecimento técnico
c) Conhecimento técnico, transferência de conhecimento e aplicação de
conhecimento
d) Escolaridade, Treinamento e Conhecimento técnico
e) Conhecimento técnico, transferência de conhecimento e escolaridade

6.As competências através de expressões e comunicação na/da equipe e
ampliação de diálogos é a definição de qual processo de competência?
a) intelectual
b) de comunicação
c) social
d) comportamental
e) organizacional

Gestão de carreiras e competências

105

7.Qual das alternativas abaixo NÃO pode ser considerada um processo de
competência comportamental?

a) Iniciativa
b) Criatividade
c) Adaptabilidade
d) Consciência da gestão
e) Ética

8.A área de gestão de pessoas é muito sensível à mentalidade que predomina
nas organizações segundo Chiavenato é também?

a) Contingencial e situacional
b) Situacional e problemática
c) Problemática e contingencial
d) Continental e mundial
e) Problemática e mundial

Gestão de carreiras e competências

106

9.A gestão por competências é o processo de conduzir os colaboradores para
atingirem as metas e os objetivos da organização através de que meio?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

10.A Gestão por Competência promove que tipo de transformação ?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

Gestão de carreiras e competências

107

Considerações finais

A Gestão por Competências é definida por um modelo e processos de gestão
empresarial que ressalta a dependência entre as competências organizacionais e
individuais, sabendo que são as pessoas que ao colocarem em prática o patrimônio
de conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e
fazem sua adequação ao contexto.
Com isso entre todas as alterações que estão ocorrendo no processo de gestão
de pessoas, possivelmente a mais abrangente é a tendência de deslocamento no
foco dos cargos para o foco das competências das pessoas.
Desta forma, o objetivo da disciplina foi propor melhorias ao processo de
gestão por competência visando o alinhamento entre as competências
organizacionais e individuais. Visando também o desdobramento das
competências da organização, com base na visão dos profissionais responsáveis,
bem como na análise de seus indicadores estratégicos na excelência na prestação
de serviços.
Já com relação às competências individuais dos colaboradores as principais
competências identificadas ao sucesso profissional foram: conhecimento dos
processos administrativos, organização, gerenciamento de equipe, raciocínio
lógico, credibilidade pessoal, flexibilidade, integridade, cooperação, transparência,
interesse e motivação.

Gestão de carreiras e competências

108

Conhecendo o autor

Suziane Hermes de Mendonça Soares

Mestranda em Desenvolvimento Territorial e Políticas Públicas (UFRRJ), Pós-
Graduada em Gestão de Recursos Humanos (UCAM), Graduada em Serviço Social
(UFF), Professora, Consultora de Recursos Humanos com mais de 9 anos de
experiência na área de Recursos Humanos.
Gestão de carreiras e competências

109

Referências

Referência básica:

LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Práticas de recursos humanos: conceitos,
ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.

RABAGLIO, Maria Odete. Gestão por competências: ferramentas para atração e
captação de talentos humanos. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2012.

Referência complementar:

ARAÚJO, Luis César Gonçalves de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de
pessoas. São Paulo: Atlas, 2010.

CARVALHO, Iêda Vechianni; PASSOS, Antônio Eugênio; SARAIVA, Suzana
Barros Corrêa. Recrutamento e seleção por competências. Rio de Janeiro: FGV,
2008. (reimpressão 2011).

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. 4. ed. Rio de Janeiro: Manole, 2014.

Gestão de carreiras e competências

110
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. 4. ed. Rio de Janeiro: Manole, 2014.
http://universo.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788520437612/p
ages/-16
DUTRA, Joel de Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e
perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002. (reimpressão 2013).
SNELL, Scott; BOHLANDER, George W. Administração de recursos humanos.
São Paulo: Cengage Learning, 2010.
VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratégico e administração por
projetos. São Paulo: Makron Book, 2001. (Biblioteca Virtual Pearson)

Gestão de carreiras e competências

111

nexos A
Gestão de carreiras e competências

112

Gabaritos

Unidade 1
1) d
2) c
3) d
4) a
5) d
6) e
7)c
8) a
9) O trabalho representa para os indivíduos não apenas uma forma de ganhar
a própria vida, e sim fonte de identificação própria, frente à sociedade como um
todo, constituindo-se inclusive em uma forma de inserção social. Essa identidade é
construída pelo indivíduo no dia-a-dia de trabalho, a partir das experiências por ele
vivenciadas, e o acompanha marcantemente em toda sua vida
10) Conhecimentos formalizados – detenção de diplomas para validar o
conhecimento formalizado.
Experiência acumulada – expectativa das empresas em termos de
competência, fundadas no saber fazer úteis acumulados por experiência.
Gestão de carreiras e competências

113

Unidade 2
1) d
2) e
3) e
4) a
5) c
6)a
7) b
8) c
9) Cultura Organizacional – é um padrão de assuntos básicos compartilhados
que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação
externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado
válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira de
perceber, pensar e sentir em relação aos problemas.
10) A orientação das pessoas é o primeiro passo ao entendimento da
estrutura. Trata-se de posicionar e esclarecer o papel delas e os objetivos diante da
cultura organizacional. Isso significa competência organizacional. O importante é
saber o caminho escolhido pela organização para tentar fazer com que as pessoas
ajudem na trajetória.

Gestão de carreiras e competências

114

Unidade 3
1) d
2) c
3) a
4) d
5) d
6) d
7) a
8) b
9) Do lado do Colaborador é muito importante que ele saiba o que quer e
como vai fazer para chegar lá, para isto é preciso obter informações, elaborar
objetivos e estratégias viáveis. Para as organizações a avaliação do planejamento
de carreira prevê movimentações verticais e horizontais, como passos de
desenvolvimento profissional do colaborador.
10) Na elaboração do plano de carreira o Gestor de Recursos Humanos deve
contribuir para que este plano de carreira seja executado de forma estruturada por
meio de um plano de sucessão, abordando competências técnicas, humanas e
estratégicas.

Gestão de carreiras e competências

115

Unidade 4
1) b
2)c
3) a
4) b
5) c
6) b
7) a
8) c
9) negócio - o ambiente determina as demandas e a organização se posiciona
conforme o seu desejo de espaço. A organização define quais as expectativas e
desejos do consumidor que pretende atender.
missão institucional - tem por objetivo definir a razão de existir do negócio,
indicando o caminho a ser seguido para o alcance dos objetivos. Está voltada para
a orientação nas tomadas de decisões, elaboração de objetivos e estratégias.
visão de futuro - sua essência está na idéia de como a organização quer ser
vista pelos seus consumidores, fornecedores, parceiros e colaboradores, norteando
ações para a busca de resultados e compartilhando-os com toda organização.
valores e crenças - normas e princípios aceitos pelo grupo que conduzem o
comportamento das pessoas, contribuindo para a formação da cultura
organizacional.
10) A utilização de um modelo com base em competências garante maior
aproveitamento do potencial humano, motiva a busca pelo desenvolvimento
contínuo, gera melhoria do desempenho, valoriza os Colaboradores e permite a
transparência das ações.
Gestão de carreiras e competências

116

Unidade 5
1) b
2) a
3) c
4) b
5) d
6) a
7)d
8) a
9) O primeiro elemento são os objetivos estratégicos, por exemplo, resultados
que a estratégia deveria alcançar, o segundo elemento é um plano de ação, por
exemplo, os meios pelos quais se pretende alcançar os objetivos visados.
10) Diagnóstico Estratégico - nele são realizadas as construções das situações
atuais da organização, visando assim apreciar a existência e a adequação das
estratégias vigentes dentro da instituição, bem como se estão oferecendo os
resultados esperados.
Prontidão Estratégica - o relacionamento despertado e disponibilidade do
caminho escolhido pela organização sobre o futuro, as atividades a serem
executadas pela alta administração para antecipar problemáticas na estratégia.
Direcionamento Estratégico - o momento que se direciona a instituição que
precisa mudar para sobreviver ou se sobressair em determinado cenário.
Vigilância Estratégica - deve observar, acompanhar, questionar, vasculhar o
horizonte, no tempo, no espaço, à procura de possíveis riscos e de oportunidades
que possam exigir, oportunamente, ações antecipadas e respostas estratégicas ou
contramedidas da organização.

Gestão de carreiras e competências

117
Unidade 6
1) b
2) b
3) c
4) a
5) d
6) b
7) d
8) a
9)Através de suas competências técnicas e comportamentais
10) É a transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades, interesse e
vontade, em resultados reais e práticos, pois quando um indivíduo tem
conhecimento e experiência e não sabe aplicá-los em favor de um objetivo, de uma
necessidade ou de um compromisso, significa que este indivíduo não é realmente
competente.e noções gerais sobre
aspectos envolvidos no planejamento de carreira e os instrumentos de avaliação.
Objetivos:
 Conhecer os conceitos e noções gerais sobre planejamento de carreira;
Gestão de carreiras e competências

10
 Compreender os instrumentos de avaliação.

Unidade 4 – Gestão por competência
Na quarta unidade, vamos estudar a gestão por competência.
Objetivos:
 Estudar o conceito de gestão por competência;
 Analisar os modelos de gestão por competência.

Unidade 5 – Gestão estratégica de pessoas
Na quinta unidade, vamos estudar como acontece a gestão estratégica de
pessoas
Objetivos:
 Estudar a importância da gestão estratégica;
 Abordar as principais técnicas de gestão estratégica de pessoas
Unidade 6 – Desenvolvimento de competências individuais e organizacionais
Na última unidade, vamos estudar o desenvolvimento de competências
individuais e organizacionais.
Objetivos:
 Analisar o desenvolvimento de competências individual;
 Conhecer o alinhamento entre competência individual e organizacional.
Gestão de carreiras e competências

11
As organizações e o
cenário empresarial
atual 1
Gestão de carreiras e competências

Caro aluno,
Estamos iniciando uma etapa importante de sua formação, na qual consta a
disciplina de Gestão de Carreira e Competência; assim, iremos abordar assuntos de
extrema relevância na atuação prática do profissional de recursos humanos. Vamos
então, partir dos objetivos da Unidade:

Objetivos da Unidade:
 Compreender as transformações no mundo do trabalho;
 Entender o cenário atual empresarial;
 Analisar as concepções sobre estruturas.

Plano da Unidade:
 Transformações no mundo do trabalho.
 Concepções sobre estruturas.

Bons estudos!

Gestão de carreiras e competências

13
As transformações no mundo do trabalho

A produção e reprodução da existência humana acontecem por meio do
trabalho. O homem realiza-se através de sua capacidade teleológica, de pensar
antes de agir, é o ato consciente que os faz diferente dos outros animais, se
tornando um ser social.
Com o desenvolvimento das empresas industriais no fim do século XIX
surgiram novas ideias de organização empresarial e administração racional do
trabalho, tentando garantir o crescimento empresarial.
O processo produtivo taylorista/fordista esteve em seu melhor momento até o
início da década de 70. Contudo, há um novo problema aliado à crise do petróleo
(1973). Sendo este o cenário que ocorre o processo de reestruturação produtiva, o
qual é um contexto político, social e econômico de crises financeiras que leva ao
acirramento da concorrência entre as empresas e estabelece novas demandas e
alternativas de produção e trabalho.
A dimensão fundamental desse novo processo produtivo é a aceleração do
progresso técnico, ou seja, a intensificação do uso de conhecimentos científicos e
tecnológicos (microeletrônica, robótica, informática etc.) que favorecem maior
desenvolvimento às empresas. O aumento tecnológico e científico denominado
Terceira Revolução Industrial promoveu uma renovação do processo produtivo.
Essas transformações tiveram grandes repercussões em todos os setores – política,
econômica, social e cultural – da organização dos países.
Nesse momento histórico ocorreu a segunda etapa da globalização, marcada
pela transferência de grandes centros produtivos para os países periféricos, sempre
aqueles que proporcionavam vantagens ao capital global, que consistiam em
grande disponibilidade de mão de obra a custos muito menores do que nos países
desenvolvidos.
O desenvolvimento tecnológico e científico fez surgir para as empresas
condições melhores a partir da automação e flexibilização do processo produtivo e
de trabalho, a sofisticação dos modos administrativos e gerenciais dos recursos
humanos, e uma maior racionalização a partir da redução dos custos na produção.
Gestão de carreiras e competências

14
Na relação à gestão de recursos humanos, sua maior característica é a
flexibilidade nas relações trabalhistas. Durante o processo taylorista/fordista, a
formação, ou melhor, o treinamento oferecido aos trabalhadores tinha um caráter
disciplinador e adaptativo aos postos de trabalho. Já no novo cenário, a formação
dos trabalhadores estará relacionada ao desenvolvimento organizacional, ou seja,
haverá uma maior integração entre os conhecimentos dos trabalhadores e as
formas de organização das empresas. Essas mudanças ocorrem a partir da
intensificação do uso de novas tecnologias, novas formas de gestão do trabalho e
uma maior valorização do saber dos trabalhadores.
A informatização, a comunicação e a capacidade intelectual dos trabalhadores
passam a ser consideradas como fatores imprescindíveis e estratégicos para o
desenvolvimento econômico, e principalmente empresarial. A informação torna-se
um bem comercial. Nesse novo contexto, a formação torna-se importante fator
produtivo para as empresas. A requalificação e o aperfeiçoamento contínuo dos
trabalhadores permitem às empresas reduzir custos e elevar a qualidade de seus
serviços e produtos no mercado, proporcionando maior capacidade competitiva.
Surgem novos conceitos (competência, flexibilidade, polivalência e outros),
que impõem aos trabalhadores a necessidade de continuamente se
qualificar/(re)qualificar para garantir sua permanência ou uma nova colocação no
mercado de trabalho.
Nos últimos anos, o Brasil e o mundo foram palcos de muitas mudanças. Entre
2000 e 2015, os brasileiros passaram pelo final do governo de Fernando Henrique
Cardoso, os dois governos exercidos por Luiz Inácio Lula da Silva e chegaram ao
segundo governo da presidente Dilma Rousseff. Além disso, o País registrou
manutenção da estabilidade conquistada com o Plano Real, de inclusão social e de
adaptação.
O mundo do trabalho identificou algumas das consequências diante de toda
mudança do mercado de trabalho. Seguem alguns dos principais destaques:

Gestão de carreiras e competências

Conexão virtual Com a globalização, cresceu o acesso aos aparelhos de celulares com
acesso à internet e, principalmente, as aparições das redes sociais, com
destaque para o Twitter, Facebook , whatsapp e Linkedin. As ferramentas
impactaram diretamente no networking dos profissionais. Antes, os
relacionamentos eram feitos pessoalmente, hoje até relacionamentos
amorosos podem iniciar de forma virtual. Isso aumenta muito as chances
de ampliarem as conexões e o tempo gasto com o trabalho.
Confidencialidade e
exposição
Devido o acesso às redes sociais, houve um aumento de casos em que
as pessoas não respeitaram o sigilo profissional e a ética e tornaram público
acontecimentos de dentro das empresas.
Bem-estar Os profissionais ficaram mais conscientes sobre a qualidade de vida e isso
influencia diretamente nos rumos da carreira. Em outras palavras, as
pessoas estão pensando duas vezes antes de aceitar um emprego longe de
casa. Pensar na mobilidade faz parte do dia a dia dos trabalhadores.
Trabalho de casa Reflexo da disponibilidade de bons profissionais em contraponto ao
grande problema de mobilidade nas cidades.
Diversificação e
Pluriatividades
Nas organizações ocorreu um crescimento em relação à contratação
de pessoal com diferentes perfis, incluindo variadas gerações, religiões,
necessidades especiais, entre outros. Além da multiplicação de interesses
de uma mesma empresa.
Assédio Moral Aumento considerável de situações de constrangimento gerado no
ambiente organizacional.
Informalidade O uniforme foi substituído, as empresas estão mais flexíveis em
relação à vestimenta dos seus profissionais. A informalidade não está
presente somente na maneira de se vestir, mas também nas relações de
trabalho.
Fonte:www.infomoney.com.br/mercados/noticia/2211709/veja-principais-mudancas-mercado-trabalho-ultima-decada
Gestão de carreiras e competências

16
No século XXI as pessoas são percebidas profissionalmente por sua
capacidade de abstração e entendimento da realidade e, por consequência, a
forma que conseguem resolver problemas cada vez mais complexos na medida em
que o fazem ofertam contribuições mais valiosas em seu trabalho.
Sob tal ótica, o individuo vai se tornando cada vez mais capaz de solucionar e
trabalhar em níveis de complexidades, considerando assim, um desenvolvimento
profissional.
No discurso organizacional, podemos encontrar basicamente três definições
de perfil atual para o Colaborador:
Colaborador múltiplo, polivalente ou multidimensional – capaz de articular em
diversos campos distintos, unir as múltiplas dimensões e congregar os inúmeros
valores, tanto no modo de agir dentro da organização quanto sua inserção macro
no mundo do trabalho.
Colaborador integrado, criativo e intuitivo – aquele que visa superar
dualidades implicadas na análise racional e em informações intuitivas.
Colaborador flexível, aprendiz e inovador – capacitados a responder com
rapidez e dinamismo às necessidades impostas por um mundo incerto de
mudanças constantes e aceleradas.
O Gestor de Recursos Humanos deve perseguir objetivos que criem vantagens
competitivas para a organização por meio dos Colaboradores e iguais vantagens
aos Colaboradores.
Gestão de carreiras e competências

Concepções sobre estrutura

Para que exista uma organização, é necessário que existam as pessoas, que
estas sejam capazes de se comunicar, que estejam dispostas a contribuir com a
ação conjunta e que estejam a fim de alcançar um objetivo comum.
Há uma enorme variedade de organizações, podem estar voltadas para a
produção de bens ou produtos, bem como prestação de serviços. As organizações
exercem grande influência sobre a vida do indivíduo, como também sofre grandes
modificações em função da maneira de sentir e pensar dos seus Colaboradores.
As organizações passaram por mudanças e transformações, seja mudando
seus processos internos, seja modificando seus produtos/serviços ou modificando
comportamento das pessoas, provocando diferentes impactos na sociedade e na
vida das pessoas.
Estamos vivenciando uma experiência inédita, graças aos acontecimentos
históricos da era pós-moderna: as mudanças nas áreas econômicas, tecnológicas e
de mercado.
A globalização encontra-se no núcleo de todas estas transformações recentes.
Desde a abertura de mercados e mudança na economia mundial a concorrência
está cada vez mais acirrada entre produtos, países e até cidades.
A nova situação global obrigou as organizações a reverem os seus conceitos e
paradigmas em todos os aspectos possíveis. No que diz respeito à Gestão de
Recursos Humanos, algumas características se cruzaram em uma linha de
dependência com políticas mais abrangentes.
Duas mudanças significativas vêm ocorrendo no mundo do trabalho: em
primeiro lugar, as organizações que percebem sua equipe não mais como
empregado tradicional; em segundo lugar, um contingente cada vez maior de
terceirizados adentram às relações organizacionais.
Os profissionais de Recursos Humanos precisam saber como se comunicar
com os Colaboradores, sejam terceirizados ou não.
Gestão de carreiras e competências

18
O trabalho representa para os indivíduos não apenas uma forma de ganhar a
própria vida, e sim fonte de identificação própria, frente à sociedade como um
todo, constituindo-se inclusive em uma forma de inserção social. Essa identidade é
construída pelo indivíduo no dia a dia de trabalho, a partir das experiências por ele
vivenciadas, e o acompanha marcantemente em toda sua vida.
Para Marx (1982), que se dedicou à análise das relações sociais de produção, o
trabalho é uma atividade basicamente humana por ser propositada e consciente. É
atividade vital para o ser humano, meio de satisfação de necessidades, que
possibilita a transformação não só da natureza, como do ser social, permitindo-lhe
usufruir os recursos naturais e construir bens, vivendo em uma insubstituível
relação.
O trabalho, como atividade humana, possui características sociais diferentes,
inclusive na característica de ser livre. Marx (1982) diz: “Como criador de valores de
uso, como trabalho útil, é o trabalho, por isso, uma condição de existência do
homem, independente de todas as formas de sociedade, eterna necessidade
natural e, portanto vida humana”.
O processo de gestão de carreira precisou se adaptar conforme as
necessidades no ambiente empresarial e econômico mundial, o procedimento
técnico enfatizado como fundamental recebe hoje um aliado importante, o
desenvolvimento de competências humanas, de valores de caráter e
comportamento.
Observa-se que os investimentos na formação técnica e no desenvolvimento
profissional feito pelas empresas, podem ser desperdício de tempo e custo pela
falta de competência dos profissionais nas relações humanas, ou seja, forma-se um
excelente técnico e o perde em seguida devido a problemas nas relações com os
demais Colaboradores e/ou clientes.
Nesta perspectiva de carreira está ligada aquela ideia acomodada de
promoção, esta lógica acaba por engessar o processo de gestão de Recursos
Humanos diante dos inúmeros direitos adquiridos com as leis trabalhistas. A
inovação se torna uma tarefa quase impraticável diante das obrigações trabalhistas
assumidas e o aumento da folha de pagamento, sem que isto represente melhoria
efetiva das pessoas e processos. Este modelo já está desatualizado e sem
Gestão de carreiras e competências

19
perspectiva de sucesso, embora muitas organizações insistam em permanecer
nesta prática.
A nova lógica da Gestão de Carreira exclui definitivamente a atenção quanto a
maioria das ações vinculadas à questão mencionada anteriormente, é um processo
moderno, eficiente, economicamente viável e lucrativo. Apenas as empresas bem
estruturadas, de grande porte e que primam pela eficiência administrativa já
trabalham nesta perspectiva vinculadas aos macro objetivos da organização.
A Gestão de carreira deve abordar os aspectos fundamentais do ser humano,
pois ele é o objetivo inicial e final de qualquer projeto. As organizações que já
trabalham nesta visão tratam essencialmente das gestões de resultados, talentos,
competências, estratégias, habilidades e remuneração.
Ao pensar sobre a gestão de carreira percebe-se a dimensão da
responsabilidade integrada e da co-responsabilização, tirando da organização a
promoção da história de sucesso ou fracasso de sua equipe. A estratégia alcança
pela Gestão de Carreira torna a organização competitiva e atual, abrindo mão de
uma postura de via única de responsabilidades.
Ao tratamos da Gestão de Carreira, seja na busca de uma colocação no
mercado ou no desenvolvimento profissional dentro de uma organização, estamos
inicialmente falando de pessoas, de relações interpessoais, de diversidade na
formação, cultura e visão da vida, são as pessoas motivadas e comprometidas que
fazem o sucesso dos empreendimentos.
Gestão de carreiras e competências

20
Oito dilemas contraditórios na estrutura de Recursos Humanos:
Universalidade x Contingência
Universalidade – possibilidade de transferência internacional dos métodos e
técnicas de gestão.
Contingência - Importância dos contextos locais e das particularidades
situacionais.
Individualização x Globalização
Individualização – gestão individual das pessoas ou dos grupos.
Globalização – gestão coletiva do pessoal com busca da sinergia coletiva.
Organização descentralizada x desenvolvimento do controle
Organização descentralizada - desenvolvimento de unidades autônomas,
empresas em rede.
Desenvolvimento do controle – orientação estratégica em período de crise,
controle econômico e financeiro.
Flexibilidade x PlanejamentoFlexibilidade – desenvolvimento de formas flexíveis de trabalho, de sistema de
emprego precário, recursos aos mercados externos de trabalho.
Planejamento – implantação de uma gestão provisória do pessoal, gestão de
carreira.
Comprometimento x Exclusão
Comprometimento – exigência de implicações no trabalho, tomada de
iniciativas e de engajamento aos serviços dos objetivos da organização.
Exclusão – riscos de sair do sistema econômico e do tecido social para as
pessoas em situação precária ou no desemprego.
Nível educacional x Tipos de empregos oferecidos
Nível educacional – progresso do nível educacional geral da população.
Gestão de carreiras e competências

21
Tipos de empregos oferecidos – defasagem entre o tipo de emprego oferecido
e o nível de educação exigido.
Conhecimentos formalizados x Experiência acumulada
Conhecimentos formalizados – detenção de diplomas para validar o
conhecimento formalizado.
Experiência acumulada – expectativa das empresas em termos de
competência, fundadas no saber fazer úteis acumulados por experiência.
Crescimento x Crise
Crescimento – promoção e melhoria das condições de trabalho.
Crise – formas de trabalho precárias, redução do tempo e trabalho.
Para escapar destes dilemas cabe aos Gestores de recursos humanos, antes de
tudo, perceber de forma diferente a relação das pessoas com o mundo
organizacional e do trabalho e admitir que a decisão e a operacionalização de
estratégias dependem de pessoas. Ao acreditar que as pessoas, os Colaboradores
em geral, são essenciais ao sucesso socioeconômico das organizações
contemporâneas se evidencia a importância da renovação da atuação dos
gestores. Um olha ao fato humano ao invés do fator humano.
Estamos encerrando a unidade. Sempre que tiver uma dúvida entre em
contato com seu tutor virtual através do ambiente virtual de aprendizagem e
consulte sempre a biblioteca do seu polo.
Gestão de carreiras e competências

Atividade complementar!
Aprofunde seus conhecimentos com o filme “O diabo Veste Prada”.
O filme é do ano de 2006 e relata a história de uma jovem em busca de
inserção no mercado de trabalho e explora todas as exigências na qual ela foi
submetida.
Procure identificar as novas exigências do mercado de trabalho

É hora de se avaliar:
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas
irão ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no
processo de ensino-aprendizagem.

Gestão de carreiras e competências

Exercícios – unidade 1

1.A dimensão fundamental desse novo processo produtivo é a aceleração do
progresso técnico, ou seja, a intensificação do uso de conhecimentos científicos e
tecnológicos (microeletrônica, robótica, informática etc.) que favorecem maior
desenvolvimento às empresas. Como é denominado o aumento tecnológico e
científico?

a) Revolução industrial
b) Primeira revolução industrial
c) Segunda revolução industrial
d) Terceira revolução industrial
e) Renovação produtiva

2.Identifique o contexto no qual está inserida a transferência de grandes
centros produtivos para os países periféricos, sempre aqueles que proporcionavam
vantagens ao capital global, que consistiam em grande disponibilidade de mão de
obra a custos muito menores do que nos países desenvolvidos.

a) Reestruturação do trabalho
b) Modificação do perfil do gestor
c) Globalização
d) Individualização
e) Universalização

Gestão de carreiras e competências

24
3.Quais as características que passam a ser consideradas como fatores
imprescindíveis e estratégicos para o desenvolvimento econômico, e
principalmente empresarial?

a) Comunicação, o planejamento e a crise.
b) Nível educacional, capacidade intelectual e experiência.
c) Comunicação, informatização e a crise.
d) A informatização, a comunicação e a capacidade intelectual.
e) Nível educacional, comunicação e a capacidade intelectual.

4.O que se pode entender por agilidade mental?

a) São os profissionais que se tornaram mais ágeis para se adaptar a novas
situações e desafios.
b) São os profissionais que são rápidos em cálculos.
c) São os profissionais que executam duas habilidades e competências mais
rápidos que outros.
d) São os profissionais que não possuem deficiência mental.
e) São os profissionais que realizaram o curso de memorização.

5.No discurso organizacional, podemos encontrar basicamente três definições
de perfil atual para o Colaborador. Quais são as definições?

a) Colaborador múltiplo, polivalente e multidimensional.
b) Colaborador integrado, criativo e intuitivo.
c) Colaborador flexível, aprendiz e inovador.
Gestão de carreiras e competências

25
d) Colaborador múltiplo, flexível e integrado.
e) Colaborador integrado, intuitivo e flexível.

6.Na perspectiva antiga de carreira tradicional, esta se encontra ligada a qual
idéia?

a) A ideia de gestão
b) ideia de remuneração
c) A ideia de mais trabalho
d) A idéia de mais descanso
e) A ideia de promoção

7.A Gestão de carreira deve abordar os aspectos fundamentais do ser humano,
pois ele é o objetivo inicial e final de qualquer projeto. O que as empresas que já
trabalham nesta visão tratam essencialmente?

a) Gestão de Atitudes, Gestão de Resultados, Gestão de Competências e
Habilidades, Gestão de Conhecimentos e Remuneração Estratégica.
b) Gestão de Talentos, Gestão de Recrutamento, Gestão de Competências e
Habilidades, Gestão de Conhecimentos e Remuneração Estratégica.
c) Gestão de Talentos, Gestão de Resultados, Gestão de Competências e
Habilidades, Gestão de Conhecimentos e Remuneração Estratégica.
d) Gestão de Talentos, Gestão de Recrutamento, Gestão de Compromissos e
Habilidades, Gestão de Conhecimentos e Remuneração Estratégica.
e) Gestão de Triagem, Gestão de Resultados, Gestão de Competências e
Habilidades, Gestão de Conhecimentos e Remuneração Estratégica.

Gestão de carreiras e competências

26
8.Podem ser considerados dilemas da gestão de Recursos Humanos na
atualidade:

a) Universalidade x Contingência
b) Universalidade X Globalização
c) Universalidade x Individualização
d) Globalização x Crise
e) Individualização x Crise
Gestão de carreiras e competências

9.O que o trabalho representa ao homem?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

10.Comente o dilema: Conhecimentos formalizados x Experiência acumulada.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Gestão de carreiras e competências

28
Gestão de carreiras e competências

Sistemas de valorização e
instrumentos de
desenvolvimento de
carreira 2
Gestão de carreiras e competências

Nesta unidade, faremos uma análise das intenções estratégicas ao perceber os
sistemas de valorização e o desenvolvimento de carreiras em toda a sua
diversidade contemporânea.

Objetivos da unidade:
Estudar os sistemas de valorização, compreender os instrumentos de
desenvolvimento de carreira e analisar os tipos de desenvolvimento de carreira.

Plano da unidade:
 Sistemasde Valorização de Pessoas
 Instrumentos de Desenvolvimento de Carreira

Bons estudos!
Gestão de carreiras e competências

Sistemas de valorização de pessoas

Diante de toda a complexidade que enfrentam as organizações na atualidade
e a grande concorrência que a cada dia se torna mais acirrada, os novos ambientes
de produção exigem uma valorização das pessoas e criação de condições de
trabalho voltadas à maior qualidade de vida. Substituindo-se a estratégia centrada
na recompensa por associada ao desempenho esperado.
O grande desafio é gerar um ambiente organizacional voltado ao bem-estar e
qualidade de vida dos indivíduos que o compõem. Na Gestão de Recursos
Humanos, existe uma orientação para a abordagem humanizada, procurando
encontrar caminhos para a satisfação das necessidades do trabalhador e sua
realização profissional.
Através do perfil do trabalhador se indica ao gestor promover uma motivação
com o intuito de valorizar sua equipe. A motivação no trabalho manifesta-se pela
orientação do Colaborador para realizar com eficácia as suas tarefas e persistir até
conseguir o resultado previsto ou esperado.
Geralmente salientam-se três comportamentos da motivação: o impulso, a
direção e a persistência do comportamento.
O Colaborador motivado e a organização que o motiva se envolvem numa
parceria, explícita ou implícita, diante das exigências e demandas. Do lado da
organização, existem demandas explícitas e bastante precisas relacionadas ao
desempenho do Colaborador e às normas de comportamento. Em relação ao
desempenho, a empresa exige que seus membros executem tarefas bem
delimitadas, em períodos determinados de trabalho e com padrões de quantidade
e qualidade previamente estabelecidos. Além disso, existem demandas quanto o
comportamento do Colaborador que podemos considerar sendo uma demanda
implícita referente ao seu comportamento espontâneo.
As demandas do colaborador no ambiente organizacional referem-se ao
respeito como ser humano e a encontrar na empresa oportunidades para satisfazer
seus objetivos e necessidades. Se ele não conseguir encontrar tal satisfação ele
Gestão de carreiras e competências

32
sentirá que não está em uma relação de troca, mas em uma relação de exploração.
O Colaborador dedica suas habilidades e conhecimentos, sua experiência e
criatividade, o seu entusiasmo, sua energia e sua motivação.
Diversas teorias têm sido apresentadas para explicar a motivação no ambiente
de trabalho.
Teorias endógenas
1. Atividade/Energia são processos internos que mediatizam o impacto
das condições de trabalho e desempenho.
2. Expectativas acredita-se ser capaz de realizar o que se espera no
trabalho.
3. Equidade necessidade de receber tratamento equitativo.
4. Atitudes atos favoráveis á organização.
5. Intenção/Metas o desempenho é direcionado por metas das pessoas.
Teorias exógenas
1. Motivos/ Necessidades tendências inatas ou adquiridas que
movimentam pessoas a buscar por certas atitudes.
2. Incentivos/Recompensas é a associação de determinadas ações a
algumas recompensa.
3. Reforço a motivação ocorre quando são recompensadas por trabalhar
bem.
4. Metas/objetivos as pessoas tendem a responder melhor quando as
metas são desafiadoras.
5. Grupos e fatores sociais se apresenta um bom desempenho quando
colegas e a empresa reconhece o bom trabalho.

Quando se fala de motivação laboral, existem dois grandes conjuntos de
teorias motivacionais. O primeiro compreende as teorias relacionadas com
aspectos motivadores do trabalho, denominadas como teorias exógenas. Estas
Gestão de carreiras e competências

33
teorias focalizam aspectos do trabalho relevantes para valorizar e estimular a
pessoa no trabalho. Geralmente, dois conjuntos de aspectos ou fatores são
utilizados: o conteúdo do trabalho e as características do ambiente laboral.
Obviamente, estes fatores podem ser modificados pela organização por meio das
suas estratégias de gestão.
O segundo grupo compreende as teorias relacionadas com as motivações
pessoais. São as chamadas teorias endógenas que exploram os processos ou
variáveis mediadoras do comportamento motivado.
As teorias centradas no conteúdo tratam de identificar aspectos fundamentais
que motivam a atividade humana e, em consequência, a atividade laboral. As
necessidades constituem o aspecto mais utilizado nestas teorias.
As teorias centradas no processo tentam compreender e explicar o processo
motivacional que determina a direção e a persistência do comportamento, focados
em valores, em expectativas, e também nas intenções e nas atribuições.
Uma organização é a coordenação racional das atividades de determinado
número de pessoas, que perseguem uma finalidade e um objetivo comum e
explícito mediante a divisão de funções e do trabalho.
Dois elementos são fundamentais nesta descrição: as organizações estão
compostas por pessoas e grupos de pessoas e as organizações existem para obter
fins específicos, tais como a eficiência econômica e a produtividade. Tanto o
indivíduo quanto a organização apresentam as suas condições, exigências e
demandas para interação mútua, mas também ambos aportam recursos
específicos, essenciais para o bom funcionamento da empresa.
A complexa relação das pessoas que compõem a organização com a obtenção
dos seus fins específicos passa pela valorização recíproca. A valorização do
empregado, por parte da empresa, fundamenta-se no reconhecimento do valor
que o trabalho tem em sim mesmo e no reconhecimento da sua relevância no
contexto da obtenção dos fins específicos da organização.
A melhor forma de valorizar o empregado parece consistir em lhe oferecer
oportunidades para que, por meio do seu trabalho, ele possa atingir as suas metas
pessoais.
Gestão de carreiras e competências

Instrumentos de desenvolvimento de carreira

Ao passar dos anos, muitas pessoas não conseguem pensar sobre o seu futuro
determinando suas aspirações profissionais. Quando criança é perguntando o que
queremos ser quando crescer, e as respostas são as mais variadas, o grande
problema e que chegamos à vida adulta ainda sem definição de uma carreira
profissional a ser seguida.
Os instrumentos de desenvolvimento de carreira são as ações necessárias para
se alcançar o objetivo esperado na vida profissional, devem ser consideradas
apenas as ações que dependem da execução, esforço e decisão da própria pessoa.
Alguns aspectos modernos para serem observados na elaboração do
desenvolvimento de carreira:
Aparência - a aparência deve ser compatível com o cargo ou a função
almejada. É necessário que a pessoa busque melhoras na sua aparência para que
corresponda ao esperado pela organização. Quando se muda a forma de vestir
também muda a forma que os outros o percebem.
Investimento – o investimento de tempo e financeiro deve ser na área
pretendida. Um profissional que almeja o setor e remuneração não deve fazer
cursos no setor de recrutamento, todo o seu investimento deve ser compatível
com o objetivo.
Competências – as competências devem ser potencializadas, principalmente
por formação experiências e conhecimentos adquiridos em formação
especializada. O investimento na qualificação necessária para se tornar o
profissional ideal.
Comunicação – o fortalecimento das relações com outros profissionais. Outras
pessoas poderão ser vitais para se alcançar os objetivos, é preciso ter boas relações.
Gestão de carreiras e competências

35
É relevante pensar na carreira como um negócio, cuidar dela adequadamente,
comportar-se com excelência em relação à carreira. A preocupação com a carreira
deve ocorre:

 Todos os dias no trabalho;
 Em todos os projetos que execute;
 Durante as relações profissionais;
 Quanto à exposição da imagem;
 No esforço para o autodesenvolvimento;
 Na vidapessoal;
 Nas decisões sobre a carreira em si.

Diante de toda a mudança a exigida dos Colaboradores e também das
organizações destacam-se os capitais humanos e intelectuais como instrumentos
para o desenvolvimento de carreira tendo claras as competências organizacionais.
O capital humano de uma organização exige novas qualidades, especialmente
aquelas voltadas para a atitude. São esperados pelas organizações modelos
mentais criativos e intuitivos, assim foca-se no talento. Não basta possuir talento
para possuir capital humano. É preciso colocar os talentos em um contexto
pensado para o desenvolvimento da carreira. Unificar algumas características:
talento, contexto com desenho organizacional flexível e cultura organizacional
favorável.
O capital intelectual dá uma dimensão de
conhecimento e inteligência adquiridos por
troca de ideias, cursos e treinamentos. O
capital intelectual é composto por capital
interno (conceitos, modelos, sistemas
administrativos e informacionais), capital
externo (relações com clientes e fornecedores,
Cultura Organizacional – é um
padrão de assuntos básicos compartilhados
que um grupo aprendeu como maneira de
resolver seus problemas de adaptação
externa e integração interna, e que funciona
bem a ponto de ser considerado válido e
desejável para ser transmitido aos novos
membros como a maneira de perceber,
pensar e sentir em relação aos problemas.
Gestão de carreiras e competências

36
marcas, imagem e reputação) e capital humano (habilidade das pessoas em agir
em determinadas situações).
A orientação das pessoas é o primeiro passo ao entendimento da estrutura.
Trata-se de posicionar e esclarecer o papel delas e os objetivos diante da cultura
organizacional. Isso significa competência organizacional. O importante é saber o
caminho escolhido pela organização para tentar fazer com que as pessoas ajudem
na trajetória.
O sucesso do desenvolvimento de carreira dependerá da escolha em trabalhar
para uma organização que permita uma adequação entre as características
pessoais de personalidade e as características da cultura organizacional.
Estamos encerrando a unidade. Sempre que tiver uma dúvida entre em
contato com seu tutor virtual através do ambiente virtual de aprendizagem e
consulte sempre a biblioteca do seu polo.
Gestão de carreiras e competências

Atividade complementar!
Leia os artigos sobre linguagem organizacional e estrutura
organizacional através dos links abaixo e descubra as ferramentas utilizadas para
uma boa relação com a estrutura organizacional.
http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/31/noticias/a-nova-
hierarquia
http://revista.acbsc.org.br/racb/article/view/486/624

É hora de se avaliar!
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas irão
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de
ensino-aprendizagem.

Gestão de carreiras e competências

Exercícios – unidade 2

1.Os novos ambientes de produção exigem uma valorização das pessoas e
criação de condições de trabalho voltadas a quê?

a) À gestão de carreira
b) À gestão humana
c) As melhores remunerações
d) À maior qualidade de vida
e) À melhor comunicação

2.Como se manifesta a motivação no trabalho?

a) Pela cooperação do Colaborador para realizar com autoestima as suas
tarefas e persistir até conseguir o resultado previsto ou esperado
b) Pela orientação do Gestor para realizar com eficácia as suas tarefas e
persistir até conseguir o resultado previsto ou esperado
c) Pela orientação do Coordenador para realizar com eficácia as suas tarefas
e persistir até conseguir o resultado previsto ou esperado
d) Pela orientação do Colaborador para realizar com atenção as suas tarefas
e persistir até conseguir o resultado previsto ou esperado
e) Pela orientação do Colaborador para realizar com eficácia as suas tarefas e
persistir até conseguir o resultado previsto ou esperado
Gestão de carreiras e competências

3.Quais as características do comportamento motivado?

a) A felicidade, alegria e a persistência do comportamento.
b) O impulso, a felicidade e a persistência do comportamento.
c) A felicidade, a disciplina e a persistência do comportamento.
d) O impulso, a disciplina e a persistência do comportamento.
e) O impulso, a direção e a persistência do comportamento.

4.Qual conceito é considerado teoria endógena com relação à motivação no
ambiente de trabalho?

a) Atividade/Energia – são processos internos que mediatizam o impacto
das condições de trabalho e desempenho.
b) Experiência – acredita-se ser capaz de realizar o que se espera no
trabalho.
c) Experiência - necessidade de receber tratamento equitativo.
d) Atitudes – comportamentos pessoais e psicológicos que são favoráveis à
organização.
e) Intervenção/Metas – o desempenho é direcionado por metas das pessoas.
Gestão de carreiras e competências

5.Qual das alternativas pode ser considerada uma teoria exógena?

a) Intervenção/Recompensas - é a associação de determinadas ações a
algumas recompensa.
b) Experiências – a motivação ocorre quando são recompensadas por
trabalhar bem.
c) Metas/objetivos – as pessoas tendem a responder melhor quando as
metas são desafiadoras.
d) Grupos e fatores psicológicos – se apresenta um bom desempenho
quando colegas e a empresa reconhece o bom trabalho.
e) Metas/atitudes – as pessoas tendem a responder melhor quando as
metas são desafiadoras.

6.Identifique alguns aspectos modernos para serem observados na elaboração
do desenvolvimento de carreira citados na unidade’:

a) Investimento e competência
b) Investimento e credibilidade
c) Comunicação e simpatia
d) Comunicação e Comprometimento
e) Comunicação e credibilidade
Gestão de carreiras e competências

7.A preocupação com a carreira deve ocorrer?

a) Todos os dias de trabalho
b) Todos os dias
c) No tempo dedicado a vida profissional
d) Nos momentos de decisões na família
e) Antes de iniciar a vida profissional

8.O que podemos definir com as seguintes afirmativas: “São esperados pelas
organizações modelos mentais criativos e intuitivos, assim foca-se no talento.” /
“Exige novas qualidades, especialmente aquelas voltadas para a atitude.”

a) Capital intelectual
b) Capital financeiro
c) Capital humano
d) Capital social
e) Capital
Gestão de carreiras e competências

9.Defina Cultura organizacional.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

10.O que é necessário para o entendimento da estrutura?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

Gestão de carreiras e competências

3 Desenvolvimento de
carreira
Gestão de carreiras e competências

Nesta unidade, faremos uma abordagem mais profunda ao conceito e o seu
objeto da disciplina, será aprofundado o desenvolvimento de carreira.

Objetivos da unidade:

 Conhecer os conceitos e as noções gerais sobre planejamento de carreira;
 Compreender os instrumentos de avaliação.

Planoda unidade:
 Planejamento de carreira
 Instrumentos de avaliação de carreira

Bons estudos!
Gestão de carreiras e competências

Planejamento de carreira

O planejamento de carreira precisa nasce de um conhecimento profundo a
respeito de mercado de trabalho. O plano de carreira compreendido a partir da
ferramenta de planejamento da vida profissional, constituída de maneira formal
(estruturado, escrito e analisado), distribuído em processos para melhor supervisão
do seu desenvolvimento, singularmente pensado, visto que as realidades e as
necessidades a serem supridas variam de pessoa para pessoa.
A elaboração de um plano de carreira possui objetivos distintos, sendo as mais
conhecidos no meio como:
 Permitir total direcionamento profissional para as pessoas;
 Elaboração do conhecimento holístico;
 Providenciar meios alternativos para a vida profissional, considerando o
objetivo maior e permitindo alternativas de alterações profissionais para
que as mudanças sejam planejadas;
 Propagar o entendimento quanto ao plano estabelecido através da
interações com outras pessoas;
O alcance de um plano de carreira depende, prioritariamente, do objetivo do
profissional em realizar suas intenções de forma direta ou complexa. Uma das
ações na construção do plano de carreira e aquela que visa observar os pontos
estratégicos que adequa as características do planejador ao mercado onde deseja
ser introduzido, favorecendo o aproveitamento de oportunidades e minimizando
os pontos críticos da carreira.
Tanto o planejador quanto sua empresa utilizam-se de um mesmo plano de
carreira. O primeiro para organização do seu futuro profissional e a segunda como
beneficiaria da qualidade do seu colaborador, enquanto profissional focado e
inclinado à ascensão.
Gestão de carreiras e competências

46
A metodologia de elaboração do processo, a elaboração do plano de carreira
em sua elaboração se divide em seis fases:
Análise do mercado O indivíduo localiza-se em um horizonte de tempo
futuro e percebe os valores pessoais que lhe
permitirão aproveitar as oportunidades e superar as
ameaças vislumbradas nos cenários que projetará
Análise da vocação e
da capacitação
profissional
O indivíduo identifica suas aptidões, desenvolve
habilidades através da aquisição de conhecimentos,
delimita seu campo de atuação e empenha-se em
determinado ritmo para cumprimento de suas
proposições
Estabelecimento da
vantagem competitiva
tem a ver com o reconhecimento e análise dos seus
concorrentes e com o estabelecimento de um ou mais
pontos de diferenciação que o torne mais “atrativo”
que os demais para as empresas.
Estabelecimento dos
objetivos e metas que
é a mensuração
resultados a serem alcançados com o plano
(quantidades, prazos e métodos)
Estabelecimento do
código de ética
profissional
regras que regem a atividade profissional planejada
Análise da evolução
profissional
Corresponde ao levantamento de erros e acertos, com
aplicação dos possíveis ajustes necessários ao
atendimento da expectativa dos envolvidos no plano
(pessoas, empresas e o próprio profissional).
Fonte:http://www.administradores.com.br/producao-academica/livro-plano-de-carreira-
resenha/4974/download/
Após a elaboração, podemos identificar claramente o plano de carreira como
sendo composto pelos conhecimentos (diretos e indiretos, objetivos e subjetivos),
Gestão de carreiras e competências

47
pelas habilidades (capacidades) e atitudes (ações efetivas) do profissional,
relacionados em um espaço e em um tempo previamente determinados.
O plano de carreira sofre impactos de causas externas ao seu planejamento.
Assim, o grau de relacionamento entre as pessoas, as mudanças (planejadas ou
não) nas empresas, as estruturas de poder destas últimas e os riscos (seguidos ou
não de frustrações) são eventos que podem alterar, positiva ou negativamente, os
rumos de um plano de carreira.
Com o objetivo de minimizar as alterações negativas anteriormente citadas, é
preciso adotar postura preventiva na elaboração do plano de carreira (nas fases
mais voltadas ao seu planejamento) e na aplicação do mesmo (na manutenção e
acompanhamento dos resultados). Convencer-se antes de qualquer outro das suas
qualidades, defeitos e necessidades, antecipar as consequências de suas atitudes e
ter crença nas vantagens e benefícios de um plano de carreira bem-elaborado e
aplicado, são medidas simples que evitam o fracasso de um plano e, talvez, de toda
uma carreira.
Na elaboração dos planos de carreira eram as empresas que planejavam o
futuro de seus membros, provendo treinamentos e orientações, para que os
profissionais pudessem evoluir, galgando aos poucos os degraus dos planos de
carreira, parte integrante dos planos de cargos e salários. Gradativamente isto tem
mudado. O planejamento da carreira tem se transferido das empresas para os
próprios profissionais interessados, que passaram a ter de se preocupar com sua
empregabilidade.
É através do planejamento deliberado e consciente de carreira que nos pomos
a pensar sobre o que fomos o que somos e o que queremos ser.
O plano de carreira é fundamental para o indivíduo ser feliz. A necessidade de
planejamento de carreira está relacionada com o fato de que passamos cada vez
mais tempo em atividades profissionais. O planejamento de carreira depende de
três tarefas de responsabilidade do indivíduo:
Autoavaliação: avaliação de suas qualidades, interesses e potencial para os
vários espaços organizacionais;
Gestão de carreiras e competências

48
Estabelecimento de objetivos: identificação de objetivos de carreira e de um
plano realista baseado na autoavaliação das oportunidades oferecidas pela
empresa.
Implementação do plano de carreira - obtenção da capacitação e acesso às
experiências profissionais necessárias para competir pelas oportunidades e para
atingir as metas de carreira.
De outro lado, entre as metas esperadas pela empresa na execução do
planejamento de carreira eficiente e bem estruturadas, estão:
 Propiciar carreiras compatíveis;
 Ter Colaboradores, motivados para o trabalho face à ascensão que lhes é
oferecido pela empresa;
 Assegurar que a política de formação e desenvolvimento de carreira seja
transparente e dinâmica;
 Garantir que a direção da empresa possa utilizar o desenvolvimento de
carreira como um instrumento efetivo da administração integrada.
Os benefícios resultantes da implantação de um plano de carreira na
empresa devem ser:
 Os funcionários com maiores potencialidades permanecem na empresa,
sentindo-se atraídos pela real possibilidade de ascensão profissional.
 O nível de motivação cresce em função da perspectiva dentro da
organização.

As sucessões, principalmente em funções gerenciais, acontecem sem traumas.
 As possibilidades de erros nas promoções são bem menores;
 Identificação mais transparente de profissionais com maior talento e
potencial;
 A organização sabe de que tipo de profissional vai precisar nos próximos
anos.
Gestão de carreiras e competências

Instrumentos de avaliação de carreira

O Plano de carreira considerado uma premissa favorável na competição, tanto
para os Colaboradores quanto para as organizações, precisa ser refeito de tempos
em tempo. Não existe plano de carreira definitivo ou imutável, as condições do
mundo, transformações do mercado e da própria pessoa estão em constantes
alterações.
Ao se considerar o Colaborador é muito importante que ele saiba o que quer e
como vai fazer para alcançar seu objetivo, para isto é preciso obter treinamentos,
informações, elaborar objetivos e estratégias viáveis.
Um Colaborador que buscou qualificação e com um plano de carreira
estruturado, proporcionou para si melhores oportunidades. Sendo indiferente se
ao longo de suatrajetória profissional optar por mudar o foco e refazer o plano de
carreira para continuar.
O plano de carreira deve caminhar em conjunto, o Colaborador e a
organização precisam ter um plano de carreira, bem alinhado. É preciso que ambos
trabalhem constantemente unidos, porque a organização não dispõe de motivação
suficiente se um Colaborador não estiver disposto a isto ou realizado no que foi
proposto. A organização precisa dar o suporte necessário para que o colaborador
se sinta valorizado e tenha vontade de crescer junto com ela, adquirindo novas
habilidades e competências.
Veja a seguir instrumentos de elaboração e avaliação de plano de carreira
pessoal.
1 – É necessário conhecer onde pretende estar em um período de 5 a 10 anos,
isto é, definidos os objetivos no longo prazo. Há profissionais que tem objetivos
superespecificos e outros que são mais abrangentes. Confira alguns exemplos:
– “Antes dos 30 anos, quero ocupar uma posição gerencial em uma empresa
compatível com o meu perfil, que me permita ter tempo livre para a família.”
Gestão de carreiras e competências

50
– “Quero concluir um curso de pós-graduação ou MBA para ser um profissional
especializado em determinada área de atuação.”
– “Antes de completar 40 anos, quero ser coordenador da área de suprimentos
da empresa dos meus sonhos, ganhando entre 13 e 15 mil reais.”
2 – Refletir sobre quais são as necessidades mais fundamentais de carreira,
como por exemplo, ter tempo para estar com família ou ocupar um cargo
gerencial.
3 – Avaliar quais valores pessoais e profissionais precisam ser respeitados ao
longo da carreira e que, por nenhum emprego, seria capaz de fazer deixar de lado.
4 – Pensar nas características e habilidades pessoais que podem impulsionar
ou atrapalhar a alcançar as metas no longo prazo. Nesse ponto, não é preciso
analisar o mercado, já que esse fator é imprevisível e está fora do controle.
Por exemplo, se o profissional quer fazer um mestrado, os fatores que podem
impulsioná-lo são a dedicação e habilidade para gerenciar o tempo. Por outro lado,
mudanças não planejadas, como ter filhos nesse período, podem impedir que o
profissional consiga conciliar família, estudos e trabalho.
Em outra situação, um profissional que estabeleceu como meta ter um cargo
gerencial em uma empresa de bens de consumos, em menos de 5 (cinco) anos,
pode avaliar que possui competências de liderança e de trabalho em equipe muito
bem desenvolvidas. Por outro lado, um fator que pode atrapalhar esse profissional
é a dificuldade de estabelecer contatos profissionais e fazer networking.
5 – Usar o tempo que achar necessário para pensar e reavaliar os objetivos
profissionais. Não será fácil planejar a carreira, é preciso tempo para tomar decisões
acertadas.
6 – Utilizar todas as informações compiladas nos itens anteriores para montar
um plano de ação no curto prazo. Isso significa que se deve estabelecer metas
reais, que devem ser realizadas em um período de 6 (seis) meses a um ano – seja
fazendo um mapeamento de empresas que gostariam de trabalhar e enviando
currículos, seja buscando um novo curso de pós-graduação ou mesmo tentando
ter uma rotina mais saudável, com direito a exercícios diários e tempo livre. Tudo
vai depender do objetivo proposto.
Gestão de carreiras e competências

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Algumas perguntas podem ser utilizadas para avaliação do plano de
carreira:
 Estou feliz com o que estou fazendo?
 Sinto que a energia que coloco no trabalho me retorna com um trabalho
gratificante?
 Estou conseguindo apresentar o meu trabalho com algum diferencial?
 Estou aprendendo todos os dias algo novo?
 Consigo ajudar outras pessoas com meu trabalho?
 Estou cumprindo as etapas levantadas no meu planejamento?
 Estou acompanhando as mudanças que estão ocorrendo em minha área?
 Começo a ser reconhecido pelos resultados que produzo?
 Estou ampliando minha rede de relacionamento?
Para as organizações, a avaliação do planejamento de carreira propõem
movimentações verticais e horizontais, como passos de desenvolvimento
profissional do colaborador, este pode ter, por exemplo, uma promoção que o faça
mudar de função para um cargo superior ou apenas receber outras
responsabilidades na mesma função.
O plano de carreira deve ser executado de forma estruturada por meio de um
plano de sucessão, abordando competências técnicas, humanas e estratégicas. A
eficiência deste processo se materializa no compartilhamento adequado e no
potencial do colaborador. A possibilidade de crescimento profissional depende
exclusivamente da pessoa que se disponibiliza em fazê-lo.
A definição de cargos-alvo requer uma análise preliminar de postos que
estarão disponíveis, assim, por meio de promoções, aposentadorias, transferências
de seus ocupantes, entre outras situações. Mais uma vez reforça a ideia da
necessidade de manter o plano de carreira aberto a novas alterações no decorrer
de sua execução.
Gestão de carreiras e competências

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Concomitantemente, a preparação do sucessor pode passar por fases que
incluem MBA´s, treinamentos internos, coaching, shadow-management, entre
outras.
Shadow-management aqui é conceituado como o estágio que o sucessor
realiza com o ocupante atual do cargo pretendido ou ainda com um ocupante-
modelo (um profissional que atue em um posto similar e que seja considerada uma
ótima referência para o exercício futuro de suas funções).
Postos de chefia constituem um exemplo típico para a sucessão, pois muitas
vezes significa preparar colaboradores para o exercício da liderança, por meio de
treinamentos e coaching.
Como premissa, todas as pessoas podem ser líderes, o que varia é o grau de
prontidão para a gestão da equipe. Esse grau também pode ser detectado com a
avaliação de desempenho e sinalizar quais colaboradores estão mais aptos para a
liderança antes da efetivação da promoção.
Estamos encerrando a unidade. Sempre que tiver uma dúvida entre em
contato com seu tutor virtual através do ambiente virtual de aprendizagem e
consulte sempre a biblioteca do seu polo.

Atividade complementar!
Leia os artigos sobre carreira na nova estrutura organizacional através
do link abaixo.
http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/201/noticias/ser-
inovador-vai-te-salvar-de-ser-substituido-por-um-robo
Gestão de carreiras e competências

53
É hora de se avaliar:
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas irão
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no
processo de ensino-aprendizagem.

Exercícios – unidade 3

1.O planejamento de carreira precisa partir de qual conhecimento profundo ?

a) Organizações
b) Profissionais disponíveis
c) Recrutamento
d) Mercado de trabalho
e) Sindicatos

2.Complete a frase: “O plano de carreira partindo da premissa de que esta e
uma ferramenta de planejamento da _________________.”

a) Competência
b) Habilidades
c) Vida Profissional
d) Vida Pessoal
e) Vida em família
Gestão de carreiras e competências

3.Por que o plano de carreira deve ser individual, e dividido em etapas para
melhor acompanhamento do seu processo evolutivo, individualmente idealizado?

a) O plano de carreira deve ser individualizado visto que as realidades e
necessidades a serem supridas variam de pessoa para pessoa.
b) O plano de carreira deve ser individualizado sem considerar as
especificidades da organização, pois estas não o alteram.
c) O plano de carreira deve ser individual porque dificulta a cópia de outros
profissionais.
d) O plano de carreira deve ser individualizado para unificar a informação
com as necessidades da organização.
e) O plano de carreira deve ser individualizado visto que as necessidades
básicas de cada pessoa são similares e tende-se pela originalidade.

4.Identifiqueuma das finalidades do plano de carreira.

a) Dar foco de direcionamento profissional para as organizações e auxiliar a
construção do conhecimento endógeno.
b) Estabelecer rotas possíveis para a vida pessoal, elencando o objetivo
principal e colocando opções de alteração dos rumos pessoais para que
alterações ocorram de forma planejada.
c) Diminuir a percepção do plano estabelecido através da contribuição de
outras pessoas.
d) Dar foco de direcionamento profissional para as pessoas e auxiliar a
construção do conhecimento holístico.
Gestão de carreiras e competências

55
e) Estabelecer rotas possíveis para a vida pessoal, colocando opções de
alteração dos rumos escolares para que alterações ocorram de forma
planejada durante a formação profissional.

5.A elaboração do plano de carreira em sua elaboração se divide em quais
processos?

a) Análise de currículo, análise da capacitação e vocação profissional,
estabelecimento da vantagem e estabelecimentos de objetivos e análise
da evolução profissional.
b) Análise de mercado, análise da capacitação, estabelecimento da
vantagem competitiva, estabelecimentos de objetivos e ações éticas e
análise da evolução pessoal.
c) Análise de currículo, análise da capacitação e vocação profissional,
estabelecimento da vantagem competitiva, estabelecimentos de
objetivos e ações éticas e análise da evolução profissional.
d) Análise de mercado, análise da capacitação e vocação profissional,
estabelecimento da vantagem competitiva, estabelecimentos de
objetivos e ações éticas e análise da evolução profissional.
e) Análise de currículo, análise da capacitação e vocação profissional,
estabelecimento da vantagem das habilidades, estabelecimentos de
objetivos e ações éticas e análise da evolução profissional.
Gestão de carreiras e competências

6.Como ocorria a elaboração do plano de carreira há 15 anos?

a) Não se elaborava plano de carreira.
b) A pessoa que elaborava o plano de carreira.
c) Contratava-se uma consultoria.
d) A própria empresa elaborava junto ao plano de cargos e salários.
e) A própria empresa elaborava junto às necessidades do profissional.

7.O planejamento de carreira depende de três tarefas de responsabilidade do
indivíduo. Que tarefas são essas?

a) Autoavaliação, estabelecimentos de objetivos e implantação do plano de
carreira.
b) Autoavaliação, estabelecimentos de objetivos e determinação de
competências.
c) Autoavaliação, estabelecimentos de objetivos e determinação de
habilidades.
d) Autoavaliação, estabelecimentos de objetivos e implantação de desafios.
e) Autoavaliação, estabelecimentos de objetivos e responsabilização ética.

8.O que a organização pode esperar ao implementar o plano de carreira?

a) Possibilitar carreira divergentes.
b) Ter Colaboradores, motivados para o trabalho face à ascensão que lhes é
oferecido pela empresa.
Gestão de carreiras e competências

57
c) Assegurar que a política de formação e desenvolvimento de carreira seja
sigilosa.
d) Garantir que a direção da empresa possa utilizar o desenvolvimento de
carreira como um instrumento efetivo controle do Colaborador.
e) Garantir que a direção da empresa possa utilizar o desenvolvimento de
carreira como um instrumento efetivo de controle dos objetivos do
Colaborador.

9.O Plano de carreira sendo uma vantagem competitiva tanto para os
Colaboradores quanto para as organizações, como sua avaliação contribui para
cada um deles?

a) Do lado do Colaborador é muito importante que ele saiba o que quer e
como vai fazer para chegar lá, para isto é preciso obter informações,
elaborar objetivos e estratégias viáveis. Para as organizações a avaliação
do planejamento de carreira prevê movimentações verticais e horizontais,
como passos de desenvolvimento profissional do colaborador.
b) Que aspecto relevante o gestor de recursos humanos deve se preocupar
na implementação do plano de carreira na organização?
c) Na elaboração do plano de carreira o Gestor de Recursos Humanos deve
contribuir para que este plano de carreira seja executado de forma
estruturada por meio de um plano de sucessão, abordando competências
técnicas, humanas e estratégicas.
d) Garantir que a direção da empresa possa utilizar o desenvolvimento de
carreira como um instrumento efetivo de controle dos objetivos do
Colaborador.

Gestão de carreiras e competências

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9.O Plano de carreira sendo uma vantagem competitiva tanto para os
Colaboradores quanto para as organizações, como sua avaliação contribui para
cada um deles?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

10.Que aspecto relevante o gestor de recursos humanos deve se preocupar na
implementação do plano de carreira na organização?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Gestão de carreiras e competências

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4Gestão por competência

Gestão de carreiras e competências

Nesta unidade, estudaremos a possibilidade de uma gestão por Competência,
abordando seu conceito e desenvolvimento na área de Recursos humanos.

Objetivos da unidade:
 Estudar o conceito de gestão por competência;
 Analisar os modelos de gestão por competência.
Plano da unidade:
 Conceito de gestão por competência
 Modelos de gestão por competência

Bons estudos!
Gestão de carreiras e competências

Conceito de gestão por competência

Chegou o momento de tornar mais claro o conceito de competências.
Optaremos aqui entender competência como possibilidades de comportamentos e
capacidades que algumas pessoas ou organizações dominam em detrimento a
outras promovendo uma diferenciação no mercado.
Identificamos quatro competências:
Competências diferenciais – consideradas estratégias, estabelecem a
vantagem competitiva da empresa. São constituídas por um conjunto de
capacitações que auxiliam a empresa a alcançar seus resultados e fazer o
diferencial no mercado.
Competências essenciais – são aquelas definidas como as mais importantes
para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes.
Competências básicas – as necessidades para manter a organização
funcionando. São percebidas no ambiente interno, estimulam o clima de
produtividade.
Competências terceirizáveis – as que não estão ligadas a atividade-fim e que
podem ser repassadas a fontes externas com maior competência e valor agregado.
O primeiro elemento a ser desenvolvido para se chegar à competência é a
Atitude. Ter atitude é acreditar nas suas possibilidades de ação diante o desafio.
Seguem algumas palavras chaves ligadas a gestão de competência com atitude.
Autoestima / Autodesenvolvimento / Inovação / Criatividade / Ética /
participação cidadã / Empatia / Diálogo / Visão sistêmica.
O segundo elemento da gestão de competência é o Conhecimento. O
conhecimento é a capacidade de armazenar informações e alcançá-las quando
necessário. Quanto maior o conhecimento mais fortalecida se torna a competência.
O terceiro segmento é a comunicação. Comunicação é a capacidade de se
expressar de forma clara, precisa e objetiva. Também podemos descrevê-la como
Gestão de carreiras e competências

62
uma

GCC (1)

Planejamento de Carreira

Outros

Ferramentas de estudo

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