L05 Transformando a Oportunidade em Negócio

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21/06/2021 Transformando a Oportunidade em Negócio
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Lição 05
Transformando a Oportunidade em
Negócio
Empreendedorismo e Negócios
Começar a aula
1. Introdução
No mundo dos negócios há uma máxima que diz: “ideia boa é a que tem viabilidade”. As pessoas
têm ideias a todo instante, contudo, nem todas são compatíveis com a sua realidade ou mesmo a
realidade da coletividade.
Na busca por ampliar a competitividade, as organizações intensivas em conhecimentos adotam
diversas estratégias visando potencializar seus ativos intangíveis, fortalecendo sua capacidade de
ação e reação frente às intensas mudanças no seu ambiente de atuação.
No atual momento, além das novas tecnologias de informação e comunicação, as empresas contam
com métodos, modelos e técnicas, como é o caso do Business Model Canvas, para identificar as
possibilidades de valores a serem agregados nos negócios, sobretudo antes de serem propriamente
lançados ou implementados. Ele proporciona ao empreendedor uma visão bem objetiva sobre a
proposta de valor do negócio.
Como minimizar os impactos das mudanças que ocorrem no ambiente externo? Uma das
estratégias consiste em atuar intensamente sobre a tríade, pessoas, processos e infraestrutura
organizacional, otimizando seus recursos por meio do emprego de modernos métodos, modelos,
técnicas e ferramentas facilitadores da gestão organizacional.
Tudo depende da estratégia definida pela organização para o seu desenvolvimento. Algumas
empresas são mais ousadas, de fato enxergam oportunidades em meio a crises, possuem estratégias
tanto para momentos em que o ambiente se mantém calmo quanto para momentos em que o
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ambiente está turbulento. É importante lembrar que as estratégias organizacionais são amplas e
profundamente influenciadas por sua cultura.
2. Canvas Proposta de Valor
Para todo empreendedor, sendo inédita ou não, o importante é que a ideia tenha viabilidade e se
materialize em um negócio rentável e sustentável.
Não é tão comum que uma ideia que saia da cabeça de uma pessoa, se transforme em um produto
ou serviço de sucesso no mercado. É preciso compreender que há um processo, que começa na
concepção da ideia, que tem seu desenvolvimento com o seu compartilhamento baseado nos
estudos de mercado e outros aspectos que contribuem para robustecer a ideia.
Segundo Dolabela (2008, p.51), “o ambiente interno às empresas é rico em ideias”, mas é preciso
saber aproveitá-las, tornando-as potenciais oportunidades de melhoramento interno e de
fortalecimento na posição organizacional no ambiente externo.
“Apesar de existirem muitas fontes de informação, identificar uma nova oportunidade pode
não ser fácil. No entanto, existem algumas dicas que auxiliam o empreendedor nessa tarefa.
Uma das mais conhecidas formas de estimular a criatividade e a geração de novas ideias é o
método de brainstorming (tradução literal: tempestade cerebral), que se baseia no fato de as
pessoas serem estimuladas a gerar novas ideias quando estão reunidas em grupo”.
Você já imaginou a complexidade envolvida em seguidas sessões de brainstorming? O tempo das
pessoas, os recursos infra estruturais empregados para facilitar os trabalhos, enfim, há
investimentos importantes para viabilizar esse tipo de atividade, por isso é absolutamente
necessário que o grupo defina algumas regras visando focar no propósito da sessão, que, na visão
de Dolabela (2008), passa pelas seguintes regras básicas:
Vedar a crítica direta a membros do grupo;
Todos são livres para expor as ideias que vierem à cabeça;
Quanto mais rodadas entre os participantes melhor, pois tendem a gerar mais ideias;
Em cada rodada, os participantes devem dar uma ideia a respeito do tópico em discussão;
É permitido dar sugestões baseadas em ideias apresentadas por outras pessoas;
A sessão deve ser participativa, sem o domínio de qualquer participante, portanto, deve ser
garantido que todos participem.
A figura 1 ilustra uma sessão de brainstorming.
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Fique certo de que essas sessões costumam ser bem produtivas para qualquer empresa, contudo é
preciso entender que, da ideia ao produto ou serviço, existe um percurso que precisa ser
organizado, sistematizado, embasado em estudos de mercado e de possibilidades externas e
esforços internos.
Que a ideia é fundamental para um novo negócio, você já sabe, contudo, é preciso criar, a partir
dela, um modelo de negócio, e para isso se faz necessário o uso de modelos, métodos e técnicas. O
Business Model Canvas é o que comumente é aplicado como ferramenta de análise visando à
criação de novos modelos de negócios.
Mais recentemente, com mudanças mais rápidas e complexas do mercado globalizado, alguns
modelos estão cada vez mais sendo empregados para criar diferentes visões de negócios. Além do
Business Model Canvas, podemos destacar o lean startup (empresa iniciante enxuta), que
frequentemente é utilizado pelas empresas de tecnologia da informação, internet e áreas correlatas.
Ries (2011) define que o lean startup foca na prototipação e experimentação, o que chamamos de
empreendedorismo efetivo, que propõe uma abordagem prática e rápida para testar um conceito,
produto e/ou serviço, analisar os resultados, fazer as devidas melhorias ou adaptações e lançar uma
nova versão no mercado.
Voltando ao Canvas, Dornelas (et al., 2018, p. 13) demonstra a flexibilidade da sua aplicação aos
negócios como podemos observar abaixo:
“O Canvas pode ajudar muito na fase de análise da oportunidade, uma etapa importante do
processo empreendedor e que ocorre antes do plano de negócios. Se o empreendedor aplicar o
Canvas e complementar a análise com uma pesquisa de mercado primária, ele terá
informações bastante completas para decidir se segue em frente com ou sem um plano de
negócios tradicional estruturado, ou seja, se coloca a empresa para funcionar testando suas
hipóteses ou se analisa com mais cuidado e critérios a viabilidade do negócio através de um
plano de negócios tradicional”.
Sessão brainstorming.
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O Business Model Canvas (BMC) pode ser utilizado em negócios de qualquer porte e ramo da
economia, e essa flexibilidade tem origem em vários aspectos, mas, para o momento, vamos
destacar sua capacidade de permitir enxergar as particularidades do negócio, oferecendo visões
amplas que igualmente permitem compreender sua capacidade de geração de valor ao negócio.
Essa visão do potencial do negócio tem origem na sua importante aplicação durante a fase inicial de
qualquer negócio, isto é, ainda no planejamento do negócio.
A figura 2 ilustra o quadro do Business Model Canvas.
Não é incomum que empreendedores que julguem ter boas ideias não consigam expressar com
clareza a proposta de valor que o seu negócio pode oferecer ao mercado. Identificar a resposta para
a pergunta que segue, já seria muito importante para os empreendedores.
Dornellas (et al. 2018) entendem que alguns elementos podem proporcionar a entrega de valor do
negócio no mercado, sendo alguns desses elementos facilmente percebidos pelos clientes. Os
elementos levantados por esses autores são os seguintes: novidade, performance, customização,
fazer o serviço, design, preço, marca/status, redução de custo, redução de risco, acessibilidade,
conveniência/usabilidade.
Nós mesmos podemos elencar alguns produtosque fazem entregas de valor, identificando alguns
desses elementos nos produtos. Por exemplo, um veículo de passeio pode ser uma novidade por ser
recém-lançado no mercado, pode também ser perceptível sua performance. Alguns veículos são
símbolos de status, possuem uma relação de custo/benefício favorável ao consumidor.
A imagem apresenta os blocos no modelo Canvas.
Qual necessidade do cliente o produto ou serviço satisfaz?
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Se a empresa possui um veículo que preenche esses elementos, então, na campanha de mídia, deve
agregá-los à mensagem, possibilitando que o cliente ou consumidor visualize as vantagens dessa
aquisição.
Sobre a entrega de valor ao público consumidor, quando perguntado sobre o que a Pixar entrega ao
seu público, Catmull (2014) responde que é o prazer do entretenimento. Parece algo subjetivo, mas,
pensando nos elementos da entrega de valor, podemos elencar a novidade das suas produções como
algo muito interessante para o consumidor.
A análise estruturada de uma ideia para transformá-la em uma oportunidade existe para facilitar
decisões. E o modelo de negócio Canvas é uma proposta que tem como objetivo: “analisar uma ideia
e conceituar um modelo de negócio”. (DORNELLAS et al. 2018, p.13)
De forma geral, podemos dizer que o modelo de negócios demonstra como uma empresa funciona,
mas também precisa ofertar a visão de como o negócio gera dinheiro, pois o modelo de negócios
indica os recursos necessários para a implantação e desenvolvimento do negócio, entre outras
informações que oferece.
Para que você tenha uma ideia bem objetiva sobre o uso do Canvas e sua capacidade de adaptação,
aqui apresentada ao plano de negócios, ilustramos com a figura 3.
Nessa direção, Grando (2012) comenta que é importante que o empreendedor tenha a real
dimensão do seu negócio, e o Plano de Negócios oferece a possibilidade de definição do escopo.
Concordamos com Grando (2012) na medida em que a entrega de valor já deve ser percebida no
Plano de Negócios, pois o sucesso de qualquer empreendimento passa pelas entregas que faz ao
mercado ou pela capacidade de satisfazer necessidades dos consumidores.
O Business Model Canvas permite estabelecer essa visão, uma vez que contribui para responder
muitas perguntas que os próprios empreendedores mais experientes nem sempre têm as respostas.
A entrega de valor é importante para conquistar, para atrair, para fidelizar novos clientes, além de
fortalecer a marca no mercado.
Integração do Canvas ao Plano de Negócios.
3. Vantagens Competitivas e Estratégias
Empresariais
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3.1 Vantagens Competitivas
Hoje você consegue responder, com clareza, qual é a sua vantagem competitiva? Sabe também o
que é preciso ser feito para que você se mantenha competitivo ou alcance níveis de excelência em
competitividade?
Pois é, essas e outras perguntas procuram como respostas, respectivamente, o conhecimento sobre
as vantagens competitivas e quais estratégias devem ser executadas para alcançar, manter ou
ampliar as vantagens competitivas, e elas são igualmente objeto de reflexões no âmbito das
empresas.
A vantagem competitiva não necessariamente é sinônimo de ser o melhor no seu ramo, afinal,
existem empresas realmente competitivas que não figuram no topo do ranking do seu setor de
atuação. Contudo, independentemente de qual empresa se posiciona no topo do ranking, as
verdadeiramente competitivas alcançam a prosperidade nos negócios, a consistência que faz se
desenvolver crescentemente nos momentos de aquecimento do mercado, ou que faz enfrentar sem
grandes problemas os momentos de recessão. Por isso, sempre estão bem posicionadas no ranking
das melhores empresas do seu ramo.
A figura 4 ilustra que a posição permanente entre as melhores empresas do ramo deve ser
percebido como um sinal de competitividade.
Fique certo de que não se alcança uma posição permanente de destaque por acaso. O caminho para
o sucesso, para estabelecer vantagens competitivas é, por vezes, difícil, mas, com certeza, é
significativamente complexo, pois exige, entre outros, investimentos financeiros, capacidade de
mudança para se adaptar aos movimentos do mercado, planejamento, decisões acertadas, pessoas
competitivas, cultura aberta à inovação.
Sem dúvida, saber configurar os pontos fortes da empresa, transformando-os em vantagem
competitiva, se configura como um importante passo para a consolidação do negócio, pois estamos
falando aqui de ação voltada à necessidade de mudança.
Ser competitivo é manter-se entre os melhores do seu ramo ou setor.
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A vantagem competitiva pode ser alcançada por elementos como o preço do produto, o bom
atendimento, as facilidades no pagamento, a eficácia no processo de trabalho, a eficiência na
logística. Contudo, alguns desses elementos são fáceis de serem copiados pela concorrência.
O ideal para toda empresa é fundamentar seu diferencial competitivo a partir do uso do
conhecimento, que, quando bem aplicado, tende manter a empresa bem posicionada perenemente
no mercado.
Por isso, desde o seu início identificar os potenciais diferenciais competitivos do negócio e também
os requisitos para tal é importante para que a empresa vislumbre em sua trajetória as diferentes
posições que eventualmente ocupará no ranking do seu setor e, mesmo, podendo responder com
certa precisão quando conseguirá alcançar a prosperidade nos negócios.
3.2 Estratégias Empresariais
Tudo que é feito nas organizações possui algum objetivo, que deve ser materializado nas
estratégias. Mas, afinal de contas, o que é estratégia?
Diversos autores têm dedicado seus esforços a melhor definir e explicar o seu campo de aplicação.
Porter (2005) define estratégia como posicionamento, diferenciação perante a concorrência.
Por certo, você encontrará várias definições para o termo estratégia em diferentes áreas do mercado
e da sociedade, por isso, para nosso propósito, ficaremos com a definição mais geral proposta por
Porter (2005).
A definição e a execução de qualquer estratégia se constituem em fator de renovação das
capacidades de aprendizagem das pessoas e da organização. Esses e outros aspectos precisam ser
registrados já no Plano de Negócios, pois não podem ser fruto do inesperado ou do imponderável
dentro de uma empresa.
Dornellas (et al. 2018) entendem que, na concepção do negócio ou no documento Plano de Negócio,
deve haver a identificação dos potenciais diferenciais competitivos, mas também a previsão das
estratégias de gestão que possibilitarão o desenvolvimento desses diferenciais.
“O plano de negócios se transformará em um instrumento 
dinâmico de implementação da estratégia da empresa, tornando-se uma ferramenta
fundamental de gestão que, certamente, auxiliará o empreendedor a alcançar o sucesso
almejado ou, então, mostrará a ele que o momento não é propício para o negócio vislumbrado,
evitando decepções futuras”.
Estratégia: A palavra vem do grego: stratègós: de stratos (exército) e ago (liderança). O significado
original caracterizava a “arte do general”, que deixou de estar ao lado do exército para estar à
distância, no alto das colinas, de onde podia observar o campo, adquirindo um maior potencial para
selecionar a melhor posição e o melhor conjunto de ações para vencer abatalha e, quiçá, a guerra.
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O grande problema da estratégia comumente se encontra na sua execução, pois depende de muitos
fatores que estão presentes no ambiente, como os fatores estruturais, por vezes legais, mas,
sobretudo, na maioria absoluta das vezes, depende das pessoas, da sua motivação, da confiança, do
seu estado de espírito, das suas competências, entre tantos outros aspectos que envolvem as
pessoas em suas relações com as organizações.
Dessa forma, fique certo de que a não compreensão de uma estratégia compromete sua execução.
Estratégias bem executadas geram diversos resultados, como a agregação de conhecimentos às
competências internamente existentes, e, por vezes, a criação de novas e importantes competências
para as empresas fortalecerem seus diferenciais competitivos. Esse movimento de agregação de
competência decorre do aprendizado contínuo que faz ampliar a capacidade de inovação, a visível
melhoria na comunicação interna, a melhor definição nos processos de trabalho, entre outros
aspectos que contribuem para ampliar o sentido de comprometimento das pessoas.
É justamente essa agregação de competências e seu compartilhamento entre as unidades ou
departamentos da organização que se constitui em uma importante vantagem competitiva para
qualquer empresa.
Convém destacar que o aprendizado organizacional é dependente de diversos fatores, contudo, um
dos mais importantes e, como destacado, é o comportamento das pessoas, que precisam estar
dispostas ao aprendizado e reunir condições para que esses novos aprendizados se efetivem.
Além de as pessoas se sentirem inseridas e motivadas para o processo de criação de diferenciais
competitivos organizacionais, as empresas precisam criar totais condições facilitadoras, uma delas
é promover ajustes na sua cultura que facilite a ação empreendedora interna.
É fato que os objetivos e as metas indicam o que a empresa deseja atingir, contudo, são as
estratégias de negócio que permitem compreender como 
empresa pretende alcançá-los.
Para Dornellas (2008, p. 124), as estratégias empresariais podem ser de vários tipos: de ataque, de
desenvolvimento, de defesa, e são assim descritas:
Estratégias de defesa: visam manter os clientes existentes por meio de melhoria na imagem
da empresa, melhoria na qualidade dos produtos, melhoria no desempenho dos serviços
prestados e na redução de 
falhas nos produtos.
Para compreender um pouco sobre a influência da cultura organizacional no comportamento das
pessoas e das organizações, leia o artigo “A cultura organizacional: o impacto visível de uma
dimensão invisível”, assinado por Joana Vieira dos Santos Gabriela Gonçalves (2010). Nesse artigo as
autoras demonstram como aspectos subjetivos moldam o comportamento das pessoas.
Acesse o material.
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Estratégias de desenvolvimento: procuram oferecer mais opções aos atuais clientes a
partir do aumento na variedade de produtos/serviços oferecidos, incluindo o desenvolvimento
de novas funcionalidades.
Estratégias de ataque: buscam aumentar a participação de mercado da empresa por meio da
conquista de novos clientes. Essa conquista pode ocorrer, por exemplo, por meio da entrada em
novos mercados, pelo uso de novos canais de comunicação com seus consumidores, por meio
de mudanças na política de preços.
Nessa direção, aproveitamos para apresentar as três estratégias competitivas de Michel Porter
(2005), a estratégia de liderança em custos, ou por vezes denominada de custos, a estratégia de
diferenciação e a estratégia de enfoque.
Liderança em custos: Essa estratégia tem como foco atingir o menor custo possível por meio da
utilização de políticas, processos e instrumentos que orientem a empresa para suas atividades fins.
Para alcançar esse objetivo se faz necessário que a empresa tenha capacidade instalada visando
atender todo volume de demandas, proporcionando níveis elevados de economia em razão da escala
de produção e dos aprendizados agregados. Mesmo tendo como foco o custo baixo, convém
destacar que as empresas não devem deixar para segundo plano a qualidade de produtos, serviços e
atendimento ao cliente.
Diferenciação: Como a própria denominação sugere, o foco aqui reside em procurar diferenciar
as entregas da empresa em relação às ofertas dos concorrentes, por meio do estabelecimento de
diferenciais competitivos. A estratégia de diferenciação não leva em conta os grandes volumes de
produção ou o preço baixo dos produtos, pelo contrário, procura atender aos clientes de forma
personalizada, aspecto que pode limitar a participação no mercado. O grande trunfo ou conquista
da empresa com a aplicação dessa estratégia reside na relação de confiança e lealdade que assume
reciprocamente com seu público. Convém destacar que a questão do preço baixo não é
completamente ignorada, afinal de contas, ao atuar baseado em diferenciais, a empresa, com essa
estratégia, busca retornos acima da média.
Enfoque: Essa estratégia tem como ponto de partida a ideia de centrar esforços, por exemplo, em
um grupo específico de consumidores ou de atuar em determinada área geográfica. Para você
comparar um pouco as estratégias, perceba que comumente as estratégias de custo baixo e a de
diferenciação são aplicadas em uma abrangência setorial mais ampla, enquanto a estratégia de
enfoque sugere um escopo bem delimitado. Mas veja bem, não se engane, essa estratégia objetiva
atender públicos bem específicos, contudo, com níveis elevados de eficiência. Dessa forma,
podemos dizer que nessa estratégia a empresa percebe que é possível atender com maior precisão
às necessidades do seu público, com qualidade elevada. Como na estratégia de diferenciação, a
estratégia de enfoque, quando utilizada de forma adequada, proporciona retornos significativos.
O fato é que essas estratégicas podem ser consideradas como elementos visando a blindar as
empresas das forças competitivas que modelam o ambiente de negócio.
O mais interessante é que na medida em que conhecemos essas definições, fica mais claro que tipo
de estratégia determinada empresa executa. É evidente que o momento do mercado influencia
sobremaneira na estratégia, afinal de contas, por exemplo, quando o mercado está estagnado ou em
recessão, é recomendável que as empresas sejam cautelosas em suas estratégias. Por outro lado,
quando o mercado está em franco crescimento, o sugerido é que as estratégias sejam mais ousadas.
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Não há um livro ou qualquer outro espaço em que são registradas as estratégias para determinado
momento do mercado. Há sim, decisões estratégicas tomadas a partir da leitura do mercado, em
que a empresa, com base em dados sobre o comportamento do mercado, decide ser mais
conservadora ou agressiva em suas estratégias. Entretanto, ao perceber mudanças no mercado, é
preciso verificar o Plano de Negócios, e se a empresa possuir Plano Estratégico, esse deverá ser
consultado para verificar se a situação enfrentada no presente foi prevista quando da elaboração de
tais documentos.
É muito comum que o documento de estratégia ou plano estratégico, como uma diretriz geral, tende
a incluir respostas para três perguntas-chave: Onde estamos agora?; Para onde queremos ir?; e
Como chegaremos lá?
As respostas a essas perguntas podem responder incertezas diante das mudanças do mercado, ou
mesmo oferecer um bom indicativo do que deve ser feito.
Por isso, as estratégias empresariais devem ter como pano de fundo as perguntasapresentadas na
figura 5.
1. Onde estamos agora? Essa pergunta enseja uma avaliação da situação atual. Como a
organização ou como a estruturação da empresa afeta na sua capacidade para atender a seus
objetivos? Como isso afeta a eficácia das pessoas e equipes? Até que ponto a cultura da
organização, processos e sistemas atuam como facilitadores ou como barreiras para a definição
de novas estratégias?
2. Onde queremos estar? Essa pergunta nos permite afirmar que a resposta está na direção de
como a empresa e as pessoas agirão para atingir os objetivos propostos. O que cada um pode
fazer para que as estratégias sejam bem executadas?
3. Como chegaremos lá? Ao responder a essa pergunta, certamente a empresa descreveu as
ações específicas que serão tomadas para chegar onde se deseja. Escrever um Plano de Ação
que contemple três elementos-chave é importante. Os elementos-chave das empresas são:
Pessoas, Processos e Tecnologias.
As tecnologias devem ser implantadas nas organizações como elementos de estratégias,
facilitadoras do trabalho humano, e não como a solução para todos os problemas existentes nas
organizações.
Quando falamos de Tecnologia de Informação e Comunicação (TICs) com fato contributivo para a
concepção e execução de estratégias empresariais, devemos, entre outros, apresentar alguns
aspectos pontos sobre o papel das TICs nas estratégias organizacionais. As TICs se destacam nas
Perguntas associadas à estratégia empresarial.
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organizações por manterem relações com quase todas as funções desempenhadas nos três níveis:
estratégico, tático e operacional. Por isso, seguem alguns pontos de destaque que permeiam a
relação entre as estratégias de negócios e as TICs:
A visão estratégica deve ser transparente para o negócio e para a TIC;
O alinhamento estratégico entre TIC e Negócio resulta em vantagem competitiva;
As TICs devem estar voltadas para o negócio e não apenas para sistemas;
Executivos de TICs e do negócio devem atuar mais proximamente;
A Gestão e a avaliação da aplicação das TICs no negócio deve ser dinâmica, em um processo
contínuo.
Indicadores de produtividade de TICs devem levar em consideração aspectos técnicos e de
eficiência, mas também devem estar associados ao desempenho do negócio.
Por fim, destacamos a Matriz de Posicionamento, que, conforme Brown (2018), é uma ferramenta
de análise estratégica das ideias, sendo utilizada, sobretudo, na validação das ideias em relação
aos critérios ou requisitos norteadores do negócio. No seu escopo de aplicação devem ser
consideradas as necessidades das personas criadas no projeto.
O objetivo da utilização da matriz de posicionamento consiste em apoiar o processo de tomada
decisão por meio da comunicação eficiente dos benefícios de cada produto. A rigor, essa matriz é
muito utilizada como material de apoio para avaliar ideias que são apresentadas em reuniões que
envolvem as equipes de projeto com a empresa contratante.
4. Conclusão
Nessa unidade você viu que as vantagens competitivas devem ser inicialmente tratadas no Plano de
Negócios da empresa. Pôde observar que para alcançar vantagens competitivas, as empresas devem
investir em infraestrutura e nas pessoas, que devem estar preparadas, reunindo competências
requisitadas pela empresa para atingir os objetivos do negócio.
Apresentamos o Canvas como um modelo importante para ser aplicado em qualquer negócio, pois
seu nível de flexibilidade é elevado. Sua aplicação possibilita visões bem reais sobre o
desenvolvimento de qualquer negócio. O Canvas suscita amplas e profundas reflexões sobre o
desenvolvimento do negócio.
Vimos também que os aprendizados, as novas competências, o próprio conhecimento novo
aportado à empresa são fatores importantes para definir a competitividade da empresa, que não
está fundamentada apenas no seu faturamento.
A definição de estratégias exige conhecimento amplo e profundo sobre o negócio, afinal de contas, é
por meio da execução das estratégias que os objetivos do negócio são materializados. Por isso, as
estratégias devem ser definidas ainda durante a elaboração do Plano de Negócios.
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Por fim, por mais simples que pareça, qualquer estratégia desenvolvida para todo tipo de atividade
precisa ter alinhamento com a estratégia organizacional, pois é da soma dos resultados da execução
das estratégias que as empresas alcançam níveis elevados de competitividade no mercado.
5. Referências
BROWN, Tim. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas
ideias. Alta Books Editora, 2018.
CATMULL, Ed. Criatividade S.A.: Superando as forças invisíveis que ficam no caminho da
verdadeira inspiração. Rio de Janeiro: Rocco Digital, 2014.
DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as
organizações gerenciam seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
DICIONÁRIO ETIMOLÓGICO. Termo de Pesquisa: Estratégia. Disponível em:
https://www.dicionarioetimologico.com.br/estrategia/. Acesso em: março/2020.
DORNELLAS, José C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 3. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
DICIONÁRIO ETIMOLOGICO. Termo de Pesquisa: Estratégia. Disponível em:
https://www.dicionarioetimologico.com.br/estrategia/. Acesso em 22 março 2020.
DORNELLAS, José C. A.; BIM, Adriana; FREITAS, Gustavo; USHIKUBO, Rafaela. Plano de
negócios com o modelo Canvas: guia prático de avaliação de ideias de negócio a partir de
exemplos. 1ª. Ed. Rio de Janeiro: LTC, 2018.
GRANDO, Nei. Empreendedorismo Inovador - Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil.
São Paulo: Évora, 2012.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2005.RIES, E. O estilo
startup: Como as empresas modernas usam o empreendedorismo para se transformar e crescer.
New York: Crown Business, 2011.
SANTOS, Joana V. dos; GONÇALVES, Gabriela. A cultura organizacional: O impacto visível de
uma dimensão invisível. Psico. Vol. 41. nº3. 2010. Disponível em:
https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/5161505.pdf. Acesso em: 22 março 2020.
YOUTUBE. Negócios de Moda | Como Precificar: Matriz de Posicionamento/Benchmarking.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=EUfvUv5FhNA. Acesso em: 24 março 2020