04 Apostila - COMAANDO E LIDERANCA docx

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HISTÓRICO 
Criada por meio de um Decreto Imperial em 11 de junho de 1825, a Polícia Militar de Pernambuco 
(PMPE) cumpre o papel de polícia ostensiva, na garantia da segurança e preservação da ordem 
pública, previsão do Art. 144 da Constituição Federal de 1988. Em quase dois séculos de 
existência, a PMPE, foi se adaptando aos tempos e se consolidou como uma Instituição de 
prestígio e respeito no para a sociedade pernambucana. Nesse contexto, vamos contar, 
brevemente, sobre a história do Quartel do Comando Geral, do Batalhão de Rádio Patrulha e da 
presença feminina nas fileiras da corporação. 
Patrimônio Histórico Estadual desde 1994, o prédio imponente que abriga o Quartel do Comando 
Geral da PMPE, QCG, já foi um centro comercial, o Mercado Coelho Cintra. Criado pelo industrial 
Delmiro Golveia, o mercado sofreu um incêndio e ficou em ruínas, depois abrigou a escola de 
Artífices até que, em 18 de outubro de 1924, foi ocupado pela, então, Força Pública do Estado, 
hoje, Polícia Militar de Pernambuco. Passaram-se 100 anos e o prédio continua sendo, além de 
uma referência arquitetônica, o local-sede da Corporação policial cuja própria história perpassa a 
história do Estado de Pernambuco. “Sentido alerta Patrulheiros, pelo dever de bem servir!”. Esse é 
o lema do Batalhão de Radiopatrulha da PMPE (BPRp). Em 1951 nascia a primeira unidade no 
Brasil dotada de viaturas com radiotransmissores: a Companhia de Vigilância de Radiopatrulha. 
Pioneira no país nessa modalidade de patrulhamento de comunicação simultânea de ocorrências, 
em 1970 passou a ser Batalhão e, atualmente, é uma tropa especializada em policiamento 
urbano. 
E já que estamos rememorando um pouco de nossa história, um dos marcos da corporação foi o 
ano de 1983 quando as primeiras mulheres ingressaram na PMPE. Foram 21 novas sargentos que 
se formaram e, desde então, todos os concursos para ingresso na instituição contam com a 
participação fundamental da força das mulheres, somando, atualmente, um efetivo de mais de 2 
mil policiais femininas. 
São quase 200 anos de história institucional que se confunde com a história daqueles que a 
compunham, que envergam sua farda, seus valores e cumprem sua missão de servir "até com 
risco da própria vida”. Mas não existe corporação sem corpo, sem pessoas, sem nomes. Nesse 
bicentenário da PMPE nossa homenagem é para todos os que dedicaram seu tempo e suas vidas 
ao que fizeram razão de existência: construir uma sociedade mais justa, segura e humana. São 
bravos homens e mulheres que escreveram a história dessa instituição e que deixaram legados de 
honra para as novas gerações. 
Rosana Alexandre de Sousa ST PMPE 
 
 
 
 ORGANIZADOR 
 
 
 
 
O conteudista da disciplina Comando e Liderança, J oão Batista da Silva , é 
Capitão da Polícia Militar de Pernambuco, especialista em Gestão Estratégica 
de Pessoas, especialista em Gestão de Tecnologia da Informação e 
Comunicação. É Instrutor/conteudista/coordenador da ACIDES, EGAPE e 
SENASP/MJ, Atualmente ocupa o cargo de Diretor Geral da Escola de 
Inteligência de Pernambuco - ESINT-PE. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. Cenários e desafios: 
● Mundo VUCA; 
● Mundo BANI. 
2. Motivação: 
● Conceitos; 
● Teorias motivacionais. 
3. Tipos de vieses inconscientes: 
● Afinidade; 
● Estereótipo; 
● Aparência; 
● Idade; 
● Maternidade; 
● Confirmação; 
● Efeito de Halo; e 
● Efeito Grupo. 
 
4. Comportamento humano nas instituições: 
● Inteligência Emocional; 
● Inteligência Interpessoal; e 
● Inteligência Intrapessoal. 
5. Liderança: 
● Conceitos; 
● Teorias contemporâneas de liderança; 
● Estilos de liderança. 
6. Trabalho em equipe: Como criar e manter uma equipe de sucesso. 
7. Situação do colaborador na equipe de trabalho. 
8. Estratégias de Liderança. 
 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 
Liderar é uma competência cada vez mais valorizada em diversos ambientes, tanto 
sociais quanto institucionais, organizacionais, formais ou informais, independentemente da 
posição. A forma como a liderança estiver posta, os cuidados com o ambiente e as relações 
interpessoais terão impacto direto na motivação das pessoas e das equipes e, consequentemente, 
nos resultados que se objetiva alcançar. A disciplina Comando e Liderança proporcionará aos 
alunos do CFHP PMPE reflexão, análise e discussões do contexto da liderança e 
comandamento de equipes nos diversos ambientes e promoverá um aprofundamento no 
autoconhecimento, bem como conhecimento da dinâmica de funcionamento das equipes de 
trabalho. 
OBJETIVO GERAL 
 
Entender o cenário do mundo atual e pensar soluções inovadoras de liderança 
motivacional, desejáveis, factíveis e viáveis, de forma dinâmica, criativa e colaborativa e suas 
aplicabilidades no ambiente militar, a fim de fornecer habilidades indispensáveis ao desempenho 
da sua função policial militar, visando a excelência do serviço público. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. CENÁRIOS E DESAFIOS: Mundo VUCA, Mundo BANI. 
“Dispomos de mais opções do que nunca, porém perdemos a habilidade de realmente 
prestar atenção no que escolhemos.” 
Yuval Noah Harari 
 
 
MUNDO BANI: O que é e o que esperar do futuro? 
 
As mudanças atuais nos trouxeram novos desafios e a urgência de uma perspectiva 
diferente de mundo. Para estarem alinhadas ao futuro, é preciso que as instituições entendam o 
quanto o mundo BANI pode influenciar as novas tendências. 
 
Mundo BANI (Brittle, 
Anxious, Nonlinear, 
Incomprehensible) é uma sigla em 
inglês que define a dinâmica de 
mundo atual. Em português 
significa: frágil, ansioso, não linear, 
incompreensível. Essa foi uma 
denominação dada em 2018 pelo 
antropólogo Jamais Cascio, quando 
o futurista já observava as mudanças 
severas ao redor do planeta. No 
entanto, o sentido do conceito foi 
intensificado ao observar a realidade das sociedades após a pandemia. 
 
O Mundo BANI é uma evolução natural do mundo VUCA (Volátil, Incerto, 
Complexo e Ambíguo), conceito que foi criado nos anos 80, durante a Guerra Fria. 
 
Do mundo VUCA ao mundo BANI 
 
 
Para entender um pouco dos dois conceitos, é necessário saber que tanto o conceito 
VUCA, quanto o conceito BANI, foram criados para explicar as dinâmicas de mundo em 
diferentes épocas. 
 
A sigla VUCA foi desenvolvida inicialmente pelo exército norte-americano que, 
após a Guerra Fria, tinha o objetivo de descrever como o exército deveria agir perante as 
transformações sociais e os possíveis conflitos. Havia uma visão de que o mundo estava 
volátil, incerto, complexo e ambíguo, que vinha da necessidade de desenvolvimento da 
tecnologia, da instabilidade que acontecia em um contexto mundial e das transformações rápidas 
que estavam ocorrendo de forma ainda não presenciada. 
 
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O termo VUCA ganhou popularidade no mundo dos negócios a partir dos anos 
2000, quando o universo digital teve um enorme crescimento que impactou as instituições e 
trouxe novas possibilidades de ver o futuro. Até meados de 2020, esse termo vinha sendo 
utilizado para descrever o reflexo 
das mudanças tecnológicas e 
culturais no dia a dia das 
instituições e das pessoas. No 
entanto, com a pandemia, o 
cenário mudou totalmente. 
 
Embora o termo 
BANI já tenha sido criado em 
2018, foi a partir das mudanças 
sociais da pandemia e das formas 
de identificação do mundo que 
ele ganhou forte popularidade. Agora, o mundo é visto como frágil, ansioso, não linear e 
incompreensível. A pandemia do COVID-19 acelerou ainda mais a transformação digital e 
houveram mudanças necessárias e definitivas para a adaptação das instituições a este novo 
cenário. 
 
“A ideia de mundo VUCA (volatile, uncertain, complex, ambiguous) era uma 
tentativa de tornarmos um cenário bagunçado gerenciável. No entanto, esse termo já não 
abrange tudo que tem ocorrido. BANI (brittle, anxious, nonlinear, incomprehensible), por sua 
vez, demonstra que essas forçasdesenvolveu o conceito e classificou os Estilos de Liderança em: 
● Autoritários: os líderes tomam todas as decisões por si mesmos. Eles não 
consultam a equipe e não deixam que tomem decisões. Uma vez que a decisão foi 
tomada, eles a impõem e esperam obediência; 
● Participativos: o líder assume um papel ativo no processo de tomada de decisões, 
mas envolve os membros da equipe. Eles assumem a responsabilidade das 
decisões tomadas e alcançam os resultados desejados juntos; 
● Delegativos: já este tipo de líder tem pouco envolvimento na tomada de decisões, 
deixa tudo para sua equipe. Este líder pressupõe que os colaboradores já são 
maduros o suficiente e não necessitam de um acompanhamento constante. 
Teoria da Liderança Situacional (Paul Hersey e Ken Blanchard ,1970) 
Se diferencia da teoria comportamental ao afirmar que não existe um melhor estilo 
de liderança. Para esta teoria os líderes mais bem-sucedidos são aqueles que adaptam seu 
estilo de liderança à maturidade do indivíduo ou do grupo que estão tentando liderar ou 
influenciar. O estilo de liderança também depende da tarefa, trabalho ou função que precisa 
ser realizada. 
A teoria da liderança situacional propõe 4 estilos de liderança que se adaptam 
conforme o grau de maturidade do liderado ou grupo, sendo: 
● Direcionador: indicado para os indivíduos que não têm as habilidades específicas 
necessárias para o trabalho, mas estão dispostos a trabalhar na tarefa. Eles são 
novatos, mas estão entusiasmados; 
● Orientador: ideal para os indivíduos que não são capazes de realizar a tarefa por 
completo e estão desmotivados para esse trabalho; 
● Apoiador: estilo recomendado para os indivíduos experientes e capazes de realizar a 
tarefa, mas que não têm a confiança ou a disposição de assumir responsabilidades; 
● Delegador: indicado para os indivíduos que são experientes na tarefa e se sentem 
confortáveis com sua própria capacidade de fazê-lo bem. Eles são capazes e estão 
dispostos não apenas a fazer a tarefa, mas a assumir a responsabilidade pela tarefa. 
Teoria da Liderança Carismática (Max Weber - década de 1960) 
O conceito de autoridade carismática foi desenvolvido pela primeira vez pelo 
sociólogo alemão Max Weber em 1958. Como um processo de influenciar pessoas, surge o 
líder carismático, que é aquele que promove revoluções, renova paradigmas, evoca sonhos e 
é visto como um agente de mudanças porque conduz seus seguidores a transcender interesses 
pessoais na realização de determinada ação em prol do sucesso da equipe. 
Estudos realizados comprovaram que o carisma da liderança gera respostas 
emocionais positivas em seus liderados que resultam na maior dedicação e desempenho. 
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A ligação entre líder e liderados no processo carismático é carregada pelo 
conteúdo moral da missão, fruto de determinada crença que conduz os liderados à 
participação tendo, exclusivamente como recompensa, a realização da missão ou a tentativa de 
realizá-la. 
As cinco características do líder carismático são: confiança, comunicação, foco, 
criatividade e visão. 
Teoria da Liderança Transformacional (James V. Downton/James Burns - década de 1970) 
Existem quatro componentes fundamentais para a liderança 
transformacional: influência idealizada, motivação inspiracional, estímulo intelectual e 
consideração individualizada. 
Líderes transformacionais são aqueles que buscam mudar os pensamentos, técnicas 
e objetivos existentes para obter melhores resultados e um bem maior. 
Líderes transformacionais são aqueles que se concentram nas necessidades 
essenciais dos seguidores, criando assim um vínculo mais forte entre líder e liderado. 
Este estudo iniciou uma noção de liderança moral, voltando-se à busca de 
necessidades, aspirações e valores dos seguidores, com vistas a produzir mudanças nas atitudes, 
crenças e objetivos. Integridade, honra e justiça, podem, potencialmente, transformar os 
seguidores. 
A liderança transformacional cria um vínculo bastante forte em termos de 
influência mútua, onde líder e liderados aprendem juntos nas situações diárias. 
O líder transformador e o líder carismático assemelham-se, pois, são 
promovedores de mudanças, pois inspiram os liderados a “darem o melhor” no alcance das metas 
do grupo. 
Estilos de Liderança 
Líder autocrático/autoritário 
É o clássico chefe. Ele é quem toma todas as decisões e sua equipe apenas segue seu 
comando. Pessoas que trabalham nesse modelo de liderança tendem a concentrar muito poder e a 
ignorar (em parte ou totalmente) as opiniões dos colaboradores. 
Prós 
● O líder autocrático traz agilidade para a tomada de decisão; 
● O controle dos processos fica na mão do gestor; 
● A equipe pode ser mais especializada e focar as tarefas; 
● Os colaboradores costumam produzir mais quando o líder está por perto. 
 
https://startupcreator.com.br/blog/lideranca-transformacional/#_blank
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Contras: 
● Na ausência do gestor, os colaboradores podem produzir menos; 
● O líder passa a ser visto como um ditador; 
● Os colaboradores não contribuem com ideias; 
● O gestor tende a ficar sobrecarregado em função da centralização de poder. 
Líder democrático 
Os líderes democráticos são fãs da participação da sua equipe. Eles gostam de 
receber sugestões dos liderados e estimulam-nos para que assim o façam. Além disso, gestores 
com tal perfil são muito preocupados com a satisfação e o bem-estar do time. 
Prós: 
● Existe interação entre líder e equipe; 
● A colaboração do time é valorizada; 
● Todos se sentem mais responsáveis pelos projetos; 
● A equipe se compromete mais com seus trabalhos. 
Contras: 
● A tomada de decisão pode ser lenta, já que várias pessoas participam do processo; 
● A equipe precisa ser madura e experiente para que tal gestão funcione; 
● Algumas tarefas ou processos podem ficar sem controle por falta de alguém que 
assuma a direção do projeto. 
Líder liberal 
O líder liberal segue um tipo de liderança mais voltado para a delegação de tarefas. 
Ele entende que a equipe já é madura e não depende tanto de orientações, então confia na 
capacidade de autogestão de cada membro. 
Prós: 
● Os membros da equipe são livres para tomar decisões, o que acelera as entregas; 
● O líder confia em seus liderados e isso os motiva; 
● A burocracia reduz e o poder é descentralizado; 
● É possível trabalhar a inovação. 
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Contras: 
● Baixa produtividade, graças à falta de instrução e controle de qualidade; 
● Desorientação dos colaboradores, pois eles podem se sentir perdidos, sem saber o 
que fazer; 
● Individualismo, as pessoas da equipe tendem a isso e perdem o respeito pelo líder. 
Líder carismático (Afetivo) 
Trata-se de um dos mais fáceis de ser reconhecido. Esses líderes engajam a equipe e 
colaboram para a harmonia organizacional, porque unem a persuasão e o forte apelo emocional 
junto às pessoas. 
 
Prós: 
● Tem muita competência na resolução de conflitos; 
● A equipe costuma ser fiel a esse modelo de liderança, trabalhando de acordo com 
a cultura organizacional; 
● É um líder que apresenta muita influência sobre os profissionais, o que ajuda a 
alcançar bons resultados sem precisar ser autoritário. 
 
Contras: 
● O líder é menos reconhecido por suas competências técnicas e mais pelo carisma; 
● Ele pode sentir dificuldade em dar feedbacks negativos, o que é capaz de 
prejudicar o andamento de projetos; 
● Alguns colaboradores podem enxergá-lo como amigo, deixando de lado o 
profissionalismo; 
● Pode ser gerado um “clima” de paternalismo, o que dificulta para o gestor julgar 
algumas ações com imparcialidade 
 
6. TRABALHO EM EQUIPE: Como criar e manter uma equipe de sucesso. 
Quem nunca se deparou com problemas ao desenvolver um trabalho em 
equipe? Presenciou colegas desmotivados? Participou de reuniões em que os debates não 
acontecem da forma que deveriam acontecer? ou trabalhou com gestor que não consegue 
responsabilizaros colaboradores que deixam de cumprir as tarefas determinadas? 
 
Iremos utilizar como parâmetro de estudo o livro do Patrick Lencioni, “Os 5 
Desafios das Equipes”. 
 
Segundo o autor do livro, a grande dificuldade enfrentada nas organizações é criar 
uma cultura em que todos os colaboradores remem na mesma direção. Afinal, como as equipes 
são compostas por pessoas imperfeitas, elas são inerentemente disfuncionais. 
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E na hora que as equipes começam a bater cabeça, ele identificou cinco desafios que 
normalmente causam os problemas em efeito cascata. Para o Lencioni, esse é um problema que 
afeta diretamente as lideranças, mas não fica restrito apenas a quem ocupa um cargo de líder. 
 
Esses cinco desafios podem ser vivenciados por autoridades do mais alto escalão 
organizacional ou por um grupo em um nível hierárquico mais baixo na instituição, que precisa 
se unir para cumprir determinadas tarefas. A partir do momento em que a equipe está formada, 
ela está suscetível aos mesmos problemas se os integrantes do time não tiverem uma postura 
focada em eliminar esses desafios. 
 
O certo é que a cultura de uma equipe bem sucedida, que consegue vencer as práticas 
que corrompem as relações entre o time, só é resistente quando os líderes ou os colaboradores 
envolvidos conseguem eliminar cinco comportamentos nocivos para o grupo. Estamos falando 
de falta de confiança entre os membros da equipe, medo de conflitos que contribuam para a 
evolução do time, falta de comprometimento em relação às decisões tomadas, de evitar 
responsabilizar os outros e de falta de atenção aos resultados. 
 
1. FALTA DE CONFIANÇA 
 
A falta de confiança é um problema que contamina as equipes, seja qual for o tipo 
de trabalho desenvolvido. De forma geral, isso vem de uma falta de vontade de cada um 
mostrar que está vulnerável dentro do grupo. Ou seja, os membros da equipe não se 
comunicam e não se abrem sobre seus próprios erros e fraquezas, o que impossibilita a criação 
de uma base sólida de confiança. 
 
Se essa situação passa a imperar dentro da equipe, os membros não conseguem se 
envolver no trabalho. A equipe só deixa de atuar na defensiva quando os colaboradores ficam de 
fato à vontade, sem medo da exposição de uns para os outros. Se conseguirem assumir esse 
comportamento, fica muito mais fácil focar a energia no trabalho que precisa ser feito, ao invés 
de prezar pelos tratamentos com pouca honestidade e em função de politicagens. 
Normalmente, é difícil alcançar um grau de confiança baseado na vulnerabilidade 
porque nós passamos por um processo educacional em que a maioria das pessoas bem sucedidas 
adota um comportamento de autoproteção da própria reputação. 
Manter esse comportamento gera uma perda de ânimo, já que os membros do grupo 
relutam em assumir os riscos de pedir ajuda ou de se mostrarem com problemas. Sem confiança 
uns nos outros, os colaboradores da equipe adquirem uma série de comportamentos prejudiciais 
ao rendimento do time. 
 
Comportamentos negativos 
 
● Escondem as fraquezas e erros 
● Hesitam em pedir ajuda ou feedbacks 
● Hesitam em oferecer ajuda a quem está fora de sua área de responsabilidade 
● Tiram conclusões precipitadas sobre intenções dos outros, sem se preocuparem em 
esclarecê-las 
● Não reconhecem e não exploram as habilidades e competências uns dos outros 
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● Perdem tempo e energia controlando o próprio comportamento para causar boa 
impressão 
● Guardam mágoas 
● Temem as reuniões e procuram motivos para não encontrarem os colegas 
 
Por outro lado, quem consegue vencer esse desafio e não se importa em mostrar a 
própria vulnerabilidade para criar um ambiente de confiança atrai um ambiente mais 
positivo, baseado nas seguintes ações: 
 
Comportamentos positivos 
 
● Admitem as fraquezas e os erros 
● Pedem ajuda 
● Aceitam perguntas e informações sobre sua área de responsabilidade 
● Dão uns aos outros o benefício da dúvida antes de chegar a conclusões negativas 
● Assumem riscos dando feedbacks e oferecendo ajuda 
● Valorizam e exploram as habilidades e experiências uns dos outros 
● Investem tempo e energia em questões importantes, não em politicagens 
● Oferecem e aceitam desculpas sem hesitar 
● Anseiam por reuniões e por outras oportunidades para trabalhar em equipe 
Para acabar com a primeira das cinco disfunções que prejudicam o trabalho em 
equipe, o autor do livro destaca algumas atividades, que podem surtir efeito positivo 
entre os colaboradores. 
 
 
 
O PAPEL DO LÍDER 
 
O líder deve ser o primeiro a se mostrar vulnerável. Dessa forma, ele arrisca perder 
prestígio junto à equipe e por isso acaba incentivando os liderados a fazerem o mesmo. Outro 
ponto é que os lideres devem criar um ambiente que não aplique punições a quem promover um 
espaço de vulnerabilidade. O líder também deve demonstrar que é vulnerável de forma sincera, 
sem fazer nada que seja ensaiado. Se a equipe percebe que tudo é um grande ensaio para 
manipular o grupo, está aberto o caminho para a perda de confiança. 
 
2. MEDO DE CONFLITOS 
 
Todos os relacionamentos entre pessoas exigem bons conflitos para evoluir. É dessa 
forma que se constroem relacionamentos duradouros. Aqui a reflexão é válida para casamentos, 
relação entre parentes, amigos… E um dos lugares onde essa constatação mais se aplica é no 
ambiente de trabalho. Equipes que não constroem uma relação de confiança mútua entre os 
colaboradores (primeiro desafio) criam um bloqueio que gera o medo de conflitos, que é o 
segundo desafio. 
 
Aqui é importante você entender que existem diferentes tipos de conflitos entre 
pessoas. Aqueles embates considerados bons são as discussões acaloradas em torno de questões 
produtivas, que surgem com o objetivo de resolver problemas e avançar na caminhada rumo aos 
objetivos de uma equipe. O conflito fica limitado a conceitos e ideias, deixando de lado ataques 
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pessoais ou questões políticas para expor o outro. Por outro lado, existem também brigas 
destrutivas, que não contribuem em nada para a evolução do grupo e não tiram os membros do 
lugar de origem, mantendo a situação estagnada. O medo dos conflitos acaba mascarado por uma 
ideia de harmonia artificial, porque para não entrarem em discussão as pessoas criam a falsa 
aparência de que está tudo bem, mas não resolvem os problemas. 
 
Toda equipe precisa passar pelos conflitos bons para avançarem rumo a seus 
objetivos. Afinal, o único objetivo desse cenário é chegar na melhor solução possível, e ainda 
ganhando tempo. As discussões ocorrem de maneira muito mais rápida e completa, sem que haja 
ressentimentos e problemas interpessoais. Pelo contrário, a equipe sai daquela situação já 
querendo se envolver em novos conflitos para resolver os próximos assuntos. 
O grande problema é que é muito comum as equipes evitarem os conflitos de ideias 
com receio de ferir os sentimentos dos demais integrantes. Só que ao adotarem essa postura, elas 
deixam de debater questões importantes e abrem caminho para uma relação pautada mais nos 
ataques pessoais, que prejudicam demais o andamento do trabalho em equipe. 
Outra situação que chama a atenção é que muitas pessoas evitam o conflito em nome 
da eficiência. Mas sem o embate produtivo, o problema acaba aparecendo várias e várias vezes 
sem uma solução eficiente. Enquanto isso, o conflito saudável é uma forma mais direta de 
poupar tempo. 
 
 
Equipes que temem conflitos 
● Têm reuniões entediantes 
● Criam ambientes propícios a politicagens e ataques pessoais 
● Ignoram questões controversas que são fundamentais para o sucesso da equipe 
● Não exploram todas as opiniões e perspectiva dos integrantes da equipe 
● Perdem tempo administrando riscos interpessoais 
 
Equipes que encaram conflitos 
● Têm reuniões interessantes e vigorosas 
● Extraem e exploram as ideias de todos os seus integrantes 
● Minimizam as politicagens 
● Colocam em pauta questões críticas 
 
 
O PAPEL DO LÍDER 
 
A principal atribuiçãoesperada de quem ocupa um cargo de liderança é a 
demonstração de moderação quando os colaboradores estiverem envolvidos em conflitos. O líder 
deve permitir que o desfecho ocorra naturalmente, mesmo se a situação parecer grave. Muitos 
líderes acabam pensando que quando perdem o controle sobre seus subordinados em um conflito 
estão fracassando, o que não é verdade. 
 
É muito ruim quando a liderança assume uma postura de querer proteger seu pessoal 
de ofensas, porque essa postura acaba criando uma interrupção prematura das discussões e 
impede que os colaboradores se tornem pessoas capazes de resolver sozinhos seus conflitos. E 
mesmo que isso seja bem óbvio, o líder precisa ser a referência de comportamento adequado 
 
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durante os conflitos. Se ele próprio evita as discussões, cria um exemplo negativo a ser seguido 
pela equipe. 
 
 
 
3. FALTA DE COMPROMETIMENTO 
 
Quantas vezes você já se deparou com algum colega da sua equipe de trabalho sem 
nenhum comprometimento em relação às decisões tomadas pelo time? 
 
Vimos que a falta de confiança é aquele problema que os membros do time não 
revelam suas vulnerabilidades. Com isso, sem revelar suas principais fraquezas, ninguém se abre 
dentro do grupo e não se cria uma base de confiança. 
A falta de confiança evolui para um segundo desafio, o medo de conflitos, que é o 
segundo desafio que cria resistência ao trabalho em equipe. Sem confiança umas nas outras, as 
pessoas têm medo de se envolverem nos bons conflitos, que são aqueles gerados para o embate 
de ideias. 
São os conflitos que vão provocar mudanças e avanços na resolução dos problemas. 
Mas aqui estamos falando de discussões produtivas, sem politicagens. Com medo de conflitos 
saudáveis, a equipe acaba caindo em outro desafio que cria barreira para o sucesso dos grupos. 
Como não expressam suas opiniões nos debates, as pessoas se veem diante da falta 
de comprometimento. Sem uma participação considerada positiva nas discussões, fica difícil se 
comprometer e aceitar as decisões que são anunciadas nas reuniões, apesar de que a maioria 
sinaliza que está de acordo. 
 
Quando estamos falando de uma equipe, comprometimento é resultado de duas 
situações: clareza e adesão. As equipes bem sucedidas tomam decisões claras e aceitam tudo que 
foi decidido, mesmo se não concordarem com o rumo do barco. Uma reunião com um grupo 
com esse perfil termina com a certeza de que ninguém está em dúvida com o resultado. É 
cumprir o que foi decidido para colher os objetivos do trabalho mais à frente. 
 
Já a falta do comprometimento é simbolizada por outras duas situações: desejo de 
consenso e a necessidade de certeza. No caso do consenso, os membros das grandes equipes 
sabem que é perigoso buscar consenso de todos e procuram por alternativas para conseguirem a 
adesão do grupo mesmo quando não existe a unanimidade. 
Eles entendem que os seres humanos mais sensatos não precisam conseguir e nem 
exigir o que querem para apoiar uma decisão. Eles precisam apenas saber que a opinião deles foi 
levada em consideração no processo decisório. 
O que acontece nas equipes mais bem sucedidas é que todas as ideias colocadas são 
de fato analisadas e têm todos os seus critérios avaliados, ao ponto que todos estão dispostos a 
apoiar qualquer decisão tomada pelo grupo. 
 
Com relação à necessidade de certeza, os colaboradores que participam dos bons 
grupos também ficam orgulhosos da capacidade de acatar as decisões e se comprometerem com 
planos de ação claros, mesmo se eles não estiverem certos de que aquela é a melhor 
decisão. Compare esse cenário ao comportamento de quem está em uma equipe considerada 
disfuncional. Eles tentam fazer apostas seguras e vão adiando as decisões importantes até que 
consigam reunir o máximo de informações para garantir a segurança da decisão bem tomada. 
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O conflito das ideias, aquele que é considerado o bom embate, é a base da disposição 
para o comprometimento sem que todos tenham todas as informações necessárias em suas 
mãos. Mas também existem muitas situações em que o time até tem todas as informações que 
precisa para tomar determinadas decisões. Mas como isso está apenas na cabeça dos 
colaboradores individualmente, a falta de debates não gera o resultado esperado. A confiança 
esperada na decisão não aparece, já que ela não veio da sabedoria criada pela contribuição de 
todo o grupo. 
 
Independente se o problema é a necessidade de um consenso ou de certeza, é 
importante destacar que uma das maiores consequências da falta de comprometimento de uma 
equipe de gestores, por exemplo, é o cenário que é criado dentro da empresa, marcado por 
discordâncias que podem ser profundas e sem solução. 
 
O problema é que esse desafio pode criar efeito cascata nos colaboradores dos níveis 
abaixo da diretoria na hierarquia da empresa. Ou seja, se o gestor não se compromete com uma 
decisão, é grande a chance de seus subordinados terem problemas aos seguirem ordens que não 
estão alinhadas com outros setores. “pequenas lacunas entre os gestores de alto escalão de uma 
organização se tornam discrepâncias significativas no instante em que alcançam os 
subordinados”. 
 
Equipes que não se comprometem 
 
● Criam ambiguidades entre seus integrantes em relação a direção e prioridades 
● Veem portas se fecharem por demorarem demais para tomar decisões 
● Alimentam a falta de confiança e o medo de errar 
● Repetem decisões e discussões várias vezes 
● Estimulam questionamentos entre seus integrantes 
 
Equipes comprometidas com as decisões 
 
● Trabalham com clareza em relação a direção e prioridades 
● Alinham o grupo em direção a um objetivo comum 
● Desenvolvem a capacidade de aprender através dos erros 
● Aproveitam as oportunidades antes que os competidores façam isso 
● Seguem em frente sem hesitar 
● Mudam de direção sem culpa ou dúvida 
 
O PAPEL DO LÍDER 
 
E o que se espera do líder para iniciar um processo de solução dessa disfunção? Mais 
do que os demais integrantes do time, o líder deve ser referência e se sentir à vontade para tomar 
decisões que eventualmente se mostrem erradas com o passar do tempo. Também é o líder que 
deve sempre estimular o grupo a chegar a conclusões durante as discussões e deve aderir às 
decisões do time. Ele só não pode supervalorizar a certeza e o consenso. 
 
 
 
 
46 
 
 
4. EVITAR RESPONSABILIZAR OS OUTROS 
 
Quando existe uma falta de comprometimento entre os membros da equipe, a 
próxima atitude nociva que se espera do time em uma escala de cinco níveis é as pessoas 
evitarem a responsabilização dos colegas. Até o mais fervoroso defensor da cobrança de 
responsabilidades costuma travar na hora de cobrar um colega se a falta de comprometimento é 
uma característica do grupo. 
 
Isso acontece porque para cobrar as responsabilidades é preciso ter bem claro o papel 
de cada um na equipe. Se não existe comprometimento, não fica claro quais são as decisões e 
quais são as obrigações de cada colaborador, o que cria o ambiente ideal para que o quarto 
desafio crie mais um gargalo para o sucesso da equipe. 
 
Como já existe uma tendência geral de evitar conversas difíceis que vem desde o 
segundo desafio, que é o medo de conflitos, fica difícil assumir o risco de chamar a atenção de 
um colega, coisa que passa longe das equipes bem sucedidas. Afinal, seus componentes não 
titubeiam na hora que precisam assumir esse risco, independentemente de suas repercussões. 
 
Esse é um desafio que sempre é mais fácil falar do que fazer, mesmo naquelas 
equipes consideradas mais coesas com ótimos relacionamentos entre as pessoas. Isso porque 
pode acontecer de um colega hesitar de chamar a atenção do outro por medo de colocar um 
vínculo interpessoal em risco. 
 
Mas é muito importante ficar atento, porque essa característica de hesitação tem 
potencial para, na verdade, deteriorar a relação, à medida que os colegas ficam ressentidos por 
não se colocarem no nível da expectativa do grupo epermitirem uma quebra dos padrões da 
equipe. Em um time de sucesso, a relação entre seus integrantes melhora a partir do momento em 
que as pessoas chamam a atenção umas das outras, se respeitando e demonstrando que têm 
grandes expectativas em relação ao trabalho de cada um. 
 
Mesmo que isso pareça politicamente incorreto, o meio mais eficaz para manter altos 
padrões de desempenho é criar uma cultura de pressão entre os colegas. Para ele isso reduz a 
necessidade de muitas ferramentas, mecanismos e burocracia para avaliar o desempenho de cada 
um e corrigir as atividades. Na hora de motivar as pessoas a melhorarem seu desempenho, não 
há nada que se compare ao medo de decepcionar colegas respeitados. 
 
Equipes que evitam a responsabilização 
 
● Criam ressentimento entre integrantes que possuem diferentes padrões de 
desempenho 
● Estimulam a mediocridade 
● Perdem prazos fundamentais 
● Colocam sobre os ombros do líder o fardo injusto de ser a única fonte de 
disciplina. 
 
 
 
 
47 
 
 
Equipes que se responsabilizam 
 
● Fazem com que cada membro que tenha um mau desempenho sinta-se 
pressionado a melhorar. 
● Identificam problemas em potencial com rapidez, através dos questionamentos 
das abordagens uns dos outros, sem hesitar. 
● Estabelecem o respeito entre todos os integrantes, que devem criar os mesmos 
altos níveis de desempenho entre si. 
● Evitam a burocracia excessiva em relação ao controle do desempenho e das ações 
corretivas 
 
O PAPEL DO LÍDER 
 
Nesse contexto, o que se espera do líder é que ele tenha a capacidade para estimular 
e permitir que a equipe seja o principal mecanismo para que as pessoas chamem a atenção umas 
das outras. 
 
Existem líderes fortes que criam sem perceber um vácuo de responsabilização ao 
deixarem que os próprios integrantes sejam a fonte de disciplina. Isso acaba gerando um 
contexto em que as pessoas acham que o líder está atribuindo responsabilidades particularmente 
e aí elas entendem que não devem se manifestar. 
 
A partir do momento em que o líder cria em sua equipe a cultura de responsabilizar 
os outros, ele tem que ficar atento para atuar, se necessário, como juiz quando o time não 
conseguir fazer dessa forma. Deve ficar bem claro que o ato de responsabilização é uma coisa 
compartilhada pelo grupo e que o líder vai interferir se for necessário. Mas o ideal é que isso seja 
uma exceção. 
 
5. FALTA DE ATENÇÃO AOS RESULTADOS 
 
O que você acha que acontece com uma equipe de trabalho que evita se 
responsabilizar e cobrar pelos objetivos que foram traçados em conjunto? Consegue imaginar 
qual seria o próximo obstáculo imposto a esse time? 
 
Se os membros de uma equipe não são cobrados e responsabilizados pelos resultados 
combinados entre o time, está aberto o caminho para o último problema, que é a falta de atenção 
aos resultados. 
 
A partir do momento em que os membros do grupo não são cobrados, eles perdem o 
foco nas necessidades do time, pensam nas próprias necessidades e no próprio sucesso, e perdem 
o foco de atenção, voltando suas preocupações para áreas que são abrangem o resultado coletivo. 
Nesse ponto, o autor do livro faz uma ressalva que resultados não são apenas lucro, receita ou 
retorno dos acionistas, quando se fala em resultados a definição é muito mais ampla, com base 
em desempenho. 
 
Duas armadilhas aparecem nesse momento, que podem criar um ambiente de 
desatenção aos resultados. Esses obstáculos são o status de equipe e o status individual. No 
primeiro caso, o simples fato de pertencer a uma equipe já é suficiente para manter os 
48 
 
 
integrantes do grupo satisfeitos. Para eles, alcançar determinados resultados pode ser desejável, 
mas não necessariamente digno de grandes sacrifícios. Nesse caso, as equipes acabam vítimas do 
status, pois acreditam que o caráter nobre de sua função já é suficiente para justificar a própria 
satisfação. Esse cenário é mais comum em organizações sem fins lucrativos, mas empresas de 
muito prestígio às vezes também ficam susceptíveis a esses problemas, pois enxergam o sucesso 
como algo associado às suas organizações tão especiais. 
 
Já o status individual está ligado à tendência comum das pessoas de focarem seus 
esforços em aprimorar as próprias carreiras ou os próprios cargos. Uma equipe funcional precisa 
fazer com que todo integrante considere o objetivo coletivo como mais importante que seus 
parâmetros pessoais, mesmo com a tendência que temos de autopreservação. 
 
Por mais claro que possa parecer à necessidade de que o status individual não ocorra, 
muitas equipes simplesmente optam por não focar nos resultados. Elas querem apenas continuar 
existindo, sem objetivos significativos. Infelizmente, para esses grupos não há dose de confiança, 
conflito, comprometimento ou cobrança de responsabilidade que compense a falta do desejo de 
vencer. 
 
 
Equipes que não dão atenção aos resultados 
● Ficam estagnadas 
● Raramente superam seus concorrentes 
● Perde funcionários voltados para o alcance de objetivos 
● Estimulam seus membros a se concentrarem nas próprias carreiras ou nos objetivos 
pessoais 
● Perdem o foco facilmente 
 
Equipes que estão atentas aos resultados 
 
● Preservam aqueles funcionários que focam em resultados 
● Minimizam o comportamento individualista 
● Ficam felizes com o sucesso e sofrem profundamente com o fracasso 
● Beneficiam-se de indivíduos que renunciam aos próprios objetivos pelo bem da 
equipe 
● Evitam distrações 
 
 
O PAPEL DO LÍDER 
 
Na última disfunção das equipes espera-se que o líder imponha os termos para que os 
seus subordinados foquem nos resultados. Se as pessoas perceberem que o líder valoriza 
qualquer outra coisa que não o resultado, elas vão entender que podem fazer o mesmo. Os chefes 
devem ser objetivos, reservando as recompensas para quem de fato fizer contribuições 
significativas para o cumprimento dos objetivos traçados para o time. 
 
O trabalho em equipe se resume a uma prática de um pequeno conjunto de princípios 
aplicados por um longo período, de forma a criar a cultura de um time focado no sucesso 
 
49 
 
 
coletivo. Não existe uma teoria infalível como forma garantida de sucesso. O que vale é ter 
níveis extremos de disciplina e persistência. 
 
7. SITUAÇÃO DO COLABORADOR NA EQUIPE DE TRABALHO. 
 Para que um líder possa comandar uma equipe com eficácia, faz-se necessário 
identificar o estágio ou a situação em que cada integrante se encontra em determinado momento. 
Duas variáveis são determinantes na orientação do comportamento para a ação; motivação e 
capacitação. 
Consideramos motivação como a força impulsora que orienta o comportamento das 
pessoas. Ela indica desejo, necessidades, obrigações e valores como prioridades de determinado 
momento. 
Consideramos capacitação como o grau de competência de um indivíduo para 
executar o trabalho. Essa capacítação varia em função do potencial existente, podendo 
determinar a competência para o exercício de certas atividades e incompetência para o exercício 
de outras. 
Acreditamos que motivação e capacítação, se combinadas, podem definir quatro 
grandes situações que facilitam a identificação 
do estágio em que os membros de uma equipe 
se encontram. Veja o quadro a seguir: 
Ao combinarmos essas duas 
variáveis cartesianamente, estabelecemos um 
sistema binário para determinar graus máximos 
e mínimos. Dessa forma, obtemos para a 
variável Motivação as subvariáveis Atua, e 
Não Atua e, para a variável Capacitação, as 
subvariáveis Sabe, e Não Sabe. Essas 
combinações produzem quatro tipologias 
básicas que facilitam a identificação do estágio 
em que o indivíduo se encontra em 
determinada situação, a saber: 
● Situação1 - Não Atua e Não Sabe 
● Situação 2 - Atua e Não Sabe 
● Situação 3 - Atua e Sabe 
● Situação 4 - Não Atua e Sabe 
 
 
 
50 
 
 
Analisemos cada situação: 
● Situação l - (Não Atua/Não Sabe) 
Essa é a situação típica do indivíduo que se sente obrigado a exercer uma atividadeda qual não gosta, para a qual não está preparado, nem pela qual se interessa. Sua iniciativa é 
baixa e não se preocupa com nada que ocorre ao seu redor. Quando executa um trabalho, alguém 
tem que refazê-lo. Ele é lento na execução da tarefa. Não se dispõe a cooperar e, quando é 
solicitado a fazê-fo, apresenta dificuldades e desculpas. Entretanto, não se acanha em solicitar 
ajuda, procurando, dessa forma, transferir suas obrigações e responsabilidades para os outros. 
Apesar de aceitar os prazos, não se compromete a cumpri-los. Não procura se 
informar acerca do seu trabalho, tampouco transferir as informações sobre sua área de trabalho 
para os outros setores. Seu desempenho é baixo e apresenta resultados de má qualidade. Tende a 
provocar desperdícios de tempo e material, não se importando com os prejuízos. 
 
Duas variáveis principais podem ser a causa da existência do enquadramento na 
Situação 1: 
a) Falta de potencial - Muitas vezes, exigimos de um indivíduo uma capacidade que 
ultrapassa seu potencial ou o colocamos numa posição que exige algo além das suas 
possibilidades. Ao selecionarmos um indivíduo para ocupar determinado cargo, devemos 
verificar se o seu perfil é adequado. Alguns fatores, tais como inteligência, iniciativa, raciocínio, 
percepção, aproveitamento da inteligência são fundamentais para que um indivíduo possa 
aprender determinada tarefa dentro dos padrões de exigência da função. 
b) Conflito de interesses - Outro aspecto importante é o interesse para assumir 
determinada função. Vários fatores podem impedir que haja motivação. Dentre os principais, 
destacamos: não gostar do trabalho; a inexistência de desafios; salários aquém das expectativas; 
classificação na estrutura de cargos abaixo do desejado; ambiente de trabalho desconfortável; 
falta de condições para o trabalho; não reconhecimento da importância da função etc. O 
indivíduo que se encontra nessa situação não se ajusta ao cargo. 
● Situação 2 – (Atua/Não Sabe) 
Essa é a situação assumida pelo indivíduo novo na função, mas que demonstra 
grande interesse em aprender e executar o trabalho. Normalmente, o indivíduo não permanece 
por muito tempo nessa situação. Com o tempo, ele aprende o trabalho e assume a Situação 3 ou 
se desmotiva e assume a Situação 1. 
Essa desmotivação pode ser gerada por falta de apoio e orientação inadequada por 
parte da chefia. Seu empenho é elevado e está sempre curiosamente procurando aprender. 
Mesmo fora da sua área de trabalho ou responsabilidade, procura atender às solicitações 
dachefia, dispondo-se sempre a realizar trabalhos extras. 
Sempre que percebe algo errado, toma as providências para sua correção ou informa 
a quem de direito para que o faça. Está sempre atento ao que ocorre a seu redor, informa à chefia 
e aos seus colegas os fatos ocorridos acerca do trabalho, procurando contribuir para a melhoria 
dos resultados. 
51 
 
 
Quando assume compromisso, cumpre-o dentro do prazo ou avisa com antecedência 
quando não puder cumpri-lo. A qualidade do seu trabalho é limitada, não atendendo aos padrões 
de exigência. Geralmente é lento na execução das atividades e exige supervisão com elevada 
frequência. 
Involuntariamente, comete erros que geram perdas de materiais.Acidenta-se com 
maior frequência do que os demais devido ao fato de querer fazer o que ainda não sabe. 
● Situação 3 - (Atua/Sabe) 
Essa situação caracteriza o ideal do profissional. Ele é competente e motivado. É um 
indivíduo com potencial e capacitação adequadas ao cargo, A natureza da atividade é compatível 
com o que ele gosta da fazer. Considera satisfatório o atendimento de seus interesses pessoais e 
procura atender o interesse da organização. Seu empenho é elevado e produz resultados com 
significativo padrão de qualidade e quantidade. Ele sabe especificar os materiais e equipamentos 
necessários bem como utilizá-los adequadamente sem gerar perdas de materiais, tempo e 
produtos. Está sempre disponível, procurando atender às necessidades do trabalho dentro e fora 
da sua área de atuação. Procura analisar o processo de trabalho, propondo sugestões para 
racionalização de métodos de forma a produzir melhoria da qualidade, da quantidade e economia 
dos custos. 
Informa-se acerca do seu trabalho e comunica à chefia e aos colegas os dados que 
podem ajudá-los. Realiza as tarefas dentro dos prazos, quando não antecipa sua execução. 
 Se ocorre algum imprevisto, negocia novo prazo com a chefia com a devida 
antecedência. O indivíduo, quando atinge esse estágio, tende a buscar uma rápida promoção, o 
que, se não for atendido, pode gerar desmotivação, remetendo-o temporariamente para a 
Situação 4. 
● Situação 4- (Não Atua/Sabe) 
Essa situação caracteriza o indivíduo que está há bastante tempo na função e sobre a 
qual possui total domínio técnico. Sua desmotivação advém do conflito de interesses. É provável 
que algumas das condições de trabalho, tais como ambiente; relacionamento com a chefia, 
remuneração, cargo etc. estejam aquém da sua expectativa ou a sua expectativa tenha se alterado 
em, relação às condições existentes. 
Sua iniciativa é baixa ou quase nula. Não se preocupa com os problemas inerentes ao 
trabalho ou à organização. Seu empenho é voltado para a sobrevivência, manutenção do 
emprego, e não para a consecução dos objetivos de trabalho. Não se preocupa em prestar 
informações acerca do trabalho, fazendo-o somente quando houver possibilidade de 
prejudicar-se. Seu interesse pelas informações é orientado para o proveito próprio. 
Seu compromisso é consigo mesmo e não com a equipe. Evita assumir 
compromissos e, quando os assume, dificilmente os cumpre dentro dos prazos e especificações 
exigidos. Sempre encontra desculpas para seus erros e falhas. A qualidade do seu trabalho atende 
às exigências em parte, mas não é confiávei. 
O volume do seu trabalho fica sempre abaixo do que produzia anteriormente. Não se 
preocupa em economizar ou evitar perdas. Sempre apresenta alguma desculpa quando lhe é 
52 
 
 
solicitado um esforço adicional. O indivíduo que assume essa posição normalmente assumia a 
Situação 3 anteriormente. É um indivíduo recuperável se bem trabalhado. 
8. ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA. 
Aplicação de estratégias de liderança 
motivacional 
 Uma vez identificado o estágio em 
que o integrante da equipe se encontra, compete 
agora especificar a estratégia mais adequada para 
conduzi-lo. Ao analisarmos a ação de liderança, 
identificamos duas variáveis principais: 
DIREÇÃO e ESTÍMULO. 
Consideramos direçao a ação do líder 
de determinar o que, como, quem e quando 
realizar um trabalho. Dependendo do níveí de 
maturidade do subordinado, a orientação poderá 
ser mais específica ou mais geral. 
Consideramos estímuloa ação do líder de aprovar ou reprovar o comportamento do 
liderado. A aprovação visa à perpetuação, e a reprovação, à eliminação do comportamento em 
questão. 
Ao combinar as variáveis DIREÇÃO e ESTÍMULO, obtemos quatro estratégias 
básicas de liderança, que devem ser aplicadas conforme cada situação. No quadro, observamos 
que a variável ESTÍMULO foi dividida em Repreende e Reconhece, e a variável DIREÇÃO, 
em Estrutura e Delega. 
REPREENDE é considerada a ação do líder de não aceitar e não permitir 
determinado comportamento do subordinado, utiíizando-se do argumento que for necessário para 
coibi-lo. 
RECONHECE é considerada a ação do líder de aprovar determinado 
comportamento do subordinado, utilizando-se de estratégias como elogios e recompensas para 
perpetuá-lo. 
ESTRUTURA é considerada a ação do líder de ensinar a tarefa ao subordinado ou 
proporcionar-lhe condições para que o faça. Pressupõe designar tarefas detalhando o que, como e 
quando fazer, especificando o nível de exigência quanto ao prazo e à qualidade esperados. 
DELEGA é considerada a ação do líder de determinar o objetivo a ser alcançado, 
cabendo ao subordinado sugerir alternativas para a decisão do líder, bem como estruturar o que, 
como,onde e quando fazer. 
As variáveis e subvariáveis combinadas produzem quatro estratégias de liderança 
diferentes, a saber: 
• Estratégia 1 - Repreende e Estrutura 
53 
 
• Estratégia 2-Reconhece e Estrutura 
• Estratégia 3 - Reconhece e Delega 
• Estratégia 4 - Repreende e Delega 
Analisemos cada estratégia: 
● Estratégia l – (Repreende/Estrutura) 
Essa estratégia deve ser utilizada para os casos em que o liderado se encontre 
desmotivado e sem a capacitação adequada para realizar o trabalho. 
Nesse caso, o líder deve repreender os comportamentos indevidos e depois estruturar 
a ativídade do liderado, por etapas. A causa da desmotivação deve ser identificada através de um 
diálogo franco e aberto entre o líder e o liderado, procurando identificar os fatos ocorridos, 
interesses e ressentimentos que porventura tenham originado a situação. Tão logo sejam 
identificadas as divergências, as posições devem ser negociadas e estabelecido um contrato 
psicológico entre o líder e o liderado, determinando os compromissos e as expectativas de ambas 
a partes. 
Havendo acordo, o liderado tende a assumir a Situação 2 e posteriormente a 3. Caso 
não haja acordo, tende-se à relocação/transferência. Na situação de trabalho, as tarefas devem ser 
estruturadasem termos do que, como e quando fazer. O controle deve ser frequente, 
comportamentos inadequados devem ser evidenciados e repreendidos tão logo sejam 
constatados. 
A atitude do líder deve ser de reprovação do comportamento e não do liderado como 
pessoa. A liberdade de atuacão do liderado deve ser limitada e restrita enquanto ele apresentar 
um comportamento irresponsável. Deve existir uma constante preocupação do líder na 
orientação e conscíentização, procurando despertar no liderado o interesse pelo que faz, bem 
como desenvolver sua capacidade de realizar o trabalho. Toda ação do líder deve estar orientada 
para a recuperação do liderado ou sua substituição, se for necessário. 
● Estratégia 2 - (Reconhece/Estrutura) 
Essa é uma estratégia adotada para pessoas que estejam motivadas, mas sem 
experiência na função. As tarefas são estruturadas em termos do que, como e quando fazer. Os 
comportamentos positivos devem ser reconhecidos através de elogios, concessão de maior 
liberdade de atuacão e delegação de tarefas de maior complexidade. 
As promoções, as ascensão aos cargos, as gratificações devem ser proporcionados à 
medida que o liderado se desenvolve e atinge o nível de competência compatível com a tarefa a 
ser executada. Grande ênfase deve ser dada ao Treinamento e Desenvolvimento do liderado, 
procurando proporcionar a ele acesso às informações e aos conhecimentos inerentes ao trabalho, 
bem como oportunidade para desenvolver atividades que possibilitem adquirir experiência. O 
acompanhamento deve ser frequente, através da observação direta e de controles que informem 
com agilidade o andamento das atividades. Toda falha e todo erro devem ser apontados na hora, 
identificando-se as causas e demonstrando-se a forma correta de realizar a tarefa. A ação deve 
estar sempre direcionada para a manutenção da motivação e o desenvolvimento da capacidade 
técnica do liderado. 
 
 
54 
 
 
● Estratégia 3 - (Reconhece/Delega) 
Essa estratégia deve ser adotada para os casos em que os liderados estejam 
capacitados técnica e psicologicamente e ajustados ao cargo. A ação predominante do líder deve 
ser de especificação dos objetivos a serem atingidos e de reconhecimento. O líder deve 
possibilitar a participação do liderado na solução dos problemas e nas decisões referentes ao seu 
trabalho, exigindo dele uma postura inovadora e apresentação de novas ideias e sugestões que 
proporcionem melhoria de resultados. O controle deve ser centrado nos resultados, e não no 
processo. O processo deve ser controlado pelo próprio liderado e informado ao líder no prazo 
exigido. A ênfase do elogio deve recair somente sobre aqueles comportamentos positivos que 
denotem criatividade e expressivos resultados. 
Nesse caso, faz-se necessário que o elogio seja feito diante de todos os participantes 
da equipe. É importante que o líder esteja atento à expectativa de crescimento profissional do 
liderado para que não haja desmotivacão proporcionada por uma frustração. Quanto maior é o 
nível de maturidade profissional, maior é o nível de exigência quanto ao salário e à classificação. 
É importante que o líder mantenha o liderado numa posição compatível com o seu valor e 
expectativa. Toda ação do líder deve estar orientada para a manutenção da motivação e a 
permanência do liderado na equipe. 
● Estratégia 4 - (Repreende/Delega) 
Essa é a estratégia utilizada para a pessoa que se encontra com o contrato psicológico 
rescindido, apesar de ser ele um experiente profissional. Nesse caso, deve predominar a 
repreensão dos comportamentos indevidos e a delegação dos objetivos a serem alcançados. O 
controle é centrado no processo e nos resultados, com elevada frequência. O não atendimento às 
exigências de prazo, qualidade, quantidade e custo significa uma ação imediata de repreensão ao 
comportamento do liderado. A liberdade de atuaçao é limitada e as possíveis promoções 
congeladas até que o liderado retorne à Situação 3. 
O diálogo com o liderado se faz necessário para identificar as causas da deterioração 
do contrato psicológico. O líder deve conversar com o liderado para saber os fatos e sentimentos 
responsáveis pela desmotívação. De posse do diagnóstico, o líder deve renegociar o contrato 
psicológico com o liderado. Caso o contrato seja restabelecido, o liderado tende a reassumir a 
Situação 3. Caso não haja concordância, o certo é que ocorra relocação/transferência. 
A proposta baseada no binómio SATISFAÇÃO/RESULTADO. Ela visa à satisfação 
das pessoas e à excelêncía dos resultados, uma complementa a outra. 
Para que uma equipe de trabalho saia de uma condição de insuficiência e obtenha sua 
sinergia, é necessário que haja mudança. Quando participamos de uma equipe que não vai bem, é 
comum pensar em mudar o outro, e esquecemos que a mudança do outro pode ser constituída por 
um reflexo de nossa mudança. A partir do momento em que nos dispomos a rever nossas 
atitudes, aguçar a percepção da situação que nos cerca e desenvolver nossa habilidade para agir, 
desencadeamos um processo de autodesenvolvimento, capacitando-nos, dessa forma, para, com 
maior satisfação, atingir os objetivos propostos. 
“Eu sou maior do que era antes…estou melhor do que era ontem…” 
Milton Nascimento & Dani Black 
 
55 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
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● Gonçalves, Ana Maria e PERPÉTUO, Susan Chiocle. Dinâmica de grupo na formação de 
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apresentada à Escola de Guerra Naval, como requisito parcial para a conclusão do Curso de 
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● Goleman, Daniel - Liderança: a inteligência emocional na formação de um líder de sucesso. 2015. 
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● https://suap.enap.gov.br/vitrine/curso/2015/ - Liderança humanizada: Conectores humanos 
● https://www.gupy.io/blog/vieses-inconscientes#:~:text=Vi%C3%A9s%20da%20afinidade,quem%
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● https://uniandrade.br/blog/inteligencia-interpessoal-e-inteligencia-interpessoal-saiba-a-diferenca-
entre-as-duas/#:~:text=A%20intelig%C3%AAncia%20interpessoal%20refere%2Dse,como%20a
%20cria%C3%A7%C3%A3o%20de%20networking. 
 
 
 
 
	 
	 
	O conteudista da disciplina Comando e Liderança, J oão Batista da Silva , é Capitão da Polícia Militar de Pernambuco, especialista em Gestão Estratégica de Pessoas, especialista em Gestão de Tecnologia da Informação e Comunicação. É Instrutor/conteudista/coordenador da ACIDES, EGAPE e SENASP/MJ, Atualmente ocupa o cargo de Diretor Geral da Escola de Inteligência de Pernambuco - ESINT-PE. 
	Teoria X 
	 
	Teoria Y 
	Conclusão sobre a Teoria X e Y de McGregor 
	Viés da Afinidade 
	Viés da Aparência 
	Viés da Idade 
	Viés da Maternidade 
	Viés da Confirmação 
	Viés de Efeito de Halo 
	Efeito Grupo 
	Quais são os efeitos negativos dos vieses inconscientes? 
	Aumento do índice de turnover (rotatividade, entra e saída) 
	Cultura organizacional tóxica 
	Falta de engajamento 
	Perda de produtividade 
	Como identificar e combater os vieses inconscientes? 
	Implemente programas de diversidade e inclusão 
	Fale sobre o assunto 
	Desafie seus pensamentos 
	Reavalie a divisão de tarefas entre os membros da sua equipe 
	Esteja consciente dos seus vieses inconscientes 
	O que significa ter domínio de sua inteligência emocional? 
	Habilidades da inteligência interpessoal 
	Interesse pelas pessoas 
	Interesse por causas sociais 
	Facilidade em se comunicar 
	Mediação de conflitos 
	 
	Dicas para estimular a inteligência interpessoal 
	Pratique a empatia 
	Escute as pessoas 
	Trabalhe em equipe 
	Habilidades da inteligência intrapessoal 
	Identificam as próprias emoções 
	Analisam as próprias ações 
	Não se culpam pelos erros 
	Dicas para estimular a inteligência intrapessoal 
	Comece a analisar suas emoções 
	Tenha momentos de reflexão interior 
	Fale ou escreva sobre suas emoções 
	Teoria da Liderança Situacional (Paul Hersey e Ken Blanchard ,1970) 
	Teoria da Liderança Transformacional (James V. Downton/James Burns - década de 1970) 
	Líder autocrático/autoritário 
	Líder democrático 
	Líder liberal 
	Líder carismático (Afetivo)sistêmicas não são gerenciáveis, mas adaptáveis.“, afirma o 
antropólogo Jamais Cascio em uma entrevista à HSM. 
 
Como definir o mundo BANI 
 
A sigla BANI é dividida entre as quatro características que vimos anteriormente e, 
para cada uma delas, há um significado específico que se relaciona às formas de observar o 
mundo atual. 
Brittle – frágil 
 
As mudanças ocorridas em relação ao vírus pandêmico podem nos mostrar que o 
mundo definitivamente é frágil. Se achávamos que estávamos no controle das coisas, de repente, 
nos deparamos com a incerteza do amanhã. A economia pode mudar rapidamente e o mercado 
pode se transformar drasticamente. 
Ao nos depararmos com um mundo frágil, portanto, é preciso atenção e estratégia 
para haja uma adaptação às mudanças com maestria. É preciso que as pessoas estejam sempre 
preparadas para o imprevisível. 
Anxious – ansiedade 
 
A ansiedade está marcando presença no nosso modelo de vida atual. O luto, o senso 
de urgência para decisões importantes, a incerteza, crise econômica e as maiores possibilidades 
de erro deixam as pessoas ansiosas. 
 
https://hsm.com.br/tag/jamais-cascio/
9 
 
Esse cenário social reflete diretamente no mundo dos negócios. É necessário que 
hajam atitudes mais rápidas e que as instituições saibam aproveitar as oportunidades que podem 
aparecer repentinamente. Além disso, acreditamos que as organizações devem tornar seus 
ambientes mais seguros psicologicamente para todas as pessoas. 
Nonlinear – não-linearidade 
 
Atualmente, os eventos parecem 
desconectados e desproporcionais. As instituições 
precisam ter facilidade de adaptação para que façam 
parte dessa realidade, com uma estrutura bem definida 
e padronizada. No entanto, grandes planejamentos para 
o futuro podem não fazer mais sentido em um cenário 
de constantes mudanças. 
Incomprehensible – incompreensível 
 
Na era da informação, as pessoas buscam 
respostas para tudo, mas a incompreensão é gerada 
quando há uma ausência de sentido nessas respostas e quando a complexidade excede a 
capacidade de entendimento das situações. É preciso que as estratégias das instituições levem em 
consideração tudo o que ainda não se pode compreender. 
 
Pandemia e pós-pandemia no Serviço Público 
Impactos: tecnológicos, mentais, emocionais, trabalho remoto, sociais, mudanças de 
paradigmas, outros. 
Pandemia e pós-pandemia no Serviço Público 
Desafios: Novo mindset, inteligência emocional, adaptabilidade rotinas e atividades, liderança e 
outros. 
Como se adaptar ao mundo BANI 
Entender as características dessa nova dinâmica de mundo já é um ótimo começo 
para encará-lo de frente e criar estratégias que podem se adaptar a essa realidade. 
É importante que as corporações estejam antenadas aos acontecimentos que podem 
impactar a sociedade, o consumidor e, consequentemente, as formas de consumo. 
Após as mudanças sociais advindas da pandemia, muitos pesquisadores e CEOs 
influentes já apontaram que as novas tendências de mercado incluem cada vez mais as políticas 
ESG (environmental, social and governance, em tradução livre, práticas ambientais, sociais e de 
governança corporativa). 
 
A adaptação das instituições é necessária 
No contexto de fragilidade do mundo BANI, as instituições precisam investir no 
fortalecimento das equipes, buscando uma cultura colaborativa e incentivando a capacitação dos 
 
colaboradores. Essas são ferramentas para tornar as organizações mais resistentes, que podem 
também resultar em melhores resultados. 
10 
 
 
A transparência nos trabalhos e na comunicação deve ser mantida para estabelecer 
uma relação de confiança com os colaboradores da empresa. 
Já no quesito ansiedade, as instituições precisam trabalhar a empatia das lideranças e 
entender o quanto as soft skills e a segurança psicológica das pessoas devem ser valorizadas. 
 
Mundo VUCA e mundo BANI - Impactos na liderança 
As mudanças globais impactaram significativamente o cenário da liderança. Liderar 
nesse contexto atual exige uma nova perspectiva, um novo mindset e um movimento em direção 
a construção de novas bases e novas estruturas. 
2. MOTIVAÇÃO 
Hoje as organizações passam por constantes processos de 
mudanças para enfrentarem transformações e vencer desafios 
com os quais se deparam em um mercado cada vez mais 
competitivo. Para isso precisam contar com profissionais 
motivados, com objetivos alinhados aos da organização, que 
possam se destacar em tomadas de decisões rápidas, de forma 
inovadora e criativa. E para o policial militar soma-se ainda a 
dificuldade de lidar com um público diferenciado, 
heterogêneo. 
O conhecimento da motivação humana é extremamente 
relevante para que o líder possa de fato contar com o amplo 
auxílio de seus colaboradores. A motivação funciona como o resultado da interação entre o 
indivíduo e a situação que o envolve. 
Muitos fatores motivam as pessoas ao trabalho. A necessidade de ganhar dinheiro, 
com certeza, é um deles. Porém, em determinados casos, como no funcionalismo público onde o 
salário é fixo, existem outros fatores, como benefícios e o senso de realização que devem ser 
considerados. 
Com vista nestas dificuldades, vários autores criaram teorias motivacionais, que 
abordam a motivação das pessoas a partir de perspectivas diferentes. Mesmo que estas teorias 
vejam a motivação a partir de múltiplas perspectivas, elas não necessariamente levam a 
previsões diversas sobre o comportamento. Partes dessas teorias podem ser complementares e 
tem havido um grande esforço para integrar características de algumas delas. Um dos grandes 
desafios do gestor público é motivar os colaboradores, torná-los direcionados, satisfeitos e 
naturalmente comprometidos para alcançar as metas, os objetivos propostos. 
 
Aspectos sociais da motivação 
 
Motivação advém da palavra latina movere, que significa mover. É a vontade de 
exercer altos níveis de esforços no sentido de determinados objetivos organizacionais, 
condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais. Sob outro 
aspecto, a motivação diz respeito ao desejo de adquirir ou alcançar algum objetivo, ou seja, a 
motivação extrai-se dos desejos, necessidades ou vontades. 
 
 
 
https://eureca.me/soft-skills/
https://eureca.me/seguranca-psicologica/
11 
 
 
Algumas pessoas são naturalmente motivadas ao trabalho. As teorias de motivação, 
no trabalho, normalmente se preocupam mais com as razões do que com as habilidades que 
levam os recursos humanos a realizarem suas tarefas melhor do que os outros. 
De acordo com a situação, essas teorias podem indicar as escolhas de comportamento 
para a tarefa, o esforço ou a perspicácia dessas pessoas. Presumindo-se que os indivíduos tenham 
as habilidades necessárias e que os limitadores do desempenho sejam relativamente baixos, altos 
graus de motivação devem levar a bons desempenhos no trabalho. 
O que é realmente motivação 
 
Motivação é a força que estimula as pessoas a agir. No passado, acreditava-se que 
essa força era determinada principalmente pela ação de outras pessoas, como pais, professores ou 
chefes. Hoje, sabe-se que a motivação tem sempre origem numa necessidade. Assim, cada um 
de nós dispõe de motivações próprias geradas por necessidades distintas e não se pode, a rigor, 
afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar outra. 
Na verdade, motivação é consequência de necessidades não satisfeitas. Essas 
necessidades são intrínsecas às pessoas. Não podem, portanto, os gestores colocar necessidades 
nas pessoas. Isso significa que os gestores não são capazes de motivar, mas de satisfazer às 
necessidades humanas ou contrafazê-las (Archer, 1990, p.8). 
A evidência de que de fato uma pessoa não é capaz de motivar outra não pode, no 
entanto, significar que o fenômeno da motivação deva ser desconsiderado pelos gestores. Muito 
pelo contrário, os gestores precisam estar atentos à motivação de seus colaboradores. Precisam 
estar aptos para identificar suas necessidades ecriar as condições para que as tarefas a eles 
atribuídas, assim como seu ambiente de trabalho, sejam capazes de satisfazê-los. Em suma: os 
gestores não podem motivar seus colaboradores, mas precisam dispor de conhecimentos e 
habilidades suficientes para despertar ou manter sua motivação no trabalho. 
Um exemplo um pouco distante do ambiente de trabalho pode auxiliar a 
compreensão desse tema. A fome constitui uma necessidade primária do ser humano. Não se 
pode afirmar que uma pessoa passe a sentir fome apenas pelo cheiro da comida. O cheiro da 
comida, na realidade, é capaz de despertar a pessoa para uma necessidade não percebida até o 
momento, em virtude, provavelmente, de estar atenta a outras necessidades. Assim, um gestor 
não é capaz, pelo menos diretamente, de gerar necessidades em seus colaboradores. Pode, no 
entanto, despertar a motivação que existe em cada um deles. 
 
Como ocorre a motivação 
 
O 
comportamento humano é 
motivado pelo desejo de 
atingir algum objetivo. 
Nem sempre, porém, este 
objetivo é conhecido pelo 
indivíduo. Boa parte da 
motivação humana 
localiza-se na região abaixo 
do nível do consciente, conforme a analogia do iceberg apresentada por Freud. 
A unidade básica do comportamento é uma atividade. O ser humano está sempre 
desenvolvendo uma ou mais atividades: andar, falar, comer, trabalhar etc. A qualquer momento 
 
12 
 
 
pode, porém, decidir mudar de atividade. Daí advém às perguntas: Por que as 
pessoas mudam de atividades? É possível compreender, prever ou controlar as atividades das 
pessoas? 
Para tentar responder a essas questões, convém considerar, primeiramente, que a 
motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos (motivos aqui entendidos como 
desejos ou impulsos que ocorrem no interior dos indivíduos). 
Os motivos é que impulsionam e mantêm o comportamento dos indivíduos. São, 
por assim dizer, as molas da ação. Também se pode identificar os motivos com as necessidades e 
dizer que os indivíduos são movidos pelas necessidades. 
Os motivos ou necessidades dirige-se para os objetivos, que estão fora dos 
indivíduos. Por exemplo, se alguém está premido pela necessidade de comer, dirige seu 
comportamento em direção ao objetivo comida. 
Os indivíduos têm milhares de necessidades. Todas competem por seu 
comportamento. A necessidade mais forte em determinado momento é a que conduzirá à 
atividade. Por exemplo, um indivíduo pode estar com sono, mas naquele momento sua 
necessidade mais forte é a de aprovação num concurso no 
dia seguinte. Então, ele poderá estar mais motivado para 
estudar do que para dormir. 
 
Como reconhecer pessoas motivadas 
Para lidar adequadamente com a motivação 
requer-se, antes de qualquer outra coisa, a 
identificação de quem está motivado e de quem não 
está. Para tanto, a observação do comportamento 
manifestado pelas pessoas constitui, na maioria dos 
casos, o único meio disponível para tal. Como o 
"corpo fala", a observação de gestos, postura e mesmo 
dos objetos usados pelas pessoas pode permitir de 
alguma forma identificar seu grau de motivação. Claro que essa "leitura do corpo" pode 
induzir a erros, pois o comportamento humano é muito complexo, e as pessoas são capazes, 
muitas vezes, de dissimular seus sentimentos por meio da expressão corporal. No entanto, a 
análise da expressão corporal cuidadosamente aplicada pode ser bastante útil. 
A motivação muitas vezes se revela por meio de expressões e gestos positivos, 
tais como um sorriso, uma expressão solícita, um olhar confiante ou uma postura 
tranquila. Pessoas envolvidas em trabalhos altamente estimulantes costumam apresentar 
intenso brilho nos olhos. Um leve rubor nas faces pode revelar satisfação. Respiração 
ofegante pode indicar entusiasmo. Inclinação do corpo em direção aos objetos demonstra 
interesse pelo trabalho. Já a cabeça apoiada, aparência desalinhada, inclinação do corpo 
para trás e postura displicente podem ser interpretadas como sinais de desmotivação. 
O local de trabalho também permite o reconhecimento da motivação. Uma mesa 
organizada, por exemplo, indica que o profissional está disposto a encontrar os papéis com 
facilidade. Materiais correspondentes a atividades desorganizados, por sua vez, podem 
indicar pouca disposição para realizar um trabalho de cada vez. 
A mais expressiva da motivação, no entanto, são as atitudes que os funcionários 
manifestam em relação ao trabalho. Fornecimento espontâneo de sugestões para melhorias 
do trabalho, receptividade a novas incumbências, franqueza nas respostas às perguntas que 
 
13 
 
 
lhes são feitas, aceitação de desafios e aparência feliz são alguns dos principais sinais de 
motivação. 
 
Teorias motivacionais 
As teorias motivacionais entendem a motivação como resultante dos desejos pessoais 
por determinadas coisas. Considera-se que as necessidades podem ser distintas tanto para a 
mesma pessoa ao longo do tempo, quanto entre pessoas diferentes. 
A complexidade do fenômeno da motivação determinou o aparecimento de 
diferentes teorias para explicação desse fenômeno, tais como a Hierarquia das Necessidades de 
Maslow, Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, Teoria X e Y de Douglas McGregor e a 
Teoria da Fixação de Metas, que veremos a seguir. 
Teorias das necessidades humanas 
A Teoria da hierarquia das necessidades humanas de Maslow (1943), afirma que a 
satisfação das necessidades humanas é importante para a saúde física e mental do 
indivíduo, pois elas estão dispostas em uma hierarquia que inclui necessidades físicas, sociais e 
psicológicas. O nível mais baixo (base da pirâmide) inclui as necessidades quanto à 
sobrevivência, como ar, água, comida. O segundo nível consiste nas necessidades de segurança 
quanto à proteção de possíveis perigos, como as relacionadas a abrigo e proteção. No terceiro 
nível, estão as necessidades sociais, que incluem amor, afeição e relacionamento com outras 
pessoas. O quarto nível é o da necessidade de 
autoestima, que envolve o respeito a si 
próprio e aos outros. Por conseguinte, temos a 
auto realização, esse nível refere-se à 
satisfação dos objetivos pessoais e o alcance 
pleno do potencial individual, ou, como 
afirmou Maslow, "o desejo de ser tudo o que 
se é capaz de ser". 
Segundo Maslow, para que um 
desejo seja motivador, ele não pode ser satisfeito já que as pessoas são motivadas pelo nível mais 
baixo de necessidades, e quando não são satisfeitos, o nível mais baixo irá sobrepor-se. Assim, 
uma pessoa faminta não se preocuparia com o perigo e talvez se arriscasse a roubar comida, 
mesmo sabendo que a punição por roubo é severa. Uma pessoa com sua necessidade de 
segurança não satisfeita, não estaria preocupada em ir a uma festa com os amigos em busca do 
convivo social. 
Maslow alertou que pode haver exceções para esta hierarquia e que determinados 
indivíduos podem considerar algumas necessidades mais altas como mais relevantes que as de 
nível mais baixo. Além disso, vários indivíduos nas sociedades ocidentais têm os quatro 
primeiros níveis de necessidades alcançados e possivelmente nunca venham a experimentar a 
privação de uma ou mais delas, especialmente as de alimentação. 
Assim para tais sociedades, as necessidades básicas não são motivadoras. Esta teoria 
nos indica que em qualquer programa motivacional a ser desenvolvido, inicialmente é necessário 
conhecer qual é o nível da hierarquia das necessidades está focalizando, para poder satisfazer 
aquela necessidade ou carência específica. 
14 
 
 
 
 
 
 
Teoria dos dois fatores 
A teoria dos dois fatores (ou teoria da motivação-higiene) de Herzberg (1968), 
afirma que a motivação resulta da natureza do trabalho em si, e não de recompensas 
externas ou das condições de trabalho. As necessidades humanas no trabalho estão divididas 
em categorias distintas - as oriundas da natureza animal dos seres humanos, como: as 
necessidades físicas, e as que são condicionadas a um nível mais elevado, habilidade única dos 
humanos parao crescimento psicológico. 
Os aspectos do trabalho inerentes às necessidades de natureza animal são chamados 
fatores de higiene que estão associados com o contexto do trabalho, ou seja, com aqueles 
aspectos relacionados com o ambiente de trabalho e diz respeito a salário, estilo de supervisão, 
condições ambientais de trabalho, segurança no emprego, relações com o superior, com os 
companheiros de trabalho e com os subordinados, políticas e diretrizes da organização. Esses 
fatores de entorno estão relacionados às fontes de satisfação no trabalho. A satisfação está ligada 
mais com o ambiente no qual a pessoa trabalha do que com a natureza do trabalho em si. 
Já os fatores motivacionais do trabalho, importantes para as necessidades de 
crescimento, estão relacionados com o conteúdo do trabalho e incluem a realização pessoal, 
reconhecimento, responsabilidade e a natureza do trabalho em si. 
De acordo com Herzberg, a melhor forma de motivar os funcionários é oferecer 
níveis apropriados de fatores de motivação, uma vez que fatores de higiene não promovem a 
motivação, não importa o quanto eles sejam favoráveis. 
15 
 
 
Além disso, Herzberg pondera que a satisfação e a insatisfação no trabalho são 
elementos separados e sem relação entre si. Fatores motivacionais podem levar à satisfação, mas 
a sua ausência leva apenas à falta de satisfação, não à insatisfação. Os fatores de higiene podem 
levar a insatisfação, porém, em seu melhor grau, eles podem produzir apenas a falta de 
insatisfação e não a satisfação. 
 
 
 
 
 
 
16 
 
 
Teorias X e Y de Douglas McGregor 
Dois conceitos antagônicos, criados pelo professor e economista americano Douglas 
McGregor, que norteiam as relações entre as empresas e seus trabalhadores. Auxiliando as 
demais teorias sobre liderança de pessoas em uma empresa. 
Basicamente, estas teorias tratam de dois perfis de personalidade e comportamento 
de funcionários. Aspectos que muitas vezes os próprios indivíduos não percebem que possuem. 
Em uma das teorias, o funcionário é relaxado, preguiçoso e gosta pouco de trabalhar. Já na outra, 
o funcionário gosta das responsabilidades e a busca dentro da empresa. 
Teoria X 
“O trabalho é em si mesmo desagradável para a 
maioria das pessoas.” 
Nesta teoria, chamada por McGregor de 
“Hipótese da mediocridade das massas”, parte-se do 
pressuposto de que os trabalhadores possuem uma 
aversão nata à responsabilidade e às tarefas do 
trabalho, necessitando sempre de ordens superiores 
para render alguma coisa no trabalho. Estas ordens 
vêm sempre acompanhadas de punição, elogios, 
dinheiro, coação etc. Artifícios utilizados pelos 
gestores para tentar gerar um empenho maior do 
colaborador. 
McGregor acreditava que as necessidades de ordem inferior dominavam as 
pessoas nesta teoria. Assim, as organizações precisavam colocar a ênfase de sua gestão na 
satisfação dos fatores higiênicos dos trabalhadores, estudados na Teoria dos Dois Fatores de 
Herzberg. 
Os princípios básicos da Teoria X são: 
● Um indivíduo comum, em situações comuns, evitará sempre que possível o trabalho; 
● Alguns indivíduos só trabalham sob forte pressão. Eles precisam ser forçados, 
controlados e às vezes ameaçados com punições severas para que se esforcem em 
cumprir os objetivos estabelecidos pela organização; 
● O ser humano ordinário é preguiçoso e prefere ser dirigido, evita responsabilidades. 
17 
 
 
Teoria Y 
“O trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem favoráveis”. 
Nesta teoria a coisa muda de figura. Aqui os trabalhadores são encarados como 
pessoas altamente competentes, responsáveis e criativas, que gostam de trabalhar e o fazem 
como diversão. Sendo necessário que as empresas proporcionem meios para que estas pessoas 
possam dar o seu melhor, com mais desafios, participações e influências na tomada de 
decisão. McGregor acreditava que as necessidades de ordem superior dominavam as 
pessoas nesta teoria. Assim, as organizações precisavam colocar a ênfase de sua gestão na 
satisfação dos fatores motivacionais dos trabalhadores, estudados na Teoria dos Dois Fatores de 
Herzberg. 
Os princípios básicos da Teoria Y são: 
● O esforço físico e mental 
empregado no trabalho é tão natural 
quanto o empregado em momentos 
de lazer; 
● O atingimento dos objetivos 
da organização está ligado às 
recompensas associadas e não ao 
controle rígido e às punições; 
● O indivíduo comum não só 
aceita a responsabilidade do 
trabalho, como também as procura. 
● Os indivíduos são criativos e inventivos, buscam sempre a solução para os problemas da 
empresa; 
● Os trabalhadores tem a capacidade de se autogerirem nas tarefas que visam atingir 
objetivos pessoais e estratégicos da organização. Sem a necessidade de ameaças ou punições; 
● O trabalhador normalmente não faz aquilo que não acredita. Por isso exige cada vez mais 
benefícios para compensar o incômodo de desempenhar uma função desagradável. 
 
 
 
 
 
18 
 
 
Conclusão sobre a Teoria X e Y de McGregor 
 
 
 
 
 
A Teoria X e Y 
de McGregor apresenta dois 
paradigmas diametralmente 
opostos, como fica fácil 
visualizar; se o trabalho é 
desagradável para a maioria das 
pessoas, como diz a Teoria X, 
toda a lógica da organização vai 
se voltar ao desenvolvimento de processos que induzam as pessoas a produzirem. 
Já para a Teoria Y o trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem 
favoráveis. Portanto, para os adeptos da Teoria Y o desafio é como criar condições favoráveis 
para que o trabalho seja realizado. 
A teoria Y constitui um esforço de dar um uso prático à psicologia humanista 
proposta por Abraham Maslow, e jogou um importante holofote sobre a importância de trabalhar 
os filtros de percepção da chefia em relação a seus subordinados, um dos pilares da moderna 
administração. 
 
 
Teorias da fixação de metas 
A teoria de motivação que, possivelmente, tem sido mais plausível para os 
psicólogos organizacionais é a teoria da fixação de metas (Locke e Latham, 1990). Os princípios 
da fixação de metas têm sido largamente aplicados nas organizações, embora sua utilização não 
seja essencialmente baseada na teoria. 
Diversos programas desse tipo são utilizados no mundo corporativo. O princípio 
norteador dessa teoria afirma que o comportamento das pessoas é motivado por suas intenções e 
seus objetivos, que podem estar diretamente relacionados a comportamentos específicos. Por 
exemplo, um gestor estabelece uma meta de análise mensal de relatórios. 
Pelo fato de os objetivos estarem ligados a comportamentos importantes para o 
desempenho é que a teoria da fixação de metas tem sido fortemente relacionada ao 
comportamento. 
 
 
 
 
19 
 
 
 
Segundo essa teoria, a meta é aquilo que uma pessoa conscientemente deseja obter. 
As metas podem ser específicas, como: "ser aprovado no vestibular", ou amplas, como "ser um 
bom pai". Metas amplas são normalmente associadas a um determinado número de objetivos 
específicos. Locke e Latham indicaram quatro formas pelas quais as metas influenciam o 
comportamento. Na primeira forma, as metas resultam em comportamentos 
específicos. Espera-se que um estudante, que tem como objetivo: "ser aprovado no vestibular" 
adote um comportamento de estudo, fazendo as leituras propostas pelo professor ou obtendo 
novas referências bibliográficas. Na segunda forma, os objetivos levam a pessoa a mobilizar 
maiores esforços; o estudante vai se concentrar mais para aprender. 
Na terceira, as metas aumentam a persistência, resultando em mais tempo gasto com 
os tipos de comportamento necessários para a consecução do objetivo, ou seja, o estudante que 
quer "ser aprovado no vestibular". 
Finalmente, as metas podem motivar o ensejo por estratégias efetivas para sua 
obtenção; o estudante irá tentar encontrar as estratégias mais eficazes de estudo e realização de 
provas. A teoria da fixação de metas determina que as pessoas empenhem esforços na confecção 
de atividades de seus objetivose que o desempenho na atividade é uma função dos objetivos 
definidos. 
Sob a visão organizacional, a determinação de metas pode ser uma forma eficiente de 
manter ou catalisar o desempenho no trabalho, e várias organizações tem utilizado a fixação de 
metas justamente para isso. De acordo com Locke e Latham, diversos fatores são necessários 
para que a fixação de metas aumente o desempenho no trabalho. Primeiro, os empregados devem 
estar comprometidos com a meta, ou seja, aceitá-la. 
O objetivo da organização não é necessariamente o objetivo pessoal de um 
funcionário. Porém, apenas objetivos pessoais motivam os comportamentos. Em segundo, o 
feedback é necessário porque permite que as pessoas saibam se o seu comportamento as está 
levando ou não na direção de seus objetivos. Em terceiro, quanto mais difícil a meta, melhor 
deve ser o desempenho. O objetivo de alcançar uma média de pontos de 10,0 deve resultar em 
um desempenho melhor do que um objetivo de chegar à média 8,0. 
Apesar das pessoas nem sempre atingirem seus objetivos, quanto mais difícil ele for, 
melhor será o desempenho, pelo menos até que a pessoa esteja trabalhando no limite de sua 
capacidade. Finalmente, as metas específicas são mais efetivas do que um desafio vago, do tipo 
"faça o melhor que puder". Objetivos vagos podem ser eficazes, mas são os específicos que 
permitem à pessoa, saber quando elas estão dando o melhor de si. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
 
 
3. VIESES INCONSCIENTES 
O viés inconsciente, também conhecido como viés ou preconceito implícito, é um 
pressuposto, uma crença ou uma atitude aprendida que parte do subconsciente. Todos têm tais 
vieses e recorrem a eles como atalhos mentais para um processamento de informação mais 
rápido. 
Os vieses implícitos se desenvolvem ao longo do tempo, à medida que acumulamos 
experiências de vida e nos expomos a estereótipos distintos. 
Segundo o Instituto Kirwan para estudo de raças e etnias, “tais vieses, que englobam 
avaliações favoráveis e desfavoráveis, são ativados involuntariamente e sem a consciência ou 
controle intencional de um 
indivíduo”. 
São 
preconceitos ou 
pensamentos tendenciosos 
a respeito de uma ideia, 
grupo ou indivíduo. 
São 
preconceitos, estereótipos 
ou pensamentos 
tendenciosos sobre 
determinado tema ou 
grupo social, que induzem a decisões tendenciosas e comportamentos prejudiciais. 
Quer percebamos, quer não, os nossos vieses inconscientes influenciam a nossa vida 
profissional, desde a forma como pensamos até o modo como interagimos com os colegas. Os 
vieses inconscientes são atalhos mentais que ajudam a tomar decisões à medida que o cérebro 
processa milhões de informações por segundo. Geralmente, vieses inconscientes são 
preconceitos ou pensamentos tendenciosos a respeito de uma ideia, grupo ou indivíduo, tendo 
como base os próprios julgamentos e formas de enxergar, devido a experiências passadas que 
permanecem armazenadas no subconsciente, influenciando as atitudes sem que possamos 
perceber. 
 
 
 
 
Em outras palavras, vieses inconscientes são generalizações estereotipadas 
de gerações, etnias, raças, classes sociais, orientações sexuais, gêneros e outras questões 
comportamentais que não definem o que as pessoas são, de fato. Eles existem porque o ser 
humano faz julgamentos automaticamente devido a associações que derivam de memórias 
armazenadas no mais íntimo de sua mente. Tais crenças são incorporadas inconscientemente ao 
longo da vida, isto é, sem que as pessoas se deem conta, e acabam ditando muitos 
comportamentos do dia a dia, como se fosse algo natural. 
https://www.gupy.io/blog/diversidade-geracional
https://www.gupy.io/blog/lideranca-lgbt-nas-empresas
21 
 
 
De acordo com Daniel Kahneman, nobel de economia, e um dos principais 
contribuintes para o entendimento do assunto, o pensamento automático é, em grande parte das 
situações, essencial para a sobrevivência. No entanto, em uma sociedade civilizada, o 
mecanismo baseado em intuição pode desencadear decisões erradas por causa de raciocínios 
deliberados. 
É muito importante compreender que todas as pessoas são "enviesadas" devido à 
forma como o conceito de autoconsciência e existência são construídos à medida que vivemos 
nossas vidas. Isso significa que somos todos suscetíveis aos vieses porque somos humanos. 
Todavia, podemos atentar para que possamos identificar situações e raciocínios do cotidiano em 
que os preconceitos tentam comandar nossa postura ou pensamento. 
Tipos Vieses Inconscientes 
O primeiro passo para combater os vieses inconscientes, tanto aqueles que habitam 
em nós quanto os que podem passar despercebidos em comportamentos do dia a dia no ambiente 
de trabalho, é identificar as formas como eles se manifestam no contexto corporativo. 
Existem diversos aspectos dentro das organizações que são influenciados pelos 
vieses inconscientes, como recrutamento e seleção, promoções de liderança, desenvolvimento 
pessoal, avaliações de desempenho, retenção de talentos e atendimento ao cliente, por isso é tão 
importante que o líder traga essa discussão à tona na instituição. 
 
 
 
Veja a seguir alguns dos tipos de 
vieses inconscientes mais comuns presentes 
no contexto organizacional. 
Viés da Afinidade 
A preferência de uma pessoa por 
indivíduos que sejam mais parecidos com 
ela, no que se diz respeito a questões ideológicas, atitudes, aparência, religião etc. é um dos tipos 
de vieses inconscientes mais comuns. Esse padrão faz com que tenhamos uma tendência a julgar 
melhor quem se parece mais conosco. 
No contexto institucional, é comum que os gestores acabem escolhendo 
colaboradores com os quais eles têm mais identificação, em vez de analisarem o contexto e as 
informações e tomarem decisões com embasamento na lógica e na razão.Viés do Estereótipo 
Trata-se dos julgamentos que uma pessoa, que pertence a um determinado grupo, faz 
a respeito de um indivíduo pertencente a outro grupo, não se baseando em atributos específicos 
ou qualidades do mesmo, mas em generalizações. 
22 
 
 
Infelizmente, é muito comum nos depararmos com situações em que mulheres nem 
sequer são consideradas para um determinado cargo ou função nas organizações por causa de 
pensamentos estereotipados em fundamentos retrógrados do senso comum. Por exemplo, quando 
uma vaga é anunciada e, em sua própria descrição, é especificado "preferencialmente homens". 
Aqui vemos também um exemplo de viés inconsciente de gênero. 
Viés da Aparência 
Como consta no próprio termo, esse tipo de viés acontece quando o julgamento de 
uma pessoa é baseado em aspectos físicos, isto é, em padrões de beleza que foram se 
acumulando no inconsciente ao longo da vida. 
Os vieses de aparência podem acontecer de forma sutil, mas os seus impactos têm o 
mesmo peso. Pensamentos como "fulano não sabe se vestir bem, por isso é melhor que não faça 
parte da reunião" podem até não ser expressados verbalmente, mas é comum que a pessoa 
julgada sofra boicotes e injustiças. 
Viés da Idade 
Esta é uma forma de preconceito que favorece indivíduos de certas faixas etárias em 
detrimento de outras. Em uma organização, isso pode se manifestar como uma preferência por 
colaboradores mais jovens ou mais velhos, com base em suposições sobre habilidades, 
adaptabilidade e longevidade no cargo. 
Viés da Maternidade 
Essa modalidade vai um pouco além do viés de gênero, especificando o julgamento 
das pessoas em relação às mulheres que se tornam mães. Esse preconceito parte do pressuposto 
coletivo de que a maternidade impacta na produtividade e capacidade de comprometimento da 
mulher. 
O exemplo clássico desse viés inconsciente no mercado de trabalho é a decisão de 
não promover mães com filhos pequenos a cargos mais altos. Esse pensamento tendencioso tem 
como fundamento a crença de que uma mulher não poderá viajar a trabalho, pois não terá com 
quem deixar a criança, por exemplo. 
Viés da Confirmação 
O viés da confirmação é uma das piores formas de corroborarum pensamento 
preconceituoso, pois ele visa justamente "confirmar" crenças pré-estabelecidas em nosso 
subconsciente, nos induzindo a criar tendências com base em julgamentos rasos, em vez de 
considerarmos informações realmente relevantes. 
 
23 
 
 
No contexto corporativo, é comum que um candidato que esteve em vários empregos 
por curtos períodos seja descartado pelos recrutadores porque, automaticamente, acreditam que 
se trata de uma pessoa que terá pouco comprometimento com a empresa. 
Viés de Efeito de Halo 
O viés do efeito de halo ocorre quando uma impressão positiva em uma área nos leva 
a ter uma visão positiva de outras características de uma pessoa. 
Por exemplo, se um funcionário é particularmente carismático, podemos 
subconscientemente atribuir a ele outras qualidades positivas, como competência ou 
confiabilidade, mesmo que isso não seja necessariamente verdade. 
Efeito Grupo 
Esse tipo de viés se trata de quando seguimos parâmetros e comportamentos de um 
grupo pela pressão que ele exerce. Isso faz com que as pessoas busquem se enquadrar em 
determinado padrão social, como, por exemplo, quando apenas uma pessoa com opinião 
diferente acaba cedendo à pressão de um grupo e mudando a sua concepção sobre determinado 
assunto. Nesse caso, o objetivo é não destoar da maioria e, ao fim, todos acabam concordando 
com a mesma opinião. 
Ocorre quando um padrão de um grupo é seguido em busca de aceitação. Esse 
fenômeno suprime a individualidade e faz com as pessoas adotem as normas desse conjunto, 
mesmo que estejam em desacordo com os seus próprios valores. 
Em outras palavras, a opinião da maioria não é questionada, levando todos a 
convergirem para a mesma ideia. 
Quais são os efeitos negativos dos vieses inconscientes? 
A presença de vieses inconscientes no ambiente corporativo gera uma série de 
impactos negativos que afetam as relações de trabalho e prejudicam indivíduos. 
Aumento do índice de turnover (rotatividade, entra e saída) 
Coloque-se no lugar de alguém que sofre preconceito por alguma das condições 
julgadas como inferiores pelos vieses inconscientes. Você gostaria de trabalhar em uma 
instituição em que não há como receber o reconhecimento adequado ao realizar o mesmo 
trabalho e obter os mesmos resultados que os colegas de equipe, ter a carreira atrasada pela falta 
de oportunidades e sofrer discriminações por conta de estereótipos? 
 
 
 
24 
 
 
Pois bem, um dos motivos que aumenta o índice de turnover nas organizações é a 
sensação de insegurança e falta de acolhimento que o colaborador tem em relação à organização. 
Muitas instituições não são capazes de fazer uma boa retenção de talentos devido à ausência 
de políticas inclusivas no ambiente de trabalho. 
Cultura organizacional tóxica 
Um ambiente laboral no qual ocorrem discriminações por conta de etnia, raça, 
ideologia, idade, gênero, orientação sexual ou qualquer outra característica física, ou 
comportamental tende a ser desagradável para todos os envolvidos, o que contribui com a 
construção de uma cultura organizacional tóxica. 
É muito importante que o líder identifique comportamentos preconceituosos e tome 
as medidas cabíveis para eliminá-los. Todos os colaboradores devem ser tratados com o mesmo 
nível de respeito e dignidade. 
Falta de engajamento 
Uma equipe engajada é composta por pessoas que, mesmo diante de diferenças, têm 
uma harmonia entre si, sabem se comunicar de maneira eficiente e, sempre que possível, se 
ajudam nas tarefas e responsabilidades operacionais. 
Contudo, os vieses inconscientes criam barreiras entre os indivíduos, 
comprometendo a sua capacidade de trocar e compartilhar experiências, desenvolver empatia e 
serem mais humanas umas com as outras. Em outras palavras, a falta de engajamento da equipe é 
uma das consequências mais marcantes da presença desses vieses e, consequentemente, uma das 
causas da falta de motivação. 
Perda de produtividade 
Um ambiente de trabalho tóxico, no qual alguns indivíduos sofrem preconceito tanto 
por parte de colegas quanto pelos próprios gestores, dificilmente gerará colaboradores 
produtivos. Afinal, profissionais desmotivados não buscam pelos melhores resultados com toda a 
força e energia que poderiam colocar em suas responsabilidades. 
Como identificar e combater os vieses inconscientes? 
É muito importante que você saiba como os vieses inconscientes podem ser 
identificados no ambiente de trabalho para que, então, possam ser combatidos e eliminados. 
Implemente programas de diversidade e inclusão 
Há diversas ações e iniciativas que devem partir do líder, como a criação de equipes 
práticas ou dinâmicas para propor discussões e reflexões em torno de crenças que precisam ser 
desconstruídas. É preciso sair da zona de conforto e fugir do pensamento fácil e automático, caso 
queiramos construir um ambiente de trabalho realmente inclusivo e diverso. 
25 
 
 
A aproximação e a empatia também são grandes ferramentas contra os vieses 
inconscientes e devem ser utilizadas ao máximo sempre que possível em todos os espectros de 
nossas vidas. 
Fale sobre o assunto 
Como já foi abordado, os vieses inconscientes são formas de pensamento que estão 
enraizadas na essência e na formação intelectual do ser humano, isto é, não podem ser 
simplesmente eliminados de um dia para o outro. Trata-se de um processo de construção 
contínua, no qual a instituição deve se empenhar para evoluir a sua cultura organizacional. 
Por isso, o assunto não deve ser evitado. Muito pelo contrário, deve ser discutido 
sempre que possível. Quanto mais os colaboradores forem expostos a oportunidades de se 
informarem e se reeducarem sobre o tema, mais produtivo e genuíno será o caminho de 
conscientização e engajamento. 
Desafie seus pensamentos 
Uma maneira de quebrar paradigmas é encarar os vieses inconscientes, ou seja, um 
tipo de postura que deve partir principalmente da liderança, o que não significa que o restante da 
equipe está isento da responsabilidade de fazer com que todos sejam incluídos. 
Os vieses se fortalecem justamente quando não desafiamos as crenças internas. Dito 
isso, o líder pode promover oportunidades para que todos os membros do time de profissionais 
dialoguem abertamente e possam se conhecer melhor. Essa é uma ótima maneira de todos 
vivenciarem novas experiências e terem contato com pontos de vista e pensamentos diferentes. 
Reavalie a divisão de tarefas entre os membros da sua equipe 
Finalmente, após toda essa análise minuciosa, é a hora de dar início a um trabalho 
que pode gerar influência positiva nos comportamentos e nas rotinas da equipe. O líder deve se 
empenhar em desenvolver um ambiente institucional positivo, assim como a divisão de tarefas 
deve ser repensada. 
Será que há uma tendência de que determinadas atividades sejam delegadas a um 
grupo? Será que há algum tipo de centralização acontecendo dentro da equipe? Questionamentos 
como esses podem levantar fatos que, talvez, estejam passando despercebidos até mesmo pela 
liderança. 
Os vieses inconscientes fazem parte da formação intelectual do ser humano. O que 
significa que, muitas vezes, eles não são construídos de propósito, mas é fundamental que sejam 
identificados para que os comportamentos relacionados a julgamentos rasos não sejam 
cometidos, tanto dentro da instituição quanto fora dela. 
 
 
26 
 
 
Esteja consciente dos seus vieses inconscientes 
 
A boa notícia é que, assim que estiver consciente dos seus vieses inconscientes, você poderá 
tomar medidas para mitigar os seus efeitos. 
 
4. COMPORTAMENTO HUMANO NAS INSTITUIÇÕES 
Comportamento organizacional é uma forma de estudo e análise de condutas 
individuais e coletivas de líderes e colaboradores e suas implicações no ambiente de trabalho. 
Consiste não apenas no diagnóstico, mas no entendimento das necessidades de 
desenvolvimento individual e coletiva para o benefício da organização. 
Seu objetivo é garantir as condições necessárias para o andamentoe 
desenvolvimento dos trabalhos, fazendo uso 
de técnicas para motivar e engajar as pessoas em prol 
de objetivos e resultados pré-determinados. 
O comportamento organizacional envolve tudo 
aquilo que é necessário para que o ambiente de 
trabalho esteja harmonioso e que cada colaborador 
tenha tranquilidade e segurança para a realização de 
suas atividades. 
O comportamento humano nas organizações é um 
tema complexo e fundamental para o sucesso de 
qualquer instituição. Compreender como as pessoas 
interagem no local de trabalho é essencial para criar 
uma cultura organizacional saudável e produtiva. 
O comportamento humano nas organizações 
refere-se às ações, atitudes e emoções dos indivíduos 
dentro de um contexto institucional. 
Ele engloba desde a forma como os colaboradores se 
comunicam até como lidam com desafios e conflitos. 
Compreender esses aspectos é fundamental para os líderes no desenvolvimento de estratégias 
eficazes de gestão de pessoas. 
Uma abordagem eficaz do comportamento humano nas organizações pode resultar 
em uma equipe mais motivada, produtiva e satisfeita. Devemos entender o que motiva os 
servidores e como eles se comportam em determinadas situações. 
Somente assim, as instituições podem criar um ambiente de trabalho mais positivo e 
colaborativo. Tal iniciativa, por sua vez, pode levar a uma maior retenção de talentos e melhores 
resultados organizacionais. 
 
 
 
 
 
 
 
https://interfacecomunicacao.com.br/saiba-como-motivar-e-engajar-seus-colaboradores/
https://www.humansolutionsbrasil.com.br/artigos/perfil-comportamental
https://www.humansolutionsbrasil.com.br/artigos/perfil-comportamental
https://vocerh.abril.com.br/coluna/ana-carolina-souza/contagio-de-estresse-e-seu-impacto-nas-organizacoes
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O comportamento humano nas organizações mostra como as pessoas agem no 
ambiente de trabalho. Este conceito abrange atitudes, emoções e interações entre colegas. 
Compreender isso é essencial para melhorar a eficácia organizacional. 
Nas organizações, o comportamento humano pode afetar a produtividade e o clima 
organizacional. Quando os colaboradores estão motivados, o desempenho tende a melhorar. Por 
outro lado, conflitos e desmotivação podem prejudicar os resultados. 
Estudar o comportamento humano ajuda a identificar padrões que influenciam a 
cultura da instituição. Com isso, é possível desenvolver estratégias para melhorar o ambiente. A 
análise desses comportamentos facilita a gestão de equipes. 
A liderança tem um papel central no comportamento humano nas 
organizações, líderes eficazes sabem como inspirar e orientar suas equipes. Eles influenciam 
positivamente o clima e a cultura organizacional. 
Os líderes devem ser exemplos de comportamento para inspirar suas 
equipes. Quando os líderes exemplificam os valores da instituição, os colaboradores seguem o 
exemplo. Esse aspecto cria uma cultura organizacional forte e coesa. 
A integridade é um atributo essencial para os líderes. Demonstrar honestidade e ética 
reforça a confiança dos colaboradores, por exemplo. Esse componente é valioso já que promove 
um ambiente de trabalho saudável e transparente. 
Um elemento adicional é que líderes eficazes também demonstram empatia. 
Compreender as necessidades e preocupações dos colaboradores é um item essencial. Tal 
iniciativa fortalece o relacionamento e melhora a moral da equipe. 
A comunicação clara é outra característica que pode ser considerada vital. Líderes 
que se comunicam bem evitam mal-entendidos e promovem a colaboração. Isso aumenta a 
eficiência e a produtividade da organização. Além disso, líderes de verdade devem ser 
resilientes. Enfrentar desafios com positividade e determinação inspira os colaboradores e as 
equipes como um todo. Essa característica cria um ambiente onde a superação de obstáculos é 
valorizada. 
A comunicação é fundamental para entender e influenciar o comportamento humano 
nas organizações. Boas práticas de comunicação promovem um ambiente harmonioso. Isso reduz 
mal-entendidos e melhora a colaboração entre os integrantes da equipe. 
Manter a comunicação transparente é essencial para melhorar o comportamento 
humano nas organizações. Informações claras evitam mal-entendidos e aumentam a confiança. A 
transparência cria um ambiente de trabalho mais colaborativo. 
A comunicação transparente deve envolver todos os níveis da organização. Líderes 
devem ser os primeiros a praticar essa transparência, pois estabelece um exemplo positivo para 
os colaboradores. Além disso, a transparência na comunicação reduz a insegurança. 
Quando todos têm acesso às mesmas informações, as especulações diminuem. Isso 
resulta em um ambiente de trabalho mais estável. Utilizar diversas ferramentas de comunicação é 
um elemento que pode ajudar na transparência. 
Essas ferramentas garantem que a mensagem chegue a todos os colaboradores. a 
transparência na comunicação deve ser um valor central da cultura organizacional. Instituições 
que priorizam isso constroem relações mais fortes e leais com seus colaboradores. Esse aspecto, 
por sua vez, melhora a moral e a produtividade. 
 
 
 
 
 
https://www.terra.com.br/noticias/psicologia-organizacional-nas-empresas-pode-virar-lei,30f1f3354232757ad624a152d7ae9c0cumw2kyvl.html
https://www.terra.com.br/noticias/psicologia-organizacional-nas-empresas-pode-virar-lei,30f1f3354232757ad624a152d7ae9c0cumw2kyvl.html
https://www.humansolutionsbrasil.com.br/artigos/competencias-comportamentais
https://www.humansolutionsbrasil.com.br/artigos/competencias-comportamentais
https://www.startse.com/artigos/como-identificar-uma-lideranca-toxica-confira-dicas-sobre-o-que-fazer/
https://www.startse.com/artigos/como-identificar-uma-lideranca-toxica-confira-dicas-sobre-o-que-fazer/
https://exame.com/carreira/guia-de-carreira/disc-conheca-esse-importante-teste-comportamental/
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INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
 
Para começarmos a entender o tema, vamos recorrer a uma frase clássica, que diz que “as 
pessoas são contratadas por suas habilidades técnicas, mas são demitidas pelo seu 
comportamento”. 
Na atual era digital, cada vez mais os aspectos técnicos vêm sendo supridos pelos 
avanços tecnológicos, a partir da inteligência artificial e do machine learning, o aprendizado da 
máquina. 
A exigência, então, se volta para o desenvolvimento de habilidades 
comportamentais, as chamadas soft skills, em um processo que precisa ser contínuo para lidar 
com as situações complexas já existentes e as que ainda irão surgir. Pois uma das soft skills mais 
importantes (e também mais difíceis de se desenvolver) é justamente a inteligência emocional. 
Quando bem trabalhada, essa é uma competência que traz maior equilíbrio na vida pessoal e 
sucesso profissional para quem almeja evoluir na carreira. 
Goleman definiu inteligência emocional como: 
"...capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos 
motivarmos e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos." 
(Goleman, 1998) 
Para ele, a inteligência emocional é a maior responsável pelo sucesso ou insucesso 
dos indivíduos. Como exemplo, a maioria das situações de trabalho é envolvida por 
relacionamentos entre as pessoas e, desse modo, pessoas com qualidades de relacionamento 
humano, como afabilidade, compreensão e gentileza têm mais chances de obter o sucesso. 
 
 
 
 
https://fia.com.br/blog/inteligencia-artificial/
https://www.sas.com/pt_br/insights/analytics/machine-learning.html
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Segundo ele, a inteligência emocional pode ser categorizada em cinco habilidades: 
1. Autoconhecimento emocional - reconhecer as próprias emoções e 
sentimentos quando ocorrem; 
2. Controle emocional - lidar com os próprios sentimentos, adequando-os a 
cada situação vivida; 
3. Automotivação - dirigir as emoções a serviço de um objetivo ou realização 
pessoal; 
4. Reconhecimento de emoções em outras pessoas - reconhecer emoções no 
outro e empatia de sentimentos; e 
5. Habilidade em relacionamentos interpessoais- interação com outros 
indivíduos utilizando competências sociais. 
As três primeiras são habilidades intrapessoais e as duas últimas, interpessoais. Tanto 
quanto as primeiras são essenciais ao autoconhecimento, estas últimas são importantes em: 
1. Organização de grupos - habilidade essencial da liderança, que envolve 
iniciativa e coordenação de esforços de um grupo, bem como a habilidade de 
obter do grupo o reconhecimento da liderança e uma cooperação espontânea. 
2. Negociação de soluções - característica do mediador, prevenindo e 
resolvendo conflitos. 
3. Empatia - é a capacidade de, ao identificar e compreender os desejos e 
sentimentos dos indivíduos, reagir adequadamente de forma a canalizá-los ao 
interesse comum. 
4. Sensibilidade social - é a capacidade de detectar e identificar sentimentos e 
motivos das pessoas. 
 
O que significa ter domínio de sua inteligência emocional? 
 
Dominar sua inteligência emocional significa ser capaz de perceber suas emoções, 
saber nomeá-las, entendendo seus gatilhos, para, então, desenvolver formas de lidar com elas. E 
elas são muitas, felicidade, raiva, angústia, medo, alívio, tédio… 
O grande desafio é que temos gerações de pessoas que cresceram sendo ensinadas a 
nomear tudo como tristeza, alegria, medo e raiva. 
Assim, se a angústia decorrente de uma situação de conflito e contradição for 
taxada como tristeza, será difícil de dominar, pois o sentimento por trás é mais complexo. Pode 
até envolver a tristeza, mas não se limita a ela. 
Ter consciência das emoções existentes que se pode experimentar permite que você 
entenda também quais são os gatilhos de cada uma. E, a partir disso, será possível desenvolver 
formas de lidar com elas. Com o tempo, você percebe que está com mais jogo de cintura, que se 
tornou uma pessoa mais leve, otimista e que resolver problemas não é mais um fardo. A partir 
desse momento, você terá domínio de sua inteligência emocional. 
30 
 
 
 
INTELIGÊNCIA INTERPESSOAL 
A liderança é o fator determinante para o sucesso de uma organização. No entanto, o 
cargo vai além de ter habilidades técnicas e conhecimentos específicos. A liderança consciente 
surge como uma abordagem revolucionária que visa integrar consciência e inteligência 
interpessoal. 
 
A competência básica fundamental deste tipo de inteligência é o talento para compreender 
os outros. As pessoas que trabalha com esta inteligência têm grande facilidade em 
estabelecer empatia. 
A inteligência interpessoal refere-se à capacidade de relação entre as pessoas. Mas 
para além dessa relação, ela concede a habilidade de analisar, entender e interpretar os gostos, 
desejos e intenções das outras pessoas. 
Essa inteligência favorece a interação pessoal, bem como a criação de networking. A 
pessoa que possui a inteligência interpessoal desenvolvida tem facilidade para praticar a 
empatia, colocar-se no lugar do outro, assim como ouvir e entender as pessoas ao seu redor. 
Habilidades da inteligência interpessoal 
Possuir inteligência interpessoal é muito importante. Tanto em meios corporativos, 
para estimular ambientes de trabalho harmoniosos, quanto no âmbito educacional, estimulando 
um networking consistente. Habilidades que a inteligência interpessoal proporciona: 
Interesse pelas pessoas 
As pessoas com esta inteligência desenvolvida demonstram interesse pelos motivos e 
razões que movem os seres humanos. 
Interesse por causas sociais 
 
 
 
 
https://uniandrade.br/blog/fortaleca-seu-networking-na-graduacao-presencial/
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A inteligência interpessoal desenvolve nas pessoas o interesse por questões 
relacionadas à área social. 
Facilidade em se comunicar 
A inteligência interpessoal é bastante ligada à comunicação. Por isso, as pessoas que 
dominam essa inteligência, possuem facilidade em se comunicar com outras pessoas e de se 
fazerem entender por meio do que dizem. 
Mediação de conflitos 
A pessoa com a inteligência interpessoal desenvolvida também demonstra facilidade 
em mediar conflitos, uma vez que consegue analisar os diferentes pontos de vista e pratica a 
escuta atentamente. 
Capacidade de estabelecer novas relações 
A pessoa cuja inteligência predominante é a interpessoal, possui facilidade em 
estabelecer novas relações, pois mostra-se disponível para outras pessoas, acolhendo-as com 
carinho, respeito e prontidão para ouvir. 
Você conhece alguém que independentemente de onde esteja sempre está 
conversando com alguém? Sempre tem um novo amigo? E as pessoas adoram conversar com 
essa pessoa? Pois esse é um bom exemplo de inteligência interpessoal. 
Características das pessoas que possuem essa inteligência: 
● Possuem empatia; 
● São extrovertidas; 
● Compreendem as outras pessoas; 
● São simpáticas; 
● Gostam de conhecer novas pessoas; 
● Têm facilidade para interagir; 
● Têm carisma; 
● Estão sempre de bom humor; 
● Conseguem estabelecer uma relação de confiança rapidamente; 
● Sabem se comunicar; 
● São bons líderes; 
● São influentes; 
● Consegue resolver conflitos muito bem; 
● Relacionam-se bem com todos os tipos de pessoas; 
● Sabem escutar os outros; 
● Possuem melhor compreensão da linguagem verbal e não-verbal; 
● Conseguem expressar suas intenções de forma clara. 
 
 
32 
 
 
Dicas para estimular a inteligência interpessoal 
Pratique a empatia 
Praticar a empatia não é fácil. Mas você pode começar a praticá-la colocando-se no 
lugar das pessoas que estão próximas a você. Tentando entender o que elas sentem, como se 
sentem em relação a algo e evitando julgá-las. 
Escute as pessoas 
A prática de ouvir o que as pessoas têm a dizer é muito estimulante para desenvolver 
a inteligência interpessoal, porque é por meio do que as pessoas dizem sobre si mesmas que é 
possível conhecê-las e saber o que elas sentem ou pensam. 
Trabalhe em equipe 
Trabalhar em equipe é ideal para estimular a inteligência interpessoal, pois com base 
nos trabalhos em equipe você consegue ter um contato maior com as pessoas com as quais 
convive. 
INTELIGÊNCIA INTRAPESSOAL 
 
Já a inteligência intrapessoal diz respeito ao conhecimento de si mesmo, ou seja, 
diz respeito à capacidade que o indivíduo tem de se conhecer num grau mais profundo, a ponto 
de saber exatamente o que deseja, o porquê de seus gostos e motivações. 
A pessoa que possui a inteligência intrapessoal desenvolvida tem consciência de 
suas emoções e sentimentos, o que é ótimo para a autoestima. 
 
 
 
 
 
 
33 
 
 
Uma pessoa com a inteligência intrapessoal desenvolvida, consequentemente 
desenvolve também a inteligência interpessoal. Pois quando a pessoa tem conhecimento de si 
mesma, ela sabe exatamente a imagem que passa para as outras pessoas e o que esperar das 
relações com o outro. Pode-se dizer que essas duas inteligências caminham juntas. 
Habilidades da inteligência intrapessoal 
Identificam as próprias emoções 
As pessoas que desenvolvem a inteligência intrapessoal conseguem identificar e 
sabem lidar com as próprias emoções e sentimentos. 
Analisam as próprias ações 
As pessoas com a inteligência intrapessoal têm facilidade em analisar as suas ações, 
a fim de identificar seus erros e acertos para não errar mais. 
Não se culpam pelos erros 
As pessoas com a inteligência intrapessoal sabem o que precisam melhorar, porém 
não se martirizam quando algo dá errado. Aproveitam cada erro como aprendizado para 
melhorar a própria performance em novas tentativas. 
Características de quem a possui: 
● Foco e concentração nas atividades que realiza; 
● Facilidade em solucionar problemas; 
● Ambicioso em relação a conquistar seus objetivos; 
● Disciplina; 
● Compreensão de si mesmo; 
● Autoestima elevada; 
● Independência para traçar sua trajetória; 
● Comportamento ético, de princípios e valores; 
● Sabe despertar o melhor de si em tudo que faz e vive; 
● Consegue descrever e explicar seus sentimentos e emoções; 
● Sabe distinguir seus pontos fortes e fracos; 
● Consegue lidar facilmente com a emoção; 
● Praticao autocuidado emocional. 
Dicas para estimular a inteligência intrapessoal 
Comece a analisar suas emoções 
Analise suas emoções e sentimentos para tentar deduzir de onde eles vêm, qual a 
origem de tais emoções e o que o leva a tais sentimentos. 
Se forem sensações negativas, você passa a evitá-las e se forem sensações boas, você 
tenta reproduzi-las sempre que for possível. 
Tenha momentos de reflexão interior 
Para estimular a inteligência intrapessoal é necessário praticar a reflexão interior. 
Crie momentos para isso. Praticar ioga, meditação, ouvir músicas suaves enquanto relaxa, ficar 
34 
 
 
sozinho por períodos em que não precise fazer nada e dedicar-se à imersão dos próprios 
pensamentos é ideal para desenvolver essa inteligência. 
Fale ou escreva sobre suas emoções 
Conversar com alguém sobre si mesmo ou escrever sobre como se sente, sobre seus 
sentimentos e emoções são fundamentais para estimular a inteligência intrapessoal. Pois é mais 
fácil trabalhar sua interioridade quando você externa o que sente. 
 
5. LIDERANÇA 
Os líderes são importantes, pois a eficácia de uma organização depende da 
condução de equipes, trabalhar com pessoas é um desafio diário e constante 
O conceito de liderança está diretamente ligado à capacidade de influenciar 
pessoas a atingirem um objetivo específico, e, nesse sentido, liderança é a arte de conduzir 
equipes nas mais variadas situações e adversidades que um ambiente pode ofertar. O líder é 
aquele que tem a capacidade de gerar motivos para impulsionar o comportamento dos liderados a 
se auto motivarem, contribuindo para a modelagem do comportamento humano nas 
organizações. 
Liderança é uma influência interpessoal, exercida numa dada situação e dirigida 
por meio do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos 
específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são: influência, situação, processo de 
comunicação e objetivos a alcançar (CHIAVENATO, 2005). 
Falar de liderança também é considerar a importância das relações interpessoais, 
pois o quesito da influência do comportamento da equipe é de fundamental importância no 
sentido relacionamento humano. A liderança precisa possuir habilidades de relacionamento na 
equipe, considerando as peculiaridades das pessoas e equipes. 
A comunicação eficaz se torna ferramenta importante nesse processo de liderança, 
pois as equipes e pessoas são bastante sensíveis a uma comunicação mais democrática e 
carismática. 
Ser líder requer desafios e, em contrapartida, capacitação continuada de formação 
humana e técnica; essas orientações de treinamento e desenvolvimento humano são 
fundamentais para o aprimoramento do exercício de liderança e do desenvolvimento de equipes 
em organizações eficazes. 
Para além de lidar com a complexidade do mundo BANI e pós pandêmico, os 
líderes exercem influência positiva, inspiram, motivam e promovem para além de resultados o 
comprometimento daqueles que estão envolvidos nessa jornada. 
Líder do século XXI - Os líderes do século XXI buscam ou aperfeiçoam softs 
skills (habilidades comportamentais) como: inteligência emocional, interpessoal, intrapessoal, 
empatia, autocontrole, escuta ativa, atitudes colaborativas, flexibilidade, vulnerabilidade, 
inovação, atitudes de parceria nas celebrações e nos desafios, criar pontes e não muros e o 
empoderamento de sua equipe. 
 
 
 
 
 
35 
 
 
 
 
Liderança Consciente é uma abordagem que valoriza a integração de valores 
éticos, consciência e compaixão na prática da gestão. Ela enfatiza a importância de desenvolver 
uma compreensão mais profunda de si mesmo, dos outros e do local em que se está inserido. Um 
profissional consciente está atento aos impactos de suas ações e decisões, considerando não 
apenas os resultados, mas também o bem-estar das pessoas e a sustentabilidade ao longo prazo. 
Além disso, ele está comprometido em cultivar relacionamentos saudáveis e em 
promover um ambiente colaborativo, onde todos se sintam valorizados e inspirados a contribuir 
para a vitória coletiva. Essa abordagem busca integrar mente, corpo e espírito, com uma visão 
holística e uma conexão mais profunda com propósito e significado. 
A importância da liderança consciente 
A liderança consciente desempenha um papel fundamental no êxito dos trabalhos. 
Quando os líderes são conscientes, eles têm a capacidade de inspirar e motivar suas equipes, 
promovendo um clima de confiança e engajamento. Ao estabelecer uma cultura baseada em 
valores éticos e empatia, eles criam um ambiente propício à inovação, à criatividade e ao 
desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores. 
Além disso, a liderança consciente contribui para a construção de vínculos sólidos e 
duradouros com os envolvidos, as partes interessadas. Esses profissionais são capazes de 
antecipar e responder de forma ágil às mudanças, tomando decisões baseadas em princípios e 
considerando o impacto de longo prazo de suas ações, se tornando uma vantagem competitiva 
sustentável para as organizações. 
 
 
 
36 
 
 
Teorias contemporâneas de liderança 
As teorias sobre liderança se confundem com o estudo da história da humanidade. 
Não tem como estudar os grandes eventos históricos sem mencionar os grandes líderes. Por isso, 
a natureza e exercício da liderança estão presentes nos pensamentos filosóficos desde Platão até 
os dias de hoje. Porém, a liderança como tema de pesquisa científica só passou a ser mais 
difundida depois da década de 1930 através de estudos e teorias sobre os líderes eficazes. 
Teoria do Traço de Personalidade (Gordon Allport - década de 1940) 
Essa teoria foi bastante popular até a década de 1940 e amplamente aplicada em 
diversas pesquisas sobre liderança. Nesta teoria são enfatizadas qualidades intrínsecas da pessoa. 
Não eram correlacionadas as suas características, aspectos do ambiente externo. Dentro desse 
enfoque teórico os lideres possui características pessoais inatas. 
● Os líderes já nascem prontos. Não havendo a probabilidade de ‘fazê-los’ 
posteriormente. 
● Características que diferenciam os líderes dos "não líderes": ambição, energia, desejo 
de liderar, honestidade, integridade, autoconfiança, inteligência e conhecimentos. 
● Critérios de avaliação da capacidade de liderança do indivíduo: 
o Personalidade: avalia a maneira que a pessoa se comporta perante outras 
pessoas, tais como: coragem, audácia, autoconfiança, sensibilidade, sociabilidade, 
iniciativa e diplomacia; 
o Aspectos físicos: avalia se o indivíduo tem boa estrutura física, força, aparência e 
postura; 
o Habilidades intelectuais: avalia a inteligência, capacidade de comunicação com 
outras pessoas e os conhecimentos variados. 
A teoria dos traços ainda é relevante para muitas pessoas, porém não é tão bem 
aceita por estudiosos na atualidade. Hoje, acredita-se que as qualidades necessárias para 
liderança eficaz podem ser adquiridas e melhoradas. 
A Teoria do Comportamento (Kurt Lewin - década de 1940) 
Ainda na década de 1940 surgiu a primeira teoria sobre liderança baseada 
no comportamento do líder. Esta teoria em vez de tentar descobrir o que os líderes eficazes 
eram (traços), os pesquisadores procuraram determinar o que eles faziam (comportamentos). 
Esta teoria defende que os comportamentos podem ser aprendidos e, portanto, as 
pessoas treinadas nos comportamentos de liderança, poderiam liderar com eficácia. Ela ficou 
conhecida como Estilos de Liderança e foi proposta inicialmente pelo psicólogo Kurt Lewin, 
considerado por muitos como o fundador da psicologia social. 
Para Lewin, o indivíduo e o ambiente nunca devem ser vistos como duas 
realidades separadas. Ele afirma que estas duas instâncias estão interagindo e se modificam 
mutuamente o tempo todo. Para compreender o comportamento humano devemos considerar 
todas as variáveis do ambiente interno e externo que podem estar incidindo sobre a pessoa. 
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● Lewin