Livro-Texto - Unidade I

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Autor: Prof. Antônio Palmeira de Araújo Neto
Colaboradoras: Profa. Vanessa Santos Lessa
 Profa. Christiane Mazur Doi
 
Empreendedorismo
Professor conteudista: Antônio Palmeira de Araújo Neto 
Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Paulista (UNIP, 2013). Especialista em Gestão da Tecnologia 
da Informação pelo Centro Universitário Uninassau (2010). Especialista em Formação Pedagógica para Graduados não 
Licenciados pelo Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza (2017). Bacharel em Engenharia Elétrica com 
habilitação em Telecomunicações pela Universidade de Pernambuco (UPE, 2008). Professor e coordenador-geral do 
curso superior em Tecnologia em Gestão da Tecnologia da Informação, na Universidade Paulista (UNIP), na modalidade 
presencial e EaD. Professor e coordenador dos cursos de pós-graduação na área de Tecnologia da Informação, na 
Universidade Paulista (UNIP). Professor e coordenador do curso Técnico em Telecomunicações, da Fundação Instituto de 
Educação de Barueri (Fieb). Instrutor de formação profissional na área de Telecomunicações, no Serviço Nacional 
de Aprendizagem (Senai-SP). Tem experiência na área de Tecnologia da Informação e Telecomunicações em empresas 
dos mais diversos ramos e áreas, além de ter trabalhado para concessionárias de serviços de telecomunicações. Possui 
experiência de mais de mais de 10 anos na docência em cursos de pós-graduação, superior e ensino básico. Trabalha 
como conteudista em cursos de graduação e pós-graduação desde 2012 em diversas instituições de ensino superior 
espalhadas pelo país.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
A663e Araújo Neto, Antônio Palmeira de.
Empreendedorismo. Antônio Palmeira de Araújo Neto. – 
São Paulo: Editora Sol, 2024.
180 p. : il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Empreendedorismo. 2. Plano de negócios. 
3. Planejamento. I. Título.
CDU 658.016
U520.28 – 24
Profa. Sandra Miessa
Reitora
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini
Vice-Reitora de Administração e Finanças
Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia
Vice-Reitor de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora das Unidades Universitárias
Profa. Silvia Gomes Miessa
Vice-Reitora de Recursos Humanos e de Pessoal
Profa. Laura Ancona Lee
Vice-Reitora de Relações Internacionais
Prof. Marcus Vinícius Mathias
Vice-Reitor de Assuntos da Comunidade Universitária
UNIP EaD
Profa. Elisabete Brihy
Profa. M. Isabel Cristina Satie Yoshida Tonetto
Prof. M. Ivan Daliberto Frugoli
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Material Didático
Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. M. Deise Alcantara Carreiro
 Profa. Ana Paula Tôrres de Novaes Menezes
Projeto gráfico: Revisão:
 Prof. Alexandre Ponzetto Josiana Araújo Akamine
 Luiza Gomyde
 Vera Saad
Sumário
Empreendedorismo
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................8
Unidade I
1 DINÂMICA DO AMBIENTE DE NEGÓCIOS .................................................................................................9
1.1 Estratégias de negócios ........................................................................................................................9
1.1.1 A estratégia e os seus norteadores .....................................................................................................9
1.1.2 Diagnóstico estratégico ....................................................................................................................... 14
1.1.3 Plano e planejamento estratégico ................................................................................................... 18
1.1.4 Balanced scorecard ................................................................................................................................ 22
1.2 Análise do negócio............................................................................................................................... 26
1.2.1 Cadeia de valor ........................................................................................................................................ 26
1.2.2 Estratégias competitivas ...................................................................................................................... 29
1.2.3 Análise de cenários ................................................................................................................................ 32
2 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DO EMPREENDEDORISMO ........................................................................ 37
2.1 Conceitos básicos ................................................................................................................................. 37
2.1.1 Empreendedorismo e o empreendedor .......................................................................................... 37
2.1.2 Inovação ..................................................................................................................................................... 42
2.1.3 Mitos e realidades sobre o empreendedorismo .......................................................................... 46
2.2 Histórico e perspectivas futuras ..................................................................................................... 49
2.2.1 Histórico do empreendedorismo ...................................................................................................... 49
2.2.2 Empreendedorismo no Brasil ............................................................................................................. 50
2.2.3 Perspectivas futuras e tendências em empreendedorismo ................................................... 53
3 EMPREENDEDORISMO, ECONOMIA E SOCIEDADE ............................................................................ 55
3.1 Noções gerais de economia e finanças relacionadas ao empreendedorismo ............. 55
3.1.1 Conceitos básicos .................................................................................................................................... 55
3.1.2 Funcionamento do sistema econômico ......................................................................................... 58
3.1.3 Questões microeconômicas e macroeconômicas ...................................................................... 59
3.1.4 Questões relacionadas à gestão de custos ................................................................................... 64
3.2 Empreendedorismo social ................................................................................................................. 65
3.2.1 Histórico e conceitos de empreendedorismo social ................................................................. 65
3.2.2 A inovação social e os empreendedores sociais ......................................................................... 66
3.2.3 Áreas do empreendedorismo social ................................................................................................ 67
4 EMPREENDEDORISMO SUSTENTÁVEL E TECNOLÓGICO .................................................................. 70
4.1 Empreendedorismo sustentável .....................................................................................................processos que atendam às futuras necessidades.
O foresight também é conhecido como estudos de futuro e está fundamentando na utilização de 
diversas técnicas e métodos de grande valor para as organizações e pessoas que desejam pensar e 
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EMPREENDEDORISMO
trabalhar de maneira estratégica. Existem inúmeras ferramentas e técnicas de foresight, cada uma com 
suas características e aplicações específicas.
Para organizar a diversidade de ferramentas e técnicas, são propostas classificações, sendo uma das 
mais comuns a divisão em três grandes grupos: qualitativas, quantitativas e semiquantitativas.
As técnicas e as ferramentas qualitativas do foresight são baseadas em abordagens subjetivas  e 
criativas, frequentemente utilizando discussões e análises que dependem da percepção e da experiência 
dos participantes. Elas são valiosas para explorar novas ideias, identificar tendências emergentes 
e  construir cenários futuros de forma mais livre e menos restrita pelos dados quantitativos. As 
principais são:
• Brainstorming: é conhecido como “tempestade de ideias”, foca na geração de ideias livres e 
criativas. Os participantes são incentivados a contribuir com sugestões sem críticas imediatas, o 
que facilita a inovação e a diversidade de pensamentos.
• Backcasting: é um processo que começa pela definição de um cenário futuro desejado. Em 
seguida, traçam-se os passos necessários para alcançar esse futuro, retrocedendo até o presente. 
Esse processo ajuda a visualizar o caminho necessário para atingir objetivos de longo prazo.
• Análise SWOT: é o exame dos fatores internos e externos que podem impactar o futuro de 
uma organização ou projeto. Por meio dela, é possível estabelecer cenários que aproveitem as 
oportunidades e fortalezas, enquanto mitigam as ameaças e as fraquezas.
• Árvores de relevância: é a divisão contextos complexos em subdomínios menores e mais 
gerenciáveis. Ao fragmentar um problema grande em partes menores, torna-se mais fácil analisar 
e desenvolver soluções específicas para cada subdomínio.
• Focus groups (grupos focais): é a reunião de um pequeno grupo de pessoas para discutir e 
explorar em profundidade um tema específico. Permite uma compreensão detalhada das 
percepções e opiniões dos participantes.
• Estudos de caso: é a análise detalhada e aprofundada de casos específicos para compreender 
fenômenos complexos dentro de seus contextos reais. É útil para gerar insights e aprender com 
experiências passadas.
As técnicas e as ferramentas quantitativas de foresight, por outro lado, baseiam-se em dados 
numéricos e em sua análise por meio de diversos processos, incluindo o uso de tecnologias avançadas. 
Elas são importantes para validar hipóteses e prever tendências com base em evidências concretas. As 
principais são:
• Benchmarking: comparação entre práticas e resultados de uma organização com os de outras, 
permitindo identificar áreas de melhoria e adotar práticas mais eficazes.
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Unidade I
• Bibliometria: estudo quantitativo de publicações científicas para identificar tendências, padrões 
e impactos na pesquisa. Ajuda a mapear o desenvolvimento de um campo de estudo e a detectar 
novas áreas de investigação.
• Análise de séries temporais: conjunto de dados históricos compilados para modelar e prever 
tendências futuras. É amplamente utilizada em previsões econômicas e financeiras.
• Modelagem estatística: modelos matemáticos usados para representar sistemas complexos e 
prever comportamentos futuros com base em variáveis mensuráveis.
• Simulações de Monte Carlo: modelos probabilísticos desenvolvidos para prever a ocorrência de 
eventos futuros, avaliando diferentes cenários e suas respectivas probabilidades.
As técnicas e as ferramentas semiquantitativas de foresight combinam elementos qualitativos 
e quantitativos, utilizando processos que envolvem tanto a manipulação matemática quanto 
o julgamento subjetivo. Elas são úteis para integrar diferentes tipos de dados e perspectivas. As 
principais são:
• Delphi: modelo que busca a convergência de opiniões de especialistas por meio de múltiplas 
rodadas de questionários, com feedback controlado, até se chegar a um consenso.
• Análise multicritério: técnica de tomada de decisão que considera diversos pontos de vista e 
critérios simultaneamente, permitindo uma avaliação mais holística de opções complexas.
• Análise de impacto cruzado: estudo das interações entre diferentes variáveis, identificando 
influências diretas e indiretas, o que ajuda a entender a complexidade e a interdependência dos 
fatores em jogo.
• Mapas cognitivos: representações gráficas das percepções e crenças de indivíduos ou grupos 
sobre um determinado tema, combinando análises qualitativas e quantitativas para entender a 
estrutura dos pensamentos e as relações entre diferentes conceitos.
O sucesso em foresight depende do uso adequado das ferramentas e da participação de especialistas 
qualificados; por isso, é fundamental estabelecer variáveis claras, como o horizonte temporal, a região 
geográfica abrangida, o número de participantes, os tipos de técnicas e métodos combinados, a 
natureza dos dados e o público relacionado. Esses elementos garantem que o processo de foresight seja 
abrangente, relevante e capaz de fornecer insights acionáveis para a organização.
Para elaborar cenários de maneira eficaz, há métodos específicos desenvolvidos por diferentes 
teóricos e instituições. Entre esses, destacam-se os métodos de Michel Godet, GBN (Global Business 
Network) e de Michael Porter.
35
EMPREENDEDORISMO
O método de Michel Godet é reconhecido por seu caráter estruturado, focando na identificação e 
análise de variáveis-chave e na construção de cenários com base em impactos cruzados. Michel Godet 
é considerado um dos principais teóricos da prospectiva estratégica e desenvolveu esse método que 
vem aprimorando durante anos com o intuito de oferecer para as organizações uma forma de planejar 
futuros incertos.
A figura a seguir apresenta um detalhamento do método de Godet.
2. Análise estrutural 
do sistema e do ambiente
2. Análise retrospectiva 
e da situação atual
1. Delimitação do 
sistema e do ambiente
4. Geração 
de cenários
3. Seleção das 
condicionantes do futuro
5. Teste de consistência, 
ajustes e disseminação
6. Opções estratégicas e 
planos/monitoração 
estratégica
Figura 8 – Método de Michel Godet
Adaptada de: Ruwer e Reis (2018, p. 82).
As fases que compõem o método Godet são:
• Delimitação do sistema e do ambiente: define-se claramente o escopo do estudo, incluindo 
objetivos, tempo, local e contexto. São utilizadas técnicas como brainstorming para explorar ideias 
e possibilidades.
• Análise do sistema e do ambiente: mergulha-se na análise detalhada do sistema e do ambiente 
previamente delimitado. São identificados os principais atores e variáveis, examinando seu 
comportamento histórico e atual. Também, essas informações são cruzadas para compreender 
suas interações e dependências.
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Unidade I
• Seleção das condicionantes de futuro: busca-se identificar as tendências, os fatos, os fatores e 
as alianças entre os atores que podem influenciar o futuro. Essas são as pistas que usaremos para 
construir nossos cenários.
• Geração dos cenários: utiliza-se as condicionantes identificadas anteriormente para criar 
diferentes cenários possíveis. A técnica de análise morfológica ajuda a segmentar as variáveis-chave 
em diferentes comportamentos futuros, gerando uma variedade de cenários.
• Teste de consistência, ajustes e disseminação: verifica-se a coerência e a consistência dos 
cenários criados, fazendo ajustes conforme necessários. Em seguida, compartilham-se os cenários 
com as partes interessadas para garantir que todas tenham o mesmo entendimento.
• Utilização dos cenários no delineamento das opções estratégicas: usa-se os cenários 
desenvolvidos para orientar o planejamento estratégico e o monitoramento da estratégia 
organizacional. Esses cenários ajudam a antecipar possíveisfuturos e tomar decisões 
mais assertivas.
O GBN, que enfatiza uma abordagem participativa e narrativa, desenvolve cenários a partir da 
identificação de forças motrizes e suas combinações. Desenvolvido por Pierre Wack, na década de 1970, 
o método GBN se baseia na premissa de que o futuro não pode ser previsto com certeza, mas pode ser 
explorado pela criação de narrativas alternativas.
O próximo método de elaboração de cenário foi criado por Michael Porter. Ele consiste em oito etapas. 
Estas são especialmente voltadas para a análise da indústria, enfocando seu ambiente competitivo. 
A ideia é oferecer uma estrutura sólida para compreender profundamente a dinâmica da indústria em 
que uma organização opera.
Ao aplicar o método de Porter, as empresas podem colher uma série de benefícios significativos. 
Primeiramente, há uma compreensão mais profunda e detalhada do ambiente da indústria em que 
estão inseridas. Isso permite que as empresas identifiquem melhor as oportunidades de crescimento e 
as ameaças que podem enfrentar.
O método de Porter auxilia na melhoria do trabalho em ambientes caracterizados pela incerteza. Ao 
compreender melhor as forças competitivas que moldam a indústria, as organizações podem desenvolver 
estratégias mais robustas para lidar com cenários imprevisíveis.
Outro benefício importante desse método está voltado para a perspectiva global. Ele não se limita 
apenas à análise interna da empresa, mas considera o ambiente externo em que ela opera, incluindo 
fatores econômicos, políticos, sociais e tecnológicos que influenciam a sua competitividade.
37
EMPREENDEDORISMO
A figura a seguir apresenta o Método de Porter.
87654321
6. Concorrência
8. Elaboração 
das estratégias 
competitivas
1. Propósito do estudo 7. Elaboração 
das histórias 
e cenários
5. Análise de 
cenários e 
consistência3. Identificação 
e classificação 
das incertezas
4. Comportamento 
futuro das variáveis
2. Estudo histórico 
e da situação atual
Figura 9 – Método de Porter
Adaptada de: Marcial e Grumbach (2002, p. 86).
Os métodos de Michel Godet, GBN, Michael Porter e outros não citados para a elaboração de cenários 
são fundamentais para empreendedores. Godet oferece uma estrutura para antecipar futuros, essencial 
para identificar oportunidades e ameaças. O GBN proporciona o acesso a tendências globais e insights. 
Porter oferece ferramentas para entender a competição e desenvolver vantagem competitiva. Juntos, 
eles capacitam empreendedores a compreender seu ambiente empresarial, tomar decisões assertivas e 
posicionar seus negócios para o sucesso a longo prazo.
2 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DO EMPREENDEDORISMO
Tendo conhecido um pouco sobre a dinâmica do ambiente de negócios, passando por conteúdos que 
detalham aspectos importantes que envolvem a estratégia das empresas, vamos dar um primeiro passo 
no mundo do empreendedorismo. Agora, vamos abordar um pouco dos seus principais conceitos, além 
da contextualização histórica, comentando a sua evolução e destacando algumas perspectivas futuras.
2.1 Conceitos básicos
2.1.1 Empreendedorismo e o empreendedor
Empreendedorismo é mais que apenas um termo da “moda” e do mundo dos negócios. Ele pode ser 
considerado a força motriz que impulsiona a inovação, a criação de empregos e o progresso econômico. 
De forma geral, definimos o empreendedorismo como o processo de identificar uma oportunidade de 
mercado, mobilizar os recursos necessários e lançar um empreendimento com o objetivo de gerar 
valor. Esse valor pode ser econômico, social ou ambiental, mas, independentemente de sua forma, o 
empreendedorismo sempre busca preencher uma lacuna ou resolver um problema.
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Unidade I
A compreensão do processo empreendedor passa necessariamente pelo que conhecemos sobre a 
pessoa empreendedora, ou seja, aquele que empreende. O empreendedor não é apenas alguém que 
funda novas empresas ou constrói novos negócios. Ele representa a energia vital da economia, uma 
verdadeira alavanca de recursos, impulsionador de talentos e dinamizador de ideias.
Um bom exemplo é o Steve Jobs. Ele transformou a Apple de uma simples startup criada em uma 
garagem em uma das empresas mais valiosas do mundo. O empreendedor vai além: ele percebe (e 
no bom sentido até fareja) as oportunidades e precisa ser ágil para aproveitá-las antes que outros 
aventureiros o façam. Pense em como Elon Musk rapidamente se lançou na indústria de carros elétricos 
com a Tesla, antecipando-se a gigantes do setor automobilístico.
O termo “empreendedor” vem do francês entrepreneur, que significa aquele que assume riscos 
e começa algo novo. O empreendedor é a pessoa que inicia e/ou opera um negócio para realizar 
uma ideia ou projeto pessoal, assumindo riscos e responsabilidades e inovando continuamente 
(Chiavenato, 2008).
Isso não se aplica apenas aos fundadores de empresas, mas também aos membros da segunda ou 
terceira geração de empresas familiares, como os herdeiros da empresa JBS, que a transformaram de 
abate de gado em um conglomerado multinacional. Além disso, inclui os gerentes-proprietários que 
compram empresas já existentes e as transformam, como Warren Buffett, que compra empresas e as 
otimiza para maximizar seu potencial.
O espírito empreendedor está presente em pessoas que, mesmo sem fundarem uma empresa ou 
iniciarem seus próprios negócios, estão constantemente preocupadas e focadas em assumir riscos e 
inovar. Um exemplo é o funcionário que propõe e implementa um novo processo dentro de uma grande 
corporação, trazendo eficiência e inovação.
Empreendedores são vistos como heróis populares, ícones no mundo corporativo. Eles fornecem 
empregos, introduzem inovações e incentivam o desenvolvimento e o crescimento econômico. Não 
são simplesmente fornecedores de mercadorias ou serviços, mas verdadeiras fontes de energia que 
assumem riscos em uma economia em constante mudança e transformação (Chiavenato, 2008).
É essa força vital da pessoa empreendedora que faz pulsar o coração da economia, alimentando 
o desenvolvimento contínuo e o progresso. Como ressalta Chiavenato (2008), essa energia 
empreendedora é essencial para a vitalidade econômica e social, sendo um motor indispensável para 
o avanço das nações.
Uma pessoa empreendedora é aquela que demonstra diversas características essenciais para superar 
adversidades e alcançar seus objetivos. Ela possui iniciativa, não esperando que outros (o governo, o 
empregador, ou qualquer outra pessoa) resolvam seus problemas. Em vez disso, ela esforça-se e parte 
para a solução. A persistência é outra característica marcante, pois, motivada e convicta nas suas 
possibilidades, persiste até que as coisas comecem a funcionar adequadamente.
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EMPREENDEDORISMO
A autoconfiança é fundamental para o empreendedor, pois acreditar em si mesmo é primordial para 
tomar iniciativas. Essa crença pessoal permite arriscar mais, ousar, e assumir tarefas desafiadoras. Além 
disso, ele aceita riscos de forma ponderada, sendo cauteloso e precavido, mas disposto a enfrentá-los 
quando necessário. Não é atormentado pelo temor do fracasso e da rejeição, pois, embora faça de tudo 
para não fracassar, não se paralisa pelo medo da derrota.
Decisão e responsabilidade são outras características importantes. O empreendedor toma suas 
próprias decisões e aceita as responsabilidades que elas acarretam. Para realizar novas empreitadas, uma 
dose significativa de energia é necessária, e essa energia é frequentemente alimentada pelo entusiasmo 
e pela motivação pessoal. A automotivação é evidente em pessoas empreendedoras, que se motivam 
com desafios e tarefas, sem depender de prêmios externos.
O empreendedor acredita que suas realizações dependem de si mesmo e de sua capacidade de 
controlar e influenciar o meio para atingir seus objetivos. Ele também é voltado para o trabalho em 
equipe, cria equipes, delega tarefas, acredita nos outros e obtém resultados por meio da colaboração. 
O otimismo é uma característica constante, pois ele acredita naspossibilidades que o mundo oferece e 
na chance de solucionar problemas e promover o desenvolvimento.
Apesar de não haver uma receita infalível para identificar os comportamentos que levam ao 
sucesso no empreendedorismo, estudar essa área significa entendê-los. De acordo com Dolabela (1999), 
quem tem as condições para empreender será capaz de aprender o necessário para criar, desenvolver e 
realizar sua visão. No empreendedorismo, a pessoa é mais importante que o conhecimento; esse último 
será uma consequência das características pessoais que determinam como o empreendedor aprende.
Prahalad e Hamel (1995) explicam que, nas décadas de 1970 e 1980, a qualidade, medida pelo 
número de defeitos, era essencial para os fabricantes de automóveis japoneses. A confiabilidade superior 
era um valor significativo para os clientes e um diferencial competitivo para esses fabricantes.
Atualmente, em muitos setores, qualidade, rapidez no lançamento de produtos e respostas rápidas 
aos clientes, que antes eram diferenciais, estão se tornando vantagens comuns. Para se destacar, o 
empreendedor deve:
• Aprender a negociar: fazer acordos equilibrados onde ambas as partes ganhem aumenta as 
chances de negócios futuros.
• Aprender a se comunicar: comunicar-se de forma clara e eficaz é essencial, seja verbalmente, 
seja por escrito.
• Aprender técnicas de compras: conhecer bem seu produto e o do concorrente, dominar o 
abastecimento e fazer compras inteligentes.
• Ter autocontrole: manter o equilíbrio emocional é de grande importância para lidar com a 
pressão diária.
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Unidade I
• Focar no cliente: transformar os clientes em parceiros, entender suas necessidades e atender a 
seus desejos para garantir satisfação e fidelidade.
• Utilizar ferramentas ECR (Efficient Consumer Response): desenvolver e ter acesso a habilidades 
e tecnologias é essencial para manter a competência no mercado.
Para Prahalad e Hamel (1995), a competência fundamental do empreendedor é uma combinação 
de diferentes habilidades e tecnologias. O essencial é a habilidade de harmonizar uma variedade de 
competências e tecnologias distintas para manter-se competitivo.
Costa Neto e Canuto (2010) mencionam dois tipos de empreendedorismo. Primeiro, temos o externo, 
que ocorre quando o empreendedor comanda o próprio negócio ou empreendimento, exercendo a 
liderança sobre o grupo. É aquela situação clássica onde você é o “chefe”, toma as decisões e guia a 
equipe para alcançar os objetivos.
Por outro lado, há o empreendedorismo interno, também conhecido como intraempreendedorismo. 
Nesse caso, o empreendedor não necessariamente possui o negócio, mas lidera um grupo de pessoas 
dentro de sua própria organização, visando ao crescimento e ao sucesso do empreendimento. 
Aqui, inova-se e conduz iniciativas dentro de uma empresa existente, buscando melhorias e novas 
oportunidades de crescimento.
O intraempreendedor é fundamental para o dinamismo e crescimento sustentável das empresas 
modernas. Ele trabalha de forma inovadora, identificando oportunidades latentes e as transforma em 
realidade dentro da estrutura organizacional já estabelecida.
Para compreender um cenário intraempreendedor, imagine uma empresa cujo colaborador da área 
de marketing percebe uma lacuna no mercado de produtos digitais da empresa onde trabalha. A partir 
disso, ele propõe uma nova linha de produtos e monta uma equipe multidisciplinar para desenvolver 
e lançar essa linha, coordenando recursos internos de forma eficaz para agregar valor à empresa.
Diferente de empreendedores tradicionais que começam do zero, o intraempreendedor usufrui de 
uma rede de suporte e recursos já disponíveis na organização. Isso reduz significativamente a incerteza 
e o risco associados ao desenvolvimento de novas iniciativas.
O intraempreendedor não apenas é reconhecido pelo valor que agrega à empresa, mas também é 
motivado por esse reconhecimento. Ele se sente como um empreendedor dentro da empresa, tratando 
cada projeto como se fosse seu próprio negócio. Por exemplo, quando uma pessoa da área de vendas 
lidera uma iniciativa para explorar um novo mercado internacional, ela investe não só seu tempo e 
esforço, mas também sua habilidade de relacionamento e capacidade de execução para alcançar o 
sucesso do projeto, buscando interferência mínima de sua supervisão.
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EMPREENDEDORISMO
As competências do intraempreendedor são variadas e essenciais para o seu sucesso dentro da 
organização. Entre elas, é possível citar:
• Conhecimento do produto: capacidade de entender profundamente o produto, explorando 
seu potencial máximo – por exemplo, um desenvolvedor de software que domina as 
funcionalidades do software existente, bem como identifica novas aplicações para melhorar a 
experiência do usuário.
• Conhecimento do negócio: habilidade para operar eficazmente dentro da estrutura organizacional, 
garantindo que as iniciativas sejam alinhadas com os objetivos globais da empresa. Por exemplo, 
um gerente de projeto que executa suas tarefas diárias, alinhando cada etapa com a estratégia 
empresarial geral.
• Conhecimento do setor: capacidade de compreender o mercado em que a empresa atua, 
incluindo suas dinâmicas e tendências emergentes. Por exemplo, um analista de mercado que 
acompanha os movimentos do mercado e se antecipa a mudanças que podem impactar o negócio.
• Habilidade de liderança: capacidade de influenciar e orientar colegas e subordinados em direção 
aos objetivos comuns da equipe e da empresa. Por exemplo, um líder de equipe que além de 
delegar tarefas motiva sua equipe para alcançar resultados excepcionais.
• Habilidade de criar rede de contatos: capacidade de estabelecer e manter relacionamentos 
com pessoas-chave dentro e fora da organização, facilitando o acesso a recursos e oportunidades. 
Por exemplo, um executivo de vendas que não apenas negocia com clientes, mas também constrói 
relacionamentos estratégicos que beneficiam a empresa a longo prazo.
• Habilidade administrativa: capacidade de planejar estrategicamente e implementar táticas 
operacionais eficazes para atingir metas organizacionais. Por exemplo, um diretor de operações 
que supervisiona processos e desenvolve planos de contingência para garantir a continuidade 
dos negócios.
• Habilidade empreendedora: capacidade para identificar oportunidades de negócios, avaliar 
riscos e agir proativamente para aproveitá-las. Por exemplo, um gestor de inovação que propõe 
novas ideias, conduzindo também experimentos para validar sua viabilidade no mercado.
Essas competências não apenas distinguem o intraempreendedor dentro da empresa, mas também 
são fundamentais para o desenvolvimento contínuo e a capacidade de inovação.
A motivação do intraempreendedor está estreitamente ligada à liberdade de seguir sua própria 
vontade, ao prazer de concretizar novos projetos, à dedicação apaixonada na viabilização de suas 
ideias e ao fascínio por liderar equipes. Esses elementos são fundamentais para o sucesso das redes 
de intraempreendedores.
42
Unidade I
Nem sempre os intraempreendedores são vistos positivamente dentro das empresas. Alguns podem 
ser percebidos como reativos, rebeldes ou insubordinados devido à disposição para correr riscos e à 
determinação em alcançar suas metas, muitas vezes ultrapassando limites para garantir a aprovação 
de seus projetos. Outro ponto de atrito pode ser sua impaciência em lidar com as regras impostas pela 
burocracia organizacional, dificultando a aceitação dos limites estabelecidos.
É comum que o intraempreendedor não se veja como um bom mentor, pois acredita não possuir 
conhecimento suficiente para ensinar e está sempre em busca de novos aprendizados. Apesar dessas 
condições, é notável nele uma intensa motivação intrínseca que vai além de recompensas financeiras. 
Por essa razão, não desiste facilmente de projetos que inicialmente não mostram resultados positivos.
2.1.2 Inovação
A inovação é um conceito frequentemente debatido entre acadêmicos, líderes empresariaise 
profissionais. Mas o que exatamente significa inovar e como isso se traduz na prática?
A inovação pode ser definida como o processo de criar algo novo ou significativamente melhorado, 
seja um produto, serviço, processo, método de marketing, seja um método organizacional, e introduzi-lo 
no mercado. Para além de uma ideia ou conceito, ela envolve a implementação prática e a obtenção de 
valor a partir dessa novidade.
Já inovar significa aplicar a criatividade e o conhecimento para resolver problemas de maneiras 
novas e eficazes. Não se trata apenas de inventar algo completamente novo, mas de melhorar o que já 
existe, adaptando-se às mudanças no mercado, às demandas dos consumidores ou às oportunidades 
emergentes. A inovação pode ocorrer em qualquer setor ou campo, impulsionando o progresso 
econômico, social e tecnológico.
Schumpeter (1997) distingue invenção de inovação: enquanto a invenção é o primeiro passo 
na criação de um novo produto, processo ou sistema, a inovação ocorre quando essa invenção é 
transformada em algo comercialmente viável, gerando valor econômico tangível. Pense na invenção do 
smartphone como um dispositivo multifuncional; sua transformação em um produto comercialmente 
bem-sucedido pela Apple e posteriormente por outras empresas, isso é um exemplo claro de inovação.
Em uma definição mais ampliada, é possível incluir não apenas produtos, mas também processos, 
métodos organizacionais e de marketing como formas de inovação. Um exemplo moderno seria a Amazon, 
que revolucionou o marketing on-line com seus métodos inovadores de personalização e recomendação 
de produtos, moldando o comportamento do consumidor e redefinindo o mercado varejista global.
A diferenciação competitiva é um fator-chave impulsionado pela inovação tecnológica, como aponta 
Schumpeter (1997). Empresas que dominam novas tecnologias conseguem desestabilizar mercados 
estabelecidos, criando oportunidades e demandas. Pense na Tesla, que introduziu veículos elétricos, 
e está, de certo modo, redefinindo a indústria automobilística com inovações em baterias e sistemas de 
condução autônoma.
43
EMPREENDEDORISMO
No processo de inovação, Schumpeter (1997) mostra três fases distintas. São elas:
• Invenção: a ideia pode ser explorada comercialmente (criação de um produto ou serviço).
• Inovação: trata-se da própria exploração comercial da invenção (produto ou serviço inovador 
sendo comercializado).
• Difusão: propagação de novos produtos e processos pelo mercado (momento em que a 
concorrência imita os produtos e serviços inovadores).
Kaminski (2011) explora como diferentes grupos adotam inovações tecnológicas. Esses grupos se 
enquadram em cinco categorias. São elas:
• Inovadores (entusiastas em tecnologia): como os primeiros usuários do Tesla Cybertruck, que 
estão dispostos a assumir o risco de adotar uma tecnologia revolucionária no design de veículos 
elétricos, apesar da incerteza sobre seu desempenho e aceitação inicial no mercado. Eles são 
motivados pela ideia de liderar uma mudança no setor automotivo.
• Adotantes (visionários): um exemplo é o Elon Musk, cujas iniciativas com SpaceX e Neuralink não 
apenas definem novas tendências, mas também inspiram outros a seguir seu exemplo. Ele é um 
líder de opinião respeitado em tecnologia espacial e interface cérebro-máquina, revolucionando 
a competição em suas respectivas indústrias.
• Maioria inicial (pragmáticos): empresas que adotam sistemas de gestão consolidados, como SAP 
ou Oracle, visando aumentar a eficiência e a produtividade com soluções tecnológicas testadas e 
confiáveis. Elas preferem não correr riscos com tecnologias não comprovadas e valorizam soluções 
que se encaixem no orçamento e que ofereçam benefícios tangíveis em curto prazo.
• Maioria tardia (conservadores): indústrias que adotam tecnologias de automação robótica 
após seus principais concorrentes demonstrarem sucesso com essas soluções, focando em manter 
a paridade competitiva e garantir a eficiência operacional sem grandes experimentações. Elas 
preferem seguir o conselho de especialistas estabelecidos e optam por soluções robustas e 
confiáveis, mesmo que sejam mais caras.
• Retardatários (céticos): pequenas empresas que relutam em abandonar métodos tradicionais de 
produção em favor de tecnologias como a IoT, devido ao receio de interrupções nas operações e ao 
alto custo de implementação. Elas preferem manter os processos antigos enquanto possível, vendo 
a tecnologia como uma barreira em vez de uma oportunidade, e só consideram investimentos 
tecnológicos como último recurso.
Schumpeter (1997) distingue duas categorias de inovações: as incrementais e as radicais, também 
conhecidas como disruptivas ou de ruptura. Outros autores contemporâneos a Schumpeter expandiram 
essa classificação das inovações.
44
Unidade I
Além dessas categorias e em uma visão mais ampliada, é possível classificar as inovações em quatro 
formas diferentes. São elas:
• Inovação incremental: introduz mudanças relativamente pequenas em produtos existentes 
(melhorias); explora o potencial do design estabelecido (com as necessidades dos clientes 
conhecidas); e reforça a dominância das empresas estabelecidas com baixa dependência de 
novas descobertas (invenções), visando à estabilidade duradoura. Um exemplo é o aumento da 
capacidade de armazenamento em discos rígidos de computadores.
• Inovação radical: surge baseada em princípios científicos e de engenharia (ciência básica e 
revolucionária); permite o surgimento de novos mercados e aplicações potenciais; e cria grandes 
desafios para empresas estabelecidas e serve de base para a entrada bem-sucedida de novas empresas 
ou para a redefinição de uma indústria (destruição criativa). Um exemplo é a internet, que propiciou 
o surgimento de novos mercados e empresas como Google, Amazon, Facebook, entre outras.
• Inovação arquitetural: envolve criar um produto visto como um sistema; os componentes ou 
subsistemas permanecem inalterados, mas a forma como são combinados e interligados muda, 
resultando em uma nova arquitetura e, consequentemente, em um novo produto. Por exemplo, a 
criação do notebook, que utiliza basicamente os mesmos componentes de um desktop, mas com 
uma arquitetura diferente.
• Inovação modular: permite manter a mesma arquitetura enquanto se evolui um módulo 
(conjunto de componentes) específico dela. Por exemplo, a adoção de sistemas de injeção 
eletrônica em veículos automotivos mantém a arquitetura geral do veículo, mas introduz um 
módulo totalmente novo (o conjunto de componentes da injeção eletrônica).
Outra forma de inovação, que não necessariamente está ligada à produção de um produto com 
base em componentes, módulos ou arquitetura, é abordada pelo professor Clayton Christensen, que 
introduziu o conceito de inovação disruptiva.
Christensen e Raynor (2003) substituíram o termo “tecnologias disruptivas” por “inovação disruptiva”, 
enfatizando que não são apenas as tecnologias em si que causam impacto disruptivo no mercado, mas a 
forma como essas tecnologias são aplicadas pelas empresas. Um exemplo é o surgimento dos serviços de 
streaming de vídeo, como Netflix e Hulu, que inicialmente ofereciam um modelo de negócio disruptivo 
em relação aos formatos tradicionais de televisão e videolocadora.
Isso significa que a habilidade de uma empresa em adotar uma tecnologia inovadora em um 
novo modelo de negócio pode causar uma ruptura no mercado, proporcionando a ela uma vantagem 
competitiva significativa sobre seus concorrentes.
Christensen (2012) argumenta que as inovações disruptivas são fundamentais para reduzir custos, 
ampliar o acesso a certas tecnologias e melhorar a qualidade em vários aspectos em todos os setores. 
Além disso, ele observa que as grandes organizações frequentemente falham devido à ocorrência de 
inovações disruptivas em seus mercados de atuação.
45
EMPREENDEDORISMO
Tendo conhecido o conceito de empreendedorismo e de inovação, é possível agora compreender 
a jornada empreendedora(composta pela inovação, pelo evento inicial, pela implementação e pelo 
crescimento). Primeiro, vamos nos ater aos fatores que influenciam o processo empreendedor. Eles 
podem ser externos, frutos de percepções gerais da sociedade, ou até mesmo aptidões pessoais.
A figura a seguir apresenta alguns fatores que influenciam a jornada empreendedora.
Inovação Evento inicial Implementação Crescimento
Fatores pessoais
Realização pessoal
Novos desafios
Valores pessoais
Educação
Experiência
Fatores pessoais
Novos desafios
Insatisfação profissional
Demissão
Educação 
Idade
Fatores sociológicos
Networking
Equipes
Influência dos pais
Família
Modelos de sucesso 
(pessoas)
Fatores pessoais
Empreendedor
Líder
Gerente
Visão
Fatores 
organizacionais
Equipe
Estratégia
Estrutura
Cultura 
Produtos
Ambiente
Oportunidade
Criatividade
Modelos de sucesso 
(pessoas)
Ambiente
Competição
Recursos
Incubadoras
Políticas públicas
Ambiente
Competidores
Clientes
Fornecedores
Investidores
Bancos
Advogados
Recursos
Políticas públicas
Figura 10 – Fatores que influenciam a jornada empreendedora
Adaptada de: Dornelas (2023c, p. 32).
A primeira fase da jornada empreendedora é a inovação. Nela surge a ideia ou conceito inovador que 
pode potencialmente se transformar em um negócio viável. Ela pode envolver novos produtos, serviços, 
processos ou modelos de negócios que visam atender a uma necessidade de mercado não atendida.
Na segunda, tem-se o evento inicial, também conhecido como fase de pré-lançamento. Ele 
representa o momento em que a ideia inovadora começa a ser transformada em realidade. Isso pode 
incluir a validação da ideia pela pesquisa de mercado, desenvolvimento de protótipos, elaboração do 
plano de negócios e captação inicial de recursos financeiros e humanos.
A terceira é a implementação. Aqui, a ideia é executada e transformada em um produto ou serviço 
tangível. A implementação envolve a criação de operações comerciais, estabelecimento de parcerias 
estratégicas, desenvolvimento de infraestrutura, produção e comercialização dos produtos ou serviços 
para o mercado-alvo.
46
Unidade I
Como última fase, há o crescimento. Uma vez implementado, o objetivo é expandir e crescer de 
forma sustentável. Isso pode incluir a penetração em novos mercados, aumento da base de clientes, 
ampliação da linha de produtos ou serviços, escalabilidade operacional, aumento da equipe e otimização 
dos processos internos.
2.1.3 Mitos e realidades sobre o empreendedorismo
Antes de falarmos sobre mitos e realidades do empreendedorismo, convém lembrar que no Brasil 
sempre escutamos desde “pequenos” que a felicidade é alcançada quando temos um negócio próprio, 
um carro e uma casa própria. Essa ideia está profundamente enraizada na cultura brasileira e reflete a 
busca por estabilidade financeira e realização pessoal.
Primeiro, ter uma casa própria é talvez a maior ambição entre as três mencionadas, porque nos 
remete para uma sensação de segurança e até de pertencimento. Em nosso País, a conquista de um 
imóvel é considerada um marco de estabilidade financeira e um legado para as futuras gerações. 
Contudo, a compra de uma casa envolve um investimento significativo e, muitas vezes, a contratação 
de financiamentos a longo prazo (10, 20, 30 anos). É importante que aqueles desejosos por um imóvel 
próprio considerem cuidadosamente sua capacidade financeira, planejem a compra considerando o 
pagamento, de forma a estarem preparados para arcar com os custos de propriedade.
Partindo para outra “grande” realização da maior parte da sociedade brasileira, encontramos o 
desejo de ter um carro. O motivo é a sua associação à liberdade e ao conforto, ainda mais nas grandes 
cidades, onde a infraestrutura de transporte público tem um certo grau de deficiência. Ter um carro 
próprio significa ter maior mobilidade e conveniência. No entanto, o custo de aquisição e de propriedade 
(manutenção) é relativamente alto.
Partindo para a terceira “grande” realização, encontramos a busca pelo negócio próprio, considerada 
um símbolo de sucesso e independência. A ideia de ser seu “próprio chefe”, controlar o seu destino e, 
potencialmente, obter eventualmente maiores retornos financeiros que em um emprego tradicional 
atrai muitos daqueles que desejam empreender.
O caminho do empreendedorismo é cheio de desafios e não garante sucesso imediato. Muitos 
novos negócios falham nos primeiros anos devido à falta de planejamento, conhecimento de mercado 
e capital de giro. É essencial que aqueles que desejam iniciar um negócio estejam bem-preparados, 
busquem orientação e entendam que a jornada pode ser longa e árdua antes de alcançar a estabilidade 
e a realização financeira.
É necessário descontruir os mitos e compreender o que vem a ser realidade empreendedora e 
a busca pelo sucesso nessa jornada. Um dos mitos mais comuns é que, para ser um empreendedor 
bem-sucedido, é necessário ter uma ideia revolucionária. A realidade é que muitas empresas de sucesso 
não começaram com ideias completamente novas, mas com melhorias em produtos ou serviços já 
existentes. Por exemplo, a Starbucks não inventou o café, mas inovou na experiência de consumo de 
café, criando um ambiente agradável onde as pessoas podiam relaxar, socializar e trabalhar.
47
EMPREENDEDORISMO
Outro mito é que os empreendedores nascem com habilidades especiais. Na verdade, muitas 
habilidades empresariais podem ser aprendidas e desenvolvidas com o tempo. Bill Gates e Steve Jobs 
não nasceram sabendo tudo sobre tecnologia e negócios – eles aprenderam e cresceram com suas 
experiências. A educação formal, cursos de especialização e, principalmente, a prática diária no mercado 
ajudam a desenvolver as competências necessárias. Além disso, a perseverança, a capacidade de aprender 
com os erros e a disposição para se adaptar são qualidades que podem ser cultivadas por qualquer 
pessoa disposta a se dedicar ao seu desenvolvimento pessoal e profissional (Dornelas, 2016).
Há também a crença de que empreender é sinônimo de liberdade total. Enquanto é verdade que os 
empreendedores têm mais controle sobre suas decisões, eles enfrentam grandes responsabilidades e 
muitas vezes trabalham mais horas que trabalhariam em um emprego tradicional. Muitos, por exemplo, 
são conhecidos por suas jornadas de trabalho intensas, chegando a trabalhar 80-100 horas por semana. 
Além disso, a pressão para manter a empresa funcionando e lucrativa pode ser imensa.
 Observação
Empreendedores precisam lidar com uma série de desafios, desde a 
gestão de pessoal até a administração financeira, passando por questões 
legais e de mercado. Essa carga de trabalho pode resultar em altos níveis de 
estresse e exigir sacrifício pessoal.
Outro mito que rodeia o cenário empreendedor é o de que é necessário muito dinheiro para começar 
um negócio. Embora o capital inicial possa ajudar, muitas empresas começaram com recursos limitados e 
cresceram gradualmente. A Apple, por exemplo, começou em uma garagem, com recursos modestos, 
e hoje é uma das maiores empresas do mundo (Donerlas, 2008).
O acesso a financiamentos, investidores-anjo e programas de aceleração pode fornecer o suporte 
necessário para iniciar uma empresa. Além disso, com a tecnologia atual, é possível iniciar muitos 
negócios online com um investimento relativamente baixo. Plataformas de crowdfunding e microcrédito 
também oferecem oportunidades para empreendedores que não têm acesso a grandes somas de dinheiro, 
permitindo que cresçam conforme conquistam novos clientes e expandem suas operações.
Mais um mito recorrente é o de que o fracasso é um sinal de que não se deve empreender. No 
entanto, muitos empreendedores bem-sucedidos falharam várias vezes antes de alcançar o sucesso. 
Thomas Edison, ao inventar a lâmpada, falhou inúmeras vezes antes de conseguir. Ele próprio dizia que 
não havia falhado, apenas encontrado 10 mil maneiras que não funcionavam.
O fracasso, quando visto como uma oportunidade de aprendizado, pode ser um dos maiores 
professorespara qualquer empreendedor. Cada tentativa e erro oferece insights valiosos sobre o que 
funciona e o que não funciona, ajudando a moldar estratégias futuras. A capacidade de se levantar após 
uma queda e continuar tentando é uma característica essencial para qualquer empreendedor que deseja 
ter sucesso a longo prazo.
48
Unidade I
A ideia de que empreendedores precisam fazer tudo sozinhos é enganosa. Na realidade, construir 
uma equipe forte e diversificada é crítico para o sucesso. Nenhum empreendedor pode ser especialista 
em todas as áreas; portanto, é vital cercar-se de pessoas que complementem suas habilidades. Ter 
uma equipe confiável possibilita aos empreendedores se concentrarem nas áreas onde possam agregar 
mais valor e, ao mesmo tempo, garante que outras partes importantes do negócio sejam bem geridas. 
Além disso, uma equipe diversificada traz diferentes perspectivas e ideias, sendo uma grande vantagem 
competitiva (Donerlas, 2008).
Outro mito é que empreender é muito arriscado e destina-se só para quem gosta de viver no 
limite. Embora haja riscos, é possível mitigá-los com planejamento cuidadoso e estratégia. Muitos 
empreendedores bem-sucedidos tomam decisões calculadas e não se aventuram cegamente. Um bom 
plano de negócios, pesquisa de mercado detalhada e uma análise SWOT são ferramentas que ajudam a 
identificar e gerenciar riscos.
 Lembrete
A análise SWOT trabalha as forças, fraquezas, oportunidades 
e ameaças.
 
Ainda no contexto de redução de incertezas, é possível pensar em empreendimentos iniciando 
com um projeto-piloto, buscando feedback constante dos clientes e ajustando o modelo de negócio 
conforme necessário. A disposição para enfrentar riscos não significa agir de forma imprudente, mas 
estar preparado para lidar com desafios de forma estratégica e informada.
Como último mito destacamos a inovação como a chave para o sucesso para tudo. Embora ela seja 
importante, a execução é igualmente, se não mais, decisiva. Muitas startups inovadoras falham não por 
falta de ideias, mas por falhas na execução. A capacidade de transformar uma ideia em um produto 
viável, e de levá-lo ao mercado de forma eficaz, é o que realmente determina o sucesso. Isso envolve 
tudo, desde o desenvolvimento de um produto funcional até a construção de uma infraestrutura de 
suporte e a criação de canais de distribuição eficientes. A execução bem-sucedida requer planejamento 
bem-feito, atenção aos detalhes e uma capacidade de adaptação rápida às mudanças do mercado.
Desconstruindo esses mitos, é possível ver que o empreendedorismo é um campo cheio de desafios 
e não deve ser romantizado. A compreensão e a quebra desses mitos são passos importantes para quem 
deseja empreender com realismo e preparação. Ao invés de buscar uma fórmula mágica, é fundamental 
focar no aprendizado contínuo, na adaptação e na perseverança.
Os empreendedores de sucesso entendem que cada jornada é única e cheia de altos e baixos. Eles 
sabem que o sucesso é construído pelo trabalho árduo, pela resiliência e por uma abordagem estratégica 
para superar os obstáculos. Desmistificar o empreendedorismo e adotar uma visão mais realista e 
informada pode aumentar significativamente as chances de sucesso para os futuros empreendedores.
49
EMPREENDEDORISMO
2.2 Histórico e perspectivas futuras
2.2.1 Histórico do empreendedorismo
Segundo Chiavenato (2008), as raízes do empreendedorismo remontam aos séculos XVII e XIX, 
durante a era do liberalismo econômico. Nessa fase inicial, diversos pensadores econômicos começaram 
a afirmar que as forças livres do mercado e da concorrência refletiam diretamente nas ações econômicas. 
O empreendedor, nesse contexto, era visto como aquele que adquiria matéria-prima e a revendia, 
assumindo riscos. Se o empreendedor obtivesse um lucro além do esperado, isso era considerado um 
claro sinal de inovação.
O termo “empreendedorismo” foi formalmente registrado por Richard Cantillon, em 1755, para 
explicar a disposição de assumir riscos ao comprar algo por um determinado preço e vendê-lo em um 
ambiente de incerteza. Mais tarde, Jean Baptiste Say, em 1803, expandiu essa definição ao afirmar que 
o empreendedorismo consiste em transferir recursos econômicos de setores menos produtivos para 
setores com maior produtividade e rendimento. A partir dessa conceituação, convencionou-se que 
aquele que abre seu próprio negócio é considerado um empreendedor.
O mundo passou por inúmeras transformações em curtos períodos, especialmente no século XX, 
quando muitas invenções revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Essas invenções, geralmente 
frutos de inovação, representam algo inédito ou uma nova visão sobre como utilizar coisas já existentes, 
mas que ninguém antes havia ousado olhar de outra maneira.
Por trás dessas invenções, há indivíduos ou equipes com características especiais: são visionários, 
questionadores, assumem riscos e fazem acontecer. Os empreendedores são diferenciados, com uma 
motivação singular e paixão pelo que fazem. Eles não se contentam em ser apenas mais um na multidão – 
desejam ser reconhecidos, admirados, referenciados e imitados, querendo deixar um legado.
No sentido de sempre deixar algo como legado para a sociedade, Chiavenato (2008) destaca que, no 
século XX, muitas inovações surgiram, além de fatos, dentro de um contexto e perspectiva empreendedora. 
Entre essas inovações e fatos, é possível destacar: o avião motorizado, em 1903; a Teoria Geral da 
Relatividade de Einstein, em 1915; o televisor, em 1923; a Penicilina, em 1928; o náilon, em 1937; o 
computador, em 1943; a bomba atômica, em 1945; a descoberta da estrutura do DNA, em 1947; o Sputnik 
(primeiro satélite), em 1957; o laser, em 1958; a ida ao espaço pelo homem, em 1961; o transplante 
de coração, em 1967; a chegada do homem à Lua, em 1969; o surgimento do microprocessador, em 
1970; a criação da World Wide Web, na década de 1980; a clonagem de embriões humanos, em 1993; a 
clonagem do primeiro animal, em 1997; e o sequenciamento do genoma humano, em 2000.
Ainda no decorrer da história, percebe-se que o conceito de empreendedorismo evoluiu 
significativamente. Na Idade Média, o termo “empreender” era utilizado para definir a pessoa que 
gerenciava grandes projetos de produção utilizando os recursos disponíveis, geralmente do governo.
50
Unidade I
No século XVII, o empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo para realizar 
serviços ou fornecer produtos. Como os preços eram geralmente prefixados, qualquer lucro ou prejuízo 
era de responsabilidade do empreendedor.
 Lembrete
Richard Cantillon é considerado um dos criadores do termo 
“empreendedorismo”.
 
No século XVIII, começou-se a diferenciar o capitalista do empreendedor, devido ao início da 
industrialização. Nos séculos XIX e XX, o próprio processo evolutivo fez com que os empreendedores 
fossem frequentemente confundidos com gerentes ou administradores, sendo analisados principalmente 
do ponto de vista econômico como pessoas que organizam, planejam, dirigem e controlam as ações 
dentro de uma organização.
O período atual é considerado por muitos como a Era do Empreendedorismo, devido à derrubada 
de barreiras comerciais e culturais facilitada pelos empreendedores. Impulsionados pela internet e pela 
tecnologia, boas ideias e negócios têm crescido exponencialmente, e a globalização tem colaborado 
para esse crescimento.
Diversos países têm criado políticas públicas para incentivar a economia criativa e a atividade 
empreendedora. Jovens recém-formados estão abrindo seus negócios com suporte de entidades da 
sociedade e por intermédio da educação empreendedora. Grandes fóruns mundiais, como o Fórum 
Econômico Mundial em Davos, discutem amplamente o tema do empreendedorismo.
2.2.2 Empreendedorismo no Brasil
O empreendedorismo no Brasil tem uma história rica e diversa, refletindo a evolução econômica e social 
do país ao longo dos séculos. Durante a época colonial, a economia brasileira era predominantementeagrária, com o cultivo de cana-de-açúcar, café e exploração de minerais preciosos. O empreendedorismo 
estava ligado, principalmente, a grandes fazendas e engenhos. No século XIX, com a independência do 
Brasil (1822) e a abolição da escravatura (1888), começaram a surgir as primeiras indústrias e pequenos 
negócios, impulsionados por imigrantes europeus que trouxeram novas técnicas e conhecimentos.
No início do século XX, a industrialização marcou uma nova fase no empreendedorismo brasileiro, 
especialmente após a Segunda Guerra Mundial. Empresas como Gerdau, Votorantim e Vale surgiram e se 
expandiram significativamente. Na década de 1950, o governo de Juscelino Kubitschek (JK) incentivou 
a industrialização com o Plano de Metas, atraindo investimentos estrangeiros e desenvolvendo setores 
como o automobilístico. Nos anos 1980 e 1990, o Brasil enfrentou crises econômicas e a hiperinflação, 
mas passou por reformas econômicas e abertura de mercado, estimulando a inovação e o surgimento 
de novos negócios.
51
EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo no Brasil, principalmente aquele voltado à área de TI, começou a ganhar 
destaque na década de 1990, impulsionado pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas 
Empresas (Sebrae) e pela Sociedade Brasileira para Exportação de Software (Softex). Antes desse período, 
o ambiente político e econômico do país não favorecia a criação de novos negócios, com poucos recursos 
disponíveis e falta de suporte governamental.
O Sebrae teve um grande papel ao oferecer programas de capacitação, consultoria e acesso a crédito 
para micro e pequenas empresas, promovendo a formalização e a melhoria da gestão empresarial em 
todo o Brasil. Por outro lado, a Softex surgiu como parte do programa do Governo Federal para o 
Desenvolvimento Estratégico em Informática, visando estabelecer uma indústria nacional de software 
orientada para a exportação.
Oficializada por Portaria em 1994, e posteriormente regulamentada pela Lei n. 10.176/2001, a 
Softex desempenhou um papel fundamental na capacitação de empresas de tecnologia brasileiras para 
competir no mercado global. Em 2004, a organização expandiu seu escopo de atuação e passou a se 
chamar Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro, ampliando seu apoio a diversas 
iniciativas no setor de software e serviços de TI.
Além de promover o empreendedorismo e a cultura de planos de negócios, a Softex influenciou a 
criação de consórcios de exportação e colaborou com o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico 
e Social (BNDES) para estabelecer linhas de financiamento específicas para empresas de software. Essas 
ações contribuíram significativamente para o crescimento do setor tecnológico no Brasil, aumentando 
sua competitividade internacional.
Atualmente, o ecossistema empreendedor brasileiro continua a evoluir, com um aumento no 
número de startups e iniciativas inovadoras em diversos setores. Incubadoras, aceleradoras e fundos de 
investimento desempenham um papel primordial ao fornecer suporte financeiro e estratégico para novos 
empreendedores. Universidades e instituições educacionais também estão investindo em programas de 
educação empreendedora, preparando jovens para enfrentar os desafios do mercado.
O governo brasileiro, com organizações como o Sebrae e a Softex, continua a desempenhar um papel 
fundamental na promoção de políticas de incentivo ao empreendedorismo e na redução da burocracia 
para facilitar a criação e o crescimento de novas empresas. Essas iniciativas são essenciais para fortalecer 
o cenário empreendedor no país, estimulando a inovação, a criação de empregos e o desenvolvimento 
econômico sustentável.
É importante mencionar que nos últimos anos o Brasil tem se destacado como um dos principais polos de 
startups na América Latina. Cidades como São Paulo, Rio de Janeiro e Florianópolis se tornaram hubs 
de inovação. Empresas como Nubank, 99 e iFood são exemplos de startups brasileiras que alcançaram 
sucesso internacional. Programas de aceleração como o Startup Brasil, aceleradoras privadas (ACE, 500 
Startups etc.) e espaços de coworking como o Cubo Itaú têm se configurado como soluções decisivas 
para o crescimento do ecossistema empreendedor.
52
Unidade I
Apesar dos avanços, os empreendedores no Brasil enfrentam desafios significativos que podem 
impactar significativamente o desenvolvimento e a sustentabilidade dos negócios. Entre os principais 
desafios, é possível citar:
• Burocracia: o excesso burocrático é um dos maiores obstáculos. O processo para abrir, operar e 
fechar uma empresa pode ser extremamente complicado e demorado devido à quantidade de 
documentos e regulamentações necessárias.
• Carga tributária: ela é alta e complexa, o que pode desestimular o empreendedorismo. Além dos 
impostos elevados, a complexidade do sistema tributário exige conhecimento especializado para 
o cumprimento das obrigações fiscais, aumentando os custos operacionais das empresas.
• Acesso a crédito: é uma dificuldade recorrente para muitos empreendedores, especialmente 
para micro e pequenas empresas. As altas taxas de juros e a exigência de garantias dificultam a 
obtenção de financiamento para iniciar ou expandir negócios.
• Instabilidade econômica: marcada por períodos de recessão, inflação alta e flutuações 
cambiais, cria um ambiente de incerteza. Esse cenário pode afetar a confiança dos investidores e 
consumidores, impactando negativamente os negócios.
• Infraestrutura: quando inadequada, incluindo problemas com transporte, energia e 
telecomunicações, pode aumentar os custos e dificultar a eficiência operacional das empresas. 
A falta de infraestrutura adequada pode limitar o crescimento e a competitividade dos negócios.
• Educação e capacitação: a falta de educação empreendedora e capacitação técnica é um desafio 
significativo. Muitos empreendedores iniciam seus negócios sem o conhecimento necessário para 
gerenciá-los de forma eficaz. A falta de acesso a treinamento e desenvolvimento profissional 
pode limitar o potencial de sucesso dos empreendimentos.
• Insegurança jurídica: causada por mudanças frequentes na legislação e interpretações 
inconsistentes das leis, pode criar um ambiente de incerteza para os negócios. A imprevisibilidade 
das regras e regulamentos pode desestimular investimentos e planejamento de longo prazo.
• Mercado competitivo: a alta competitividade em diversos setores, combinada com a presença 
de grandes empresas e multinacionais, pode dificultar a entrada e a sobrevivência de novos 
empreendimentos. Os pequenos negócios precisam encontrar nichos de mercado e diferenciais 
competitivos para se destacarem.
• Cultura de inovação: embora o Brasil tenha avançado em termos de inovação, a cultura de 
inovação ainda não é tão disseminada quanto em outros países. Investimentos em pesquisa e 
desenvolvimento (P&D) e a adoção de novas tecnologias são frequentemente limitados, o que 
dificulta a criação de produtos e serviços inovadores.
53
EMPREENDEDORISMO
• Rede de apoio: embora existam iniciativas e instituições de apoio ao empreendedorismo, muitas 
vezes elas não são suficientemente acessíveis ou abrangentes. O acesso a redes de mentoria, 
consultoria e networking pode ser limitado, especialmente fora dos grandes centros urbanos.
Mesmo com esses desafios, o Brasil continua com grande potencial empreendedor, com uma 
população criativa e resiliente. As iniciativas de apoio, tanto públicas quanto privadas, têm se 
esforçado para mitigar esses desafios e promover um ambiente mais favorável ao desenvolvimento 
de novos negócios.
2.2.3 Perspectivas futuras e tendências em empreendedorismo
À medida que o empreendedorismo continua a se consolidar como um motor essencial de inovação 
e crescimento econômico, novas tendências estão moldando o futuro do cenário empreendedor global. 
Tecnologias avançadas da indústria 4.0, como inteligência artificial, internet das coisas (IoT), blockchain 
e computação em nuvem, estão revolucionando aforma como as empresas operam e se conectam com 
clientes e parceiros em todo o mundo.
A inteligência artificial, por exemplo, está permitindo que pequenas empresas automatizem processos 
complexos, desde o atendimento ao cliente até a análise de dados, melhorando a eficiência operacional 
e permitindo tomadas de decisão mais rápidas e precisas. Empresas emergentes estão aproveitando 
algoritmos avançados para personalizar produtos e serviços de acordo com as necessidades individuais 
dos clientes, criando experiências mais envolventes e satisfatórias.
A IoT está conectando dispositivos físicos à internet, possibilitando a coleta e a análise de dados em 
tempo real. Isso não apenas melhora a gestão de estoques e a eficiência da cadeia de suprimentos, como 
permite o desenvolvimento de novos modelos de negócios baseados em serviços conectados. Startups 
estão explorando oportunidades na criação de soluções IoT para cidades inteligentes, saúde digital e 
agricultura de precisão, entre outros setores.
Blockchain, conhecido inicialmente como a tecnologia por trás das criptomoedas, passou a ser 
adotado para garantir transparência e segurança em transações comerciais e contratos inteligentes. 
Startups estão desenvolvendo aplicações que utilizam blockchain para rastrear cadeias de suprimentos, 
validar identidades digitais e facilitar transações financeiras sem intermediários tradicionais, promovendo 
maior eficiência e confiança nas operações comerciais.
A computação em nuvem democratizou o acesso a recursos computacionais poderosos, permitindo 
que até mesmo as empresas mais pequenas utilizem infraestruturas escaláveis e flexíveis sem os altos 
custos de investimento inicial. Isso tem possibilitado o surgimento de startups que oferecem soluções de 
software como serviço (SaaS), armazenamento em nuvem e análise de dados avançada, criando novos 
modelos de negócios baseados em assinatura e acesso compartilhado a recursos tecnológicos.
54
Unidade I
Além das tecnologias, a crescente conscientização ambiental e social está impulsionando o novos 
negócios com propósitos claros de impacto positivo. Empresas que priorizam a sustentabilidade e a 
responsabilidade social estão ganhando espaço no mercado, à medida que consumidores e investidores 
valorizam cada vez mais práticas empresariais éticas e transparentes.
No campo da educação empreendedora, programas e iniciativas estão sendo desenvolvidos para 
capacitar uma nova geração de líderes empresariais. Universidades, aceleradoras e incubadoras estão 
oferecendo recursos e suporte especializados, preparando empreendedores para enfrentar desafios e 
aproveitar oportunidades em um ambiente competitivo global.
O Sebrae (2024) destaca grandes impulsionadores do empreendedorismo: avanços tecnológicos; 
mudanças na expectativa dos consumidores; e preocupações crescentes com questões sociais e 
ambientais. Além desses, o Sebrae (2024) destaca cinco tendências promissoras que vão definir o cenário 
empreendedor: tecnologia; inovação; sustentabilidade; compartilhamento; e ações sociais.
No quadro a seguir encontramos o resumo dessas tendências.
Quadro 7 – Resumo das tendências em empreendedorismo
Melhor área 
para empreender Negócios em alta Maiores tendências 
no empreendedorismo
Tecnologia
Saúde
Alimentação saudável
Serviços de bem-estar
Serviços de saúde e bem-estar
Tecnologias de inteligência 
artificial e realidade aumentada
Alimentação saudável 
e sustentável
Negócios digitais, como 
e-commerce e marketing digital
Aumento da importância 
da sustentabilidade
Crescimento de negócios digitais
Adoção de tecnologias inovadoras
Valorização da diversidade e inclusão
Surgimento de novos modelos 
de negócios
Crescente importância da experiência 
do cliente
Aumento do empreendedorismo social
Fonte: Sebrae (2024, p. 12).
 Saiba mais
Para conhecer mais das tendências de empreendedorismo, acesse:
SEBRAE. Boletim de tendência – multissetorial. [s.d.]. Disponível em: 
https://shre.ink/DL6k. Acesso em: 5 jul. 2024.
 
55
EMPREENDEDORISMO
3 EMPREENDEDORISMO, ECONOMIA E SOCIEDADE
O empreendedorismo tem desempenhado um papel fundamental na dinâmica econômica e social das 
sociedades modernas. Neste tópico, abordaremos as interações complexas entre o empreendedorismo, a 
economia e a sociedade, explorando como as atividades empreendedoras influenciam e são influenciadas 
pelo ambiente econômico e social. Na primeira parte, veremos os conceitos econômicos básicos que 
formam a base para entender a relação entre empreendedorismo e economia. Na segunda parte, 
analisaremos a ideia do empreendedorismo social.
Temos a expectativa de que este tópico ofereça uma perspectiva abrangente sobre como o 
empreendedorismo está intrinsecamente ligado à economia e à sociedade, proporcionando uma base 
teórica e prática para entender as oportunidades e os desafios enfrentados pelos empreendedores na 
busca de contribuir para o bem-estar econômico e social das pessoas.
3.1 Noções gerais de economia e finanças relacionadas ao empreendedorismo
3.1.1 Conceitos básicos
Compreender um pouco sobre economia é fundamental na vida das pessoas por diversas razões. 
Pode ajudar a conseguir um bom emprego, entender relatórios sobre inflação e desemprego, e avaliar 
políticas para o aquecimento global, por exemplo. Em uma perspectiva mais próxima do nosso 
cotidiano, com base nos conhecimentos de economia, é possível tomar diversas decisões acertadas 
como a escolha de uma profissão, a compra de uma casa, bem como a abertura de um novo negócio 
(Samuelson; Nordhaus, 2012).
Mas o que podemos definir como economia?
Etimologicamente, a palavra “economia” origina-se da palavra grega oikonomía, em que oikos 
significa casa e nomos significa norma ou lei. Sendo assim, a “economia” refere-se à grosso modo à 
administração de uma casa. A economia é uma ciência social e como tal se dedica às decisões sobre a 
utilização de recursos produtivos escassos na produção de bens e serviços, tanto por indivíduos quanto 
pela sociedade.
Essas decisões econômicas visam distribuir os recursos entre diversas pessoas e grupos sociais para 
atender às necessidades humanas. É daí que surge a questão central da economia, que é a escassez, o 
principal motivador para o estudo dessa ciência. A escassez destaca a oposição entre recursos limitados 
e necessidades ilimitadas.
56
Unidade I
 Observação
A escassez e a pobreza não são a mesma coisa. Pobreza é a falta de bens 
devido à falta de recursos financeiros, enquanto escassez significa ter mais 
desejos que bens disponíveis.
 
A escassez leva a problemas econômicos fundamentais que a ciência econômica precisa resolver. 
Os problemas são:
• O que e quanto produzir: as sociedades precisam decidir quais produtos produzir e em 
que quantidade.
• Como produzir: relacionado à necessidade de eficiência, onde os produtores buscam o método 
de produção que minimiza custos.
• Para quem produzir: envolve decidir como distribuir os resultados da produção entre diferentes 
indivíduos e grupos sociais.
Para conhecer com certo grau de profundidade a questão econômica e os problemas econômicos, 
é essencial compreender uma série de conceitos básicos. As necessidades humanas estão entre os mais 
importantes. Essas necessidades envolvem a percepção da falta de algum bem ou serviço, acompanhada 
do desejo de obtê-lo. Elas são ilimitadas e nem todas podem ser satisfeitas. Exemplos comuns de 
necessidades humanas incluem água, alimentos, moradia e veículos.
Os bens e serviços são elementos fundamentais na economia, pois representam aquilo que satisfaz 
uma necessidade humana. Eles podem ser classificados de várias maneiras. Uma classificação comum traz 
os bens divididos em livres (existem em quantidades ilimitadas, como o ar) e econômicos (relativamente 
escassos; portanto, com algum custo).
Os bens econômicos podem ser divididos em materiais, que são tangíveis, como uma cadeira; e 
imateriais, que são intangíveis, como os serviços de um médico. Dentrodos bens materiais, há uma 
subdivisão em bens de consumo, que satisfazem uma necessidade imediata; e bens de capital, usados 
na produção de outros bens. Além disso, os bens podem ser classificados como privados, que são de uso 
exclusivo de um indivíduo; ou públicos, compartilhados por todos.
Outro conceito importante em economia é que descreve para nós o que são os recursos produtivos. 
Eles são conhecidos como fatores de produção e são essenciais para a fabricação de mercadorias. 
Podem ser classificados em quatro grupos: Terra, inclui todos os recursos naturais; Trabalho, refere-se ao 
esforço humano utilizado na produção; Capital, bens utilizados para produzir outros bens; e Capacidade 
Empresarial, habilidade de organizar os outros fatores de produção para criar bens e serviços.
57
EMPREENDEDORISMO
Temos, também, os agentes econômicos, que desempenham um papel crucial no funcionamento 
do sistema econômico. Eles são divididos em três categorias principais: Famílias, unidades familiares 
responsáveis pelo consumo; Firmas, unidades produtivas responsáveis pela produção; e Governo, regula 
e coordena a atividade econômica para garantir o bem-estar social.
Mais um conceito básico em economia é o de mercado. Ele é o local ou contexto onde ocorrem 
contatos, transações e relações entre compradores e vendedores. Os mercados representam uma forma 
eficiente de organizar a atividade econômica, facilitando a troca de bens e serviços.
No mercado, encontramos alguns tipos de estruturas que podem variar. As estruturas são:
• Concorrência perfeita: caracteriza-se por um grande número de compradores e vendedores, 
onde a ação individual de um comprador ou vendedor não afeta o preço da mercadoria. Um 
exemplo é o mercado de produtos agrícolas em algumas regiões, onde muitos produtores vendem 
commodities como trigo ou milho, e nenhum deles tem poder para influenciar os preços.
• Monopólio: situação em que uma única firma vende um produto sem substitutos disponíveis no 
mercado. Um exemplo é a empresa estatal Petrobras, que deteve o monopólio da exploração e 
refino de petróleo no Brasil por muitos anos, controlando a oferta desse recurso.
• Oligopólio: mercado dominado por um pequeno número de firmas que exercem grande 
controle sobre a oferta e os preços. Um exemplo é o mercado de telefonia móvel no Brasil, onde 
empresas como Vivo, Claro, TIM e Oi dominam o setor e têm grande influência sobre os preços e 
serviços oferecidos.
• Monopsônio: estrutura de mercado onde existe um único comprador que influencia o preço, 
pois concentra toda a compra dos fatores de produção. Um exemplo pode ser encontrado em 
certas indústrias de defesa, onde o governo é o único comprador significativo de equipamentos 
militares específicos.
• Oligopsônio: caracteriza-se por poucos compradores que dominam a compra dos fatores de 
produção, influenciando significativamente os preços. Um exemplo é o mercado de cacau, onde 
poucas empresas como Nestlé e Mars dominam a compra da matéria-prima de muitos produtores 
pequenos, podendo influenciar os preços pagos aos agricultores.
O último conceito a ser destacado é o que distingue renda e riqueza. A renda é o que se aufere em 
um determinado período, como salários, juros ou lucros. A riqueza é o total de tudo que se possui, 
subtraído de tudo que se deve.
Compreender esses conceitos é fundamental para entender a dinâmica econômica e tomar decisões 
acertadas no contexto empreendedor. Por meio dos conhecimentos em economia, é possível decidir sobre 
oferta e demanda de um produto ou serviço. Outro cenário que mostra a importância da economia e o 
conhecimento dessa ciência, por parte do empreendedor, se dá na elaboração da estratégia do negócio 
que deve se basear no conhecimento das estruturas de mercado.
58
Unidade I
3.1.2 Funcionamento do sistema econômico
Um sistema econômico é a estrutura política, social e econômica que organiza a produção, 
distribuição e consumo de bens e serviços para melhorar o padrão de vida das pessoas. Ele engloba 
recursos produtivos como capital, terra e trabalho, unidades de produção como empresas, e instituições 
políticas, jurídicas, econômicas e sociais que sustentam a sociedade (Vasconcelos; Garcia, 2008).
O principal sistema econômico presente em quase todos os países do mundo é o capitalista. Ele é 
conhecido como economia de mercado, baseando-se na livre iniciativa e na propriedade privada dos 
recursos de produção, regulados pelas forças do mercado.
Desconsiderando intervenções profundas do estado, o funcionamento do sistema econômico pode 
ser compreendido a partir dos fluxos conhecidos como monetário e real. No fluxo real da economia, as 
famílias fornecem os recursos de produção no mercado, que são adquiridos pelas empresas para serem 
transformados em insumos nos processos produtivos. Ao mesmo tempo, as empresas oferecem bens e 
serviços no mercado, que são adquiridos pelas famílias.
No fluxo monetário da economia, as famílias recebem remuneração pelos recursos de produção 
que fornecem, e as empresas pagam por esses recursos. Por outro lado, as famílias pagam pelas 
despesas com os bens e serviços adquiridos, o que gera receita para as empresas como resultado 
dessa demanda.
Na figura a seguir encontramos uma descrição desses fluxos.
Mercado de bens e serviços
O que e quanto produzir
Para quem produzir
Como
produzir
Demanda 
de bens 
e serviços
Oferta de bens 
e serviços
Demanda 
de serviços 
dos fatores 
de produção
Oferta de 
serviços dos 
fatores de 
produção
Mercado de fatores de produção
Famílias Empresas
Figura 11 – Descrição dos fluxos da economia. A linha tracejada 
indica o fluxo monetário, e a linha contínua indica o fluxo real
Adaptada de: Vasconcelos e Garcia (2023, p. 16).
Compreender o funcionamento do sistema econômico, especialmente os conceitos de fluxo monetário 
e fluxo real, é fundamental por várias razões que afetam diretamente a gestão, a tomada de decisões 
estratégicas e a sustentabilidade do negócio. Entender o fluxo monetário permite ao empreendedor 
tomar decisões mais informadas sobre investimentos, expansão, precificação e contratação. O fluxo 
59
EMPREENDEDORISMO
monetário envolve a movimentação de dinheiro dentro da economia, incluindo taxas de juros, inflação 
e crescimento econômico, que ajudam a avaliar melhor os riscos e as oportunidades financeiras.
O conhecimento do fluxo real, que diz respeito ao movimento de bens e serviços, permite aos 
empreendedores fazerem um planejamento estratégico mais eficaz. Eles podem antecipar tendências 
de mercado, mudanças na demanda dos consumidores e ajustes na política econômica que possam 
impactar seus negócios. O fluxo real também inclui a gestão de recursos físicos e humanos, e uma 
análise detalhada desses fluxos pode influenciar decisões sobre estoque, produção e investimento em 
capital humano.
A compreensão dos fluxos monetário e real facilita a identificação de novas oportunidades de 
mercado e setores em crescimento. Empreendedores que entendem as dinâmicas econômicas, tanto 
do ponto de vista monetário quanto real, podem explorar nichos emergentes e adaptar seus produtos 
ou serviços para atender a novas demandas. Além disso, permite aos empreendedores identificar e 
mitigar riscos potenciais. Eles podem se preparar para enfrentar crises econômicas, flutuações cambiais 
e mudanças regulatórias, ajustando suas estratégias para manter a viabilidade do negócio.
A competitividade também é beneficiada, pois estando bem-informados sobre os fluxos monetário 
e real, eles tendem a ser mais competitivos. Podem ajustar seus modelos de negócios, estratégias de 
marketing e políticas de preços para se posicionar no mercado e superar a concorrência. Conhecer o 
fluxo monetário possibilita ao empreendedor uma melhor capacidade de negociar com fornecedores, 
investidores e parceiros, enquanto o entendimento do fluxo real ajuda a otimizar a cadeia de suprimentos 
e a logística.
Compreender o funcionamento do sistema econômico,considerando tanto o fluxo monetário 
quanto o fluxo real, é essencial para navegar com sucesso pelo ambiente de negócios, maximizando 
oportunidades e minimizando os riscos.
3.1.3 Questões microeconômicas e macroeconômicas
Antes de abordar as questões inerentes à esta seção, é importante compreender que a economia 
como ciência social pode ser dividida em duas partes: microeconomia e macroeconomia.
A microeconomia é uma das principais áreas da economia, focada no comportamento dos 
consumidores e em suas interações com as empresas, abrangendo aspectos relacionados aos custos e à 
produção de bens e serviços, bem como à receita e aos fatores produtivos. No estudo da microeconomia, 
é comum a divisão em quatro áreas principais:
• Demanda: também conhecida como procura de um bem ou serviço, divide-se em demanda 
individual e demanda de mercado.
• Oferta: inclui a oferta individual e de mercado, além de detalhes sobre a teoria da produção e 
seus custos.
60
Unidade I
• Estruturas de mercado: estudo do impacto da oferta e da demanda no mercado de fatores de 
produção e no mercado de bens e serviços.
• Equilíbrio geral: examina as inter-relações entre todos os mercados, verificando se o 
comportamento independente de cada agente leva a uma posição de equilíbrio global.
Começando pela teoria da demanda, reconhecemos que ela se baseia no entendimento da teoria do 
valor-utilidade, ou seja, no valor de uso para o consumidor. A demanda, ou procura, é a quantidade de 
um bem ou serviço que um consumidor está disposto a adquirir. A demanda pode ser influenciada por 
diversos fatores, como: preço do bem ou serviço; preço de outros bens ou serviços; renda do consumidor; 
e preferências do consumidor.
É possível estudar a influência de todos esses fatores juntos ou de cada um isoladamente, mantendo 
os demais constantes. No entanto, a relação mais importante e considerada no estudo da demanda é 
a proporcionalidade inversa entre a quantidade demandada e o preço do bem, conhecida como a lei 
geral da demanda.
A lei geral da demanda afirma que, ceteris paribus (mantendo todos os outros fatores constantes), à 
medida que o preço de um bem ou serviço aumenta, a quantidade demandada por ele diminui, e vice-versa. 
Isso ocorre porque os consumidores tendem a comprar menos de um bem ou serviço quando seu preço 
aumenta, devido à diminuição do poder de compra ou ao fato de buscarem alternativas mais baratas. 
Por outro lado, quando o preço de um bem ou serviço diminui, os consumidores tendem a comprar mais, 
aproveitando o preço mais baixo. Essa relação inversa é fundamental para entender como as variações de 
preço influenciam o comportamento dos consumidores e o funcionamento dos mercados.
Ao contrário da demanda, focada nos consumidores, a oferta se refere à análise dos vendedores, aqueles 
que colocam seus produtos e serviços no mercado, compreendendo a relação entre a quantidade oferecida 
e os preços de mercado. Os seguintes fatores podem influenciar a oferta: o próprio preço do produto ou 
serviço; o preço dos fatores de produção (insumos); e as metas e objetivos empresariais.
A compreensão sobre a oferta passa necessariamente pelo entendimento da lei geral da oferta. 
Ela é um princípio fundamental na microeconomia que descreve a relação entre o preço de um bem 
ou serviço e a quantidade que os produtores estão dispostos a oferecer no mercado. Essa lei segue o 
princípio do comportamento econômico racional dos produtores, que tendem a aumentar a quantidade 
oferecida à medida que o preço do produto aumenta, e diminuir a quantidade oferecida à medida que 
o preço do produto diminui, ceteris paribus (mantendo-se outros fatores constantes).
Em consequência da compreensão da lei geral da oferta e da lei geral da demanda, chegamos à ideia 
de equilíbrio de mercado. Na prática, ele ocorre quando a quantidade de que os consumidores desejam 
comprar coincide com a quantidade de que os vendedores desejam vender, a um determinado nível de 
preço. Segundo Souza (2013, p. 59),
 
o equilíbrio do mercado resulta do comportamento conjunto dos 
consumidores e dos produtos em relação aos preços, a fim de estabelecerem 
61
EMPREENDEDORISMO
as quantidades demandadas e ofertadas de um determinado bem ‘X’, 
considerando tudo o mais constante. Quando o preço for muito baixo, 
as quantidades demandadas serão superiores às quantidades ofertadas, 
determinando um excesso de demanda (escassez de oferta); inversamente, 
com preços muito altos, as quantidades demandadas ficarão abaixo das 
quantidades ofertadas, gerando excesso de oferta (insuficiência de demanda). 
Existirá, porém, um preço de equilíbrio do mercado que determinará a 
igualdade entre a quantidade demandada e a quantidade ofertada.
Saindo um pouco da microeconomia, chegamos à macroeconomia. Ela é um ramo da economia 
que se dedica ao estudo dos fenômenos econômicos em larga escala, analisando o funcionamento e 
o desempenho da economia como um todo. Em contraste com a microeconomia, que se concentra 
nas decisões individuais de consumidores e empresas, a macroeconomia examina variáveis agregadas, 
como o nível de produção total de bens e serviços (produto interno bruto – PIB), o nível geral de preços 
(inflação ou deflação), o desemprego, as taxas de juros, entre outras.
Um dos principais objetivos da macroeconomia é compreender e influenciar os grandes motores 
econômicos que afetam a vida de milhões de pessoas. Isso inclui não apenas questões conjunturais de curto 
prazo, como políticas para controlar a inflação e promover o emprego, mas também desafios estruturais 
de longo prazo, como o crescimento econômico sustentável e a distribuição equitativa da renda.
Os objetivos da política macroeconômica são:
• Alto nível de emprego: garantir que a economia ofereça oportunidades de trabalho para todos 
os que estão dispostos e aptos a trabalhar. A preocupação com o emprego ganhou destaque após 
a Grande Depressão de 1929, quando altas taxas de desemprego causaram severos impactos 
sociais e econômicos.
• Estabilidade dos preços: manter a inflação sob controle é crítico para preservar o poder de 
compra da moeda e evitar distorções nos mercados. A inflação contínua e descontrolada pode 
erodir os salários e a capacidade de compra dos consumidores, afetando negativamente a 
estabilidade econômica.
• Distribuição de renda justa: reduzir as disparidades econômicas e promover uma distribuição 
mais equitativa da renda são objetivos importantes para promover a coesão social e a 
sustentabilidade econômica a longo prazo. A desigualdade de renda pode afetar negativamente o 
crescimento econômico e a estabilidade social.
• Crescimento econômico sustentável: fomentar o crescimento econômico é uma prioridade 
constante para os governos, pois ele está intimamente ligado ao aumento do padrão de vida, à 
geração de empregos e ao financiamento de programas sociais e de infraestrutura. Políticas que 
incentivam o investimento, a inovação tecnológica e a eficiência produtiva são fundamentais 
para alcançar crescimento sustentável a longo prazo.
62
Unidade I
A macroeconomia oferece ferramentas para entender os desafios econômicos contemporâneos 
e fornece orientação para a formulação de políticas públicas eficazes. Governos, bancos centrais e 
organizações internacionais utilizam os princípios da macroeconomia para projetar políticas monetárias, 
fiscais e cambiais que possam estabilizar a economia e promover o bem-estar social.
As principais ferramentas utilizadas para alcançar os objetivos macroeconômicos estão delineadas 
em políticas distintas, cada uma com suas finalidades específicas:
• Política fiscal: abrange tanto a arrecadação de impostos (política tributária) quanto o controle 
das despesas públicas (política de gastos). Por meio dela, o governo busca equilibrar suas receitas 
e despesas para influenciar a demanda agregada na economia.
• Política monetária: compreende os instrumentos utilizados pelo governo para controlar a 
quantidade de moeda70
4.1.1 Conceito e histórico da sustentabilidade ...................................................................................... 70
4.1.2 Responsabilidade socioambiental .................................................................................................... 73
4.1.3 Empreendimentos sustentáveis ........................................................................................................ 75
4.2 Empreendedorismo tecnológico .................................................................................................... 79
4.2.1 A tecnologia da informação e o empreendedorismo .............................................................. 79
4.2.2 Empreendimentos digitais .................................................................................................................. 82
4.2.3 Startups ...................................................................................................................................................... 85
4.2.4 Tecnologia, sustentabilidade e empreendedorismo .................................................................. 89
Unidade II
5 PLANO DE NEGÓCIOS – PARTE 1 .............................................................................................................. 97
5.1 Conceitos básicos ................................................................................................................................. 97
5.1.1 Definição .................................................................................................................................................... 97
5.1.2 Terminologias, características e aspectos gerais ......................................................................101
5.1.3 Benefícios, importância, desafios e armadilhas .......................................................................104
5.2 Estrutura, composição e ferramentas ........................................................................................107
5.2.1 Componentes principais ....................................................................................................................107
5.2.2 Tipos de planos de negócios .............................................................................................................114
5.2.3 Ciclo de elaboração de um plano de negócios ......................................................................... 116
6 PLANO DE NEGÓCIOS – PARTE 2 ............................................................................................................119
6.1 Oportunidades e necessidades ......................................................................................................119
6.1.1 Ideias e oportunidades .......................................................................................................................119
6.1.2 Avaliação de oportunidades .............................................................................................................121
6.1.3 Priorização .............................................................................................................................................. 123
6.2 Produtos e serviços ............................................................................................................................126
6.2.1 Descrição dos produtos e serviços ................................................................................................ 126
6.2.2 Estratégia de produto ........................................................................................................................ 127
6.2.3 Tecnologia, pesquisa e desenvolvimento ................................................................................... 130
7 PLANO DE NEGÓCIOS – PARTE 3 ............................................................................................................131
7.1 Planejamento operacional ..............................................................................................................131
7.1.1 Capacidade e localização ...................................................................................................................131
7.1.2 Programação e planejamento a produção ................................................................................ 139
7.1.3 Recursos humanos ...............................................................................................................................141
7.2 Planejamento financeiro .................................................................................................................142
7.2.1 Importância do plano financeiro ................................................................................................... 142
7.2.2 Composição do plano de financeiro ............................................................................................ 143
7.2.3 Demonstrações financeiras e análise de viabilidade ..............................................................151
8 PLANO DE NEGÓCIOS – PARTE 4 ............................................................................................................156
8.1 Planejamento do marketing ..........................................................................................................156
8.1.1 Análise de mercado e identificação dos clientes .................................................................... 156
8.1.2 Preço ......................................................................................................................................................... 159
8.1.3 Previsão de vendas .............................................................................................................................. 162
8.2 Passos para formalização do negócio ........................................................................................165
8.2.1 Financiamento ...................................................................................................................................... 165
8.2.2 Assessoria .................................................................................................................................................170
8.2.3 Questões legais ......................................................................................................................................170
7
APRESENTAÇÃO
Prezado aluno(a), seja bem-vindo(a) à disciplina de Empreendedorismo! Estamos empolgados em 
tê-lo(a) conosco nessa jornada de descobertas e aprendizados. Nosso principal objetivo é apresentar a 
você a mentalidade empreendedora em suas mais variadas facetas e cenários. Vamos explorar juntos 
como o empreendedorismo se manifesta em contextos sociais, sustentáveis, econômicos e tecnológicos, 
e como o uso de ferramentas e técnicas adequadas pode garantir o sucesso na identificação e no 
aproveitamento de oportunidades.
Nosso percurso começará com uma introdução às dinâmicas dos negócios e à aplicação das práticas 
empreendedoras. Mergulharemos em diferentes esferas de conhecimento: economia, sociedade, 
sustentabilidade e tecnologia. Você descobrirá como o empreendedorismo interage com cada um desses 
contextos, influenciando e sendo influenciado por eles. Observaremos casos reais e estudos de caso que 
ilustram essas interações, proporcionando uma compreensão mais profunda e prática.
Para tornar a disciplina mais prática e aplicável, dedicaremos uma parte significativa do nosso 
tempo  à construção de planos de negócios. Você aprenderá não apenas a estruturar um plano de 
negócios, mas a entender cada etapa do processo, as ferramentas mais eficientes e os componentes 
essenciais  que compõem um plano robusto e realizável. Discutiremos metodologias, bem como 
exploraremos ferramentas de análise de mercado e estratégias de marketing.
Queremos que esta disciplina não seja apenas uma coleção de conhecimentos teóricos, mas um 
catalisador para a formação de uma cultura empreendedora vibrante e ativa. Acreditamos que a 
mentalidadeem circulação e a gestão de títulos públicos. Por meio dela, as autoridades 
monetárias podem ajustar as taxas de juros e outras ferramentas para influenciar as condições de 
crédito e, consequentemente, a atividade econômica.
• Políticas cambial e comercial: voltadas para o setor externo da economia. A política cambial 
refere-se ao controle das taxas de câmbio, enquanto a política comercial engloba instrumentos 
que visam estimular as exportações e controlar as importações, como tarifas e subsídios.
• Política de rendas: envolve os mecanismos utilizados pelo governo para intervir na 
distribuição de renda na sociedade, incluindo regulamentações sobre salários, aluguéis e outros 
tipos de rendimentos.
Essas políticas são fundamentais para o manejo macroeconômico, permitindo aos governos 
responder a desafios econômicos como inflação, desemprego, crescimento econômico sustentável 
e equilíbrio no comércio exterior. Cada uma delas desempenha um papel específico na promoção 
da estabilidade e do desenvolvimento econômico de uma nação.
Ainda no contexto macroeconômico, é importante conhecer sobre questões voltadas para a inflação 
e para o desenvolvimento econômico. Sobre a inflação, Vasconcelos e Garcia (2023, p. 223) afirmam que 
ela é definida como
 
[…] um aumento contínuo e generalizado no índice de preços, ou seja, os 
movimentos inflacionários são aumentos contínuos de preços, e não podem 
ser confundidos com altas esporádicas de preços. O aumento de um bem ou 
serviço em particular não constitui inflação, que ocorre apenas quando há 
um aumento generalizado da maioria dos bens e serviços.
63
EMPREENDEDORISMO
A inflação – fenômeno presente na maioria das sociedades contemporâneas – resulta de um aumento 
generalizado dos preços e pode ter suas origens ligadas a diversas fontes: estrutura de mercado vigente, 
nível de abertura da economia ao comércio exterior e organização das relações trabalhistas. Existem três 
principais fatores que podem provocar inflação:
• Excesso de demanda agregada: conhecida como inflação de demanda, ocorre em economias 
que estão próximas do pleno emprego de recursos. Pode ser controlada com medidas como 
restrições ao crédito e redução na oferta de moeda.
• Elevação dos custos: provoca a inflação de custos, resultado do aumento nos custos dos fatores 
de produção. Medidas governamentais para estabilizar salários e preços podem ser adotadas para 
mitigar esse tipo de inflação.
• Mecanismos de indexação de preços: geram a inflação inercial, baseada na memória inflacionária 
embutida em mecanismos formais de indexação de preços.
Esses fatores ilustram como a inflação pode ser influenciada por diferentes dinâmicas econômicas 
e políticas, exigindo abordagens específicas para seu controle e mitigação conforme as condições de 
cada economia.
Partindo para o conceito de desenvolvimento econômico, corremos o risco de confundi-lo 
com o conceito de crescimento econômico. Esse último refere-se ao aumento contínuo da renda 
per capita ao longo do tempo. O desenvolvimento econômico, por sua vez, envolve a reorganização 
da produção e o uso eficiente dos recursos para melhorar os indicadores de bem-estar econômico, 
social e ambiental.
Para que um país possa se desenvolver economicamente, é fundamental recorrer a fontes relacionadas 
aos insumos básicos de capital e de mão de obra, resumidos, geralmente, em: aumento da força de 
trabalho; expansão do estoque de capital; aprimoramento da qualificação da mão de obra; avanços 
tecnológicos; e melhoria na eficiência organizacional.
Tendo a acesso a todos esses conhecimentos, você pode perguntar: qual é a importância do 
conhecimento sobre a microeconomia e macroeconomia para a vida do empreendedor?
Para um empreendedor, o conhecimento de microeconomia é essencial para entender como as 
decisões individuais dos consumidores afetam seu negócio. Ele precisa compreender as preferências dos 
clientes, os custos de produção e as estratégias competitivas no mercado específico onde atua. Saber 
analisar e otimizar recursos como capital e trabalho também é fundamental para maximizar a eficiência 
e a lucratividade.
Por outro lado, a compreensão da macroeconomia oferece ao empreendedor uma visão mais ampla 
das condições econômicas gerais. Isso inclui entender de indicadores como o crescimento do PIB, taxas de 
juros, inflação e políticas econômicas governamentais. Esses conhecimentos ajudam na antecipação 
de tendências de mercado, na gestão de riscos macroeconômicos e na formulação de estratégias de 
longo prazo para sustentar o crescimento e a estabilidade do negócio diante de um ambiente econômico 
em constante mudança.
64
Unidade I
3.1.4 Questões relacionadas à gestão de custos
A gestão de custos envolve técnicas e métodos essenciais para o planejamento, avaliação e aprimoramento 
dos produtos ou serviços de uma empresa. Tem como objetivo aumentar a rentabilidade organizacional. 
Compreender os custos permite uma formação de preço precisa para os produtos ou serviços comercializados, 
proporcionando posição estratégica competitiva no mercado em relação aos concorrentes.
O conhecimento dos conceitos de custos e despesas, e sua identificação nos processos empresariais, 
é crucial para uma gestão eficiente dos custos sem comprometer a formação de preços. Além de 
facilitar a definição adequada do preço final, a gestão de custos otimiza a alocação dos recursos 
disponíveis na empresa.
Entender a origem dos custos e a composição das despesas possibilita uma administração mais 
sólida, visando à sustentabilidade financeira e à longevidade do negócio. A falta de conhecimento deles 
pode levar a decisões intuitivas que resultam em prejuízos. Questões que demandam de conhecimento 
profundo dos custos:
• Quanto cobrar por um novo produto?
• Qual é o preço adequado para um pedido especial?
• Qual é o nível viável de descontos a ser concedido?
• É viável eliminar produtos com baixa rentabilidade?
• Deve-se terceirizar certas atividades?
• É oportuno investir em novos equipamentos?
• Mudanças no processo de fabricação podem aumentar o faturamento ou reduzir custos?
A gestão de custos começou como uma atividade contábil voltada para resolver questões de controle 
de estoques e resultados. Com a evolução das empresas e suas operações mais complexas, tornou-se um 
instrumento gerencial essencial. A coleta de dados contábeis ou gerenciais utiliza técnicas para planejar, 
administrar e controlar as atividades econômicas, focando na redução e na melhoria dos custos. Esse 
processo é fundamental para melhorar a eficiência produtiva e enfatizar o cálculo e a interpretação dos 
custos de produtos.
Existem diversas ferramentas disponíveis para modelar sistemas de custos adaptados às necessidades 
de cada empresa, levando em consideração seu porte e área de atuação. Empresas menores podem 
utilizar ferramentas simples, como planilhas eletrônicas, enquanto grandes corporações optam por 
sistemas mais robustos desenvolvidos sob medida para suas operações.
65
EMPREENDEDORISMO
É essencial compreender e aplicar corretamente os conceitos de custo e despesa para uma gestão 
eficaz. No contexto gerencial, os custos são os gastos diretos associados à produção de bens ou serviços, 
enquanto as despesas referem-se aos gastos administrativos e operacionais não diretamente ligados à 
atividade-fim da empresa. Essa distinção é basilar para uma alocação precisa dos recursos e uma análise 
estratégica dos custos empresariais.
3.2 Empreendedorismo social
3.2.1 Histórico e conceitos de empreendedorismo social
O empreendedorismo social é uma abordagem inovadora para resolver problemas sociais e ambientais 
de forma sustentável. Os empreendedores sociais buscam criar e implementar soluções que gerem 
impacto positivo na sociedade, ao mesmo tempo que buscam viabilidade econômica para garantir a 
sustentabilidade de suas iniciativas. Diferencia-se do empreendedorismo tradicional pelo foco principal 
no impacto social ou ambiental, em vezdo lucro como principal motivação (Silva et al., 2019).
Os empreendedores sociais podem atuar em diversas áreas: da educação, da saúde, do meio 
ambiente, de desenvolvimento comunitário, entre outras. Eles utilizam modelos de negócios inovadores, 
colaborativos e adaptativos para enfrentar desafios complexos, muitas vezes negligenciados por outras 
formas de intervenção (Silva et al., 2019).
Além de criar produtos e serviços, eles podem envolver-se na reestruturação de instituições existentes 
ou na adaptação de modelos de negócios convencionais para atender às necessidades sociais. Em suma, 
o empreendedorismo social é uma forma poderosa de promover mudanças positivas na sociedade, 
combinando empreendedorismo com um compromisso profundo com o bem-estar social e ambiental 
(Silva et al., 2019).
É uma área recente de conhecimento e ação prática no contexto socioambiental, que começou 
a ser formalizado como conceito nos anos 1980. Contudo, é possível apontar uma linha do tempo 
rica e diversificada a ser percorrida, começando com iniciativas informais e evoluindo para um campo 
reconhecido globalmente.
Suas origens remontam a práticas antigas de filantropia e assistência comunitária, visando ao bem 
comum por meio de ações caritativas, assistenciais e religiosas. O grande destaque para associações 
religiosas ao longo dos últimos séculos tem historicamente promovido a assistência social e a educação, 
com suas atividades de filantropia.
Encontramos, durante os séculos XVIII e XIX, figuras como Robert Owen (britânico) e William 
Wilberforce (norte-americano), que iniciaram movimentos de reforma social e cooperativismo, 
estruturando organizações e modelos com o intuito de abordar questões como condições de trabalho, 
direitos civis e educação infantil. Ainda no século XIX, com a criação de organizações de ajuda mútua e 
mutualismo, buscou-se aliviar a pobreza e promover a cooperação na comunidade.
66
Unidade I
Surgiram, no século XX, as organizações não governamentais (ONGs) e movimentos de base focados 
em direitos humanos, saúde pública e meio ambiente, ampliando o impacto do empreendedorismo 
social. A formalização do conceito ocorreu nas décadas de 1970 e 1980, com a ênfase em modelos de 
negócios que combinam lucro com propósito social, influenciados por visionários como Muhammad 
Yunus e sua experiência com o Grameen Bank.
No início do século XXI, o empreendedorismo social ganhou reconhecimento global, impulsionado 
pelo movimento dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU, em 2015, que destacou 
a importância de abordar desafios como pobreza, mudança climática e desigualdade por meio de 
parcerias inovadoras entre os setores público, privado e sociedade civil. Esse movimento da ONU, 
conhecido como Agenda 2030, tem buscado alcançar metas urgentes, como redução da pobreza, 
educação de qualidade, consumo consciente e justiça social, visando a uma comunidade global 
inclusiva e sustentável (Silva et al., 2019).
A Agenda 2030 representa um marco significativo ao inspirar iniciativas de empreendedorismo 
social, bem como atrair grandes investidores interessados em financiar projetos alinhados aos ODS. 
Lançada com o intuito de promover a prosperidade global e garantir um futuro sustentável para o 
planeta e seus habitantes, essa agenda universal é composta por 17 ODS, desdobrados em 169 metas 
interligadas (Silva et al., 2019).
Os ODS abrangem áreas essenciais como erradicação da pobreza, proteção ambiental, promoção 
da paz e prosperidade, estabelecendo uma abordagem integrada que equilibra os pilares econômicos, 
ambientais e sociais do desenvolvimento sustentável (Silva et al., 2019).
A implementação efetiva da Agenda 2030 requer uma colaboração ampla e coordenada entre 
governos, setor privado, sociedade civil e organismos internacionais. Essa parceria global é essencial não 
apenas para a execução das ações necessárias, mas também para monitorar e revisar continuamente 
o progresso realizado em âmbitos locais, regionais, nacionais e internacionais. Essa abordagem busca 
alcançar metas específicas, além de assegurar que ninguém seja deixado para trás no caminho rumo ao 
desenvolvimento sustentável e inclusivo para todos.
3.2.2 A inovação social e os empreendedores sociais
A inovação social transcende a mera aplicação de novas ideias; ela representa um processo 
abrangente de transformação que visa resolver problemas sociais e ambientais complexos de maneira 
sustentável. Ela não se restringe apenas a produtos ou serviços novos, mas abarca mudanças nos 
processos organizacionais, nas estratégias de posicionamento no mercado e até mesmo na forma como 
são repensados os modelos de negócio tradicionais para maximizar seu impacto positivo na sociedade 
(Bessant; Tidd, 2019).
Os empreendedores sociais são agentes-chave nesse processo, impulsionados por uma visão ampla 
e uma paixão incansável para causar impacto. Eles não apenas identificam lacunas e desafios sociais, 
como também são catalisadores de soluções inovadoras que podem ser replicadas e escaladas para 
beneficiar comunidades inteiras. Em vez de buscar somente o lucro financeiro, eles priorizam a geração 
67
EMPREENDEDORISMO
de valor social, alinhando suas iniciativas com os ODS da ONU e outras metas globais de bem-estar 
humano e ambiental (Bessant; Tidd, 2019).
Historicamente, a inovação social tem raízes profundas que remontam a movimentos como o 
cooperativismo do século XIX, que visava melhorar as condições de trabalho e a vida dos trabalhadores 
por meio da propriedade coletiva e da gestão democrática. Com o avanço das tecnologias digitais e da 
conectividade global, os empreendedores sociais têm acesso a ferramentas poderosas para mobilizar 
recursos humanos, financeiros e políticos em escala nunca antes vista, proporcionando abordagens 
inovadoras para desafios globais urgentes, como acesso à educação de qualidade, à saúde pública, à 
conservação ambiental e à inclusão social (Bessant; Tidd, 2019; Silva et al., 2019).
Além dos empreendedores individuais, a inovação social é impulsionada por iniciativas colaborativas 
entre organizações da sociedade civil, empresas, governos e academia. Essas parcerias são fundamentais 
para criar ecossistemas de inovação que fomentem a cocriação de soluções sustentáveis e adaptáveis 
às mais diversas realidades locais e globais. A ênfase na colaboração multidisciplinar e na diversidade 
de perspectivas possibilita a criação de soluções robustas e inclusivas, capazes de enfrentar desafios 
complexos de forma holística (Bessant; Tidd, 2019; Silva et al., 2019).
A inovação social não se limita a resolver problemas imediatos; ela busca transformar estruturas 
sociais e econômicas profundamente enraizadas para criar um futuro mais justo e sustentável para 
todos. É um movimento dinâmico e progressivo que continua a evoluir à medida que novas tecnologias, 
ideias e parcerias emergem, impulsionando mudanças significativas em direção a um desenvolvimento 
equitativo e resiliente globalmente.
 Observação
É uma tendência enxergar as inovações sociais (ou até mesmo o 
empreendedorismo social) com o assistencialismo. Embora pareçam iguais, 
não são. O assistencialismo é um pouco mais limitado e tem o foco no 
hoje e na ajuda imediata. Já as inovações sociais são focadas em uma 
transformação estrutural.
 
3.2.3 Áreas do empreendedorismo social
Silva et al. (2019) destacam que os empreendedores sociais podem desenvolver trabalhos em seis 
áreas, sendo elas:
• Serviços sociais e de saúde: busca-se melhorar o acesso a serviços de saúde e sociais, focando em 
comunidades carentes ou marginalizadas. Um bom exemplo é a Rede Sarah de Hospitais. Fundada 
pela neurocientista Sarah Kubitschek, oferece tratamento de reabilitação de alta qualidade para 
pessoas com deficiência física em várias unidades pelo país, utilizando de métodos inovadores 
e humanizados.
68
Unidade I
• Educação e treinamento: procura-se melhorar a qualidade da educação e oferecer oportunidadesde treinamento para comunidades menos favorecidas. O Instituto Ayrton Senna, por exemplo, 
destaca-se por promover programas educacionais que melhoram a qualidade da educação pública 
no Brasil. A organização desenvolve metodologias inovadoras e capacita professores.
• Desenvolvimento econômico: busca-se promover o desenvolvimento econômico sustentável em 
comunidades carentes, criando oportunidades de emprego e fomentando o empreendedorismo 
local. A Yunus Social Business Brasil, inspirada no trabalho de Muhammad Yunus, fundador do 
Grameen Bank, apoia empreendedores sociais na resolução de problemas, como a pobreza e a 
exclusão social, por meio de negócios sustentáveis e de impacto positivo.
• Assistência e ajuda internacional: fornece-se assistência humanitária eficaz em crises globais e 
reconstrói comunidades afetadas por desastres naturais ou conflitos. A organização Médicos Sem 
Fronteiras oferece cuidados médicos de emergência em áreas de conflito e pós-conflito ao redor 
do mundo, focando em salvar vidas e aliviar o sofrimento humano.
• Justiça social e mudança política: promove-se a igualdade social, os direitos humanos e a 
justiça. A Associação Nacional Pró-Vida e Pró-Família (Provita) dedica-se à promoção dos valores 
cristãos e à defesa da vida desde a concepção até a morte natural, além de defender a instituição 
familiar tradicional. Ela atua por meio de campanhas educativas, participação em debates 
públicos, mobilizações sociais e advocacia legal para influenciar políticas públicas que respeitem 
e promovam esses valores.
• Planejamento e gestão ambiental: concentra-se em soluções ambientais sustentáveis, 
promovendo práticas de conservação, gestão de recursos naturais e mitigação das mudanças 
climáticas. O Instituto Socioambiental (ISA) trabalha em projetos de conservação da biodiversidade, 
defesa dos direitos indígenas e promove práticas sustentáveis na Amazônia e em outras regiões 
do país. Ele utiliza estratégias inovadoras para proteger o meio ambiente e apoiar comunidades 
locais na gestão sustentável dos recursos naturais.
O empreendedorismo social busca resolver problemas sociais e ambientais por meio de modelos 
de negócios sustentáveis. Embora ofereça oportunidades significativas para criar impacto positivo, 
apresenta desafios únicos. Entre esses desafios, é possível citar:
• Sustentabilidade financeira: há grandes dificuldades para criar um modelo de negócio que seja 
financeiramente sustentável enquanto se busca resolver problemas sociais. Muitas vezes, é difícil 
gerar receita suficiente para cobrir custos operacionais e expandir iniciativas.
• Impacto mensurável: medir o impacto social ou ambiental de forma precisa e mensurável é um 
desafio constante. Demonstrar o impacto real das atividades da empresa é essencial para atrair 
financiamento e apoio contínuo.
69
EMPREENDEDORISMO
• Acesso a recursos financeiros: o acesso a financiamento pode ser limitado para empreendedores 
sociais, especialmente se seus modelos de negócio não se encaixam nos moldes tradicionais de 
investimento. Isso inclui capital de risco, empréstimos ou doações.
• Educação e conscientização: educar o público sobre questões sociais ou ambientais requer 
uma campanha de conscientização significativa, o que pode ser desafiador, especialmente se o 
problema não for bem compreendido ou reconhecido pela sociedade em geral.
• Resistência a mudanças: pode-se enfrentar resistência cultural, política ou institucional. Superar 
essas barreiras exige tempo e esforço consideráveis.
• Colaboração e parcerias: alinhar interesses e estabelecer parcerias eficazes é desafiador. Trabalhar 
com diversas partes interessadas, como governos, ONGs, comunidades locais e setor privado, pode 
ser complexo.
• Capacitação e desenvolvimento de habilidades: desenvolver habilidades em áreas como 
gestão financeira, marketing social, impacto mensurável e advocacy para aumentar a eficácia de 
suas iniciativas.
• Escalabilidade: escalar o impacto social de forma eficaz pode ser difícil devido a limitações de 
recursos, capacidades operacionais e infraestrutura.
• Resiliência e sustentabilidade de longo prazo: manter o foco na missão social ao mesmo 
tempo que se mantém financeiramente sustentável é desafiador. Muitos empreendedores sociais 
enfrentam pressões para equilibrar o impacto social com a viabilidade econômica.
Superar esses desafios exige criatividade, colaboração e uma abordagem estratégica para integrar 
soluções sociais e ambientais de maneira eficaz e sustentável.
 Saiba mais
Para conhecer mais sobre Empreendedorismo Social e ter uma visão geral 
histórica dessa forma de empreender, leia:
SILVA, R. S. et al. Empreendedorismo social. Porto Alegre: SAGAH, 2019.
70
Unidade I
4 EMPREENDEDORISMO SUSTENTÁVEL E TECNOLÓGICO
No mundo contemporâneo, onde os desafios ambientais e as rápidas inovações tecnológicas moldam 
o cenário econômico global, o empreendedorismo sustentável e tecnológico estabelece-se como uma 
resposta viável às necessidades da sociedade. Motivados por essas questões, exploraremos agora as 
interseções entre empreendedorismo, desenvolvimento sustentável e tecnologia.
Em primeiro lugar, veremos o desenvolvimento sustentável, a responsabilidade socioambiental e 
a chegada do empreendedorismo sustentável. Logo depois, vamos para a área de TI, chegando aos 
empreendimentos digitais e tecnológicos.
4.1 Empreendedorismo sustentável
4.1.1 Conceito e histórico da sustentabilidade
Lançando um olhar para a história da humanidade, constatamos que o impacto ambiental 
significativo começou há mais de 10 mil anos a partir do surgimento das primeiras cidades. No 
século  XVIII, a Revolução Industrial acelerou o crescimento econômico de maneira desordenada, 
utilizando grandes quantidades de energia e recursos naturais, resultando em poluição e 
desflorestamento. Partindo para a segunda metade do século XX, o crescimento econômico global 
intensificou esses problemas, tornando-os visíveis.
Diante desse cenário, em 1968, na Itália, o Clube de Roma discutiu estratégias ambientais e produziu 
o relatório Limites do crescimento, em 1972, prevendo um desastre ecológico. O objetivo do clube era 
promover o entendimento e o enfrentamento dos problemas complexos que afetam o mundo, como 
a degradação ambiental, o crescimento populacional, a pobreza, a escassez de recursos naturais e o 
desenvolvimento sustentável.
 Observação
O Clube de Roma é uma organização internacional fundada em 1968, 
na Itália, por um grupo de acadêmicos, cientistas, economistas e industriais 
preocupados com os desafios globais e com o futuro da humanidade.
 
Em 1972, a Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente Humano, realizada em Estocolmo, 
marcou um ponto de inflexão na conscientização ambiental global. Esse evento foi dedicado inteiramente 
a questões ambientais, reunindo representantes de 113 países. A conferência introduziu e consolidou 
o conceito de desenvolvimento sustentável, destacando a necessidade de equilibrar desenvolvimento 
econômico e social com a proteção ambiental.
A Declaração de Estocolmo estabeleceu 26 princípios que delineavam a responsabilidade de proteger 
e melhorar o meio ambiente para as gerações presentes e futuras, reconhecendo a ligação entre  o 
meio ambiente e os direitos humanos. Além disso, foi criado o Programa das Nações  Unidas para 
71
EMPREENDEDORISMO
o Meio Ambiente (Pnuma), que coordena atividades ambientais da ONU e promove o desenvolvimento 
sustentável globalmente. Esse evento inspirou políticas e legislações ambientais em todo o mundo, 
enfatizando a importância da cooperação internacional para enfrentar os desafios ambientais globais.
Após a Conferência, eventos significativos moldaram o caminho do desenvolvimento sustentável 
global. Os principais foram:
• Relatório Brundtland (1987): elaborado pela Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e 
Desenvolvimento, definiu e popularizou o conceito de desenvolvimento sustentável. Destacou 
a necessidadeurgente de equilibrar o desenvolvimento econômico, social e ambiental para 
satisfazer as necessidades atuais sem comprometer as gerações futuras.
• Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (1992): também 
conhecida como Rio-92 ou Cúpula da Terra, foi realizada no Rio de Janeiro. Dela, resultaram 
documentos fundamentais como a Agenda 21, plano abrangente para promover o desenvolvimento 
sustentável, e a Declaração do Rio sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, que reafirmou o 
compromisso global com a proteção ambiental.
• Protocolo de Quioto (1997): tratado internacional em que os países desenvolvidos se 
comprometeram em reduzir suas emissões de gases de efeito estufa. Esse acordo foi um passo 
significativo na luta contra as mudanças climáticas, estabelecendo metas obrigatórias de redução 
de emissões.
• Cúpula Mundial sobre Desenvolvimento Sustentável (2002): também conhecida como 
Rio+10, realizada em Joanesburgo, África do Sul, revisou os progressos desde a Rio-92 e 
reafirmou os compromissos globais com o desenvolvimento sustentável. Destacou a importância 
da implementação de políticas e ações concretas para enfrentar desafios ambientais e de 
desenvolvimento.
Outro marco interessante foi a Cúpula das Nações Unidas sobre o Desenvolvimento Sustentável 
realizada em setembro de 2015, na sede da ONU, em Nova York. Esse evento possibilitou à agenda 
global de desenvolvimento adotar os ODS, também conhecidos como Agenda 2030. Os 17 objetivos 
e suas 169 metas estabeleceram uma nova estrutura global para guiar políticas e ações nacionais e 
internacionais até 2030.
 Lembrete
Os ODS abrangem muitas áreas-chave, incluindo erradicação da 
pobreza, fome zero, saúde e bem-estar, educação de qualidade, igualdade 
de gênero, água limpa e saneamento, energia acessível e limpa, trabalho 
decente e crescimento econômico, entre outras.
72
Unidade I
Mas, afinal, o que é o desenvolvimento sustentável?
O desenvolvimento sustentável pode ser definido como um modelo de crescimento econômico e 
social que busca atender às necessidades presentes sem comprometer as futuras gerações. Essa definição 
foi popularizada pelo Relatório Brundtland, de 1987 (CMMAD, 1991).
A sustentabilidade abrange um conceito mais amplo que transcende o desenvolvimento 
econômico e social isoladamente. Refere-se à capacidade de sistemas naturais, sociais e econômicos de 
permanecerem equilibrados, saudáveis e resilientes ao longo do tempo. Envolve a gestão responsável 
de recursos naturais, a conservação da biodiversidade, a promoção da justiça social e econômica, além 
da minimização dos impactos negativos sobre o meio ambiente.
 Observação
Enquanto o desenvolvimento sustentável visa a um equilíbrio entre 
crescimento e conservação, a sustentabilidade amplia essa visão para 
incluir a manutenção da saúde e da vitalidade de todos os sistemas que 
sustentam a vida na Terra.
 
A sustentabilidade vai além do desenvolvimento econômico e social isolado, ela abrange uma visão 
holística que visa à saúde e à resiliência de sistemas naturais, sociais e econômicos ao longo do tempo. 
Essa abordagem integrada é essencial para garantir que as atividades humanas não comprometam a 
capacidade do planeta de sustentar a vida e prosperar. Segundo Elkington (1994), ela pode ser analisada 
por diferentes dimensões interdependentes, conhecidas como os pilares da sustentabilidade: econômico, 
social e ambiental.
No contexto econômico, ela requer que as atividades econômicas sejam conduzidas para garantir não 
apenas lucros a curto prazo, mas também a criação de valor a longo prazo para acionistas, investidores 
e a sociedade como um todo. Isso envolve práticas empresariais não apenas para maximizar os retornos 
financeiros, mas para considerar os impactos sociais e ambientais das operações.
O pilar social aborda as relações e os impactos das atividades empresariais sobre as comunidades locais, 
trabalhadores, consumidores e outras partes interessadas. Inclui questões como condições de trabalho 
justas, diversidade e inclusão, saúde e segurança no trabalho, e contribuições para o desenvolvimento 
social e cultural das comunidades onde as empresas operam.
O pilar ambiental enfoca a gestão responsável dos recursos naturais, a conservação da biodiversidade, 
a redução da pegada ecológica e a mitigação dos impactos negativos sobre os ecossistemas. Inclui 
práticas que promovam a eficiência energética, a minimização de resíduos e a adoção de tecnologias 
limpas e sustentáveis.
73
EMPREENDEDORISMO
Esses três pilares formam o conceito conhecido como Triple Bottom Line (TBL), onde a interação 
equilibrada entre eles é importante para alcançar um desenvolvimento justo, viável e vivível. Essa 
abordagem promove a sustentabilidade ambiental, social e econômica, bem como contribui para um 
futuro mais resiliente e próspero.
Ao integrar os pilares da sustentabilidade ao conceito de desenvolvimento sustentável, 
podemos  construir uma base sólida para orientar políticas públicas, práticas empresariais e 
comportamentos individuais.
A adesão das empresas aos princípios do desenvolvimento sustentável é de grande importância 
no contexto empresarial contemporâneo. A sustentabilidade corporativa deve não apenas alinhar os 
compromissos empresariais com metas econômicas viáveis, mas também respeitar os limites ambientais, 
fomentar a inclusão social e contribuir significativamente para a redução das disparidades sociais 
(Barbieri et al., 2010).
Essa abordagem considera o tradicional foco no retorno financeiro e na maximização dos lucros 
para acionistas, além de trazerem para a discussão os instrumentos e os cuidados para com os recursos 
naturais, bem como preocupações com condições sociais das comunidades em que estão inseridas.
4.1.2 Responsabilidade socioambiental
No mundo contemporâneo, onde as empresas não são mais vistas apenas como entidades 
econômicas, e sim como agentes capazes de influenciar positivamente a sociedade e o meio ambiente, 
a responsabilidade socioambiental é estabelecida como um conceito central. Trata-se do compromisso 
voluntário das organizações em gerenciar suas operações de modo que contribuam positivamente com 
o desenvolvimento sustentável e com o bem-estar das comunidades, ao mesmo tempo que minimizam 
os impactos negativos sobre o meio ambiente.
Em essência, ela vai além do simples cumprimento das obrigações legais. Envolve a integração de 
preocupações éticas, sociais e ambientais nas práticas de negócios e na tomada de decisões estratégicas. 
Isso significa considerar não apenas o lucro financeiro, mas também o impacto das operações empresariais 
sobre funcionários, clientes, comunidades locais, meio ambiente e sociedade.
Para exemplificar, imagine uma empresa de manufatura que adota práticas de produção limpa. 
Além  de cumprir com as regulamentações ambientais, ela investe em tecnologias que reduzem o 
consumo de recursos naturais e minimizam a geração de resíduos. Isso não apenas beneficia o meio 
ambiente ao reduzir a pegada ecológica da empresa, mas também melhora a eficiência operacional, 
resultando em economias significativas de custos a longo prazo.
74
Unidade I
 Observação
A pegada ecológica é um indicador utilizado para avaliar o impacto 
das atividades humanas sobre o meio ambiente, especialmente de recursos 
naturais consumidos e de resíduos produzidos. Ela mede a quantidade 
de terra e água necessária para sustentar o estilo de vida da população, 
empresa, produto ou até mesmo do indivíduo.
 
Outro exemplo prático é o compromisso com a inclusão social. Empresas que valorizam a diversidade e 
promovem a igualdade de oportunidades dentro do ambiente de trabalho fortalecem a coesão interna 
e a inovação.
A relação transparente e de confiança com os stakeholders é essencial para o sucesso da 
responsabilidade socioambiental. Isso inclui desde a comunicação aberta com os colaboradores sobre 
as práticas empresariais até o diálogo constante com fornecedores, clientese comunidades locais 
sobre questões de interesse mútuo, como saúde, segurança, direitos humanos e preservação ambiental.
Os benefícios de adotar uma abordagem de responsabilidade socioambiental são diversos. Além 
de fortalecer a reputação da marca e atrair consumidores cada vez mais conscientes, as empresas que 
investem nesses valores tendem a ser mais resilientes a crises, atraentes para investidores socialmente 
responsáveis e capazes de atrair e reter talentos qualificados.
No entanto, há desafios a serem enfrentados. Implementar práticas sustentáveis requer 
investimentos iniciais significativos e exige mudanças culturais dentro da organização. Além disso, a 
educação contínua de stakeholders sobre os benefícios de longo prazo das práticas socioambientais 
é crítico para o sucesso e a sustentabilidade dessas iniciativas.
No contexto atual de responsabilidade socioambiental, o conceito de ESG (Environmental, Social 
and Governance) se destaca como um guia fundamental para as empresas navegarem em um mundo 
onde a sustentabilidade e a ética empresarial são cada vez mais valorizadas. O ESG refere-se a três áreas 
interligadas: ambiental, social e de governança.
Ambientalmente, empresas comprometidas com o ESG buscam cumprir as regulamentações 
ambientais, ao mesmo tempo que devem adotar práticas que minimizem seu impacto no meio ambiente. 
Isso inclui a implementação de medidas de eficiência energética para reduzir o consumo de recursos 
não renováveis, a transição para fontes de energia limpa e renovável, e a gestão responsável de resíduos. 
Além disso, elas devem estar atentas à conservação da biodiversidade e à mitigação das mudanças 
climáticas, buscando reduzir suas emissões de carbono e implementando estratégias para preservar o 
ecossistema natural.
75
EMPREENDEDORISMO
Socialmente, a responsabilidade corporativa abrange uma série de aspectos que consideram 
o ambiente interno da empresa, incluindo a promoção de condições de trabalho justas e seguras 
para os funcionários, garantindo salários dignos, benefícios adequados e um ambiente livre de 
discriminação. Além disso, as empresas devem investir em programas de diversidade e inclusão, 
criando oportunidades equitativas para todos os colaboradores, bem como precisam se envolver 
ativamente com as comunidades locais, apoiando iniciativas sociais, culturais e educacionais que 
beneficiem a todos.
No que diz respeito à governança, a integridade e a transparência são pilares essenciais. Empresas 
que adotam boas práticas de governança promovem uma cultura organizacional baseada em valores 
éticos e na conformidade com todas as normas e regulamentações aplicáveis. Isso envolve a composição 
de conselhos independentes e diversificados, a divulgação clara de informações financeiras e de 
desempenho, e a tomada de decisões que considerem o retorno financeiro e os impactos sociais e 
ambientais de longo prazo.
A integração eficaz de critérios ESG fortalece a reputação das empresas e pode trazer benefícios 
econômicos tangíveis. Empresas que adotam uma abordagem holística de ESG tendem a atrair 
investidores conscientes que valorizam a sustentabilidade e a responsabilidade corporativa. Além 
disso, essas práticas resultam em redução de custos operacionais por meio de eficiência energética e 
inovação, bem como melhoram a capacidade de atrair e reter talentos qualificados que compartilhem 
os mesmos valores.
4.1.3 Empreendimentos sustentáveis
O desenvolvimento sustentável é uma das questões mais importantes a serem tratadas pela 
sociedade nos dias de hoje, e o empreendedorismo pode desempenhar um papel decisivo na abordagem 
desse desafio. Com a capacidade inovar, os empreendedores, enquanto buscam oportunidades para 
criar produtos, processos e serviços, podem e devem desenvolver e implementar suas ideias, adotando 
de forma simultânea práticas que preservem a natureza, a vida e a comunidade (Hisrich; Peters; 
Shepherd, 2014).
Essa abordagem gera benefícios econômicos e promove ganhos sociais e ambientais, 
contribuindo para um desenvolvimento holístico e integrado das cidades, regiões e países. Isso 
ocorre porque o princípio básico da sustentabilidade promove o equilíbrio entre economia, meio 
ambiente e sociedade.
O empreendedorismo sustentável é uma forma de ação empreendedora que integra objetivos 
econômicos, ambientais e sociais. Significa identificar e explorar oportunidades de negócios que 
contribuam para a preservação do meio ambiente, e que gerem benefícios para a sociedade e para a 
economia (Hisrich; Peters; Shepherd, 2014).
76
Unidade I
Segundo o modelo McMullen-Shepherd, os motores da ação empreendedora são o conhecimento 
e a motivação. Indivíduos com maior conhecimento sobre o meio ambiente (contexto da sustentabilidade 
ambiental) estão mais aptos a perceberem mudanças e identificarem oportunidades sustentáveis. 
Contudo, o conhecimento empreendedor sobre mercados, tecnologias e exploração de oportunidades é 
igualmente importante para transformar essas oportunidades em realidades concretas. Para facilitar 
a compreensão, a figura a seguir apresenta o modelo McMullen-Shepherd.
Estágio de avaliação: 
incerteza específica da ação
Estágio de atenção: 
incerteza radical (ignorâncias)
Ação empreendedora: 
oportunidade de 
primeira pessoa
Oportunidade 
de terceira pessoa
Conhecimento: 
conhecimento prévio
Motivação: 
estratégia pessoal
Conhecimento: 
avaliação 
de viabilidade
Motivação: 
avaliação de 
predisposição
Figura 12 – Modelo McMullen-Shepherd
Adaptada de: Hisrich, Peters e Shepherd (2014, p. 87).
O empreendedorismo sustentável nasce do conhecimento do contexto de desenvolvimento 
sustentável (econômico, social e ambiental) associado às motivações.
Nem toda ação empreendedora pode ser considerada empreendedorismo sustentável. A grande 
diferença entre o empreendedorismo comum e o sustentável é que essa última pode proporcionar 
benefícios não apenas para o empreendedor, mas também para terceiros e para a sociedade. Para melhor 
ilustrar, o quadro 8 apresenta esses benefícios, suas descrições e exemplos encontrados nos dias de hoje.
77
EMPREENDEDORISMO
Quadro 8 – Benefícios do empreendedorismo sustentável
Tipo do benefício Benefício Descrição e exemplos
Econômico
Criação de 
empregos verdes
Diversas empresas do ramo energético (como a Neoenergia) investem 
em energia eólica e solar, criando milhares de empregos em setores 
emergentes de energia renovável
Desenvolvimento 
de novos 
mercados
A crescente demanda por produtos ecológicos abre novos mercados e 
oportunidades para negócios, como a produção de alimentos orgânicos e 
cosméticos naturais, exemplificados por empresas como a Mãe Terra e a 
O Boticário
Aumento da 
eficiência e 
redução de custos
Negócios que implementam práticas sustentáveis, como a utilização de 
energia solar e sistemas de reciclagem, podem reduzir significativamente 
os custos operacionais a longo prazo. A Ambev investe em energias 
renováveis para reduzir suas despesas com energia
Ambientais
Redução da 
pegada 
de carbono
Empresas como a Natura, que utiliza materiais reciclados em seus 
produtos, ajudam a diminuir a emissão de gases de efeito estufa
Conservação dos 
recursos naturais
A startup Positiv.a desenvolve produtos de limpeza ecológicos que 
não contaminam os recursos hídricos, e utiliza embalagens recicláveis
Recuperação 
de ecossistemas
Projetos de reflorestamento, como os realizados pela SOS Mata Atlântica, 
restauram florestas degradadas, promovendo a biodiversidade e 
absorvendo dióxido de carbono da atmosfera
Sociais
Melhoria da 
qualidade de vida
A empresa social Moradigna oferece reformas habitacionais 
sustentáveis e acessíveis para comunidades carentes, melhorando a 
saúde e o bem-estar das populações locais
Promoção da 
educação e 
conscientização
Iniciativas como a Pimp My Carroça, que busca valorizar e dar visibilidade 
aos catadores de materiais recicláveis, promovem a conscientização sobre 
a importânciada responsabilidade social
Fortalecimento 
das comunidades 
locais
A Natura trabalha com comunidades amazônicas para obter ingredientes 
de forma sustentável, proporcionando renda justa e promovendo a 
preservação da floresta
Governamentais
Aumento das 
receitas fiscais
Empresas sustentáveis, ao se tornarem economicamente viáveis e 
lucrativas, contribuem para o aumento da arrecadação de impostos. A 
Suzano Papel e Celulose, ao adotar práticas sustentáveis, é uma fonte 
importante de receita fiscal
Redução de custos 
com saúde e 
infraestrutura
Iniciativas sustentáveis podem levar a uma redução de custos 
governamentais com saúde pública, devido à melhoria das condições 
ambientais e de vida. Por exemplo, a redução da poluição pode diminuir 
a incidência de doenças respiratórias. A CicloVivo promove iniciativas de 
mobilidade urbana sustentável que reduzem a poluição e melhoram a 
saúde pública
Inovação e 
liderança global
Governos que incentivam o empreendedorismo sustentável, como o Brasil 
com suas políticas de incentivo à energia renovável, podem posicionar-se 
como líderes globais em inovação tecnológica e ambiental
Para consumidores
Acesso a produtos 
de alta qualidade
Produtos sustentáveis tendem a ser de alta qualidade e durabilidade, 
como os oferecidos pela Osklen, que garante a sustentabilidade de 
seus materiais
Saúde e segurança Produtos orgânicos e naturais, como os vendidos pela Korin, oferecem 
opções mais saudáveis e seguras para os consumidores
Transparência e 
confiança
Empresas que adotam práticas sustentáveis são mais transparentes 
em suas operações, ganhando a confiança dos consumidores. A 
certificação de produtos orgânicos pelo IBD (Instituto Biodinâmico) é 
um exemplo de como a transparência pode fortalecer a relação com 
os consumidores
78
Unidade I
Pelos exemplos descritos, vimos que além de gerar lucros para o próprio empreendedor, o 
empreendedorismo sustentável cria valor econômico para a sociedade. Contudo, há desafios que 
precisam ser vencidos. Dentre eles, é possível mencionar:
• Custos iniciais elevados: algumas tecnologias relacionadas à sustentabilidade possuem altos 
custos iniciais, como a instalação de painéis solares.
• Acesso a financiamento: há uma dificuldade para obter financiamento devido à falta de histórico 
financeiro ou incerteza sobre o retorno de investimento sustentável.
• Regulamentações e políticas variáveis: percebe-se incerteza causada por mudanças frequentes 
em incentivos fiscais ou regulamentações ambientais.
• Escalabilidade: em algumas situações, há uma dificuldade em manter práticas sustentáveis ao 
expandir operações em larga escala.
• Sensibilização e educação do consumidor: há falta de conscientização sobre os benefícios dos 
produtos sustentáveis ou resistência a pagar um prêmio por eles.
• Cadeia de suprimentos sustentável: encontra-se certa resistência em assegurar que todos os 
fornecedores adotem práticas sustentáveis, aumentando os custos e a complexidade.
• Inovação tecnológica: a dependência tecnológica de soluções emergentes ou pouco desenvolvidas 
limitam a capacidade de inovar e competir.
• Competição com negócios tradicionais: alguns negócios não têm práticas sustentáveis e não 
têm custos associados a essas práticas.
• Medição e comunicação de impacto: há dificuldade para quantificar e comunicar eficazmente 
o impacto positivo das práticas sustentáveis.
• Resistência à mudança: presente no ambiente externo e interno limitando a adoção de práticas 
sustentáveis devido a interesses estabelecidos ou hábitos já estabelecidos.
Superar esses desafios do empreendedorismo sustentável requer uma abordagem estratégica 
e integrada que combine planejamento financeiro sólido, assessoria jurídica, adoção de tecnologias 
inovadoras, educação do consumidor, gestão eficaz da cadeia de suprimentos, monitoramento rigoroso 
do impacto, desenvolvimento de parcerias estratégicas, resiliência organizacional, engajamento dos 
funcionários e compromisso com metas de longo prazo.
É essencial realizar uma análise detalhada dos custos iniciais e operacionais necessários para 
implementar práticas sustentáveis. Isso inclui buscar financiamentos específicos para projetos 
sustentáveis e estabelecer parcerias com investidores alinhadas com os valores da sustentabilidade. Além 
disso, deve-se participar ativamente de redes de negócios sustentáveis contribuindo com a assimilação 
da mentalidade empreendedora sustentável.
79
EMPREENDEDORISMO
Outro passo é investir em pesquisa e desenvolvimento de tecnologias sustentáveis, que podem reduzir 
custos operacionais a longo prazo e aumentar a competitividade no mercado. Tudo isso possibilita a 
oferta de produtos e serviços inovadores que atendam às demandas crescentes por sustentabilidade.
A educação e o engajamento são aliados no enfrentamento dos desafios. Educar e engajar, 
principalmente os consumidores sobre os benefícios dos produtos e dos serviços sustentáveis, é 
fundamental para construir uma base de clientes consciente e fiel. Comunicar claramente os valores 
sustentáveis da empresa e construir uma marca forte ajuda a estabelecer a confiança dos clientes.
Gerenciar uma cadeia de suprimentos sustentável também é um desafio significativo. Estabelecer 
critérios rigorosos para seleção de fornecedores e implementar políticas de transparência e auditoria são 
passos essenciais para garantir práticas responsáveis em toda a cadeia de valor.
Desenvolver parcerias estratégicas com organizações não governamentais, universidades e outras 
empresas comprometidas com a sustentabilidade amplia as oportunidades de colaboração em pesquisa, 
desenvolvimento de produtos e responsabilidade social corporativa.
Sob uma perspectiva mais interna, uma forma de vencer os desafios é manter uma cultura 
organizacional que promova a inovação contínua sustentável e a resiliência diante de mudanças 
no mercado e desafios regulatórios. Isso requer investimento no desenvolvimento de habilidades e 
capacitação dos funcionários em práticas sustentáveis e de responsabilidade corporativa.
Como última estratégia, temos o estabelecimento de metas claras e mensuráveis para melhorar o 
desempenho ambiental e social da empresa. Ou seja, comprometer-se com a sustentabilidade como 
um elemento central da estratégia de negócios garante que a empresa contribua de forma positiva e 
duradoura com o meio ambiente e com a sociedade.
Essas estratégias ajudam a superar os desafios específicos do empreendedorismo sustentável 
e fortalece a posição da empresa no mercado, aumentando sua resiliência e contribuindo para um 
impacto positivo mais amplo. É necessário sempre haver uma visão holística, abrangente e integrada 
para perceber as mudanças pelas quais a sociedade vai passando ao longo de anos.
4.2 Empreendedorismo tecnológico
4.2.1 A tecnologia da informação e o empreendedorismo
A tecnologia da informação (TI) transformou profundamente diversos processos e contextos na 
sociedade. No cenário do empreendedorismo não foi diferente. Ela tem oferecido novas oportunidades e 
desafios para aqueles que buscam inovar e crescer no mercado. Desde a popularização da internet até o 
desenvolvimento de soluções avançadas em software e hardware, a TI se tornou um elemento essencial 
para empresas de todos os tamanhos, desde startups ágeis até grandes corporações.
Em um contexto empresarial cada vez mais digital, a TI desempenha papéis decisivos e críticos 
para o sucesso. Ela facilita a comunicação instantânea e global entre clientes, fornecedores e equipes 
80
Unidade I
de trabalho, reduzindo barreiras geográficas e promovendo a colaboração em tempo real. Ferramentas 
como e-mail, videoconferência e plataformas de colaboração online são apenas alguns exemplos das 
tecnologias que revolucionaram a maneira como os negócios são conduzidos.
Além da comunicação, a TI proporciona ferramentas poderosas para a gestão de dados e análise 
de informações, podendo-se coletar, armazenar e analisar grandesvolumes de dados para entender 
melhor o comportamento do cliente, identificar tendências de mercado e tomar decisões estratégicas 
fundamentadas. A análise de big data e a inteligência artificial têm se tornado especialmente relevantes, 
permitindo previsões mais precisas e personalização de serviços.
O comércio eletrônico, por exemplo, é um campo em que a TI desempenha um papel central. 
Plataformas de e-commerce permitem que empreendedores vendam produtos e serviços diretamente 
para consumidores globais, alcançando novos mercados e aumentando a visibilidade da marca. 
O marketing digital, por sua vez, aproveita ferramentas de TI para segmentar públicos-alvo, personalizar 
campanhas e medir o retorno sobre o investimento de forma eficaz.
Além dos benefícios operacionais, a TI democratizou o acesso ao empreendedorismo. Startups 
podem surgir com custos iniciais reduzidos, utilizando serviços em nuvem para hospedagem de dados 
e desenvolvimento de software, e alcançar clientes por redes sociais e plataformas de marketing digital 
sem grandes investimentos em infraestrutura física.
Resumidamente, os benefícios que a TI pode entregar para os empreendedores são:
• Automação de processos: softwares especializados e sistemas integrados permitem automatizar 
tarefas repetitivas, melhorando a eficiência operacional e reduzindo erros.
• Melhoria da comunicação: ferramentas como e-mail, videoconferência e plataformas de 
colaboração facilitam a comunicação interna entre equipes dispersas geográfica e externamente 
com clientes e parceiros, promovendo uma comunicação mais rápida e eficaz.
• Acesso a informações estratégicas: sistemas de gestão empresarial (ERP) e análise de dados 
(Business Intelligence) permitem que os empreendedores obtenham insights valiosos sobre 
o desempenho do negócio, comportamento do cliente e tendências de mercado, facilitando a 
tomada de decisão informada.
• Expansão de mercado: a internet e as plataformas de e-commerce permitem que empresas 
alcancem um público global, reduzindo as barreiras físicas e expandindo o alcance de mercado de 
forma significativa.
• Redução de custos: a utilização de serviços em nuvem para armazenamento de dados e 
aplicativos, a eliminação da necessidade de infraestrutura física cara e a otimização de processos 
contribuem para a redução de custos operacionais.
81
EMPREENDEDORISMO
• Personalização e atendimento ao cliente: sistemas de CRM (Customer Relationship 
Management) permitem um acompanhamento mais personalizado dos clientes, melhorando o 
serviço e a fidelização.
• Inovação contínua: facilita o desenvolvimento e a implementação de novos produtos e serviços, 
além de permitir a rápida adaptação às mudanças no mercado e às necessidades dos clientes.
• Segurança da informação: investimentos em segurança cibernética protegem dados confidenciais 
da empresa e dos clientes contra ameaças virtuais, mantendo a confiança e a reputação da marca.
• Flexibilidade operacional: a capacidade de operar remotamente, especialmente em contextos 
como o trabalho remoto, permite maior flexibilidade na gestão de equipes e na resposta a 
mudanças no ambiente de negócios.
• Sustentabilidade: soluções tecnológicas podem ajudar a reduzir o impacto ambiental das 
operações empresariais, desde a diminuição do uso de papel até o gerenciamento eficiente 
de recursos.
Junto às oportunidades e benefícios, vêm os desafios e os obstáculos. Dentre eles, é possível citar:
• Custo de implementação: os investimentos iniciais em infraestrutura de TI, como hardware, 
software e sistemas integrados, podem ser significativos, especialmente para pequenas empresas 
com recursos limitados.
• Complexidade tecnológica: a rápida evolução tecnológica exige que os empreendedores 
estejam constantemente atualizados em relação às novas tecnologias e tendências, exigindo 
aprendizado contínuo.
• Segurança cibernética: o aumento das ameaças cibernéticas representa um grande desafio, 
exigindo medidas robustas de segurança para proteger dados sensíveis da empresa e dos clientes 
contra ataques como malware, phishing e violação de dados.
• Integração de sistemas: dificuldades na integração de sistemas ligados com novas tecnologias 
podem gerar inconsistências de dados e dificultar a eficiência operacional.
• Gestão da mudança: implementar novas tecnologias requer mudança cultural e organizacional 
significativa dentro da empresa, o que pode encontrar resistência por parte dos funcionários e 
gestores acostumados com métodos tradicionais.
• Disponibilidade e confiabilidade: a dependência de sistemas de TI para operações críticas 
requer infraestrutura confiável e disponível. Problemas como tempo de inatividade de servidores, 
falhas de rede ou indisponibilidade de sistemas podem impactar negativamente a produtividade 
e a reputação da empresa.
82
Unidade I
• Privacidade e conformidade regulatória: cumprir regulamentações de proteção de dados 
(como GDPR, ou LGPD no Brasil) pode ser complexo, especialmente ao lidar com informações 
pessoais de clientes.
• Capacitação e treinamento: garantir que a equipe esteja adequadamente capacitada para 
utilizar eficazmente as novas tecnologias é essencial, mas pode ser um desafio devido à curva de 
aprendizado e à necessidade de atualizações contínuas de habilidades.
• Customização e suporte técnico: adaptar soluções de TI às necessidades específicas da empresa 
pode ser difícil, especialmente ao lidar com sistemas que não oferecem opções de personalização 
suficientes. Além disso, o suporte técnico eficiente e acessível é essencial para resolver 
problemas rapidamente.
4.2.2 Empreendimentos digitais
A TI (e por que não dizer a internet?) transformou a maneira como as empresas operam os seus 
negócios. A utilização da tecnologia redefiniu as expectativas dos consumidores e as estratégias 
de mercado, fazendo com que empreendedores alcancem um público global de forma rápida 
e acessível.
Isso favoreceu a concepção e a expansão de negócios para além das fronteiras físicas tradicionais, 
facilitando a conquista de novos mercados, bem como permitindo uma comunicação direta e segmentada 
com os consumidores, o que melhorou significativamente a eficácia das campanhas publicitárias.
Além da expansão geográfica, a presença digital tem proporcionado uma visibilidade contínua e 
acessível a qualquer hora do dia, o que é fundamental em um mundo onde a pesquisa inicial de produtos 
e serviços frequentemente começa online. Para as empresas que já operam no mercado tradicional, 
integrar-se ao ambiente digital não é apenas uma vantagem competitiva, mas uma necessidade para 
permanecer relevante e acessível aos consumidores modernos, cada vez mais conectados digitalmente.
Essa transição para o mundo digital não vem sem desafios. A gestão da presença online requer 
cuidados com segurança cibernética, adaptação rápida às mudanças tecnológicas e investimentos com 
infraestrutura robusta para suportar o crescimento digital. Além disso, a concorrência online é intensa, 
exigindo que as empresas não apenas estejam presentes, mas também que se destaquem por meio de 
estratégias de marketing digital eficazes e proporcionem a experiência excepcional para o cliente.
Saindo um pouco da visão tradicional de negócios, encontramos nos dias de hoje os empreendimentos 
concebidos e operados de forma totalmente online e digital, que funcionam exclusivamente pela internet. 
Eles utilizam intensivamente tecnologias digitais em todas as suas operações e processos e normalmente 
não possuem uma presença física ou interações tradicionais face a face, dependendo completamente 
de plataformas digitais para suas atividades comerciais, administrativas e de relacionamento com 
os clientes.
83
EMPREENDEDORISMO
Entre as características de um empreendimento totalmente on-line e digital, é possível citar:
• Operações virtuais: todas as transações comerciais, desde vendas de produtos ou serviços até 
transações financeiras, são conduzidas online, sem necessidadede ponto de venda físico.
• Comunicação digital: utilização de canais digitais para comunicação com clientes, como 
e-mail, chat online, redes sociais e aplicativos de mensagens, eliminando a necessidade de 
atendimento presencial.
• Marketing digital: estratégias de marketing focadas em plataformas digitais, como SEO 
(otimização para mecanismos de busca), marketing de conteúdo, anúncios pagos online (Google 
Ads, Facebook Ads), entre outras.
• Gestão administrativa: uso de sistemas de gestão online para controle de estoque, finanças, 
recursos humanos, bem como para outras áreas operacionais; são, geralmente, integrados em 
uma única plataforma digital.
• Experiência do cliente digital: oferta de uma experiência de cliente completa e satisfatória 
por meio de interfaces digitais, incluindo suporte ao cliente online e personalização de serviços 
baseada em dados.
Exemplos de empreendimentos totalmente on-line e digital incluem lojas virtuais (e-commerce), 
consultorias on-line, plataformas de educação a distância (EaD), aplicativos de serviços sob demanda 
(como delivery de alimentos), entre outros modelos que dependem exclusivamente da infraestrutura 
digital para sua operação e crescimento.
Cada vez mais aparece a figura do empreendedor digital, que se dedica à criação e à operação 
de negócios predominantemente pela internet e utilizando tecnologias digitais avançadas. Ele utiliza 
plataformas on-line para vender produtos ou serviços e aproveita as ferramentas digitais para otimizar 
processos, alcançar um público global e responder rapidamente às demandas do mercado.
Entre as características de um empreendedor digital, é possível citar sua habilidade para se adaptar 
rapidamente às novas tecnologias e tendências digitais, sua capacidade de inovar em modelos de 
negócio e estratégias de marketing, e sua agilidade em ajustar suas operações.
 Observação
Ao contrário dos empreendedores tradicionais, que muitas vezes 
estão limitados por fronteiras geográficas ou físicas, o empreendedor 
digital pode escalar seu negócio de forma mais rápida e acessar mercados 
internacionais desde o início.
 
84
Unidade I
Embora compartilhe muitas qualidades com os empreendedores tradicionais, como determinação, 
visão estratégica e habilidades de liderança, o empreendedor digital enfrenta desafios únicos. Isso 
inclui a gestão da segurança cibernética, a necessidade de estar sempre atualizado com as mudanças 
tecnológicas e a criação de experiências digitais envolventes para seus clientes.
Para conhecermos melhor alguns empreendimentos digitais no Brasil, o quadro a seguir apresenta 
alguns deles, com a sua descrição e o ano de fundação.
Quadro 9 – Empreendimentos digitais brasileiros
Nome do 
empreendimento
Descrição 
do serviço
Ano de 
fundação
Nubank
Banco digital que oferece cartões de crédito sem anuidade, conta digital e 
outros serviços financeiros simplificados, operando principalmente por meio 
de aplicativo móvel
2013
99
Plataforma de mobilidade urbana que conecta passageiros a motoristas 
de táxi e motoristas particulares por um aplicativo móvel, facilitando o 
transporte seguro e eficiente
2012
iFood
Plataforma de delivery de alimentos que conecta restaurantes e 
estabelecimentos de comida a clientes, permitindo que os pedidos sejam 
feitos e entregues por meio de um aplicativo móvel ou site
2011
Hotmart
Plataforma de distribuição de produtos digitais como cursos online, e-books 
e softwares, onde produtores podem vender seus produtos digitais e 
afiliados podem promovê-los em troca de comissões
2011
Mercado Livre
Maior plataforma de comércio eletrônico da América Latina, que oferece um 
marketplace onde vendedores podem vender produtos novos e usados, além 
de serviços, por meio de seu site e aplicativo
1999
Elo7
Marketplace focado em produtos artesanais, onde artesãos e pequenos 
empreendedores podem vender seus produtos, como decoração, moda e 
presentes personalizados
2008
GetNinjas
Plataforma que conecta clientes a prestadores de serviços variados, como 
encanadores, eletricistas, professores particulares, entre outros, facilitando a 
contratação de serviços por meio de um aplicativo
2011
PicPay
Aplicativo de pagamentos digitais que permite realizar transferências de 
dinheiro entre usuários, pagar contas, recarregar celular e fazer compras 
online por meio de um sistema simples e seguro
2012
Buser
Plataforma de fretamento coletivo de ônibus, que conecta passageiros 
a viagens intermunicipais com preços mais acessíveis, permitindo que 
usuários reservem assentos por meio de um aplicativo
2017
QuintoAndar
Plataforma online de aluguel de imóveis, que facilita o processo de locação 
tanto para proprietários quanto para inquilinos, oferecendo visitas virtuais, 
contratos digitais e pagamento de aluguel via plataforma
2013
Sympla
Plataforma de venda de ingressos e gestão de eventos, que permite a 
organizadores de eventos criar, divulgar e vender ingressos online para 
diversos tipos de eventos, desde shows até cursos e workshops
2012
PagSeguro Plataforma de pagamentos online que oferece soluções para empresas e 
indivíduos receberem pagamentos de forma rápida e segura 2006
C6 Bank Banco digital que oferece serviços bancários simplificados e sem tarifas 
abusivas por meio de aplicativo móvel 2019
Solfácil Plataforma digital que oferece soluções de financiamento para instalação 
de sistemas de energia solar residencial e comercial 2017
85
EMPREENDEDORISMO
Cada um desses negócios seguramente começou a partir de uma ideia que associada ao uso da TI se 
configurou como um sucesso nas mãos dos empreendedores digitais.
Observando um pouco desse cenário, é possível perceber que o empreendedor digital não é 
apenas um usuário de tecnologia, mas um líder na economia digital moderna, moldando novos 
mercados e transformando a maneira como os negócios são conduzidos globalmente. Ele representa 
uma nova geração de empresários que abraçam a era digital como uma oportunidade de inovar, 
crescer e alcançar sucesso em escala global.
4.2.3 Startups
Percebemos ao nosso redor que a busca incessante pelo desenvolvimento tecnológico é impulsionada 
pelo cenário globalizado e pela crescente exigência dos consumidores, resultando em rápidas mudanças 
tecnológicas que criam demandas e reconfiguram a sociedade. É nesse contexto que o empreendedor 
digital identifica oportunidades de negócio por meio de sua percepção aguçada, movido pela criatividade 
e inovação, e com um foco contemporâneo que transforma modelos de negócios e impulsiona o 
desenvolvimento econômico, criando empregos e promovendo a distribuição de renda.
Sensíveis ao ambiente que os cerca, eles exercem um impacto definitivo em suas comunidades 
e muitos deles criam as suas startups. Elas podem ser definidas como empresas jovens, inovadoras e 
digitais que operam em qualquer setor, focada no desenvolvimento de modelos de negócios escaláveis 
e repetíveis.
O conceito de startup emergiu nos anos 1990, durante o boom das empresas baseadas na 
conectividade proporcionada pela internet nos Estados Unidos, conhecido como bolha “pontocom”, 
onde gigantes como Google, Ebay e Amazon surgiram, embora muitas outras tenham falhado devido a 
erros na avaliação de mercado ou na sustentabilidade do modelo de negócio.
No Brasil, o número de startups tem crescido significativamente, com mais de centenas de instituições 
formalizadas. Entretanto, enfrentam desafios típicos do ambiente de negócio nacional, como alta 
carga tributária, falta de incentivos para novos empreendimentos e elevados custos trabalhistas, o que, 
muitas vezes, leva ao fechamento precoce de operações. Mas isso é uma realidade intrínseca a qualquer 
empreendimento, digital ou não.
Startups também enfrentam alto risco devido à sua natureza inovadora e à incerteza sobre a aceitação 
de mercado, o que dificulta o acesso a financiamento. Ao contrário das empresas tradicionais, que 
baseiam suas decisões em dados de mercado consolidados, startups frequentementeprecisam tomar 
decisões sobre produtos ainda não testados no mercado, aumentando a complexidade na previsão de 
demanda e na gestão de riscos.
O potencial das startups reside na sua capacidade de criar e escalar modelos de negócios em ambientes 
de alta incerteza, buscando transformar inovação em valor econômico de maneira sustentável.
86
Unidade I
As startups podem ser descritas como pequenas empresas iniciadas em “casa” ou na universidade. 
Durante seus estágios iniciais, muitas vezes recebem pequenos investimentos e exploram setores 
específicos, frequentemente ligados à tecnologia. Esse modelo é impulsionado pela necessidade de 
capital inicial reduzido, permitindo rápido crescimento inicial com apoio de fundos de investimento 
especializados.
O processo de início e crescimento de uma startup envolve minimizar o tempo necessário para 
avaliar o impacto de seus produtos no mercado, visando a uma evolução sustentável. Durante a entrega 
de seus produtos e serviços, são realizadas avaliações contínuas das respostas do mercado consumidor. 
Essa análise é crítica para ajustar o curso da empresa, facilitando o ciclo de aprendizado rápido para 
estabelecer uma base financeira sólida, bem como para permitir o avanço ágil das operações.
 Observação
Quando um empreendedor lança um novo negócio com um modelo já 
existente, incluindo sistema de precificação e público-alvo similares aos de 
empresas preexistentes, embora seja um investimento viável, essa empresa 
não pode ser considerada uma startup, pois não traz inovação significativa.
 
O empreendedorismo de startups é mais comum na área de tecnologia devido aos custos mais baixos 
associados à sua formação, como na criação de software, em comparação com empresas que necessitam 
de infraestrutura industrial. Contudo, as startups não se limitam apenas ao setor tecnológico; podem 
surgir em diversas áreas.
Uma diferença fundamental entre startups e empresas tradicionais é o modo de iniciar suas 
operações. Enquanto as empresas tradicionais se apoiam em planos de negócios estruturados e análises 
detalhadas, as startups adotam um processo de tentativa e erro, validando suas ideias diretamente no 
mercado. A partir do feedback dos consumidores, ajustam suas estratégias continuamente, em um ciclo 
de avaliação, validação e adaptação constante.
Muitos empreendedores de startups falham por não adotarem metodologias adequadas de validação 
de seus negócios, o que pode ser um obstáculo significativo. Por isso, é essencial considerar novos 
métodos e abordagens de validação para aumentar as chances de sucesso e evitar armadilhas comuns 
associadas aos métodos convencionais.
Considerando os empreendimentos baseados em startups, encontramos as seguintes vantagens:
• Inovação e agilidade: são frequentemente associadas à inovação, introduzindo novas ideias, 
produtos e serviços no mercado de forma ágil e adaptável.
• Baixo custo inicial: comparadas a empresas tradicionais, elas geralmente têm custos iniciais 
mais baixos, especialmente em setores como tecnologia, onde a infraestrutura necessária 
pode ser mínima.
87
EMPREENDEDORISMO
• Cultura empreendedora: ambientes de startups incentivam uma cultura de criatividade, 
autonomia e busca por soluções inovadoras, atraindo talentos motivados e com mentalidade 
empreendedora.
• Potencial de crescimento rápido: as bem-sucedidas podem escalar rapidamente, capturando 
uma fatia significativa de mercado em pouco tempo.
• Flexibilidade e adaptabilidade: como estão em estágios iniciais, têm a capacidade de 
pivotar (mudar de direção estratégica) rapidamente em resposta a feedbacks do mercado e 
novas oportunidades.
Como desvantagens das startups, é possível citar:
• Alto risco de fracasso: a maioria falha nos primeiros anos devido a diversos fatores, incluindo 
falta de demanda pelo produto, má gestão financeira ou concorrência acirrada.
• Instabilidade financeira: o financiamento inicial pode ser limitado e incerto, e muitas 
enfrentam desafios para garantir financiamento adicional para sustentar suas operações 
e crescimento.
• Concorrência intensa: mesmo em nichos de mercado, elas competem com empresas estabelecidas 
e outras startups inovadoras, exigindo diferenciação clara e estratégias de marketing eficazes.
• Pressão por resultados rápidos: expectativas de crescimento rápido e retorno sobre o 
investimento podem criar pressões significativas sobre equipes e fundadores, afetando o equilíbrio 
entre trabalho e vida pessoal.
• Estrutura organizacional em evolução: passam por mudanças frequentes na estrutura 
organizacional e nos processos à medida que crescem, o que pode afetar a cultura interna e a 
eficiência operacional.
Abrir uma startup e alcançar o sucesso envolve seguir uma série de passos estratégicos e práticos. 
Em primeiro lugar, é fundamental identificar claramente o problema que sua startup pretende resolver. 
Isso não apenas define o propósito da sua empresa, como garante que haja uma demanda real pelo seu 
produto ou serviço.
Realizar uma pesquisa de mercado detalhada é essencial. Isso ajuda a entender profundamente o 
seu público-alvo, suas necessidades, comportamentos de compra e as soluções existentes no mercado. 
Com essas informações em mãos, você pode desenvolver um MVP (Minimum Viable Product – Produto 
Mínimo Viável).
88
Unidade I
Um MVP é uma versão inicial de um produto que permite aos empreendedores coletar o máximo de 
aprendizado validado sobre os clientes com o mínimo de esforço. O conceito foi popularizado por Eric 
Ries, no contexto da metodologia Lean Startup. A ideia principal por trás de um MVP é desenvolver apenas 
as funcionalidades essenciais que permitem que o produto seja lançado no mercado e utilizado pelos 
primeiros usuários. Essas funcionalidades básicas são projetadas para testar hipóteses fundamentais 
sobre o mercado-alvo e o problema que o produto pretende resolver.
As principais características de um MVP incluem:
• Mínimo de funcionalidades: contém apenas as funcionalidades essenciais para resolver o 
problema básico do cliente.
• Viabilidade: é viável em termos de desenvolvimento e recursos disponíveis. Não requer 
investimento massivo em desenvolvimento inicial.
• Validação de hipóteses: serve para validar hipóteses sobre o mercado, necessidades dos clientes, 
viabilidade do produto etc.
• Rápido lançamento: pode ser desenvolvido e lançado rapidamente para começar a obter feedback 
do usuário o mais cedo possível.
• Aprendizado iterativo: baseia-se na coleta contínua de feedback dos usuários para iterar e 
melhorar o produto ao longo do tempo.
Um MVP não é apenas uma versão simplificada de um produto final, mas uma ferramenta estratégica 
para reduzir riscos e incertezas no processo de desenvolvimento de novos produtos ou serviços. Ele ajuda 
os empreendedores a evitar desperdício de recursos, focando no que realmente importa e adaptando-se 
com base em dados reais obtidos no mercado.
Depois do MVP é importante construir uma equipe competente e diversificada. Esse é outro passo 
crítico. É necessário recrutar pessoas que não só possuem habilidades técnicas e comerciais essenciais, 
mas que compartilhem da visão e dos valores da startup. Uma cultura empresarial que promova a 
criatividade, a autonomia e o aprendizado contínuo é fundamental para atrair e manter talentos, além 
de fomentar a inovação dentro da empresa.
Ao longo do processo, esteja aberto ao feedback dos clientes e do mercado. Use essas informações 
para iterar e melhorar constantemente seu produto ou serviço. Planejar estrategicamente o 
lançamento da startup e seu crescimento é crítico. Desenvolva uma estratégia de lançamento que 
gere interesse e atraia os primeiros clientes, e pense em como escalar seu negócio à medida que 
ganha tração no mercado.
89
EMPREENDEDORISMO
Gerenciar as finanças com cuidado e transparência desde o início é vital. Monitore regularmente 
suas receitas, despesas e fluxo de caixa para garantir a saúde financeira da startup. Acimade tudo, 
mantenha-se persistente, resiliente e focado em sua visão a longo prazo. O caminho para o sucesso de 
uma startup é desafiador, mas com uma abordagem estratégica, aprendizado contínuo e uma equipe 
dedicada você poderá aumentar significativamente as chances de alcançar seus objetivos empresariais.
Exemplo de aplicação
Com base nos conceitos de empreendedorismo discutidos, identifique um problema ou oportunidade 
de negócio em seu contexto local e pense em uma ideia de startup para resolvê-lo ou aproveitá-la. 
4.2.4 Tecnologia, sustentabilidade e empreendedorismo
A tecnologia, a sustentabilidade e o empreendedorismo estão profundamente interligados na era 
moderna, onde a inovação tecnológica não só impulsiona o desenvolvimento econômico, mas também 
oferece soluções para os desafios ambientais. O conceito de TI verde, ou Green IT, exemplifica essa 
interseção ao promover o uso sustentável da TI e comunicação.
Por um lado, a tecnologia facilita a criação de soluções inovadoras que visam mitigar impactos 
ambientais negativos. Startups e empresas emergentes estão cada vez mais focadas em desenvolver 
produtos e serviços que não apenas atendam às demandas do mercado, mas que promovam 
práticas ambientalmente responsáveis. Isso pode incluir desde a criação de dispositivos eletrônicos 
energeticamente eficientes até plataformas de software que otimizam o uso de recursos naturais.
Por outro lado, o empreendedorismo sustentável está ganhando destaque como uma abordagem 
empresarial que visa não apenas ao lucro, mas também ao impacto positivo na sociedade e no meio 
ambiente. Empreendedores estão explorando novos modelos de negócios que integram princípios de 
sustentabilidade desde o início, adotando práticas, como cadeias de suprimento éticas, redução de 
resíduos e responsabilidade social corporativa.
A TI verde desempenha um papel crucial nesse cenário, incentivando a eficiência energética em data 
centers, promovendo a virtualização para reduzir a necessidade de hardware físico, e fomentando a 
computação em nuvem para compartilhar recursos eficientemente. Essas tecnologias não só contribuem 
para a redução das emissões de carbono, como oferecem oportunidades econômicas significativas para 
empreendedores que buscam inovar no campo da sustentabilidade.
A interligação entre tecnologia, sustentabilidade e empreendedorismo não é apenas uma tendência 
passageira, mas uma resposta estratégica e necessária aos desafios ambientais globais. Empreendedores 
e empresas que incorporam esses princípios não apenas se posicionam melhor no mercado, mas 
desempenham um papel crucial na construção de um futuro mais sustentável e equitativo.
90
Unidade I
 Resumo
Nesta unidade, no tópico 1, fizemos uma abordagem sobre a importância 
do ambiente de negócios para as estratégias empresariais, dividido em 
duas partes principais. Na primeira parte, foram explorados os conceitos 
como norteadores estratégicos, diagnóstico estratégico e planejamento 
estratégico, destacando como as empresas definem objetivos e planejam 
suas ações. A segunda parte focou na análise da cadeia de valor, estratégias 
competitivas e cenários de decisão para empreendedores.
Ao longo do tópico 1, mencionamos as ferramentas como a matriz 
SWOT e outras técnicas de diagnóstico estratégico para compreender o 
ambiente interno e externo das organizações. Abordamos a cadeia de 
valor, as estratégias competitivas e a análise de cenários como ferramenta 
importante nas mãos dos empreendedores. 
No tópico 2, abordamos o empreendedorismo, apresentando-o como 
um processo dinâmico que envolve identificar oportunidades de mercado, 
mobilizar recursos e lançar um empreendimento para gerar valor econômico, 
social ou ambiental. Destacamos o termo “empreendedor” direcionado 
para aquele que assume riscos para iniciar algo novo. Ainda na primeira 
parte do tópico 2, mencionamos que o empreendedorismo se manifesta 
em intraempreendedores, que inovam dentro de organizações existentes, 
liderando novas iniciativas e projetos de crescimento. Destacamos que a 
inovação é essencial para o empreendedorismo, definida como o processo 
de criar algo ou melhorar e introduzi-lo no mercado. Pode ser incremental, 
como melhorias graduais, ou radical, introduzindo novas tecnologias e 
transformando indústrias. Na segunda parte do tópico 2, destacamos o 
histórico do empreendedorismo no Brasil e no mundo, mencionando os 
desafios de se empreender, além das perspectivas futuras e tendências.
No tópico 3, destacamos o empreendedorismo, a economia e a sociedade 
explorando a interação entre eles, mencionando como as atividades 
empreendedoras são influenciadas pelo ambiente econômico e social. 
Apresentamos os conceitos econômicos básicos, como escassez, necessidades 
humanas, bens e serviços, recursos produtivos e agentes econômicos. 
Discutimos as estruturas de mercado (concorrência perfeita, monopólio, 
oligopólio, monopsônio e oligopsônio) e a distinção entre renda e riqueza. 
Além disso, abordamos o funcionamento do sistema econômico, destacando 
os fluxos monetário e real, e diferenciamos questões microeconômicas 
(demanda, oferta, equilíbrio de mercado) de macroeconômicas (PIB, inflação, 
desemprego, políticas macroeconômicas). Na segunda parte do tópico 3, 
91
EMPREENDEDORISMO
destacamos o empreendedorismo  social, começando pelo seu histórico, 
seus conceitos, os empreendedores sociais e as suas áreas.
Por fim, no tópico 4, entramos no empreendedorismo sustentável e no 
empreendedorismo tecnológico, destacando a importância nos negócios 
digitais para a sociedade e apresentando conceitos, vantagens e 
desvantagens das startups.
92
Unidade I
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir.
O que é inovação?
Inovação é a ação ou o ato de inovar, ou seja, modificar antigos costumes, manias, legislações, 
processos etc. Trata-se do efeito de renovação ou de criação de uma novidade.
O conceito de inovação é bastante utilizado nos contextos empresarial, ambiental e econômico. 
Nesse sentido, o ato de inovar significa a necessidade de criar caminhos ou estratégias diferentes aos 
habituais meios para atingir determinado objetivo. Inovar é inventar ideias, processos, ferramentas 
ou serviços.
A ideia de inovação, no entanto, não deve ficar fadada apenas à invenção de novos produtos, serviços 
ou tecnologias, mas também ao valor ou ao conceito de determinada coisa, como o modo de organizar 
uma empresa, por exemplo.
No âmbito empresarial, existem vários tipos de inovação, como a inovação de produtos, a inovação 
de marketing, a inovação organizacional, a inovação radical, a inovação incremental etc.
Atualmente, a inovação pode ser considerada um sinônimo de adaptação. Para que as empresas 
possam obter resultados e continuar na “batalha” no mercado empresarial, as inovações são essenciais, 
a fim de que consigam se moldar às mudanças que acontecem nas estruturas sociais e econômicas.
Inovação tecnológica
Entre todos os modelos e tipos de inovação, a inovação tecnológica é uma das mais comuns e mais 
presentes no cotidiano das pessoas.
A inovação tecnológica é o processo de invenção, adaptação, mudança e evolução da atual tecnologia, 
que visa a melhorar e a facilitar a vida ou o trabalho das pessoas.
As inovações tecnológicas estão presentes na vida do ser humano desde os primórdios da humanidade, 
com a adaptação e o melhoramento de ferramentas, armas e utensílios que ajudaram a facilitar a vida 
do homem e a aprimorar o seu trabalho ou a sua proteção.
Disponível em: https://shre.ink/DoNi. Acesso em: 5 jul. 2024 (com adaptações).
93
EMPREENDEDORISMO
Com base na leitura, avalie as afirmativas.
I – O conceito de inovação abrange a invenção de novos produtos ou de novas tecnologias e está 
limitado a esse âmbito.
II – Há variadas categorias de inovação, como a inovação de marketing e a inovação de produto.
III – A inovação tecnológica é algo recente, que surgiu apenas após a popularização da internet.
É correto o que se afirmaempreendedora é vital nos dias de hoje, não apenas para criar negócios, mas também para 
inovar e transformar o mundo ao nosso redor.
Ao final deste curso, esperamos que você se sinta inspirado e preparado para aplicar o que aprendeu, 
seja iniciando seu próprio empreendimento, seja contribuindo para projetos inovadores ou simplesmente 
adotando uma abordagem mais proativa e criativa em sua carreira e vida pessoal.
Boa leitura, bons estudos e sucesso nesta jornada empreendedora!
8
INTRODUÇÃO
Não é necessário muito esforço para observar ao nosso redor uma série de oportunidades  e de 
necessidades que pode rapidamente se converter em um negócio. A partir delas, é possível transformar 
sonhos em realidades.
Isso mesmo! Transformar sonhos em realidades: eis o desafio!
Converter oportunidades em negócios, ou a partir de um diagnóstico de necessidades criar um 
empreendimento, é um dos grandes impulsionadores do processo empreendedor. Tudo começa por aqui, 
mas não pode prosseguir de qualquer forma. Há métodos e práticas adequados para se empreender.
Quais são esses métodos e práticas empreendedoras? Como transformar sonhos em realidades por 
meio do empreendedorismo?
Com o objetivo de apresentar respostas para essas e outras perguntas, apresentamos este livro-texto. 
A ideia dele não é esgotar o conjunto de conhecimentos sobre empreendedorismo e planos de negócios, 
até porque é vasta a bibliografia sobre essas temáticas. Queremos que ele sirva de ponto de partida na 
formação de capacidades e competências da pessoa empreendedora, que pode ser você!
O livro-texto está dividido em duas unidades. Na Unidade I, teremos como foco os conceitos 
gerais de empreendedorismo e o ambiente de negócios. No tópico 1, falaremos sobre a dinâmica e a 
estratégia no cenário corporativo, bem como os seus norteadores e planos. No tópico 2, definiremos o 
empreendedorismo e apresentaremos a sua evolução dentro do contexto histórico. Queremos, também, 
mencionar mitos e realidades que cercam os conceitos e as práticas empreendedoras. Partindo para o 
fim, detalharemos o perfil do empreendedor moderno e como ele deve se portar frente às oportunidades 
de negócios. Chegando aos tópicos 3 e 4, traremos temáticas bem específicas voltadas para economia, 
sustentabilidade, responsabilidades socioambientais e tecnologia da informação. O enfoque será dado 
no empreendedorismo sustentável, no empreendedorismo social e nos aspectos tecnológicos que 
circundam a concepção das ideias inovadoras.
Na Unidade II, lançaremos luz no processo de construção do plano de negócios. No tópico 5, 
definiremos o plano de negócios, mostrando a sua estrutura e apresentando algumas ferramentas que 
auxiliam o trabalho de concepção de novos negócios. Logo após, no tópico 6, detalharemos os passos 
da construção do plano, identificando as ditas oportunidades e necessidades. Os tópicos 7 e 8 terão 
como foco: planejamento operacional, de marketing, e financeiro; por fim, faremos uma apresentação 
do caminho para a formalização de um negócio. 
Esperamos que você goste e se sinta instigado nesta jornada rumo à formação de capacidades e 
competências empreendedoras!
9
EMPREENDEDORISMO
Unidade I
1 DINÂMICA DO AMBIENTE DE NEGÓCIOS
As ações empreendedoras, na maioria das vezes, estão profundamente ligadas ao ambiente 
das empresas, ou seja, ao contexto corporativo. Antes de nos aprofundar nos conceitos básicos de 
empreendedorismo, é importante compreender alguns aspectos fundamentais que envolvem as 
estratégias e as dinâmicas dos negócios.
Vamos dividir este tópico em duas partes para facilitar o entendimento. Na primeira, vamos 
explorar os conceitos de norteadores estratégicos e diagnóstico estratégico, além de discutir o processo 
de planejamento estratégico. Em outras palavras, vamos entender como as empresas definem seus 
objetivos, analisam seu ambiente e traçam planos para alcançar suas metas.
Na segunda parte, vamos focar na análise do negócio a partir do conceito de cadeia de valor. 
Vamos discutir as estratégias competitivas e como os empreendedores podem estudar os cenários 
para tomar decisões mais assertivas. Tudo isso ajudará a compreender como as empresas criam valor e 
competem no mercado.
O objetivo aqui é dar um pontapé inicial na compreensão do funcionamento das estratégias 
organizacionais. A partir disso, você terá uma base sólida para entender a cultura empreendedora e 
como aplicar esses conhecimentos na prática e em seu cotidiano.
1.1 Estratégias de negócios
1.1.1 A estratégia e os seus norteadores
Antes de estudar os norteadores estratégicos, é essencial ter uma compreensão clara do que significa 
estratégia, especialmente em um contexto corporativo. Afinal, essa palavra é amplamente utilizada, 
mas nem sempre compreendida da mesma forma por todos. Vamos dar um passo atrás e explorar as 
diferentes definições que ajudarão a lançar luz sobre esse conceito fundamental.
Quando falamos de estratégia, não há uma única definição que se aplica a todos os contextos. 
É uma palavra que traz consigo diferentes interpretações e abordagens, dependendo do contexto e das 
perspectivas individuais. Para tornar esse conceito mais acessível e compreensível, apresentaremos, no 
quadro 1, cinco definições amplamente reconhecidas e discutidas na literatura especializada. Algumas 
dessas definições são clássicas, enquanto outras refletem uma compreensão mais contemporânea e 
abrangente do conceito de estratégia.
10
Unidade I
Por meio dessas definições, será possível explorar as particularidades e as complexidades que envolvem 
a estratégia empresarial. Cada definição oferece uma perspectiva única e valiosa, ajudando-nos a 
entender melhor como a estratégia é concebida e implementada nas organizações. Com essa base sólida 
em mãos, você estará mais bem-preparado para mergulhar nos norteadores estratégicos e compreender 
sua importância no contexto empresarial atual.
Quadro 1 – Conceitos de estratégia
Definição Autor
A estratégia é um conjunto de decisões e 
escolhas que orientam as principais mudanças 
sustentáveis e necessárias para o crescimento de 
uma organização e a conquista de seus objetivos 
e metas. Ela deve estar alinhada com a visão, a 
missão e os valores da empresa
Luzio (2010)
A estratégia é um conjunto de procedimentos 
e padrões usados nos processos de tomada de 
decisão quando há falta de conhecimento sobre os 
contextos e condições envolvidos
Ansoff (1977)
A estratégia é um processo de construção da 
missão e da visão, fundamentada na identificação 
de forças internas e externas. Isso permite 
a formulação de políticas e procedimentos 
direcionados ao alcance das metas e 
objetivos estabelecidos
Steiner e Miner (1977)
A estratégia é um conjunto de ações que permitem 
defender a posição de uma empresa no mercado 
e alcançar vantagens competitivas. Seu objetivo é 
enfrentar com sucesso as forças concorrentes e, 
assim, contribuir para o maior retorno possível 
sobre o investimento
Porter (1989)
A estratégia pode ser definida como a ferramenta 
que conecta a organização ao ambiente em que ela 
opera, estabelecendo um padrão para o processo 
de tomada de decisão organizacional a fim de 
enfrentar os desafios do meio externo
Mintzberg et al. (2007)
Observe que as definições de estratégia, de forma geral, referem-se a pelo menos cinco aspectos 
interessantes. Estes aspectos são:
• conjunto de ações;
• tomada de decisão;
• objetivos e metas;
• longo prazo;
• análise do ambiente interno e externo.
11
EMPREENDEDORISMO
O primeiro aspecto diz respeito à estratégia como um conjunto de ações, ou tarefas integradas, 
trazendo a ideia de processo. A estratégia é concebida por meio de um processo, conhecido como 
planejamento estratégico, que fornece um documento contendo papéis, responsabilidades, 
objetivos, metas, custos, patrocinadores, cronogramas, entre outros. Esse documento é denominado 
plano estratégico.
 Observação
Planejamento estratégico e plano estratégico são coisas diferentes.em:
A) I, apenas.
B) I e II, apenas.
C) III, apenas.
D) II, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: segundo o texto, “a ideia de inovação, no entanto, não deve ficar fadada apenas 
à invenção de novos produtos, serviços ou tecnologias, mas também ao valor ou ao conceito de 
determinada coisa, como o modo de organizar uma empresa, por exemplo”.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: segundo o texto, “no âmbito empresarial, existem vários tipos de inovação, como 
a inovação de produtos, a inovação de marketing, a inovação organizacional, a inovação radical, a 
inovação incremental etc.”.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: segundo o texto, “as inovações tecnológicas estão presentes na vida do ser humano 
desde os primórdios da humanidade, com a adaptação e o melhoramento de ferramentas, armas e 
utensílios que ajudaram a facilitar a vida do homem e a aprimorar o seu trabalho ou a sua proteção”.
94
Unidade I
Questão 2. (Enade 2015) Uma empresa vende assinaturas de transmissões online de eventos 
esportivos e culturais exclusivamente para smartphones. Em meio a diversas mudanças tecnológicas 
e de hábitos de consumo, como o advento da televisão pay per view e o crescimento do mercado de 
smartphones e tablets, os executivos dessa empresa realizaram uma pesquisa de mercado que apontou 
que as pessoas não compram mais de uma mídia para um mesmo evento. Um diagnóstico estratégico, 
realizado por meio de uma análise SWOT, identificou as forças e fraquezas e as ameaças e oportunidades 
para a empresa nesse cenário.
Com base nessa situação hipotética, avalie o diagnóstico estratégico, realizado por meio de análise 
SWOT, descrito nas afirmativas.
I – A televisão pay per view é uma concorrente da empresa e representa uma ameaça ao seu negócio.
II – A atuação da empresa com a venda de assinaturas de transmissões online para smartphones 
representa uma oportunidade para seu negócio.
III – O crescimento do mercado de smartphones é um ponto forte para a empresa.
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) I e III, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa A.
Análise da questão
A questão aborda um diagnóstico estratégico feito por meio de análise SWOT. Por isso, vamos fazer 
uma breve retomada desse tema.
A matriz SWOT é uma ferramenta de análise empregada para a determinação dos pontos fortes e 
fracos de uma organização e para o estabelecimento das ameaças e das oportunidades existentes.
Os principais objetivos de uma análise por meio da matriz SWOT são a identificação dos rumos 
que a organização deve seguir e a indicação dos passos necessários para que ela atinja seus objetivos 
estratégicos. A figura 13 apresenta um esquema de matriz SWOT.
95
EMPREENDEDORISMO
S
O
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ForçaForça
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OportunidadesOportunidades
FraquezaFraqueza
AmeaçasAmeaças
Figura 13 – Matriz SWOT
Disponível em: https://shre.ink/DoNK. Acesso em: 5 jul. 2024.
Na matriz, as linhas representam os aspectos internos e os aspectos externos à organização, e as 
colunas representam o que é bom e o que é ruim para a organização. A linha superior está relacionada 
aos aspectos internos, e a linha inferior aos aspectos externos à organização. A coluna da esquerda 
representa o que é bom para a empresa e a coluna da direita representa o que é ruim.
Assim, a análise horizontal permite determinar as forças e as fraquezas de uma organização. 
A força descreve quais são as competências mais significativas da empresa. A fraqueza refere-se 
às competências que estão sobre a influência da empresa, mas que atrapalham e/ou não geram 
vantagem competitiva.
As forças e as fraquezas são aspectos que podem ser trabalhados pela organização.
As oportunidades são aspectos externos à empresa que a influenciam positivamente, mas que não 
podem ser controlados.
As ameaças são aspectos externos que não sofrem influência da organização e que pesam 
negativamente para a empresa.
96
Unidade I
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: como a televisão pay per view é um aspecto externo à empresa e pode tirar clientes, ela 
deve ser considerada uma ameaça ao negócio da organização.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a venda de assinaturas de transmissões online para smartphones é o negócio da empresa.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: o crescimento do mercado de smartphones é um aspecto externo à empresa. Como 
o negócio da empresa é a venda de assinaturas de transmissões online para smartphones, o aumento 
desse mercado representa uma oportunidade.Planejamento é o processo; plano é o documento.
 
O segundo relaciona a ideia de estratégia à tomada de decisão. Ou seja, elaborar uma estratégia 
é, eminentemente, fazer escolhas diante de caminhos às vezes tão distintos e que podem produzir 
impactos sistêmicos em uma organização. Trabalhar estrategicamente não significa “abraçar” tudo; pelo 
contrário, consiste em examinar os contextos e fazer a opção dotada de maior valor para o negócio.
O terceiro traz a forte ligação entre estratégias e o estabelecimento de objetivos e metas, favorecendo 
a compreensão sobre onde se deseja chegar na perspectiva de negócios. Os objetivos, de natureza 
qualitativa, representam o contexto ou a situação de que se deseja alcançar. Já as metas, por sua vez, 
são de natureza quantitativa e representam os marcos numéricos de que se deseja atingir.
Para melhor exemplificar os objetivos e as metas, consideremos que em uma rede de lojas de calçados 
um bom objetivo estratégico é o de atender de forma plena e com altíssima qualidade o público que 
compõe a classe média alta de uma determinada região do país. Outrossim, essa mesma rede de lojas, 
que tem como objetivo aumentar a qualidade de atendimento para esse público mencionado, pode ter 
como meta o aumento de 50% no número de avaliações positivas feitas por ele.
 Observação
Cuidado para não confundir objetivo com meta. O objetivo é qualitativo; 
a meta é quantitativa.
 
O quarto é o do conceito de estratégia a longo prazo. Ou seja, pensar estrategicamente é sempre 
pensar no longo prazo, que, inevitavelmente, está associado a um alto grau de incerteza, onde os 
riscos são sempre maiores na execução das ações. É comum associar estratégia, tática e operação, 
respectivamente, ao longo, médio e curto prazos.
Como quinto aspecto, tem-se a análise do ambiente interno e externo, trazendo a importância das 
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças no contexto estratégico.
12
Unidade I
 Observação
O empreendedor precisa ter uma visão e uma mentalidade estratégica, 
ou seja, precisa pensar em longo prazo, estabelecer objetivos e metas, 
analisar os ambientes, criar planos de ações e saber tomar decisões.
 
Para se decidir estrategicamente sobre qual conjunto de ações será utilizado, com o foco em atingir as 
metas e os objetivos de longo prazo, considerando cenários internos e externos, é necessário estabelecer 
norteadores. Encontramos cinco norteadores que auxiliam os responsáveis no encaminhamento das 
estratégias corporativas, sendo eles: de negócio; de missão; de visão; de valores; e de fatores críticos de 
sucesso (Andrade, 2016; Oliveira, 2018).
O primeiro norteador estratégico é chamado de negócio, com a sua definição fortemente influenciada 
pelos interesses dos donos do negócio (proprietários da organização). Segundo Andrade (2016, p. 23), 
“a definição do negócio se refere às decisões relacionadas com o setor em que a empresa atua e/ou 
pretende atuar, focalizando a busca de oportunidades em uma área específica dentro [dele]”.
Via de regra, o negócio é estrategicamente definido a partir dos benefícios (considerando-se 
a visão estratégica) e não somente a partir dos produtos e/ou serviços (considerando-se a visão 
míope). Embora seja possível perceber uma visão míope em muitas organizações, é fundamental 
evoluir para uma visão mais estratégica, que naturalmente é menos limitada. O quadro a seguir traz 
alguns exemplos de negócios observados a partir da visão míope, bem como de uma visão estratégica, 
que enfatiza a entrega de valor.
Quadro 2 – Definição de negócios a partir das visões míopes e estratégicas
Empresa
Negócio
Visão míope 
(produtos ou serviços)
Visão estratégica 
(benefícios)
Avon Cosméticos Beleza
Xerox Copiadoras Automação de escritório
IBM Computadores Informação
Estrela Brinquedos Alegria
Localiza Aluguel de carros Soluções em transporte
Arisco Tempero Alimentos
Randon Veículos e implementos Soluções para o transporte
Atlas Elevadores Transporte
Exxon (Esso) Combustível Energia
Abril Livros e revistas Informação, cultura 
e entretenimento
Fonte: Pagnoncelli e Vasconcelos (1992 apud Andrade, 2016, p. 24).
13
EMPREENDEDORISMO
O próximo norteador é o da missão. Segundo Oliveira (2018), ele representa o principal motivador 
da existência da organização, ou seja, o que ela se propõe a ser nos dias de hoje. A ideia é que a missão 
seja a mais clara, completa e objetiva, de forma a ser bem assimilada e compreendida por todos, desde 
o topo da hierarquia organizacional até as áreas mais operacionais. Os próprios clientes e demais partes 
interessadas precisam conhecer a missão.
Um bom exemplo é o da declaração de missão do banco Santander (2021):
 
Ter a preferência dos nossos clientes por ser o banco simples e seguro, 
eficiente e rentável, que busca constantemente melhorar a qualidade de 
tudo o que faz, com uma equipe que gosta de trabalhar junto para conquistar 
o reconhecimento e a confiança de todos.
O terceiro é o da visão. Nela encontramos a situação ideal a ser perseguida como futuro, ou seja, 
representa onde queremos estar, em uma perspectiva de longo prazo. Pereira e Neis (2015, p. 72) 
afirmam que “a visão mostra a direção na qual a organização pretende seguir, representando suas 
maiores esperanças e até mesmo os seus sonhos mais expressivos”.
O quadro a seguir apresenta exemplos de visão.
Quadro 3 – Exemplos de visão
Empresa Declaração da visão
Philip Morris Companies, Inc.
Ser a companhia mais bem-sucedida 
do mundo em gerar produtos 
empacotados para o consumidor
Grande e conhecido 
supermercado
Ser a empresa líder regional no varejo 
de alimentos e produtos para o lar
British Airways Ser a melhor empresa e a de maior 
porte no setor de linhas aéreas
Blucredi
Ser reconhecida pela comunidade 
como a melhor opção de produtos e 
serviços financeiros
Adaptado de: Andrade (2018, p. 34).
 Observação
Não confunda missão e visão. A missão representa o hoje; a visão 
representa o amanhã.
 
14
Unidade I
O quarto norteador estratégico é representado pelo conjunto de valores de uma organização. 
Segundo Oliveira (2018, p. 2), “os valores representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas 
fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões”.
Para chegar a um conjunto de valores, as organizações precisam promover um questionamento 
sobre quais comportamentos são desejáveis dentro da organização e quais estão alinhados ao interesse 
empresarial. E não somente os comportamentos, mas as crenças existentes no seio da empresa. A partir 
dos valores, é possível desdobrar em toda organização a estratégia desejada.
Para exemplificar, considere uma escola de educação infantil, com valores como: a qualidade nos 
processos; a orientação ao aluno; a higiene; a segurança; e a sustentabilidade.
O último norteador é o conjunto de fatores críticos de sucesso – condições necessárias para competir 
em um determinado setor. Bons exemplos são: conhecimento de uma determinada tecnologia utilizada 
no negócio; exímio relacionamento com o cliente; infraestrutura bem planejada e estabelecida; parcerias 
estratégicas com fornecedores; mão de obra capacitada; entre outros.
Os fatores críticos de sucesso existem em consequência do lugar em que a empresa está situada, 
além do posicionamento que ele pretende adotar no mercado, favorecendo a sua competitividade. 
O empreendedor precisa estar atento a esses fatores para aproveitar melhor as oportunidades 
de negócios.
1.1.2 Diagnóstico estratégico
Conduzir estrategicamente uma organização é um desafio instigante que requer abordagem 
meticulosa e abrangente. Qualquer indivíduo, independentemente de seu perfil empreendedor, que 
aspire liderar uma organização rumo ao sucesso, deve dedicar-se a estabelecer os alicerces essenciais 
que orientarão suas ações e decisões. Isso implica definir claramente o propósito do negócio, sua missão, 
visão de futuro, valores fundamentais e fatores críticos de sucesso quemoldarão seu caminho em 
direção aos objetivos almejados.
Ao estabelecer esses elementos fundamentais, o líder empresarial está preparando o terreno para o 
próximo passo: o diagnóstico estratégico. Essa etapa envolve a análise aprofundada da situação atual da 
organização, explorando diversas variáveis e considerando diferentes cenários possíveis. A abordagem 
abrangente é essencial, e isso inclui uma análise ambiental minuciosa, que examina tanto os fatores 
internos quanto os externos que influenciam a trajetória da empresa.
Na análise ambiental, é fundamental identificar e avaliar as forças internas da organização, ou seja, 
seus pontos fortes, que podem incluir recursos humanos qualificados, tecnologia avançada, reputação 
sólida no mercado, entre outros. Paralelamente, é primordial reconhecer as fraquezas internas, áreas 
em que a organização enfrenta desafios ou deficiências que podem prejudicar seu desempenho.
15
EMPREENDEDORISMO
Para que a organização cresça e tenha sucesso, é importante examinar o ambiente externo em 
busca de oportunidades. Essas podem surgir de mudanças no mercado, avanços tecnológicos, lacunas 
na concorrência ou tendências emergentes. Ao mesmo tempo, é vital estar atento às ameaças externas 
que podem representar riscos para o negócio, como a entrada de novos concorrentes, mudanças na 
legislação ou flutuações econômicas.
Todas essas análises convergem para a matriz SWOT, ferramenta amplamente utilizada que organiza 
as principais reflexões obtidas a partir do diagnóstico estratégico. O acrônimo SWOT traz as iniciais dos 
termos em inglês: Strengths (forças); Weaknesses (fraquezas); Opportunities (oportunidades); e Threats 
(ameaças). Essa matriz, com suas categorias de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, fornece uma 
estrutura clara para a avaliação e planejamento estratégico.
Embora a matriz SWOT seja a forma mais comum de categorizar esses fatores, é importante notar 
que outras denominações também são usadas, como PFOA (potencialidades, fraquezas, oportunidades 
e ameaças) ou FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças). Independentemente do termo 
utilizado, o objetivo principal permanece o mesmo: identificar os pontos fortes a serem explorados, 
mitigar as fraquezas internas, capitalizar as oportunidades externas e gerenciar as ameaças potenciais.
A ideia de realizar a análise estratégica baseada em fatores ambientais não é nova e remonta 
a tempos antigos. O estrategista militar chinês Sun Tzu, em sua obra A Arte da Guerra, destacou a 
importância de compreender tanto as próprias capacidades quanto as do oponente para alcançar a 
vitória. Esse princípio fundamental, embora originalmente aplicado ao contexto militar, encontrou eco 
em diversas áreas, incluindo a administração empresarial, onde é reconhecido como uma pedra angular 
do pensamento estratégico.
Ao seguir os princípios estabelecidos por Sun Tzu e outras figuras marcantes ao longo da história, os 
líderes empresariais contemporâneos têm à disposição uma variedade de ferramentas e conceitos para 
orientar suas estratégias. Ao integrar análises ambientais rigorosas com uma compreensão profunda 
dos fundamentos do negócio, eles estão posicionando suas organizações para enfrentar os desafios do 
ambiente empresarial atual e alcançar o sucesso em longo prazo.
Tavares (2008) menciona uma conferência em 1971, em que um renomado pesquisador na área de 
administração, chamado Kenneth Andrews, utilizou, pela primeira vez, a ideia da análise SWOT como 
ferramenta de gestão estratégica para buscar:
• a maximização das forças ou potencialidades;
• a minimização das fraquezas e fragilidades;
• o aproveitamento das oportunidades;
• a proteção diante de eventuais ameaças.
16
Unidade I
O quadro a seguir traz um resumo dos itens da análise SWOT.
Quadro 4 – Detalhamento da Análise SWOT
Fator Ambiente Tipologia Nível de 
controle Exemplos
Forças Interno Positivo Alto
Reconhecimento da marca
Tempo que a empresa atua no mercado
Estrutura organizacional
Tradição
Credibilidade
Fraquezas Interno Negativo Alto
Indefinição de papéis e responsabilidades
Profissionais com pouca capacitação
Baixo investimento em tecnologia
Oportunidades Externo Positivo Baixo
Crescimento do potencial 
mercado consumidor
Estabilização econômica
Aspectos sociais
Estabilização política
Evoluções tecnológicas
Incentivos fiscais dados pelos governos
Ameaças Externo Negativo Baixo
Aumento da concorrência
Problemas de estabilidade política
Problemas na economia local e mundial
Aumento de impostos
Além da análise SWOT, há outras ferramentas e técnicas de diagnóstico estratégico que as 
organizações podem utilizar para compreender melhor seu ambiente interno e externo e formular 
estratégias eficazes. Entre elas, é possível citar: a Análise das 7S de McKinsey; a Análise das 5 Forças de 
Porter; a Análise Pestel; e a Matriz de Ansoff.
A Análise das 7S de McKinsey avalia sete elementos-chave dentro de uma organização: 
estratégia, estrutura, sistemas, habilidades, estilo, staff e valores compartilhados. Ela ajuda a 
identificar a coesão e o alinhamento organizacional, bem como as áreas de desalinhamento que 
podem impactar a implementação da estratégia.
A Análise das 5 Forças de Porter foi desenvolvida por Michael Porter, e examina a concorrência 
em um setor específico, considerando-se cinco forças: rivalidade entre concorrentes existentes, 
ameaça de novos entrantes, poder de negociação dos fornecedores, poder de negociação dos 
compradores e ameaça de produtos substitutos. Isso ajuda a entender o ambiente competitivo em 
que a empresa opera.
17
EMPREENDEDORISMO
A figura a seguir apresenta as forças de Porter.
Poder de 
barganha dos 
fornecedores
Poder de 
barganha 
dos clientes
Ameaça 
de produtos 
substitutos
Ameaça 
de novos 
entrantes
Rivalidade 
entre 
concorrentes
Figura 1 – Forças de Porter
Adaptada de: Porter (1989, p. 27).
A Análise Pestel é utilizada para examinar os fatores políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, 
ambientais e legais que impactam uma organização. O termo Pestel é formado pelas iniciais das palavras 
em inglês: political; economic; social; technological; environment; e legal. Ela ajuda a identificar 
tendências e mudanças no ambiente externo que podem afetar a empresa.
O quadro a seguir apresenta um exemplo de Análise Pestel da empresa Netshoes.
Quadro 5 – Exemplo de Análise Pestel
Fatores Variável Cenário
Políticos
Políticas 
governamentais
O apoio do governo brasileiro ao comércio eletrônico possibilita um maior 
crescimento da Netshoes. As empresas de varejo on-line chinesas, por 
exemplo, com o apoio do governo, conseguem expandir suas operações
Segurança 
cibernética
Os governos estão investindo cada vez mais no combate ao cibercrime e 
às fraudes eletrônicas. Assim, a Netshoes tem maior segurança para 
expandir suas atividades
Econômicos Crescimento 
econômico
Uma situação de crescimento econômico no Brasil poderia aumentar o 
ritmo de expansão da empresa
Sociais Aumento do hábito 
de compras on-line
A Netshoes pode se beneficiar da popularização das compras on-line, por 
parte do consumidor brasileiro, já que o acesso à internet é cada vez maior
Tecnológicos Aumento da 
eficiência de TI
A maior eficiência da Tecnologia da Informação (TI) permite à Netshoes 
maximizar sua produtividade e reduzir seus custos operacionais
Ambientais
Investimento 
em programas 
ambientais
A Netshoes pode investir em programas ambientais e se destacar no 
aspecto sustentável junto aos clientes
Legais Regulação 
de exportação
Uma maior flexibilização nas normas de exportação permitiria uma maior 
expansão das operações no âmbito continental, ou até global
Fonte: Abadala (2019, p. 90).
18
Unidade I
A Matriz de Ansoff é também conhecida como Matriz Produto-mercado. É uma ferramenta muito 
utilizada no traçado das estratégias de crescimento de uma empresa. Apresenta quatro tipos de 
estratégias (representada nos quadrantes) que podem ser executadasa partir de uma reflexão sobre o 
tipo de mercado (existente ou novo) e o tipo de produto (existente ou novo). Para a perspectiva produto, 
é possível considerar o serviço. Esse modelo foi criado em 1965, por Igor Ansoff. O quadro a seguir 
apresenta esta matriz.
Quadro 6 – Matriz Ansoff
Produtos/serviços
Existentes Novos
Mercados
Existentes Penetração 
de mercado
Desenvolvimento de 
produtos/serviços
Novos Desenvolvimento 
de mercado Diversificação
Fonte: Chiavenato (2020, p. 181).
Essas são apenas algumas das ferramentas disponíveis para o diagnóstico estratégico. Cada uma 
delas oferece perspectivas únicas que auxiliam as organizações na compreensão de seu ambiente 
competitivo e na formulação de estratégias eficazes. A escolha da ferramenta ou da combinação de 
ferramentas depende das necessidades específicas da organização e do contexto em que ela opera.
1.1.3 Plano e planejamento estratégico
O plano estratégico é uma ferramenta essencial para a gestão de qualquer organização, seja uma 
empresa, seja uma instituição sem fins lucrativos ou uma entidade governamental. É importante porque 
define a direção e as prioridades a longo prazo, estabelecendo metas e objetivos que orientam todas 
as ações e decisões. Em outras palavras, o plano estratégico funciona como uma bússola que guia a 
organização no caminho certo.
Esse plano não surge do nada –é um produto do processo de planejamento estratégico. O plano é o 
resultado, é o documento, enquanto o planejamento é o caminho para chegar a esse resultado. Segundo 
Maximiano (2006), o planejamento estratégico é o processo de criação da estratégia que estabelece a 
relação entre a organização e o ambiente em que ela opera. Esse planejamento estratégico envolve 
a tomada de decisões importantes sobre o futuro da organização.
No planejamento estratégico, a organização decide sobre vários aspectos críticos, como produtos 
e serviços que vai oferecer e mercados e clientes que deseja alcançar. Todas essas decisões formam a 
visão de futuro da organização. O processo envolve análise, reflexão e bom entendimento do ambiente 
em que a organização está inserida. Portanto, o plano estratégico não apenas direciona, mas também 
inspira e motiva a organização a seguir em frente, sempre com os olhos no futuro.
19
EMPREENDEDORISMO
Diagnóstico 
estratégico
Controle 
e avaliação
Missão 
da empresa
Instrumentos 
prescritivos 
e quantitativos
Figura 2 – Modelo de planejamento estratégico
Fonte: Oliveira (2018, p. 41).
O planejamento estratégico é um processo essencial para definir o rumo de uma empresa. Segundo 
Oliveira (2018), esse processo é dividido em quatro etapas principais.
A primeira etapa é o diagnóstico estratégico. Nela, são identificados a visão e os valores da empresa, 
elementos fundamentais para delinear o futuro desejado e os princípios que guiarão as ações e as 
decisões. Em seguida, realiza-se a análise dos contextos internos e externos da organização. No 
contexto interno, são avaliados os recursos, as capacidades e as competências da empresa, enquanto 
no contexto externo são analisados o mercado, os concorrentes e os fatores econômicos e sociais que 
podem influenciar o negócio.
A matriz SWOT é uma ferramenta muito utilizada nessa fase, ajudando a identificar as forças, as 
fraquezas, as oportunidades e as ameaças da empresa. A etapa de diagnóstico estratégico é concluída 
com uma análise minuciosa da concorrência, essencial para desenvolver estratégias que proporcionem 
vantagem competitiva.
A segunda é denominada missão da empresa. Segundo Oliveira (2018), nesse ponto deve-se 
definir claramente a razão de ser da empresa, ou seja, seu propósito fundamental. Ela é subdividida 
em cinco partes: estabelecimento da missão da empresa, identificação dos propósitos atuais e 
potenciais, estruturação e debate de cenários, estabelecimento da postura estratégica e definição das 
macroestratégias e macropolíticas. Cada uma dessas subetapas ajuda a empresa a definir onde se deseja 
chegar e como se pretende fazer isso, garantindo um alinhamento estratégico coerente e robusto.
20
Unidade I
A terceira, chamada de instrumentos prescritivos e quantitativos, envolve o detalhamento das 
ações necessárias para alcançar os objetivos estratégicos estabelecidos anteriormente. Os instrumentos 
prescritivos referem-se às ações concretas e detalhadas que devem ser realizadas, funcionando como 
um roteiro passo a passo para atingir as metas desejadas. Os instrumentos quantitativos, por sua 
vez, incluem o planejamento financeiro relacionado às ações estratégicas, abrangendo a alocação de 
recursos, orçamentos e previsões financeiras que permitirão a execução dessas ações. Um planejamento 
financeiro adequado é fundamental para garantir que as ações estratégicas sejam viáveis e sustentáveis 
do ponto de vista econômico.
A última etapa é conhecida como controle e avaliação. Segundo Oliveira (2018), ela é fundamental 
para assegurar que os objetivos, os desafios, as metas, as estratégias, os projetos e os planos de 
ação estabelecidos sejam realmente alcançados. A implementação de sistemas de controle e avaliação 
contínuos é essencial para monitorar constantemente o progresso das ações estratégicas, avaliar 
os resultados alcançados e fazer os ajustes necessários ao longo do caminho. Dessa maneira, a empresa 
pode corrigir rotas e otimizar seus esforços para garantir o sucesso do planejamento estratégico, 
proporcionando um ciclo contínuo de melhoria e adaptação.
 Observação
Há diversos modelos de processo de planejamento estratégico, mas 
praticamente todos eles contemplam os mesmos elementos – definição de 
norteadores, diagnósticos e objetivos.
 
Para melhor explicitar o modelo de Oliveira (2018), encontramos na figura 3 a consecução e a 
relação de cada etapa dentro do processo, contendo os seus elementos básicos.
21
EMPREENDEDORISMO
Concorrentes
Missão
Propósitos
Cenários
Postura estratégica
Com seus
No contexto da
Que deve conduzir à escolha de 
A partir de
Que respeitem a
Que possibilita estabelecer
Que orientam a formalização de
Visão e valores
O processo inicia-se a partir da
Algumas vezes irrealista quanto aos destinos da empresa e 
submetido a uma avaliação racional e criteriosa das
Oportunidades
Em termos de:
— mercados a explorar
— recursos a aproveitar
Ameaças
Que prejudicarão 
a empresa e as 
oportunidades 
identificadas
Considerando a realidade da empresa e de seus
Pontos fracosPontos neutrosPontos fortes
MacropolíticasMacroestratégias
Desafios e metas
Estratégias e políticas
Quantificados, que permitem estabelecer
Capazes de
OutrosPlanejamentoOrçamento
Que devem gerar
Projetos Planos de ação
Destinados a orientar a operacionalização 
do plano estratégico por meio de
Tirar proveito dos pontos 
fortes e oportunidades
Evitar ou eliminar os pontos 
fracos e ameaças da empresa
Objetivos funcionaisObjetivos gerais
Mais realistas que as expectativas e os desejos, como base para a formulação de
Figura 3 – Processo de planejamento estratégico
Adaptada de: Oliveira (2018, p. 56).
22
Unidade I
 Saiba mais
Para conhecer mais sobre esse modelo de planejamento estratégico, leia:
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e 
práticas. 34. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
 
 Lembrete
A estratégia sempre nos remete ao longo prazo.
1.1.4 Balanced scorecard
É importante destacar outra ferramenta utilizada na administração estratégica e que pode ser 
desdobrada para todas as ações, inclusive empreendedoras. Estamos falando do balanced scorecard, 
conhecido como BSC. Ele pode ser utilizado no planejamento e na gestão dos negócios, como uma 
ferramenta de gestão estratégica, que ajuda a traduzir a visão e a estratégia da empresa em objetivos 
operacionais tangíveis.
O BSC é relevante para empreendedores, e os principais motivos são:
• Alinhamento estratégico: alinha as atividades diárias com os objetivos estratégicos de longo 
prazo do negócio, garantindo que todosna organização trabalhem na mesma direção.
• Medição de desempenho: permite acompanhar e medir o desempenho da empresa em diversas 
áreas-chave, como financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Isso é 
essencial para monitorar o progresso em relação aos objetivos estabelecidos.
• Tomada de decisão assertiva: fornece informações claras e objetivas para embasar decisões 
estratégicas, pois apresenta indicadores de desempenho que refletem o estado atual e futuro 
do negócio.
• Comunicação e transparência: facilita a comunicação eficaz da estratégia e dos objetivos 
para toda a equipe, garantindo transparência e entendimento comum sobre as metas e as 
prioridades da empresa.
• Ajuste e adaptação: ajusta e adapta a estratégia conforme necessário, com base em insights 
obtidos pela análise dos resultados do BSC.
23
EMPREENDEDORISMO
O conceito de BSC, desde a sua criação, tem sofrido muitas mudanças e evoluções. Inicialmente, ele 
era uma ferramenta para mensurar o desempenho, mas passou a ser considerado um sistema e modelo 
de gestão estratégica integrada. A figura a seguir apresenta esta evolução.
Amplo
Restrito
Físico
Intelectual
Es
co
po
 d
o 
BS
C
Ca
pi
ta
l
Ferramenta de 
implementação 
da estratégia
Sistema 
de gestão 
estratégica
Modelo de 
gestão estratégica 
integrada
1990 1992 1996 2004
Ferramenta 
de mensuração
Figura 4 – Evolução do conceito do BSC
Adaptada de: Herrero Filho (2005, p. 27).
Com cunho moderno, podemos afirmar que o BSC é um modelo de gestão estratégica integrada 
para empresas, tendo como base indicadores que vão além dos relacionados às questões econômicas, 
financeiras e contábeis. Os objetivos e as métricas desse modelo são consequência da visão e da 
estratégia empresarial, descritos de forma clara em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos 
processos internos e do aprendizado e crescimento.
Segundo Fernandes e Abreu (2014), o BSC, como sistema de gestão de estratégia, tem como objetivos:
• manifestar as ações estratégicas da empresa em termos operacionais;
• favorecer o alinhamento estratégico empresarial;
• desdobrar a estratégia para todas as áreas;
• converter a estratégia em um processo não apenas estático, mas também dinâmico;
• mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.
24
Unidade I
O BSC não se limita a um sistema contendo indicadores, mas atua como um instrumento para 
uso em sistemas de gestão estratégica, habilitando processos gerenciais considerados críticos para as 
corporações, conforme a figura a seguir.
BSC
COMUNICAR E VINCULAR
Comunicando e educando
Estabelecendo metas
Vinculando recompensas a 
medidas de desempenho
DAR DEVOLUTIVA E 
PROMOVER O APRENDIZADO 
ESTRATÉGICO
Articulando a visão 
compartilhada
Fornecendo feedback 
estratégico
Facilitando a revisão e o 
aprendizado estratégico
TRADUZIR A ESTRATÉGIA
Esclarecendo a visão
Estabelecendo o consenso
ESTABELECER METAS
Alinhando iniciativas 
estratégicas
Alocando recursos
Astabelecendo marcos 
de referência
Figura 5 – BSC como um sistema gerencial
Adaptada de: Kaplan e Norton (1997, p. 160).
O esclarecimento e a tradução da visão e estratégia são o primeiro processo crítico da gestão 
estratégica e um dos mais importantes, porque visa exprimir a estratégia em objetivos estratégicos 
específicos. Para esse primeiro passo, é necessária a busca de um consenso, em que todos os participantes 
do processo dão a sua contribuição.
Na comunicação e no estabelecimento de vinculações, a corporação toma ciência dos objetivos 
estratégicos e métricas do BSC, em que o diálogo e todos os meios de comunicação corporativos devem 
ser utilizados.
O estabelecimento de metas é fundamental na gestão estratégica com o BSC porque habilita a 
corporação à quantificação de resultados esperados de longo prazo, além de estabelecer referenciais de 
curto prazo para medidas financeiras e não financeiras.
25
EMPREENDEDORISMO
O feedback e o aprendizado estratégico criam um ambiente de aprendizado organizacional e de 
melhoria do processo, buscando continuamente a eficácia e a eficiência da estratégia.
O BSC tem como pilares as perspectivas, que estabelecem entre si uma relação de causa e efeito, 
equilibrando objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Conforme a figura a seguir, as perspectivas são: 
financeira, dos clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento.
VISÃO E 
ESTRATÉGIA
CLIENTES
“Para alcançarmos 
nossa visão, como 
deveríamos ser vistos pelos 
nossos clientes?”
PROCESSOS INTERNOS
“Para satisfazermos nossos 
acionistas e clientes, em 
que processos de negócios 
devemos alcançar 
a excelência?”
FINANCEIRA
“Para sermos bem-sucedidos 
financeiramente, como 
deveríamos ser vistos pelos 
nossos acionistas?”
APRENDIZADO E 
CRESCIMENTO
“Para alcançarmos nossa 
visão, como sustentaremos 
nossa capacidade de 
mudar e melhorar?”
Figura 6 – Perspectivas do BSC
Adaptada de: Kaplan e Norton (1997, p. 185).
A perspectiva financeira existe não só por questões tradicionalmente históricas, mas porque 
são fundamentais para demonstrar impactos econômicos de curto, médio e longo prazos de ações 
consumadas. Os indicadores de desempenho dessa perspectiva apontam se a estratégia adotada pela 
corporação está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Os questionamentos são 
voltados para lucratividade, crescimento econômico e eficiência operacional.
Já a perspectiva dos clientes identifica os segmentos de clientes e mercados que as áreas de negócio 
desejam competir e a proposição de valor para esses clientes. As métricas utilizadas nessa perspectiva 
incluem a satisfação dos clientes, a retenção destes, a aquisição de novos e a lucratividade dos clientes. 
Nessa perspectiva, os questionamentos têm foco na confiança do cliente, bem como a visão que ele tem 
da corporação.
26
Unidade I
Na perspectiva de processos internos, são identificados processos internos críticos que precisam 
ser continuamente melhorados, no intuito de se alcançar a excelência. Normalmente, esses processos 
têm como foco a proposição de valor para os clientes e a satisfação das expectativas dos acionistas. Os 
questionamentos são voltados para o aperfeiçoamento operacional dos processos.
Sobre o aprendizado e crescimento como quarta perspectiva, procura-se identificar os ativos 
críticos, como as habilidades, as competências organizacionais e a infraestrutura, que servem de base 
para o crescimento e melhoria em longo prazo da empresa, bem como sua perenidade e competitividade. 
Aqui, os questionamentos se voltam para novas habilidades, conscientização e tecnologias.
1.2 Análise do negócio
1.2.1 Cadeia de valor
A cadeia de valor é um conceito-chave na gestão empresarial que descreve todas as atividades que 
uma empresa realiza para criar e entregar um produto ou serviço aos seus clientes. Essa abordagem 
envolve a análise e a divisão das atividades em duas categorias principais: atividades primárias e 
atividades de apoio.
As atividades primárias são aquelas diretamente relacionadas à produção e à entrega do produto 
ou serviço. Elas incluem a logística interna (aquisição de matérias-primas), as operações (transformação 
das matérias-primas em produtos finais), a logística externa (distribuição dos produtos aos clientes), o 
marketing e vendas (promoção e venda dos produtos) e os serviços pós-venda (assistência ao cliente 
após a compra).
Por outro lado, as atividades de apoio são aquelas que sustentam e facilitam as atividades primárias. 
Isso inclui a infraestrutura da empresa (administração, finanças etc.), a gestão de recursos humanos 
(recrutamento, treinamento etc.), o desenvolvimento tecnológico (pesquisa e desenvolvimento) e a 
aquisição de insumos (compras de materiais e serviços necessários para a operação da empresa).
Ao entender e analisar cada uma dessas atividades ao longo da cadeia de valor, as empresas podem 
identificar oportunidades de melhorias, redução de custos e diferenciação competitiva.A cadeia de 
valor também pode ser uma ferramenta útil para identificar áreas de inovação e desenvolvimento 
contínuo, garantindo que a empresa se mantenha competitiva e alinhada às necessidades do mercado 
e dos clientes.
Para compreender melhor esses conceitos, considere uma empresa de fabricação de smartphones; 
vamos analisar cada um dos elementos que integram a cadeia de valor.
Primeiro, voltemo-nos para a logística interna. Nessa etapa, a empresa adquire as matérias-primas 
necessárias para a produção dos smartphones, como processadores, tela, bateria, entre outros 
componentes eletrônicos. A logística interna envolve receber, armazenar e gerenciar esses materiais.
27
EMPREENDEDORISMO
Chegando à etapa de operações, constatamos que aqui as matérias-primas são transformadas nos 
componentes dos smartphones, como a montagem da placa-mãe, a instalação da tela e da bateria, a 
configuração do software, entre outros processos de fabricação.
Na etapa de logística externa, verificamos que é necessário distribuir os smartphones para os pontos 
de venda, seja por meio de transportadoras, seja pela própria logística da empresa. A logística externa 
engloba o transporte dos produtos até os distribuidores e varejistas, além da gestão dos estoques.
Na etapa de marketing e vendas, encontramos a promoção dos smartphones para atrair os 
consumidores, por meio de campanhas publicitárias, parcerias com influencers, presença em eventos, 
entre outras estratégias. Além disso, são incluídas as vendas diretas nas lojas físicas ou online, bem como 
o suporte ao cliente durante e após a compra.
Na etapa de serviços, a empresa continua a criar valor por meio de serviços pós-venda, como 
assistência técnica, garantia, atualizações de software e suporte ao cliente. Isso contribui para a 
satisfação do cliente e para a fidelização à marca.
Além das atividades principais, encontramos na cadeia de valor as atividades de apoio:
• Infraestrutura da empresa: engloba desde as instalações físicas da fábrica até os sistemas de TI 
e gestão administrativa.
• Gestão de recursos humanos: inclui a contratação e o treinamento de funcionários, gestão de 
benefícios e clima organizacional.
• Desenvolvimento tecnológico: envolve pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias, melhoria 
de processos e design dos produtos.
• Aquisição de insumos: envolve comprar componentes eletrônicos, embalagens, equipamentos de 
produção e serviços terceirizados.
Ao entender como cada uma dessas etapas contribui para a criação e entrega do produto final, a 
empresa pode identificar oportunidades de otimização, redução de custos e diferenciação competitiva, 
garantindo uma posição sólida no mercado de smartphones.
A cadeia de valor e o empreendedorismo estão intimamente ligados, pois ambos se concentram 
na criação e na entrega de valor aos clientes, embora estejam em contextos diferentes. Ao 
empreender, o foco está na identificação de oportunidades de negócio e na criação de novas empresas ou 
projetos. Os  empreendedores buscam preencher lacunas no mercado, resolver problemas existentes 
ou oferecer algo inovador que atenda às necessidades dos clientes de maneira eficaz.
A compreensão da cadeia de valor é essencial para os empreendedores, permitindo-lhes visualizar 
e entender todas as etapas envolvidas na criação e na entrega de um produto ou serviço. Isso inclui 
desde a concepção da ideia até a entrega final ao cliente, passando pela produção, marketing, vendas e 
suporte pós-venda.
28
Unidade I
Ao compreender a cadeia de valor, os empreendedores podem identificar áreas de oportunidade, 
ineficiências ou lacunas a serem exploradas para criar valor de maneira mais eficiente ou diferenciada. 
Eles podem encontrar maneiras de otimizar processos, reduzir custos, melhorar a qualidade ou oferecer 
novos serviços visando agregar valor aos clientes.
A análise da cadeia de valor também ajuda os empreendedores a entenderem melhor seu modelo 
de negócio e a formular estratégias para se destacarem no mercado. Eles podem identificar seus pontos 
fortes e fracos em relação à concorrência, bem como oportunidades de colaboração ou parcerias que 
possam impulsionar seu crescimento.
Para facilitar a compreensão sobre o relacionamento do empreendedorismo e a cadeia de valor, 
imagine que um empreendedor está prestes a lançar uma nova loja de roupas online. Ele sabe que o 
mercado de moda é extremamente competitivo; por isso, entender como cada etapa do processo de 
criação e entrega de roupas se relaciona é fundamental para se destacar e ter sucesso. Aqui está um 
exemplo real onde o conhecimento sobre a cadeia de valor é fator crítico de sucesso.
Baseado na cadeia de valor, nesse exemplo, o empreendedor precisa encontrar fornecedores 
confiáveis de tecidos, acessórios e materiais de embalagem. Ele deve entender como adquirir esses 
materiais, armazená-los e gerenciá-los de forma eficiente para garantir uma produção contínua e 
sem problemas.
É importante conhecer os processos de produção, desde o corte e costura até o acabamento e controle 
de qualidade. O empreendedor pode optar por produzir as roupas internamente ou terceirizar para 
fabricantes especializados, mas, em ambos os casos, é essencial garantir que os padrões de qualidade 
sejam mantidos.
Quando se trata da logística de entrega dos produtos aos clientes, o empreendedor deve planejar 
cuidadosamente. Isso envolve escolher os métodos de envio mais eficientes, gerenciar os estoques e 
coordenar as entregas para garantir uma experiência positiva ao cliente.
No que diz respeito ao marketing e vendas, é necessário desenvolver uma estratégia robusta. Para 
promover a loja, alguns passos são importantes, como: identificar o público-alvo, criar uma marca forte, 
investir em fotografia de qualidade para exibir os produtos e utilizar canais de marketing on-line, como 
redes sociais e influenciadores.
Por fim, após a venda, é fundamental oferecer um excelente serviço ao cliente. Lidar com trocas, 
devoluções e reclamações de forma rápida e eficiente ajuda a garantir a satisfação do cliente e a 
construir uma reputação positiva para a marca.
Ao entender cada etapa da cadeia de valor da indústria da moda e aplicá-la ao seu negócio, o 
empreendedor pode criar uma proposta de valor única, construir relacionamentos sólidos com os 
clientes e alcançar o sucesso em um mercado altamente competitivo.
29
EMPREENDEDORISMO
1.2.2 Estratégias competitivas
A busca incessante pela vantagem competitiva é inerente ao mundo empresarial, especialmente para 
empreendedores que buscam estabelecer-se e prosperar em mercados dinâmicos e competitivos. Esses 
indivíduos visionários não apenas desenvolvem estratégias para se destacar, como também moldam o 
próprio cenário empresarial com sua inovação e determinação.
Ao iniciar um empreendimento, muitas vezes os empresários se encontram em um ambiente saturado, 
com concorrentes estabelecidos e modelos de negócios consolidados. No entanto, é justamente nesse 
contexto desafiador que a oportunidade de diferenciação surge. O cerne do posicionamento estratégico 
de um empreendimento reside na capacidade de optar por atividades de alto valor que se distanciem do 
convencional, permitindo que o novo negócio se destaque desde o início.
Cada escolha estratégica feita por um empreendedor reflete não apenas sua visão de negócios, mas 
também sua compreensão única do mercado e das necessidades dos clientes. Essa perspicácia permite 
que eles identifiquem nichos não atendidos, gaps no mercado e oportunidades de inovação que podem 
ser aproveitadas para criar uma vantagem competitiva sustentável.
O empreendedorismo, muitas vezes, está relacionado à busca por um propósito maior que apenas 
o lucro. Muitos empreendedores estão motivados não apenas pelo desejo de sucesso financeiro, mas 
também pela oportunidade de impactar positivamente a sociedade e o meio ambiente, cumprindo, 
assim, um papel social significativo.
O caminho do empreendedorismo não é isento dedesafios. Os empreendedores enfrentam obstáculos 
ao longo do caminho, desde a falta de recursos até a resistência do mercado estabelecido. No entanto, é 
justamente essa resiliência e capacidade de adaptação que os diferenciam. Ao observar os concorrentes 
e entender o mercado-alvo, eles podem posicionar suas startups de maneira estratégica, aproveitando 
ao máximo suas vantagens competitivas únicas.
O empreendedorismo não é apenas sobre criar um negócio, mas forjar um caminho único e inovador 
em um mundo de constantes mudanças e desafios. É sobre ter coragem de seguir em frente, mesmo 
quando o futuro parece incerto, bem como ter determinação de criar algo que faça a diferença, não 
apenas para o próprio negócio, mas também para a comunidade e o mundo como um todo.
Considerando o ambiente competitivo, o empreendedor pode se deparar com a necessidade de 
estabelecer estratégias de produto, posicionamento, fabricação, distribuição, preço, entre outras. O 
importante é perceber que em todas elas, para que haja vantagem competitiva sustentável, é necessário 
o alinhamento a três fatores específicos. São eles:
• A estratégia precisa ser baseada na composição de ativos e competências da organização.
• A escolha e a compreensão do mercado-alvo no qual a empresa irá competir são cruciais para o 
sucesso da estratégia.
• A observação dos concorrentes é fundamental para que a empresa saiba onde está “pisando”, ou 
seja, com quem irá competir.
30
Unidade I
Ao observar os aspectos internos e externos, é possível obter numerosas vantagens competitivas 
pelas mais diversas organizações. Essas vantagens, segundo Porter (1989), relacionadas ao escopo 
competitivo, são agregadas em três opções genéricas: estratégia de diferenciação; estratégia de custo; 
e estratégia de foco.
A estratégia de diferenciação é a provisão de um produto diferente e mais valorizado por clientes 
e concorrentes. Desse modo, o valor agregado influi decisivamente na escolha dos clientes, bem como 
na satisfação definitiva. Ela é uma alternativa para empresas que não querem se basear no baixo custo 
como vantagem competitiva.
As principais características da estratégia de diferenciação incluem:
• Geração de valor ao cliente: o produto precisa entregar, de fato, valor agregado que diferencia 
este de outros produtos.
• Fornecimento do valor percebido: o cliente precisa perceber o valor, ou seja, é necessário sempre 
comunicar o valor para que haja a percepção.
• Alto grau de dificuldade de reprodução: a concorrência precisa encontrar um alto grau de 
dificuldade para reproduzir o mesmo produto com o mesmo valor agregado, a fim de garantir a 
sustentabilidade da diferenciação.
A estratégia de liderança em custo envolve economias de escala, custos de mão de obra ou 
automação de processos, além de outras maneiras, que são fruto de múltiplas abordagens. Para se 
conseguir a implementação dessa estratégia, são necessárias várias ações, como: remoção de acessórios 
e extras de um produto; provisão de produtos enxutos e sustentáveis; redução de custos de produção; e 
substituição de matéria-prima.
A estratégia de foco concentra-se em uma parte do mercado, direcionando-se a um segmento 
específico de clientes ou a uma região geográfica limitada. A estratégia de foco objetiva evitar a 
dispersão ou a divergência da implantação da estratégia, resultando em uma forma de competição, 
mesmo com recursos escassos. Dessa forma, gera-se uma estratégia de posicionamento, diminuindo-se 
as pressões competitivas.
Luzio (2010) apresenta algumas regras de ouro que se aplicam muito bem na concepção das 
estratégias competitivas. Estas regras são:
• Para fazer diferente, ou seja, ter singularidade, é necessário comprometimento e disposição para 
evidenciar o verdadeiro significado do negócio, compreendendo que a competição é a luta pela 
singularidade.
• As escolhas estratégicas competitivas precisam basear-se no profundo entendimento do contexto 
e das pessoas a serem servidas, ou seja, os nossos clientes.
31
EMPREENDEDORISMO
• É necessária uma grande harmonia entre o que vamos oferecer, quem vamos servir e como vamos 
executar a estratégia.
• Até que alcancemos os resultados positivos, a estratégia é apenas uma hipótese que pode se 
confirmar mediante o aprendizado contínuo no ciclo planejar-implementar-medir-aprender.
• Não imite integralmente os concorrentes no que se refere a quem servir, como executar e o que 
fazer, em matéria de estratégia competitiva.
• Os posicionamentos estratégicos não são únicos para sempre, ao contrário, devem ser dinâmicos.
Luzio (2010) ainda apresenta a ideia de vantagem competitiva sustentável que pode ser vista na 
figura a seguir. Ela se concentra na compreensão do negócio, do cliente, dos diferenciais da cadeia de 
valor e do escopo e singularidade.
QUAL
Negócio
O que fazer?
COMO
Diferenciais da 
cadeia de valor
Como fazer com eficiência?
QUEM
Cliente(s)
Para quem fazer?
VANTAGEM 
COMPETITIVA
 SUSTENTÁVEL
O que nos torna únicos no 
que fazemos?
O QUÊ
Escopo e 
singularidade
Figura 7 – Vantagem competitiva sustentável
Adaptada de: Luzio (2010, p. 53).
32
Unidade I
1.2.3 Análise de cenários
Dentro de um contexto estratégico, e considerando as necessidades do empreendedor, a análise de 
cenários se configura como uma ferramenta de grande importância. É por meio da análise de cenários 
que identificamos e avaliamos possíveis situações futuras, ajudando empreendedores e gestores a 
tomarem as melhores decisões e a se prepararem para diferentes eventualidades.
A ideia principal da análise de cenários é criar narrativas detalhadas sobre possíveis futuros. Em vez 
de prever o futuro de maneira precisa, essa técnica visa explorar várias direções que o futuro pode tomar, 
considerando incertezas e fatores variáveis. Esses cenários são construídos com base em tendências 
atuais, dados históricos e suposições sobre fatores desconhecidos.
No contexto estratégico, a análise de cenários é utilizada para ajudar as organizações a formular 
estratégias mais robustas e flexíveis. Explorando diferentes cenários, elas conseguem ver novas 
oportunidades de mercado, bem como as possíveis ameaças, permitindo uma preparação mais eficaz.
Ao considerar múltiplos futuros possíveis, é possível desenvolver planos de contingência para lidar 
com diferentes situações, aumentando a resiliência empresarial. A análise de cenários fornece uma 
base sólida para a tomada de decisões estratégicas, garantindo que as escolhas sejam bem-feitas e 
consideradas a partir de diversas perspectivas.
Para empreendedores, a análise de cenários é particularmente valiosa devido ao ambiente 
frequentemente incerto e volátil em que operam. Eles podem usar essa abordagem para explorar 
modelos de negócio, testar diferentes cenários e validar diversas opções, ajudando a identificar aquela 
com maior potencial de sucesso em diversas circunstâncias.
E não é só isso! A criação de cenários os ajuda a se anteciparem e mitigarem riscos potenciais, 
facilitando a navegação por incertezas inerentes às startups e novos negócios. Além disso, um plano 
de negócios que considera múltiplos cenários demonstra aos investidores que o empreendedor está 
bem-preparado para lidar com diferentes futuros, aumentando a confiança e a atratividade do negócio.
A análise de cenários é uma ferramenta essencial no foresight, permitindo antecipar mudanças. 
Foresight, ou previsão estratégica, é a prática de olhar para o futuro para informar o planejamento 
presente. Por meio da análise de tendências e forças motrizes, o foresight antecipa mudanças no 
ambiente de negócios, tecnologias, regulamentações e preferências do consumidor.
A partir do foresight utilizamos cenários com o objetivo de criar visões alternativas do futuro, 
ajudando as organizações a se prepararem para uma gama mais ampla de possibilidades. E a inovação? 
Pela visualização de futuros possíveis, o foresight pode inspirar a inovação e o desenvolvimento de 
novos produtos, serviços ou