Unidade 1

Filosofia

UVA

Priscila Silva dos Santos

em 17/08/2026

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Conteúdos escolhidos para você

4 pág.

HISTÓRIA DO PENSAMENTO FILOSÓFICO Questionário unidade I

UNIP

Perguntas dessa disciplina

unisanta De acordo com Ottoni (1995), qual dos seguintes conhecimentos NÃO é necessário para estabelecer uma estratégia de marketing em uma unidade...

UNISANTA

Pergunta 3 0,2 Pontos Pergunta 3 Para qualquer conversão de uma base X para uma base Y, podemos usar o método de ____________ dos números, ou seja...

DOM BOSCO

De aDe acordo com Ottoni (1995), qual dos seguintes conhecimentos NÃO é necessário para estabelecer uma estratégia de marketing em uma unidade de i...

PROMINAS

Segundo Aranha & Martins, cabe a Educação Física tornar-se: Questão 1Escolha uma opção: a. um elemento de integração do corpo na unidade do sujei...

FCE

=)2-1-3 10) Analise as assertivas a seguir a respeito do preço sombra. 1. É utilizado para analisar o efeito causado sobre o valor de uma função ob...

UNIFACVEST

Material

Conteúdos escolhidos para você

4 pág.

HISTÓRIA DO PENSAMENTO FILOSÓFICO Questionário unidade I

UNIP

Perguntas dessa disciplina

unisanta De acordo com Ottoni (1995), qual dos seguintes conhecimentos NÃO é necessário para estabelecer uma estratégia de marketing em uma unidade...

UNISANTA

Pergunta 3 0,2 Pontos Pergunta 3 Para qualquer conversão de uma base X para uma base Y, podemos usar o método de ____________ dos números, ou seja...

DOM BOSCO

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PROMINAS

Segundo Aranha & Martins, cabe a Educação Física tornar-se: Questão 1Escolha uma opção: a. um elemento de integração do corpo na unidade do sujei...

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UNIFACVEST

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Vídeo

Para saber mais, assista ao vídeo de abertura da disciplina no Ambiente
Virtual de Aprendizagem.

Olá, estudante!

A partir deste momento, estaremos juntos neste ambiente de estudo da disciplina
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS.

Ela foi preparada especialmente para que você conheça e aprenda a administrar o
desenvolvimento de competências como estratégia de facilitação em gestão de
pessoas. Para tanto, esperamos que você aprenda a conhecer o que é competência,
bem como mapear e identificar estratégias que envolvam esse conceito em gestão de
pessoas, aplicando técnicas e ferramentas organizacionais que poderão auxiliar o
processo de transformação individual e organizacional. Com isso, a finalidade
proposta é o aumento da produtividade e a humanização do trabalho, ao mesmo
tempo equilibrando objetivos pessoais e organizacionais.

Aproveite para interagir com sua turma e seu tutor.

Bons estudos!

Ao final desta disciplina, você deverá ser capaz de:

• Definir o conceito de competência.
• Mapear os diversos tipos de competências profissionais.
• Identificar ações estratégicas na gestão por competências.
• Aplicar técnicas e ferramentas de gestão de competências.

Conteúdo Programático

Esta disciplina está organizada de acordo com as seguintes unidades:

• Unidade 1 – Gestão por Competências
• Unidade 2 – Mapeamento de competências
• Unidade 3 – Competências e suas possibilidades na gestão de pessoas
• Unidade 4 – Competências e seus limites

Autoria

Wagner Salles

Mestre em Administração, especialista em Executivo Júnior e graduado em
Administração. Professor presencial e tutor em EAD. Atuou como analista de recursos
e prevenção jurídica e dirigiu a área de comunicação de uma organização. Membro do
ESCOPO (Grupo de Estudos sobre os Coletivos de Trabalho e das Práticas
Organizacionais).

A relevância desta unidade está nos aspectos que constituem o conceito de
competência e as suas formas de atuação, bem como nas relações que conjugam o
indivíduo ao seu ambiente de trabalho. Em um cenário em constantes mudanças, as
organizações são desafiadas a prepararem as equipes de trabalho em seu ambiente
interno para se manterem competitivas no mercado. Neste sentido, é importante que
as empresas conheçam o conceito de competência, para assim, favorecer a
segurança, objetividade, produção e o sentido no trabalho daqueles que compõem a
organização.

Objetivo

Ao final desta unidade, você deverá ser capaz de:

• Definir o conceito de competência.

Conteúdo Programático

Esta unidade está organizada de acordo com os seguintes temas:

• Tema 1 - O conceito de competência
• Tema 2 - Competências humanas e organizacionais
• Tema 3 - Absorção do conceito de competência em gestão de pessoas

(In) Competente

Onde será que está a competência? Nos recursos disponíveis ou no
profissional qualificado?

O que é e onde surgiu o conceito de competência?

Antes de tudo, é importante entendermos o que realmente deve ser considerado
quando falamos em competência.

Será que devemos aceitar o que é conhecido pelo senso comum em relação a ser
competente ou incompetente?

Para apurarmos esse nosso entendimento, vamos dar um passeio histórico,
observando o que alguns autores destacam sobre a conceituação de competência,
para preparar o nosso terreno sobre aquilo que vamos trabalhar a partir deste
momento.

De forma geral, o termo “competência” é atribuído à qualificação reconhecida a um
determinado indivíduo sobre a realização de uma missão qualquer. O sucesso dessa
realização ou a capacidade que o indivíduo demonstra para tal é o que definiria a sua
competência.

Nessa lógica, a “incompetência” seria a incapacidade do indivíduo em cumprir
objetivos; sua qualificação insuficiente para atender à demanda. Isto tem uma
conotação que segrega o indivíduo de certos grupos, sejam eles profissionais ou
sociais (FLEURY; FLEURY, 2001), devido aos desdobramentos que esta
desqualificação pode gerar.

Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga
de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo o upload para
sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos os direitos são reservados à UVA & Unijorge.
Parte desse conceito de capacidade ou qualificação para realizar alguma
coisa tem sua origem no emprego jurídico do termo “competência” na
Idade Média, que dá a definição de capacidade legal para julgar ou
apreciar uma questão (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001; ISAMBERT-
JAMATI, 1997 apud CARBONE et al., 2009).

Saiba mais
Para aprofundar seu conhecimento sobre a origem do termo “competência”, estude
o capítulo 3 (p. 21-24) do livro: GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e
gestão de talentos. 2.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. Disponível na
biblioteca virtual.

Competência no campo organizacional

No campo organizacional, o termo competência vem sendo explorado por diversas
abordagens, sob óticas aplicadas a diversos contextos e a diversas áreas científicas.
Há diferentes aspectos abordados pelas correntes que tratam da gestão de/por
competências, conforme mostra Bitencourt (2004, p. 59) por meio de um quadro de
referências dos principais autores por aspecto abordado:

Aspectos abordados Principais autores
Formação
Boyatizis (1982), Parry (1996), Boog (1995), Becker
(2001), Spencer e Spencer (1993), Magalhães et al.
(1997), Hipólito (2000), Dutra et al. (1998), Sandberg
(1996).
Capacitação (aptidão)
Moscovici (1994), Magalhães et al. (1997), Dutra et al.
(1998), Zarifian (2001).
Ação (em oposição a
potencial)
Sparrow e Bognanno (1994), Durand (1998), Cravino
(1997), Ruas (1999), Moscovici (1994), Boterf (1997),
Perrenoud (1998), Fleury e Fleury (2000), Davis
(2000), Zarifian (2001).
Articulação de recursos
(mobilização)
Boterf (1997).
Resultados
Boyatizis (1982), Sparrow e Bognanno (1994), Parry
(1996), Hase et al. (1998), Becker et al. (2001),Spencer e Spencer (1993), Cravino (2000), Ruas
(1999), Fleury e Fleury (2000), Hipólito (2000), Dutra et
al. (1998), Davis (2000), Zarifian (2001).

Saiba mais
Para aprofundar seu conhecimento sobre a expansão do conceito de competência,
estude, agora, o capítulo 2 (p. 17-20) do livro: GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de
competências e gestão de talentos. 2.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
Disponível na biblioteca virtual.

Competências profissionais na perspectiva internacional

Ducci (1996) destaca que as discussões sobre o tema das competências, focadas nos
aspectos econômico e social, assumem uma riqueza na medida em que as
organizações, principalmente no contexto de países em desenvolvimento, consideram
a valorização dos recursos humanos e a capacidade humana para construir este
desenvolvimento.

A autora enfatiza que a discussão sobre competências profissionais é dada
pela necessidade de adaptação à mudança, presente na sociedade internacional e
evidenciada por múltiplas formas. Nesse contexto, o desenvolvimento de
competências profissionais se torna um conceito dinâmico nas organizações para
enfrentar e gerenciar mudanças.

Saiba mais

“Particularmente los países em desarrollo enfrentam la necessidad de
encontrar nuevas y más favorables formas de inserción en el concierto
internacional en profunda transformación. Deben recurrir para ello a su
más abundante, preciado e inagotable recurso: su gente. De ahí, la
importancia y proyección que el modelo de competencia laboral oferece a
los países en desarrollo.” (DUCCI, 1996, p. 16).

Tradução:
Particularmente, os países em desenvolvimento enfrentam a necessidade
de encontrar novas e mais favoráveis formas de integração no cenário
internacional em profunda transformação. Devem contar com o seu mais
abundante e inesgotável recurso precioso: o seu povo. Daí, a importância
e projeção que o modelo de competência profissional oferece aos países
em desenvolvimento.

De acordo com Ducci (1996), as mudanças no panorama internacional podem ser
destacadas em três esferas que se referem aos seguintes aspectos:

• Novo ordenamento econômico-social internacional
Devido ao processo de globalização e desregulação da economia, à abertura
de mercados, à liberação da produção e do comércio, à consolidação de
blocos de intercâmbio internacional, à migração da força de trabalho através
das fronteiras e ao protagonismo dos setores privados e redefinição do papel
do Estado, que se traduz em pressões competitivas que geram profundas
reestruturações setoriais.

• Transformações da produção e do trabalho
Quando as organizações se veem obrigadas a aumentarem a produtividade e a
buscarem novos e adequados mercados, chegando até eles com novos e
melhores produtos e com novas tecnologias para inovar.

• Novo perfil do trabalhador
Que combina conhecimento, comportamento profissional e habilidades
técnicas específicas.

A seguir são enfatizadas as palavras da autora quanto à peculiaridade deste
movimento dinâmico das mudanças e suas implicações nas competências
profissionais.

“Este movimiento arroja despidos, desaparición de puestos de trabajo, cambio en los
contenidos de los empleos disponibles y creación de nuevos puestos de trabajo que
requieren competencias nuevas y em permanente evolución.

(DUCCI, 1996, p. 17)

Tradução:
Este movimento gera demissões, perda de emprego, mudança no conteúdo dos
postos de trabalho disponíveis e criação de novos postos de trabalho que exigem
competências novas e em constante evolução.”

Todas estas conceituações e perspectivas – norte-americana, francesa e internacional
– levam a uma reflexão quanto à necessidade de repensar a organização do
trabalho. Esta necessidade não se refere apenas à capacidade do trabalhador, mas
também à capacidade da organização em:

Dica
Quer conhecer um exemplo de mudança de atitude empresarial? Clique aqui e confira
uma iniciativa da BOVESPA baseada na sustentabilidade.

O dinamismo organizacional tende a exigir uma capacidade de adaptação a
mudanças e de gestão do desenvolvimento do próprio acervo de competências.
Nesse sentido, novas competências e as competências em evolução se referem,
inclusive, à liderança – um dos papéis gerenciais – como uma necessidade que o
gestor tem em mobilizar as pessoas para o trabalho, para que as mudanças
necessárias possam ser realizadas.

Nasce, então, a perspectiva sobre o que seriam as competências essenciais de uma
organização.

Saiba mais
Para aprofundar seu conhecimento sobre os grupos de competência, estude, agora, o
capítulo 3 (p. 25) do livro: GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e
gestão de talentos. 2.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. Disponível na
biblioteca virtual.

Em linhas gerais, as competências essenciais poderiam ser compreendidas como
sendo um conjunto de habilidades e de recursos tecnológicos que vão possibilitar à
https://iseb3.com.br/o-que-e-o-ise

Para compreender um pouco mais as competências essenciais, leia o
artigo “Competências Essenciais”.

https://www.galiciaeducacao.com.br/blog/competencias-essenciais/

Qual(is) a(s) forma(s) com que se desenvolve(m) uma
competência?

Para recordar

A diferença principal de perspectiva que separa a corrente norte-americana
da francesa:A primeira [norte-americana] entende a competência como um estoque de
qualificações (conhecimentos, habilidades e atitudes) que credencia a
pessoa a exercer determinado trabalho. A segunda [francesa] associa a
competência não a um conjunto de qualificações do indivíduo, mas sim às
realizações da pessoa em determinado contexto, ou seja, àquilo que ela
produz ou realiza no trabalho. (DUTRA, 2004; apud CARBONE et al.,
2009, p. 43)

Com base na diferença entre as correntes, é oportuno ainda compreender melhor o
que significa esse estoque de qualificações, uma vez que isto está ligado à ótica
humana do conceito de competência. Ou seja, para compreender e considerar como
coerente a perspectiva norte-americana, é preciso compreender como se forma esse
estoque de qualificações que o indivíduo pode carregar consigo. Vejamos:

• Habilidade: capacidade de colocar o conhecimento em ação; pode ser
observada na forma intelectual (quando há maior facilidade em organizar
informações de maneira mental) e na forma motora (quando há maior
facilidade de realizar algo de maneira neuromuscular).

• Atitude: forma de se relacionar com o trabalho e com outras pessoas; refere-se
a um sentimento ou tendência que influencia sua maneira de agir socialmente.

A partir deste esclarecimento, é aceito dizer que as competências humanas, se
aplicadas ao ambiente de trabalho e compartilhadas entre os trabalhadores, dão
origem ao que podemos chamar de “competências organizacionais”.

E por que podemos realizar esta associação?

Bitencourt (2004) consegue explicar quando comenta os exemplos de competências
gerenciais:

As competências se desenvolvem por meio da interação entre as pessoas no
ambiente de trabalho, privilegiando a questão da complementaridade, ou seja, não se
limitam ao desenvolvimento de um perfil idealizado de gestor (“super-homem”) nem a
listas infindáveis de atributos, mas se traduzem em práticas gerenciais
complementares ou em ações gerenciais articuladas (consolidação de competências
coletivas). (BITENCOURT, 2004, p. 60).

Estudos realizados em meados da década de 1960, em linhas de montagem de
indústrias eletrônicas, evidenciaram a distinção entre o trabalho prescrito e o trabalho
real, pois foi identificado pelos teóricos ergonomistas que os trabalhadores
provocavam alterações no modelo descritivo devido aos ajustes necessários à divisão
do trabalho e divisão dos homens (BRITO, 2008, p. 440).

Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga
de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo o upload para
sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos os direitos são reservados à UVA & Unijorge.
Esta conclusão sobre competências organizacionais corroborou o conceito de que o
trabalho pode ser compreendido em suas diferentes perspectivas. Entre elas,
consideram-se as dimensões do trabalho prescrito – assumido na categoria de tarefa –
e o trabalho real – assumido na categoria de atividade.

Trabalho prescrito e trabalho real

O aspecto do trabalho prescrito tem sua fundamentação nos estudos tayloristas,
onde o trabalhador é tido como um mero executor de tarefas previamente descritas, de
forma que se proceda com um único modo de trabalho, o “melhor” modo.

Saiba Mais
Segundo Taylor, em sua obra “Princípios da Administração Científica”:

“A ideia da tarefa é, quiçá, o mais importante elemento na administração científica. O
trabalho de cada operário é completamente planejado pela direção, pelo menos, com
um dia de antecedência e cada homem recebe, na maioria dos casos, instruções
escritas completas que minudenciam a tarefa de que é encarregado e também os
meios usados para realizá-la. [...] Na tarefa é especificado o que deve ser feito e
também como fazê-lo, além do tempo exato concebido para a execução.”

(TAYLOR, 1911; 1995, p. 20)

Já no aspecto real do trabalho (na ótica da atividade), os estudos se desdobram com
outra complexidade. Veja a comparação:

Perspectiva
estática
Perspectiva dinâmica,
flexível e instável
Intervenção do
trabalhador
Trabalho
prescrito
X
Trabalho real X X

Em princípio, a diferenciação básica entre o real e o prescrito se deve à intervenção do
trabalhador para corrigir os desvios e imprevistos no cotidiano. Essa intervenção,
a priori, considera que a prescrição da tarefa não é suficiente para atingir o objetivo do
trabalho, de acordo com as características vistas na tabela anterior.

A diferença entre o prescrito e o real sempre existirá, dada a dinâmica e
a instabilidade do contexto organizacional. Essa instabilidade pode ser observada
de diferentes pontos de vista. Conforme destaca Brito (2008), as oscilações no
contexto organizacional podem ocorrer, sob uma das várias perspectivas, a partir de:

Variações tecnológicas e estruturais

Quantidades produzidas/demandadas,
interferências no fornecimento de matéria-prima.

Falhas de maquinário, depreciação das
instalações ou problemas técnicos.

Ora, se o indivíduo se torna o ator no processo de ajuste entre o prescrito e o real, as
instabilidades no contexto organizacional podem não possuir apenas origens
processuais, externas ou ambientais, mas também podem ocorrer devido ao próprio
caráter subjetivo da pessoa e de sua formação, como, por exemplo:

• Qualificação de acordo com o processo educacional.
• Estado interior (forma de compreensão, julgamento e reação à realidade do
trabalho).

Em outras palavras, o caráter real do trabalho (atividade) contempla não apenas as
lacunas existentes entre os processos prescritos e o cotidiano imprevisto do trabalho,
mas também contempla o caráter humano do trabalhador quando confrontado com
essas lacunas.

Saiba Mais
Quanto ao enfoque no “recurso humano”, o desenvolvimento das competências
organizacionais traduz a necessidade emergente por competências dinâmicas,
que fogem à prescrição da função, de forma a atender às questões da
realidade do trabalho.

Contudo, ainda é preciso considerar as implicações do enfrentamento dessa realidade
do trabalho por parte do trabalhador, de forma a compreender melhor como as
competências podem ser desenvolvidas a partir da uma realidade dinâmica e não do
conjunto de características fixas e inerentes a tarefa/função/indivíduo.

Como o indivíduo pode vir a desenvolver competências a partir da astúcia em
encontrar soluções para questões da realidade do trabalho, não contempladas
pela prescrição da função, e que emergem a partir do seu desempenho?

Para saber mais, assista ao vídeo publicado na unidade da disciplina no
Ambiente Virtual de Aprendizagem.

Desenvolvimento de competências organizacionais

Por fim, podemos compreender que o desenvolvimento das competências
organizacionais depende:

• Das relações sociais que se formam entre os indivíduos de determinado grupo
de trabalho.
• Da capacidade coletiva de enfrentamento do contexto e superação de desafios
que a realidade do trabalho impõe.

Esse desenvolvimento de competências organizacionais dará determinados atributos à
organização que vão oferecer:

Exemplo
Citemos o exemplo da empresa Streit, pequena subcontratada da indústria
automobilística, que trabalha com a usinagem de peças mecânicas. Nela, cada
operário era capaz, quando o chefe de oficina estava ausente, de atender aos clientes
por telefone, pois sabia muito bem quais eram os parâmetros de desempenho
fundamentais e como devia responder às perguntas desses clientes (nesse caso, o
respeito ao prazo do cliente era um parâmetro primordial e cada operário tinha
consciência muito precisa disso) (ZARIFIAN, 2012, p. 90).

Que relação há entre competência e gestão de
pessoas?

Kilimnik et al. (2004) publicaram um trabalho de pesquisa aplicada a um grupo de pós-
graduados e pós-graduandos em telecomunicações, com o objetivo de investigar a
percepção destes entrevistados em relação às competências requeridas e o grau de
modernidade das políticas e práticas organizacionais das empresas em que atuavam.
O conceito de competência utilizado no estudo foi baseado na perspectiva francesa.

Veja algumas referências:

Competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer,
de experiências e comportamentos que se exercem em um contexto preciso. Ela
é constatada quando de sua utilização em situação profissional, a partir da qual
é passível de validação (CNPF, 1998 apud ZARIFIAN, 2001, p. 66).

A capacidade de um indivíduo de mobilizar o todo ou parte de seus recursos
cognitivos e afetivos para enfrentar uma família de situações complexas, o que
exige a conceituação precisa desses recursos, das relações que devem ser
estabelecidas entre eles e da natureza do “saber mobilizar”. Pensar em termos
de competência significaria, portanto, pensar a sinergia, a orquestração de
recursos cognitivos e afetivos diversos para enfrentar um conjunto de situações
que apresentam analogia de estrutura (PERRENOUD, 2001, p. 21).

Confira a seguir os resultados, as mudanças necessárias e a conclusão deste estudo.

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• Resultados
Os resultados da pesquisa indicaram uma elevada demanda pelo conjunto das
competências investigadas e uma baixa percepção do grau de modernidade
das políticas e práticas de gestão. Ou seja, para os entrevistados, existe a
percepção de que há uma elevada exigência de um conjunto de competências
no momento da contratação para a função, mas não há o mesmo grau de
preocupação da gestão em aplicar ou desenvolver estas competências na
prática organizacional.

• Mudanças necessárias
Tal resultado propõe uma mudança necessária na estrutura e no
comportamento organizacional de forma a promover maior participação e
envolvimento dos funcionários. É claro que o estudo deixa registradas as
delimitações da pesquisa e da amostra obtida, dentro do setor investigado, e
abre novas possibilidades de estudos para aprofundar os dados e suas
interpretações. No entanto, algumas contribuições deste estudo chamam a
atenção para a leitura do modelo de gestão por competências praticado nas
organizações.

• Conclusão
A conclusão do estudo citado aponta para possíveis falhas nas políticas e
modelos de gestão por competências, deixando claro que a percepção do
trabalhador é de que lhe são exigidas competências para assumir a função,
mas não se sente devidamente aproveitado na prática de acordo com estas
mesmas competências requeridas. Em outras palavras, na ótica do
trabalhador, as organizações exigem demais no processo seletivo, mas não
aplicam ou desenvolvem essas exigências na prática.

Saiba mais
Para aprofundar seu conhecimento sobre os grupos de competência, estude
o capítulo 3 (p. 34 – 36) do livro: GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências
e gestão de talentos. 2.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. Disponível na
biblioteca virtual.

Considerando os conceitos de trabalho prescrito e trabalho real, nota-se que a
percepção dos entrevistados tem sentido no que se refere à lacuna existente entre
esses dois conceitos, o que faz com que o indivíduo se confronte com o cotidiano e se
adapte a ele através do sofrimento que lhe é produzido por tal confrontação.
Contudo, cabem algumas perguntas, de caráter mais subjetivo, que são propostas a
qualquer estudo neste sentido:

• A falha usualmente apontada nas políticas de gestão
(aplicação/desenvolvimento) pode ser uma máscara da falha na identificação
das competências requeridas (seleção)?
• Pode a organização desconsiderar o caráter da formação de competência
coletiva das equipes de trabalho no momento da seleção?

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• O sofrimento do indivíduo pode ser influenciado pela desproporção entre
confronto com o real do trabalho e o sentido que este trabalho dá a este
sujeito?
• Pode a percepção do indivíduo, sobre o mau aproveitamento de suas
competências pela gestão, ser influenciada pela ausência de reconhecimento
por utilidade (hierarquia) ou por originalidade (pares)?
• Até que ponto a percepção do indivíduo pode ser decorrente de sua história
individual expressa no trabalho?

Estas questões trazem a reflexão sobre o modelo de gestão por/de competências,
praticado nas organizações.

Gestão por/de competências

Do ponto de vista epistemológico (forma com que se valida ou com que se dá
certeza ao conhecimento adquirido para estimar a sua importância), é importante que
organização e trabalhador sejam ambos considerados parte integrante do trabalho,
isto é, as lacunas entre a prescrição e a realidade do trabalho não são causadas
apenas por um ou outro, mas pela relação entre ambos e a dinâmica do contexto.

Com base nesta abordagem, é possível refletir sobre um modelo de gestão por
competências entre o trabalho prescrito e o trabalho real que poderia ser
compreendido conforme o esquema a seguir:

O que o modelosupõe é que é possível investigar uma gestão de competências que
mobilize a inteligência prática do indivíduo, administrando seu equilíbrio entre o
sentido e o reconhecimento, entre o prescrito e o real do trabalho, providenciando
todos os ajustes necessários tanto à tarefa quanto à atividade. Sobretudo, é
fundamental considerar a psicodinâmica do trabalho e sua influência no modelo de
competências adotado pela organização entre o prescrito e o real, para benefícios
objetivos e subjetivos do trabalhador e da própria organização.

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Dica
Quer saber um pouco mais sobre a influência da psicodinâmica na relação
homem/trabalho? Leia, então, um artigo chamado “Aspectos psicodinâmicos da
relação homem-trabalho: as contribuições de C. Dejours” escrito por Ana
Magnólia Bezerra Mendes.

E agora? O que acontece com o indivíduo quando ele confronta o prescrito
com o real?

Sofrimento decorrente desta realidade.

Busca pela solução do imprevisto (aciona o
estoque de recursos, sua personalidade, sua
história de vida e sua qualificação).

Neste momento, dois aspectos seriam fundamentais para que o processo
de criação/criatividade fosse bem-sucedido: o sentido que o trabalho faz
para o indivíduo e o reconhecimento que ele obtém pela hierarquia
(utilidade) e pelos seus pares (originalidade).

Para refletir
Este modelo não estaria evidenciando duas armadilhas que usualmente ocorrem na
prática? Poderiam ocorrer posições radicais quanto ao sentido (zona azul) e ao
reconhecimento (zona amarela)?

Ora, uma vez o indivíduo não se mantendo no equilíbrio da inteligência prática por não
obter reconhecimento hierárquico e de seus pares, sua tendência é caminhar para o
extremo campo do sentido do trabalho, mais próximo da prescrição (tarefa).

Saiba mais

Prescrição (tarefa)

Uma “entrega” que não obtém reconhecimento tende a cumprir o passo a passo
da função, quando o trabalhador assume para si o pensamento de que não vale
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1414-98931995000100009&script=sci_arttext&tlng=es%20
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1414-98931995000100009&script=sci_arttext&tlng=es%20

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a pena lançar esforço para solucionar a lacuna prática se, ao final de tudo, não é
devidamente reconhecido. Não vale a pena o comprometimento; não faz sentido.
Para ele, então, o sentido do trabalho repousa apenas no cumprimento da
prescrição, pois essa é tão somente sua tarefa.

Essa tendência pode ser decorrente, em grande parte, de outra possível posição
radical, e este causado por outras práticas organizacionais no campo da
avaliação de competências (ou de desempenho).

Avaliação de competências

Confira a base e o objetivo de muitos dos modelos instrumentais de avaliação de
competências e de avaliação de desempenho:

• Base

Têm como base competências que fogem à tarefa, como a demasiada
exigência por atingimento de metas, cumprimento de prazos, busca por
aperfeiçoamento e qualificação individual, entre outros, repousam em algo
além da prescrição.

• Objetivo

Medir a capacidade do indivíduo em entregar uma produção criativa e eficaz,
que cubra as lacunas dos imprevistos típicos da atividade, e que, no final das
contas, atende ao objetivo estratégico da organização.

Importante!

De acordo com Ramos (2008):

“Ainda que todas as formas de avaliação se refiram ao emprego de
evidências, cada forma pode ter um propósito diferente. É o propósito que
vai definir a natureza e o processo do sistema de avaliação. Assim, quando
se realiza a avaliação do trabalhador em processo de formação, pretende-
se verificar as competências adquiridas durante o processo de
aprendizagem, evidenciando a capacidade do indivíduo de mobilizar e
articular, com autonomia, postura crítica e ética, seus recursos subjetivos,
bem como os atributos constituídos ao longo do processo de ensino-
aprendizagem – conhecimentos, destrezas, qualidades pessoais e valores
– a que se recorre no enfrentamento de determinadas situações
concretas.” (RAMOS, 2008, p. 56-57).

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Ainda segundo a mesma autora: “A avaliação estará sempre circunscrita
aos elementos objetivos que estruturam a competência: conhecimentos e
habilidades, posto que os elementos subjetivos são intrinsecamente
relacionados às estruturas mentais e às capacidades de enfrentamento de
desafios, fortemente condicionados pela mobilização de conhecimentos
por essas estruturas e pelos contextos em que se realizam.” (RAMOS,
2008, p. 59).

Gestão por resultados

A gestão por resultados nos dá indícios de que tem levado o indivíduo na busca
incessante pelo reconhecimento no trabalho. Essa busca por reconhecimento faz com
que o indivíduo assuma para si a responsabilidade de solucionar os imprevistos para
alcançar as metas de trabalho estabelecidas, deixando de lado, muitas vezes, o
próprio sentido em realizar o trabalho. Todo o esforço é pelo resultado prático em
alcançar a meta.

A consideração do equilíbrio entre sentido e reconhecimento proporciona também
benefícios que envolvem o aspecto da segurança no trabalho. E isto não significa
somente integridade física do trabalhador, o que já seria suficiente. Também pode vir a
evitar ônus econômicos à organização a cada potencial falha que leve a desordem
produtiva ou estrutural, isto é, evita prejuízos assumidos por erros humanos.

Conforme afirmam Figueiredo e Athayde (2005):

“É vital destacar que apesar das lacunas sempre presentes na organização do
trabalho prescrito e dos limites apresentados pelos desempenhos humanos, é da
qualidade do conjunto das normas antecedentes, da prescrição das tarefas e da
cooperação que depende em grande parte a qualidade do trabalho, a confiabilidade e
a segurança.”

(FIGUEIREDO; ATHAYDE, 2005, p. 175)

Assim, a responsabilidade pela segurança e confiabilidade da função também recai
sobre a prescrição do trabalho, isto é, no momento em que as tarefas são
desenvolvidas. A cada momento em que se considera a intervenção do trabalhador na
realização do trabalho, também estamos considerando potenciais soluções que podem
ajudar a evitar fracassos estratégicos, aumento de custos e depreciação da imagem.

O que é e onde surgiu o conceito de competência?

Vimos queo termo “competência” é mais do que atribuir a alguém a capacidade de
realizar determinada tarefa. Sua origem mais remota vem do emprego jurídico do
termo na Idade Média e, hoje, no âmbito organizacional, o conceito de competência
possui diversas abordagens, como formação, capacitação (aptidão), ação (em
oposição a potencial), articulação de recursos (mobilização), resultados, perspectiva
dinâmica (questionamento constante), autodesenvolvimento, interação, entre outros.

Qual(is) a(s) forma(s) com que se desenvolve(m) uma
competência?

Vimos que a competência, por ser trabalhada por diferentes abordagens, pode ser
desenvolvida de diversas formas. Essencialmente, ela pode ser compreendida como
um conjunto de atributos pessoais, que são carregados pelo indivíduo por onde ele for
ou como a aplicação destes atributos em determinado contexto.

Que relação há entre competência e gestão de
pessoas?

Vimos que a gestão de pessoas necessita de um olhar claro para o que significa
competência, para a maneira com que se entende sua forma de se desenvolver e para
sua maneira de aplicação. Alinhar outros processos em gestão de pessoas com o
conceito de competência dependerá muito da forma com que se enxerga este
conceito, tanto individual como organizacional, o que resultará em resultados positivos
ou negativos para toda a organização.

Resumo da Unidade

Nesta unidade, pudemos tratar de subtemas que nos levaram a compreender um
pouco mais sobre o que podemos entender sobre competências. E, assim,
conseguimos percorrer os caminhos que perpassaram por essas questões centrais.

Discutimos que a abordagem da competência tem duas correntes centrais: a norte-
americana, que trata a competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes empreendidas em uma determinada situação; e a francesa, que além disso,
considera que a competência só é desenvolvida de acordo com o contexto onde o
indivíduo está inserido. Inclusive, temos ainda uma perspectiva internacional quando
se trata de competências profissionais, que na verdade são competências que as
organizações prezam para enfrentar as mudanças globais. A seguir pudemos

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de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo o upload para
sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos os direitos são reservados à UVA & Unijorge.
compreender melhor a relação entre as competências individuais e as competências
organizacionais, voltando-nos para a diferença entre o que chamamos de trabalho
prescrito e trabalho real. Vimos que o trabalho prescrito se caracteriza em linhas
gerais pelo conjunto de tarefas, de atribuições que o indivíduo tem na sua função
profissional a cumprir, enquanto o trabalho real caracteriza-se em linhas gerais pelo
trabalho efetivo, que é encontrado na prática laboral.

Por fim, observamos uma das possíveis relações que há entre o desenvolvimento de
competências e outras práticas em gestão de pessoas, através de um exemplo de
processo de seleção e desenvolvimento de capacitação profissional. Foi possível
enxergar a dificuldade e os principais desafios que a gestão de pessoas encontra para
absorver e trabalhar o conceito de competência nas organizações atuais.

Referências da Unidade

• BRITO, J. C. Trabalho prescrito. In: PEREIRA, I. B.; LIMA, J. C. F.
(Orgs.). Dicionário da educação profissional em saúde. Rio de Janeiro:
Fiocruz, 2008. p. 440-445.
• BRITO, J. C. Trabalho real. In: PEREIRA, I. B.; LIMA, J. C. F.
(Org.). Dicionário da educação profissional em saúde. Rio de Janeiro:
Fiocruz, 2008. p. 453-459.
• CARBONE, P. P. et al. Gestão por competências e gestão do
conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
• CNPF. Jornadas internacionais de Deauville, 1998, apud ZARIFIAN,
P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001. p.
66.
• PERRENOUD, P. Ensinar: agir na urgência, decidir na incerteza. Porto
Alegre: Artmed, 2001.
• RAMOS, M. N. Avaliação por competências. In: PEREIRA, I. B.; LIMA, J. C. F.
(Orgs.). Dicionário da educação profissional em saúde. Rio de Janeiro:
Fiocruz, 2008. p. 55-59.
• TAYLOR, F. W. Princípios da Administração Científica. 8. ed. São Paulo:
Atlas, 1911; 1995.
• ZARIFIAN, P. Objetivo competência. São Paulo: Atlas, 2012.

Para aprofundar e aprimorar os seus conhecimentos sobre os assuntos
abordados nessa unidade, não deixe de consultar as referências
bibliográficas básicas e complementares disponíveis no plano de ensino
publicado na página inicial da disciplina.

Unidade 1

Filosofia

UVA

Ferramentas de estudo

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