Planejamento e Controle da Produção II - Unidade 3

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Planejamento e Controle da Produção II
UNIDADE 3 - Sistema de Controle de Produção
INTRODUÇÃO
Após análises voltadas ao planejamento da produção, chegou a hora de estudarmos formas de controle. Existem várias, e isso só fortalece nosso olhar apurado de futuros engenheiros e engenheiras de produção. A gestão da produção é realizada de forma mais eficaz quando o controle é bem feito e com os conhecimentos desta unidade será possível a realização de várias análises acerca das melhorias que podem ser implementadas nos processos produtivos das organizações.
OBJETIVO
Nesta unidade você será capaz de: 
• Aplicar os conceitos fundamentais de acompanhamento e controle durante a execução da produção, utilizando as principais ferramentas como medidas de desempenho do processo.
Controle de Gestão da Produção a partir de indicadores de desempenho, Controle a partir do Just in Time, Optimized Production Technology
Controle de Gestão da Produção por meio de Indicadores de Desempenho
A gestão da produção pode ser controlada por meio de vários mecanismos, que serão abordados ao longo desta unidade. Neste primeiro momento serão abordados alguns dos vários indicadores de desempenho, muito conhecidos pela sigla KPI, que podem ser utilizados no controle da gestão da produção. São eles:
1. Indicadores de eficácia x indicadores de eficiência x indicadores de efetividade 
• Eficácia: relaciona os resultados obtidos e os resultados pretendidos: executar da melhor forma, ou seja, atingir os resultados esperados. 
• Eficiência: relaciona os resultados obtidos e os recursos empregados: realizar da melhor maneira utilizando a menor quantidade possível de recursos. 
• Efetividade: é a conjugação de eficácia com eficiência. 
Eficácia tem foco no produto, no resultado obtido, podendo trazer como benefício um lucro maior. É possível afirmar que eficiência é ser eficaz usando o mínimo possível de recursos. Tem foco no processo e nos recursos aplicados, tendo como objetivo, por exem plo, a redução de custos. 
2. Indicadores de capacidade 
Relacionam a quantidade que se pode produzir e o tempo para que isso ocorra. Por exemplo: a montadora de veículos Alfa possui capacidade de produzir 400 carros por mês. 
3. Indicadores de produtividade 
Relacionam as saídas produzidas por um trabalho e os recursos utilizados para tal. Exemplo: um operário consegue produzir 28 peças em uma hora. Outro, no mesmo intervalo de tempo, produz 34 peças, logo é mais produtivo do que o primeiro.
4. Indicadores de qualidade 
Relacionam as saídas totais (tudo que foi produzido) e as saídas realmente adequadas para utilização, ou seja, sem defeitos ou inconformidades. Exemplo: 97 peças metálicas adequadas a cada 100 peças produzidas (97% de conformidade). 
5. Indicadores de lucratividade 
Envolvem a relação percentual entre lucro e vendas totais. Exemplo: uma empresa vendeu R$ 500.000,00 em mercadorias e o lucro apurado foi de R$ 100.000,00, logo a lucratividade foi de 20%.
 6. Indicadores de rentabilidade 
Envolvem a relação percentual entre lucro e investimento feito na empresa. Exemplo: a empresa do exemplo anterior investiu R$ 1.000.000,00 com um lucro de R$ 100.000,00, portanto a rentabilidade foi de 10%. 
7.Indicadores de competitividade 
Envolvem a relação da empresa com a concorrência. O market share pode ser utilizado para auxiliar o controle da gestão, pois é conceituado como o grau de participação de uma organização no mercado em termos das vendas de determinado produto. 
8. Indicadores de valor 
Relacionam o valor percebido ao se receber algo (serviço ou produto) e o valor efetiva mente dispendido para a obtenção do que se recebeu. 
9. Total de horas trabalhadas 
Este indicador aborda a quantidade de horas que foram dedicadas à produção. Quando a economia prospera e a demanda é alta, o número de horas trabalhadas cresce. Por outro lado, nos momentos de recessão ou de baixa sazonalidade, a produção diminui, e este indicador, também.
Uma empresa, quando avalia o total de horas trabalhadas, atua mais precisamente sobre a variação de demanda por recursos operacionais, conseguindo assim melhorar seu planejamento. Então, a gestora ou o gestor compra uma quantidade mais precisa de matéria-prima, reduzindo prejuízos, e dimensiona equipes de forma mais inteligente, fazendo com que a prestação de serviços seja de maior qualidade e a companhia tenha um orçamento mais compacto.
10. Aproveitamento da capacidade instalada 
A capacidade produtiva está relacionada à estrutura da empresa e envolve as máquinas e os equipamentos que são utilizados para a produção. Esse indicador varia de acordo com o tamanho da companhia, o setor de atuação, a localização e outros fatores. 
A utilização dessa capacidade está diretamente ligada à demanda de produção. Em caso de baixa demanda em razão de recessão na economia, por exemplo, a ociosidade aumentará. Em contrapartida, alta procura faz a utilização da capacidade alcançar níveis máximos. 
Um bom gestor de produção promove investimentos mais inteligentes, otimizando a infraestrutura da fábrica quando tem plena compreensão a respeito da capacidade instalada. 
11. Nível de emprego 
Este indicador considera a quantidade de profissionais que estão empregados. Sendo assim, trata-se de uma espécie de “termômetro” para a produção industrial, pois, quando esta encontra-se em alta, o nível de emprego cresce, todavia, quando a demanda diminui e não dá sinais de reação, o nível de emprego sofre decréscimo, o que gera demissões. 
Um bom gestor de produção, ao avaliar a variação do nível de emprego, planeja as contratações necessárias com antecedência. 
É válido ressaltar que, quando a companhia possui número exato de profissionais para atender às demandas do mercado, evita gargalos operacionais, tornando-se mais inteligente.
12. Índice de turnover 
O turnover representa a rotatividade dos colaboradores na empresa. Isso quer dizer que, quanto maior for o índice de turnover, maior será a frequência de contratações e demissões. Este índice representa alto custo para o negócio, porém também auxilia a identificação de problemas relacionados às condições de trabalho e à cultura da empresa, que acabam fazendo com que os profissionais busquem outras oportunidades. Então, este indicador de desempenho possibilita ao negócio: 
• Criar um ambiente de trabalho mais agradável. 
• Melhorar suas políticas de gestão de recursos humanos. 
• Aumentar o engajamento de profissionais.
Um índice de turnover muito alto pode ser o indicativo de que a organização possui problemas de liderança, de clima ou desvalorização dos profissionais. Essa insatisfação atingirá o atendimento ao cliente, o que pode gerar graves consequências. O índice de turnover pode ser calculado usando-se como base o tempo médio de permanência de cada funcionário na empresa.
13. Faturamento 
Este indicador de desempenho apresenta quanto a empresa gerou em vendas. Fatura mento está relacionado à receita bruta, desconsiderando o abatimento dos custos e os recebimentos ocorridos de fato. Portanto, esse número isolado não quer dizer muita coisa porque aponta apenas os valores que foram gerados com a venda dos produtos, mas não reflete os gastos utilizados para manter a operação funcionando. Mesmo assim, faturamento é uma boa forma de mensurar: 
• Quais itens vendem mais e quais vendem menos. 
• Qual é o ticket médio por cliente, entre outras coisas. 
A partir desses dados o gestor conseguirá otimizar as campanhas comerciais, fazendo promoções que envolvam produtos com maior capacidade de vendas, planejando-se melhor e evitando prejuízos.
14. Vendas efetivadas x oportunidades 
Envolve a relação entre as vendas efetivadas e as oportunidades abertas em determina do período. É uma forma de auxiliar gestores e empreendedores a ter uma visão acerca do índice de fechamento de cada negociação. 
Acompanhando esses números em cada etapa do processo de negociação, o gestor/empreendedor poderá identificar os gargalos presentes no funil de vendas, bem como saber os motivos que fazem com que os clientesdesistam da proposta. Por exemplo, quando o cliente desiste da compra no início do processo, é possível que o problema esteja na maneira como os vendedores estão realizando a abordagem. 
Este indicador pode ajudar outros setores, bem como orientar melhor as decisões tomadas, visando alcançar resultados mais satisfatórios com base na realidade em que a empresa vive.
15. Margem de contribuição 
Trata-se dos recursos financeiros que sobram do faturamento após a subtração dos gastos variáveis, isto é, a receita depois da retirada do valor referente aos custos e às despesas variáveis. Assim, é possível identificar se o desempenho está dentro do esperado. É importante acompanhar esse indicador para saber se os resultados realmente são satisfatórios.
Controle de Gestão da Produção por meio do Just in Time – JIT
O Just in Time é um sistema que tem por objetivo produzir rapidamente a quantidade exata de um produto, de acordo com a demanda, sem a necessidade da formação de estoques, fazendo com que o produto chegue a seu destino no tempo certo. 
Contextualizando historicamente, esse processo de produção foi iniciado no Japão, na década de 1950, pela empresa Toyota, que, à época, buscava implementar um sistema de gestão que integrasse a produção à demanda específica de modelos de carros diferentes, não havendo atraso nas entregas. Depois da Segunda Guerra Mundial, essa empresa começou a fabricar carros e a variedade de modelos diferentes de automóveis era muito pequena. Por isso, era necessário atuar com flexibilidade para produzir lotes de menor tamanho com o mesmo padrão de qualidade das grandes empresas americanas. 
Outros fabricantes passaram a produzir somente o que o mercado demandava. Depois dos anos 1970, os automóveis japoneses se tornaram muito competitivos, tanto quanto os veículos fabricados pelas grandes empresas automobilísticas. 
O Just in Time impacta fortemente a cadeia produtiva, pois aloca somente a quantidade certa de matéria-prima para fabricar determinado produto em um período de tempo. Esse sistema é aplicado em produções por demanda com a finalidade de evitar desperdícios, estoques desnecessários e custos extras. Então, na prática, é melhoria contínua com padronização de processos e criação de políticas modernas, diminuindo estoques e atendendo à demanda de seus clientes, que recebem os produtos no tempo correto.
Vantagens do Just in Time – JIT
As vantagens mais marcantes são a redução de custos de estoque e a agilidade do processo, gerando resultados em toda a cadeia produtiva. Os fornecedores realizam as entregas das matérias-primas em quantidades pequenas, configurando um fluxo contínuo de entrega que faz com que o processo de desenvolvimento do produto seja mais acelerado, pois também não há acúmulo de estoque estre as estações de trabalho, possibilitando otimização do espaço de armazenagem e maior agilidade na entrega do produto aos clientes.
Desvantagens do Just in Time – JIT
A pior desvantagem desse sistema está no fato de que não pode ser aplicado em indústrias com pouca previsibilidade de demanda e que passa por diversas oscilações. Outro ponto negativo é que o Just in Time somente funciona bem quando a empresa possui poucos fornecedores e que tenham estabilidade no fornecimento de materiais.
Para refletir 
Cabe ressaltar que existem empresas que, necessariamente, precisam de estoque. Logo, o Just in Time não se adequa às necessidades desse tipo de negócio.
O quadro a seguir apresenta as diferenças marcantes da abordagem tradicional de produção e a abordagem Just in Time – JIT.
 
Controle de Gestão da Produção por meio de Sistemas OPT (Tecnologia da Produção Otimizada – Optimized Production Technology)
Além do bastante conhecido Enterprise Resources Planning – ERP, há outro sistema que traça uma nova estratégia de produção também baseada em software, o Optimized Production Technology – OPT. Trata-se de um método de gestão da produção que auxilia as organizações a terem mais rentabilidade a partir da identificação, do gerenciamento e da resolução de seus recursos considerados como gargalos. Um gargalo em um processo pode ser considerado quando as entradas vêm mais rápido do que a próxima etapa pode consumi-las para transformá-las em saídas. 
O OPT surgiu a partir das pesquisas capitaneadas pelo Dr. Eliyahu Moshe Goldratt, o criador da Teoria das Restrições, em 1978. O objetivo do OPT é trabalhar com agendamentos, conhecidos como scheduling, da produção para que esta seja maximizada. 
Pode-se dizer que a característica da OPT que a diferencia de outros sistemas de gestão da produção é a capacidade de identificar e isolar operações de gargalo, concentrando-se nessas a fim de determinar planos e cronogramas de produção para toda a empresa. Essa ação pode levar à melhor utilização dos recursos de fabricação, gerando maior produtividade e rendimento e menores custos e estoques, o que relaciona o OPT ao Lean Manufacturing.
Além disso, o OPT requer uma nova maneira de pensar, não apenas sobre produção, mas também sobre os princípios contábeis básicos. Seus esforços estão voltados para um único resultado: lucratividade. Então, três indicadores financeiros são mais importantes: 
• Lucro líquido. 
• Retorno sobre o investimento. 
• Fluxo de caixa. 
Porém, há outros três indicadores de desempenho operacional também muito importantes: 
• Taxa de fabricação de produtos. 
• Inventário. 
• Custos operacionais.
Esses indicadores operacionais se refletirão diretamente nos indicadores financeiros da empresa. Um exemplo disso é que se a taxa de produção aumenta, enquanto o inventário e os custos operacionais permanecem constantes, haverá aumento do lucro líquido, retorno sobre investimento e fluxo de caixa.
O OPT possui nomenclatura própria para explicar sua abordagem de planejamento e controle: 
• Tambor: o gargalo na produção se torna o tambor da produção, ditando o ritmo para o restante da fábrica. 
• Corda: o trabalho na linha é puxado pela corda no ritmo do tambor, e não pela capacidade instalada. • Amortecedores: devem ser colocados amortecedores de estoque antes do gargalo para evitar que ele nunca pare de trabalhar. Para que essa dinâmica opere sem problemas maiores, o OPT considera dois tipos de recursos: 
• Recurso gargalo: provoca redução no ritmo da produção, pois apresenta disponibilidade inferior aos demais componentes da linha. 
• Recurso não gargalo: não provoca alteração no fluxo, pois apresenta disponibilidade superior à exigida.
Os equipamentos e as oficinas não possuem, necessariamente, a mesma capacidade de produção por hora na linha de produção. A velocidade de trabalho e a saída dependem das estações de trabalho e tarefas de um polo para outro. Os recursos de baixa capacidade são um obstáculo para a produção diária. Se não forem identificados e levados em consideração no planejamento, gerarão estoques que não deixarão de aumentar em seu nível. 
Para implementar o OPT é necessário: 
• Equilibrar o fluxo de produção para uma taxa consistente para batida do tambor: usar Takt Time, que é a taxa em que um produto é fabricado para atender à taxa de demanda do mercado, para determinar essa taxa. 
• Que as estações de montagem sem gargalo sejam reagendadas para menos horas de operação ou ter sua capacidade extra direcionada para outros usos. 
• Que a programação da produção seja feita com base nas restrições dos gargalos do sistema de montagem total, o que reduzirá estoques em andamento e o dinheiro acumulado em peças nos estoques.
• Atuar no sentido de melhorar a taxa de produtividade das estações de gargalo para que haja melhoria na taxa total de produção da linha de montagem. 
Não concentrar esforços em melhoria da produtividade em estações sem gargalo, pois isso não melhora a taxa de produtividade total.
No próximo quadro estão descritas vantagens e desafios do OPT.
 
Controle a partir dos Sistemas Flexíveis de Manufatura, Introdução à Produção Enxuta
Controle de Gestão da Produção por meio de Sistemas Flexíveis de ManufaturaEm 1960, surgiu na Grã-Bretanha o conceito do Sistema Flexível de Manufatura, ou Sistema de Manufatura Flexível, como alguns autores chamam. Contudo, sua primeira aplicação ocorreu sete anos depois, nos Estados Unidos. 
Os primeiros sistemas que foram implementados executavam a manufatura de famílias de peças, utilizando máquinas-ferramentas de controle numérico. As máquinas-ferramentas fabricam peças de diversos materiais, como metal, plástico, madeira etc., por meio da movimentação mecânica de um conjunto de ferramentas. 
Os Sistemas Flexíveis de Manufatura são, basicamente, sistemas de produção bastante automatizados com capacidade de produzir grande variedade de peças e produtos usando um único equipamento e software. São sistemas projetados para reagirem e se adaptar às diversas mudanças nos processos industriais, incluindo falhas, esperadas ou não. 
O propósito da instalação de um sistema desse tipo é melhorar a utilização das máquinas e impulsionar a produtividade, eliminando tempos improdutivos e otimizando o uso de mão de obra na produção das peças. 
O emprego de Sistemas Flexíveis de Manufatura possibilita facilitar a produção de lotes de menor tamanho, o que beneficia as produções realizadas, por exemplo, nos segmentos automotivo, de calçados, eletrodomésticos e eletroeletrônicos e têxtil.
Os Sistemas Flexíveis de Manufatura apresentam, pelo menos, três subsistemas, que são: 
• Sistema de Armazenamento e Processamento de Materiais: equipamentos automatizados ou robotizados que fornecem e gerenciam materiais. 
• Sistema de Processamento: grupo de máquinas com comando numérico – CN ou comando numérico computadorizado – CNC. 
• Sistema de Controle Computadorizado: executa o controle operacional do conjunto. Um sistema controlado por computador e monitorado por processo automatizado possibilita a reprodutibilidade na fabricação de peças ou produtos, sem necessidade de programação manual para cada peça produzida.
Introdução à Produção Enxuta
Conforme abordado no Tópico 1 desta unidade, práticas importantes foram adotadas pelos japoneses na reconstrução do Japão nas décadas posteriores à Segunda Guerra Mundial, pois o país encontrava-se arrasado e a maioria de sua indústria havia sido destruída. Então, os japoneses criaram uma instituição chamada União Japonesa de Cientistas e Engenheiros – JUSE, que foi responsável por levar ao Japão grandes gurus da qualidade, como Deming, por exemplo, para discursarem sobre qualidade. A ideia japonesa era: “Se vamos começar do zero, vamos começar direito.” 
Os encontros da JUSE inspiraram de maneira significativa a Toyota, que estava em uma situação bastante peculiar. A empresa precisava competir com gigantes automotivos como a Ford, todavia dispunha de poucos recursos e, devido à guerra, possuía sérias limitações para cortar custos e demitir pessoas, precisando se reinventar. Surgiu, então, a Produção Enxuta. 
Formalmente, pode-se dizer que Produção Enxuta é toda produção realizada sem desperdícios. Deve ser entregue ao cliente exatamente o que ele deseja, na quantidade que ele necessita e no tempo que ele solicitar. Em suma, é conhecer a fundo a necessidade do cliente e desdobrar os processos de maneira a atendê-lo na medida certa, nem mais, nem menos. Além desse conhecimento profundo, é extremamente necessário investir em flexibilidade nas linhas de produção, desenvolvendo uma série de práticas que permitam aumentar significativamente a produtividade sem elevação de custos.
É necessário esclarecer que existe diferença entre Just in Time e Produção Enxuta. O Just in Time significa tempo certo, ou seja, produzir o produto certo na quantidade certa e no momento exato – resumindo: planejar a produção. Já a Produção Enxuta prega o menor desperdício, a mínima margem de erro da produção e a minimização do tempo e do custo para produzir. A Produção Enxuta engloba o conceito de produção puxada, porém para entendê-lo é essencial conhecer também a produção empurrada. 
Empurrar a produção quer dizer produzir com base em planejamento de vendas. O setor de Planejamento e Controle da Produção – PCP faz a previsão do quanto o cliente deverá comprar. Em seguida, o controle de produção divide os lotes do produto em Ordens de Produção – OP e produz, minimizando os setups da linha e guardando o material em es toque. Depois, conforme o cliente compra, o estoque é reduzido. Esse sistema apresenta uma série de falhas e a mais comum é erro no planejamento de vendas. Na maior parte dos casos, o controle erra para mais, criando grandes estoques. 
Um esquema da produção empurrada está representado na figura a seguir, confirmando que o planejamento controla como a produção acontece.
 
Considerando-se a produção puxada, nota-se que não há controle de produção por meio de previsões de demanda (venda). A produção é determinada pelos próprios operadores de produção a partir de cartões Kanban e supermercados de peças. Quando as peças atingem estoque crítico nos supermercados, a produção começa a fabricar aquele item, pegando seus insumos em um supermercado do processo anterior (e assim por diante). Um esquema da produção puxada está representado na figura adiante, em que se percebe que o controle da produção é realizado pelos próprios operadores da linha.
 
Na produção puxada a fábrica produz exatamente o que o cliente deseja, respondendo melhor às flutuações nas vendas. Obviamente, a fábrica em produção puxada realiza mais setups do que uma fábrica em produção empurrada, mas isso não é necessariamente ruim, desde que a organização se prepare para aumentar sua flexibilidade. Isso pode ser feito com um trabalho que vise melhorias pontuais e contínuas usando o Kaizen.
Kaizen quer dizer “melhoria contínua” e sua implementação envolve toda uma cultura de resolução de problemas e de melhorias de longo prazo, alinhando os setores da organização à filosofia de “fazer bem-feito”, ou seja, solucionando os problemas de maneira de finitiva. Sem melhorias pontuais na linha de produção, nunca será possível implementar a Produção Enxuta, daí sua relação com o Kaizen. 
Um exemplo de boa aplicação do Kaizen é o trabalho no sentido de diminuir o tempo que se gasta com setup, melhorando continuamente esse processo.
5S e TRF – princípios, definições, metodologia e aplicação em processos industriais e de serviços
5S
O 5S é um programa empresarial de gerenciamento da qualidade, desenvolvido no Japão, que tem por objetivo aperfeiçoar aspectos como organização, limpeza e padronização. Normalmente, é implementado como um plano estratégico para que alguns aspectos fundamentais da empresa comecem a apresentar melhorias visando qualidade total. 
A junção do número “5” com a letra “S” vem de cinco palavras japonesas que começam com S: 
• Seiri – Senso de utilização. 
• Seiton – Senso de organização. 
• Seiso – Senso de limpeza. 
• Seiketsu – Senso de padronização. 
• Shitsuke – Senso de disciplina. A principal vantagem desse programa é sua facilidade de provocar mudanças comporta mentais em todos os setores das empresas.
Pode ser implementado em qualquer tipo de empresa, órgão público, escola, associação e também na vida pessoal, gerando aumento de produtividade, eficiência, segurança e motivação, além de ser aliado dos requisitos para uma certificação ISO. Isso ocorre por que o programa 5S atua nos seguintes aspectos:
Seiri: Senso de utilização 
O objetivo principal da primeira etapa do programa 5S é modificar o ambiente de trabalho, tornando-o mais útil e menos poluído, tanto visualmente como espacial mente. Para atingi-lo, devem-se classificar os objetos ou materiais de trabalho conforme a frequência com que são utilizados para, então, rearranjá-los ou colocá-los em uma área de descarte devidamente organizada. O fruto desse primeiro passo é um ambiente de trabalho estruturado e organizado de acordo com as principais necessidades de cada empresa.
Seiton: Senso de organização 
O segundo passo do programa é uma continuação do primeiro, sendoo conceito--chave a simplificação. Com a organização espacial previamente realizada, essa etapa visa dar aos objetos que são menos utilizados um local em que eles fiquem organizados e etiquetados. Assim, agilizam-se os processos e há maior economia de tempo. 
Seiso: Senso de limpeza 
O terceiro passo do processo 5S consiste na limpeza e na investigação minuciosa do local de trabalho em busca de rotinas que geram imperfeições ou sujeira. Qual quer elemento que cause algum distúrbio ou desconforto, como mau cheiro, falhas na iluminação ou barulhos, deve ser resolvido. O resultado mais evidente é um ambiente que gera satisfação nos funcionários por trabalharem em local arrumado e limpo, além de equipamentos com menos possibilidades de erros ou quebra por conta da constante fiscalização. 
Seiketsu: Senso de padronização 
O quarto conceito do programa 5S envolve a manutenção dos três iniciais, proporcionando melhorias constantes para o ambiente de trabalho. Nessa fase, são definidos os responsáveis pela continuidade das ações das etapas iniciais do 5S. Com um ambiente mais limpo, há grande chance de os funcionários também buscarem maior cuidado com o visual e com a saúde pessoal, garantindo equilíbrio e bom desempenho no trabalho, contribuindo mais ainda para o andamento do processo rumo à qualidade total.
Shitsuke: Senso de disciplina 
Durante o quinto e último processo do 5S, o programa está em andamento perfeito. A disciplina, chave do 5S, existe quando cada um exerce seu papel para a melhoria do ambiente de trabalho, do desempenho e da saúde pessoal, sem que ninguém precise fazer cobranças.
As vantagens obtidas na aplicação do programa 5S são as seguintes: 
• Aumento da qualidade do produto ou do serviço. 
• Aumento da produtividade. 
• Fornece a base necessária para implementar outros programas de qualidade. 
• Facilita a detecção de erros, objetos fora do lugar e outros problemas que precisam de atenção.
• Prevenção de acidentes. 
• Melhoria do ambiente de trabalho e da qualidade de vida.
Não existem certificações reconhecidas pelo Inmetro ou outro órgão acreditador para a implementação do programa 5S. Porém, existem algumas empresas que conferem certificado de implementação ou manutenção do programa para fins ilustrativos, visando reconhecimento e motivação da empresa. Existem também treinamentos direcionados para a realização de auditoria interna para 5S, pois, como são programas evolutivos, é fundamental o acompanhamento sistemático de suas práticas antes de seguir para as próximas etapas.
TRF
A Troca Rápida de Ferramentas – TRF é uma metodologia que objetiva a redução dos tempos de setup dos equipamentos e dos erros de regulagem. 
Sua utilização também auxilia a redução dos tempos de lead time, possibilitando que a empresa dê respostas rápidas às mudanças do mercado. Outra vantagem é a produção econômica de pequenos lotes de fabricação, necessitando de baixos investimentos no processo produtivo. A redução do lead time proporciona aproximação entre requisitos do consumidor e respostas da empresa, resultando em fidelidade de clientes, redução dos custos da manufatura e menor complexidade gerencial. 
A redução do tempo gasto em setup é condição necessária para minimizar o custo unitário de setup. Tal redução é importante por três motivos: 
1. Quando o custo de setup é alto, os lotes de fabricação tendem a ser grandes, o que obriga a aumentar o investimento em estoques. 
2. As técnicas mais simples e rápidas de troca de ferramentas diminuem a possibilidade de erros na regulagem dos equipamentos. 
3. A redução do tempo de setup ocasionará aumento do tempo de operação do equipamento.
A TRF é importante para obter as qualidades necessárias à manutenção da estratégia competitiva das empresas em relação aos clientes e mercados e, principalmente, para alcançar uma produção Just in Time – JIT em que tais qualidades dependem da redução do lead time, que é, por sua vez, dependente da redução dos estoques intermediários, da sincronização da produção e do tamanho dos lotes de fabricação.
Existem dois grupos de estratégias sugeridos para minimizar as perdas decorrentes da troca de produtos em uma operação: 
• Habilidades: procedimentos eficientes no setup resultam do conhecimento sobre o equipamento em estudo e da habilidade e experiência do operador quanto às tarefas inerentes ao procedimento de setup. Em máquinas mais complexas, utiliza-se o conceito do preparador (operador especialista em setup de máquina), ficando o operador do equipamento com as tarefas auxiliares do setup. 
• Tamanho de lote: para reduzir as perdas decorrentes de setup longos sobre o desempenho do sistema, uma solução é aumentar o tamanho do lote para compensar a parada do equipamento. Entretanto, a produção de grandes lotes pode ser indesejável se resultar em produção antecipada ou formação de estoques.
O processo de melhoria no tempo de troca de ferramentas é constituído de quatro está gios, conforme o quadro a seguir.
 
Para a aplicação dos estágios conceituais da TRF propõe-se o emprego de oito técnicas, que são: 
1. Separar operações internas e externas. 
2. Converter setup interno em externo. 
3. Padronizar a função dos elementos de setup. 
4. Utilizar fixadores funcionais nos equipamentos ou eliminar fixadores. 
5. Utilizar dispositivos intermediários para eliminar ajustes durante o setup interno.
6. Adotar operações paralelas. 
7. Otimizar operações, eliminando a necessidade de ajustes. 
8. Mecanizar as operações.
NA PRÁTICA
Dentre todas as formas de controle de gestão da produção apresentadas aqui, uma das mais executadas, inclusive de forma simples, mas não menos importante, é o programa 5S. Os resultados de sua implementação são bastante satisfatórios quando a equipe da organização o entende como relevante para a melhoria da produtividade, do ambiente e da qualidade de vida. Em uma empresa que apresenta problemas generalizados de desorganização, por exemplo, o senso de utilização contribuirá com a seleção do que é utilizado ou não e a frequência de uso dos materiais ou objetos. A seguir, estes serão organizados e etiquetados a fim de se cumprir o segundo senso para que os espaços possuam a organização desejada, seguindo após com a aplicação do senso de limpeza para que os espaços não possuam sujeira nem imperfeições, como objetos quebrados e outros. A padronização chegará em seguida para que se sustentem, inclusive, os três primeiros sensos. Finalmente, o quinto passo envolve disciplina para que o programa esteja em bom funcionamento rumo à qualidade total.
Resumo da Unidade 3
Esta unidade se propôs abordar várias formas de controle de gestão da produção, tais como indicadores de desempenho, os KPIs, Just in Time, OPT, Sistemas Flexíveis de Manufatura, Produção Enxuta, programa 5S e TRF, ou seja, uma diversidade de sistemas, metodologias e ferramentas relevantes e essenciais para a atuação dos gestores de linhas de produção. Essa gama de possibilidades e conhecimentos viabilizará a eficácia da gestão com níveis elevados de produtividade. Os conceitos estudados nesta unidade têm importância fundamental na formação do engenheiro ou da engenheira de produção.
PÚBLICA
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