A01 -Evolução Histórica da Remuneração

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20/09/2021 14:45 Evolução Histórica da Remuneração
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Evolução Histórica da Remuneração
Remuneração
1. Cenários e tendências
Antes de a humanidade inventar a moeda, a remuneração do trabalho humano era feita através de
troca de mercadorias, como: carneiro, porco, sal e peles.
Ao descobrir que o sal, além de ajudar na cicatrização, servia para conservar e dar sabor à comida,
os romanos passaram a considerá-lo um alimento divino, uma dádiva de Salus, a deusa da saúde.
Assim, Salário deriva do latim salarium, que significa “pagamento de sal” ou “pelo sal”. O termo
vem do antigo Império Romano, pelo fato de que o peso do sal valia como ouro, pois antigamente
ele era uma das poucas maneiras para preservar a carne.
Não existia nenhuma prerrogativa de estabelecer remuneração pelo trabalho. Na Idade Média, os
servos, em busca de proteção, cultivavam a terra dos nobres, recebendo em troca apenas a
possibilidade de tirar dela seu sustento. Com a criação das corporações de ofício, trabalhadores
livres vendiam no mercado os produtos que produziam.
A palavra Salário originou do sal.
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O trabalhador só passou a receber salário como troca pelos serviços prestados, tempo de atuação e
esforço no alcance dos objetivos em meados do século XIV, época marcada pelo declínio do poder
feudal e pelo desenvolvimento de fortes nações-estado.
A chegada do capitalismo, tornou-se a forma predominante de pagamento da mão de obra. Desta
forma, o trabalhador passou a ter poder de compra e mudou a visibilidade diante de outras
camadas sociais, que a partir de então, não poderiam subestimá-lo ou ignorar seu valor.
Ao contrário dos escravos, os servos não eram propriedade de ninguém. O senhor latifundiário só
podia vendê-los junto com as terras onde eles já trabalhavam.
Nas últimas décadas, com o avanço da tecnologia, mudança de comportamento do mercado de
trabalho, com a inserção de leis, força sindical e valorização da educação, as “Eras” ligadas à
evolução das relações de trabalho vêm inserindo novos formatos de remuneração.
No Brasil, vivemos a Era da Escravidão, onde a moeda de troca pelo trabalho realizado em lavouras
e plantações era ligada diretamente à subsistência básica do ser humano, a remuneração baseava-se
em uma alimentação e segurança (moradia).
Depois veio a inserção do Regime de Corporações, com o ingresso de comércio instituído pelo
núcleo familiar, onde se obtinham o sustento das famílias.
No século XVIII, começou a industrialização na Europa. Enquanto a população crescia, o espaço
cultivável reduzia. As pessoas migraram para as cidades em busca de trabalho em fábricas e
fundições, assim em 1850, muitos ingleses trabalhavam até 14 horas por dia, seis dias por semana,
e o que percebiam de salários mal davam para sobrevivência. Descobertas como a máquina a vapor
e o tear mecânico triplicaram a produção.
No início do século XX, Henry Ford aperfeiçoou o trabalho na linha de montagem da indústria
automobilística, estabelecendo padrões para a indústria em geral. Com isso, a produção do Ford
modelo T foi facilitada em oito vezes, o que baixou o preço do veículo, possibilitando salários
maiores aos empregados.
Com as fábricas, surge uma nova classe: o proletariado. Para Karl Marx, que cunhou este termo, o
trabalho é a essência do homem. O genro de Marx, o socialista Paul Lafargue, constatou em 1880.
Salário como moeda de troca.
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“”Um estranho vício domina a classe trabalhadora em todos os países (...) é o amor ao
trabalho, um vício frenético, que leva à exaustão dos indivíduos“. O cartaz acima diz:
”Proletários do mundo, uni-vos“”.
Assim começam os movimentos sociais e sindicais.
No Brasil, na década de 30, a Lei nº 185 de janeiro de 1936 e o Decreto-Lei nº 399 de abril de 1938
instituíram o salário mínimo, e o Decreto-Lei nº 2162 de 1º de maio de 1940 fixou os valores do
salário mínimo, que passaram a vigorar a partir do mesmo ano. O país foi dividido em 22 regiões
(os 20 estados existentes na época, mais o território do Acre e o Distrito Federal) e todas as regiões
que correspondiam a estados foram divididas ainda em sub-região, num total de 50 sub-regiões.
Para cada sub-região fixou-se um valor para o salário mínimo, num total de 14 valores distintos
para todo o Brasil. A relação entre o maior e o menor valor em 1940 era de 2,67.
Esta primeira tabela do salário mínimo tinha um prazo de vigência de três anos.
Em julho de 1943 foi dado um primeiro reajuste que tinha como objetivo recompor o poder de
compra do salário mínimo, assim foi reduzido a razão entre o maior e o menor valor para 2,24, já
que foram diferenciados, com maiores índices para os menores valores. Após esses aumentos, o
salário mínimo passou mais de oito anos sem ser reajustado, sofrendo uma queda real da ordem de
65%, considerando-se a inflação medida pelo IPC da FIPE.
Em dezembro de 1951, o Presidente Getúlio Vargas assinou um Decreto-Lei reajustando os valores
do salário mínimo, dando início a um período em que reajustes mais frequentes garantiram a
manutenção, e até alguma elevação, do poder de compra do salário mínimo.
A partir de 1962, com a aceleração da inflação, o salário mínimo voltou a perder seu poder de
compra, apesar dos reajustes concedidos pelo Governo de Goulart. Após o golpe militar, modificou-
se a política de reajustes do salário mínimo, passando a ser vinculado ao ganho de produtividade.
Desta forma, os reajustes passaram a ser calculados levando-se em consideração a inflação
esperada, o que levou a uma forte queda salarial decorrente da subestimação da inflação por parte
do governo.
De 1975 a 1982, os reajustes do salário mínimo elevaram gradualmente seu poder de compra, com
um ganho real da ordem de 30%.
A partir de 1990, apesar da permanência de altos índices de inflação, as políticas salariais foram
capazes de garantir o poder de compra do salário mínimo.
Com a estabilização após o Plano Real, o salário mínimo teve ganhos reais ainda maiores,
totalizando 28,3% entre 1994 e 1999.
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Linha do Tempo da História do Salário Mínimo.
Atualmente, o maior salário mínimo do mundo é o da Austrália, onde os trabalhadores com o
menor ganho recebem 620 dólares australianos por semana, ou Us$ 2.540 por mês.
2. Como o mundo de mudanças afeta o
trabalho e as práticas de remuneração?
O mercado mudou. A tecnologia mudou. As pessoas mudaram.
Desde que o trabalho passou a ser visto no mundo moderno como condicionante para integração
social, isso trouxe uma mudança de posicionamento da sociedade e do trabalhador.
Tal transformação do trabalho reflete os processos políticos, econômicos e culturais que a
contextualizam. São resultantes das mudanças nos direitos civis e políticos, das transformações
tecnológicas e no funcionamento dos mercados, na capacidade e modalidade de interpretação
individual e social sobre a realidade.
Um dos fatores de maior geração de mudanças veio através do papel desempenhado pela mulher e
por sua substituta, a escola. Em grande parte, devem-se a elas as possibilidades reprodutivas da
cultura assalariada, uma vez que esses, transmitem quase que diariamente, as normas e valores,
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que permitem ao indivíduo contar com o capital necessário para se integrar ao mercado de
trabalho.
A inserção da mulher no mercado de trabalho se diferencia do homem no momento inicial, ou seja,
na participação neste mercado. A taxa de participação das mulheres é mais baixa do que a dos
homens, refletindo uma diferença anterior à entrada no mercado de trabalho. Porém, a influência e
amplitude da inserção de serviços e produtos no mercado moderno, resultante da mulher
trabalhadora são significativos. A chegada da mulher no mercado de trabalho trouxe:
Criação de Creches
Indústria de alimentos congelados
Serviços de Diarista
Ampliou a quantidade de salão de beleza
Valorização e ampliação de restaurantes
Serviços de Lavanderias
Fast Food
Etc
Isso gera no mercado um novo comportamento na estrutura familiar e nas estruturas
organizacionais.
O mercado econômico globalizado produz um cenário dinâmico com implicações múltiplas em
diferentes setores. As mudanças provocadas dentro das empresas fomentam a inserção de novas
tecnologias para sobrevivência e manutenção da competitividade. Isso traz reflexos significativos
na forma de gerenciamento das organizações.
Inserção da Mulher no Mercado de Trabalho.
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Desta forma, as organizações para se manterem crescentes de forma sustentáveis e competitivas,
focam no cumprimento das exigências legais ou regulamentações, na introdução de gestão e
controles através de novas tecnologias e atendimento as variações e preferências de consumidores,
fornecedores e parceiros.
Com isso, as organizações passam a exigir de seus empregados trabalhadores novos padrões de
comportamento, alinhados a essas demandas.
O grande desafio é fazer com que esse processo de adequação esteja de forma clara e transparente,
principalmente quando os atores organizacionais percebem o processo de mudança de forma
ameaçadora, sobretudo em relação ao nível de segurança existente.
Nesse contexto, as organizações começam a inserir novos modelos gerenciais com foco nos
empregados, de forma a que permitir uma adequada captação, retenção e satisfação. Com isso, são
inseridos novos modelos de remuneração estratégica com foco em competência, produtividade,
lucros e resultados. Assim, a sinergia com o sistema de remuneração, passa a caminhar com a
necessidade das mudanças.
Fique sabendo!
O mercado de trabalho brasileiro mostra que as mulheres ainda têm um longo caminho a percorrer
para obter o mesmo reconhecimento que os homens. Pesquisa realizada pelo site de empregos
Catho, neste ano, com quase 8 mil profissionais, mostra que elas ganham menos que os colegas do
sexo oposto em todos os cargos, áreas de atuação e níveis de escolaridade pesquisados – a
diferença salarial chega a quase 53%.
Fonte: https://g1.globo.com/economia/concursos-e-emprego/noticia/mulheres-ganham-menos-que-os-homens-em-todos-
os-cargos-e-areas-diz-pesquisa.ghtml
Inserção de Tecnologia na gestão organizacional.
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Algumas características desse novo cenário:
Grandes empresas oferecem menos postos de trabalhos e com característica mais generalistas,
assim os profissionais precisam ter conhecimentos mais amplos e múltiplas habilidades. As
estruturas passam a ser mais enxutas e, assim, funções passam ter um conjunto de tarefas mais
amplas.
Composição dos cargos na época até 1997 eram segmentados. Existiam em uma área de
Recursos Humanos, por exemplo, Analista de Recrutamento e Seleção, Analista de Cargos e
Salários, Analista de Treinamento e Desenvolvimento, Analista de Folha de Pagamento; hoje
todas essas atividades estão agrupadas na função de Analista de Recursos Humanos.
Rendimento das empresas, reduz o tamanho das organizações, suprindo diversos níveis. O
profissional que antes coordenava, agora faz parte da equipe de execução dos trabalhos.
Executivos põem a “mão na massa”, respondem pelos resultados de seu próprio trabalho e de
sua equipe. A figura da Secretária gradativamente vai se diluindo nas diversas atividades na
estrutura organizacional. Sem contar que a inserção da tecnologia facilitou enormemente essa
estratégia.
Cartas, Memorando, Malotes são substituídos por e-mail, documentos digitalizados,
mensagens em redes sociais, etc. Pagamentos de contas, logística de viagens (passagens,
hospedagem, etc) passam a ter a aquisição em plataformas digitais.
Aumento da autonomia dos profissionais torna-se uma tendência mundial, assim como as
equipes tornam-se mais envolvidas e comprometidas com as atividades. Isso gera aumento da
produtividade, principalmente nas organizações que têm política de gestão de pessoas bem
definidas e adequada a estrutura do negócio.
Novos Modelos de Remuneração.
Saiba mais sobre o novo contexto de negócios e tecnologia nas organizações clicando aqui.
3. Como conciliar essas necessidades:
enfoque no cargo e enfoque no indivíduo.
https://www.elnuevodiario.com.ni/economia/401828-puede-cultura-influir-resultados-economicos/
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Diante dos cenários nacionais e mundiais de profundas transformações, as organizações são
obrigadas a repensar as formas de gestão com vistas a garantir sua sustentabilidade e
competitividade.
A competitividade deve estar diretamente voltada para a implementação de estratégias que
permitam avaliar seu posicionamento no mercado e buscar ações que garantam a sustentabilidade
dos negócios.
Nesse contexto, o papel das pessoas na estrutura organizacional é agregador. Assim, o grande
desafio das organizações é buscar o equilíbrio entre suas necessidades e expectativas e as
necessidades e expectativas das pessoas que compõem seu quadro funcional.
Assim é de extrema importância que as organizações tenham a clareza e entendimento das suas
crenças e cultura.
Handy (1994, p.7) classifica as culturas organizacionais em quatro categorias:
i. Poder
ii. Papel
iii. Tarefa
iv. Pessoas
Desta forma, podemos dizer que:
Empresas com cultura focada no Poder são aquelas que têm como características a
centralização do poder.
Empresas com cultura focada no Papel são aquelas que possuem foco na legalidade,
responsabilidade legitimidade.
Empresas com cultura voltada para Tarefa são aquelas voltadas para busca de resultados
planejados.
Empresas com cultura focada nas Pessoas são aquelas voltadas para priorizar as pessoas e
suas necessidades pessoais.
Da mesma forma a equipe da Hay, empresa especialista em sistema de remuneração, identificou
outros quatro modelos gerenciais orientados e moldados de acordo com as características
organizacionais. Assim, eles mapearam e conceituaram os seguintes tipos de cultura nas
organizações:
i. Cultura com enfoque nas Funções
ii. Cultura com enfoque nos Processos
Saiba mais sobre a visão e mudança do enfoque nos indivíduo no momento de crise, clicando aqui.
http://revistamelhor.com.br/mudanca-de-enfoque/
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iii. Cultura com enfoque nas Pessoas
iv. Cultura com enfoque nas Redes
Empresas com cultura focada nas Funções são aquelas que possuem foco nas tarefas.
Empresas com cultura focada nos Processos são aquelas que possuem foco nos processos, no
fluxo operacional das atividades.
Empresas com cultura focada nas Pessoassão aquelas que possuem foco nas experiências e
trazem para organização a inserção de tecnologia, melhoria de processos, agilidade técnica.
Empresas com cultura focada nas Redes são aquelas que possuem foco nos relacionamentos.
São estruturas virtuais que atuam em redes sociais.
Os primeiros parâmetros de identificação do melhor conjunto de atividades dentro de uma
estrutura organizacional vieram das referências dos empregados que apresentavam os melhores
desempenhos nos resultados e alinhamento com a cultura organizacional. Da mesma forma, a alta
gestão, estabelecia como sendo suas competências organizacionais aquelas competências
individuais identificadas nos empregados, que se destacavam dentro do contexto organizacional e
convergiam em uma empatia com o modelo de gestão dos dirigentes e gestores de primeira linha.
Hoje com o aprimoramento dos modelos de gestão de pessoas, esse olhar passa a ser voltado para
as características da empresa tais como: missão (quem somos?), visão (onde queremos chegar?),
valores (com quais princípios?), estrutura do negócio (qual meu produto/serviço?). Assim, as
competências passam a ser organizacionais e não mais pessoais.
Para que as organizações tenham sucesso no alinhamento entre PESSOAS e a ORGANIZAÇÃO, faz-
se necessário ter clareza dos objetivos organizacionais, bem como a identificação dos objetivos
pessoais daqueles que irão compor o quadro funcional, para garantir que as pessoas estejam
ENJAGADAS e assim, seja possível manter um índice satisfatório de RETENÇÃO.
Portanto, é muito importante que a organização tenha claro quais são seus VALORES e busque no
mercado pessoas pelos quais esses VALORES se complementem.
Os modelos de remuneração estratégica precisam, desta forma, estar voltados para o alinhamento
das estratégias organizacionais com programas de recompensas financeiras.
As estratégias organizacionais são ferramentas gerenciais que norteiam o caminho da empresa.
Com o passar dos anos as organizações precisaram buscar ferramentas para identificar os cenários
presentes e futuros da empresa, que cada dia mais apresentavam inconstâncias no campo político,
Alinhamento entre PESSOAS e ORGANIZAÇÃO é o fio condutor para o ENGAJAMENTO e
RETENÇÃO.
VALORES PESSOAIS x ASPIRAÇÕES PESSOAIS = ENGAJAMENTO
VALORES DA EMPRESA x OPORTUNIDADES NA EMPRESA = RETENÇÃO.
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econômico e social de forma bastante acelerada. A cada momento, variáveis diferentes eram
colocadas à prova, fazendo com que as organizações buscassem recursos e caminhos para
adequação e atendimento às demandas.
Controle e prevenção tornavam-se cada dia mais desafiador.
Para se manter competitiva, as organizações precisavam apresentar qualidades que garantissem
resultados competitivos e vantajosos em relação ao mercado. Essa vantagem se mostrava crucial em
estruturas onde a cultura do planejamento estratégico era fortemente inserida e aculturada na
estrutura da empresa. Assim, dentro desse contexto, a cultura de remuneração estratégica, com
modelo de distribuição de parte do lucro organizacional, trouxe uma nova visão para as relações
empresa x empregado.
A estratégica de remuneração por lucro trazia um sentimento no modelo de gestão de pessoas de
pertencimento, dava ao empregado um maior envolvimento no negócio, olhando agora para
empresa como olhares de “dono”, com responsabilidade e engajamento nos resultados.
Boyer e Freyssent (2000) relacionam as estratégias de lucros a organizações com gestão focada em
produtividade diretamente relacionada à salário. Eles citam que o modelo taylorista-fordista
atendia de forma efetiva esses requisitos, o que justifica seu sucesso. Segundo eles (Boyer e
Freyssenet, 2000:17)
“A estratégia de “inovação e flexibilidade” necessita, para ser levada a termo, que a firma
possa assumir riscos financeiros necessários e seja capaz de oferecer regularmente modelos
inovadores comercialmente pertinentes. O modelo “hondista” é marcado por uma relação
salarial que favorece a emergência, no seio da empresa, de inovadores em todos os escalões,
graças a uma política de recrutamento, de salário e de promoção privilegiando e valorizando
a especialização e a iniciativa individuais mais que o diploma, idade ou antiguidade, e do
mesmo modo, a responsabilidade e as boas condições de trabalho, especialmente oferecendo
duração do trabalho, anual, semanal e diário a mais baixa do setor. ”
Com esse conceito, fica claro que as expectativas organizacionais em relação aos empregados estão
voltadas para um novo olhar, o de processos.
ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS...
PRECISAM... E AS PESSOAS.
Fique sabendo!
Nos últimos 5 anos, num ranking de pesquisa de clima, as questões voltadas para educação e
respeito, oportunidade de crescimento e ser reconhecido, estão sempre entre os cinco itens mais
importantes para os colaboradores?
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ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS...
PRECISAM... E AS PESSOAS.
Estruturas e formas de
organização de trabalho...
...Ser �exíveis e
adaptáveis às
contingências impostas
...em processos constantes de adaptação.
Processos decisórios... ...ser ágeis e �xados nas
exigências do mercado.
...comprometidas com o negócio, com postura
autônoma e empreendedora.
Velocidade para entrar e
sair de mercados locais e
globais...
...revitalizar produtos e
serviços.
...atualizadas com as tendências nacionais e
internacionais de seu segmento de atuação.
Alto grau de
competitividade...
...padrão global. ...articuladas entre si, que trabalhem em time e visem
um contínuo processo de aprimoramento e
aperfeiçoamento.
Diante desse contexto, as estruturas organizacionais precisam se alinhar migrando de modelos
mentais do passado para um modelo gerencial de futuro.
Novos Modelos Organizacionais
PASSADO PRESENTE
Estruturas verticais Estruturas horizontais
Hierarquia e Poder Delegação e Gestão
Cargos e Funções Processo e Competências
Lucros e Gastos Custo x Benefício
Princípios e Intenções Missão, Visão e Valores
Burocracia e Lentidão Adaptação e Criatividade
Visão para dentro Mercado e Sociedade
Um Nome Uma Marca
Saiba mais sobre o Plano de Carreira: como alinhar as expectativas da empresa com a dos
empregados, clicando aqui.
https://revistapegn.globo.com/Empreendedorismo/noticia/2017/07/plano-de-carreira-como-alinhar-os-objetivos-da-empresa-com-expectativas-dos-seus-funcionarios.html
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Da mesma forma que as pessoas que atuam dentro das estruturas organizacionais devem passar a
ter uma visão mais futurista na busca pela empregabilidade, com foco em carreira e crescimento
pessoal e profissional. Nesse contexto, a visão de passado passa a dar lugar a uma visão de futuro.
Essa visão, alinhada a visão organizacional, traz um ganho, qualidade e sustentabilidade para a
empresa favorável para ambos os lados.
Novos Modelos Profissionais
PASSADO PRESENTE
Títulos e Poder Projetos e Desa�os
Foco na Carreira Foco na Empregabilidade
Motivação pro�ssional Valorização do tempo e Qualidade de Vida
Interesse no alto salário mensal Visão de Compensação anual
Futuro de�nido pela empresa Pessoas gerenciam seus próprios passos
Avaliação de Desempenho (foco no relacionamento) Avaliação por resultados, metas, prazos e orçamentos
Regras e Tradição Criatividade e Inovação
As expectativas da empresa em relação aos colaboradores tornam-se voltadas para o alinhamento
com a cultura e com a estratégia organizacional.
As expectativas das pessoas em relação à empresa geralmente são voltadas para alinhamento das
suas expectativas de crescimento pessoal na carreira, na busca pela amplitude do conhecimento,mas, sobretudo, mantendo a qualidade de vida em patamares satisfatórios.
O que as ORGANIZAÇÕES esperam das PESSOAS...
Foco na missão organizacional
Foco na visão de futuro da organização
Foco no cliente
Foco nas metas e resultados
Foco em melhoria e desenvolvimento contínuo
Foco no trabalho participativo da equipe
Comprometimento e dedicação
Talentos, habilidades e competências
Aprendizado e crescimento profissional
Ética e responsabilidade
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O que as PESSOAS esperam das ORGANIZAÇÕES...
Um excelente lugar para trabalhar
Reconhecimentos, recompensas, salário, benefícios e incentivos
Oportunidade de crescimento, educação e carreira
Participação nas decisões
Liberdade e autonomia
Apoio, suporte e liderança renovadora
Empregabilidade e ocupabilidade
Camaradagem e coleguismo
Divertimento, alegria e satisfação
Qualidade de vida no trabalho
Saiba mais sobre a Remuneração estratégica clicando aqui.
4. Conclusão
O Tópico 1 procurou apresentar uma introdução no contexto das estruturas organizacionais com
alinhamento nos modelos de remuneração estratégica.
O conhecimento adquirido irá permitir que você possa diagnosticar e analisar cenários e estruturas
organizacionais de forma mais técnica e estratégica.
Diante do cenário atual, onde o mercado apresenta um índice altamente instável sob os principais
pilares: economia, política, sociedade e também instabilidade no mercado mundial, as organizações
estão cautelosas nas suas tomadas de decisão. O que deixa o processo de crescimento mais lento.
Assim, o desafio na retenção de profissionais torna-se cada vez mais desafiador.
http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/remunerao-estrategica
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Da mesma forma, os empregados estão mais inseguros no que tange sua empregabilidade, mas, ao
mesmo tempo, voltados para a continuidade da busca pelo conhecimento, inserção em projetos
desafiadores e mais sensíveis a necessidade de inovação, para que o crescimento profissional seja
não só sustentável, mas também agregador. Daí a necessidade de estar sempre buscando novas
atualizações conceituais sobre o assunto explorado no presente capítulo.
5. Referências
HANDY, Charles. Deus da Administração. São Paulo: Editora Saraiva, 1994.
BOYER, R. & FREYSSENET, M., Salvador: Editora Nexos Econômico, 2000. “O mundo que
mudou a máquina: síntese dos trabalhos do Gerpisa 1993-1999”.
YouTube. (2017, Agosto, 28). RH365. A Remuneração Variável como ferramenta
estratégica para as empresas. 3min42. Disponível em: . Acesso em: 28
mai. 2018.
Ficha técnica
Reitoria:
Heraclito Amancio Pereira Junior
Pró-reitoria Acadêmica:
Leda Maria Couto Nogueira
Coordenação Geral Ead:
Cristiano Biancardi
Conteúdo:
Simone Germano
Orientação de Conteúdo:
Juliana Silva Aleixo
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Revisão Gramatical:
Roberto Carlos Ferreira
Gestão de TI:
Lucas Sperandio Coradini
Web Design:
Ingrid Soares Barbosa
Jefferson Teixeira Bessa
Marcus Vinicius D. de Almeida
Ilustração:
Ray Jonatas Braz dos Santos
Programação:
Jeferson Fracalossi Nazário
Josué de Lacerda Silva
Marcos Victor Barbosa
Desenho Instrucional:
Frederico Vescovi Leão
Game:
Rafael Scandian