Apresentacao Controladoria - 2015

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Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Controladoria
Valter Pereira Francisco Filho
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Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Valter Pereira Francisco Filho
Currículo
� Formação Administração – PUC-SP 
MBA Finanças – IBMEC
Mestrado em Administração – ESADE-Espanha
� Experiência McDonald’s, Banco Noroeste, Price Waterhouse Coopers,
Profissional Spaipa (Cola-Cola), ZHC Consultores, Grupo AutoPark, 
Frischmann Aisengart (DASA), Johnsson Business Solutions,
FAE.
� Experiência FAE desde 2001
Acadêmica Disciplinas de Controladoria, Gestão de Custos, Jogo de Empresas, 
Administração Financeira, Empreendedorismo
� Contato valter.francisco@fae.edu
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Controladoria - Objetivo
� Abordar a organização sob o ponto de vista sistêmico, possibilitando a 
efetividade do processo de gestão e o alcance de resultados, através da 
implementação de um sistema de planejamento e controle orçamentário.
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Controladoria - Conteúdo
1 Abordagem Sistêmica da Organização
1.1Teoria dos sistemas
1.2Ambiente, empresa e processo de gestão organizacional
2 Conceitos Fundamentais
2.1As funções e os objetivos organizacionais da Controladoria 
2.2Processo e princípios de controle
2.3Sistema de informações e mensuração de resultado
2.4Processo de tomada de decisão
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Controladoria - Conteúdo
3 Informações Econômico-Financeiras
3.1Informações econômico-financeiras e processo de tomada de decisão
3.2Fluxo financeiro e fluxo econômico
3.3Administração e planejamento do fluxo de caixa
3.4Controle e a análise das demonstrações econômico-financeiras
4 Planejamento e Controle Orçamentário
4.1Processo de planejamento e controle orçamentário
4.2 Desenvolvimento orçamentário
4.3Formação do preço de venda: aspectos tributários, econômicos, financeiros e 
mercadológicos
4.4Avaliação de resultados e tomada de decisão: análise de custo/volume/lucro
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Controladoria - Cronograma
15 e 16/08
22 e 23/08
29 e 30/08
12 e 13/09
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1 Abordagem Sistêmica da Organização
2 Conceitos Fundamentais
Exercício – Análise Ambiental
3 Informações Econômico-Financeiras
Exercício de Avaliação de Desempenho
4 Planejamento e Controle Orçamentário
Exercício de Análise Custo-Volume-Lucro
4 Planejamento e Controle Orçamentário
Exercício de Orçamento
Avaliação Final
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Controladoria - Avaliação
� Participação na nota final
– Trabalhos individual / em grupo – 50%
– Prova final – 50%
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Controladoria - Bibliografia
� Básica
– CATELLI, Armando (Coord.). Controladoria: uma abordagem da gestão 
econômica - GECON. São Paulo: Atlas, 1999.
– PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria estratégica e operacional: 
conceitos, estrutura, aplicação. São Paulo: Pioneira Thomson 
Learning, 2003.
– WELSCH, Glenn Albert. Orçamento empresarial: planejamento e 
controle do lucro. 4. ed.São Paulo: Atlas, 1996.
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Controladoria - Bibliografia
� Complementar
– ARANTES, Nélio. Sistemas de gestão empresarial. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 1998.
– FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: planejamento e controle 
gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.
– MATARAZZO, Dante Carmine. Análise Financeira de Balanços: 
abordagem básica e gerencial. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
– SCHMIDT, Paulo (Org.). Controladoria: agregando valor para a 
empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002.
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Conceito de Controladoria
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Conceito de Controladoria
� Área do conhecimentos humano
– “..., apoiada na Teoria da Contabilidade e numa visão multidisciplinar, é 
responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias 
para modelagem, construção e manutenção dos Sistemas de Informações e 
Modelo de Gestão Econômica, que supram adequadamente as necessidades 
informativas dos Gestores e os induzam durante o processo de gestão, quando 
requerido, a tomarem decisões ótimas.”
– “...pode ser conceituada como o conjunto de princípios, procedimentos e 
métodos oriundos das ciências da Administração, Economia, Psicologia, 
Estatística e principalmente da Contabilidade, que se ocupa da gestão 
econômica das empresas, com o fim de orientá-las para a eficácia.”
� Missão
– Zelar pela continuidade da empresa
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A Controladoria na estrutura organizacional
Alta Direção
LogísticaComercialProdução Administração
Atividades da Cadeia de Valor Atividades de Suporte
Controladoria
Relacionamento hierárquico Relacionamento de coordenação e apoio
Linha
Staff
� Órgão administrativo
– “Tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, 
quanto aos aspectos econômicos e assegurar a eficácia empresarial, também 
sob aspectos econômicos, por meio de coordenação dos esforços dos 
gestores.”
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Funções da Controladoria
� Processo de gestão
– Estruturar o processo de gestão, participando de forma ativa no planejamento 
e tomada de decisão
– Coordenar atividades multidisciplinares, que envolvam diversas áreas, 
orientando os esforços para os objetivos organizacionais e aumento de 
eficácia
� Avaliar e mensurar o desempenho
– Elaborar e analisar as informações sobre desempenho das áreas, gestores e da 
empresa, de forma sistêmica e contínua, bem como estabelecendo padrões de 
controle
� Gerir os sistemas de informações
– Padronizar e harmonizar os sistemas de informação, garantindo a empresa as 
informações necessária à gestão
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Abordagem Sistêmica
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Teoria dos sistemas
� Já em 1918, Mary Parker Follett falava da necessidade de os administradores 
considerarem a “situação total”, imaginava um modelo holístico, que incluía não 
apenas os indivíduos e os grupos, mas também os efeitos de fatores ambientais
� Teoria dos sistemas desenvolvida pelo cientista alemão Ludwig Bertalanffy tem 
duas idéias básicas
– Interdependências das partes: é preciso analisar não apenas os elementos 
mas suas inter-relações
– Tratamento complexo da realidade complexa: é a necessidade de aplicar 
vários enfoques para entender e lidar com a realidade cada vez mais complexa 
(abordagem holística ou sistêmica, generalista ou interdisciplinar)
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Teoria dos sistemas
� O sistema é definido pelo próprio observador
– É preciso “aprender” enxergar os sistemas: definir seus limites e interações
– Teoria da forma 
• Ideia de que a natureza de cada elemento é definida pela estrutura e pela 
finalidade do conjunto a que pertence
� Aplicada a empresa, procura estudar suas relações com o ambiente em que se 
insere, bem como as relações existentes entre os elementos que a compõem
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Teoria dos sistemas
� Características comuns aos sistemas
– Compõem-se de partes ou elementos que se relacionam de forma a constituir 
um todo
– Possuem um objetivo comum que integra e justifica a reunião de suas partes
– Delimitam-se em determinado contexto, possibilitando serem decompostos e 
compostos para permitir o estudo de suas interações internas e externas
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Sistema empresa
Entradas Saídas
Processamento
Entradas
Saídas
= Eficiência
� Funcionamento básico dos sistemas
Recursos Produtos e Serviços
Atividades Empresariais
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Empresa: um sistema aberto e dinâmico
� Interação como ambiente
– Fechado: não são capazes de interagir com o ambiente,não realizando 
transações de trocas externas
– Aberto: são capazes de interagir com o ambiente, influenciando-o e ao mesmo 
tempo sendo influenciado
� Capacidade de Modificação
– Estáticos: não modificam suas características e estruturas e independem da 
ocorrência de eventos
– Dinâmicos: têm suas características alteradas conforme a ocorrência de 
eventos, que podem ser internos ou de suas interações com o ambiente
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Subsistemas da empresa
INSTITUCIONAL
FÍSICO
ORGANIZACIONAL
SOCIAL
INFORMAÇÃO
GESTÃO
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Subsistemas da empresa
� Institucional
– Conjunto de crenças, valores e expectativas dos proprietários que converte-se 
em diretrizes que orientam todos os demais subsistemas
� Físico
– Compreende todos os elementos materiais do sistema empresa, tais como: 
edifícios, instalações, móveis, veículos, equipamentos etc.
� Social
– Refere-se ao conjunto dos elementos humanos na organização, incluindo 
características pessoais e do grupo
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Subsistemas da empresa
� Organizacional
– Representa a organização formal da empresa: a estrutura departamental, 
níveis hierárquicos
� Informação
– É constituído de atividades de obtenção, processamento e geração de 
informações necessárias à execução e gestão das atividades da empresa
� Gestão
– Refere-se ao processo que orienta a realização das atividades da empresa. É 
responsável pela dinâmica do sistema: planejamento, execução e controle das 
atividades
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Análise Ambiental
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Continuidade versus capacidade de adaptabilidade
� Para garantir a continuidade, é necessário que a empresa mantenha certo 
equilíbrio, adaptando-se as novas exigências ambientais, conservando algumas de 
suas características, e alterando outras com a ocorrência de eventos
� Tipos de equilíbrio em relação aos sistemas:
– Equilíbrio estacionário: permite o retorno do sistema e suas características e 
estruturas anteriores à ocorrência de um evento que as havia alterado
– Equilíbrio dinâmico: dá ao sistema uma condição de funcionamento 
harmônico, após a ocorrência de um evento, com suas características
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Continuidade versus capacidade de adaptabilidade
� Joseph Schumpeter
– Austríaco que na década de 40 aplicou a teoria de Darwin para o ambiente 
empresarial: seleção natural das empresas
� Exemplos
– Xerox
• Fotocópia versus digitalização
• Erros estratégicos fizeram o preço de suas ações cair de 64 para 9 dólares 
entre 1999 e 2001
– Ford
• Criou a linha de produção de automóveis, mas foi ultrapassada pela GM 
• Sistema de produção Toyota
– Motorola
• Dominava o mercado de pagers e celulares analógicos
• Ficou para trás na era da tecnologia digital
• “moda” e agregação de utilidades
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Continuidade versus capacidade de adaptabilidade
� Exemplos
– Apple
• Inventou o computador pessoal, mas foi superada quando o mercado 
aderiu ao padrão Windows/Intel
• Foco em novas tecnologias
– Olivetti
• Seus produtos, as máquinas de escrever, eram essenciais nos escritórios
– Compaq
• Perdeu a liderança na venda de PCs para a Dell, que apresentou uma 
proposta de venda mais eficiente
• Incorporada pela HP
– Kodak
• Criou o conceito de que qualquer um poderia tirar fotografias
• Líder mundial perdeu espaço com a era digital
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Continuidade versus capacidade de adaptabilidade
� Exemplos brasileiros
– Volkswagen do Brasil
• Chegou a ter mais de 50% do mercado brasileiro, mas hoje se encontra 
atrás da FIAT e GM
• Ciclo de vida dos produtos
– Varig
• Perdeu a liderança no mercado doméstico e internacional 
• Estrutura de custos inadequada
– Coca-Cola 
• Dificuldades para combater as “tubaínas” devido ao baixo preços de 
venda dos concorrentes
– Mesbla / Mappin 
• Modelo de lojas de departamentos na década de 80
• Modelo de loja especializada
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Continuidade versus capacidade de adaptabilidade
� Exemplos positivos
– 3M
• Setor odontológico a papelaria
• Investe pesado em pesquisa e desenvolvimento de produtos
– General Electric
• Desde lâmpadas a turbinas de avião
• Uma das corporações mais lucrativas dos últimos tempos
� Conclusão
– Revisão das premissas de avaliação empresarial
• Avaliação tradicional: patrimônio e projeção de lucros
• Avaliação incorporada: potencial de inovação, flexibilidade, capital 
intelectual, responsabilidade social/ambiental
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Sistema empresa e o ambiente
INSTITUCIONAL
FÍSICO
ORGANIZACIONAL
SOCIAL
INFORMAÇÃO
GESTÃO
SUBSTITUTOS
CONCORRENTES FORNECEDORES
ACIONISTA
NOVOS ENTRANTES
CLIENTES
COMPRADORES
EMPRESA
POLÍTICAS
CULTURAIS
SOCIAIS
ECONÔMICAS
TECNOLÓGICAS
EDUCACIONAIS
ECOLÓGICASCLIMÁTICAS
Ambiente Remoto
Ambiente Próximo
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Análise ambiental
� Definir quais são as variáveis ambientais relevantes para a empresa
– que afetam as atividades empresariais
– que devem ser monitoradas
– que integram os modelos de tomada de decisão, portanto o modelo/sistema 
de informação
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Variáveis ambiente remoto
� Políticas
– Regime de governo
– Relacionamento com outros países
– Blocos econômicos
– Organismos internacionais (ONU, OMC)
– ...
� Econômicas
– PIB
– Renda per capita / Distribuição de renda
– Taxa de juros / Oferta de crédito
– Inadimplência
– ...
� Sociais
– Mudança de hábitos
– Mercado de trabalho / Capacitação Técnica
– Educação
– ...
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Variáveis ambiente remoto
� Tecnológicas
– Produção / Logística
– Comercial / Marketing
– Comunicações / Informática
– Administrativas
– ...
� Ecológicas
– Impactos ambientais
– Exploração sustentável
– Reposição / Restauração
– ...
� Regulatórias
– Impostos / Contribuições / Taxas
– Limites operacionais
– Incentivos fiscais
– ...
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Ambiente próximo
� Análise das forças competitivas: Michael Porter
Fornecedores
Concorrentes
Rivalidade da 
concorrência
Compradores
Novos Entrantes
Substitutos
Ameaça de serviços
ou produtos substitutos
Barreira de entrada
de novos entrantes
Poder de negociação
dos fornecedores
Poder de negociação
dos compradores
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Variáveis do ambiente próximo
� Concorrentes – Rivalidade (exemplos)
– Crescimento da indústria
– Diferença de produtos
– Identidade de marca
– Concentração e equilíbrio / Diversidade de concorrentes
– Complexidade informacional
– Interesses empresariais
– Barreiras de saída
� Novos Entrantes – Barreiras de Entrada
– Economias de escala
– Diferenças de produtos patenteados
– Identidade de marca
– Exigências de capital
– Acesso à canal de distribuição
– Retaliação esperada
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Variáveis do ambiente próximo
� Substitutos – Ameaça de Substituição
– Desempenho do preço relativo dos substitutos
– Custos de mudança
– Propensão do comprador a substituir
� Fornecedores – Determinantes do Poder do Fornecedor
– Diferenciação de insumos
– Presença de insumos substitutos
– Concentração de fornecedores
– Importância do volume para o fornecedor
– Ameaça de integração da cadeia de valor
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Variáveis do ambiente próximo
� Compradores
– Alavancagem de negociação
• Concentração de compradores
• Informação do comprador
• Possibilidade de integração na cadeia de valor
• Produtos substitutos
– Sensibilidade ao preço
• Preço / compras totais
• Diferenças dos produtos
• Identidade de marca
• Impactosobre qualidade / desempenho
• Lucros do comprador
• Incentivos dos tomadores de decisões
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Processo de Tomada de Decisão
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Processo de Tomada de Decisão
OBJETIVO
SITUAÇÃO
DESEJADA
SITUAÇÃO
ATUAL
AÇÃO 
P
R
O
B
L
E
M
A
S
DECISÃO
FASE I
Diagnóstico e
Análise do
Problema/Ação
FASE II
Descrição
das
Soluções/
Alternativas
FASE III
Implementação
e
Controle
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Modelo de Decisão
� Deve ser significativo para o tomador de decisão e atender ao seu processo lógico 
e específico para cada natureza do evento ou problema a ser resolvido
� Modelo
– Representa ou descreve elementos relevantes de um processo ou de uma 
situação e as interações entre eles. Caracteriza-se como ferramenta para 
conceber algo e representar, simular ou idealizar essa realidade por meio de 
objetos, fluxos, idéias e palavras. Ele sumariza os efeitos e relacionamentos 
mais relevantes de determinada situação ou problema específico
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Modelo de Decisão
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Modelo de Decisão
� Modelo de Decisão incorpora:
– Modelo de Mensuração
• Principal elemento que fundamenta a decisão da escolha de um curso de 
ação após avaliação das diversas alternativas levantadas
• No âmbito da Controladoria, este modelo prima por ser um modelo de 
avaliação econômica (resultados e valor da empresa)
– Modelo de Informação
• É estruturado a partir do modelo de decisão e mensuração, tem como 
característica apresentar a representante do processo decisório de forma 
compreensível para o decisor
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Modelo de Decisão
� Exemplos de Modelo de Decisão
– Informações Agregadas: Balanço Patrimonial, Demonstração de Resultado, 
Fluxo de Caixa, DOAR
– Resultados de eventos ou áreas de resultado: Margem de Contribuição, Mark 
up, Lucratividade, Custeio
– Projetos ou novos investimentos: Fluxo de Caixa Descontado, Valor Presente 
Líquido, Pay Back
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Processo e Modelo de Gestão
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Processo de gestão
� Deve assegurar que a dinâmica das decisões tomadas na empresa conduzam-na 
efetivamente ao cumprimento de sua missão e estratégia, garantindo-lhe a 
adaptabilidade e o equilíbrio necessários para sua continuidade
� Com esse propósito o processo de gestão deve:
– Contemplar as fases de planejamento, execução e controle das atividades da 
empresa
– Ser sistêmico e desenvolver comprometimento
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Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Fases do processo de gestão
Planejamento
Estratégico
Planejamento
Operacional
•Longo
•Médio
•Curto
Execução
Controle
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Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Modelo de gestão
� Conceito
– Conjunto de princípios, nem sempre formalizados, pode ser identificado por 
meio de observação dos instrumentos de gestão e das demais práticas 
organizacionais
– Objetiva orientar a empresa para cumprir sua missão e proporcionar 
continuidade
– Traduz o conjunto de ideias, crenças e valores dos proprietários e gestores, 
sempre relacionado com a história da empresa
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Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Objetivos do modelo de gestão
� Redução de risco do empreendimento
� Estabelecimento de uma estrutura organizacional adequada
� Definição de um estilo e filosofia de trabalho
� Criar clima motivador em torno de objetivos
� Aferição dos objetivos para tomada de ações corretivas e tomada de decisões que 
levam ao cumprimento da missão
� Conhecimento das variáveis relevantes do ambiente próximo, remoto e interno, 
bem como suas tendências, possibilitando a preparação de planos alternativos e 
simulações
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Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Planejamento estratégico da empresa
� A empresa deve desenvolver e comunicar os seguintes aspectos
– Missão: propósito básico e permanente da existência de uma empresa
• A missão é moldada por cinco elementos
o História
o Preferências dos proprietários e administradores
o Ambiente de mercado
o Recursos disponíveis
o Competências distintivas
– Visão: objetivo amplo do futuro, onde se deseja chegar, como quer ser 
percebida
– Valores: conjunto de princípios que guiam as atividades da empresa
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Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Planejamento estratégico da empresa
� Estratégia
– É a combinação de oportunidades do mercado de uma empresa com seus 
recursos, a fim de desenvolver vantagens competitivas
– Pode ser proativa ou reativa
– Estratégias que não sejam financeiramente exequíveis não podem ser 
estratégias apropriadas
� Competência Distintiva
– Algo que fornece acesso potencial a uma ampla variedade de mercados, 
contribui significativamente para os benefícios percebidos pelos consumidores 
do produto final e é difícil de ser imitado pelos concorrentes
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Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Exemplos
� Missão e visão
– Eastman Kodak
�Ser o melhor do mundo na formação de imagem por meios químicos e 
eletrônicos
– Elevadores Otis
�Nossa missão é proporcionar um meio para qualquer cliente deslocar 
pessoas e objetos para cima, para baixo e para os lados, ao longo de 
pequenas distâncias, com maior confiança que qualquer outra empresa 
no mundo
� Objetivos estratégicos
– Alcan
�Ser o produtos de alumínio de menor custo e superar o retorno médio do 
índice de ações da indústria da Standard & Poor.
– Apple Computer
�Oferecer a melhor tecnologia possível de computadores pessoais, 
colocando esta tecnologia nas mãos do maior número de pessoas
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Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Fases do processo de gestão
� Planejamento Estratégico
– Premissa: assegurar o cumprimento da missão e continuidade da empresa
– Estabelecimento de cenários, análise das variáveis ambientais
– Identificação de oportunidades e ameaças ponderando os pontos fortes e 
fracos da organização
– Gerar diretrizes estratégicas
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Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Fases do processo de gestão
� Planejamento Operacional
– Longo Prazo
• Visa assegurar a escolha das melhores alternativas operacionais
– Médio Prazo
• Definir horizonte de planejamento
• Quantificar recursos, volumes, preços, investimentos e demais variáveis
• Definir prazos de execução e avaliação de desempenho
– Curto Prazo
• Conhecimento mais seguro das variáveis envolvidas
• Adaptação do plano de médio e longo prazo à realidade operacional do 
curto prazo
• Otimização do resultados
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Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Fases do processo de gestão
� Execução
– Implementação das ações planejadas com a realização de negócios/eventos
– Obtenção de resultados
� Controle
– Avaliação de desempenho comparando resultados planejados e realizados
– Identificação de desvios e suas verdadeiras causas
– Visa assegurar correção de rumo para atingir os objetivos
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Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Fases do processo de gestão
� Ciclo PDCA
Planejar
(Plan)
Executar
(Do)
Agir
(Act)
Controlar
(Check)
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Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Processo de gestão
INFORMAÇÕES SOBRE AMBIENTE EXTERNO E INTERNO
(Planejamento Estratégico)
INFORMAÇÕES OPERACIONAIS
(Planejamento Operacional e Execução)
INFORMAÇÕES GERENCIAIS
(Controle)
PlanejamentoSimulação Acompanhamento
Mensuração e acumulação
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Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Processo de gestão
� Modelo de informação
– Operacionais
• Necessidade de controle físico-operacional da empresa
• Dados detalhados de transações
• Exemplos: faturamento, controle de estoque, folha de pagamento
– Gerenciais
• Necessidade de avaliação de desempenho e tomada de decisão
• Deve possibilitar simulação de alternativas, planejamento de objetivos e 
acompanhamentode resultados
• Exemplos: custeio, orçamento, contabilidade gerencial
– Informações sobre ambiente externo e interno
• Naturezas e fontes diversas
• Dificuldade de padronização
• Investimento em pesquisa
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Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Exercício de Análise Ambiental
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Processo de Controle
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Processo de controle
� O processo de controle para ter sucesso deve envolver as seguintes etapas:
– Prever os resultados das decisões estratégicas e operacionais, através da 
definição de parâmetros ou padrões de controle de desempenho
– Medir o desempenho real
– Comparar o desempenho real com o previsto, identificando os fatores que 
influenciaram na variação
– Tomar ações corretivas para que o desempenho previsto seja alcançado, ou 
reforçar as atividades que tiveram desempenho satisfatório
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Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Processo de controle
Desempenho
planejado
Desempenho
real
Diagnóstico
Decisões da
Análise
Planejamento
estratégico e
operacional 
Execução
Comparação
Identificação
dos causas
Ações corretivas
e de reforço
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Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Padrões de controle
� Quanto à forma
– Unitário: padrão de controle com valor único
– Intervalo: valores compreendidos em um dado intervalo 
� Quanto à origem
– Interno: informação gerada a partir das atividades da empresa
– Externo: informações gerada a partir de pesquisa ou monitoramento do 
ambiente externo
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Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Padrões de controle
� Exemplos
– Perda de matéria-prima na produção
• De 0% a 1,5%
– Meta de market share
• 32% do volume de vendas em toneladas
– Nível de satisfação do consumidor
• Pesquisa através de metodologia própria, identificando alta, média ou 
baixa satisfação
– Liquidez da empresa
• Superior a 1,7
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Avaliação de Desempenho
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Avaliação de desempenho
� O equilíbrio da empresa refere-se a determinado “estado” do sistema que 
evidencia-se por um conjunto de indicadores, de várias situações
– Avaliação
• Atribuição de valor, sendo que pode ser entendido num sentido 
qualitativo (mérito, importância) ou num sentido quantitativo
– Mensuração
• Atribuição de número a objetos, de acordo com regras, especificando o 
objetivo a ser medido, a escala a ser usada e as dimensões de unidade
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Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Dimensões de Análise
� Representam as dimensões do desempenho da empresa, que simbolizam ângulos 
diferentes pelos quais podemos avaliar ou mensurar resultados
– Amplitude: Global, Divisional e Funcional
– Tempo: Curto, Médio e Longo Prazos
– Qualidade: Eficácia e Eficiência
– Ocorrência: Planejado, Em realização, e Realizado
– Natureza: Operacional, Financeira e Econômica
Dimensão
Amplitude
Dimensão
Natureza D
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a
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e
65
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Dimensões de Análise
� Amplitude
– Global
• Avaliação total, interesse interno e externo
• Comparações com outras empresas
– Divisional
• Unidade de negócio, forma de gestão
• Interesse interno, responsabilidade de um gestor específico
• Comparação de desempenho entre divisões
– Funcional
• Desempenho individual ou funcional, que refere-se a atividades próprias 
dos cargos ou funções ocupados
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Dimensões de Análise
� Tempo
– Não existem parâmetros claros para classificação na dimensão
• Podemos adotar ciclo operacional, ano civil
– Fundamental delimitar período para avaliação
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Dimensões de Análise
� Qualidade
– Eficácia
• Refere-se à obtenção dos resultados desejados, planejados
– Eficiência
• Refere-se à relação recursos consumidos / resultados gerados
– A noção de eficácia inclui a de eficiência
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Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Dimensões de Análise
� Ocorrência
– Planejado
• Refere-se a atividades a serem realizadas (futuro)
• Orientação do desempenho
– Em realização
• Refere-se às atividades que ainda não completaram seu ciclo de 
processamento
• Permite correções de rumo a fim de garantir o atendimento dos objetivos
– Realizado
• Resultante do ciclo completo das atividades
• Não admite correções
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Dimensões de Análise
� Natureza
– Operacional
• Diretamente relacionadas ao processamento dos recursos, interfere 
diretamente no resultado econômico
– Financeira
• Envolve prazos de pagamento e recebimento dos valores envolvidos nas 
atividades
• Entrada e saída de recursos financeiros
– Econômica
• Reflete a mensuração dos resultados obtidos nas atividades operacional
• Capacidade de reposição dos recursos consumidos
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Avaliação de desempenho
� Correlação entre os indicadores
Indicadores
Operacionais
REALIZAÇÃO
DAS
ATIVIDADES
Indicadores
Financeiros
PRAZO / FLUXO DE CAIXA
Indicadores
Econômicos
LUCRO / RIQUEZA / VALOR
71
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Avaliação de desempenho
� Principais interessados 
(stakeholders)
– Gestores
– Sócio / Acionista
– Investidores
– Credores
– Colaboradores
– Clientes e Fornecedores
� Outros interessados
– Governo
– Bolsa de Valores
– Entidades Patronais / 
Sindicatos
– Comunidade Próxima
– Outras Entidades
� Princípios da Governança 
Corporativa
� Transparência
� Equidade
� Prestação de Contas
� Responsabilidade Corporativa
72
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Mensuração 
Econômico-Financeira
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Fluxo econômico X Fluxo financeiro
� Praticamente todas as decisões tomadas em uma empresa têm consequências 
sobre os resultados econômico, financeiro e patrimonial. Para a perfeita 
compreensão e visualização destas consequências é necessário distinguir as 
diferenças entre os fluxos econômico e financeiro, possibilitando responder aos 
seguintes tipos de questões: 
– Por que o aumento no saldo em caixa (disponibilidades) de uma empresa 
não é igual ao lucro obtido?
– Qual a justificativa para que uma empresa obtenha lucro e, mesmo assim, 
apresente problemas de caixa?
74
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Fluxo econômico X Fluxo financeiro
� Fluxo Econômico
– O resultado econômico é aquele obtido através da demonstração de resultado do
exercício (DRE). É o lucro ou prejuízo contábil. O resultado apurado pela
contabilidade retrata o fluxo econômico e não o financeiro, pois o resultado
econômico é apurado pelo regime de competência e não pelo regime de caixa.
Todas as movimentações da empresa, a prazo ou a vista, que afetam o resultado
apurado pelo regime de competência formam o fluxo econômico.
� Fluxo Financeiro
– O resultado financeiro é aquele obtido através da elaboração do fluxo de caixa,
onde são consideradas todas as entradas e saídas de capital, mesmo que estas
entradas e saídas não representem receitas ou despesas provenientes da
comercialização de bens e serviços, tais como obtenção e amortização de
empréstimos, aumento do capital social em dinheiro, distribuição de lucros e
pagamento de dividendos.
75
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Mensuração econômico-financeira
� Objetivo
– Entender a situação econômico-financeira da empresa através de um 
conjunto de indicadores representativos.
• Liquidez: situação financeira
• Rentabilidade / Lucratividade: situação econômica
• Endividamento: estrutura das fontes de financiamento
ENDIVIDAMENTO
LIQUIDEZ
RENTABILIDADE
76
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Mensuração econômico-financeira
� Algumas técnicas de análise
– Indicadores
• Resultado da divisão/combinação de valores
o Cálculo: aplicação da fórmula
o Interpretação:entender o significado do resultado obtido
o Conceituação: saber se é o indicador é bom, razoável ou ruim
– Análise Horizontal
• Comparação entre valores/indicadores de vários períodos, buscando 
identificar tendências
– Análise Vertical
• Relação entre valores, considerando dados de um mesmo período
77
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Balanço Social
� Conceito
– Demonstração dos recursos e das influências (favoráveis e desfavoráveis) 
recebidas e transmitidas pelas entidades na promoção humana, social e 
ecológica
� Início
– Alemanha, em 1939 a empresa AEG já publicava
– EUA, início dos anos 60, quando sofreram pressões sociais em decorrência da 
participação da Guerra do Vietnã
� Reflexão
– Qual o papel das empresas como entidades econômicas?
– As ações são “verdadeiras” ou somente marketing?
78
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Balanço Social
79
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Balanço Social
80
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Balanced Scorecard
� Cada indicador selecionado deve ser um elo da cadeia de relações de causa e 
efeito que caracterizam a estratégia da empresa
Financeiro
Retorno sobre o capital investido
Clientes
Lealdade dos clientes através da 
pontualidade nas entregas
Processos Internos
Curtos ciclos de operação
Altos níveis de qualidade
Aprendizado e Crescimento
Treinamento dos colaboradores
Crescimento
Equilíbrio
Maturidade
81
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Balanced Scorecard
Objetivos Estratégicos Indicadores Indutores de Desempenho
FINANCEIROS
•Aumentar resultados ROI
•Expandir mix de faturamento Crescimento do faturamento Mix de faturamento
•Reduzir a estrutura de custo Variação no custo de depósitos
CLIENTES
•Aumentar Market share Profundidade do relacionamento
•Aumentar satisfação pós-venda Retenção do cliente Pesquisa de satisfação
PROCESSOS INTERNO
•Conhecer os clientes
•Criar produtos inovadores Faturamento novos produtos Ciclo de desenvolvimento de produtos
•“Cross-selling dos produtos Grau de “cross-selling” Horas com os clientes
•Canais mais adequados Mudança de mix de canais
•Minimizar problemas operac. % erros em serviço
•Velocidade de resposta
APRENDIZADO
Treinamento estratégico Satisfação do colaborador Grau de cobertura estratégica
Acesso a inform. Estratégica Faturamento/colaborador Grau de disponibilidade inform. estrat.
Alinhar objetivos pessoais % alinhamento objetivos pessoais
� Exemplo
82
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Análise da Demonstrações 
Financeiras 
Contabilidade Executiva
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
83
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
84
Análise dos demonstrativos financeiros
� Análise horizontal
– Comparação que se faz entre valores de uma mesma conta, grupo de contas 
ou indicadores, em diferentes períodos
– É análise temporal que busca identificar tendências
2009 ∆% 
2010
/ 2009 2010 ∆% 
2011
/ 2010 2011
RECEITA LÍQUIDA 4.242.057,00R$ 21,1% 5.136.712,00R$ 8,9% 5.591.374,00R$ 
(-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS 1.294.565,00-R$ 20,3% 1.556.806,00-R$ 7,0% 1.666.300,00-R$ 
(=) LUCRO BRUTO 2.947.492,00R$ 21,5% 3.579.906,00R$ 9,6% 3.925.074,00R$ 
(-) DESPESAS COM VENDAS 1.496.125,00-R$ 13,9% 1.704.322,00-R$ 14,6% 1.952.740,00-R$ 
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
85
Análise dos demonstrativos financeiros
� Análise vertical
– Relação entre valores, considerando dados de um mesmo período
2009 Part. % 2010 Part. % 2011 Part. %
RECEITA LÍQUIDA 4.242.057,00R$ 100,0% 5.136.712,00R$ 100,0% 5.591.374,00R$ 100,0%
(-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS 1.294.565,00-R$ -30,5% 1.556.806,00-R$ -30,3% 1.666.300,00-R$ -29,8%
(=) LUCRO BRUTO 2.947.492,00R$ 69,5% 3.579.906,00R$ 69,7% 3.925.074,00R$ 70,2%
(-) DESPESAS COM VENDAS 1.496.125,00-R$ -35,3% 1.704.322,00-R$ -33,2% 1.952.740,00-R$ -34,9%
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
86
Análise dos demonstrativos financeiros
� Técnicas de análise
– Indicadores
• Resultado da divisão/combinação de valores
• Etapas
o Cálculo: aplicação da fórmula
o Interpretação: entender o significado do resultado obtido
o Conceituação: saber se é o indicador é bom, razoável ou ruim
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
87
Indicadores de liquidez
� Visa medir a capacidade de pagamento de uma empresa, cumprir corretamente 
suas obrigações assumidas
� Liquidez corrente
– LC = Ativo Circulante
Passivo Circulante
– É a forma mais comum de medir a liquidez pois trata dos direitos e obrigações 
circulantes, ou seja, de curto prazo
� Liquidez geral
– LG = Ativo Circulante + Realizável a Longo Prazo
Passivo Circulante + Exigível a Longo Prazo
– Retrata a “saúde financeira” levando em consideração além do circulante o 
longo prazo
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
88
Indicadores de atividade
� Estão relacionados à mensuração do ciclo operacional, que envolve a aquisição de 
insumos ou mercadorias, a transformação em produto acabado, sua venda e 
recebimento das mesmas
� Prazo médio de estocagem
– PME = Saldo Médio de Estoque x 360
Custo dos Produtos Vendidos 
– O resultado será o número de dias que o estoque leva em média para “girar”, 
transformar-se em Contas a Receber
� Prazo médio de pagamento a fornecedores
– PMPF = Saldo Médio de Fornecedores x 360
Compras Anuais 
– O resultado será o número de dias que em média a empresa paga seus 
fornecedores
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
89
Indicadores de atividade
� Prazo médio de recebimento de venda
– PMRV = Saldo Médio de Clientes x 360
Vendas Anuais 
– O resultado será o número de dias que em média a empresa recebe de seus 
clientes
� Questões importantes
– Valores médios
• Observar a sazonalidade da empresa para que os resultados não sejam 
distorcidos
– Valores anuais
• Alguns autores sugerem que o valor anual deve ser, por exemplo, 
somente as vendas a prazo, neste caso o resultado será o prazo médio 
somente das vendas a prazo e não a média ponderada
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
90
0 15 20 35 55 70 85Dias
CICLO ECONÔMICO
CICLO FINANCEIRO
CICLO OPERACIONAL
Indicadores de atividade
PMPF
PME PMRV
NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
91
Indicadores de endividamento
� Demonstra a relação entre o capital próprio e o capital de terceiros na estrutura das 
fontes de financiamento (passivo)
� Relação capital de terceiros / capital próprio
– RCCP = Passivo Circulante + Exigível a Longo Prazo
Patrimônio Líquido
– Revela o nível de endividamento da empresa em relação aos recursos próprios
� Relação capital de terceiros / passivo total
– RCPT = Passivo Circulante + Exigível a Longo Prazo
Passivo Total
– Mede a porcentagem de representatividade dos recursos de terceiros em 
relação ao total de fontes de financiamento
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
92
Indicadores de rentabilidade
� Estes indicadores visam avaliar os resultados apurados no período, buscando 
avaliar o potencial econômico da empresa
� A análise de rentabilidade não deve ser baseada no valor absoluto do lucro, mas 
sim na comparação deste com a ativo total, o patrimônio líquido e as receitas de 
vendas geradas
� Rentabilidade de vendas
– Margem operacional
• MgO = Lucro Operacional 
Vendas Líquidas
• Mede a eficiência da geração de lucro operacional da empresa
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
93
Indicadores de rentabilidade
� Rentabilidade de vendas
– Margem líquida
• MgL = Lucro Líquido 
Vendas Líquidas
• Mede a eficiência da geração de lucro total da empresa
� Rentabilidade de vendas
– Giro do ativo
• GA = Vendas Líquidas 
Ativo Total Médio
• Mede quanta vezes no período o ativo total tornou-se receita
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
94
Indicadores derentabilidade
� Retorno sobre o ativo (ROA)
– ROA = Margem Líquida x Giro do Ativo
ou seja 
– ROA = Lucro Líquido x Vendas Líquidas
Vendas Líquidas Ativo Total Médio
– Mede o retorno produzido pelos investimentos que a empresa realizou em seus 
ativos
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
95
Indicadores de rentabilidade
� Retorno sobre o patrimônio líquido (ROE)
– ROE = Lucro Líquido 
Patrimônio Líquido Médio
– Apresenta a rentabilidade do capital investido, comparando o lucro líquido, 
disponível aos acionistas, em relação ao patrimônio
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
96
Indicadores
� EBIT (Earning Before Interest and Taxes)
– EBIT = LAJIR (Lucro Antes do Juros e do Imposto de Renda)
– Permite estimar o resultado das operações sem a inclusão das receitas ou 
despesas financeiras
� EBITDA (Earning Before Interest, Taxes, Depreciantion and Amortization)
– EBITDA = Lucro Operacional + Depreciação + Amortização
+ Ajustes de gastos que não afetaram o caixa
– Demonstra a capacidade operacional da empresa na geração de fluxo de caixa 
operacional, independente da forma da decisão de financiamento da empresa
– É um indicador globalizado muito utilizado pelas empresas de capital aberto
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
97
Valor para o acionista
� Rentabilidade oferecida for suficiente para remunerar o custo de oportunidade do 
capital do acionista (próprio)
� Estrutura
ESTRATÉGIAS FINANCEIRAS e COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS
CRIAÇÃO DE VALOR
VALOR DE MERCADO (RIQUEZA)
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
98
Valor para o acionista
� Gestão voltada para geração de riqueza dos acionistas
� Governança corporativa 
– Princípios
• Senso de justiça, equidade no tratamento dos shareholders (fairness)
• Transparência nas informações (disclosure)
• Prestação de contas responsável, fundamentada nas melhores práticas 
contábeis e de auditoria (accountability)
• Conformidade legal no cumprimento de normas reguladoras, internas e 
externas (compliance)
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
99
Valor para o acionista
� Governança corporativa no Brasil
– Características predominantes da prática
• Financiamento predominante: dívida e geração de caixa
• Propriedade e controle acionário: alta concentração
• Conflitos de agência: majoritários versus minoritários
• Proteção legal dos minoritários: fraca
• Liquidez da participação acionária: especulativa e oscilante
• Propriedade e gestão: sobreposição
• Conselho de administração: baixa eficácia
• Forças de controle mais atuantes: internas
• Governança: estágio inicial
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Análise dinâmica de 
Capital de Giro
100
Finanças para não financeiros
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
101
Análise dinâmica do capital de giro
� A administração do capital de giro é peça fundamental no equilíbrio financeiro de 
uma empresa
– Liquidez
– Busca adequada de fontes de financiamento
– Alto custo financeiro no mercado brasileiro
� Indicadores de avaliação
– Capital de Giro (CDG) ou Capital Circulante Líquido
– Necessidade de Capital de Giro (NCG)
– Saldo de Tesouraria (ST) ou Saldo Disponível 
– Necessidade Total de Financiamento Permanente (NTFP)
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
102
Análise dinâmica do capital de giro
� Capital de giro (CDG)
= Passivo Permanente – Ativo Permanente
ou
= (Ativo Financeiro + Ativo Operacional) – (Passivo Financeiro + Passivo 
Operacional)
� Necessidade de capital de giro (NCG)
= Ativo Operacional – Passivo Operacional
� Saldo de Tesouraria (TES)
= Ativo Financeiro – Passivo Financeiro
ou
= CDG – NCG
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
103
Análise dinâmica do capital de giro
� Reclassificação das contas patrimoniais
– Tradicional: liquidez
– Análise dinâmica
• Contas Operacionais ou Cíclicas: saldos com relação direta com o nível de 
atividade, sendo renovadas constantemente
• Contas Financeiras: saldos sem relação direta com o nível de atividade 
operacional
o Está ligado ao resultado não operacional
• Contas Permanentes: saldo com característica de longo prazo
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
104
Análise dinâmica do capital de giro
� Reclassificação
Circulante
Longo Prazo
Permanente
Financeira
Permanente
Exceções Operacional
(Cíclica)
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
105
Análise dinâmica do capital de giro
� Análise Capital de Giro 
Ativo
Operacional
(Cíclica)
Ativo
Financeiro
Ativo
Permanente
Passivo
Operacional
(Cíclica)
Passivo
Financeiro
Passivo
Permanente
Capital de Giro
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
106
Análise dinâmica do capital de giro
� Análise Necessidade de Capital de Giro 
Ativo
Operacional
(Cíclica)
Ativo
Financeiro
Ativo
Permanente
Passivo
Operacional
(Cíclica)
Passivo
Financeiro
Passivo
Permanente
Necessidade de
Capital de Giro
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
107
Análise dinâmica do capital de giro
� Análise Tesouraria
Ativo
Operacional
(Cíclica)
Ativo
Financeiro
Ativo
Permanente
Passivo
Operacional
(Cíclica)
Passivo
Financeiro
Passivo
Permanente
Tesouraria
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
108
Análise dinâmica do capital de giro
� Efeito tesoura: Risco de Insolvência
CDG
NCG
zero
ST = 0
CDG = 0
Baixo Risco Alto RiscoMédio Risco
CDG > NCG
ST > 0
CDGOrientação da Decisão de Preço
� Teoria econômica
– Conhecimento da curva de oferta e demanda, concorrência perfeita
� Custos
– Gestão dos gastos e adição da margem de lucro desejada
� Mercado
– Valor percebido pelo cliente
� Aspectos Tributários 
118
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Análise Custo-Volume-Lucro
• Lucro Presumido
Receita bruta X
- ICMS ICMS X
Receita líquida X – ICMS X
- CPV C
Lucro bruto X – ICMS X – C 
-Despesa fixas DF
- Despesa 
variáveis
DV X
Lucro operacional X – ICMS X – C – DF – DV X
- CSLL CS X
- IRPJ IR X
Lucro líquido X – ICMS X – C – DF – DV X – CS X – IR X = MG X
X = ( C + DF )
1 – ICMS – DV – CS – IR – MG
119
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
• Lucro Real
Receita bruta X
- ICMS ICMS X
Receita líquida X – ICMS X
- CPV C
Lucro bruto X – ICMS X – C 
- Despesa fixas DF
- Despesa variáveis DV X
Lucro operacional X – ICMS X – C – DF – DV X
- CSLL CS [ X – ICMS X – C – DF – DV X ]
- IRPJ IR [ X – ICMS X – C – DF – DV X ]
Lucro líquido X – ICMS X – C – DF – DV X – CS X + CS ICMS X + CS C + CS DF + CS DV X –
IR X + IR ICMS X + IR C + IR DF + IR DV X = MG X
X = ( 1 – CS – IR ) ( C + DF )
1 – ICMS – DV – CS + CSxICMS + CSxDV – IR + IRxICMS + IRxDV - MG
Análise Custo-Volume-Lucro
120
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Definição de orçamento 
� Representa um plano futuro de utilização dos recursos empresariais, alinhado com 
a estratégia da empresa, para um período determinado
� Mensura informações qualitativas e quantitativas do planejamento operacional, 
transformando-as em informações financeiras
� É o planejamento do resultado econômico
122
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento x Processo de controle
Desempenho
planejado
Desempenho
real
Diagnóstico
Decisões da
Análise
Planejamento
estratégico e
operacional 
Execução
Comparação
Identificação
dos causas
Ações corretivas
e de reforço
� É o melhor exemplo de um processo de controle
123
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento x Processo de Gestão
Planejamento
Estratégico
Planejamento
Operacional
• Longo
�Médio
• Curto
Execução
Controle
124
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento x Processo de Gestão
Planejamento
Estratégico
Missão, Visão,
Estratégias e
Políticas
Desempenho Histórico
X
Avaliação
Ambiental
X
Expectativa
Stakeholders
Planejamento
Operacional
Processos,
Estrutura,
Pessoas
Plano
Orçamentário
Mensuração,
Prazos,
Resultados
Sistema de
Informações
Gerencial
• Acumulação
• Simulação
• Planejamento
Controle
Orçamentário
Processo
De Controle
Tomada de
Decisão
125
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Objetivos do Orçamento
�Meio para planejamento e projeções
� Sistema de autorização de utilização de recursos
� Canal de comunicação
� Coordenação de atividades
� Instrumento de motivação
� Instrumento de avaliação e controle
126
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Vantagens do Orçamento 
� Fornece um meio de comunicar os planos a toda organização.
� Forçam os gerentes a pensar e planejar o futuro, e não somente cuidar das 
atividades do dia-a-dia.
� Proporcionam aumento da eficiência, relação recursos consumidos e resultados 
gerados.
� O processo orçamentário identifica faltas ou excessos de recursos antes que eles 
ocorram
� É um ferramental de coordenação de atividades entre as diversas áreas e gestores
� Ferramenta de aprendizado corporativo
� Facilitam o alcance de objetivos da empresa e subsequente avaliação de 
desempenho
127
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento Participativo x Centralizado
� O sucesso de um processo orçamentário em grande parte será determinado pelo 
modo como foi realizado
� O Orçamento Participativo é aquele elaborado com a cooperação e a participação 
plena dos gestores, em todos os níveis
� Vantagens
– Desenvolvimento do espírito de equipe e respeito as opiniões e julgamentos 
de todos
– As previsões são realizadas pelas pessoas mais próximas da operação da 
empresa, sendo assim mais confiáveis
– É aceito com mais facilidade por todos, não existe a possibilidade de culpar 
“alguém” pelo seu não cumprimento ou fracasso
128
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento de Vendas
Orçamento de Produção
Orçamento de Despesas
Administrativas e Vendas
Mão-de-obra
Materiais
(estoques)
Gastos gerais
de fabricação
Orçamento de Resultados
(DRE)
Orçamento de
Fluxo de Caixa
Orçamento Patrimonial
(Balanço)
Análise Gerencial
Padrões
Feedback
Funcionamento do Orçamento
129
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Processo de Elaboração
Atividades
� Preparação do Modelo e informações iniciais
� Aprovação Inicial e definição das diretrizes
� Reunião de apresentação aos gestores
– Discussão do cronograma e atividades
� Retorno das informações
� Consolidação revisão e ajustes
� Análise final e aprovação 
� Apresentação aos gestores
� Controle e elaboração de relatórios
� Avaliação das variações
� Revisões periódicas
Responsável/Envolvidos
Controladoria
Comitê Orçamento
Controladoria / Gestores
Gestores
Controladoria
Comitê Orçamento
Controladoria / Gestores
Controladoria
Comitê Orçamento / Gestores
Comitê Orçamento
130
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento de Vendas
Orçamento de Produção
Orçamento de Despesas
Administrativas e Vendas
Mão-de-obra
Materiais
(estoques)
Gastos gerais
de fabricação
Orçamento de Resultados
(DRE)
Orçamento de
Fluxo de Caixa
Orçamento Patrimonial
(Balanço)
Análise Gerencial
Padrões
Feedback
Funcionamento do Orçamento
131
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento de Vendas
� Principais técnicas de Previsões e Metas de Vendas
– Apuração da tendência de vendas
• Reconhecer tendências de crescimento, estabilidade ou queda das vendas
• Análise do ciclo de vida do produto
• Análise de variações sazonais e os efeitos dos ciclos econômicos de 
expansão ou contração nos negócios
• Risco
o Ancoragem da análise, olhar somente para o passado
132
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento de Vendas
� Principais técnicas de Previsões e Metas de Vendas
– Opiniões da equipe de vendas
• Coleta das análises de vendas futuras na área de atuação de cada equipe, 
sendo o seu somatório a previsão total da empresa
• Reforça o envolvimento da equipe no processo
• Riscos
o Metas subestimadas, gerando um quota de venda mais favorável
o Normalmente é uma visão mais “micro”, não leva em consideração 
variáveis externas ou necessidades gerais da empresa (retorno sobre 
capital, geração de caixa)
133
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento de Vendas
� Principais técnicas de Previsões e Metas de Vendas
– Opiniões dos Executivos e Especialistas
• A previsão de vendas resulta da experiência de executivos e especialistas 
do setor de atuação da empresa
• Essas opiniões são confrontadas, a fim de obter consenso, e normalmente 
subsidiadas por pesquisas, estudos etc.
• Riscos
o Baixo envolvimento da equipe de vendas
o É uma visão mais “macro”, não leva em consideração as restrições 
operacionais
134
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento de Vendas
� Principais técnicas de Previsões e Metas de Vendas
– Análise da indústria
• É a comparação da demanda esperada informações gerais da indústria, 
como:
o Análise dos concorrentes diretos: capacidade instalada e novos 
investimentos, pontos fortes e fracos, lançamento de produtos etc.
o Capacidade dos principais fornecedores e compradores frente aos 
seus planos
o Market share atual, novos canais de comercialização etc.
• Risco
o Dificuldade na obtenção de informações externas
o Informação precisa ou estimada?
135
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento de Vendas
� Principais técnicas de Previsões e Metas de Vendas– Análise correlacional
• Identifica fatores ambientais, normalmente expresso através de 
indicadores, que condicionam a demanda do produto
• Exemplo
o Melhoria da renda per capita = melhor de desempenho de produtos 
de consumo
o Menor taxa de juros = mais compras a prazo
o Maior fluxo de capital estrangeiro = redução da taxa do dólar
• Risco
o Erro na análise ou mudança na correlação
136
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento de Vendas
� Principais técnicas de Previsões e Metas de Vendas
– Abordagem Múltipla
• As empresas normalmente não adotam uma única técnica de previsão, 
mas sim uma abordagem múltipla, levando em consideração as diversas 
fontes de informações, ponderadas por “peso”
137
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento de Vendas
�Objetivo
–Maximizar a receita
–Eficácia
138
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Formato do Orçamento de Venda
• Vinculado ao processo de gestão
– detalhamento
JAN FEV MAR ABR ...
PRODUTO A
 - Região 1
 - Região 2
 - Região 3
PRODUTO B
 - Região 1
 - Região 2
 - Região 3
JAN FEV MAR ABR ...
REGIÃO 1
 - Produto A
 - Produto B
 - Produto C
REGIÃO 2
 - Produto A
 - Produto B
 - Produto C
Quantidade e Receita
139
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento de Vendas
Orçamento de Produção
Orçamento de Despesas
Administrativas e Vendas
Mão-de-obra
Materiais
(estoques)
Gastos gerais
de fabricação
Orçamento de Resultados
(DRE)
Orçamento de
Fluxo de Caixa
Orçamento Patrimonial
(Balanço)
Análise Gerencial
Padrões
Feedback
Funcionamento do Orçamento
140
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento de Produção
� Política de estoques
– Planejamento dos saldos em estoque
– Custo de armazenagem x Custo de set up
� Análise da capacidade instalada
– Identificação de gargalos ou ociosidade
– Ampliação de turnos, novos investimentos
– Curva de demanda x curva de produção, sazonalidade
– Capacidade instalada de terceiros
� Gastos com colaboradores (centro de custo)
– Contratação/demissão/período de férias
– Capacitação/treinamento
– Número x Função x Salário
– Horas extras
– Encargos e benefícios
– Uniformes e EPI
– Outros 
Volume de
Vendas
Volume de
Produção
Volume de
Compras
141
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento de Produção
� Gastos gerais de fabricação (centro de custo)
– Demanda de energia elétrica
– Depreciação e amortização dos ativos
– Manutenção
– Serviços de terceiros
– Outros
Volume de
Vendas
Volume de
Produção
Volume de
Compras
142
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento de Produção
� Curva de demanda x curva de produção (exemplo 1)
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Volume
Venda
(Demanda)
Produção
(Oferta)
Capacidade
Instalada
143
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento de Produção
� Curva de demanda x curva de produção (cerveja)
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Volume
Venda
(Demanda)
Produção
(Oferta)
Capacidade
Instalada
144
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento de Produção
� Curva de demanda x curva de produção (ovo de páscoa)
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Volume
Venda
(Demanda)
Produção
(Oferta)
Capacidade
Instalada
145
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento de Produção
• Formato
JAN FEV MAR ABR ...
PRODUTO A
 Volume de Vendas 1.000 1.000 1.000 1.000
(+) Saldo Final de Estoque - 20% 200 200 200 200
(-) Saldo Inicial 250 200 200 200
(=) Necessidade de Produção 950 1.000 1.000 1.000
PRODUTO B
 Volume de Vendas 1.000 500 1.200 600
(+) Saldo Final de Estoque - 20% 100 240 120 250
(-) Saldo Inicial 250 100 240 120
(=) Necessidade de Produção 850 640 1.080 730
400
600
800
1.000
1.200
JAN FEV M AR ABR
Estoque de
Segurança
Estoque de
Segurança
146
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento de Produção
� Lote Econômico de Produção (LEP)
– Quando a empresa fabrica diversos produtos, é preciso decidir quantas 
unidades de um produto devem ser fabricadas, antes de iniciar a fabricação 
de outro produto, ou seja o tamanho do lote
– O LEP é o tamanho do lote que minimiza os custos operacionais envolvidos
• Armazenagem
o Espaço físico, manipulação, guarda e controle, custo financeiro do 
capital de giro etc.
• Preparação de máquinas (set up)
o Aquecimento, ajuste, limpeza, troca de ferramental etc.
• Não existência do estoque
o Não realização de vendas
147
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento de Produção
� Lote Econômico de Produção (LEP) - Gráfico
Tamanho 
do Lote de 
Produção
Custo
Associados
200 400 600 800 1.000
$100
$200
$300
$400
$500
Custo anual de 
Armazenagem 
(unitário)
Custo de set up
(por unidade)
Custo total
LEP 148
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento de Produção
• Compras de Materiais
– Produto Acabado > Conjuntos > Componentes > Matérias-primas
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento de Produção
� Política de estoques: planejamento dos saldos em estoque
– Custo de armazenagem x Custo de compra
• Lote econômico de compra
– Processo de compra
• Cotação, contrato anual, importação
– Estimativa de preços
• Possíveis variações, sazonalidade
– Avaliar substitutos
Volume de
Vendas
Volume de
Produção
Volume de
Compras
150
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento de Produção
• Compra de Materiais
– Relação produto acabado x material
• Considerar perdas habituais
Estoque de
Segurança
Estoque de
Segurança
JAN FEV MAR ABR ...
MATÉRIA-PRIMA A
Necessidade de Produção 950 1.000 1.000 1.000
(+) Saldo Final de Estoque - 10% 100 100 100 100
(-) Saldo Inicial 450 100 100 100
(=) Necessidade de Compra 600 1.000 1.000 1.000
COMPONENTE B
Necessidade de Produção 850 640 1.080 730
(+) Saldo Final de Estoque - 25% 160 270 183 350
(-) Saldo Inicial 380 160 270 183
(=) Necessidade de Compra 630 750 993 898
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento de Produção
�Objetivo
–Maximizar os recursos/ativos
–Eficiência
152
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento de Vendas
Orçamento de Produção
Orçamento de Despesas
Administrativas e Vendas
Mão-de-obra
Materiais
(estoques)
Gastos gerais
de fabricação
Orçamento de Resultados
(DRE)
Orçamento de
Fluxo de Caixa
Orçamento Patrimonial
(Balanço)
Análise Gerencial
Padrões
Feedback
Funcionamento do Orçamento
153
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento de Despesas
• Por centro de custo
• Gasto com colaboradores
– Contratação/demissão/ 
período de férias
– Capacitação/treinamento
– Número x Função x Salário
– Horas extras
– Encargos e benefícios
– Multas e rescisões
– Outros 
• Infraestrutura
– Espaço físico
– Comunicação
– Energia elétrica
– Móveis e utensílios
– Sistemas de informação
– Depreciação e amortização 
dos ativos
– Manutenção de ativos
– Serviços de terceiros
– Outros
154
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento de Despesas
�Objetivo
–Maximizar os recursos/ativos
–Eficiência
155
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento de Vendas
Orçamento de Produção
Orçamento de Despesas
Administrativas e Vendas
Mão-de-obra
Materiais
(estoques)
Gastos gerais
de fabricação
Orçamento de Resultados
(DRE)
Orçamento de
Fluxo de Caixa
Orçamento Patrimonial
(Balanço)
Análise Gerencial
Padrões
Feedback
Funcionamento do Orçamento
156
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento Econômico-Financeiro
1. Demonstração de resultado
– Mais fácil de ser elaborado, resume todos os impactos econômicos
– Formato: relatórios contábeis/gerenciais
2. Fluxo de caixa
– DRE de acordo com os prazos de recebimento e pagamento
– Necessidade de novos investimentos: imobilizado e diferido
– Identifica necessidade de capital de giro e permanente
3.Balanço patrimonial
– Movimentação dos saldos: saldo inicial + entradas - saídas
157
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento de Despesas
�Objetivo
–Estabelecer metas
–Estabelecer padrões de 
controle
158
Controladoria| Valter Pereira Francisco Filho
Orçamento de Vendas
Orçamento de Produção
Orçamento de Despesas
Administrativas e Vendas
Mão-de-obra
Materiais
(estoques)
Gastos gerais
de fabricação
Orçamento de Resultados
(DRE)
Orçamento de
Fluxo de Caixa
Orçamento Patrimonial
(Balanço)
Análise Gerencial
Padrões
Feedback
Funcionamento do Orçamento
159