Controladoria Resumo Livro Uniasselvi

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Controladoria
Unidade 1 Tópico 1 Controlar é algo inerente em qualquer situação que possamos imaginar. A controladoria tem, cada vez mais, um papel dominante na gestão das organizações, em virtude, principalmente, dos efeitos da globalização. Contudo, deve-se atentar para o fato de que controlar não seja confundido com centralização de poder (autocracia), eis que a função controle deve ser vista apenas como um instrumento de apoio para a administração. Desta forma, a controladoria tem tido elevada importância no contexto de prover informações de planejamento, avalição e controle do desempenho das diversas áreas da empresa, apoiando assim os gestores quanto ao processo de tomada de decisão. A controladoria no contexto empresarial, trata-se de uma abordagem relativamente nova, e muitos autores ainda divergem sobre o seu verdadeiro papel no processo de gestão e quais são os procedimentos que adota sob a forma de órgão administrativo, justificando de certa forma porque muitas empresas persistem em manter o controle de forma empírica. 
A necessidade de verticalizar a empresa, transferir funções antes sob seu controle para melhorar a eficiência das operações, foi o principal motivo do surgimento da figura do gerente ou administrador. Vários fatores contribuíram para o surgimento da Controladoria, mas a revolução industrial foi o marco inicial que refletiu em atividades operacionais mais complexas. Dentre estes fatores: a) advento da globalização e a queda das fronteiras entre os países aproximaram os mercados internacionais, principalmente os chamados mercados emergentes; b) as facilidades tecnológicas, como, a melhoria das comunicações em voz e dados, ou ainda, a robotização das indústrias; c) a reorganização societária das empresas, mudando um comportamento de empresa local, regional ou nacional para multinacional. Isto significa que as empresas perceberam que juntas são mais fortes, e neste momento, grandes fusões aconteceram, criando verdadeiras megacorporações, com o objetivo de se tornarem mais competitivas no mercado. 
A evolução natural da contabilidade chama-se controladoria, cujo campo de atuação são as organizações econômicas, caracterizadas como sistemas abertos inseridos e interagindo com os outros num dado ambiente. 
A contabilidade gerencial tem como objetivo propiciar, em todos os níveis de gestão informações adequadas, úteis e relevantes para o processo de tomada de decisão. Pode ser caracterizada superficialmente como um enfoque especial, conferindo a várias técnicas e procedimentos contábeis já conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de custos, na análise financeira de balanços etc, colocados numa perspectiva diferente, um grau de detalhe mais analítico ou numa forma de apresentação e classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisório. A contabilidade gerencial, num sentido mais profundo, está voltada única e exclusivamente para a administração da empresa, procurando suprir informações que se encaixam de maneira válida e efetiva no modelo decisório do administrador.
As características principais da contabilidade gerencial estão relacionadas ao tipo de usuário da informação: em que para atendê-los pode ter múltiplos objetivos, pois não há regras básicas ou princípios fundamentais a serem seguidos, é divisional, busca informações segmentadas do negócio, leva em conta a questão temporal da informação que, para ser útil e relevante, é preciso ser rápida e objetiva. A evolução da contabilidade é marcada pelo surgimento da partida dobrada, evoluindo para atender às demandas de informações, em primeiro momento, ao desenvolvimento de apurações de custos, e posteriormente, com a expansão geográfica, possibilitar avaliar o desempenho com base no desenvolvimento dos indicadores contábeis-financeiros e, ao fim do século XIX, como o surgimento das grandes corporações, através do desenvolvimento da contabilidade divisional, atender à demanda de informações segmentadas por subsidiárias e unidades de negócio. 
Na realidade, a contabilidade gerencial gera informações gerenciais com a finalidade de garantir, aos gestores, informações relevantes para a tomada de decisão. A controladoria, por sua vez, busca apoiar os gestores no processo de gestão (planejamento, controle e execução), suprindo-os de informações relevantes na tomada de decisão. O controller, que exerce a função de controladoria, utiliza-se dos mecanismos oferecidos pela contabilidade gerencial, entre outros, atingir sua missão. Com efeitos causados pela globalização e o aumento da competitividade, as transações sem fronteiras comerciais geraram concorrência mundial entre as empresas, e a contabilidade financeira assumiu um papel regulatório voltado aos usuários externos (bancos, sindicatos, investidores, governo), enquanto a contabilidade gerencial assumiu papel de gestão voltado para os usuários internos (funcionários e administradores). 
Tópico 2 o controller é o profissional responsável por conduzir as atividades da controladoria, na existência de uma área organizacional com esta denominação. 
Os estudos na área de gestão econômica sempre trataram a controladoria sob dois enfoques: como um ramo do conhecimento (ciência) e como unidade administrativa (órgão formal dentro da estrutura organizacional das empresas).
Estrutura conceitual básica de controladoria: dividindo-se em três perspectivas, assim denominadas: a) perspectiva 1: aspectos conceituais (ramo do conhecimento: a controladoria como ciência, explicando o que é a controladoria e qual o seu objeto de estudo em que área do conhecimento humano está inserida e suas ramificações e subdivisões, que são incorporadas ou tomam forma nas organizações); b) perspectiva 2: aspectos procedimentais relacionados as áreas do conhecimento que são materializadas nas organizações. Referem-se a abordagens das atividades e funções que são reconhecidas como as de controladoria, além dos artefatos ou instrumentos utilizados na execução das suas atividades) e c) perspectiva 3: aspectos organizacionais (as atividades e funções exercidas por área de controladoria formalmente constituída dentro da estrutura organizacional. Considera então em relação à área de controladoria a sua missão, objetivos, posição na estrutura organizacional e forma de organização interna).
A controladoria foi organizada e estruturada na tentativa de compreendê-la da seguinte maneira: a) o seu aspecto teórico sob a ótica da Ciência; b) o seu aspecto procedimental, quais as funções e atividades que são típicas da controladoria e pode-se então identificar como elas se materializam nas organizações, exercidas em diversas áreas da empresa, e os artefatos utilizados para operacionalizar as atividades de controladoria; e por fim c) o seu aspecto organizacional, na existência de uma unidade administrativa chamada controladoria, exercida por um profissional controller. 
Controladoria: departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de determinada entidade, com ou sem finalidades lucrativas, sendo considerada por muitos autores como o atual estágio evolutivo da contabilidade. A controladoria constitui-se num arcabouço amplo e sistêmico, mas alinhado, de conhecimentos capazes de auxiliar na identificação, coordenação e acompanhamento dos esforços de uma organização.
	Definições de controladoria enquanto ramo do conhecimento
	Almeida
	Apoiada na teoria da contabilidade e numa visão multidisciplinar, é responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a modelagem, construção e manutenção de sistemas de informação e modelo de gestão econômica, que supram adequadamente as necessidades informativas dos gestores e os induzam durante o processo de gestão, quando requerido, a tomarem decisões ótimas. 
	Garcia 
	Apoia-se na teoria da contabilidade, sendo suportada por várias disciplinas, com o objetivo de estabelecertoda base conceitual de sua atuação, contribuindo para o processo de gestão da organização. É responsável pela base conceitual que permite a sua aplicabilidade nas organizações.
	Mosimann
	Corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica.
Conjunto de princípio, procedimentos e métodos oriundos das ciências da Administração, Economia, Psicologia, Estatística e, principalmente, da Contabilidade, que se ocupa da gestão econômica das empresas, com a finalidade de orienta-las para a eficacia
	Pereira
	Conjunto organizado de conhecimentos que possibilita o exercicio do controle de uma entidade, a identificação de suas metas e dos caminhos economicos a serem seuidos para atingi-los
	Borinelli
	É um conjunto de conhecimentos que se constituem em bases teoricas e conceituais de ordens operacional, economica, financeira e patrimonial, relativas ao controle do processo de gestao organizacional.
Objeto da controladoria: ciência: uma sistematizacao de conhecimentos, um conjunto de proposicoes logicamente correlacionadas sobre o comportamento de certos fenomenos que se deseja estudar. O enfoque da Ciência Contábil e estudar as variacoes qualitativas e quantitativas do patrimonio das entidades.
O objeto de estudo da controladoria sao: as organizacoes , ou seja, o modelo organizacional como um todo, subdividido nos seguintes focos possiveis de atuacao, os quais devem fazer parte da ECBC (Estrutura Conceitual Basica de Controladoria): - o processo (e o modelo) de gestao como um todo, especialmente em suas fases de planejamento e controle, com suas respectivas enfases: gestao operacional, economica, financeira e patrimonial; - as necessidades informacionais, consubstanciadas nos modelos de decisao e de informacao; - o processo de formacao dos resultados organizacionais, compreendendo o modelo de mensuracao; - o modelo de identificacao e acumulacao.
O modelo de gestão comtempla as crencas, os valores e os princípios presentes no DNA de uma empresa e delineia, orienta e direciona a forma de comportamento da gestao dos seus gestores. A controldoria atua no processo de gestao (planejamento, execucao e controle), sempre na busca da eficacia e eficiencia operacional, economica, financeira e patrimonial, gerando informacoes ccujo tratamento alimentara o sistema de informacao e decisao, na busca dos resultados com base nos modelos de mensuracao, identificacao e acumulacao. 
Controladoria e o relacionamento com as areas afins: na contabilidade, busca as informacoes necessarias para atuar no controle do processo de gestao, baseada nos eventos contabeis decorrentes das operacoes da empresa. Na administração, utiliza-se dos conceitos teoricos de gestao organizacional para prover o controle no processo de gestao das empresas. Na economia, utiliza-se dos conceitos economicos para avaliar o patrimonio da entidade e seus ativos e, ainda, os resultados obtidos, relacionando-se ainda com impactos causad pelos indices economicos. No direito, ocorre quando, na concepção, formulação e utilização de parte de suas bases teoricas, a controldoria necessita levar em consideracao as regras de conduta e organizacao emandas do Direito. Issosignifica, entao, que ela tem que conhecer e respeitar as relacoes juridicas nas quais a organizacao esta inserida. Neste contexto, se utiliza dos diversos ramos do conhecimento juridico, como: Direito Civil, Direito do Trabalho, Direto Comercial, Direito Mercantil, Direito Tributario. Na estatistica, necessita coletar dados para correlacionar, descrever, analisar e interpretar as informacoes quantitativas, estabelecendo uma previsibilidade de fenomenos comparaveis para fins de controle, referente ao processo de gestao; muitas vezes, os dados coletados necessitam ser inferidos por meio de amostragem estatistica. Na matematica, utiliza-se dos conceitos de simbologia e regras matemáticas para controle do processo de gestao relativo aos dados quantitativos e monetarios. Na psicologia, utiliza-se dos conceitos para entender o comportamento das pessoas na organizacao quanto o efeito das decisoes por elas tomadas e que impactam diretamente o processo de gestao e conduzem a um modelo de controle baseado neste comportamento. Na sociologia, utiliza-se dos conceitos referentes às formas de organização da sociedade e suas relações, para compreender como as trocas de informações entre as organizações devem ocorrer. Por outro lado, uma empresa, ao se estruturar, estabelece na execução de suas atividades princípios de relações de poder, de autoridade e responsabilidade.
Subdivisões da controladoria: Quanto à narureza da organização em que se aplica e quanto à área de eficácia dentro da organização em que se aplica. Quanto à natureza da organização em que se aplica, toma forma como Controladoria Empresarial, Controladoria Pública ou Controladoria do Terceiro Setor. 
Quanto à área de eficácia dentro da organização em que se aplica, ocorre na forma de Controladoria Corporativa e Controladoria de Unidade. A Controladoria de Unidade pode assumir subdivisões como Controladoria de Filial, Controladoria de Planta, Controladoria de Marketing, Controladoria de Divisão, Controladoria de Unidade de Negócio e Controladoria Internacional.
Tópico 3 Estrutura funcional da controladoria Uma empresa sob a ótica de um sistema-empresa pode ser dividida em dois subsistemas, denominados de a) função da especialização das funções e b) função da dinâmica ambiental: a primeira constitui a decomposição da empresa, normalmente encontrada nos textos sobre sistemas e administração. Essa divisão destaca as atividades operacionais efetuadas por cada componente do sistema, geralmente apresentada como produção, vendas, finanças, recursos humanos e compras. A segunda categoria é a abordagem utilizada pela gestão econômica, que considera a empresa parte do ambiente, com ele interagindo para o cumprimento de sua missão e satisfação das necessidades pelo entorno. Relativo à segunda parte do conceito, trata da divisão função da dinâmica ambiental da empresa como em um conjunto de sistemas que atendem às relações dinâmicas influenciadas pelas pressões do ambiente externo no cumprimento da missão. Na primeira parte da ideia, trata da divisão por função da especialização das funções da empresa, como atividades que são operacionalizadas para atender aos componentes de um sistema, a execução de algum processo relacionados com a produção, vendas, finanças, entre outras. Atividade refere-se à execução de uma ação que é realizada por uma área organizacional com um objetivo definido, enquanto a função refere-se a um conjunto de atividades que tenham um objetivo comum.
Função contábil: compreende as atividades relativas ao desenvolvimento da Contabilidade Societária (ou Financeira), dentre elas: gerenciar as atividades de contabilidade, implementar e manter todos os registros contábeis (processamento contábil), elaborar as demonstrações contábeis, atender aos agentes de mercado (stakeholders) em suas demandas informacionais, proceder à análise interpretativa das demonstrações contábeis e desenvolver políticas e procedimentos contábeis e de controle. A contabilidade financeira é o principal insumo da controladoria e nesta função torna-se responsável por todo o processo contábil, desde o processamento dos registros até a análise resultante dos demonstrativos financeiros gerados, com a finalidade de atender aos seus usuários.
Função gerencial-estratégica: compreende as atividades relativas a prover informações de natureza contábil, patrimonial, econômica, financeira e não financeira ao processo de gestão como um todo, para que os gestores possam estar devidamente subsidiados em suas tomadas de decisões gerenciais e estratégicas. Dentro da função gerencial-estratégica incluem-se, igualmente, as seguintes atividades: coordenar, assessorar e consolidar os processos de elaboração dos planos empresariais, orçamento e previsões; criar condições para a realização do controle, através do acompanhamento dos planos e das decisões tomadas;auxiliar na definição de métodos e processos para medição do desempenho das áreas organizacionais, assim como dos gestores;auxiliar na definição e gestão de preços de transferência gerenciais; realizar estudos sobre análise de viabilidade econômica de projetos de investimento; realizar estudos especiais de natureza contábil-econômica; desenvolver condições para a realização da gestão econômica e proceder à avaliação econômica.a contabilidade gerencial sempre esteve bem distinta da contabilidade financeira, contudo, durante muito tempo esteve relegada a segundo plano. 
Função de custos: compreende as atividades de registrar, mensurar, controlar, analisar e avaliar os custos da organização, incluindo analises gerenciais e estrategias referentes a viabilidade de lancamentos de produtos e servicos, resultados de produtos e servicos, de linhas de negocios e de clientes. Esta funcao da controladoria esta se tornando cada vez mais importante, tendo em vista a alta complexidade dos ambientes de negocio das empresas, que necessitam de informacoes acerca de custos que auxiliem em decisoes estrategicas em relação aos produtos, como, relacionados ao custeio do ciclo de vida do produto ou, ainda, relacionado a sua cadeia de valor. 
Funcao tributaria: compreende as atividades relativas a Contabilidade Tributaria (ou Fiscal), atender as obrigacoes legais, fiscais e acessorias previstas em leis e normas tributarias, o que significa registrar, apurar e controlar impostos, tributos e contribuicoes, bem como elaborar o Planejamento Tributario da organizacao. Considerando os altos custos tributarios e seus impactos finaceiros e contabeis, a controladoria nao so passa a atender ao cumprimento das obrigacoes legais e acessorias, como tambem relatar ou recomendar formas de elisao fiscal. Elisao fiscal: refere-se ao estudo preventivo das operacoes que se pretende realizar e legislacao a que estao sujeitas, estabelecendo formas de obter, dentro dos limites legais, uma eficiencia fiscal, ou seja, economia de tributos com reducao de carga tributaria sobre o valor devido. Entenda que elisao fiscal nao e sonegacao fiscal, pois esta ultima tem carater ilicito.
Funcao de protecao e controle dos ativos: compreende as atividades referentes a prover protecao aos ativos, como: selecionar, analisar e contratar opcoes de seguros, alem de controla-los. Envolve ainda as atividades de registrar e controlar todos os bens da organizacao. Os bens da organização podem se deteriorar e tornar-se obsoletos, ser utilizados ou armazenados de forma inadequada ou serem surrupiadas. A controladoria tem a responsabilidade pelo controle do patrimonio da empresa, mantendo formas de garantir a integridade dos bens da organizacao. 
Funcao de controle interno: compreende as atividades referentes ao estabelecimento e monitoramento do sistema de controles internos, destinado a proteger o patrimonio organizacional e salvaguardar os interesses da entidade. A controladoria passou a ter preocupacao relevante para nvestidores e governos, por garantir uma razoavel eficiencia dos controles internos.
Funcao de controle de riscos: compreende as atividades de identificar, mensurar, analisar, avaliar, divulgar e controlar os diversos riscos envolvidos no negocio, bem como seus possiveis efeitos. As empresas, investidores e governos passaram nao so a se preocupar com os controles internos, mas tambem com os riscos envolvidos nas operacoes da empresa, em seus departamentos, estabelecendo um adequado cumprimento a legislação e o reporte de relatorios aos seus usuarios da informacao. A gestao de riscos se tornou tao importante que as empresas comecaram a criar areas com a finalidade de identificar, tratar e responder aos riscos conforme o nivel em que a administracao desejava correr sobre as operacoes da empresa. 
Funcao de gestao da informacao: compreende atividades relativas a conceber modelos de informacoes e a gerenciar as informacoes contabeis, patrimoniais, de custos, gerenciais e estrategias. Cabe ressaltar que essa funcao nao inclui as atividades relativas a gerir a tecnologia e infraestrutura de tais sistemas, mas tao somente aquelas identificadas com os aspectos conceituais das informacoes. Desse ponto de vista fazem parte das atividades de controladoria desenvolver, implementar e gerir os sistemas de informacoes, no que tange as informacoes contabeis, economicas, financeiras e patrimoniais, estando fora do escopo de suas funcoes a preocupacao com o gerenciamento da tecnologia e infraestrutura dos sistemas.
Controller: e o unico responsavel por todas as funcoes de controladoria. Cabe a ele, como detentor do sistema de informacoes, orientar e direcionar as atividades da empresa. A posicao de controller varia, em estrutura e responsabilidade, de empresa para empresa. O controller eum executivo-chave que apoia o planejamento e o controle gerencial para todas as subdivisoes da empresa. E responsavel por gerar informacoes aos diversos publicos externos e internos da organizacao. A controladoria e responsavel por projetar, elaborar, implementar e promover a manutencao do sistema integrado de informacoes das empresas. 
Dentre as qualificacoes desejaveis para que um controller possa realizar suas atividades, talvez a proatividade fosse a mais importante, pois um controller sempre deve antever situacoes possiveis em relacao ao ambiente controlado, minimizando incertezas. A proatividade e o comportamento de antecipacao e de responsabilizacao pelas proprias escolhas e acoes frente as situacoes impostas pelo meio. Entretanto, varias qualificacoes podem ser percebidas e determinantes como perfil de um controller para executar suas atividades com excelencia.
	Perspicácia
	Ter capacidade de prever os problemas que poderao surgir e de coletar as informacoes necessarias para a tomada de decisao. Ele e principalmente um executivo do staff, cuja funcao principal e obter e interpretar os dados que possam ser uteis aos executivos na formulacao de uma nova politica empresarial, e na execucao dessa politica. 
	Iniciativa
	Possuir o necessario discernimento para tomar a iniciativa na elaboracao de relatorios, quando necessario. Nao deve esperar que os outros executivos solicitem dele orientacao. Deve prever as necessidades de cada um dos executivos e procurar, com eles, os meios para atende-las.
	Comunicativo
	Fornecer as informacoes especificas a cada usuario, preparadas na linguagem do executivo que as recebe. Tais informacoes podem variar desde as complicadas analises de desempenho, projecoes de cenarios estrategicos, ate os relatorios sumarizados em algumas linhas.
	Capacidade analitica
	Traduzir os desempenhos passados e presentes em graficos de tendencia e em indices, uma vez que os numeros, por si so, podem nao ser suficientes na tarefa de auxiliar adminsitracao da empresa.
	Proatividade
	Ter uma visão proativa e preocupad com o futuro, visto que pouca coisa pode ser feita, na pratica, com a analise restrita aos fatos passados, que nao podem mais ser gerenciaveis.
	Agilidade
	Elaborar relatorios da forma mais rapida possivel, gerando informacoes atualizadas e confiaveis. No moderno ambiente corporativo, as mudancas se processam cada vez mais rapidamente, o que exige respostas urgentes para ajudar na solucao de novos problemas.
	Persistencia
	Insistir na analise e estudo de determinados problemas, mesmo que os executivos das areas envolvidadas nao estejam dando a devida atencao para os fatos reportados pela controladori. O controller nao deve forcar uma tomada de decisao, porem podera conseguir a correta conscientizacao dos responsaveis, ao manter o assunto presente, ate que a decisao seja de fato tomada.
	Prestativo
	Sempre que possivel, assumir a posicao de conselheiro ou exercer o papel de consultor na busca de solucao para os problemas, nunca a de critico. Se for bem-sucedido nas primeiras tentativas de realmente ajudar os executivos de determinados setores ou departamentos, as portas das demais areas da corporacao lhe estarao sempreabertas, uma vez que passara a ser visto como funcionario competente e realmente disposto a contribuir para a gestao da empresa.
	Imparcialidade
	Ser imparcial e justo em suas criticas e comentarios, ao desempenhar as funcoes de controle e avaliacao do desempenho dos demais departamentos e executivos da organizacao. 
	Convincente
	Ter a capacidade de vender suas ideias, em vez de procurar impor suas opinioes, por mais validas e interessantes que elas sejam. Pode-se afirmar que sao raros os bons profissionais que nao acatam de bom grado as interferencias positivas em seus trabalhos, desde que sejam realmente feitas de maneira bem intencionada e inteligente.
	Humildade
	Ter, principalmente, a capacidade de compreender que, no desempenho de suas funcoes, suas contribuicoes para outras areas sofrem limitacoes. Por melhores que sejam seus relatorios, mesmo que baseados em dados numericos inquestionaveis, colhidos e analisados da melhor forma possivel, sua opiniao nao deve substituir nunca a capacidade individual do executivo que recebe tais informacoes.
Um controller necessita em seu perfil: a) ter perspicácia para perceber rapidamente possíveis mudanças; b) ter iniciativa e ser um desbravador da informação; c) ser comunicativo para transmitir sua mensagem com clareza para cada tipo de usuário da informação; d) ter capacidade analítica para interpretar e sintetizar informações de forma a torna-las coerentes e uteis; e) ter proatividade para se antecipar a situações que possam afetar a empresa; f) ter agilidade para que as informações sejam elaboradas com a qualidade máxima no menor tempo possível; g) ser persistente e não desistir nunca enquanto seu ponto de vista não é analisado com a devida importância que o assunto merece ser tratado pelos gestores; h) ser prestativo, sempre buscando formas de cooperar da melhor maneira possível na solução de um problema; l) ser imparcial, pois o senso de justiça é uma qualidade inquestionável em momento de cobrança; j) ser convincente para demonstrar sua capacidade de desenvolver as soluções que sejam úteis aos gestores; k) ter humildade de aceitar que suas considerações são importantes e muitas decisivas, mas que o ser humano é limitado e sujeito a enganos; l) ter espirito de liderança para envolver as áreas, conquistando a confiança e respeito pelo seu trabalho; m) ser ético, conduzindo seus atos profissionais sempre alicerçados nos valores morais; n) ter uma vivência cultural extensa, com capacidade de reconhecer diferenças sociais, econômicas e ambientais e sua influência sobre o seu negócio. 
Atribuições do controller: é o responsável pelo processo de gestão das empresas e, desta forma, conduz e orienta os negócios, alimentando os gestores de informações compiladas, analisadas e sintetizadas conforme necessidade para tomada de decisão. A controladoria tem como função primordial a direção e implantação dos sistemas de informação, motivação, coordenação, avaliação, planejamento e acompanhamento: informação: o mais conhecido dos sistemas sob responsabilidade do controlador. Compreende os sistemas contábeis, pagamento e recebimento, folha de pagamento. Motivação: cabe prever os efeito de novos sistemas de controles sobre o comportamento das pessoas diretamente atingidas. Coordenação: por meio de suas funções, de certa forma centralizadora de informações, o controlador é o primeiro a tomar conhecimento de eventuais inconsistências dentro da empresa. Avaliação: esta é, talvez, a mais difícil das funções do controlador. Saber interpretar os fatos e avaliar se determinado resultado é bom; em caso negativo, identificar os pontos passíveis de correção. Planejamento: avaliar o passado é uma das primeiras etapas para planejar o futuro. O controlador tem, portanto, uma importante, função no planejamento, determinando se os planos são consistentes e viáveis. Acompanhamento: consiste em acompanhar a evolução dos planos traçados, permitindo ao controlador interferir para corrigir as falhas ou então para se certificar de que o planejamento não poderá ser cumprido. 
Ao controller compete, no âmbito de suas atribuições relacionadas às funções de controladoria, fornecer informações acerca da contabilidade financeira, custos e gerencial, de orçamentação, investimentos e retornos, métodos e análises estatísticas, gerenciar os conflitos motivacionais, identificar e atuar nos desvios em relação ao padrão, interpretar os fatos e atuar como orientador do processo, sugerindo melhorias, preparar e tornar os planos coerentes com metas atingíveis, acompanhando e corrigindo os planos, indicando os desvios em relação ao planejado, registros, políticas e procedimentos da contabilidade, contas a pagar e a receber, custos, definições orçamentárias, simular projeções e estabelecer os padrões para controles, preparação e interpretação das demonstrações contábeis, relatórios e informações regulatórias a que estiver sujeito, controles e avaliação dos estoques e demais ativos, avaliar os riscos das atividades, entre outras funções. 
Para resumir, pode-se inferir que as atribuições do controller que estão sob sua responsabilidade são as relativas ao processo de gestão, a) planejamento e controle, b) preparação de relatórios e suas análises, c) avaliação e efetuando recomendação em forma de consultoria, d) realizar e monitorar o planejamento tributário, e) elaborar relatórios de cumprimento legal e f) salvaguardar os ativos da empresa.
Controle é o meio de prevenir movimentações ou modificações não autorizadas ou não previstas, e de assegurar a observância da política, padrão ou regra estipulada.
Em essência, o controle possibilita que as atividades sejam realizadas normalmente, dentro dos parametros estabelecidos, evitando desvios de qualquer natureza em relacao aos objetivos organizacionais.
Controle interno e cada um dos procedimentos estabelecidos e executados individualmente, e sistema de controles internos e a organizacao de todos os mecanismos de controle. O controle interno representa, em uma organizacao, o conjunto de procedimentos, metodos ou rotinas com os objetivos de proteger ativos, produzir dados contabeis confiaveis e ajudar a administracao na conduta ordenada dos negocios da empresa. Os controles internos sao mecanismos de controles sistematizados de forma a proporcionar razoavel garantia de protecao a ativos, cumprimento as leis, operacoes e relatorios das unidades e departamentos apoiando o processo de gestao das organizacoes. 
Auditoria interna x funcao de controle interno: a auditoria e uma especializacao contabil voltada a testar a eficiencia e eficacia do controle patrimonial implantado com o objetivo de expressar uma opiniao sobre determinado dado. 
A principal diferenca referente a controladoria e a auditoria externa esta em que a auditoria e um orgao de staff, ou seja, realiza uma consultoria no ambito de suas atribuicoes e nao exerce autoridade sobre os departamentos da empresa; seu trabalho e eventual, com escopo delimitado a que foi designado e, assim, apenas revisa os trabalhos realizados, recomendando melhorias em seus controles. Ja a controladoria, como tal, e um orgao emlinha e que no ambito de suas atribuicoes executa muitas atividades, que sao inclusive auditadas pela auditoria externa, e tem como caracteristica um trabalho continuo de verificacao dos controles internos. Enquanto a auditoria externa verifica atraves de testes o controle interno em nivel de profundidade tal e suficiente apenas para garantir a fundamentacao do seu relatorio de auditor, a controladoria verifica continuamente o controle interno em toda a sua extensao. Auditoria interna tem como atividade aferir a confiabilidade dos controles internos e, devido a extensao dos trabalhos de verificacao ser muito mais aprofundada que o da auditoria externa, muitas vezes e confundida com o proprio controle interno. A auditoria interna equivale a um trabalho organizado de revisao e apreciacao dos controles internos, normalmente executados por um departamento especializado, ao passoque o controle interno se refere a procedimentos de organizacao adotados como planos permanentes da empresa. 
A diferenca entre auditoria interna e controle interno esta em que o primeiro apenas verifica se os niveis de controle estao adequados, com razoavel margem de seguranca ao cumprimento dos objetivos da empresa, e não compete a auditoria interna executa-los. 
Na ECBC, os conceitos da funcao de auditoria interna sao: compreende umconjunto que se utiliza de procedimentos de exames e verificacao documental e de sistemas, com vistas a cumprir os seguintes propositos: a) revisar, examinar, testar, avaliar e monitorar a estrutura dos sistemas de controles internos, a fim de verificar seu grau de adequacao, eficiencia e eficacia; b) verificar se os procedimentos, rotinas e politicas internos estao sendo efetivamente seguidos; c) verificar se os procedimentos organizacionais estao sendo executados corretamente; d) verificar se as transacoes realizadas estao refletidas corretamente nos registros contabeis; e) verificar a acuracia dos relatorios contabeis, economicos e financeiros para constatar se refletem a realidade da entidade.
A controladoria engloba tanto as atividades da funcao de controles internos como as funcoes de auditoria interna, contudo a diferenca reside em que a controladoria executa suas atividadesde forma continua, identificando, avaliando, mensurando, planejando e comunicando, com foco na orientacao aos gestores na tomada de decisao e direcao para atingir os objetivos organizacionais, enquanto a auditoria interna nao fornece subsidios de informacao continua e, assim, realizad suas atividades por amostragem ou ciclos, devendo esta inclusive ser segregada como unidade organizacional.
Controladoria x tesouraria: as responsabilidades do controller nao raras vezes se confundem com as do tesoureiro. Cabe ao terosureiro gerir os recursos relativos aos ativos e passivos financeiros, enquanto ao controller compete o registro e controle das operacoes da informacao economico-financeiras.
Topico 4 Controladoria e o orgao do sistema formal da organizacao responsavel pelo controle do processo de gestao e pela geracao e fornecimento de informacoes de ordens operacional, economica, financeira e patrimonial demandadas a) para assessorar as demais unidades organizacionais durante todo o processo de gestao - planejamento, execucao e controle - buscando integrar os esforcos dos gestores para que se obtenha um resultado organizacional sinergico e otimizado, bem como b) pelos agentes externos que se relacionam com a empresa, para suas tomadas de decisoes.
Órgão de controladoria: responsável pela manutencao do processo de gestao, bem como pela geracao e fornecimento de informacoes, sejam elas de origem operacional, financeira, economica ou patrimonial. Este órgão, além de organizar e definir o processo de planejamento, execucao e controle, subsidia a gestao na busca da eficacia e eficiencia dos resultados na empresa. 
Missão e objetivos da controladoria: a missao da controladoria e zelar pela sobrevivencia e continuidade da organizacao, atraves de um processo permanente de promocao, coordenacao e integracao dos esforcos de cada uma das partes que formam o todo organizacional, de maneira a assegurar a eficacia e a otimizacao do resultado economico da entidade. Quando e criado um órgão administrativo dentro de uma estrutura, o proposito primordial da controladoria e garantir a sobrevivencia e continuidade, utilizando-se de suas bases teoricas e praticas para conduzir a empresa de forma sinergica, integrada e otimizada ao cumprimento dos objetivos organizacionais como um todo. Quanto aos objetivos, referem-se aos propositos mais especificos de cada unidade organizacional; representam um detalhamento da missao, o alvo a atingir, o intuito da area. Os objetivos detalham as grandes acoes que cada orgao deve tomar de forma a conduzi-lo ao cumprimento da sua missao. 
Objetivos para a unidade organizacional denominada controladoria, em relacao aos seus propositos para que possa cumprir sua missao, assim sendo: a) subsidiar o processo de gestao em todas as suas fases: como e de sua responsabilidade deve subsidiar os gestores referentes ao planejamento, execucao e controle. b) garantir informacoes adequadas ao processo decisorio: como tambem e responsavel pelo sistema de informacao e detem prioridade na identificacao de eventos relevantees, deve fornecer informacao util, relevante e agil para garantir a qualidade da tomada de decisao. c) Monitorar os efeitos das decisoes tomadas pelos gestores: o objetivo de feedback; uma vez tomada a decisao pelos gestores, a ccontroladoria deve monitorar seus impactos e reportar possiveis efeitos causados. d) Colaborar com os gestores em seus esforcos de busca da eficacia da sua area: objetivo e atender aos gestores como um consultor de informacao, direcionando ao cumprimento de seus resultados de forma eficaz. e) Administrar as sinergias existentesentre as areas: objetivo e interligar as partes do todo. Observe que os efeitos de vendas podem afetar a producao e vice-versa, cabendo a controladoria otimizar essas sinergias. f) Zelar pelo bom desempenho da organizacao: a controladoria deve manter como objetivo o foco no desempenho da organizacao. g) Viabilizar a gestao economica: objetivo em que a controladoria deve proporcionar um ambiente de controle, atribuindo as responsabilidades as unidades controladas e controladoras. i) Contribuir para o continuo aperfeicoamento de processos internos: a controladoria deve buscar constantemente aumentar o nivel de seguranca dos controles administrativos e contabeis. j) Desenvolver relacoes com os stakeders que interagem com a empresa, a fim de identificar e atender as demandas por eles impostas a organizacao: objetivo em que a controladoria deve atender a todos os seus usuarios relacionadosao ambiente interno ou externo e que necessitam de alguma informacao relacionada a empresa. 
Stakeholders: sao todas as partes interessadas que devem estar de acordo com as praticas de governaca, corporativa executadas pela empresa. Sao elas: os empregados, clientes, fornecedores, credores, governos, entre outros, alem dos acionistas. 
Posicionamento na estrutura organizacional: a area de controladoria deve ter independencia das areas sob controle, logo, deveria estar posicionada de forma tal, no minimo na mesma linha que estas areas. Esse entendimento deveria ser claro nas organizacoe, devendo a controladoria, ser concebida como uma area autonoma, para que possa atingir seus objetivos e cumprir sua missao. 
Controladoria em nivel de staff do presidente: o controller tem autonomia para exercer todas suas atividadades, visto quen estrutura encontra-se em staff respondendo ao principal gestor da empresa, que e o presidente. Nesse posicionamento, a controladoria podera interferir no processo decisorio, atuando como geradorde informacao para que o gestor tome a decisao mais correta no sentido deatingir seus objetivos. Essa interferencia so e possivel pela total independencia em suas atividades, caracterizada pela autonomia que lhe compete em nivel de estrutura organizacional. Pode-se concluir que uma area de controladoria formalmente constituidda dentro da organizacao nao e garantia de que se atingiraoos objetivos com eficacia. E preciso dar a este orgao autonomia em nivel de posicionamento na estrutura organizacional, de forma que sua independencia seja isenta de interferencia ds areas que etarao sob controle da propria area de controladoria.
Organizacao interna da controladoria: quanto a estrutura descendente, a controladoria pode suportar diversas areas, variando de acordo com as caracteristicas de cada tipo de empresa, como o porte estrutura operacional, grau de atuacao e, finalmente, conforme o tipo de negocio ao qual esta ligada. A estrutura da controladoria apresenta-se em dois grandes segmentos: a) planejamento e controle e b) escrituracao contabil e fiscal. A primeira demanda as funcoes e atividades relativas ao processo de gestao dasempresas, como o orcamento, projecoes, simulacoes, analise de custos, contabilidade, planejamento tributario, desempenho dos centros de responsabilidades. A segunda demanda as funcoes e atividades referentes a escrituracao contabil e fiscal, relatorios e atividades tipicas, ficando assim definidas: contabilidade geral ou financeira - funcao contabil; contabilidade societaria - funcao contabil; contabilidade gerencial - funcao gerencial-estrategica; planejamento, orcamento e controle - funcao gerencial-estrategica; contabilidade de custos - funcao de custos; contabilidade fiscal ou tributaria - funcao tributaria; seguros e controle patrimonial - funcao de protecao e controle dos ativos; controles internos - funcao de controle interno; riscos - funcao de controle de riscos; sistemas de informacoes - funcao de gestao da informacao. 
Unidade 2 Topico 1 A controladoria tem por objeto de estudo as organizacoes, ou seja, o modelo organizacional como um todo relativo ao modelo de gestao, de decisao, de informacao, de mensuracao e o modelo de identificacao e acumulacao. A controladoria tem como responsabilidade atuar no processo de gestao, que e uma parte do modelo de gestao da empresa. A eficacia do processo de controle envolve a coordenacao das atividades deste processo para que se atinjam os resultados esperados. Para que os resultados esperados sejam atingidos envolve acoes e reacoes do ambiente interno e externo a empresa, com a complexidade de suas interacoes a todo o momento com o uso dos recursos humanos, materiais, financeiros.
O enfoque sistemico ou visao sistemica, refere-se a uma postura mental de ver as coisas partindo-se de uma visao holistica, de um conjunto ou totalidade. Os conceitos de sistema proporcionam uma serie de raciocinios que levam a compreensao da complexidade da empresa moderna como um todo. 
A compreensao do todo (visao global) sem perder o foco em suas interacoes que ocorrem entre as partes e a eficacia do objetivo do sistema, espera-se juntar-se as partes do todo para entender o objetivo comum do sistema. Compreender o todo e saber como tratar determinada complexidade e a base que sustenta um pensamento ou enfoque sistemico. O enfoque ou pensamento sistemico e a ferramenta que lida com a complexidade: visualizaar a interacao de componentes que se agregam em totalidade ou conjuntos complexos; entender a multiplicidade e interdependencia das causas e variaveis dos problemas complexos; criar solucoes dos problemas complexos.
Como problema relaciona-se a complexidade dos negócios e como controladoria deve atuar no processo de gestao das empresas. Controlar o desempenho das empresas, todavia implica estabelecer uma relacao sistemica que possibilite comparar as partes e compreender o todo, atribuindo uma visao holistica de processos, atividades e funcoes que somente a controladoria pode proporcionar. 
Sistema pode ser definido como um complexo de elementos em interacao. Sendo um conjunto de elementos inter-relacionados com objetivos comuns, possuem caracteristicas iguais nao se importando a que se aplica. Para compreensao de como identificar um sistema, devem-se analisar suas caracteristicas que basicamente sao quatro: 1) elementos, 2) relacoes entre elementos, 3) objetivo comum e 4) meio-ambiente (pode ser compreendido como o que esta fora do sistema).
Um sistema pode ser de dois tipos:abertos: compreende um conjunto de partes em constante interacao (ressaltando um aspecto fundamental sobre as ideias de sistema, a interdependencia entre seus ccomponentes) e constituem um todo orientado para determinados fins e em permanente interacao com o meio externo, influenciado e por este sendo influenciado. Fechados: são os que nao mantem relacao com o entorno, nao dependem de insumos externos para sua manutencao e nao realizam e nem fornecem saidas para esse ambiente, de tal forma que nenhum material neles entraou sai.
Sistema aberto pode ser compreendido como um conjunto de partes em constante interacao (o que ressalta um dos aspectos fundamentais da ideia de sistemas: a independencia das partes), construindo um todo orientado para determinados fins e em permanente relacao de interdependencia com o ambiente externo (influenciando e sendo influenciado pelo sistema externo).
O sistema-empresa e um sistema aberto, eis que se refere a um conjunto de elementos que se relaciona dinamicamente entre si e com seu ambiente, constituindo uma ação (atividade) que produzira um produto para atingir um objetivo (resultado da acao). 
Empresa como sistema aberto e dinamico: um sistema aberto e caracterizado pela constante interacao com seu ambiente, cuja execucao de atividade ou um conjunto de atividades tem como objetivo comum atingir o fim proposto pelo sistema. Os sistemas abertos absorvem inputs, os quais são introduzidos no sistema, e, depois de transformados, traduzem-se por outputs. Os inputs se referem aos recursos economicos (materiais, humanos, tecnologicos, informacao) que apos processados resultam nos produtos e servicos que sao destinados ao mercado consumidor. Durante o processamento a empresa agrega valor economico pelo esforco gerado das atividades e funcoes das diversas areas da empresa, interagindo de forma organizada e coordenada para que atinja seu objetivo final de produzir bens e servicos demandados pelo mercado. Alias, essa caracteristica e fundamental porque se refere ao proprio conceito de sistemas, atingir um objetivo comum. O conceito de agregacao de valor compreende que para a empresa possa atingir seus resultados e garantir a continuidade, suas saidas (outputs) deverao ser maiores que suas entradas (inputs), a empresa tera um adicional agregado que possibilitara repor os recursos necessarios para dar continuidade a suas operacoes. 
A eficiencia empresarial e componente de sua missao. Podemos definir eficiencia como a relacao existente entre o resultado obtido e os recursos consumidos. A eficiência de um sistema pode ser medida pelonivel de recursos que foram consumidos para atingir seu objetivo. Ja a eficacia indica em que nivel um determinado objetivo e atingido, o que indica que dificilmente um sistema atingira a eficacia se nao houver eficiencia. 
Empresa e um agrupamento humano hierarquizado que poe em ação meios intelectuais, físicos e financeiros, para extrair, transformar, transportar, distribuir riquezas ou produzir servicos, conforme objetivos definidos por uma direcao, individual ou de colegiado, fazendo intervir em diversos graus, motivacao de beneficio e de utilidade social. A interacao sistemica decorre da utilizacao de recursos (fisicos, humanos, materiais e financeiros) que sao utilizados como entrada no sistema-empresa e processamento resulta na saida de produtos ou servicos. 
Os subsistemas do sistema empresa: os aspectos relacionados ao estudo das organizacoes sob a otica de sistemas consideram a empresa como um sistema-empresa inserido em um grande sistema, que e identificado como o seu ambiente de negocios. Assim, a empresa pode ser dividida em subsistemas, que podem ser considerados sob duas categorias: 1) divisao em funcao da especializacao (estuda a empresa em relacao as atividades operacionais realizadas, que quanto seu objetivo sao agrupadas em funcoes como: financas, producao, vendas, compras, recursos humanos, marketing) e 2) divisao em funcao da dinamica ambiental (estuda a empresa partindo do pressuposto da sua interacao com o seu meio ambiente, sofrendo pressoes externas percebidas como ameacas e oportunidades).
As pressoes exercidas pelo meio ambiente em que a empresa esta inserida, relativa ao uso de recursos naturais, mudancas de legislacao, concorrência, problemas econômicos, mudanças das condições sociais e politicas, bem como inovacoes tecnologicas criam necessidades de rapida percepcao e mudanca continua para as condicoes ideais de crescimento a fime garantir a continuidade e sobrevivencia da organizacao. Essa divisao em funcaoda ddinamica ambiental refere-se entao ao que denominamosde sistema-empresa. Sao seis subsistemasque formam o sistema-empresa: 1) subsistema institucional:e composto por um conjunto de crencas e valores qque foram incorporadas de seus proprietarios, e que orientam os demais subsistemas. As crencas e valores drecionam ao alcance dos objetivos propostos, cumprir sua missão. Para isto deve formalizar a forma de admnistracao, tais como: 1) nivel de participacao das pessoas, 2) grau de independencia dos gestores, 3) filosofia gerencial, 4) avaliacao de desempenho etc. 2) subsistema de gestao: define como a empresadeve ser admibistrada, baseada na definicao do modelo de gestao que esta alinhada com o subsistema institucional, e do subsistema de producao ue as decisoes sao tomadas. Caracteriza a orientacao ao processo de gestao (planejamento, execucao e controle). O subsistema de gestao e composto pelo processo de gestao (planejamento, controle e execucao) que sao embasados no sistema institucional e no modelo de gestao, pois as decisoes sao oientadas baseadas nas crencas e valores com foco na eficácia e eficiencia dos resultados. O subsistema de gestao, como forma de conduzir a empresa a uma situacao desejada futura, define o modelo de processo de gestao organizacional quanto ao planejamento das atividades tecnicas e metodos de execucao e os mecanismos de controle. 3) subsistema de organização ou formal: tem como foco evidenciar a estruturua organizacional com suas atividades oreintadas para conservacao do cumprimento da missao. A atuacao da gestao na tomada de decisao e orientada pelas limitacoes impostas aos instrumentos reguladores como politicas, normas e procedimentos definidos pelo modelo de gestao. O subsistema de organizacao e influenciado pelo modelo de gestao e pelo subsistema de producao. Quanto ao modelo de gestao oreinta o estilo gerencial, da formacao de estrutura organizacional como a definicao dos papeis e funcoes das areas, sua atuacao (centralizado ou descentralizado) com a definicao do nivel de delegacao de autoridade e responsabilidades com a finalidade de garantir que atividades sejam executadas e cumpram seus objetivos. Quanto ao subsistema de producao representa todas as operações da empresa baseadas em suas inter-relações com o ambiente proximo e remoto. Para que as atividades tenham exito também são necessárias definição, identificação e aquisição de materiais, equipamento, instrumentos e outros recursos necessarios a execucao das atividades'. No subsitema de organizacao tem-se a: especificacao das funcoes (papeis e responsabilidades) necessarias para realizar a tarefa empresarial, o agrupamento dessa funcoes em unidade organizacionais (departamentos, setores...), a fixacao das relacoes de autoridade entre essas unidades e a designacao das pessoas para a execucao dessas funcoes. Um subsistema que define toda a estrutura de funcionamento da empresa quanto ao aso funcional e unidade oranizaccional e a forma de autonomia das pessoas que executam as atividades relativas a estas funcoes e a essas unidades organizacionais. 4) subsistema psicossociopolitico-cultural: orienta o comportamento das pessoas na organizacao baseado no subsistema institucional e modelo de gestao e define as competencias humanas e tecnicas necessiarias ao cumprimento dos objetivos organizacionais. Como a empresa e formada por pessoas, deve existir uma sinergia que faca uma inter-relacao com os objetivos da empresa. O subsistema psicossociopolitico-cultural e fortemente impactado pelo subsistema inconstitucional e esta interlgado aos demais subsistemas atraves da sinergia criada (clima organizacional) qque oreinta padroes de comportamento na execucao das atividades na busca do cumprimento dos objetivos organizacionais. 5) subsistema de producao, fisico-operacional ou fisico: conjunto de elementos fisicos e utilizado pelas pessoas na execucao de suas atividades com o objetivo de transformar os elementos fisicos em produtos ou srvicos, evidencia a capacidade de materializar o planejado, tornando-o aquilo que era abstrato em algo real. Neste subsistema, apenas, os elementos fisicos fazem parte exclundo-se as pessoas. O subsistema de producao e o modus operandi das areas de responsabilidade componentes da organizacao, nas quais devem ser avaliadas as varias tecnicas e metodos para a execucao das atividades em funcao dos objetivos a serem atingidos e sua consequente adaptacao ou modificacao. Considera que todas as areas de responsabilidade produzem bens e servicos, sendo possivel caracterizar os respectivos sistemas de producao. As operacoes da empresa como um todo executando suas atividades, considerando as influencias externas e intergindo, com o fim maior de atingir seu objetivo de produzir os bens e servicos demandados. A estrutura deve atender em nivel funcional e organizacional os niveis de atividades na geracao dos produtos, interacoes e inter-relacoes com fornecedores, clientes e o sistema de producao, correta interpretacao e predicao de eventos de origem externa que afete a eficacia dos resultados esperados e ainda que as atividades empresariais ao utilizarem os recursos consumidodos agreguem valor aos produtos com ganho operacional. 6) subsistema de informacao: tem como funcao subsidiar os demas sistemas, coletando e processando dados que deverao gerar informacoes para atender a todos os usuarios em nivel gerencial e operacional. Uma informacao de uma area pode ser um dado para outra. O subsistema deinformacao alimenta o subsistema de gestao, pois ha necessidade de informacao de informacao que minimize as incertezas decorrentesde decisoes relacionadas ao planejamento e por consequencia as correcoes dos desvioss que podem ocorrer na etapa de controle e alinhamento dos parametros de execucao. E constituido de atividades de obtencao, processamento e geracao de informacoes necessarias a execucao e controle das atividades empresariais, para que a empresa alcance seus propositos. Requer um conhecimento adequadoda realidade, obtido por meio das informações geradas pelo subsistema de informacao.
Processo de gestão e o processo orientado que permite de forma ordenada o modelo de gestao da empresa de forma que crie um adequado fluxo para o processo de tomada de decisao em todos os planos empresariais e niveis hierarquicos. 
O controller deve conhecer o funcionamento e inter-relacionamento de todo o sistema de gestao para que possa extrair a essência da empresa, e baseado nesta, contribuir proativmente com sua materia-prima principal: a informacao estruturada e qualificada para o gestor na tomada de decisao. O controller deve, como responsavel pelo processo de gestao, perceber todas as mudancas advindas do modelo institucional que influenciem o modelo de gestao formal ou nao principalmente o subsistema de gestao produto resultante do modelo de gestao. 
Processo decisório: a missão da controladoria e zelar pela sobrevivencia e continuidade da organizacao, que somente e possivel se a organizacao como um todo conseguir cumprir a sua missao. Para o bom andamento das atividades de um controller e necessario que a organizacao tenha explicito, alguns fatores: 1) negocio: explicita onde a empresa atua e principalmente indica o principal beneficio esperado pelo cliente. Cabe ao controller conhecer oo negocio emque a empresa esta inserido, mas sem a miopia estrategica que muitas vezes levam o controller a entender como negocio apenas os seus produtos e servicos oferecidos, esquecendo que na amplitude de seu negocio pode perceber novas oportunidades ou mesmo antecipar ameacas quando seu olhar voltar para fora da empresa. 2) crenca e valores: o entendimento das crencas e valores leva o controller a compreender o que seus proprietarios ou investidores esperam em forma de comportamento dos gestores em relacao aos clientes, fornecedores, colaboradores, enfim todos os elos da relacao do sistema-empresa. 3) missao: cabe ainda ao controller, identificar e comparar de forma a evidenciar a fidedignidade da missao baseado em cenarios ambientais que indiquem a missao que representa o real motivo da existencia da organizacao. 4)visao: indica o que a empresa deseja em termos de futuro. Para a controladoria, compreender e ter explicita a visao e como ligar um farol bem alto e sinalizar o que a empresa deseja conquistar no futuro de medio e longo prazo, e isto implica objetivos e metas que poderao ser avaliados pela controladoria quanto a sua eficacia considerando as variaveis ambientais. Depois das discussoes em torno dos principais fatores que devem ser explicitados, para que o controller consiga desenvolver suas atividades, que servira de fundamento para a modelagem do processo decisorio dos gestores. Uma vez idealizado o processo, e possivel a construcao do plano de gestao integrado, que sera consubstanciado no plano estrategico, no plano de desenvolvimento operacional e financeiro para a entidade.
O planejamento estrategico visa explicitar os grandes objetivos da empresa a longo prazo, orientando acoes no presente para alcancar os objetivos e assim garantir a continuidade e cumprimento da missao. O planejamento operacional sera fundamentado no planejamento estrategico e buscara identificar as oportunidades de mercados com novos produtos e servicos, alem das novas oportunidades de mercado. O planejamento financeiro tem como objetivo prever as acoes de curto prazo com relacao as operacoes da empresa, ligadas as atividades cotidianas. 
A controladoria, em relacao ao processo decisorio, devera garantir que as decisoes correspondam fidediganamente as acoes, nao permitindo que nenhuma informacao gerada por uma decisao seja corrompida. Deve manter o controle das as acoes que foram tomadas pelos getores, implementando um processo de avaliacao de desempenho que possibilite checar a aderencia e cumprimento a missao. Este sistema de avaliação de desempenho que devera ser implementado pela controladoria devera: controlar as atividades operacionais da empresa; alimentar os sistemas de incentivo dos funcionarios; conduzir as estrategias competitivas; identificar problemas que necessitem a intervencao dos gestores; verificar se assao da empresa esta sendo atingida (esta resume todas as demais). 
Modelo de gestão e o processo de gestao: o modelo de gestao pode ser compreendido como a matriz do subsistema de gestao, que e traduzido na empres dentro de um processo orientado que permita a ordenacao de sua administracao para o fluxo do processo de tomada de decisao em todos os planos empresariais e niveis hierarquicos, denominado de processo de gestao. Trata-se de um modelo que baseado nas crencas e valores que sao incorporados na missao d empresa e define um modelo teorico de gestao empresarial que se incorpora na empresa através de um processo de auxilio decisorio no processo de gestao em todas as suas etapas, concebido para atingir os objetivos organizacionais alinhado com a missao. A acao organizacional e motivada por pessoas que associadas a tecnologias que as permitam executr suas tarefas acabam por gerar produtos e servicos. O princípio consiste em atingir os objetivos. O conjunto sinergico de acoes como um todo leva a empresa ao cumprimento da sua missao que se traduz na eficacia organizacional.
O modelo de gestao tem seu imput na identificacao das crencas e dos valores dos controladores da entidade; esses vetores geram a missao, e esta fundamenta a concepcao teorica do modelo que sera operacionalizada nos tres modelos. Para a controladoria importa conhecer quais os aspectos das decisoes tomadas pelos gestores para atingir os resultados propostos. Basicamente, o modelo de gestao e consubstanciado em tres submodelos que suportam o processo decisorio sendo: 1) modelo de decisao: a controladoria precisa conhecer como as decisoes sao tomadas pelos gestores, pois em qualquer etapa do processo, seja ele qual for, devera existir uma preparacao (planejamento) que depois sera colocado em pratica (execução) para se atinja seu fim proposto e assim devera se constatada sua eficacia (controle). 2) modelo de mensuracao: a controladoria precisa levar em consideracao as caracteristica dos gestores para adequar a melhor forma de mensurar as informacoes. No ambito controladoria, este modelo prima por ser um modelo de avaliacao economica, e dentro das nossas premissas o modelo de mensuracao deve ter como referencia basica a avaliacao em termos de resultados e valor da empresa. A mensuracao dos eventos economicos pode gerar na controladoria dificuldades de mensurar as informacoes. 3) modelo de informacao: a controladoria por este modelo com base nos modelos de mensuracao e de decisao, consubstanciada na necessidade de informacao dos gestores, transformar os dados gerados em informacoes adequadas e compreensiveis para que atinja a missao da organizacao.
O processo de gestao deve: 1) possibilitar identificar, avaliar e selecionar a melhor alternativa; 2) permear as atividades empresariais atraves das fases de planejamento, execucao e controle; 3) ser adequadamente suportado pelo sistema de informacoes que possibilite tomada de decisao nessas fases. 
O modelo de gestao se constitui de um padrao abstrato que forma um conjunto de normas, principios e conceitos oriundos das crencas e valores que se traduz em realidade (materializacao) dentro da organizacao atraves do processo de gestao (planejamento, execucao e controle) orientado de forma explicita ou implicita o comportamento das acoes organizacionais para cumprimento da missao. 
Planejamento: nossas acoes de planejamento dependem de onde queremos chegar, quais nossos objetivos. Isso implica que tomar o caminho correto, passa por criar cenarios que possibilitem orientar a estrada a seguir e cumprir o objetivo final que e chegar ao destino.
Processo de planejamento: o planejamento envolve a definicao de objetivos e de quais estrategias serao utilizadas para alcancar tais objetivos. Os gestores precisam definir os planos a partir das alternativas possiveis, e escolher quais acoes futuras serao operacionalizadas, bem como as necessidades de recursos que devem ser disponibilizados, buscando alcance dos objetivos a que se propoe. O papel da controladoria e criar e consolidar os planos formalizados pela empresa, mas nao llhe compete decidir sobre uma acao que venha a definir o curso de determinado evento futuro. O planejamento e o ato de tomar decisoes antecipando-se a ocorrencia de eventos reais, envolvendo a escolha de uma entre as varias alternativas de acoes possiveis, formuladas no contexto dos diversos cenarios futuros provaveis. Planejamento é a definição de um plano para ligar uma situação atual.
	Entrada (input)
	Processo 
	Saída (output)
	Responsáveis pelo plano
Objetivos do plano 
Diretrizes organizacionais 
Informações sobre planejamento 
	Formulação de objetivo 
Constatação e análise do problema
Busca de alternativas 
Prognóstico e avaliação das alternativas 
Ato decisório 
	Planos 
O processo de planejamento da controladoria está voltado tanto à participação no processo de planejamento da organização como para o planejamento de suas próprias atividades, e, portanto, para a criação de um ferramental de planejamento e controle econômico, que inclui: sistema de informação econômico-financeiras, sistema de padrões, sistema contábil, modelo de decisão, mensuração e informação do sistema, que sirva tanto para a aferição da eficiência e eficácia das diferentes áreas da empresa, como para aferição de seu próprio desempenho.
Preparar um planejamento envolve determinar o horizonte de tempo que se busca como meta a ser perseguida. Normalmente, são preparados planejamentos de longo, médio e curto prazo, podendo ser subdivididos em três níveis: 1) o planejamento estratégico, 2) planejamento tático e 3) planejamento operacional.
	Nível de planejamento
	
	Estratégico
	Tático 
	Operacional 
	Horizonte de tempo 
	Longo prazo (de cinco ou mais anos)
	Médio prazo (de um a cinco anos)
	Curto prazo (geralmente de um ano ou menos)
	Objetivos ou metas 
	Qualitativos 
Potenciais de sucesso 
Parâmetros de lucro 
	Qualitativos e quantitativos 
Objetivos de produtosCapacidade de pagamento 
	Quantitativos 
Objetivos de venda e produção 
Lucro por produto 
	Variáveis e alternativas
	Estratégias para produtos e marketing
Atividade de negócio
Posicionamento estratégico
	Programa de produção quantitativo e qualitativo 
Projetos de investimento e programas de financiamento
Desenvolvimento de pessoal 
	Plano de vendas, compra de matérias-primas 
Planos de desenvolvimento das atividades 
Planejamento de capacidade e utilização de pessoal 
	Características específicas
	Relativo à organização como um todo
Define para onde a organização vai
Avalia o ambiente esperado 
Desenvolve estratégias para alcançar os objetivos pretendidos
	Relativo à função 
Orienta o planejamento operacional 
Avalia o desempenho de gerentes 
Define metas para alcançar os objetivos pretendidos
	Relativo à execução 
Define operações do dia a dia
Avalia o desempenho de unidade de responsabilidade específica 
Desenvolve metas visando alcançar os objetivos pretendidos 
O planejamento estratégico têm como Característica de um longo prazo e associa um processo de criação de valor analisando potencialidades de mercados e produtos novos, e fixar uma linha estratégica de investimentos.
O planejamento tático têm como Característica uma abrangência de médio prazo e desdobra-se do planejamento estratégico com a finalidade de preparar os projetos de investimentos, necessidade de financiamentos e seu objetivo é subsidiar o planejamento operacional. 
O planejamento operacional têm como Característica uma abrangência de curto prazo e seu objetivo é detalhar o planejamento tático transformando-o em informações compreensíveis para as operações diárias da empresa. Esse detalhamento também tem como finalidade dirimir em níveis de detalhamento por área de responsabilidade os recursos que serão utilizados para cumprir as metas de curto prazo e por consequência os objetivos ao longo prazo.
Planejamento estratégico: é uma atividade gerencial, envolvida no processo de gestão em que a alta administração define os grandes objetivos, denominados de objetivos estratégicos, define as ações necessárias e definição dos recursos necessários para que se atinjam esses objetivos. É um processo lógico e sistemático que se preocupa com os efeitos futuros das decisões tomadas no presente e se inicia, muitas vezes, com avaliação da situação atual da empresa comparada com desempenhos passados, fazendo-se a partir daí projeções que levam em conta cenários altenativos mais prováveis no futuro. É m conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e planos para atingir esses objetivos, coordenado de forma a definir em que atividade se encontra a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser.
Crenças, valores, propósitos e princípios: o processo de desenvolvimento do planejamento estratégico inicial é baseado nas filosofias da empresa (crenças, valores, propósitos e princípios). As crenças representam o credo, aquilo que de fato a empresa acredita. Os valores representam orientações de carater comportamental e atitudes que devem ser seguidas. O propósito busca responder quais as necessidades que a empresa busca atender, o que se propõe a fazer. Os princípios são linhas mestras que indicam a conduta da empresa considerando o que é ética em seu negócio definindo decisões e orientando comportamento.
Negócio: o primeiro passo é compreender o negócio da empresa, baseado no conjunto de suas filosofias que orienta todo o processo do planejamento estrategico. O negocio e o principal beneficio esperado pelo cliente. Ao comprar um produto, o cliente percebe algum valor que considera como beneficio e justifica sua aquisicao. A definicao do negocio segregada do produto e fundamental para o sucesso da empresa e a controladoria deve orientar os executivos durante o processo de elaboracao do planejamento estrategico para que miopias estrategicas nao interfiram na definicao do negocio. 
Missao: e o principal e duradouro objetivo da empresa que orienta o comportamento da empresa direcionando para o cumprimento dos objetivos individuais de cada processo ou atividade. A missao deve assegurar a um proposito unico para a organizacao, estabelecendo uma orientacao geral, conduzindo as acoes individuais e coletivas quando deixa claro que se trata da razao de sua existencia em seu negocio. A controladoria cabe definir qual o proposito da organizacao para ajudar na elaboracao missao, logo deve responder a algumas questoes, entre outras: 1) Qual e o nosso negocio? 2) Quem e o cliente? 3) O que os clientes valorizam? 4 Como nosso negocio deve evoluir? Desta forma, a controladoria deve orientar os executivos quando da elaboracao da missao com a qual deve sempre estar direcionada ao mercado e nunca aos produtos, pois produtos tornam-se obsoletos e desnecessarios aos clientes ao longo do tempo.
Visao: tem por finalidade orientar os esforcos individuais e coletivos para atingir o que se espera em termos de reconhecimento em um determinado periodo de tempo. Representa em termos reais o que a organizacao quer ser e para isto cria uma especie de modelo mental que descreve o que e como a organizacao quer realizar de forma clara e objetiva em determinado periodo de sua existencia. 
	MISSAO
	VISAO
	Inclui o negocio
	E o que se sonha no negocio
	Indica a partida
	Indica onde queremos chegar
	Indentifica quem somos 
	Projeta quem desejamos ser
	Direciona a empresa
	Cria sinergias na empresa
	Orientadora
	Inspiradora
	Foco do presente para o futuro
	Focalizado no futuro
A missao relaciona-se muito mais com o contexto de compreensao da empresa no momento atual (o que eu sou, o que eu quero e como me oriento), enquanto a visao se relaciona muito mais com a empresa no momento futuro (quem serei, onde e como quero chegar). 
Analise do ambiente: conjunto de publicos relevantes que formam uma grande rede de entidades interligadas cada qual com seu objetivo determinado afetando a empresa em seus aspectos de planejamento e controle de suas operacoes. O objetivo de uma organizacao e estruturar suas transacoes com o ambiente para proteger e, se possivel, ampliar seu dominio, de forma a aumentar sua capacidade e geracao de valor para seus clientes, acionistas, cotista, empregados e para a sociedade na qual ela atua. Uma das etapas doplanejamento estrategico e analisar atraves da utilizacao de metodos que permitam identificar e monitorar todas as variaveis ambientais que podem influenciar no desempenho da organizacao. O ambiente pode ser definido como ambiente interno e ambiente externo que possibilita identificar as oportunidades e ameacas, forcas e fraquezas. 
	Fatores internos
	Pontos fortes ou forcas
	Vantagens internas materializadas por caracteristicas ou qualidades da organizacao em relacao aos objetivos
	
	Pontos fracos ou fraquezas
	Desvantagens internas materializadas por caracteristicas ou qualidades da organizacao em relacao aos objetivos
	Fatores externos
	Oportunidades
	Situacoes externas do ambiente com aspectos potencialmente positivos que envolvem a organizacao que possa trazer beneficio atual ou futuro
	
	Ameacas
	Stuacoes externas do ambiente com aspectos potencialmente negativos que envolvem a organizacao que possa trazer incerteza atual ou futura. 
O ambiente externo a empresa se subdivide em: ambiente proximo e ambiente remoto, ambiente especifico e ambiente geral. Em relacao ao ambiente remoto ou geral, essas forcas representam variaveis ambientais que podem ser de diversas naturezas: 1) economica: as condicoes economicas que cercam as organizacoes melhoram e declinam a medida que elas reagem as situações lhes afetam. Entre os fatores que compoem, estao: crescimento do produto interno bruto; taxa de inflacao; distribuicao de renda; taxa interna de juros; taxa de desemprego; politica cambial; balanca de pagamentos etc. 2) social: no campo social do ambiente, encontram-se as variaveis relacionadas a populacao. A maioria delas pode ser medida diretamenteatraves de um recenseamento. Ha, contudo, limites para o nivel de informacoes este procedimento deve proporcionar. Alguns comportamentos da populacao sao mais dificeis de serem previstos, requerendo-se inferencias para suas previsoes, como, por exemplo: mudancas de habitos e preferencias.Os principais exemplos dessas variaveis ambientais sao: mercado de trabalho; mudancas culturais; educacao; expectativa de vida; forcas demograficas etc. 3) Politica: as condicoes politicas ambientais representam as atitudes do poder publico frente aos varios segmentos economicos e as condicoes politicas gerais do pais. As principais variaveis sao: regime de governo; planos e objetivo de governo; politica energetica; prioridades governamentais; politica externa etc. 4) legal: esse componente ambiental consiste na legislacao aprovada. Ele descreve regras ou leis que todos os membros devem seguir. Assim, as organizacoes precisam conviver com leis federais, estaduais ou municipais, que estabelecem varias condicoes para suas operacoes. 5) tecnologica: o componente tecnologico do ambiente inclui novas abordagens a producao de bens e servicos e novas tecnologias envolvendo a administracao e o processamento de informacoes. A perspectiva de uma continua e rapida mudanca tecnologica oferece grandes oportunidades, ao mesmo tempo em que pode ameacar o negocio, pois uma tecnologia nova desencadeia forcas que, por sua vez, provocam mudancas nos valores das pessoas.
Referente ao ambiente proximo ou especifico tem os componentes como fornecedores, clientes, competidores e reguladores e sao importante em termos de gestao operacional (utilizacao de recursos), uma vez que pela sua proximidade e relacionamento direto com a empresa, sao forcas que podem influenciar e ser influenciado afetando os resultados da empresa.
Fornecedores: como fornecedores dos insumos de producao, as empresas podem exercer pressoes pela escassez que muitas materias-primas apresentam. Quando existe um grau de dependencia excessiva dos fornecedores de insumos, dos quais a empresa depende para sua sobrevivencia, independente do relacionamento existira pouca ou nenhuma influencia, nesse ambiente. Clientes: consomem os produtos que sao elaborados e as pressoes exercidas sao as mais preocuantes. As influencias exercidas dependem do relacionamento com a empresa e as principais causas podem ser a concentracao ou dominio do cliente na composicao da cartera de clientes que podem influenciar negociacoes de precos e prazos, substituicao deprodutos similares. Competidores:a empresa deve estar atenta a influencia a alta competicao em seu mercado e manter estrategias que a mantenha sempre um passo a frente de seu concorrente. Reguladores: a empresa pode ser influenciada pode ser influennciada com maior ou menor intensidade dependendo do tipo de sua atuacao, cujo aspecto regulatorio pode ser mmais especifico como e o caso do setor de alimenticios, medicamentos, entre outros. 
Para que a controladoria consiga orientaradequadamente os executivos em relacao ao processo de planejamento estrategico, sugerem-se algumas etapas a serem seguidas:
1 etapa: definir os limites da empresa onde devem atuar considerando inicialmente a identificacao do seu negocio, da sua missao e das filosofias (crencas, valores, principios e propositos)
2 etapa: nesta etapa compete definir o ponto pretendido no horizonte que se pretende alcancar ao analisar o ambiente. Ninguem pode ser competente em tudo, existe algo que se destaca. A controladoria deve perceber quais sao as competencias competitivas da empresa. Competencia competitiva e identificada quando existe uma habilidade que seja determinante em seu negocio ou uma quantidade percebida pelo seu cliente que o atraia e o torne fiel a sua empresa. 
3 etapa: identificar qual cenario de referencia. Uma analise do ambiente requer estabelecer simulacoes de possiveis cenarios e selecionar o mais adequado para se tornar referencia no planejamento estrategico da empresa. E possivel observar as principais tendencias que poderao ocorrer com seus publicos relevantes como clientes, fornecedores etc, baseados em fatores como a globalizacao da concorrencia, midias digitais, valor do capital intectual, qualidade de vida, padronizacao e inovacao tecnologica, entre outras. Alguns modelos surgiram para contribuir com o mapeamento do ambiente externo da empresa, o modelo mais conhecido e normalmente utilizado e a analise de SWOT. 
A analise SWOT e uma ferramenta que e a forma de analise usada para o mapeamento das condicoess ambientais externas, no que se refere a identificacao de potenciais ameacas e oportunidades, e para a avaliacao do ambiente interno da organizacao, onde se buscam identificar os pontos fortes e fracos, sendo o produto dessas analises a base para que a empresa avalie e escolha a estrategia mais compativel com as condicoes observadas.
Objetivos: para tornar realidade sua visao, cumprindo a missao organizacional no ambiente em que esta inserida, uma empresa precisa ter algo que seja motivador e desafiador ao mesmo tempo, estamos falando de objetivos. Objetivos podem ser entendido como a eficacia atingida pela empresa, em um prazo determinado, que lhe possibilite perseguir e tornar realidadee a sua visao. O planejamento estrategico emerge de um processo de traducao das informacoes existentes em planos para atender as metas e objetivos organizacionais.
Para que se defina adequadamente um objetivo existem algumas caracteristicas que devem ser percebidas: 1) ser desafiadora e ao mesmo tempo viavel: todo objetivo de ser instigado, torna-lo algo que o torne sempre desafiador, porem quando se sabe que não e possível cumpri-lo as pessoas se desmotivam desde o inicio. Muitas vezes, a empresa confunde falta de comprometimento com objetivos inatingiveis, e se esqeuecem de que seres humanos precisam de motivacao para atingir seus objetivos. 2) sempre deve ter um prazo definido: a definicao de um objetivo pressupoe que para atingir sua eficacia se tenha um prazo determinado, devera ter um fim ao que ser propos. 3) precisa ser mensuravel: mensurar nao se trata de um objetivo. Uma vez que um objetivo um prazo determinado, sabe-se que e necessario mensurar para identificar a eficacia do objetivo naquele prazo determinado. 4) precisa ser coerente entre si: um objetivo precisa ser coerente com o fim a que foi proposto, deve existir um sentido, que explique sua relacao entre a situacao atual e a situacao desejada.
Um objetivo antes de qualquer coisa precisa ser tao impactante de forma a ser desafiador, porem nao tao desafiador que o torne inviavel de atingi-lo, deve consistir de prazos possiveis, medir a sua eficacia e ter coerencia com o que se propoe atingir. Todos esses elementos caraterizam os objetivos, porem o grande desafio e fazer com que a organizacao tenha a motivacao para antingi-los.
Etapas para elaboracao dos objetivos estrategicos: 1 etapa: definicao do horizonte dos objetivos: lembre que analise do ambiente, de forma ludica comparou a vista da janela como sendo o ambiente a ser explorado e com um binoculo definimos o alcance, o horizonte de a, portanto foi neste horizonte que os objetivos devem ser inseridos, nao necessariamente no mesmo tempo e espaco. 2 etapa: escolha dos temas: os objetivos devem ser especificos e para auxiliar neste processo e necessario estabelecer temas importantes qque estejam relacionados com a empresa, e criar objetivos especificos. Algumas sugestoes de temas como crescimento, produtividade, inovacoes, qualidade, participacao de mercado, criatividade, resultado ecnonomico e financeiro, entre outros, nao indicam que ha um padrao na definicao dos objetivosada uma deve identidficar e planejar aqueles que tenham mais relevancia no seu negocio. 3 etapa: definicao dos indiccadores de desempenho: depois de selecionar os temas dos objetivos, com base nestes, e possivel determinar os indicadores de desempenho que serao utilizados para avaliar o atingimento dos objetivos. 4 etapa: preenchimento do painel de controle de objetivos: