Engenharia da Construcão Luiz Roberto Batista Chagas

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Luiz Roberto Batista Chagas
ENGENHARIA DA
CONSTRUÇÃO
Obras de grande porte
Primeira Edição
Eng .Civil Escola Politécnica da Universidade Federal da Bahia UFBA
Área de Engenharia da Construtora Norberto Odebrecht S.A.
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Agradeço à minha Empresa, a todos os que confiaram em mim, e me concederam a oportunidade
de servir e aprender com os ensinamentos que brotam continuadamente no dia a dia de nossas
obras, principal fonte da existência deste trabalho
AGRADECIMENTOS
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À minha esposa Eliana, aos filhos André, Ana Paula e Fábio, ao meu neto Victor, pela
compreensão da minha ausência devido às viagens que fazem parte da vida profissional
DEDICATÓRIA
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Prefácio:
Nosso Negócio é a Prestação de Serviços: Servir sempre melhor, em menor prazo e a menor custo.
Isso é ECONOMIA. É Empresariar. É ser Empresário e Parceiro.
Na Tecnologia Empresarial Odebrecht – T.E.O., o SERVIR é praticado nos três Âmbitos:
 Político-Estratégico (economia empresarial)
 Estratégico-Empresarial (economia empresarial)
 Empresarial-Operacional (econômico, satisfação do Cliente – Resultados).
Esse é o nosso Negócio, sem descanso, dinâmico, turbinado com Produtividades Parciais e TOTAL
a partir dos nossos Empresários-Parceiros (Profissionais aculturados na T.E.O. – Sociedade de
Confiança).
Como acontece em todos os Negócios, em nosso ramo a Produtividade desempenha um papel fundamental.
No caso específico, trata-se de uma atitude que precisa ser mais bem qualificada para ser entendida
e praticada.
Em primeiro lugar, como foi dito, o desafio é Servir melhor e não, simplesmente, Servir “mais”.
Diferentemente da Indústria, que tem “Clientes massificados”, na Prestação de Serviços o Cliente é
individualizado e, portanto, oferecer-lhe mais de o que precisa pode converter-se num “desserviço”; num
“problema” para o Cliente.
Precisamos surpreender, continuamente, o Cliente, mostrando-lhe novas maneiras de fazer acontecer,
sem esquecer, jamais, o que ele de fato precisa: um Serviço de alta qualidade, SEM DESPERDÍCIO.
Em segundo lugar, o prazo costuma ser mais importante que o custo. Antecipar o prazo de entrega,
especialmente no caso de um Cliente que contratou conosco a obra de uma Usina, de uma Fábrica ou
de qualquer outra construção para fins produtivos.
Antecipar a entrega é contribuir para que o Cliente possa começar a produzir com maior rapidez e,
assim, a gerar Resultados para seus respectivos Clientes e Acionistas.
Mais que o custo da obra em si, o importante para o Cliente é a Receita futura e esta depende do custo
futuro.
Custo futuro que será tanto menor quanto maior for a qualidade dos serviços prestados. Constatação
que nos faz retornar à questão da qualidade; do melhor, em lugar do “mais”.
Ao Leitor deste livro é recomendável que memorize a máxima que define o Negócio da Organização
Odebrecht:
Em terceiro lugar, nosso Negócio também é diferente, por possuir um recurso natural
especifico sui generis, mesmo em se tratando do ramo de Serviços em geral.
SERVIR MELHOR, EM MENOR PRAZO, E A MENOR CUSTO
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Esta consciência é mais antiga que a própria Organização Odebrecht, pois serviu de base para sua
constituição, em 1944.
Numa Região em que as obras eram de pequeno porte, só realizando várias obras ao mesmo tempo
seria possível gerar os Recursos necessários para pagar o Passivo herdado pela Empresa que então nascia.
- Como realizar várias pequenas obras, simultaneamente?
Por meio do Ativo também herdado pela Construtora Norberto Odebrecht, então uma Firma Individual:
O Intangível que não aparece nos Balanços!
Tão logo mobilizados os antigos Mestres que integravam a Emílio Odebrecht & Cia., ficou claro que
a contínua formação de novos Mestres e Equipes era a chave para a conquista e satisfação de
sucessivos Clientes.
Mestres e Equipes competentes que tinham de desincumbir-se de uma obra o mais rapidamente
possível, a fim de se disponibilizarem para a realização da obra seguinte.
Eis porque antecipar prazos sempre vimos como uma necessidade, tanto para o Cliente, quanto para
a Organização. Ou seja: fato de interesse de TODOS os envolvidos.
Eis também porque para nós, desde as origens, ficou claro que o sucesso na formação de novos e
melhores Empresários-Parceiros e Equipes reside na Educação pelo Trabalho, com a prática constante
da Pedagogia da Presença.
Considerando que Educador é aquele que educa o outro enquanto educa a si mesmo, nós todos, na
Organização Odebrecht, devemos comportar-nos como Educadores.
Esse o fundamento da relação de dupla via que deve existir entre nossos Líderes e os respectivos Liderados:
a Educação pelo Trabalho nos Canteiros das Obras e no chão da Fábrica.
Em quarto lugar, para melhor qualificar a Produtividade de que necessitamos, cabe destacar o papel
desempenhado pela Inovação.
Inovador é o ser criativo; é sonhar de olhos abertos, porém, com os pés plantados no chão e
comprometido em tornar realidade a consciência de Servir! Uma vez tendo inovado, torna a criar
para mais uma vez inovar. É isto que anima a sua existência sustentável.
O Empresário-Parceiro (Líder Educador) e sua Equipe!
os Mestres, verdadeiros Líderes, e suas Equipes
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Nesse sentido, nossos Líderes e Liderados precisam ser Inovadores, com vistas a surpreender,
positivamente, o Cliente, derivando dessa surpresa genuíno prazer: o prazer de ser útil e significativo
na vida de outrem.
E isso exige mais coragem do que análise; mais impacto do que técnica.
Contribuir para que cada Liderado se desenvolva como um Ser Inovador e integrá-lo a uma Equipe
Inovadora é dever de cada um de nossos Líderes, em todos os Âmbitos da Organização; é a essência
de sua Missão Educacional.
Em quinto lugar, embora necessárias, as Produtividades Parciais, alcançadas por Pessoas ou por uma
Equipe, não são suficientes.
É indispensável a Produtividade Total, obtida por intermédio da arte de Coordenação das diversas
Equipes envolvidas numa Obra e pela integração dos Resultados no TODO que o Cliente quer e precisa.
Em sexto lugar, é preciso qualificar que esse TODO deve beneficiar a Todos: o Cliente, os Fornecedores,
os que Servem, os Acionistas e, particularmente, as Comunidades junto às quais atuamos.
E, se nosso propósito visa ao TODO, em benefício de Todos, tem-se aí a justificativa de nossa preocupação
permanente com a Produtividade: a única e verdadeira partilha é aquela capaz de promover a justa
distribuição das riquezas moral e material produzidas por nossos Líderes e Equipes.
E, dentre os beneficiários dessas riquezas, destaca-se aquele que constitui o TODO mais abrangente: o
Planeta Terra; nosso Lar; nossa primordial Fonte de Vida!
Toda Equipe tem um só Líder Coordenador e Integrador, ao qual cabe remunerar seus Liderados de
acordo com o Desempenho individual.
O Critério para medir o Desempenho parte da eficácia e da eficiência de cada Liderado: a Produtividade
Parcial que obtém em seu respectivo Negócio e sua contribuição à Produtividade Total do Negócio do
Líder, visando aos Resultados Tangíveis e Intangíveis.
É preciso lembrar que a EFICÁCIA cada um obtém, na medida em que:
 proporciona a economia de tempo para si mesmo, para os demais Integrantes da Equipe e para
 a Comunidade a que Serve;
 pratica o enfoque na contribuição,
 torna produtivas as suas forças, as forças de seu Líder, as forças dos seus Companheiros de
 Equipe e, em particular, as forças das Circunstâncias,
 se concentra, de fato, nas Prioridades de seu Negócio e
 decide, visando ao impacto nos Resultados mais que a técnica.
A EFICIÊNCIA, por seu turno, decorre da economia de meios; quer dizer, de sua capacidade de fazer
mais, por menos.
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Tudo isso é a Produtividade que cada Liderado obtém, por meio do uso das Tecnologias Específicas
que domina, as quais, integradaspelo Líder, levam à Produtividade Total.
A Produtividade Total decorre, portanto, da arte de coordenar e integrar aqueles que produzem as
Produtividades Parciais : essa é uma responsabil idade indelegável do Líder .
A coordenação e a integração de uma Equipe só ocorrem quando seus Componentes adquirem e
praticam o Espírito e a Ação que lhes confere o Líder.
Como toda Equipe tem de saber Servir, é essencial que o Líder possua
humildade e modéstia.
A ostentação e exibições de vaidade por parte dele deterioram o Espírito de Equipe, conduzem à
degradação humana e levam as Organizações à ruína.
Ao buscarmos a Produtividade Total como um processo permanente, cabe ter em mente a consciência
que nos transmite a T.E.O.; qual seja, a de transformar:
 músculos em cérebro,
 trabalho em mais conhecimentos e, particularmente,
 suor em planejamento.
O livro de Luiz Roberto Batista Chagas, cujos ensinamentos foram tão apreciados pelos Participantes
do P.D.E. – Programa de Desenvolvimento de Empresários, dentro da Organização Odebrecht, é um
guia valioso para que substituamos o suor pelo planejamento.
Vale repetir que, planejar, organizar e mobilizar, visando tornar o Sonho uma realidade, nada mais é
do que sonhar com os olhos abertos e os pés plantados no chão.
Por certo, trata-se de um trabalho técnico, voltado para Obras de grande porte, mas cuja dimensão
humanística fica patente ao privilegiarmos o TODO e a Todos.
Existe o exemplo do caso de um Trabalhador, ao qual foi perguntado como via sua participação na
construção de uma barragem. Respondeu que antevia uma Jovem, sentada numa poltrona, lendo um livro
iluminado pela luz gerada pela Hidrelétrica que ele estava ajudando a construir!
É esta antevisão que deve possuir cada um dos Integrantes da Organização Odebrecht, quando
pensar a respeito do significado de seu trabalho:
como Servir,
cada vez melhor, em menor prazo e a menor custo,
exercendo o verdadeiro Amor ao Próximo.
Norberto Odebrecht
Notas do� autor:
O termo Planejamento utilizado neste trabalho deve ser entendido como o conjunto das
atividades que devem preceder e acompanhar os atos de construir e orçar. A ênfase está na
importância da aplicação dos conhecimentos de Engenharia para resolver, com segurança, os
desafios de executar as obras com qualidade e domínio dos preços. Não se pode dizer que um
Empreendimento dispõe de bom planejamento pelo simples fato de ter sua estratégia de ataque
bem elaborada ou de estar representado através de belos recursos visuais e técnicas avançadas
de programação. São elementos que podem ajudar porém não são suficientes. Planejar a
construção requer a visualização antecipada do universo dos atos e fatos envolvidos podendo-
se citar, dentre vários, a atenção para a segurança e o meio ambiente, a escolha da metodologia
adequada aos serviços, os equipamentos certos, o dimensionamento científico das estruturas,
 auxiliares ou definitivas, a estabilidade das escavações, o dimensionamento racional das
quantidades dos recursos físicos que irão impulsionar o ritmo das obras, as considerações
locais de relevo, propriedades dos solos, materiais, clima, acessos, premissas de gestão, enfim
a busca uma visão abrangente, com tratamento adequado de tudo o que tiver relação direta
ou indireta com o empreendimento. É indispensável participação e cumplicidade dos responsáveis
da execução. É recomendável ouvir as pessoas experientes que estejam vivendo serviços
similares em outros contratos. Para isto existem as comunidades de especialistas ora formadas
na Empresa, que têm muito que contribuir neste processo. A grande quantidade de variáveis
em jogo na construção faz com que cada caso seja único, mesmo em situações em que o
projeto seja o mesmo. A experiência tem mostrado que ocorre com freqüência a possibilidade
de melhorar projetos, amenizar exigências, revisar partes das especificações, tudo em benefício
dos custos e sem sacrificar a qualidade e seus valores essenciais, rendendo benefícios para
o cliente e para a organização. Para desempenhar seu programa com sucesso o empresário
precisa estar razoavelmente familiarizado com os conhecimentos que envolvem a prática da
Engenharia na construção e seus custos, para que possa orçar e construir com economia e
qualidade. Este livro pretende chamar a atenção para os aspectos essenciais deste tema.
Procurou-se dar dosagem adequada aos principais aspectos envolvidos, baseando-se nas
experiências vividas pela Empresa, deixado para o leitor a tarefa de estender, aprimorar e
adequar os conceitos aqui apresentados de conformidade com as suas necessidades e
percepções específicas do seu negócio. O primeiro tópico, CONCEITOS DE PLANEJAMENTO,
destaca a importância dos estudos de Engenharia e as atitudes requeridas do empresário e
sua equipe com relação ao assunto. O segundo tópico, CONHECIMENTO DA ENCOMENDA,
define os aspectos essenciais para que se adquira domínio das reais necessidades do cliente
e quais os principais pontos de concentração. O terceiro tópico, PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DA CONSTRUÇÃO, aborda a definição dos sistemas de construção, o plano estratégico de
ataque às obras e os principais aspectos da programação e estratégias de canteiro. O quarto
tópico, DETALHAMENTO DO PLANEJAMENTO, dá uma visão das metodologias de construção
e seus requisitos essenciais. Através de exemplos de soluções de obras nossas e exercícios
resolvidos, procura-se ilustrar o grau de detalhamento requerido e atitudes necessárias para
qualificar a construção. O quinto tópico, ORÇAMENTO DO EMPREENDIMENTO, expõe os
conceitos para compor o orçamento, citando as ferramentas auxiliares disponíveis na organização.
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TÓPICO 1- CONCEITOS DE PLANEJAMENTO:
1.1- Introdução:
1.2- A importância dos estudos de Engenharia:
1.3- Fazendo acontecer:
TÓPICO 2- CONHECIMENTO DA ENCOMENDA:
2.1- Domínio do projeto do Empreendimento:
2.2- Conhecimento das condições locais:
2.3- Condições especiais:
2.4- Análise crítica do contrato:
2.5- Investigações complementares:
TÓPICO 3- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA CONSTRUÇÃO:
3.1- O Partido Conceitual da construção:
3.2- O Plano estratégico de Ataque às obras:
3.3- Cronograma Básico:
3.4- Estratégias de Canteiro:
TÓPICO 4- DETALHAMENTO DO PLANEJAMENTO:
4.1- Integração entre; planejar, orçar, executar e acompanhar:
4.2- Metodologias de construção:
4.3- Programação física do empreendimento:
4.4- Canteiro de obras:
TÓPICO 5- ORÇAMENTO DO EMPREENDIMENTO:
5.1- Procura e cotação externa:
5.2- Formação dos custos da mão de obra direta:
5.3- Formação dos custos dos materiais:
5.4- Formação dos custos dos equipamentos:
Roteiro:
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1. Conceitos de Planejamento
1.1- Introdução
Não há como estabelecer uma definição completa sobre como planejar uma construção devido
às grandes variabilidades envolvidas, não só quanto à natureza do projeto, mas também quanto
ao universo dos fatores de execução todos eles dinâmicos e relacionados entre si, e cada um
deles com seus respectivos graus de risco. O papel do planejamento é ordenar esses fatores
segundo uma lógica eficaz que possa representar a macro visão antecipada do desenrolar de
todo o empreendimento.
A participação das equipes envolvidas, a convocação das comunidades de pessoas experientes
da empresa e de consultores, será decisiva para se construir com eficácia e eficiência e evitar que
os problemas aconteçam. A atitude deve ser sempre a de tratar os fatos à montante, de forma
integrada, envolvendo o projeto, as pessoas, os equipamentos, os materiais, os recursos naturais,
as características físicas do local, as condições logísticas e todos os demais elementos que fazem
parte desta imensa cadeia de fatores.
A recompensa de todo este esforço virá sob a forma de resultados econômicos e não econômicos,
como a formação das pessoas e da imagem da organização. Porém, isto somente acontecerá
sehouver disciplina e, perseverança, associadas à experiência, bom senso e conhecimento. Nada
portanto acontecerá de graça.
Por outro lado, se o planejamento for negligenciado, as conseqüências poderão ser desastrosas
podendo culminar com a perda de vidas e de muito dinheiro. Agrava-se ainda, a perda da
oportunidade de formar corretamente as pessoas no trabalho, pois elas deixarão de praticar e
aprender com as experiências acumuladas na empresa. Cabe portanto ao líder fazer do planejamento
a base de toda a sua gestão, pois "não adianta remar quando não se sabe o rumo". Ele deve
procurar identificar e resolver previamente todas as potenciais causas de problemas. Sabe-se que
a maior incidência delas recai sobre os seguintes assuntos:
 O projeto escopo do contrato
 O projeto construtivo
 A execução dos serviços.
O projeto escopo do contrato:
É o conjunto de todos os projetos de Arquitetura e Engenharia que representam as obras
definitivas do empreendimento. Ele pode ser expresso num projeto básico ou, num projeto mais
elaborado, envolvendo desenhos detalhados, memorial de cálculos e especificações. O empresário
precisa qualificá-lo ao máximo, investigando com profundidade o estágio atual do projeto escopo
do contrato, procurando identificar as potenciais existências de problemas, definir que providências
serão tomadas para garantir sua segurança e disponibilidade e, principalmente, apresentá-lo em
tempo hábil. Em todos os casos, deverá ser preservada a autoria do projetista responsável pelo
projeto escopo do contrato. Deve-se destacar os eventuais investimentos necessários e quais
serão os parceiros responsáveis para conduzirem esses assuntos no canteiro.
O projeto construtivo:
É o conjunto de todos os estudos de Engenharia que a Odebrecht deve desenvolver a fim de
materializar o projeto escopo do contrato. Ele pode ser composto, dentre outros elementos, das
estratégias gerais de ataque às obras, metodologias de construção, projetos das estruturas
provisórias de escoramentos, fôrmas, andaimes, etc., cronogramas físicos e financeiros, de
equipamentos, pessoas, materiais e demais elementos a serem mobilizados para a construção.
O projeto construtivo deve ser expresso em desenhos, memórias de cálculos e memorial
descritivo. Ele tende a ser dinâmico e vai sendo melhorado com o avanço das obras. A execução
dos serviços deve basear-se sempre em projeto construtivo. O trato do projeto construtivo requer
experiência, associada aos conhecimentos científicos da Engenharia. O empresário deverá mobilizar
o melhor do conhecimento interno e externo disponível de modo a qualificar ao máximo o projeto
construtivo.
Devem ser estudadas com profundidade as soluções de Engenharia procurando-se sempre
empregar o estado da arte com economia e racionalidade. Deve-se definir como será garantida
a segurança de cada item componente do projeto construtivo, quais as pessoas internas e externas
que serão envolvidas, eventuais consultores ou até mesmo outras empresas projetistas, caso isto
se justifique. Deve-se destacar os eventuais investimentos necessários e quais serão os parceiros
responsáveis dos assuntos no canteiro.
A execução dos serviços:
O empresário deve definir o programa de qualidade na execução dos serviços, objetivando
reduzir a zero a ocorrência de não conformidade no canteiro. Deve-se também empreender ações
de produtividade operacional, destacando quais as pessoas internas e externas que serão envolvidas,
eventuais consultores ou até mesmo empresas especialistas, caso isto se justifique para o caso.
Deve-se explicitar os eventuais investimentos necessários e quais os parceiros responsáveis dos
assuntos no canteiro.
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A matriz das ações de Engenharia no contrato:
É recomendável que o empresário prepare e gerencie a Matriz das ações de Engenharia do
seu contrato. Trata-se de um instrumento de gestão que possa resumir os potenciais problemas
detectados e as respectivas ações visualizadas para resolvê-los, com destaque para o projeto
escopo do contrato, projeto construtivo e execução dos serviços. O andamento dos resultados
dessas ações e providências deverão ser sistematicamente acompanhados e reti ratificados.
O gerenciamento das principais ocorrências:
Apesar de todos os cuidados recomendados, sabe-se que onde há riscos há também a
possibilidade de ocorrência de acidentes. Deseja-se evidentemente que eles nunca aconteçam
e o planejamento terá papel importante em mitigá-los. Porém, caso ocorra um problema, espera-
se que o empresário tenha a grandeza e a humildade de aprender com esses erros e até divulgá-
los internamente para que outros companheiros não cometam reincidência. Ele poderá atingir este
estágio fazendo o gerenciamento sistemático das principais patologias e desastres que porventura
venham a ocorrer na sua obra. Os registros dos fatos, suas causas e os respectivos orçamentos
das despesas oriundas dos retrabalhos poderão ser feitos em unidades de acompanhamento
específicas, UAs.
O escopo deste trabalho:
Este trabalho relata experiências advindas de referências bibliográficas nacionais e internacionais
sobre o tema. Ele traz na sua essência recomendações para se conduzir adequadamente o
planejamento e orçamento de um Empreendimento. O foco está na busca da melhor associação
entre lógica, experiência e conhecimento científico a serviço do cliente, e dos resultados para a
organização. A abordagem é de caráter geral, com considerações válidas para qualquer tipo de
construção. Estão tratados os principais procedimentos construtivos e seus respectivos métodos
de cálculos normalmente utilizados. As aplicações específicas irão surgir nos estudos de casos
previstos no Programa de Desenvolvimento de Empresários e na vida prática nos canteiros.
Estão destacados os estágios considerados fundamentais para a boa prática da Engenharia,
identificados de modo a propiciar a máxima contribuição e sinergia entre as pessoas envolvidas
com os estudos de um Empreendimento. A principal arma de quem tem a tarefa de planejar é ter
humildade para empreender melhorias ao conteúdo de seus estudos, através da contribuição de
pessoas experientes. Nos diversos canteiros de obras da Odebrecht existe grande quantidade de
pessoas qualificadas que, apesar de estarem trabalhando em seus programas específicos, já
manifestaram o desejo de contribuir com os estudos de outro Empreendimento, como é o caso
dos especialistas que voluntariamente se inscreveram no programa SOS Engenharia, e também
dos membros das comunidades. Trata-se de procedimento informal, cabendo sempre ao responsável
do programa tomar a iniciativa de buscar a ajuda que necessitar e decidir sobre o que for melhor
para o seu caso.
Interação com as comunidades:
O Fórum de engenharia da Odebrecht vem instituindo progressivamente, de modo informal, as
comunidades de pessoas com conhecimentos específicos e que estão dispostas a compartilhar
suas idéias e experiências com os demais companheiros de empresa. O objetivo é promover
interação dessas comunidades com os empresários da organização e suas equipes, em ocasiões
específicas de cada negócio, visando beneficiar a eficácia e a eficiência.
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1.3 - Fazendo acontecer
É fundamental compreender as intrincadas relações que existem entre praticamente todas as
funções do gerenciamento da construção de um Empreendimento. Deve existir uma relação de
compromisso entre estimar custos e garantir seus resultados na prática. Deve-se estudar a
Engenharia do processo construtivo e realizar os serviços do projeto com produtividade e qualidade,
a fim de evitar retrabalhos com altos custos.
É papel do Empresário garantir e superar resultados, o que requer dele e de sua equipe
competência, determinação, disciplina e método eficaz de trabalho. Este assunto será tratado
mais adiante na disciplina Materializando Resultados e Assegurando sua Integridade.
1.2 - A importância dos estudosde Engenharia
A principal finalidade dos estudos de Engenharia é permitir preparar orçamentos confiáveis e,
conquistar negócios com perspectivas de bons resultados. Eles devem encerrar a relação integrada
e equilibrada que deve existir entre pessoas, métodos executivos, equipamentos, materiais, prazos
e todos os demais atos relacionados com a construção.
No jogo da competitividade é imperativa a atitude permanente na busca da eficácia. Se esses
No jogo da competitividade é imperativa a atitude permanente na busca da eficácia. Se esses
estudos forem negligenciados e os preços resultarem baixos demais, a Empresa poderá ter
prejuízos e, se forem demasiadamente altos, poderá perder o negócio. Os cálculos dos custos
precisam estar baseados no uso do partido de construção mais econômico, com recursos
selecionados para operarem com eficiência, integrados através de programações eficazes que
minimizem ociosidade.
Nas grandes obras os custos relacionados com equipamentos formam a grande parte dos
custos do Empreendimento. A escolha de equipamentos certos e a definição de patrulhas equilibradas
são ações fundamentais para o sucesso da construção. As taxas de rendimento desses equipamentos,
associadas à eficiência no aproveitamento das horas disponíveis, serão decisivas na formação
dos custos competitivos dos serviços.
Deve ser vista como investimento a energia intelectual empregada e as despesas que decorrem
das atividades que venham assegurar integridade e confiabilidade dos custos da construção. Sem
dúvida, os estudos de Engenharia fazem parte do rol dessas atividades. Ao conquistar o contrato,
é aconselhável que o Empresário preserve toda a história de formação dos custos do seu negócio.
Ajustes inevitáveis acontecerão principalmente na fase de preparação do PA, que deve ocorrer
preferencialmente antes do início dos trabalhos. É recomendável que toda a memória desses
estudos seja reunida no que denominamos Módulo de Engenharia do PA. Este instrumento, de
grande valia durante a construção, será referência importante para comparar os fatos e custos
previstos com os realizados, sinalizando para as providências de correção de rumos.
É fundamental que o empresário convoque essas comunidades nos momentos decisivos de
seus estudos de propostas e de construção. Basta que ele, no momento certo, acione diretamente
o líder da comunidade adequada ao seu caso ou informe-se com o representante do Fórum de
Engenharia de sua área sobre as comunidades já formadas. O acionamento das comunidades
no momento certo mostra-se eficaz não somente para a conquista do contrato, mas também para
reduzir os riscos de Engenharia, e mitigar possíveis contenciosos técnicos que comprometam a
imagem da organização e gerem custos significativos.
Os atos de programar, orçar, executar e controlar devem ser precedidos do planejamento, que
está definido aqui como a expressão da criatividade da equipe diante dos desafios da execução
do seu Empreendimento. A atitude de planejar remete as equipes à visualização de um conjunto
de idéias e soluções, que se aprimoram em conformidade com o grau de insistência na busca do
ótimo. As decisões entretanto, precisam ser tomadas no tempo certo. No decorrer da execução
das obras, essas idéias e soluções não podem fluir isoladas na correnteza da prática do
gerenciamento, porque elas influenciam e são influenciadas pelos múltiplos detalhes envolvidos
na gestão, cobrindo situações que continuamente mudam de conformidade com as condições do
trabalho.
Os métodos executivos dos serviços não podem ser negligenciados nas fases de conquista e
execução do Empreendimento. Ter cumplicidade com a qualidade deve ser compromisso e conduta
de todas as equipes. Construir é saber aplicar experiência e conhecimento científico. Propostas
baseadas apenas em pressupostos, em experiências pessoais do passado e outros métodos
empíricos, apesar de, em surpreendente número de vezes, terem sido bem sucedidas, não são
suficientes para provar que essas atitudes foram acertadas.
Os riscos são grandes e o tempo tem demonstrado que esta postura tem causado enormes
prejuízos para a organização. Quando a obra for conquistada, o Empresário deve realizar planos
concretos para reti ratificar o que foi inicialmente previsto, visando sempre a melhoria dos resultados.
O caminho para realizar tudo o que foi comentado neste item não é fácil, porém os retornos serão
sempre compensadores.Para melhor ilustrar a matéria, recomenda-se consultar na nossa Intranet
os seguintes trabalhos que concorreram aos prêmios de destaque sob o tema Produtividade:
Trabalho No. 26 - ano 2000 /Nilton Teti.
Trabalho No. 11 - ano 1998 Antônio Sérgio Barbim.
Trabalho No. 21 - ano 2001 Sultan Mattar Jr. / Claudemir Simões.
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2. Conhecimento da Encomenda
2.1- Domínio do projeto do Empreendimento
Em síntese, o que chamamos de Conhecimento da Encomenda, é conhecer o que o cliente
quer e precisa. Deve-se procurar captar e perceber os dados úteis e produtivos do negócio, a fim
de se identificar as circunstâncias, tendências e oportunidades. Define-se neste trabalho como
Conhecimento da Encomenda, o domínio e a visão mais ampla possível sobre o Empreendimento
e sobre todos os fatores que possam estar direta ou indiretamente relacionados com o mesmo.
Sendo assim, o domínio do contrato, projeto, especificações, o conhecimento do local das obras
e todos os demais dados e informações de natureza técnica, administrativa e política que sejam
obtidas de caráter oficial ou mesmo "oficiosas" passam a fazer parte do chamado Conhecimento
da Encomenda. No decorrer da construção, tudo o que for alterado em relação a essas peças
deverá ser criteriosamente avaliado, pois quase sempre implicam em custos adicionais, muitas
vezes passíveis de reivindicações. Dentre os assuntos que fazem parte do Conhecimento da
Encomenda destacam-se os seguintes:
Normalmente as despesas com projeto representam cerca de 3 a 5% do valor do Empreendimento.
O empresário precisa dar atenção especial a este assunto e não permitir que o projeto seja motivo
de paralisações ou de improdutividade, ou que este venha a comprometer a segurança das
pessoas e própria imagem da organização. Investir na qualidade do projeto será sempre compensador
em termos de ganhos de produtividade e de custos. O projeto requer rigoroso gerenciamento de
sua disponibilidade, de sua qualidade, e também dos prazos e custos relacionados. Esses custos
devem ser considerados na proposta.
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É recomendável trabalhar sempre com cronograma de liberação de projetos, em conformidade
com as necessidades das obras. Esta providência evitará ociosidade e perdas de produtividade.
É necessário que os projetos sejam entregues com tempo suficiente para a definição dos
métodos construtivos, compra dos materiais a serem aplicados, mobilização dos recursos, etc.
Nos casos em que o fornecimento do projeto seja de responsabilidade do cliente as entregas
atrasadas deverão ser formalmente registradas para eventuais reivindicações.
É importante lembrar que sempre é possível ocorrer erros, até mesmo sérios e conceituais com
relação a projetos. No cenário atual, este fato é mais agravante porque muitos clientes têm se
afastado da função de gerenciar a qualidade dos seus projetos e, com isso, desmobilizado suas
estruturas que no passado desempenhavam esse papel. Essas atividades têm sido transferidas
para o construtor, seja em caráter formal ou até mesmo informalmente. São crescentes também
os casos de contratos, como os do tipo EPC, onde a empresa assume as responsabilidades e
riscos do projeto.
Observe que, nos últimos anos, várias empresas projetistas deixaram de existir ou reduziram
seus quadros a níveis precários devido às dificuldades que o mercado tem atravessado fruto da
atual política de investimentos do governo em obras de infraestrutura. Diante desses fatos, o
Empresário precisa se cercar de todos os cuidadospara garantir a segurança do projeto e evitar
prejuízos de grandes proporções, tanto econômicos quanto de imagem para a organização.
Recomenda-se adotar a prática da checagem estrutural do projeto por pessoa ou entidade
independente, com reconhecida qualificação para o desempenho desta tarefa. Esta postura já vem
sendo adotada aqui no Brasil e em outros países como a Alemanha. Este é um assunto muito
sério, que precisa ser tratado de acordo com a realidade de cada caso. Uma precaução importante
é contratar seguros para riscos de projeto e há casos em que este seguro deverá envolver os
riscos de geologia.
2.1.1- Estudos e análises críticas do projeto e especificações
O projeto precisa estar bem conhecido por todas as pessoas chave do Empreendimento, desde
o Diretor de Contratos até os encarregados e operários.
É recomendável disseminar no canteiro o hábito de estudar o projeto, seus desenhos,
especificações, normas de medição e pagamento, investigações geotécnicas, etc.
As investigações geotécnicas tais como; sondagens, ensaios de campo, relatórios, etc.,
precisam ser devidamente interpretadas. As camadas de solos, seus tipos e propriedades, presença
de águas, etc. precisam ser conhecidas. Caso as informações disponíveis não sejam confiáveis
ou suf ic ientes, deve-se promover a execução de invest igações adic ionais.
As especificações técnicas precisam ser interpretadas para caracterizarem bem as propriedades
dos materiais, tolerâncias de acabamentos, precisão de montagem, componentes definitivos a
serem empregados e tudo que faz parte das expectativas do cliente com relação ao produto.
As normas de medição e pagamento precisam ser interpretadas para caracterizarem as regras
e condições comerciais para medir e pagar os trabalhos da Empresa. Este entendimento é
indispensável na formação dos custos.
O nível de detalhamento do projeto deve ser conduzido de modo a facilitar o seu entendimento
no campo. A ocorrência de erros e omissões de projeto põe em risco a segurança dos serviços,
além de comprometer a qualidade gerando retrabalhos.
Sugere-se ao leitor assistir ao vídeo sobre o encontro de barragens realizado em Itabebi-BA
e, a partir daí, tirar suas conclusões sobre a importância do domínio do projeto e do que deve ser
feito para salvaguardar a imagem e segurança empresarial da organização com relação a este
assunto.
17
2.1.2- Ações para qualificar o projeto
Melhorias operacionais ao projeto serão sempre possíveis, sendo recomendável a adoção
sistemática de discussões em grupo com os encarregados da produção, consultores e engenheiros
das frentes de serviço. Essas discussões poderão resultar em melhores detalhes dos desenhos
e especificações técnicas que venham facilitar a execução e incorporar qualidade. Recomenda-
se observar sempre os aspectos legais deste procedimento para não ferir o princípio ético profissional
da responsabilidade e autoria do projeto. Em princípio, as alterações somente deverão ser feitas
com autorização do autor do projeto.
Deve-se formalizar os parâmetros de solicitações das cargas, normas técnicas oficiais a serem
adotadas no projeto e na execução, os critérios e fatores de segurança envolvidos, etc. Deve-se
envidar esforços para preservar qualidade e segurança estrutural do projeto, mesmo que para isto
seja necessário vencer resistências advindas do próprio cliente.
Quando o projeto envolve grandes quantidades de desenhos de construção civil, montagens,
instalações, etc., deve-se redobrar os cuidados com relação às interfaces entre esses desenhos,
procurando-se eliminar os erros e omissões que certamente ocorrerão na prática.
2.2 - Conhecimento das condições locais
Outro grande componente do conhecimento da Encomenda é o domínio das condições locais.
É recomendável que a inspeção ao local das obras seja feita após os estudos do projeto e das
especificações. Assim, as equipes encarregadas absorverão previamente os conceitos sobre os
serviços envolvidos, e poderão perceber os problemas com relação aos requisitos das especificações.
Na inspeção, deve ser dada atenção não somente para os pontos que envolvem problemas
especiais, mas também para o Empreendimento como um todo.
2.2.1- Programação geral das visitas
As visitas ao local das obras precisam acontecer com antecedência suficiente para não prejudicar
a programação geral dos estudos. É recomendável que se tenha uma listagem prévia dos pontos
a serem observados. A Intranet CNO dispõe de um roteiro prático para esta finalidade.
2.2.2- Aspectos relevantes do levantamento das condições locais
Deve-se promover um levantamento criterioso das condições do local das obras. Os seguintes
pontos devem ser considerados neste levantamento:
Os arredores e cidades próximas ao local das obras devem ser investigados para verificar as
disponibilidades de casas, escolas, bancos, assistência médico hospitalar, etc. Essas informações
irão influenciar nas decisões sobre o apoio logístico ao pessoal.
Os acessos ao canteiro devem ser investigados para verificar que dificuldades serão encontradas
no transporte dos equipamentos e suprimentos, para determinar se estradas precisarão ser
construídas ou melhoradas.
Os dados históricos estatísticos sobre a ocorrência de chuvas devem ser levantados para que
se possa considerar suas influências nos serviços.
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Os regimes e dados estatísticos dos rios devem ser levantados para que se possa considerar
suas influências no projeto e execução dos desvios e também na execução dos serviços.
Os dados estatísticos das marés, ventos, ondas e correntezas devem ser levantados para que
se possa considerar suas influências na execução dos serviços.
As disponibilidades de energia; tensão, cargas, etc. e água devem ser levantadas de modo que
suas instalações sejam planejadas, projetadas e orçadas. A qualidade da água para concreto deve
ser analisada.
Todas as áreas de trabalho devem ser examinadas e fotografadas.
Todas as áreas que se prestarem para abrigar as instalações de canteiro e também para bota
fora devem ser examinadas e fotografadas.
As Jazidas, áreas de empréstimos para aterros, locais de pedreiras, etc. devem ser examinados
e fotografados. Caso existam cobranças de royalties, esses valores devem ser negociados com
os proprietários, e devidamente documentados para serem considerados nos custos.
Todos os poços de investigação, amostras de sondagens, etc. devem ser investigados e
fotografados. É recomendável que um especialista, geólogo ou geotécnico, proceda esta investigação.
Onde for permitido, é recomendável fazer testes in situ de perfurabilidade e desgaste da rocha.
 Onde não for possível, sugere-se conseguir amostras de rochas para testes de laboratório.
Os relatórios de geologia e geotecnia que não estiverem incluídos nos documentos do projeto
devem ser estudados. Caso seja permitido, sugere-se retirar cópias.
Faixas salariais, disponibilidade e qualificação dos trabalhadores devem ser levantadas.
Fontes de suprimento de concreto, agregados, cimento, explosivos, madeira, etc. devem ser
investigadas. Os preços, condições, endereços das pessoas de contato, etc. devem ser anotados.
Infra-estrutura de telecomunicações.
A equipe de inspeção deve preparar um relatório da visita identificando as fotografias. Os
especialistas devem anexar seus comentários e sugestões.
2.3 - Condições especiais
As condições especiais tais como estabilidade política, segurança, salubridade, meio ambiente,
 etc. precisam ser percebidas e seus riscos devem ser considerados. Devem ser tomadas
medidas para salvaguardar a segurança das pessoas e do patrimônio da Organização.
Nas situações que se precise tratar com estruturas especiais ou que se exija o emprego
de equipamentos especiais, o Empresário deve contar com a contribuição de
pessoas ou empresas qualificadas nos assuntos.
Sugere-se ver na Intranet os seguintes trabalhos do tema Responsabilidadesocial:
Trabalho No. 01 - ano 2000
Trabalho No. 02 - ano 2000 Capanda. Katia Alves Santos.
Trabalho No. 13 ano - 2000
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Recomenda-se fazer uma análise profunda do contrato, observando-se os marcos contratuais
estabelecidos, as multas e imposições do cliente. Além da interpretação fria do que está escrito,
deve-se procurar perceber o que o cliente precisa através de contatos pessoais, quando será
possível discutir e entender as suas necessidades.
2.4 - Análise crítica do Contrato
2.5 – Investigações Complementares
Nos casos em que os dados técnicos disponíveis não sejam suficientes ou não se mostrem
confiáveis tais como; sondagens, topografia, geologia, pluviometria, regime dos rios ,etc. deve-
se proceder investigações complementares, visando aumentar o grau de confiabilidade dos
orçamentos.
2.5.1- Serviços não contemplados no projeto ou nos documentos
de licitação
É comum existirem serviços que foram omitidos nas planilhas do cliente ou que não foram
percebidos na fase de licitação. Esses serviços precisam ser identificados e quantificados. Seus
custos devem ser estudados, assim como deve ser visualizada a melhor estratégia comercial com
relação aos mesmos.
2.5.2 - Reconhecimento e levantamento da legislação
A legislação vigente no local que, direta ou indiretamente, possa ter relação com o Empreendimento,
precisa ser conhecida. Deve-se estudar os aspectos legais, sociais, trabalhistas, de meio ambiente,
etc. Essas informações são indispensáveis, porque elas terão interferência direta na formação dos
custos diretos e indiretos da construção. Recomenda-se recorrer aos especialistas da empresa
para prestarem ajuda na interpretação desses documentos.
20
3. Planejamento Estratégico ��da Construção
3.1 - O Partido Conceitual da construção
É a macro visão sobre as definições fundamentais do Empreendimento. Ele provém do
conhecimento da encomenda, e deve contemplar os conceitos sobre o elenco de fatores básicos
para o sucesso do contrato. Ele deve abarcar todos os assuntos que possam, direta ou indiretamente,
influenciar no sucesso da construção, não se limitando apenas aos de Engenharia.
Pode-se citar como exemplos de fatores componentes do Partido Conceitual da construção;,
a escolha do pessoal estratégico, a identificação do partido de projeto construtivamente mais
eficaz, as principais metodologias de construção e respectivos equipamentos, as estratégias para
mobilizar o pessoal, treinar a mão de obra, instalar o canteiro, sub contratar os serviços, comprar
e armazenar os materiais, e tudo mais que possa ter impacto no sucesso da construção.
Muitas das premissas iniciais poderão mudar com o avanço dos estudos e da própria obra,
dependendo dos aspectos técnicos e econômicos envolvidos. Deve-se tratar sob este tema, o
grande elenco dos fatores decisivos para o detalhamento do planejamento, do orçamento, e
principalmente da execução do Empreendimento. Dentre os fatores relevantes, merecem destaque
especial; o Sistema de construção e o Plano estratégico de Ataque às obras. Justifica-se
esses destaques porque seus estudos requerem Engenharia aplicada, habilidade, maturidade e
porque suas decisões serão quase sempre irreversíveis e de forte impacto no Empreendimento.
Veja a seguir abordagem mais detalhada sobre cada um deles.
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Deve ser entendido como a integração harmônica entre metodologias, forças de trabalho,
instalações de apoio logístico e tudo mais que for requerido para a realização física do
Empreendimento. O sistema de construção deve ser fruto de exaustivas discussões e análises
dos aspectos técnicos e econômicos envolvidos. Os chamados macro processos integram
Sistema de Construção. Eles compreendem a definição dos melhores métodos construtivos,
equipamentos e procedimentos para executar o Empreendimento.
Apesar de existirem vários processos de construção consagrados, na prática haverá sempre
espaço para se criar e inovar. O desafio é encontrar a tecnologia construtiva mais eficaz. Este
papel cabe à experiência e competência técnica das equipes, a serem escolhidas conforme suas
vivências em situações semelhantes. Os serviços principais precisam ser identificados, e suas
quantidades devem ser levantadas para que se possa avaliar os macro processos de construção
a empregar.
Todos esses elementos devem ser concebidos para trabalharem de forma integrada. Apesar
dos altos custos de aquisição, os equipamentos tornam-se mais econômicos e indispensáveis
para uso na construção de grandes obras, onde eles são normalmente utilizados em larga escala
devido aos seus altos rendimentos. Por esta razão, os custos relacionados com operação,
manutenção e depreciação de equipamentos são os que formam a maior parte do valor total desse
tipo de construção.
Unidades diferentes de equipamentos diferem nos seus custos de propriedade, operação,
manutenção e também nas taxas de rendimentos individuais. Sendo assim, os custos da construção
serão menores se os serviços forem executados com equipamentos que tenham a relação mais
favorável entre custo e produtividade. É aconselhável que os equipamentos sejam escolhidos a
partir de uma visão integrada das necessidades do Empreendimento.
3.1.1 - O sistema de construção
3.1.2 - Os sub sistemas e sua integração
Os sub sistemas de construção referem-se às partes que irão integrar o sistema de construção
do Empreendimento. Imagine que numa hidrelétrica se queira definir o sub sistema para explorar
a jazida de empréstimo de solo argiloso a ser aplicado na construção do núcleo do aterro de uma
barragem mista. Todas as propriedades das camadas de solos da jazida precisam ser estudadas,
tais como, índices físicos, necessidades de correção da umidade natural, seleção de índices de
plasticidade para as especificações dos locais de aterro, etc. Devem ser estudados também os
acessos, as instalações necessárias de campo, etc.
As informações sobre cada um desses elementos devem ser consideradas na busca do sub-
sistema mais adequado para o caso. Conhecimentos sobre mecânica dos solos e compactação
de aterros serão requeridos neste momento. A contribuição de especialistas será importante, e
principalmente a cumplicidade das pessoas que serão responsáveis pela execução, quando for
possível. Deve-se visualizar por exemplo; a metodologia de como tratar previamente a umidade
da referida jazida, com quais equipamentos escavar, carregar, transportar, espalhar e compactar
o material na praça de trabalho, quais as dimensões das instalações de apoio no campo, etc.
Existem várias alternativas para resolver a questão acima, porém elas não podem ser
generalizadas. Em cada uma delas o conhecimento da encomenda deverá estar presente como
base de formulação dos aspectos técnicos e econômicos envolvidos na questão. O conjunto desses
estudos irá pesar na decisão sobre o sub sistema que for identificado como certo para o caso.
22
Uma vez definido o sub sistema, ele se juntará aos demais sub-sistemas do Empreendimento.
Assim como no exemplo acima, a exploração da pedreira, a dragagem de areia, a construção da
cortina de vedação etc são também sub sistemas, devendo cada um deles ser alvo de estudos,
de acordo com suas particularidades. Ao final, deve-se fazer um esforço de modo a integrar todos
os sub sistemas estudados, a fim de racionalizar os diversos tipos de equipamentos, recursos e
instalações envolvidos, gerando economia de escalas com harmonia e evitando ociosidade. Como
resultado desta ação, tem-se então formado o Sistema de Construção do Empreendimento.
3.2 - O Plano estratégico de Ataque às Obras
Compreende definir a inter-relação física estratégica entre as atividades básicas do
Empreendimento. A representação dessa inter-relação pode ser feita com técnicas consagradas
no mercado, tais como, Diagramas Tempo/Caminho, Redes de Precedências, Cronogramas de
Barras e outras. Não existe regra para se escolher a ferramentaadequada. Tudo dependerá da
natureza de cada caso e de preferências pessoais. Deve-se evitar um número muito grande de
atividades para que não se perca a visão do todo. Pode-se afirmar em linhas gerais que:
O Tempo/Caminho é de fácil comunicação visual. A base desta técnica é dispor numa folha de
desenho; o perfil da obra no eixo horizontal e a escala dos tempos na vertical. A partir daí,
representa-se o perfil do avanço das obras.
A Rede de Precedências é mais técnica. Ela representa as atividades através de retângulos
que contêm suas denominações e durações. Esses retângulos interligam-se por linhas e convenções
que indicam a relação de dependência entre as atividades e os respectivos tempos de defasagem.
Através de cálculos, determina-se dentre outras coisas, as folgas e o caminho crítico do conjunto.
O cronograma de barras é o mais simplório. Ele não oferece as vantagens das duas ferramentas
anteriores.
Figura 1 - A exploração da pedreira é um
subsistema do Empreendimento.
23
Figura 2 - Exemplo de uma Rede de Precedência.
24
3.2.1- Considerações do Plano Estratégico de Ataque
O Plano estratégico de Ataque às obras precisa considerar todos os aspectos relacionados com
o conhecimento da encomenda, o qual deve nortear as decisões sobre por onde começar, quais
as prioridades a considerar e tudo que for requerido para definir a seqüência lógica da construção
das partes do Empreendimento e suas ligações com o todo. Deve-se estudar exaustivamente a
relação de interdependência que existe entre as diversas partes das obras e as providências para
concretizá-las. Nesta fase pode não se dispor ainda as durações das atividades calculadas
analiticamente como veremos adiante. Mesmo assim, deve-se estimar durações para um pré
plano estratégico de ataque. Essas durações serão posteriormente calculadas.
3.2.2 - A integração do plano estratégico de ataque
O plano estratégico de ataque do Empreendimento deve decorrer da integração dos ataques
às diversas obras que o compõem. As redes individuais de cada obra e a rede geral pode ser
obtida conforme explicado adiante no sub item 4.3.4 que trata da programação física dos serviços.
Esta rede resumida e integrada será fundamental para que se obtenha uma visão global das
grandes ações envolvidas na construção. O preparo dessa rede permitirá também destacar as
atividades globais críticas e analisar influências entre operações. Uma ferramenta bastante ilustrativa
do plano estratégico de ataque é o Diagrama Tempo/Caminho conforme já citado.
Pode-se concluir este item enfatizando que o Planejamento Estratégico da Construção é
fundamental para o sucesso do Empreendimento. Ele será mais qualificado à medida que haja
profundidade no Conhecimento da Encomenda. Não há espaço para decisões erradas sobre este
tema porque elas poderão ter impactos irreversíveis que se arrastarão durante toda a construção,
podendo resultar em sérios prejuízos. São decisões que podem representar "divisores de águas"
entre o sucesso e o fracasso do Empreendimento.
3.2.3 - As decisões sobre o Planejamento Estratégico da Construção
É extremamente recomendável que o empresário não perca a oportunidade de debater
amplamente sobre o conteúdo do seu Planejamento Estratégico da Construção antes de prosseguir
com as atividades de detalhamento e de orçamento do Empreendimento. Este estágio dos estudos
é o momento fértil para se recorrer à ajuda de colaboradores qualificados internos ou externos à
organização, porque as premissas fundamentais da construção já estarão visualizadas e organizadas
para receberem críticas construtivas e contribuições de pessoas experientes. Por não se dispor
de muito tempo sugere-se promover uma reunião, de um a dois dias, entre a equipe de estudos
e pessoas experientes para buscar o que é o certo através dos debates em grupo. Esta aproximação
enriquecerá o conhecimento de todos.
25
3.3 - Cronograma Básico
O cronograma básico interliga com durações calculadas e ou estimadas todos os principais
serviços do empreendimento. Pode-se através dele visualizar o prazo total da construção e o seu
caminho crítico. Recomenda-se que este cronograma seja elaborado de acordo com os conceitos
de modulação conforme exposto a seguir. Com isso, as quantidades dos serviços poderão ser
levantadas, e com base nessas quantidades as durações das atividades serão calculadas. Os
cálculos dessas durações baseiam-se, dentre outras coisas, na definição do sistema de construção
. Para cálculos das durações das atividades do cronograma básico deve-se definir, para cada
quantidade e tipo de serviço a executar em um módulo; o número de horas disponíveis de trabalho
por dia, a produtividade da equipe típica, para os casos em que haja somente a participação da
mão de obra mão de obra, ou do líder da patrulha de equipamentos, para os casos em que haja
a predominância de equipamentos.
Atividades deduzidas:
Em geral, as atividades físicas da obra dependem de inúmeras providências de gerenciamento
a cargo de diferentes pessoas ou entidades ligadas ao Empreendimento. Considerando-se este
fato, costuma-se dar um tratamento especial para os eventos importantes. Recomenda-se preparar
em separado, para cada evento importante, uma rede de precedência ou relação de providências
que seja capaz de reunir todas as atividades necessárias para a materialização do evento. Deve-
se destacar os nomes dos responsáveis pelas providências e prazos necessários. Chama-se de
atividades deduzidas ao conjunto dessas atividades, porque normalmente elas são deduzidas
tendo-se como referência o cronograma básico.
3.3.1- Modulação básica
A forma de modular um empreendimento não é rígida, porém aconselha-se seguir alguns
princípios como abaixo enunciados. Isto facilitará organizar as redes de precedência e permitirá
uma análise mais confortável das atividades envolvidas no Empreendimento, partindo-se do todo
para o detalhe e vice versa. Sendo assim, define-se:
3.3.1.a- Empreendimento:
Representa o todo de um determinado negócio ou contrato.
Por exemplo: Uma hidrelétrica é um Empreendimento.
3.3.1.b- Obra:
São as partes que integram um determinado Empreendimento.
Por exemplo, podemos ter uma determinada hidrelétrica composta das seguintes obras:
Barragem, Casa de Força, Vertedouro, Obras de desvio, etc.
26
3.3.1.c- Componente de obra:
São as partes que compõem a obra de um determinado Empreendimento.
Por exemplo, na obra (Barragem) de uma determinada hidrelétrica, podemos ter os seguintes
componentes de obra: Cortina de vedação, escavação da fundação e ombreiras, estruturas do
plinto, enrocamento do paramento, transição do paramento, cortina de concreto armado de vedação
do paramento, etc.
3.3.1.d- Módulo:
3.3.1.e- Serviços:
São atividades dentro de cada módulo que irão integrar a materialização da parte física e
definitiva do projeto do cliente. Para efeito de trato adequado no cálculo das durações da rede
básica, os serviços são classificados em dois grandes grupos:
Serviços principais:
Define-se como serviços principais aqueles de maior peso individual e que, somados, representam
cerca de 80% do valor global do Empreendimento. Pode-se considerar também serviços que
influenciam nos prazos mesmo que sejam de pouca expressão monetária. Esta definição não é
rígida e deve prevalecer sempre a experiência e bom senso das pessoas envolvidas nos estudos.
São serviços que materializam o projeto e suas especificações nas frentes de trabalho.
Por exemplo, no Módulo 1 da cortina de vedação de uma hidrelétrica, poderíamos identificar
os seguintes serviços principais:
Execução de colunas de jet -grouting diâmetro 1,2 m.
Execução das injeções de contato com a rocha, etc.
Serviços secundários:
São os serviços que individualmente não têm pesos em termos de custos e de prazos e que
materializam o projeto e suas especificações nas frentes de trabalho.
Porexemplo, na Casa de Força de uma hidrelétrica, poderíamos ter os assentamentos das
esquadrias ou pintura de uma determinada parede como um serviço secundário.
É a sub divisão de um determinado componente de obra. Normalmente esta sub divisão segue
a lógica de quem está planejando a execução do componente de obra, o que evidentemente deve
estar coerente com o planejamento estratégico.
Por exemplo, no componente de obra; cortina de vedação de uma hidrelétrica, poderíamos
identificar os seguintes módulos:
Módulo1- Cortina de vedação margem direita.
Módulo2- Cortina de vedação margem esquerda.
 Módulo3- Cortina de vedação leito do rio.
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3.3.1.f- Produtos:
É importante lembrar que os produtos são serviços realizados nas centrais de produção instaladas
no canteiro de obras. Portanto, eles se revertem para os serviços principais e secundários, ou até
mesmo para um outro produto. São assim classificados porque as durações de seus processos
de fabricação não interferem nos cálculos das durações dos serviços principais e secundários.
Os produtos devem ter seus tempos de fabricação dimensionados para atenderem os prazos da
rede básica.
Por exemplo, a fabricação de pré-moldados no canteiro, a dobragem dos ferros e a fabricação
das formas são produtos.
3.3.1.g- Serviços de apoio:
Apesar de não pertencerem à modulação básica, cabe aqui falar sobre os serviços de apoio.
São os de apoio logístico à produção tais como; Oficinas de manutenção e reparos de equipamentos,
cantinas, refeitórios, serviços administrativos e gerenciais em geral. Eles irão compor os custos
de apoio do Empreendimento.
3.3.2- Macro programação
A macro programação visa dotar o cronograma básico das durações calculadas. É de fato a
rede de precedência expressa com as durações calculadas dos serviços, seu caminho crítico, etc.
Em geral, o cálculo simples da duração de um serviço dentro de um módulo pode ser feito
através da seguinte fórmula:
Em que:
D= Duração calculada da atividade do módulo em dias de trabalho
Q= A quantidade de serviços do módulo medida numa determinada unidade
IP = índice de produtividade ( H*hs/un) da equipe de mão de obra que executa o serviço ou,
para o caso de serviços executados por equipamentos, índice de produtividade da patrulha
( hs/un) envolvida no serviço.
N= Número típico de pessoas da mão de obra que executa o serviço ou, para o caso de
serviços executados por equipamentos, número de patrulhas envolvidas no serviço.
h = Número de horas disponíveis para o trabalho, por dia.
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Exemplo1
Deseja-se executar 800m2 de formas em um determinado módulo. A frente de trabalho comporta
uma equipe típica de 24 pessoas, com índice de produtividade médio de 8,00 Hh/m2 . Sabendo-
se que o regime de trabalho será de 2 turnos de 8 horas cada, pede-se determinar quantos dias
úteis serão necessários para realizar a tarefa.
Solução:
Q= 800m2 . Índice de produtividade da equipe IP = 8,00 Hh/m2.
Horas disponíveis de trabalho por dia ; h = 2*8 = 16 hs/ dia ( 2 turnos de 8 h)
N = 24 pessoas. Mão de obra que executará o serviço em cada turno.
D = Q*IP / (N * h) = 800*8,00/(24*16) = 16,67 aproximadamente 17 dias.
Nos dois exemplos acima pressupõe-se que os serviços não fazem parte de trabalhos em ciclo.
Existem casos particulares de módulos em que um determinado tipo de serviço sofre descontinuidade
por encontrar-se fechado em ciclo com outros serviços pertencentes ao mesmo ciclo. Isto acontece,
por exemplo, nas escavações de túneis com n ciclos, nas edificações com n andares de pavimento
tipo, etc. O tratamento adequado para esses casos está explicado adiante no subitem 4.3.4.b
quando será abordado o conceito de fator de ciclo FC.
Exemplo2
Deseja-se escavar 150.000 m3 em um determinado módulo de uma jazida de solos. O estudo da
metodologia concluiu que o sistema mais econômico para o caso será a adoção de uma patrulha
típica composta de retro modelo E 240C e 5 caminhões articulados modelo D250D. O rendimento
real calculado da patrulha, para as condições do trabalho, é de 160 m3/h. O Empreendimento
prevê utilizar 2 patrulhas para executar os serviços. Sabendo-se que o regime de trabalho será
de 2 turnos de 10 horas cada, pede-se determinar quantos dias úteis serão necessários para
realizar a tarefa.
Solução:
Q= 150.000 m3 . Rendimento da patrulha R= 160 m3/h, donde IP = 0,0063 h/m3 .
Horas disponíveis de trabalho por dia ; h = 2*10 = 20 hs/ dia ( 2 turnos de 10 h)
N = 2 patrulhas .
D = Q*IP / (N * h) = 150000*0,0063/(2*20) = 23,6 aproximadamente 24 dias.
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Todas as decisões e premissas de canteiro trazem consigo custos associados, os quais devem
ser considerados nos custos de construção do Empreendimento. Por exemplo, onde existir facilidade
de recrutamento da mão de obra local certamente não haverá necessidade de se construir
alojamentos. Onde não existir energia elétrica, haverá necessidade de se prever geradores com
todos os seus requisitos de manutenção, operação, suprimento de combustíveis, etc.
Deve-se estabelecer sempre uma estratégia para o canteiro de obras que seja coerente com
o Partido da construção adotado e com o cronograma básico. Sugere-se que a equipe de estudos
debata exaustivamente na busca das premissas de canteiro mais acertadas. As decisões erradas
ou acertadas sobre este assunto serão sentidas no decorrer de toda a construção. Dentre os
diversos aspectos relevantes a serem considerados nessas estratégias destacam-se a localização
e a operação do canteiro. Não existe uma regra geral para se definir estratégias de canteiro. Pode-
se dizer, porém, que o requisito mais determinante é o conhecimento da encomenda como base
para os estudos e discussões que se deve proceder sobre este assunto.
3.4 - Estratégias de Canteiro
3.4.1- Estratégias de localização do canteiro
A localização do canteiro depende muito do projeto da obra, das disponibilidades de áreas para
essas instalações, da topografia, condição de ventos, etc. As facilidades de acesso devem ser
consideradas, assim como os aspectos de segurança, facilidade de apoio logístico, transportes
e administração das frentes de produção. A localização do canteiro deve procurar minimizar o
impacto ao meio ambiente. Quando for possível, é recomendável que os canteiros procurem definir
layout que disponham as unidades de produção de modo a causar o mínimo de transtorno às
unidades administrativas e de apoio logístico.
Assim, por exemplo, as centrais de concreto e britagem que costumam produzir muita poeira
e barulho devem ficar afastadas dos escritórios, observando-se a direção e sentido dos ventos
predominantes. Pelo mesmo motivo, deve-se tomar cuidado com a localização das usinas de
asfalto. Na construção de rodovias, sugere-se colocar o canteiro nas proximidades do ponto médio
do trecho, desde que existam condições adequadas de acesso e demais facilidades tais como;
comunicação, áreas disponíveis, água, energia e demais facilidades.
3.4.2- Estratégias de operação do canteiro
A produtividade de operação do canteiro está intimamente ligada à sua localização e ao seu
layout. Um ponto importante é a definição da qualidade dos acessos e a manutenção dos mesmos.
Está comprovado que um acesso de boa qualidade resulta em maior produtividade, e
consequentemente economia. Outro ponto importante a ser cuidado refere-se à preservação do
meio ambiente. As águas servidas do canteiro devem ser tratadas antes que sejam lançadas na
natureza. Os turnos de trabalho precisam ser estabelecidos com critério. Sugere-se trabalhar
sempre com programações de fabricação e beneficiamento dos produtos, como por exemplo; as
ordens de fabricação de Formas e ordens de corte e dobragem de ferros, para os quais existem
softwares específicos no mercado. Esta atitude irá racionalizar o uso dos pátios de estocagem.
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4. Detalhamento do Planejamento
4.1 - Integração entre planejar,orçar, executar e acompanhar.
Este capítulo trata dos detalhes essenciais do Planejamento da construção, envolvendo
metodologia, dimensionamento racional dos equipamentos e demais recursos a mobilizar, e
aplicação das considerações sobre as premissas de programação. Em alguns casos, procurou-
se ilustrar os conceitos sobre o tema através de exemplos práticos.
A regra principal é procurar tratar a construção como um conjunto de atividades, que devem
estar permanentemente integradas num ciclo continuado de atitudes gerenciais, que se aprimoram
permanentemente. Este ciclo envolve os atos de:
A. Planejar: Corresponde a definir o Planejamento estratégico, envolvendo as decisões sobre
o sistema da construção, plano de ataque e, em seguida, detalhar este planejamento como será
visto adiante.
B. Orçar: Corresponde a calcular custos e preços de venda do Empreendimento, tendo como
base o planejamento e a realidade do mercado de fornecedores e prestadores de serviços.
A ênfase de A) e B) acima está na busca da Eficácia.
C. Executar: Corresponde a fazer acontecer a construção com base no que for planejado e
orçado. Deve predominar a ação nas causas, com superação dos resultados pactuados no PA.
A ênfase deve ser nas pessoas, concentrando-se em educação e treinamento para implementar
o trabalho com produtividade e segurança.
31
Na maioria das grandes obras as metodologias de construção estão normalmente ligadas a
equipamentos pesados, aos sistemas construtivos de tecnologia especial e também às centrais
de fabricação. Essas metodologias serão aqui tratadas de forma genérica, apesar da maioria das
ilustrações estarem referidas a um determinado projeto da Organização. Abordou-se o maior
número possível de metodologias de uso corrente na prática atual, privilegiando a informação,
detendo-se apenas os aspectos essenciais de cada caso.
O objetivo principal é transmitir os conceitos fundamentais de como se deve conduzir os estudos
de execução de grandes quantidades de serviços de obras. Deve-se ter em mente que não existem
receitas prontas para as metodologias de construção e que cada caso será sempre único, porque
todos eles envolvem uma grande variedade de condicionamentos locais. Chama-se a atenção de
que as decisões sobre essas metodologias podem ser responsáveis pelo sucesso ou pelo insucesso
de uma construção. Devido a todos esses motivos, parte-se do princípio de que cada Empreendimento
merece estudo e decisão particular. Porém, a forma de como tratar esses estudos pode seguir os
mesmos princípios e exemplos aqui enunciados.
4.2 - Metodologias de construção
4.2.1- Requisitos e parâmetros importantes das metodologias
É importante destacar os conceitos apresentados a seguir porque eles são indispensáveis para
a definição e detalhamento das metodologias, qualidade do planejamento e confiabilidade dos
orçamentos.
4.2.1.a- Fator de conversão de volumes
Em geral, nos serviços de terraplanagem, os volumes são considerados no corte ou no aterro.
Considerando-se que esses volumes são sempre transportados soltos, deve-se conhecer suas
densidades para cada condição. Somente com esses dados será possível calcular com boa
aproximação, as diversas relações entre volumes envolvidas nos serviços de escavação, carga,
transporte e compactação do material. Deve-se contar, de preferência, com resultados de ensaios
de laboratório e para um dado material tem-se a seguinte relação constante:
δc* Vc = δs* Vs = δa* Va
Em que:
δc= Densidade do material no corte
δs= Densidade do material solto
δa = Densidade do material natural no aterro compactado
Vc, Vs e Va são os respectivos volumes no corte, solto e no aterro compactado.
Pode-se tirar daí qualquer relação como por exemplo:
Va = ( δc / δa ) * Vc
Vs = ( δc / δs ) * Vc
 D. Avaliar / controlar: Corresponde a influenciar os três atos anteriores de modo a fazer
acontecer o que foi planejado e pactuado no PA. Não tem conotação passiva de simples registro.
Deve-se empreender ações para conhecer dados e fatos, para através deles corrigir rumos.
A ênfase de C) e D) acima está na busca da Eficiência.
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Os grandes volumes de materiais primários do Empreendimento devem ter um fluxograma de
balanceamento das suas origens e destinos. Tudo isso deve ser feito observando-se as quantidades
requeridas para executar os serviços das obras. Normalmente nesses fluxogramas coloca-se no
lado esquerdo as origens que são as jazidas de solos para aterros, cascalho, areia, rochas, etc.
No lado direito coloca-se os destinos como por exemplo; espaldares de montante e jusante da
barragem, filtros, enrocamentos das ensecadeiras, concreto estrutural das obras, pavimentos, etc.
A partir das necessidades de destino, normalmente referidas ao aterro, ou no projeto, calcula-se
as quantidades a serem extraídas das jazidas que são normalmente referidas no corte. Nos casos
em que o material passa por um processamento ou estoque como por exemplo; britagem, central
de concreto, depósitos, zonas de bota fora, etc. deve-se colocar no fluxograma esta particularidade
com as necessárias quantidades e considerações sobre perdas e condições dos materiais.
Exemplo:
Um Empreendimento compõe-se das seguintes obras:
Uma barragem mista com 2.000.000 m3 de aterro em solo, 800.000 m3 de enrocamento
e 5.000 m3 de britas para filtro.
Um vertedouro com 15.000 m3 de concreto.
Pede-se determinar:
Qual o volume de solos a ser extraído na jazida e medido no corte?
Qual o volume total de rochas a ser extraído na pedreira e medido no corte?
Que parcela do volume de rochas da pedreira será destinado para britagem?
Dados de laboratório:
Densidades do solo:
No corte: ...... δc = 1,60 t/m3
Solta: ........... δs = 1,20 t/m3
No aterro:...... δa = 1,70 t/m3m3
Densidades dos agregados:
Rocha matriz: .................... δcr = 2,60 t/m3
Brita solta: .......................... δsb = 1,40 t/m3
Brita compactada:................ δcb = 1,80 t/mEnrocamento compactado: ..δcr = 1,60 t/m3
Consumos de agregados:
No concreto:........................ cbc = 1,20 t/m3
4.2.1.b- Origem e destino dos materiais:
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Solução:
a) Determinação do volume total de solos a explorar na jazida:
 Vsc = 2.000.000*( 1,7/1,6) = 2.125.000 m3
b) Determinação do volume total de rochas a explorar na pedreira:
Vrc = 15.000*(1,2 /2,6) + 5.000 * (1,8/ 2,6) + 800.000* (1,6/2,6 )
Vrc = 6.923 + 3.462 + 492.308 = 502.693 m3
c) Determinação do volume total de rochas destinado à britagem:
Vrc = 6.923 + 3.462 = 10.385 m3
Notas:
1- Nos resultados acima deve-se incluir perdas inevitáveis.
2- Considerando-se que 10.385 m3 desta rocha serão dirigidaos à britagem, deve-se
representar no fluxograma de origem e destino este fato com suas quantidades.
3- O volume de solos de decape da pedreira deveria também ser levantado e lançado no
fluxograma com indicação de sua origem e destino.
Figura 4 - Exemplo de fluxograma de origem e destino dos materiais extraídos
 dos estudos da Barragem de Seven Oaks USA.
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Não existe padronização com relação às denominações tratadas a seguir. Sempre que o leitor
se deparar com termos e critérios diferentes dos aqui abordados, sugere-se que procure conhecer
o seu significado a fim de evitar erros. O importante é que eles fiquem bem esclarecidos uma vez
que será impraticável tentar universalizá-los. Neste trabalho define-se como:
Eficiência Operacional: é a relação que existe entre o rendimento real e o rendimento teórico
calculado de um determinado equipamento. Corresponde ao percentual de trabalho efetivo e
produtivo da máquina por hora de funcionamento. Sabe-se que num período de 60 minutos, não
se consegue manter o equipamento em trabalho efetivo durante todo o tempo. Sendo assim, um
equipamento que em uma hora conseguir efetivamente trabalhar e produzir durante 50 minutos
terá um fator deeficiência operacional de Eo = 50/60 = 0,83. O fator de eficiência operacional de
uma máquina pode ser obtido através de medições práticas de uma série significativa de dados
seguida de tratamento estatístico que possa oferecer valores representativos. Evidentemente
estarão influenciando nesses dados a habilidade do operador, as características do projeto da
máquina, local do trabalho, etc. Um Empreendimento poderá desenvolver uma campanha para
medir esses fatores de eficiência, obter dados importantes para aperfeiçoar os estudos sobre a
performance de seus equipamentos e como isso registrar informações de grande valia para outros
Empreendimentos da organização. Basta que se aproprie as horas efetivamente trabalhadas t1
do equipamento para produzir uma quantidade significativa Q1 de um determinado serviço, obtendo-
se assim o seu rendimento real ;
 Rr = Q1/t1 un/h
Dispondo-se do resultado de cálculo do rendimento teórico ( Rt un/h) deduzido com os dados
do catálogo do fabricante, aplicados às condições locais da apropriação, determina-se o fator Eo
pela relação: Eo = Rr / Rt .
Normalmente os grandes fabricantes fazem estudos sobre a eficiência operacional de seus
equipamentos para que possam servir de recomendação para aplicação nos cálculos dos rendimentos
de suas máquinas. Esses dados entretanto devem ser utilizados com reservas, porque certamente
não corresponderão à realidade de cada caso.
Exemplo:
Um fabricante recomenda para suas carregadeiras sobre pneus os seguintes fatores de
eficiência operacional:
Para trabalhos diurnos : Eo= 0,70
Para trabalhos noturnos : Eo= 0,60
Pede-se determinar para as condições de trabalho diurno:
Qual o rendimento teórico da máquina referido ao corte?
 Qual o rendimento real da máquina referido ao corte ?
Dados de catálogo:
Volume da caçamba cheia = 4,6 m3
Fator de enchimento da caçamba = 0,75
Ciclo = 0,80 min
Dados de laboratório no local da obra:
Densidade do solo no = 1,7 t/m3
Densidade do solo solto = 1,4 t/m3
4.2.1.c- Fatores de eficiência:
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Solução:
a) Determinação da produção teórica da máquina referida ao corte:
PT = ((4,6* 0,75* /0,80) 60) *( 1,4/1,7) = 213 m3/h
b) Determinação da capacidade de produção real da máquina referida ao corte:
PR = 213* 0,70 = 149 m3mh.
4.2.1.d - Conceitos de mobilização dos equipamentos:
Deve-se fixar a quantidade total a mobilizar de um determinado tipo de equipamento de modo
a atender o número total calculado para estar efetivamente trabalhando em expedientes onde se
expurgou os efeitos das chuvas. Observe-se que o cálculo teórico da quantidade de equipamentos
provém da divisão entre a quantidade de horas requeridas efetivamente trabalhadas, obtidas
a partir das produções horárias efetivas aplicadas às quantidades do mês, e as horas disponíveis
de expediente, obtidas da multiplicação dos dias praticáveis DP pelas horas de expediente de
cada dia. Para calcular a quantidade de equipamentos a mobilizar deve-se manter coerência entre
esses dois tipos de horas. Para resolver este assunto, introduz-se no resultado do cálculo analítico
da quantidade de equipamentos, um fator de correção denominado aqui coeficiente de utilização
U4, mantendo-se assim a mesma notação do trabalho de Athayde. Este fator será representado
pela seguinte relação:
U4 = HT/ ( HT+HP+HM)
Em que:
U4 = Fator de utilização para prever as máquinas a mobilizar.
HT = total de horas trabalhadas do equipamento.
HP = total de horas paradas por planejamento; esperas de liberação, fiscalização, etc.
HM = total de horas paradas para manutenção, preventiva ou corret iva.
Exemplo:
O processamento dos cálculos analíticos chegou a um número Neq = 4,65 para a quantidade
de tratores D8 requerida nas frentes de serviço de um Empreendimento. Sabendo-se que
o índice de utilização U4 dessa máquina é de U4 = 0,75 , pede-se determinar quantas
unidades devem ser mobilizadas.
Solução:
N mob = 4,65/0,75 = 6,20
Nota: Pode-se arredondar subjet ivamente para mais ou para menos.
4.2.1.e- Rendimento das máquinas motrizes
Serão discutidos vários aspectos importantes relacionados com as máquinas motrizes que o
leitor não pode deixar de ter em mente durante seus estudos.
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Resistência ao rolamento:
É a resistência que um veículo enfrenta ao se deslocar sobre uma superfície qualquer, seja ele
autopropelido ou rebocado. Na física, costuma-se chamar de resistência ao atrito de rolamento,
mas aqui chamaremos simplesmente de resistência de rolamento. A variação desta resistência é
considerável com o tipo e condições da superfície sobre a qual o veículo se move. Solos macios
oferecem mais resistência do que superfícies rígidas. Para veículos que se deslocam sobre pneus,
a resistência ao rolamento varia de acordo com o tamanho, pressão e rugosidade dos pneus. Para
veículos sobre esteiras, a resistência varia principalmente de acordo com o tipo e condições da
superfície de rolamento. Um veículo com pneus vazios oferece mais resistência a ser empurrado
manualmente do que se estiver com os pneus cheios. A diferença é devido às mudanças na
resistência de rolamento. O tipo e tamanho dos pneus de um equipamento devem ser definidos
após o conhecimento das condições de rolamento onde ele i rá t rabalhar.
A apresenta dados numéricos com ordens de grandeza percentuais de resistências de rolamento
para diversos tipos de superfície e de material rodante. Dados em porcentagem do peso da
máquina, para equipamentos montados sobre pneus e esteiras.
Fonte de referência: Manual Caterpillar exceto onde indicado.
Nota 1: Fonte de referência Horace K. Church. Para veículos montados sobre esteiras. * valores estimados.
Nota 2: O ábaco do fabricante fornece os esforços líquidos de tração DRAW BAR PULL já incorporando a resistência de
rolamento de teste. Os dos itens 7, 8 e 9 da coluna em foco são acréscimos para pisos mais macios.
Nota 3: Dados combinados para trator de esteiras com equipamento sobre pneus. Ex. dando pusher em Moto scrapers
Tabela 1 - Tabela de resistências de rolamento.
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Exemplo:
Determine a resistência ao rolamento que a superfície pode oferecer ao deslocamento de
uma carreta sobre pneus com peso bruto total de 40 toneladas, sabendo-se que ela irá
trafegar em terra compactada.
Solução :
Peso bruto total = 40t
Resistência ao rolamento = 2,5%
O esforço de tração necessário para manter a carreta em movimento será de:
FT = 40* 0,025 = 1,00t
Para se medir na obra a resistência que uma determinada superfície pode oferecer ao rolamento
de um veículo, basta que se tome o seu peso bruto P em uma balança e em seguida se execute
uma tração Ft com força capaz de mantê-lo em movimento. A relação percentual Ft/P será o
coeficiente de resistência de rolamento. O cabo de tração deverá ser dotado de um dinamômetro
para medir o esforço. Sugere-se que o teste seja feito em plano horizontal. Caso a superfície de
teste seja inclinada, deve-se considerar a decomposição das forças e seus efeitos. Para maior
confiabilidade, deve-se fazer uma série de medidas e dar tratamento estatístico aos dados obtidos.
O coeficiente de aderência:
Quando um trator de esteiras tenta empurrar um motoscraper, ou qualquer outro equipamento,
o seu esforço poderá ficar limitado às características da superfície antes que sua capacidade plena
seja mobilizada. Esta limitação é significativa nos casos de superfícies muito lisas e escorregadias.
A máxima força disponível no trator somente será plenamente aproveitada se houver aderência
entre seu material rodante e a superfície de rolamento. Se esta aderência for rompida, o trator
"patinará" sem conseguir mover a carga. A aderência ocorre por atrito ou combinação entre atrito
e coesão, a depender do tipo de material rodante e da natureza da superfície.
Para simplificar o entendimento, este trabalho tratará apenas da relação simples