Planejamento da Produção

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Planejamento da Produção
Profa. Dra. Leila Scanfone
1ªEdição
Gestão da Educação a Distância
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cam reservados ao Unis - MG. 
 
É proibida a duplicação ou repro-
dução deste volume (ou parte do 
mesmo), sob qualquer meio, sem 
autorização expressa da instituição.
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Autoria
Currículo Lattes:
Profa. Dra. 
Leila Scanfone
 Doutora (2016) em Administração pela UFMG, mestre (2006) e bacharel (2004) em Admi-
nistração pela PUC Minas e especialista em Docência no Ensino Superior (2011), Design Instrucional 
para EaD Virtual (2011) e Docência na Educação a Distância (2009). Possui mais de 10 anos em 
experiência docente em cursos de graduação e pós-graduação. Tem mais de 15 anos de experiên-
cia profissional em áreas de gestão (geral, financeira e produção). Áreas de pesquisa de interesse: 
gestão de serviços, gestão de redes de suprimentos e estratégias logísticas.
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5
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SCANFONE, Leila. Guia de Estudo - Planejamento da Produção.
Varginha: GEaD-UNIS/MG, 2017.
73 p.
1. Administração da Produção. 2. Gestão da Manutenção. 3. Administração de 
Recursos Materiais e Patrimoniais.
Caro(a) aluno(a),
 O fato de você ter escolhido um curso a distância faz com que pensemos que você acredita 
no potencial desta modalidade de ensino e está disposto a mergulhar com dedicação neste universo 
diferenciado de aprendizado.
 A disciplina de Planejamento da Produção será trabalhada através da leitura do nosso guia de 
estudos, análise de exemplos e realização de exercícios individuais e em grupo. Todas as atividades 
serão trabalhadas no nosso ambiente virtual de aprendizagem. Em relação ao ambiente de apren-
dizagem e avaliação, utilizaremos a maior quantidade possível de ferramentas que possibilitem uma 
maior interação e comunicação entre aluno(a) e tutor.
 Na disciplina de Planejamento da Produção, iremos estudar os principais elementos envol-
vidos na Administração da Produção, buscando uma maior quantidade de exemplificações e aplica-
ções práticas para tornar o aprendizado mais eficiente e também mais prazeroso.
 Trabalharemos de forma que possamos despertar (ou aumentar) o seu interesse pela função 
produção dentro das organizações, mas dependeremos muito de sua determinação quanto à leitura 
minuciosa deste guia, bem como de todo material complementar que será disponibilizado ao longo 
do curso.
Um grande abraço!
Podem contar comigo sempre! 
Professora Dra. Leila Scanfone
Ementa
Orientações
Palavras-chave
 O papel estratégico e os objetivos da produção. Conceitos e estrutura da 
Administração da Produção. Os sistemas de produção. Localização e layout. Cálcu-
lo da Capacidade Produtiva e Previsões. Planejamento, programação e controle da 
produção. Gestão da Manutenção. Sistemas Gerenciais MRPII, JIT e OPT voltados ao 
Planejamento, Programação e Controle da Produção. Sistemas de Medição de De-
sempenho. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais. Gestão de estoque.
Ver Plano de Estudos da disciplina, disponível no Ambiente Virtual
Administração da Produção. Gestão da Manutenção. Administração de Recursos Materiais e Patri-
moniais.
Unidade I 12
1.1 Administração da Produção 12
1.1.1 Fundamentos de Administração da Produção 12
1.1.2 Estrutura da Administração da Produção 14
1.2 O Papel Estratégico e os Objetivos da Produção 15
1.2.1 O papel da função produção 15
1.2.2 A contribuição da função produção 16
1.2.3 Os objetivos de desempenho da função produção 17
Unidade II 21
2.1 Planejamento, Programação e Controle da Produção 21
2.1.1 Conceito e objetivos do PPCP 21
2.1.2 Atividades do PPCP 21
2.2 Cálculo da Capacidade Produtiva e Previsões 23
2.2.1 Previsão de demanda 24
2.2.2 Capacidade produtiva 27
2.3 Sistemas Gerenciais MRP, OPT e JIT voltados ao Planejamento, Programa-
ção e Controle da Produção 29
2.3.1 MRP 30
2.3.2 OPT 31
2.3.3 - O JUST- IN-TIME (JIT) 33
Unidade III 36
3.1 Os sistemas de produção 36
3.1.1 Classificações dos Sistemas de Produção 36
3.2 Localização e layout 37
3.2.1 Localização 38
3.2.2 Layout (Arranjo Físico) 41
3.2.3.Arranjo por Produto (ou Linha) 43
3.2.4 – Arranjos Físicos Mistos 44
Unidade IV 47
4.1 Gestão da Manutenção 47
4.1.1 Fundamentos de Gestão da Manutenção 47
4.1.2 Tipos de Manutenção 48
4.1.3 Modelos de Gestão da Manutenção 51
Unidade V 57
5.1. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais 57
5.1.1. Administração de Recursos Materiais 57
5.1.2 Administração de Recursos Patrimoniais 60
5.2 Gestão de Estoques 61
5.2.1 Fundamentos de Gestão de Estoques 62
5.3 Sistemas de Medição de Desempenho 64
5.3.1 Fundamentos de Sistemas de Medição de Desempenho 64
I Unidade I –Administraçãoda Produção 
Objetivo da Unidade
 - Ao final desta unidade, o aluno deverá ser capaz de explicitar 
os principais fundamentos de administração da produção..
12
 
1.1 Administração da Produção
 De um mal necessário a importante aliada na implementação, desenvolvimento e impulsio-
nadora da estratégia empresarial, a área de produção vem mostrando seu papel fundamental para o 
desenvolvimento da eficiência e para o alcance da eficácia organizacional.
 De modo bem resumido, podemos dizer que a Administração da Produção refere-se à dire-
ção e ao controle dos processos e sistemas que transformam insumos em produtos e serviços. Se a 
abordarmos de modo abrangente, veremos que a Administração da Produção está na base de todas 
as áreas funcionais. Afinal, os processos estão em todas as atividades empresariais. Se a abordarmos 
de modo restrito, a produção refere-se a um departamento ou a algumas áreas específicas. 
 De qualquer modo que a abordemos, tudo o que vestimos, comemos, lemos ou usamos, 
chega a nós graças às pessoas envolvidas na organização da produção. Todos os livros que empres-
tamos da biblioteca, os tratamentos recebidos no hospital, os serviços esperados das lojas, as aulas 
na universidade, bem como as aulas virtuais, também foram produzidas.
 Posto isto, vamos conhecer os fundamentos e a estrutura da Administração da Produção?!
1.1.1 Fundamentos de Administração da Produção
 Economicamente, produção é a atividade da combinação dos fatores de produção que 
têm como finalidade satisfazer as necessidades do ser humano. Neste sentido, Produção implica 
processo que disponibiliza uma oferta de um produto para o mercado. Podemos afirmar que é o 
processo de transformação de recursos (insumos naturais ou humanos) em bens ou serviços. Na 
teoria econômica, a função da produção representa a relação tecnológica que define o máximo de 
bens que podem ser produzidos por diversas combinações possíveis de recursos. Dados os preços 
dos insumos e a função produção, pode-se chegar à curva de custos de uma empresa (que mostra 
o custo da produção por unidade produzida); com base nestes números e uma vez conhecidos os 
objetivos da empresa (maximização dos lucros, por exemplo) e as condições de procura de seus 
produtos, determina-se seu nível de produção.
 Enfim, “produzir” é o ato de transformar recursos materiais em bens de consumo pela ativi-
dade comercial.
 Diante disto, a função (área/setor/departamento) produção na organização representa a 
reunião de recursos destinados à produção de seus bens e serviços. Qualquer organização possui 
uma função produção porque produz algum tipo de bem e/ou serviço. Entretanto, nem todos os 
tipos de organizações, necessariamente, denominam a função produção por esse nome. Em alguma 
organizações, por exemplo, utiliza-se termos mais curtos como “produção” ou “operações” e, às 
vezes, “sistema de produção” intercambiáveis com a “função produção”.
 De acordo com Slack et. al (2002), a função produção é central para a organização, mas não 
é a única nem, necessariamente, a maisimportante. Todas as organizações possuem outras funções 
Unidade I
13
Em uma fábrica, por exemplo, um processo primário seria a transformação 
física ou química de matérias-primas em produtos. Existem, porém, muitos 
processos não-relacionados à manufatura em uma fábrica, como o processa-
mento de pedidos, o acerto de compromissos de entrega com os clientes e 
o controle de estoque.
com suas responsabilidades específicas, como Marketing; Finanças; Recursos Humanos, entre outras.
Outro conceito importante para a nossa disciplina é o de Administração da Produção (ou opera-
ções). Segundo Ritzman e Krajewski (2004), a expressão administração da produção (ou Adminis-
tração de operações) refere-se à direção e ao controle dos processos que transformam insumos 
em produtos e serviços. 
 Contudo, você sabe o que é um processo?
 Ainda de acordo com Ritzman e Krajewski (2004, p. 3), um processo é “qualquer atividade 
ou conjunto de atividades que parte de um ou mais insumos, transforma-os e lhes agrega valor, 
criando um ou mais produtos (ou serviços) para os clientes”. 
 Na figura a seguir, podemos visualizar todos os elementos envolvidos em um processo.
Figura 1 – Processos e operações.
Fonte: Ritzman e Krajewski (2004, p. 3).
14
 Esta figura pode representar toda uma empresa, um departamento, um pequeno grupo ou 
mesmo um único indivíduo. Cada um possui insumos e utiliza processos em diversas operações para 
fornecer resultados. 
 Para melhor compreendermos o que é um processo e seus elementos, podemos tomar 
como exemplo a operação de uma Linha Aérea e a de uma Gráfica, como mostra o Quadro a se-
guir.
Quadro1 – Operações em termos dos processos de input-transformação-output.
Fonte: Adaptado de Slack et. at. (2002).
 Para finalizarmos, devemos distinguir entre dois significados de “produção”:
•Produção como função: significando a parte da organização que produz os bens e serviços 
para os consumidores externos da organização;
•Produção como atividade: significando qualquer transformação de recursos de input para 
produzir bens e serviços, sejam para clientes internos ou externos.
 O primeiro significado de produção é mais comumente usado e será o que utilizaremos 
nesta disciplina. Entretanto, sempre vale a pena lembrarmos do segundo, pois usando esta definição, 
os gerentes de todas as funções da organização são parte da produção e podem beneficiar-se da 
abordagem de administração de produção em suas tarefas. 
 
1.1.2 Estrutura da Administração da Produção 
 A estrutura exata das responsabilidades diretas da administração da produção dependerá, 
em alguma extensão, da forma escolhida pela organização para definir a função produção. Entretan-
to, há algumas classes gerais de atividades que se aplicam a todos os tipos de produção, não importa 
como as fronteiras funcionais foram definidas. Essas atividades incluem:
15
•entender os objetivos estratégicos da produção;
•desenvolver uma estratégia de produção para a organização;
•projetar produtos, serviços e processos de produção;
•planejar e controlar a produção;
•melhorar o desempenho da produção.
 
 Além destas, há outras responsabilidades que ocorrem fora das fronteiras tradicionais da fun-
ção produção. Neste sentido, cabe ao gerente buscar romper as barreiras organizacionais por meio 
da abordagem da responsabilidade mútua. Estas responsabilidades podem ser resumidas como:
•informar as outras funções sobre as oportunidades e as restrições fornecidas pela capacidade 
instalada de produção;
•discutir com outras funções sobre como os planos de produção e os demais planos da em-
presa podem ser modificados para benefício mútuo;
•encorajar outras funções a dar sugestões para que a função produção possa prestar melhores 
“serviços” aos demais departamentos da empresa.
 Por fim, cabe destacar que a Administração da Produção preocupa-se com o Planejamento, 
a Organização, a Direção e o Controle das operações produtivas, de forma a se harmonizarem com 
os objetivos da empresa.
 O Planejamento dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas 
de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula o mo-
mento em que essas ações devem ocorrer.
 Organização é o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pessoal (mão de 
obra), matérias-primas, equipamentos e capital. Os recursos são essenciais à realização das atividades 
planejadas, mas devem ser organizados coerentemente para um melhor aproveitamento.
 Direção é o processo de transformar planos que estão no papel em atividades concretas, 
designando tarefas e responsabilidades específicas aos empregados, motivando-os e coordenando 
seus esforços.
 O Controle envolve a avaliação do desempenho dos empregados, de setores específicos da 
empresa e dela própria como um bloco e a consequente aplicação de medidas corretivas se neces-
sário.
1.2 O Papel Estratégico e os Objetivos da Produção
1.2.1 O papel da função produção
Introdução
 De acordo com Slack et. al. (1999), todas as partes de qualquer empresa têm seus próprios 
papéis a desempenhar para se chegar ao sucesso. O papel de cada função está refletido em seu 
16
nome. A função marketing posiciona os produtos ou serviços da empresa no mercado. A função 
finanças monitora e controla os recursos financeiros da empresa. A função produção produz os 
serviços e bens demandados pelos consumidores.
 A função produção desempenha três papéis mais importantes, sendo (SLACK, 2002):
•como apoio para a estratégia empresarial - a produção deve desenvolver seus recursos para 
que forneçam as condições necessárias para permitir que a organização atinja seus objetivos 
estratégicos;
•como implementadora da estratégia empresarial - a produção deve colocar em prática a 
estratégia empresarial; 
•como impulsionadora da estratégia empresarial – a produção deve impulsionar a estratégia 
organizacional, fornecendo-lhe vantagem competitiva em longo prazo.
Além disto, A habilidade de qualquer função produção exercer seus papéis na organização pode ser 
julgada considerando-se seus propósitos ou aspirações organizacionais. 
1.2.2 A contribuição da função produção
Para avaliarmos o papel competitivo e a contribuição da função produção de qualquer tipo de orga-
nização, podemos utilizar o “Modelo de quatro estágios” (SLACK, 2002). Este modelo traça a pro-
gressão dessa função, desde o papel largamente negativo do Estágio 1 de produção, para se tornar 
o elemento central de estratégia competitiva no excelente Estágio 4 de produção.
Vamos conhecer as características destes estágios!
 Estágio 1 – Neutralidade interna: este é o nível mais fraco de contribuição da função produ-
ção. A produção é considerada um “mal necessário”. As outras funções, se tiverem algo a comentar 
sobre a produção, consideram que ela prejudica sua contribuição para a eficácia competitiva da orga-
nização. O restante da organização não vê a produção como fonte de qualquer originalidade, talento 
ou impulso competitivo. Na prática, a função produção está apenas aspirando atingir os padrões 
mínimos aceitáveis demandados pelo restante da organização, tentando ser internamente neutra.
 Estágio 2 – Neutralidade externa: a primeira etapa de rompimento do Estágio 1 é a função 
produção começar comparando-se com empresas ou organizações similares. Isso pode não a levar 
imediatamente à “primeira divisão” de empresas do mercado, mas pelo menos, pode levá-la a as-
pirar atingir essa posição e a comparar-se em relação ao desempenho das concorrentes. A função 
produção pode não ser muito criativa na forma de administrar suas operações, mas estará tentando 
ser “apropriada”, adotando a “melhor prática” de suas concorrentes e deixando de ser “externa-
mente neutra”. 
 Estágio 3 - Apoio interno: a produção no Estágio 3 pode não ser melhor do que as empre-
sas concorrentes em todos os aspectos de desempenho, mas está junto às melhores. A produção 
aspira ser a melhor do mercado. Tenta atingir isso obtendo uma visãoclara da concorrência ou dos 
objetivos estratégicos da empresa e, assim, organiza e desenvolve os recursos de produção para 
superar as deficiências que impedem a empresa de concorrer eficazmente. Está assumindo o papel 
17
de “implementadora” da estratégia, tentando dar apoio interno ao fornecer uma estratégia. 
 Estágio 4 – Apoio externo: uma empresa no Estágio 4 vê a produção como provedora da 
base para seu sucesso competitivo futuro. A produção olha para o longo prazo, prevendo as prová-
veis mudanças nos mercados e na oferta de suprimentos, e desenvolve estratégias que proporcio-
nam à empresa o desempenho que será exigido para competir nas condições de mercado futuro. 
 Com efeito, a função produção está se tornando central para a preparação da estratégia, 
sendo criativa e proativa. Está tentando manter-se um passo à frente dos concorrentes na maneira 
de criar produtos e serviços e organizar suas operações.
 A relação entre o papel e a contribuição da função produção é ilustrado na Figura a seguir.
Figura 2 – O papel e a contribuição da função produção.
Fonte: Slack et. al. (2002, p. 68).
 Além do papel e da contribuição da função produção, precisamos conhecer os seus objeti-
vos.
1.2.3 Os objetivos de desempenho da função produção
 Para qualquer organização que deseja ser bem-sucedida no longo prazo, a contribuição de 
sua função produção é vital. Imagine que você é gerente de produção de algum tipo de empresa. 
 Quais tipos de providências você precisa tomar para contribuir na competitividade? Ou para 
ser um pouco mais ambicioso, em que você desejaria ser bom se quisesse, realmente, obter “vanta-
gem baseada em produção”?
 Neste sentido, Slack (2002) aponta cinco objetivos que a função produção deve alcançar. 
No quadro a seguir podemos compreender cada um deles.
18
Quadro 2: Os cinco objetivos de desempenho da função produção.
Fonte: Adaptado de Slack (2002).
A função produção exerce três papéis importantes dentro de qualquer 
organização, sendo: como apoiadora da estratégia global da organização; 
como implementadora das estratégias organizacionais e como líder da 
estratégia. A avaliação da contribuição de uma função produção pode 
ser feita através de vários aspectos do desempenho, sendo que estes 
têm efeitos externos e internos. Os internos de alta qualidade, rapidez, 
confiabilidade e flexibilidade têm, geralmente, como objetivo reduzir os 
custos de produção.
19
Todas as organizações possuem uma função produção para produzir seus 
bens e serviços. O modelo mais útil de modelar a produção é representado 
pelo sistema de entrada-transformação-saída. Todas as operações podem ser 
descritas usando este modelo. Além disto, a estrutura das responsabilidades 
da Administração da Produção dependerá da forma escolhida pela organiza-
ção para definir a função produção.
Vale lembrar a você de que o exposto nesta unidade não esgota o assunto. 
Portanto, busque complementar seus estudos por meio das obras disponíveis 
na Biblioteca Virtual e em sites acadêmicos.
 Você chegou ao final desta Unidade, na qual iniciamos nossos estudos sobre Administração 
da Produção, conhecendo alguns conceitos, a estrutura, os papéis, as contribuições e os objetivos 
de desempenho da função produção nas organizações.
 
 Diante do exposto e considerando os objetos desta disciplina, discutiremos, a partir da pró-
xima Unidade, os assuntos relacionados ao planejamento, programação e controle da produção.
II Unidade II –Planejamento e Controle da Produção
Objetivo da Unidade
 - Ao final desta unidade, o aluno deverá ser capaz de explicitar os 
principais fundamentos do planejamento, programação e controle 
da produção.
21
2.1 Planejamento, Programação e Controle da Produção
Introdução
Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos, é necessário formular pla-
nos de como atingi-los, organizar recursos humanos e físicos necessários para a ação, dirigir a ação 
dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar esta ação para a correção de eventuais 
desvios. No âmbito da administração da produção, este processo é realizado pela função de Plane-
jamento, Programação e Controle da Produção (PPCP).
2.1.1 Conceito e objetivos do PPCP
O PPCP, de acordo com Martins e Laugeni (2005, p. 210): 
O PPCP corresponde a uma função da administração, que vai desde o 
planejamento até o gerenciamento e controle do suprimento de materiais 
e atividades de processo de uma empresa, a fim de que produtos especí-
ficos sejam produzidos por métodos específicos para atender o programa 
de vendas preestabelecido
 De modo geral, os objetivos do PPCP (SLACK et al, 2002) são:
- Proporcionar uma utilização adequada dos recursos, de forma que produtos específicos se-
jam produzidos por métodos específicos, para atender um plano de vendas aprovado.
- Fornecer informações necessárias para o dia a dia do sistema de manufatura reduzindo os 
conflitos existentes entre vendas, finanças e chão de fábrica. 
- Comandar o processo produtivo, transformando informações de vários setores em ordens 
de produção e ordens de compra - para tanto exercendo funções de planejamento e controle 
- de forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros.
 Para tanto, embora na prática as atividades dos sistemas de Planejamento, Programação e 
Controle da Produção variem em função do tipo de indústria, tamanho da empresa e diferenças 
entre estruturas administrativas, há um conjunto básico de atividades que deve ser realizado.
2.1.2 Atividades do PPCP
 As atividades básicas do PPCP são necessárias para a consecução dos objetivos do PPCP, 
mas não necessariamente deverão estar todas sendo executadas numa área específica. Isto depen-
derá da configuração organizacional adotada pelo sistema de manufatura.
 A Figura a seguir ilustra as atividades de PPCP mais facilmente encontradas e executadas. As 
Unidade II
22
atividades devem ter uma hierarquia, isto é, devem ser executadas segundo uma ordem.
Fonte: Adaptado de Silver e Peterson (1985), citado por Martins, 1993.
Figura - Estrutura do processo decisório do Planejamento e Controle da Produção.
 Vamos conhecer cada uma destas atividades a partir do Quadro a seguir.
Atividade Descrição
Planejamento de 
recursos de longo 
prazo
As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para o 
dimensionamento de suas capacidades futuras, através de estudos de previsão 
de demanda e objetivos formulados pelo planejamento estratégico feitos pela 
alta administração, com a finalidade de se fazer a previsão dos recursos neces-
sários (equipamentos, mão de obra especializada, capital para investimentos 
em estoque).
Planejamento 
Agregado de 
Produção
Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo. Consiste em um pla-
no de médio prazo que estabelece níveis de produção, dimensões da força de 
trabalho e níveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado de produção 
pode variar de 6 a 24 meses, dependendo da atividade industrial.
23
Fonte: Adaptado de Martins (1993).
Planejamento 
Mestre de 
Produção
Consiste em estabelecer um Plano-Mestre de Produção (PMP) (documento 
que diz quais itens serão produzidos e quanto de cada um, para um deter-
minado período) de produtos finais, detalhado a médio prazo, período a pe-
ríodo, à partir do Plano de Produção, com base nas previsões de vendas de 
médio prazo ou nos pedidos em carteira já confirmados.
Planejamento de 
Materiais
É a atividade através da qual é feito o levantamento completo das necessida-
des de materiais para execução do plano de produção. A partir das neces-
sidades vindas da lista de materiais, das exigências impostas pelo PMP e das 
informações vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em 
processo de fabricação), procura determinar quando, quanto e quais materiais 
devem ser fabricados e comprados.
Programação e 
Sequenciamento 
da Produção
Com base no PMP e nos registros de controle de estoques, a Programação da 
Produçãoestabelece para o curto prazo quanto e quando comprar, fabricar 
ou montar de cada item necessário à composição dos produtos finais. A Pro-
gramação da Produção encarrega-se de fazer o sequenciamento das ordens 
emitidas, de forma a otimizar a utilização dos recursos.
Controle de 
Produção e 
Materiais
O PCP através da programação da produção, antes de liberar as ordens de 
produção, verifica a disponibilidade de três recursos, sendo máquinas, mão de 
obra e materiais. E, uma vez identificada a existência dos mesmos, libera as or-
dens para os setores produtivos. A partir deste ponto, o programa emitido é 
acompanhado e controlado pelo PCP através das seguintes funções: Controle 
e registro de dados sobre o estágio das atividades programadas; Comparação 
entre o programado e o executado; Identificação dos desvios; Busca de ações 
corretivas; Emissão de novas diretrizes com base nas ações corretivas; Forne-
cimento de informações produtivas aos demais setores da empresa (Finanças, 
Engenharia, Marketing, Recursos Humanos etc.) e Preparação de relatórios de 
análise de desempenho do sistema produtivo.
 Posto isto, vamos conversas sobre duas atividades que influenciam o PPCP. São elas: a defi-
nição da capacidade produtiva e a previsão de demanda. 
2.2 Cálculo da Capacidade Produtiva e Previsões
Introdução
 Como pode ser observado na figura “Estrutura do processo decisório do Planejamento e 
24
Controle da Produção”, a previsão de demanda e a capacidade produtiva influenciam diretamente 
o PPCP. Diante disto, faz-se necessário conhecer os fundamentos destas duas atividades. 
2.2.1 Previsão de demanda
 Na maior parte das organizações, a previsão da demanda é responsabilidade dos depar-
tamentos de vendas e/ou marketing. É, entretanto, um insumo (input) principal para a decisão do 
planejamento e controle da capacidade, que é normalmente uma responsabilidade de gerência de 
produção. Afinal, sem uma estimativa da demanda futura não é possível planejar efetivamente para 
futuros eventos, somente reagir a eles. 
 Cabe ressaltar que no contexto do PPCP, as previsões são utilizadas para:
a)planejar o sistema produtivo = longo prazo (Plano de Produção);
b)planejar o uso do sistema produtivo = médio e curto prazo (Plano Mestre de Produção,
Programação da Produção, Compras, Estoques, Sequenciamento da Produção).
 Conceitualmente, a demanda de um item pode ser considerada como a necessidade desse 
item por um período também determinado. Além disto, ela pode ser classificada como dependente 
ou independente. A dependente ocorre quando um item possui sua demanda vinculada à de outros 
itens mantidos no estoque. Exemplos de itens com demanda dependente são acessórios, compo-
nentes, matérias-primas, peças de um conjunto maior, que possuem suas necessidades previstas com 
base na demanda dos bens acabados dos quais fazem parte. Por outro lado, itens com demanda 
independente são aqueles que não têm a demanda vinculada a de outro item do mesmo estoque. 
 Embora reconhecida a importância, quando trabalhamos com previsão, devemos considerar 
os seguintes princípios (SILVA e BERTRAND, 2008):
a) Elas estão sempre incorretas, devendo incluir um valor esperado e uma medida de erro de 
sua estimativa;
b) Previsões de longo prazo são menos precisas do que as de curto prazo, ou seja, aquelas 
possuem desvios (erros) entre as previsões e as demandas reais e seus correspondentes des-
vios-padrão, maiores do que nas previsões de curto prazo;
c) Previsões agregadas são mais precisas do que previsões desagregadas, ou seja, aquelas 
tendem a possuir desvios menores (erros) entre as previsões e as demandas reais e seus cor-
respondentes desvios-padrão, do que nas previsões desagregadas; 
d) Cada previsão deve conter uma estimativa de erro, que é frequentemente expressa em 
uma porcentagem da previsão ou como uma média entre os valores máximo e mínimo.
25
 Além disto, devemos considerar que a definição da técnica de previsão mais apropriada aos 
dados é a etapa mais importante do modelo de previsão da demanda, pois nunca se tem certeza 
da quantidade a ser solicitada pelos clientes e da quantidade a ser enviada para armazenagem. Para 
tanto são utilizadas técnicas qualitativas, quantitativas ou um misto das duas como forma de elaborar 
as previsões (RODRIGUES, 2008).
 Viana (2000) e Martins e Alt (2006) classificam as previsões em três grupos.
a) Projeção: são aquelas que admitem que o futuro seja uma repetição do passado, segundo a 
mesma lei observada no passado, este grupo de técnicas é de natureza quantitativa;
b) Explicação: buscam explicar o consumo do passado mediante leis que o relacionam com 
outras variáveis cuja evolução seja conhecida ou previsível;
c) Predileção: considera que a experiência das pessoas envolvidas e conhecedores de fatores 
influentes no consumo e no mercado estabelecem a evolução dos consumos futuros.
 Para a realização da previsão, a literatura apresenta oito etapas que devem ser seguidas.
1.Determinar o uso da previsão — que resultado queremos obter?
2.Selecionar os itens ou quantidades a serem previstas.
3.Determinar o horizonte da previsão — ela será de 1 a 30 dias (período curto), um mês a 
um ano (período médio) ou de mais de um ano (período longo)?
4.Selecionar o modelo ou modelos de previsão.
5.Obter os dados necessários para realizar a previsão.
6.Validar o modelo de previsão.
7.Realizar a previsão.
8.Aplicar os resultados.
 Antes, no entanto, de conhecermos os métodos, faz-se necessário ressaltar alguns fatores 
que devem ser considerados na escolha da técnica de previsão. São eles:
-Decidir em cima da curva de troca “custo-acuracidade”; 
-A disponibilidade de dados históricos;
-A disponibilidade de recursos computacionais;
-A experiência passada com a aplicação de determinada técnica;
-A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a previsão;
-O período de planejamento para o qual necessitamos da previsão.
 Conhecidos estes fatores, vamos aos métodos de previsão de demanda?
Em relação aos modelos de previsão, existem modelos qualitativos e quantitativos. Cada um tendo 
o seu campo de ação e sua aplicabilidade. 
26
 Os modelos qualitativos privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais são difíceis de 
representar numericamente. Por isto, são baseados na opinião e no julgamento de pessoas chave, 
especialistas nos produtos ou nos mercados em que figuram estes produtos. Estes modelos devem 
ser utilizados quando há pouco tempo para coleta de dados, na introdução de novos produtos, 
quando o cenário político/econômico está instável ou em questões estratégicas – em conjunto com 
modelos matemáticos e técnicas quantitativas. São exemplos deste tipo de abordagem: Método 
Delphi; Análise de Cenários; Júri executivo de opiniões; composição de forças de vendas e Pesquisas 
de mercado.
 Os modelos quantitativos envolvem a análise numérica dos dados passados, isentando-se de 
opiniões pessoais ou palpites. Empregam-se modelos matemáticos para projetar a demanda futura. 
Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as técnicas baseadas em séries temporais e as téc-
nicas causais. 
As séries temporais são modelos matemáticos da demanda futura relacionando dados históricos 
de vendas do produto com o tempo. Modelos de séries temporais tentam prever o futuro uti-
lizando dados históricos. Esses modelos supõem que os acontecimentos do futuro são uma função 
do que ocorreu no passado. São exemplos deste tipo de abordagem: Método do Último Período, 
Média Simples, Média Móvel Simples, Média Móvel Ponderada, entre outros.
 Os modelos causais associam dados históricos de vendas do produto com uma ou mais 
variáveis relacionadas à demanda. Modelos causais incorporam variáveis ou fatores que podem in-
fluenciar a quantidade prevista. Por exemplo, as vendas diárias de um refrigerante podem depender 
da estação, da temperatura média, da umidade média, se é fim de semana ou não e assim por diante. 
São exemplos deste tipo de abordagem: Regressão Simples,Regressão Múltipla, Regressão Linear, 
entre outras. 
 Por fim, destaca-se que o monitoramento de qualquer modelo é necessário e deriva da 
necessidade de acompanhar o desempenho das previsões e confirmar a sua validade perante a di-
nâmica atual dos dados.
 Uma forma de acompanhar o desempenho do modelo consiste em verificar o comporta-
mento do erro acumulado que deve tender a zero, pois espera-se que o modelo de previsão gere, 
aleatoriamente, valores acima e abaixo dos reais, devendo assim se anular. O cálculo do erro da 
previsão é a diferença que ocorre entre o valor real da demanda e o valor previsto pelo modelo 
para um dado período. 
Para conhecermos um pouco mais sobre os métodos de previsão demanda, 
sugiro a leitura do seguinte artigo: 
BERTOLDE, A. I; XAVIER JUNIOR, W. P. Uma comparação de métodos de 
previsão de demanda de peças de reposição: uma aplicação ao transporte fer-
roviário. Revista Gestão Industrial, v. 9, n. 3, 2013. Disponível em: < https://pe-
riodicos.utfpr.edu.br/revistagi/article/view/1267 >. Acesso em 25 maio 2017.
27
2.2.2 Capacidade produtiva
 Planejamento e controle de capacidade produtiva é a tarefa de determinar a capacidade 
efetiva da operação produtiva, de forma que ela possa responder à demanda. Isso normalmente 
significa decidir como a operação deve reagir a flutuações na demanda. 
Em outras palavras, é a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho 
para cada período no futuro, visando prever se o chão de fábrica terá capacidade para executar um 
determinado plano de produção para suprir uma determinada demanda de produtos ou serviços. 
 Diante disto, a capacidade deve ser vista como um potencial, um volume máximo possível 
de ser obtido, e não deve, assim, ser confundida com os níveis de saída que a operação está pro-
duzindo em certo momento do tempo. Esse volume de saídas produtivas pode estar mais perto 
ou mais longe do potencial produtivo (da capacidade) da unidade e essa relação entre o potencial 
e da parcela que está sendo de fato utilizada pode ser um indicador de quão boa é a utilização da 
capacidade produtiva.
 Algumas vezes a unidade produtiva trabalha com a capacidade total. Por exemplo, uma loja 
pode estar dimensionada para atender a 200 clientes em média por dia, mas, presentemente, estar 
atendendo a apenas 120. Neste caso, dizemos que o uso da capacidade é de 120/200 X 100 = 60% 
ou, ainda, que a loja está operando com 60% de sua capacidade.
 Neste contexto, o Planejamento da Capacidade fornece informações que possibilitam: a 
viabilizar o planejamento de materiais; obter dados para futuros planejamentos de capacidade mais 
precisos; identificação de gargalos; estabelecer a programação de curto prazo e estimar prazos viá-
veis para futuras encomendas. 
 Já, o Controle da Capacidade tem a função de acompanhar o nível da produção executada, 
compará-la com os níveis planejados e executar medidas corretivas de curto prazo, caso estejam 
ocorrendo desvios significativos. Os índices de eficiência, gerados pela comparação dos níveis de 
produção executados com os níveis planejados, permitem determinar a acuracidade do planejamen-
to, o desempenho de cada centro produtivo e o desempenho do sistema de manufatura. 
 Ademais, há muitos fatores dos quais depende a capacidade de uma unidade produtiva. Se 
quisermos aumentar a capacidade de uma unidade, deveremos alterar pelo menos um dos fatores 
seus determinantes. Alguns deles não impõem grandes dificuldades para isto, enquanto que outros 
dependem de mudanças mais custosas ou que tomam tempo ou ambas simultaneamente. Em alguns 
casos, pode ser fácil contratar um funcionário a mais ou trabalhar em horas extras para aumentar a 
capacidade produtiva, mas pode ser mais complicado aumentar a área construída da loja.
 Por fim, Slack (2002) aponta que a capacidade do projeto (também chamada teórica ou 
nominal) de uma operação não é exatamente a quantidade de saídas que a operação consegue ge-
rar. A quantidade de saídas efetivas que a operação consegue gerar depende de duas medidas que 
refletem como está de fato fazendo uso do total máximo de saídas que “teoricamente” poderiam 
ser geradas. Essas medidas são a utilização e a eficiência.
28
 Utilização dá uma ideia de quanto da capacidade teórica tem sido feita disponível para uso. 
A capacidade efetivamente disponível difere da capacidade total teórica pelas chamadas “indisponi-
bilidades”: paradas do processo por quebras, falta de energia, trocas de turno e outras causas.
Utilização = volume de produção real
 capacidade de projeto
 Eficiência, por outro lado, procura refletir quão bem o período de disponibilidade do pro-
cesso está sendo usado, ou seja, quanta saída de fato está sendo gerada em comparação com uma 
saída dita “padrão”. A expressão saídas-padrão dá uma ideia de quanta capacidade o processo tem 
de gerar saídas enquanto está efetivamente trabalhando.
Eficiência = volume de produção real
 capacidade efetiva
Suponha que um fabricante de papel fotográfico tenha um equipamento 
cuja capacidade de projeto seja de 200 m2 por minuto e que este opera 
24 horas por dia, 7 dias por semana (168 horas por semana).
 A capacidade de projeto é 200 x 60 x 24 x 7 = 2,016 milhões de 
m2 por semana. Os registros para uma semana de produção mostram o 
seguinte tempo de produção perdido:
1 Mudanças de produtos (set-ups) 20 h
2 Manutenção preventiva regular 16 h
3 Nenhum trabalho programado (ociosidade) 8 h
4 Amostragens de qualidade 8 h
5 Tempo de troca de turnos 7 h
6 Paradas para manutenção 18 h
7 Não-conformidades 20 h
8 Falta de estoque de material de cobertura 8 h
9 Faltas de pessoal 6 h
10 Espera pelos rolos de papel (embalagem) 6 h
 Durante essa semana, o volume de produção real foi somente 
582.000 m2. 
 As cinco primeiras categorias de produção perdida (de 1 a 5), 
ocorrem como consequência de incidentes razoavelmente inevitáveis, 
29
mas planejados, e totalizam 59 horas. As cinco últimas categorias (de 
6 a 10) não são perdas planejadas, podem ser evitadas e totalizam 58 
horas.
 Resultados expressos em horas de produção:
 - Capacidade de projeto = 168 horas por semana
 - Capacidade efetiva = 168 – 59 = 109 h
 - Volume de produção real = 168 – 59 – 58 = 51 h
 - Utilização = volume de produção real = 51 h = 0,304
 capacidade de projeto 168 h
 - Eficiência = volume de produção real = 51 h = 0,468
 capacidade efetiva 109
Posto isto, vamos conhecer os sistemas gerenciais voltados para o PPCP.
2.3 Sistemas Gerenciais MRP, OPT e JIT voltados ao Planejamento, Programação e 
Controle da Produção
Introdução
 Antes da introdução dos sistemas computacionais na produção, as técnicas de gestão da 
produção eram manuais, penosas e lentas. O advento do computador proporcionou uma mudança 
neste cenário com a introdução dos primeiros programas de PCP. 
 O avanço da tecnologia de informação permitiu a utilização de sistemas computacionais por 
parte das empresas, para suportar suas atividades. Geralmente, em cada empresa, vários sistemas 
foram desenvolvidos para atender aos requisitos específicos de suas diversas unidades de negócio, 
plantas, departamentos e escritórios. 
 Os softwares que subsidiam a gerência da produção são conhecidos como sistemas de ma-
nufatura avançada. São exemplos de técnicas que fazem uso intensivo de recursos computacionais 
como integrantes dos sistemas de manufatura avançada: o MRP (Planejamento dos Recursos de 
Manufatura); OPT (Tecnologia de Produção Otimizada), entre outros. 
 A opção pela utilização de um desses sistemas ou pela utilização dos mesmos de forma 
combinada, tem se constituídonuma das principais decisões acerca do gerenciamento produtivo nos 
últimos anos. 
 A seguir são relatados os conceitos e as principais características dos sistemas de produção 
acima mencionados.
30
2.3.1 MRP
 O sistema MRP (“Material Requirements Planning” - Planejamento das necessidades de ma-
teriais) surgiu durante a década de 60, com o objetivo de executar computacionalmente a atividade 
de planejamento das necessidades de materiais, permitindo assim determinar, precisa e rapidamen-
te, as prioridades das ordens de compra e fabricação. 
 O sistema MRP foi concebido a partir da formulação dos conceitos desenvolvidos por Jo-
seph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em duas categorias: itens de de-
manda dependente e itens de demanda independente. Sendo assim, os itens de produtos acabados 
possuem uma demanda independente que deve ser prevista com base no mercado consumidor. 
Os itens dos materiais que compõem o produto acabado possuem uma demanda dependente de 
algum outro item, podendo ser calculada com base na demanda deste. A relação entre tais itens 
pode ser estabelecida por uma lista de materiais que definem a quantidade de componentes que 
serão necessários para se produzir um determinado produto. 
 A partir do PMP e dos lead times de obtenção dos componentes é possível calcular preci-
samente as datas que eles serão necessários, assim como também é possível calcular as quantidades 
necessárias através do PMP, da lista de materiais e status dos estoques (quantidades em mãos e 
ordens a chegar). Martins (1993) observa que os dados de entrada devem ser verificados e valida-
dos, pois a entrada de informações erradas resultará em ordens de fabricação e compra inválidos. 
O mesmo procedimento deve ser feito com relação à lista de materiais, a qual deve refletir o que 
acontece no chão-de-fábrica, tanto em quantidades quanto em precedência entre as partes compo-
nentes do produto acabado, pois caso contrário, as listas de materiais resultarão em necessidades 
erradas de materiais, tanto em quantidades quanto nas datas. 
 Os principais benefícios trazidos pelo MRP foram: redução do custo de estoque; melhoria da 
eficiência da emissão e da programação; redução dos custos operacionais e aumento da eficiência 
da fábrica. 
 Algumas desvantagens do sistema MRP são: ser um sistema complexo e necessitar de uma 
grande quantidade de dados de entrada; assumir capacidade ilimitada em todos os recursos, enquan-
to que na realidade alguns centros produtivos comportam-se como gargalos. Tais considerações, 
para este autor, prejudicam consideravelmente a programação lógica do MRP, além de tornar inefi-
ciente sua capacidade de planejamento e controle. 
O MRP II
 O sistema MRP II (“Manufacturing Resources Planning” - Planejamento dos Recursos da Ma-
nufatura) é a evolução natural da lógica do sistema MRP, com a extensão do conceito de cálculo das 
necessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatura e não mais apenas dos recursos 
materiais. 
 O sistema MRP II é um sistema integrado de planejamento e programação da produção, 
31
baseado no uso de computadores. Estes softwares são estruturados de forma modular, possuindo 
diversos módulos que variam em especialização e números. No entanto, pode-se afirmar que os 
módulos principais do MRP II são: Módulo de planejamento da produção; Módulo de planejamento 
mestre da produção; Módulo de cálculo de necessidade de materiais; Módulo de cálculo de neces-
sidade de capacidade e o Módulo de controle de fábrica. 
 Além disto, são algumas das principais características do sistema MRP II (COOREA E GIANE-
SI, 1993):
- É um sistema no qual a tomada de decisão é bastante centralizada, o que pode influenciar a 
capacidade de resoluções locais de problema, além de não criar um ambiente adequado para 
o envolvimento e comprometimento da mão de obra na resolução de problemas.
- O MRP II é um sistema de planejamento “infinito”, ou seja, não considera as restrições de 
capacidade dos recursos.
- Os lead times dos itens são dados de entrada do sistema e são considerados fixos para efeito 
de programação; como, conforme a situação da fábrica, os lead times podem mudar de acor-
do com a situação das filas do sistema, os dados usados podem perder a validade.
- O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as necessidades de 
materiais para cumpri-las, programando as atividades da frente para trás no tempo, com o 
objetivo de realizá-las sempre na data mais tarde possível. Este procedimento torna o sistema 
mais suscetível a fatores como: atrasos, quebra de máquinas e problemas de qualidade.
 As críticas mais comuns que são feitas ao sistema MRP II, dizem respeito: à sua complexidade 
e dificuldade de adaptá-lo às necessidades das empresas; ao nível de acuracidade exigido dos dados; 
ao fato de o sistema assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos; não enfatizar o 
envolvimento da mão de obra no processo.
 No entanto, alguns fatores positivos são ditos do sistema MRP II, entre os quais pode-se ci-
tar: a introdução dos conceitos de demanda dependente; ser um sistema de informações integrado, 
pondo em disponibilidade um grande número de informações para os diversos setores da empresa.
2.3.2 OPT
 O OPT (“Optimized Production Technology” - Tecnologia de Produção Otimizada) é uma 
técnica de gestão da produção, desenvolvida pelo físico Eliyahu Goldratt, que vem sendo considera-
da como uma interessante ferramenta de programação e planejamento da produção. O OPT com-
põe-se de dois elementos fundamentais: sua filosofia (composta de nove princípios) e um software 
“proprietário”. 
 A meta principal das empresas é ganhar dinheiro e o sistema de manufatura contribui para 
isso, atuando sobre três medidas: Ganho, Despesas operacionais e Estoques. Goldratt e Fox (1993) 
apresentam as seguintes definições para estes três medidas: 
- Ganho: é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas de seus produtos. 
32
- Inventário: é todo dinheiro que o sistema investiu na compra de bens que ele pretende ven-
der. Refere-se apenas ao valor das matérias-primas envolvidas. 
- Despesa Operacional: é todo dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventário 
em ganho. 
 Segundo a filosofia OPT, para se atingir a meta é necessário que no nível da fábrica se au-
mentem os ganhos e ao mesmo tempo se reduzam os estoques e as despesas operacionais. 
 Para programar as atividades de produção no sentido de atingir-se os objetivos acima men-
cionados, é necessário entender o inter-relacionamento entre dois tipos de recursos que estão 
normalmente presentes em todas as fábricas: os recursos gargalos e os recursos não-gargalos. 
-Recurso gargalo: é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do que a demanda co-
locada nele.
-Recurso não-gargalo: qualquer recurso cuja capacidade é maior do que a demanda colo-
cada nele.
 Segundo, ainda, a teoria das restrições, o objetivo ou meta da maioria das organizações é 
ganhar dinheiro. Para as organizações que têm ações em bolsa esta meta se torna ainda mais trans-
parente. O acionista, na qualidade de proprietário, só investe em determinada ação porque espera 
ganhar mais dinheiro no presente e no futuro. Qualidade, boas relações humanas e serviço ao con-
sumidor são condições necessárias e, às vezes, são meio, mas não são a meta. A meta quem define 
são os acionistas, e mesmo para as empresas que tenham ainda que apenas uma ação em bolsa a 
meta já foi estabelecida: ganhar mais dinheiro, agora e no futuro. 
 De acordo com Slack et al (2002), o OPT está baseado nos seguintes princípios:
a) balancear o fluxo e não a capacidade, programar a produção com base no fluxo de mate-
riais e não na capacidade dos recursos.
b) a taxa de utilização de todos os recursos deve estar subordinada ao recurso-restrição, ou 
seja, o gargalo é determinado por alguma restrição do sistema e não pela própria capacidade 
do recurso.
c) utilização e ativação de um recursonão são sinônimos. Ativar um recurso não-restrição 
mais do que o suficiente para alimentar um recurso-restrição não contribui em nada com os 
objetivos do OPT, gerando apenas estoque. Neste caso, isto configura uma ativação de recur-
so, e não uma utilização.
d) Uma hora ganha no recurso-restrição é uma hora ganha para o sistema global.
e) uma hora ganha num recurso não-restrição não é nada, é só uma miragem como o ritmo 
de produção é ditado pela capacidade do recurso-restrição. Somente o tempo ganho nestes 
recursos reflete em aumento da taxa de produção do sistema.
f) os estoques são dimensionados em função dos recursos-restrição (estoques de segurança).
g) Os lotes de transferência e de processamento não deveriam ser iguais.
h) o lote de processamento deveria ser variável e não fixo.
i) Os lead-times não são fixos, são resultado da programação e não podem ser assumidos a 
33
priori.
O sistema, com base nas limitações do recurso-restrição, estabelece prioridades na ocupação 
dos recursos determinando a sequência de operações das máquinas. O lead-time é o resulta-
do deste sequenciamento.
j) Os programas devem ser estabelecidos, olhando ao mesmo tempo todas as restrições.
Esse sistema de otimização é fundado nos conceitos de programação linear e, diferente do 
MRP II, pode ser utilizado em qualquer ambiente fabril.
 Por fim, o OPT não deve ser visto como alternativa ao MRP, nem é impossível a utilização 
dos dois conjuntamente. Contudo, há de se refletir sobre as diferenças entre os dois. Alguns argu-
mentos a favor da utilização conjunta do OPT e do MRP são: o OPT auxilia o foco nas restrições 
críticas; reduz a necessidade de planejamento tão detalhado em setores não gargalo e reduz o tem-
po de processamento do MRP.
Por fim, vamos conhecer o Just-in-time.
2.3.3 - O JUST- IN-TIME (JIT)
 De acordo com Correa e Gianesi (1993), algumas expressões são geralmente usadas para 
traduzir aspectos da filosofia Just-in-time. Dentre elas: Produção sem estoques; Eliminação de des-
perdícios; Manufatura de fluxo contínuo; Esforço contínuo na resolução de problemas e Melhoria 
contínua dos processos.
 O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contínua do processo produtivo. 
A perseguição destes objetivos dá-se, através de um mecanismo de redução dos estoques, os quais 
tendem a camuflar problemas.
 Portanto, reduzindo-se os estoques gradativamente, tornam-se visíveis os problemas mais 
críticos da produção, ou seja, possibilita-se um ataque priorizado. À medida que estes problemas 
vão sendo eliminados, reduzem-se mais e mais os estoques, localizando-se e atacando-se novos 
problemas “escondidos”.
 Com esta prática, o JIT visa fazer com que o sistema produtivo alcance melhores índices 
de qualidade, maior confiabilidade de seus equipamentos e fornecedores e maior flexibilidade de 
resposta, principalmente através da redução dos tempos de preparação de máquinas, permitindo a 
produção de lotes menores e mais adequados à demanda do mercado. 
 A viabilização do JIT depende de três fatores intrinsecamente relacionados: fluxo contínuo, 
takt time (tempo necessário para produzir um componente ou um produto completo, baseado na 
demanda do cliente) e produção puxada.
34
A área de PPCP pode e deve exercer uma função de extrema importância 
dentro do processo de gestão da empresa. Parte desse papel refere-se à 
integração vertical entre os níveis de decisão diferentes, visando garantir 
que o que foi decidido estrategicamente, com uma perspectiva de longo 
prazo, seja efetivamente realizado através das decisões operacionais.
Dessa forma, a empresa pode concentrar todos os seus esforços no senti-
do de melhorar seu posicionamento no mercado, corrigindo os desvios de 
previsão e administrando de forma eficiente os recursos humanos e físicos.
Como consequência, a empresa fica mais competitiva e preparada para 
enfrentar essa nova realidade do comércio mundial.
 Você chegou ao final desta Unidade, na qual discutimos o Planejamento, Programação e 
Controle da Produção, destacando sua estrutura, as atividades que o influenciam e os sistemas com-
putacionais que lhe dão suporte. 
 Diante do exposto e considerando os objetos desta disciplina, discutiremos a partir da pró-
xima Unidade, os assuntos relacionados à organização do trabalho.
III Unidade III –Organização do
Trabalho
Objetivo da Unidade
 - Ao final desta unidade, o aluno deverá ser capaz de identificar 
os principais modelos de organização do trabalho.
36
Unidade III
3.1 Os sistemas de produção
Introdução
 Você já parou para pensar na importância da organização do trabalho para o alcance dos 
objetivos da produção e da organização?
 Na realidade, creio que você esteja imaginando que há só um modelo de organização de 
trabalho. Não é mesmo?!
 Nesta unidade, vamos ver que, além de muito importante, há diversos modelos de organi-
zação do trabalho.
 Porém, o que é organização do trabalho?
 De modo bem simplificado, podemos definir que a organização do trabalho é a forma de 
planejar o esforço despendido por homens e máquinas de forma a torná-lo o mais eficaz possível 
com o com o mínimo de dispêndio e risco para conseguir, no menor tempo, o objetivo pretendido, 
através da criação da estrutura e dos sistemas necessários.
 Diante desta definição, podemos observar que a organização do trabalho está relacionada 
ao sistema de produção adotado pela organização.
 De acordo com Moreira (1996), sistema de produção é o conjunto de atividades e opera-
ções inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou serviços. 
 Cada empresa adota um sistema de produção para realizar as suas operações e produzir 
seus produtos ou serviços da melhor maneira possível e, com isso, garantir sua eficiência e eficácia. O 
sistema de produção é a maneira pela qual a empresa organiza seus órgãos e realiza suas operações 
de produção, adotando uma interdependência lógica entre todas as etapas do processo produtivo, 
desde o momento em que os materiais e matérias-primas saem do almoxarifado, até chegar ao 
depósito como produto acabado.
3.1.1 Classificações dos Sistemas de Produção
Moreira (1996) apresenta duas classificações de sistemas de produção, a primeira denomina Classi-
ficação Tradicional e a segunda Classificação Cruzada de Schroeder. 
 
A Classificação Tradicional
 Em função do fluxo do produto, agrupa os sistemas de produção em três grandes categorias: 
a) Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha: apresentam sequência linear de fluxo e tra-
balham com produtos padronizados, que fluem de um posto de trabalho a outro numa sequência 
prevista. Aparecem subdivididos em dois tipos: 
•produção contínua propriamente dita: é o caso das indústrias de processo. Esse tipo de produção 
tende a ter um alto grau de automatização e a fornecer produtos altamente padronizados;
37
•produção em massa: linhas de montagem em larga escala de poucos produtos com grau de dife-
renciação relativamente pequeno.
 b) Sistemas de produção intermitente (fluxo intermitente): nesse caso, a produção é feita em lotes. 
Ao término da fabricação do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. 
Subdividem-se em: 
•produção por lotes: ao término da fabricação de um produto outros produtos tomam seu 
lugar nas máquinas, de maneira que o primeiro produto só voltará a ser fabricado depois de 
algum tempo.
•produção por encomenda: o cliente apresenta seu próprio projeto do produto, devendo ser 
seguidas essas especificações na fabricação.
 c) Sistemas de produção para grandes projetos sem repetição: cada projeto é um produto único, 
não havendo rigorosamente um fluxo do produto. Existe uma sequência predeterminada de ativida-
des que deve ser seguida, com pouca ou nenhuma repetitividade. Exemplos de projetos: a produção 
de navios, aviões, grandes estruturas etc.
A Classificação Cruzada de Schroeder
 Considera duas dimensões. De um lado, a dimensão tipo de fluxo de produto de maneira 
semelhante à classificação tradicional. De outro, a dimensãotipo de atendimento ao consumidor, 
em que existem duas classes:
•Sistemas orientados para estoque: produto é fabricado e estocado antes da demanda efetiva 
do consumidor. Este tipo de sistema oferece atendimento rápido e a baixo custo, mas a flexi-
bilidade de escolha do consumidor é reduzida; 
•Sistemas orientados para a encomenda: as operações são ligadas a um cliente em particular, 
discutindo-se preço e prazo de entrega da mercadoria em questão.
 Na classificação cruzada, os exemplos devem ao mesmo tempo atender aos requisitos das 
duas dimensões que são levadas em conta. 
 A vantagem da classificação cruzada é exatamente a de mostrar que, embora um sistema 
seja mais característico de produção para estoque ou para encomenda, ele pode se adaptar a casos 
especiais.
Conhecidas as classificações dos sistemas de produção, vamos conversar sobre a questão da locali-
zação e do layout das operações produtivas. 
3.2 Localização e layout
Introdução
38
A localização e o layout afetam sobremaneira a efetividade das operações de uma organização. 
Diante disto, vamos conhecer os principais aspectos envolvidos nestas duas áreas de decisão.
3.2.1 Localização
 Seja um depósito, uma fábrica ou uma empresa de prestação de serviços, pode-se afirmar 
que a localização é sem dúvida um dos fatores que impactam na lucratividade da empresa. Se as 
instalações estiverem distantes dos mercados que se originam as demandas, poderão ter primeira-
mente quedas de consumo (se for uma empresa) e altos custos com transportes. Estes altos cus-
tos envolvem perda de competitividade e lucratividade para a empresa em questão. Se ocorrer o 
contrário, ou seja, a empresa estiver distante de seus fornecedores, ela poderá também lidar com 
problemas de custos de abastecimento.
 Existem no Brasil hoje empresas especializadas em consultoria para auxiliar a determinação 
do melhor local para instalação de empresas. Apesar disto, pode-se diagnosticar que ainda existem 
empresas que não adotam métodos para determinar a melhor localização. Entretanto, fica clara a 
estratégia da localização de algumas empresas.
 Um dos exemplos que podem ser citados é a empresa de chocolates 
Garoto, localizada em Vila Velha / ES. Sua localização é estratégica em termos 
de mercados fornecedores e consumidores. Ela fica entre os principais merca-
dos consumidores (Rio de Janeiro, Belo Horizonte e São Paulo) e fornecedo-
res (Sul da Bahia, produtor de cacau). 
 Outra empresa que adota um sistema de localização só que baseado 
em mercados consumidores é a empresa Phillips/Walita instalada em Vargi-
nha, sul de Minas, que fica equidistante 300 km de seus principais mercados 
consumidores que são Rio de Janeiro, Belo Horizonte, São Paulo e a região de 
Campinas.
39
 Ademais, há diversos fatores que afetam as decisões de localização para empresas de ma-
nufatura. Entre eles podemos destacar: clima de trabalho favorável; qualidade de vida; proximidade 
das instalações da matriz; serviços públicos, impostos e custo dos imóveis; proximidade aos clientes; 
custos de transporte e proximidade aos mercados; localização dos concorrentes e fatores específi-
cos de cada local.
 Para auxiliar no processo de escolha do local existem diversos métodos. Entre os principais 
pode-se citar: Método do Centro de Gravidade; Método dos Momentos; Método do Ponto de 
Equilíbrio e Avaliação dos Fatores Qualitativos.
 Vamos conhecê-los por meio de exemplos de suas aplicações!
Método do centro de gravidade
 Determine o menor custo para a instalação de uma empresa, considerando o fornecimento 
de matéria-prima MP e mercados consumidores PC, com os dados da tabela abaixo.
Resposta:
Localização Horizontal = 200x3x100+400x2x200+...+250x4x100+50x3x100 = 285,7
200x3+400x2+...250x4+50x3
Localização Vertical = 200x3x500+400x2x400+...+250x4x300+50x3x100 = 376,5
200x3+400x2+...+250x4+50x3
O local procurado é o ponto X=285,7 e Y=376,5
3.2.1.1. Método dos momentos
 Em um estudo de localização industrial foi selecionada a região a seguir, com as cidades A, 
B, C e D. Determinar a localização de mínimo custo de transporte, já que os demais fatores não 
40
Para Q = 20.000 unidades
Custo total A = 120.000,00 + 64,00 x 20.000 = $ 1.400,00
Custo total B = 300.000,00 + 25,00 x 20.000 = $ 800,00
Custo total C = 400.000,00 + 15,00 x 20.000 = $ 700,00
Intersecção entre A e B: 120.000,00 + 64,00 x Q = 300.000,00 + 25,00 x Q
= 4.615 unidades
favorecem nenhuma das cidades. O custo de transporte para qualquer tipo de carga independente 
da origem ou destino é de $2,00/t.Km.
A: 2x3x100 + 2x5x400 + 2x5x200 = $6.600,00
B: 2x10x100 + 2x5x300 + 2x5x150 = $6.500,00
C: 2x10x400 + 2x3x300 + 2x5x450 = $14.300,00
D: 2x10x200 + 2x3x150 + 2x5x450 = $9.400,00
 O menor momento é da cidade B que tem, portanto, o menor custo de
transporte.
Método do ponto de equilíbrio
 Uma empresa quer determinar a melhor localização levando em consideração os custos 
totais (fixos + variáveis) entre 3 cidades, A, B e C, conforme dados da tabela abaixo.
Intersecção entre B e C: 300.000,00 + 25,00 x Q = 400.000,00 + 15,00 x Q
= 10.000 unidades
Avaliação de Fatores Qualitativos
 Uma empresa deseja determinar uma cidade para sediar sua nova unidade, dispondo dos 
fatores qualitativos tabelados abaixo. As notas médias foram dadas pelos principais executivos da 
empresa e os totais do somatório da multiplicação da nota média de cada fator pelo respectivo 
peso. Qual cidade deve ser a escolhida?
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 A cidade escolhida é a C, pois é que obteve o maior valor ponderado das médias.
 Conhecida a importância do processo de seleção de localização para uma planta e os méto-
dos que auxiliam neste processo, vamos conhecer o que é e os possíveis tipos de arranjo físico.
3.2.2 Layout (Arranjo Físico)
 O arranjo físico ou layout de uma operação produtiva preocupa-se com o posicionamento 
físico dos recursos de transformação. Colocado de forma simples, definir o arranjo físico é decidir 
onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção. O arranjo físico 
é uma das características mais evidentes de uma operação produtiva porque determina sua “forma” 
e aparência. É aquilo que a maioria de nós notaria em primeiro lugar quando entrasse pela primeira 
vez em uma unidade produtiva. Também determina a maneira segundo a qual os recursos transfor-
mados – materiais, informação e clientes – fluem pela operação.
 Mudanças relativamente pequenas na localização de uma máquina numa fábrica ou dos pro-
dutos em um supermercado ou a mudança de salas em um centro esportivo podem afetar o fluxo 
de materiais e pessoas por meio da operação. Isso, por sua vez, pode afetar os custos e a eficácia 
geral da produção.
 Por outro lado, um arranjo físico inadequado pode implicar: fluxos excessivamente longos ou 
confusos; estocagem desnecessária de materiais; formação de filas (clientes, mercadorias – gargalos); 
aumento dos custos.
 Assim, definimos layout como a maneira segundo a qual estão dispostos fisicamente os re-
cursos que ocupam espaço dentro da instalação de uma operação.
 Os principais objetivos para que se tenha um bom arranjo físico são:
•Minimizar os custos de manuseio e movimentação interna dos materiais;
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•Utilizar o espaço físico disponível de forma eficiente (racionalização);
•Apoiar o uso eficiente de mão de obra;
•Facilitar a comunicação das pessoas envolvidas, quando adequado;
•Reduzir tempos de ciclo de cada operação;
•Facilitar a entrada, saída e movimentação de materiais e pessoas;
•Incorporar medidas de qualidade;
•Facilitar a manutenção dos recursos.
 Segundo Slack et al. (2002), há algumas razões práticas pelas quais as decisões de arranjo físi-
co são importantes na maioria dos tipos de produção. Neste sentido, o autor aponta que mudança 
de arranjo físico é frequentemente uma atividade difícil e de longa duração por causa das dimensões 
físicas dos recursos de transformação movidos e porque o rearranjo físico de uma operação exis-
tente pode interromper seu funcionamento suave,levando à insatisfação do cliente ou a perdas na 
produção.
 Posto isto, vamos conhecer os tipos básicos de arranjo físico!
Arranjo por Processo (Funcional)
 O arranjo físico por processo é assim chamado porque as necessidades e conveniências 
dos recursos transformadores que constituem o processo na operação dominam a decisão sobre o 
arranjo físico. Algumas características:
•Agrupa recursos com função ou processo similar.
•Usado quando os fluxos que passam pelos setores são muito variáveis e ocorrem intermi-
tentemente.
•É o mais flexível dos layouts.
•Porém, se os fluxos começam a ficar intensos, acarreta piora na eficiência e aumento no 
tempo de atravessamento dos fluxos.
 Hospital – alguns processos (como aparelhos de raio-x e laboratórios) 
são necessários a um grande número de diferentes tipos de pacientes.
Usinagem de peças utilizadas em motores de aviões – alguns processos (como 
tratamento térmico) necessitam de instalações especiais, para exaustão de fu-
maça, por exemplo.
 Supermercado – alguns processos, como a área que dispõe de vege-
tais enlatados, oferecem maior facilidade na reposição dos produtos se man-
tidos agrupados. Alguns setores, como o da comida congelada, necessitam de 
tecnologia similar de armazenagem, em gabinetes refrigerados.
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 Montagem de automóveis – quase todas as variantes do mesmo mo-
delo requerem a mesma sequência de processos.
 Restaurante self-service – geralmente, a sequência de serviços reque-
ridos pelo cliente (entrada, prato principal, sobremesa, bebidas) é comum 
para todos os clientes, mas o arranjo físico auxilia também a manter controle 
sobre o fluxo de clientes. 
 Empresas que produzem um ou poucos produtos em altos volumes 
ou que atendam a grandes volumes de clientes que passam por uma sequên-
cia comum de etapas.
 Algumas empresas manufatureiras de componentes de computador 
– a manufatura e a montagem de alguns tipos de peças para computadores 
podem necessitar de alguma área dedicada à produção de peças para clientes 
em particular que tenham requisitos especiais como, por exemplo, níveis mais 
altos de qualidade.
 Maternidade em um hospital – clientes que necessitam de atendimen-
to em maternidade formam um grupo bem definido que pode ser tratado 
em conjunto; eles têm probabilidade pequena de necessitar de cuidados de 
3.2.3.Arranjo por Produto (ou Linha)
 
 O arranjo físico por produto envolve localizar os recursos produtivos transformadores intei-
ramente segundo a melhor conveniência do recurso que está sendo transformado. Cada produto, 
elemento de informação ou cliente segue um roteiro predefinido no qual a sequência de atividades 
requerida coincide com a sequência na qual os processos foram arranjados fisicamente. Esse é o mo-
tivo pelo qual, às vezes, esse tipo de arranjo é chamado de arranjo físico em “fluxo” ou em “linha”. 
Arranjo Celular
 
O arranjo físico celular tenta aumentar as eficiências do geralmente ineficiente arranjo físico funcio-
nal, tentando não perder muito de sua flexibilidade. Um arranjo físico celular é desenvolvido a partir 
das seguintes etapas:
•Identificar e agrupar recursos (máquinas, pessoas) de forma que consigam, com suficiência, 
processar as famílias dos itens identificados, definindo células;
•Para cada célula, arranjar os recursos usando os princípios gerais do arranjo por produto, 
estabelecendo uma pequena operação dentro da operação.
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outras partes do hospital ao mesmo tempo em que requerem cuidados espe-
cíficos de maternidade.
Arranjo Posicional
 O arranjo físico posicional caracteriza-se pelo material ou pessoa processado pela opera-
ção ficar estacionário por impossibilidade, ou por inviabilidade ou por inconveniência de fazê-lo de 
mover-se entre as etapas do processo. Como o objeto fica estacionário, são os recursos que se 
deslocam até ele.
 A razão para isso pode ser que ou o produto ou o sujeito do serviço seja muito grande para 
ser movido de forma conveniente, ou podem ser (ou estar em um estado) muito delicados para 
serem movidos, ou ainda podem objetar-se a ser movidos.
 Construção de uma rodovia – produto é muito grande para ser mo-
vido.
 Cirurgia do coração – pacientes estão em um estado muito delicado 
para serem movidos.
 Estaleiro – produto muito grande para mover-se.
3.2.4 – Arranjos Físicos Mistos
 Muitas operações ou projetam arranjos físicos mistos, que combinam elementos de alguns 
ou todos os tipos básicos de arranjo físico, ou usam tipos básicos de arranjo físico de forma “pura” 
em diferentes partes da operação. Por exemplo, um hospital normalmente seria arranjado confor-
me os princípios do arranjo físico por processo – com cada departamento representando um tipo 
particular de processo (departamento de radiologia, salas de cirurgia, laboratório de processamento 
de sangue, entre outros). 
 Ainda assim, dentro de cada departamento, diferentes tipos de arranjos físicos são utilizados. 
O departamento de radiologia provavelmente é arranjado por processo, as salas de cirurgia segundo 
um arranjo físico posicional e o laboratório de processamento de sangue, conforme um arranjo físico 
por produto.
 
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 Você chegou ao final desta Unidade, na qual abordamos as formas de organização do traba-
lho, apontando os sistemas de produção, a importância e os métodos para a escolha da localização 
da planta e a questão do arranjo físico. 
 Diante do exposto e considerando os objetos desta disciplina, discutiremos a partir da pró-
xima Unidade, os assuntos relacionados à gestão da manutenção.
IV Unidade IV –Gestão 
da Manutenção
Objetivo da Unidade
 - Ao final desta unidade, o aluno deverá ser capaz de 
explicitar os fundamentos de gestão da manutenção e identi-
ficar as principais abordagens da gestão da manutenção.
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Unidade IV
4.1 Gestão da Manutenção
 Alguns devem estar pensando: Mas qual é a relação entre Administração e Manutenção?
 A resposta é simples. Todo equipamento, máquina e/ou instalações que as operações pro-
dutivas forem utilizar, necessitam de manutenção, pois é ela garantirá que o equipamento funcione 
adequadamente pelo maior tempo possível.
 Vamos ver como isto acontece.
 Uma máquina ou um equipamento que se integra à produção, ou é utilizada na prestação 
de um serviço, introduz nela todo seu conteúdo tecnológico e sua concepção de manutenção. 
 Portanto, a organização deve prever as ações de manutenção para que o equipamento 
forneça todo seu potencial, não se degrade antecipadamente e o usuário possa obter todo o 
retorno esperado.
 Posto isto, vamos conhecer os fundamentos da gestão da manutenção!
4.1.1 Fundamentos de Gestão da Manutenção
 Para que a manutenção existe? Para que não haja manutenção. Parece contraditório, não 
é? Mas é exatamente esta a sua finalidade. Ao longo desta seção, veremos que cada vez mais o 
trabalho de manutenção está voltado para evitar falhas e não somente corrigi-las. 
 Mas o que é manutenção? 
 De acordo com Slack et al (2002, p. 643) é “o termo usado para abordar a forma pelas 
quais as organizações tentam evitar as “falhas” ao cuidar de suas instalações, especialmente aqueles 
ativos que desempenham papel fundamental nas suas atividades de produção”.
 Mas por que as falhas ocorrem?
 Slack (2002) argumenta que as falhas na produção ocorrem por diversos motivos e agrupa 
estes motivos em três grupos: 
•falhas oriundas dentro da produção em função de inadequação do projeto ou de falhas das 
pessoas ou das instalações (máquinas, equipamentos e edifícios);
•falhas causadas por insumos (materiais ou informações) incorretas fornecidas às operações 
da produção;
•falhas provocadas pelos clientes.
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 Apesar desta classificação, o autor cita que “as falhas são raramente resultado de aleatorie-
dade; sua causa primeira normalmente é falha humana” (SLACK et al, 2002, p.630).
 Isto nos leva a duas constatações. Primeira, a falha, até certo ponto, pode ser controlada. 
Segunda, podemos aprender com as falhas, ou seja, a falha é uma oportunidade de rever e melho-
rar os processos.Posto isto e antes de abordarmos os tipos de manutenção existentes, precisamos pensar 
nos motivos que levam a produção a cuidar de suas instalações físicas de modo sistemático. 
 De acordo com Slack (2002) os benefícios da manutenção são:
Segurança melhorada: equipamentos, máquinas e equipamentos cuidados corretamente têm 
menos chance de apresentarem falhas ou colocar em risco a segurança das pessoas envolvidas nos 
processos operacionais.
Confiabilidade aumentada: instalações bem cuidadas diminuem paradas para conserto, paradas não 
programadas da produção e variação na taxa de produção. 
Qualidade maior: equipamentos bem mantidos diminuem a probabilidade de baixo desempenho e 
problemas de qualidade.
Custos de operação mais baixos: a manutenção propicia menores custos com reparos, além de 
melhorar a eficiência dos equipamentos.
Tempo de vida mais longo: cuidados regulares reduzem os pequenos problemas que com o tem-
po levam ao desgaste e a deterioração das instalações.
Valor final mais alto: instalações bem conservadas são, geralmente, mais fáceis de serem vendidas e 
obtêm melhores preços.
Para exemplificarmos todos estes benefícios, vamos pensar na manuten-
ção correta de um automóvel. Se as manutenções forem realizadas com 
frequência, quem utiliza o automóvel estará mais seguro, a probabilidade 
do carro falhar é menor, o desempenho do carro será melhor, os custos 
com manutenções não programas será menor, o veículo terá uma vida útil 
maior e a probabilidade de uma boa venda é maior.
 Agora que sabemos o que é e os benefícios da manutenção, vamos conhecer seus tipos!
4.1.2 Tipos de Manutenção
 A literatura define quatro tipos básicos de manutenção. São elas: corretiva, planejada e não 
planejada; preventiva, preditiva e detectiva. 
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Manutenção corretiva (RM - Reactive Maintenance)
 A manutenção corretiva pode ser não planejada ou planejada.
 A manutenção corretiva não planejada, como o próprio nome sugere, é realizada, segundo 
Slack (2002) e Pinto e Xavier (2003), depois que a falha acontece, ou seja, o equipamento quebre 
ou tenha um desempenho menor que o esperado. 
Pinto e Xavier (2003) reforçam dizendo que a manutenção corretiva não planejada é a correção da 
falha de maneira aleatória com a finalidade de evitar consequências sérias.
 Por sua vez, a manutenção corretiva planejada é a correção do desempenho menor do que 
o esperado ou da falha, por decisão gerencial, isto é, pela atuação em função de acompanhamento 
preditivo ou pela decisão de operar até a quebra (PINTO E XAVIER, 2003).
 Podemos concluir, então, que a manutenção corretiva pode ser uma decisão gerencial e não 
só por negligência em relação à manutenção.
As televisões, os equipamentos de banheiro e os telefones de quarto de 
hotel provavelmente somente serão consertados após quebrarem.
Fonte: Slack et al (2002, p. 645).
Manutenção preventiva (PM – Periodic Maintenance)
 Slack et al (2002, p.645) argumentam que este tipo de manutenção tem por objetivo “eli-
minar ou reduzir as probabilidades de falhas por manutenção (limpeza, lubrificação, substituição e 
verificação) das instalações em intervalos pré-planejados”.
 Este tipo de manutenção é realizado em equipamentos com distribuição de falhas normal 
dentro do ciclo de vida útil, sujeitos a falhas do tipo causal (desgastes), ou seja, em equipamentos 
nos quais é possível prever o acontecimento de falhas. Por meio de dados estatísticos, procura-se 
determinar o tempo provável em que ocorrerá o problema (falha), pois se sabe que este poderá 
ocorrer, não se sabendo quando. Pode-se, ainda, reduzir a probabilidade de falhas pelo fato de ser 
programada, sendo o ônus desta paralisação substancialmente baixo (PINTO e XAVIER, 2003).
 A prática da manutenção preventiva apresenta as seguintes vantagens em comparação 
com a corretiva, de acordo com Pinto e Xavier (2003):
•assegura a continuidade do funcionamento das máquinas, só parando para conserto em 
horas programadas;
•facilidade em cumprir os programas de produção;
•previsibilidade de consumo de materiais e sobressalentes.
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Os motores de um avião de passageiros são verificados, limpos e calibra-
dos de acordo com uma programação regular depois de determinado 
número de horas de voo.
Fonte: Slack et al (2002, p.645).
Manutenção preditiva (PdM – Predictive Maintenance)
 De acordo com Pinto e Xavier (2003) é a atuação realizada com base em modificação de 
parâmetro de condição ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma sistemática. Slack 
(2002) completa dizendo que este tipo tem por objetivo realizar a manutenção, somente quando 
as instalações precisarem dela.
 Portanto, podemos dizer que este tipo de manutenção baseia-se na tentativa de inferir o es-
tado futuro de um equipamento ou sistema, por meio dos dados coletados ao longo do tempo, ve-
rificando a tendência das variáveis descritivas do estado do equipamento. Tais dados não permitem 
uma avaliação plena, portanto trabalha-se no contexto de uma avaliação probabilística. Contudo, 
permite a determinação do melhor momento par executar a manutenção preventiva num equi-
pamento, ou seja, o ponto a partir do qual a probabilidade do equipamento falhar assume valores 
indesejáveis.
Equipamentos de processo contínuo, como os usados para cobrir papel 
fotográfico, funcionam por longos períodos de modo a conseguir a alta 
utilização necessária para a produção eficiente em custos. 
Fonte: Slack et al (2002, p. 645).
Manutenção detectiva (DM - detective maintenance)
 De acordo com Pinto e Xavier (2003), este tipo de manutenção refere-se à atuação reali-
zada em sistemas de proteção, buscando detectar falhas ocultas ou não perceptíveis ao pessoal de 
operação e manutenção.
 É importante ressaltar que estas falhas ocultas ou não perceptíveis podem aparecer mesmo 
se as manutenções preventivas, preditivas e corretivas planejadas forem realizadas.
 À medida que aumenta a utilização de instrumentação de comando, controle e automa-
ção nas indústrias, maior a necessidade da manutenção detectiva para garantir a confiabilidade dos 
sistemas e da planta (PINTO e XAVIER, 2003).
 A grande vantagem neste tipo de manutenção é que o sistema pode ser verificado quanto 
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à existência de falhas ocultas sem tirá-lo de operação, e ainda de poder corrigi-las com o sistema 
em operação.
 A desvantagem é a dificuldade de conseguir profissionais treinados e com habilitação para 
execução do serviço.
O circuito que comanda a entrada em funcionamento de um gerador em 
um hospital. Se houver falta de energia e o circuito tiver uma falha o gera-
dor não entra em funcionamento. 
Fonte: Pinto e Xavier, 2003.
Para saber mais sobre os tipos de manutenção acesse: 
http://www.pg.cefetpr.br/depog/periodicos/index.php/revistagi/article/
view/16/13 
 Conhecidos os tipos de manutenção, vamos conhecer os modelos de gestão da manuten-
ção.
 
4.1.3 Modelos de Gestão da Manutenção
 Na literatura há diversas abordagens sobre gestão da manutenção. Contudo, as concepções 
mais difundidas são: a Manutenção Produtiva Total (TPM) e a Manutenção Centrada na Confiabili-
dade (RCM). 
 Antes de discutirmos cada uma delas, é importante entender o que é confiabilidade.
 De acordo com a NBR 5462-1994-2.2.6 citada por Pinto e Xavier (2003, p.89), confiabili-
dade é a probabilidade de que um item possa desempenhar sua função requerida, por um intervalo 
de tempo estabelecido, sob condições definidas de uso. Em outras palavras, quanto maior a confia-
bilidade, menor a probabilidade de falhas.
 Estão lembrados do objetivo de desempenho confiabilidade? Pois 
bem, para que você possa cumprir o que prometeu aos seus cientes exter-
nos, a confiabilidade de suas operações internas tem que ser elevada. Por 
isto, estas técnicas são tão importantes. 
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Manutenção Produtiva Total (TPM - Total Productive Maintenance)
 Manutenção Produtiva Total é definida como “a manutenção produtiva realizada por todos 
os empregados através de atividades de pequenos grupos” (SLACK et al (2002, p. 647).