Fundamentos da adm.

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Fundamentos
de
Administração
 
SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO....................................................................................3
O QUE É ADMINISTRAÇÃO.................................................................................................3
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO..............................................................5 
TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA.......................................................................5 
FREDERICK WINSLOW TAYLOR........................................................................................5 
ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO....................................................................6 
Princípios da Administração Científica...............................................................7 
A ADMINISTRAÇÃO DE FORD............................................................................................9 
Princípios de Ford.........................................................................................................9
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO......................................................................12 
As funções básicas da empresa...........................................................................12
CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO.....................................................................................13
OS 14 PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO.........................................................14
Críticas à Teoria Clássica ......................................................................................15
Funções Gerenciais X Princípios Científicos...................................................16
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO.....................................................17
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS...............................................................................17
A Experiência de Hawthorne..................................................................................18 
Críticas à Teoria das Relações Humanas.........................................................22 
Hierarquia das Necessidades de Maslow.........................................................23 
Estilos de ADMINISTRAÇÃO........................................................................................25
Teoria X e Teoria y.......................................................................................................25
cONCLUSÃO......................................................................................................................26
eMPREENDEDORISMO.....................................................................................................28
Conceito de empreendedor pelo SEBRAE..........................................................28
EMPREENDEDORISMO NO BRASIL................................................................................28
FASES DO PROCESSO EMPREENDEDOR......................................................................29 
 
 
CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER ...................................... 39 
TEORIA ESTRUTURALISTA ............................................................................................ 49 
Estilos de Administração .................................................................................................... 57 
TEORIA DAS DECISÕES ................................................................................................. 59 
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ................................................ 61 
ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO ............................................................. 65 
TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO .................................................................. 67 
TEORIA GERAL DE SISTEMAS ....................................................................................... 70 
O Homem Funcional....................................................................................................... 72 
ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO .................................................. 73 
Teoria da Contingência ................................................................................................... 73 
NOVAS ABORDAGENS ....................................................................................................... 78 
ADMINISTRAÇÃO JAPONESA ........................................................................................ 78 
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA ................................................................................ 81 
ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA .......................................................................... 83 
BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
O QUE É ADMINISTRAÇÃO?
Bem vindo ao curso de Administração. Pretendemos mostrar a você no período que passaremos juntos, alguns conceitos aplicados à administração. Nossa matéria será puramente conceitual. Portanto, a leitura é uma exigência diária.
A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) designa o desempenho de tarefas de direção dos assuntos de um grupo. É utilizada em especial em áreas com corpos dirigentes poderosos, como por exemplo no mundo empresarial (administração de empresas) e em entidades dependentes dos governos (administração pública).
Vários autores definem de diversas maneiras a administração. Uma definição bem moderna:
Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros.
Existem três aspectos chaves que devem ser apontados nesta definição:
Dá maior ênfase ao elemento humano na organização.
Focalizar a atenção nos resultados a serem alcançados, isto é,nos objetivos em vez de nas atividades.
Incluir o conceito de que a realização dos objetivos pessoais de seus membros deve ser integrada à realização dos objetivos organizacionais.
Administração é administrar a ação através das pessoas com objetivo bem definido.
A administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos.
Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos, tendo como objetivo maior produtividade e/ou lucratividade.
Planejamento é o processo de definir objetivos, atividades e recursos, é uma função administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais os objetivos que devem ser atendidos.
Organização é o processo de agrupamento das atividades necessárias para atingir os objetivos da empresa e a atribuição de cada agrupamento a um executivo com devida autoridade para atingir tais atividades, é também o processo de distribuir os recursos disponíveis.
Direção é processo que se preocupa com que as operações sejam executadas e os objetivos atingidos. Para dirigir subordinados, o administrador deve motivar, comunicar e liderar sua equipe.
Controle é o processo que atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe. Essa informação permite a oportunidade de ação corretiva, ou seja, de identificar a necessidade de modificá-la quando preciso, que é à base do controle. 
Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratégias necessárias para alcançá-los. 
Estas estratégias foram desenvolvidas ao longo dos anos por profissionais de diversas áreas que, a partir da própria percepção de como atingir os objetivos de uma Organização, foram responsáveis pelo desenvolvimento das Teorias de Administrativa que orientaram o modo de agir dentro destas Organizações. À medida que os conceitos evoluíam, novos enfoques eram considerados a fim de se permitirque as mesmas atingissem a eficiência máxima. 
E é justamente a idéia de possibilitar a compreensão destas Teorias, a evolução que sofreram na história da Administração e a marca que cada uma deixou nesta trajetória em busca de melhores resultados é que permeia esta apostila que nada mais é do que um resumo deste histórico. 
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
A Administração Científica é a mais antiga das escolas de administração. Os princípios da
administração científica se basearam na estrutura formal e nos processos da organização.
As pessoas eram vistas como instrumentos de produção, e utilizadas para alcançar a eficiência para a organização.Estes instrumentos de produção (pessoas) poderiam ter sido interpretados por propriedades fisiológicas e psicológicas, mas os classicistas preferiram ignorar ou minimizar a importância do fator humano, principalmente porque eles, implicitamente, acreditavam que as pessoas deveriam estar sob um sistema de autoridade.
A unidade básica da administração científica era a função e a construção de uma estrutura formal requerida, estabelecendo primeiro os objetivos e a seguir dividindo o trabalho em unidades menores (tarefas simples), que seriam colocadas como um sistema coordenado (isto constituiria a racionalização do trabalho dos operários).
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Taylorismo ou Administração científica é o modelo de administração desenvolvido pelo engenheiro americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que é considerado o pai da administração científica, está ainda hoje, apesar do tempo e das inovações, entre as figuras que mais se destacaram na História do Pensamento Administrativo, devido à sua contribuição para o Movimento da Administração Científica.
Nascido de uma família de classe média superior da Nova Inglaterra, teve uma educação
primária privilegiada. Porém, um defeito de visão dificultou o prosseguimento dos estudos de advogado que pretendia fazer em Harvard e para os quais certamente não tinha vocação. Somente em 1885, isto é, com 29 anos, conseguiu com muito esforço, estudando à noite, obter o certificado de engenheiro através do Stevens Institute.
Aos 18 anos, entre 1874 e 1878, trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidráulicas, onde aprendeu o ofício de torneiro, tendo começado como aprendiz. Foi nessa empresa que começou a observar o que considerava má administração, “corpo mole” dos funcionários e relações de má qualidade entre os trabalhadores e os gerentes. Esse emprego facilitou o seu ingresso, em 1878, na Siderúrgica Midvale Steel Co, onde observou os problemas de operações fabris, tais como:
A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o trabalhador;
Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador;
Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades;
As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite;
Não havia integração entre os departamentos da empresa;
Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão;
Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significaria recompensas tanto para eles próprios quanto para a mão-de-obra;
Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da produção.
Aí em 6 anos sua carreira foi rápida, de torneiro até engenheiro-chefe das oficinas. Ao longo desses seis anos o operário e contramestre Taylor revelou sua missão e seu caráter. Preocupado em fazer um bom trabalho e em obter uma forma racional de desempenho, como contramestre viu-se colhido nas engrenagens da luta entre uma classe operária sofrida, desogarnizada e anarquizante e uma administração que mal entendia das relações entre ambos. Já nesse tempo define-se uma de suas missões: Qual a melhor forma de fazer um determinado trabalho?
Com cinco anos de vida profissional, aos 23 anos, inventou um método de cortar aço que permitia uma duração das ferramentas 3 vezes superior. Em 1881 não era ainda engenheiro quando foi autorizado a iniciar experiências de estudo de tempo na Midvale. Nessa época o foco da questão era a racionalidade do manejo de materiais (lingotes de ferro, por exemplo) ou do desenho da instalação, mais do que a modificação do processo propriamente dita. O estudo do tempo de Taylor visava determinar um tempo-padrão para cada operação e determinar requisitos físicos para o operário-padrão.
Em 1903 publicou Shop Management.Em 1906 publicou The art of Cutting Metals e foi eleito presidente da Associação Norte-americana de Engenheiros Mecânicos. Em 1911 publicou sua obra mais famosa Princípios de Administração Científica. Nos últimos anos deixou a Bethlehem para se devotar à consultoria e à propagação das suas idéias.
Metodologia do estudo 
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando ênfase na tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência. Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do serviço do operariado da época,o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. Não havia, à época, interesse em qualificar o trabalhador, diante de um enorme e supostamente inesgotável "exército industrial de reserva". O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exército" industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros decrescentes, forçando as empresas a contratarem mais operários.
ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO 
Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua função, estabelecendo um tempo médio, afim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produção de forma eficaz. 
Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal. 
Divisão do trabalho e especialização do operário, cada um se especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptidões. 
Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes. 
Incentivos salariais e prêmios por produtividade 
Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de produtividade 
Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos 
Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores especializados, e não por uma autoridade centralizada. 
Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e materiais. 
Princípios da Administração Científica 
Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relações entre os operários, como conseqüência modificam-se as relações humanas dentro da empresa, o bom operário não discute as ordens, nem as instruções, faz o que lhe mandam fazer. A gerência planeja e o operário apenas executa as ordens e tarefas que lhe são determinadas. 
Os quatro princípios fundamentais da administração Científica são: 
1. Princípio do planejamento 
O Princípio do Planejamento é um dos quatro princípios da Administração Científica segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em substituir o critério individual do operário, a improvisação e o empirismo por métodos planejados e testados. 
2. Princípio da preparação dos trabalhadores 
O Princípio da preparação dos trabalhadores é um dos quatro princípios da Administração Científica segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los etreiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado, e em preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição racional. Pressupõe o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga.
3. Princípio do controle 
O Princípio de Controle é um dos quatro princípios da Administração Científica segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com o método estabelecido e segundo o plano de produção. 
4. Princípio da execução 
O Princípio da Execução é um dos quatro princípios da Administração Científica segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades para que a execução do trabalho seja o mais disciplinado possível.
Um dos mais importantes princípios da administração científica de Taylor é o princípio da
execução, pelo qual a administração deveria se concentrar nas tarefas estratégicas e de grande importância, deixando as tarefas padronizadas e de rotina para o pessoal operacional.
É fundamental no pensamento de Taylor o conceito de especialização é de eliminação de todos os elementos estranhos a fim de que a atenção esteja concentrada na tarefa essencial.
Características da Administração Científica:
Ciência em lugar do empirismo;
Harmonia em vez de discórdia;
Cooperação, não-individualismo;
Máxima produção e não- restrição de produção;
Desenvolvimento de cada homem para a sua máxima eficiência e prosperidade.
	
Frederick Taylor
A ADMINISTRAÇÃO DE FORD
Henry Ford (1863 – 1947), nascido no Estado de Michigan (EUA), representa a contribuição da indústria para a formação da teoria clássica da administração, Ford iniciou sua vida de trabalho como mecânico e depois se tornou engenheiro, projetou um modelo de carro e em 1899 fundou sua primeira fábrica de automóveis que logo depois foi fechada. Em 1903, fundou a Ford Motor Company, o Fordismo é um modelo de produção em massa que revolucionou a indústria automobilística da sua época. Fabricou o primeiro carro popular, Criou um plano de vendas. Criou a assistência técnica de grande alcance.
Ford passou a ser um empresário com visão prática, que buscava a cristalização do conceito da eficiência, no mais amplo sentido, numa fábrica de automóveis.
A empresa na visão de Ford, do mesmo modo que na de Taylor, divide-se em dois níveis distintos planejamento e execução:
Planejamento - os técnicos elaboram os métodos e o próprio trabalho;
Execução – os operários só efetuam o trabalho que lhes é levado às mãos.
Por isso, em razão da padronização dos elementos do trabalho, a especialização determina um ritmo constante, assegurado pelas rotinas estabelecidas. Assim, pode-se dizer que “é o trabalho que dirige a empresa”.
Três aspectos suportam o sistema Ford:
I - A progressão do produto através do processo produtivo é planejada, ordenada e contínua;
II - O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com a iniciativa de ir buscá-lo;
III - As operações são analisadas em seus elementos constituintes.
Ford não se preocupava, portanto, com o aperfeiçoamento dos processos técnicos do trabalho; não estava interessado nas inter-relações corpo-mente dos trabalhadores no trabalho; também não se esforçava só para organizar racionalmente a indústria como um todo, nem estava preocupado em estudar os reflexos e interações do individual e do coletivo.
O que caracterizou Ford foi ter utilizado todas estas contribuições e posturas, com o objetivo de tornar sua empresa eficiente, compreendida a eficiência de um lado como produção, motivação e salário, e, de outro, como custos e preços mínimos.
Princípios de Ford
O modelo administrativo de Ford se caracteriza pelo trabalho dividido, repetido, contínuo,
baseando-se principalmente nos princípios , da intensificação, da economicidade e da produtividade:
1- Princípio da intensificação: consiste em diminuir o tempo de produção com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado.
2- Principio da economicidade: consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação. Assim Ford conseguiu fabricar um trator ou um automóvel, vende-lo e recebe-lo antes do vencimento da matéria prima empregada na fabricação e do pagamento dos salários. Segundo Ford a velocidade de fabricação deve ser rápida. o minério sai da mina sábado e entregue sob forma de carro na terça feira a tarde.
3- Principio de produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período através da especialização da linha de montagem.
A política de Ford se alicerçou na produção em massa (entre 1905 e 1910, sendo pioneiro), em série e em cadeia contínua; no pagamento de altos salários e na fixação de preços mínimos para os bens produzidos.
Tudo isto apoiado na elevação da produtividade do operário, aumento da intensidade de produção e economia máxima de material e de tempo de fabricação.
Na virada do século, os automóveis eram um luxo que somente os ricos podiam pagar. Eram montados por artesões que construíram o carro completamente e de uma só vez no chão da fábrica. Esses trabalhadores não eram especializados e Henry Ford acreditava que eles perdiam tempo e energia colocando as partes necessárias nos carros. Ford adotou uma abordagem revolucionária na fabricação de automóveis, utilizando os princípios da administração científica.
Após muito estudo, máquinas e trabalhadores foram colocados em seqüência na fábrica de Ford de modo que um automóvel pudesse ser montado sem interrupções ao longo de uma linha de produção móvel. Utilizava-se energia mecânica e uma esteira para extrair o trabalho dos trabalhadores. Do mesmo modo, a fabricação das partes também foi radicalmente modificada. Por exemplo, antes eram necessários 20 minutos de um trabalhador para montar um magneto volante (flywheel magneto). Dividindo esse trabalho em vinte e nove operações diferentes, colocando o produto numa esteira mecânica e modificando a altura dessa esteira, Ford diminuiu o tempo de produção para cinco minutos.
O objetivo do Sistema Ford era reduzir ao máximo os custos de produção e assim baratear o produto, podendo vender para o maior número possível de consumidores. Ford estabeleceu um processo de trabalho contínuo. Por volta de 1914, o tempo de montagem de um chassi caíra de quase 13 horas para 1 hora e meia. Os novos métodos de produção requeriam padronização completa, novas máquinas e uma força de trabalho adaptável. Idealizou a linha de montagem, com produção em série, padronizada e de custo mais baixo. Os custos caíram significativamente e o Modelo-T tornou-se o primeiro carro acessível à maioria dos americanos. O automóvel era fabricado e vendido antes de serem pagos os salários e as matérias-primas nele utilizadas. Na sua linha de montagem implantada em 1913, saía um carro a cada 84 minutos, 800 por dia. Em 1914, repartiu, com seus empregados, parte do controle acionário da empresa. Estabeleceu o salário mínimo de cinco dólares por dia e jornada diária de oito horas (na época variava entre dez e doze horas).
A empresa Ford assombrou o mundo pela velocidade de fabricação, pelo preço de venda (bastante reduzido para a época) e pela grandiosa produção anual, o que ocorreu pela introdução do conceito de eficiência como objetivo da administração. Daí adveio um original interesse de bem-estar do trabalhador e Ford dominou o setor por muitos anos.
Em 1926, já tinha 88 fábricas e empregava 150.000 pessoas, fabricando 2.000.000 carros por ano. Utilizou um sistema de concentração vertical, produzindo desde a matéria-prima inicial ao produto final acabado, possuía desde fábrica de vidros, a plantação de seringueiras, até a siderúrgicas, além da concentração horizontal através de uma cadeia de distribuição comercial por meio de agências próprias. Ford fez uma dasmaiores fortunas do mundo graças ao constante aperfeiçoamento de seus métodos e processos de trabalho.
Uma das razões principais do sucesso de Ford foi a atenção dispensada ao pessoal de alta competência; ele se cercou de técnicos de elevada capacidade em todas as atividades necessárias ao êxito da fábrica. Em face do interesse que sempre demonstrou pelos problemas do seu pessoal, visivelmente pela revolucionária aplicação de benefícios salariais e assistenciais (inéditos no seu tempo).
O Fordismo teve seu ápice no período posterior à Segunda Guerra Mundial, nas décadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na história do capitalismo como Os Anos Dourados.Ficou famosa a frase de Ford, que dizia que poderiam ser produzidos automóveis de qualquer cor, desde que fossem pretos. O motivo disto era que com a cor preta, a tinta secava mais rápido e os carros poderiam ser montados mais rapidamente. 
A partir da década de 70, o Fordismo entra em declínio, entretanto, a rigidez deste modelo de gestão industrial foi à principal causa do seu declínio. A General Motors flexibiliza sua produção e seu modelo de gestão. Lança diversos modelos de veículos, várias cores e adota um sistema de gestão profissionalizado, baseado em colegiados. Com isto a GM ultrapassa a Ford, como a maior montadora do mundo. 
	Sistema de Taylor
	Sistema Ford
	Operário executava, num tempo padrão, movimentos regulados e prescritos pela administração de planejamento.
	Operário adaptava seus movimentos à velocidade da esteira rolante, sendo naturalmente conduzido à ritmização involuntária, de acordo com o nível de produção.
	Preocupação demasiada com a “economia do trabalho humano”.
	Preocupação com a “economia de material e do tempo”.
	Tempo determinado cientificamente para o trabalho individual.
	Tempo determinado cientificamente para o trabalho em equipe.
	O operário tinha que executar o trabalho da forma estabelecida.
	O operário tinha liberdade para executar o trabalho da melhor forma que lhe conviesse.
	Preocupou-se com o estudo de tempo perdido pelo homem e pela máquina.
	Procurou suprimir o tempo perdido pela matéria-prima, com o trabalho contínuo.
	 
Henry Ford					 Ford T
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
A Teoria Clássica da Administração (1916), foi idealizada pelo francês Henri Fayol (1841-1925), é considerado o pai da administração moderna e é o principal representante da teoria clássica, nasceu em Constantinopla, numa família burguesa e graduou-se engenheiro de minas. Passou quase toda a sua vida numa indústria mineradora de carvão e aço, começou como engenheiro, foi gerente, diretor e finalmente Diretor Geral (1885) quando conseguiu salvar a empresa da falência, graças à utilização de diversas técnicas administrativas desenvolvidas durante o período em que trabalhou. Seu estudo caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico e pela busca da máxima eficiência. 
Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. 
Como engenheiro, Fayol acostumou-se a trabalhar baseado em princípios e técnicas. Ele levou esse hábito de trabalho para o seu cargo de diretor, formulando um conjunto de “princípios de administração geral” que ele considerava úteis para toda situação administrativa, qualquer que fosse o tipo ou o ramo da empresa. Durante muitos anos Fayol não escreveu nem divulgou suas idéias a não ser em sua própria indústria, porém desde 1860, adquirira o costume de anotá-las diariamente. Seu livro Administração Geral e Industrial (1916) só veio a ser publicado quando Fayol já tinha 70 anos. O livro apareceu primeiro na forma de um artigo num boletim de uma associação comercial: Bulletin de la Société de l’Industrie Minérale.
Seus outros escritos são pouco conhecidos. É curioso que os estudiosos de língua inglesa só vieram a conhecer a obra de Fayol depois de 1949, quando foi feita a primeira tradução para o inglês. O seu maior divulgador no lado britânico foi, sem dúvida, Lindall Urwick. O trabalho de Fayol é complementar ao de Taylor, pois ambos procuravam a melhoria administrativa por diferentes caminhos de análise.
Nos últimos anos de sua vida, Fayol voltou-se para a administração pública, estudando os
problemas dos serviços públicos e lecionando na Escola Superior de Guerra de Paris. Da sua aposentadoria em 1918 até 1925, fundou e presidiu o Centro de Estudos Administrativos, um grupo formado para promover o avanço do Fayolismo.
Nos seus escritos (em forma de folhetos) Fayol separou a habilidade administrativa do
conhecimento tecnológico, fez uma lista inicial de princípios, tais como unidade de comando, cadeia hierárquica de comando, separação de poderes, centralização e ordem. Escreveu também sobre prevoyance (previsão) a qual antecipava o futuro planejado, orçamentos preparados, diagramas organizacionais, reuniões, relatórios e sistemas de contabilidade.
Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. 
As funções básicas da empresa: 
A doutrina administrativa propagada por Fayol tinha por objetivo facilitar a gerência de empresas, fossem industriais, religiosas ou militares. Fayol defendeu que o conjunto de atividades de todas empresas pode ser dividido em seis funções, a saber: 
1. Funções Técnicas: relacionadas com a produção, fabricação, transformação de bens ou de serviços da empresa. 
2. Funções Comerciais: relacionadas com transações de compra, venda e permutação. 
3. Funções Financeiras: relacionadas com a captação e bom uso do capital. 
4. Funções de Segurança: relacionadas com proteção e preservação dos bens e das pessoas. 
5. Funções Contábeis: relacionadas com os controles e registros como inventários, balanços, custos e estatísticas. 
6. Funções Administrativas: relacionadas com a integração de todas as operações da organização. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.
O engenheiro francês chegou a conclusão de que, à medida que alguém se eleva na hierarquia da empresa, aumenta-se a capacidade e a necessidade de conhecimentos e de habilidades administrativas, em contra-partida, reduz-se a capacidade técnica.
Fayol achava que mesmo sendo apenas uma das seis grandes atividades organizacionais, as Administrativas eram mais importante que as outras cinco atividades.
	
CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO: 
Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções administrativas envolvem os elementos da Administração, isto é, as funções do administrador, a saber:
Previsão – Tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer previsões para realizar este plano (esta função deu origem a função planejamento);
Organização – Mobilização dos recursos humanos e materiais para transformar o plano em ação;
Comando – Estabelecer orientações para os empregados e obter as coisas feitas;
Coordenação – Obtenção da unificação e harmonia de todas as atividades e esforços;
Controle – Verificação de que as coisas aconteçam em conformidade com as regras estabelecidas e expressas pelo comando.
Esses são os elementos da Administração que constituem o chamado processo administrativo: são localizáveis no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor – cada qual em seu respectivo nível – desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais.
OS 14 PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO
Os princípiosgerais de administração sugeridos por Henri Fayol são ainda considerados, por grande parte dos administradores, úteis na prática administrativa contemporânea. São as regras básicas de conduta do administrador para conduzir a direção. Constituem a base da ciência da administração. Estes princípios, escritos em 1916, estão apresentados na ordem desenvolvida por Fayol, com as respectivas explicações. São eles:
1. Divisão de trabalho – entre grupos e indivíduos, para garantir que esforço e atenção
estejam focados em porções especiais da tarefa; Fayol propôs a especialização do
trabalho como a melhor maneira de usar os recursos humanos da organização;
2. Autoridade e Responsabilidade – a autoridade é definida como “o direito de dar ordens e o poder para a exata obediência”; responsabilidade envolve ser confiável e, deste
modo, está naturalmente associada à autoridade;
3. Disciplina – depende de obediência, aplicação, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos; 
4. Unidade de Comando – os trabalhadores nas organizações deveriam receber ordens de um “gerente” somente, para evitar conflitos e mal-entendidos;
5. Unidade de Direção – a organização toda deveria estar se movendo em direção a um
objetivo comum, numa direção comum;
6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral – os interesses de uma pessoa (ou grupo) não deveriam prevalecer sobre os interesses da organização como um todo;
7. Remuneração do Pessoal – o pagamento deveria ser justo – não-explorativo – e deveria recompensar bom desempenho; deveriam ser usados vários modos de pagamento, tais como tempo, trabalho, razão de produção etc.; recompensas não-financeiras também deveriam ser usadas;
8. Centralização – segundo a definição de Fayol, a centralização era como “a diminuição
da importância do papel do subordinado”, enquanto a descentralização era a elevação
desta importância; os graus de centralização/descentralização adotados dependem de
cada organização específica na qual o “gerente” está trabalhando;
9. Cadeia Escalar ou Hierarquia – definida por Fayol como linha de autoridade, queria significar certa quantidade de autoridade correspondente à posição hierárquica, mas significava também que níveis mais baixos de administradores deveriam sempre manter os níveis mais altos informados das suas atividades;
10. Ordem – para o bem da eficiência e coordenação, todos os materiais e pessoas
relacionadas a um tipo específico de trabalho deveriam ser designados à mesma
localização geral na organização; um lugar para cada um no seu lugar;
11. Eqüidade – que Fayol diferenciava de justiça, era pôr em execução as convenções
estabelecidas – mas as convenções não poderiam prever tudo e, então, precisavam ser
interpretadas, ou suas inadequações, complementadas; todos os empregados deveriam
ser tratados o mais “igualmente” possível;
12. Estabilidade do pessoal no cargo – a retenção dos trabalhadores mais produtivos
deveria ser alta prioridade da administração; custos de recrutamento e seleção, bem
como de defeitos, estão associados normalmente à contratação de novos empregados;
13. Iniciativa – os administradores deveriam encorajar a iniciativa do trabalhador, que pode ser definida como “uma nova ou adicional atividade empreendida por vontade própria”;
14. Espírito de equipe – os administradores deveriam enfatizar a harmonia e a boa vontade geral entre os empregados, como grandes forças da organização.
Henri Fayol, a respeito dos princípios gerais da administração, ressaltou: “Não existe nada rígido ou absoluto, quando se trata de problemas da administração; é tudo uma questão de proporção”.
Críticas à Teoria Clássica 
Obsessão pelo comando - Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando. 
A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento é definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do ambiente. 
Manipulação dos trabalhadores - Bem como a Administração Científica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores. 
Funções Gerenciais X Princípios Científicos 
A Teoria da Administração Científica (Taylor) estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção enquanto a Teoria Clássica da Administração (Fayol) a estudava privilegiando a estrutura da organização. Ambas as teorias buscavam alcançar o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e a busca da eficiência nas organizações. Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. A conseqüência destas Teorias foi uma redução no custo dos bens manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessível apenas aos ricos, como automóveis ou aparelhos domésticos, tornou-se disponível para as massas. Mais importante, foi o fato de que a teoria tornou possível o aumento dos salários, ao mesmo tempo em que reduzia o custo total dos produtos.
Henri Fayol
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
Precursor: Elton Mayo;
Ênfase: Pessoas;
Conclusões da Experiência de Hawthorne (1927-1932);
Necessidade de se humanizar e democratizar a Administração;
O desenvolvimento das ciências humanas (Psicologia e Sociologia);
Enfoque: Organização informal, Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.
Foi um movimento de resposta contrária à Abordagem Clássica da Administração, considerada pelos trabalhadores e sindicatos como uma forma elegante de explorar o trabalho dos operários para benefício do patronato. Essa alta necessidade de se humanizar e democratizar a Administração nas frentes de trabalho das indústrias aliado ao desenvolvimento das ciências humanas – psicologia e sociologia, dentre outros – e as conclusões da Experiência de Hawthorne fez brotar a Teoria das Relações Humanas. 
A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos, como conseqüência das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. A experiência de Hawthorne foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da Administração, desligada totalmente da preocupação anterior, que era voltada para as tarefas e para a estrutura, ela tinha agora como preocupação maior as pessoas. Foi um experimento relacionado com a luminosidade no ambiente de trabalho e a eficiência dos operários, em relação a sua produção. Após os primeiros resultados, a pesquisa logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotação do pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos operários.
Foi verificado pelos pesquisadores que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. A partir daí, eles tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, motivo pelo qual a experiência se prolongou até 1932, quando foi suspensa devido à crise de 1929. A fábrica da Western Electric Company, já desenvolvia uma política de pessoal voltada para o bem estar dos seus operários e com a experiência pretendia, não o aumento da produção, mas sim, conhecer melhor os seus empregados.Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Hawthorne, novas variáveis são acrescentadas ao já enriquecido dicionário da administração:
• A integração social e comportamento social dos empregados;
• As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensa e sanções não-materiais;
• O estudo de grupos informais e da chamada organização formal;
• O despertar para as relações humanas dentro das organizações;
• A ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamentodas pessoas;
• A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas.
A Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas, é um conjunto de teorias que criam novas perspectivas para a administração, visto que busca conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de grupos. Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica de forma muito mecânica. Com os novos estudos o foco mudou e do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como homos social. A Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de corrigir a tendência à desumanização do trabalho com a aplicação de métodos científicos e precisos. A partir daqui começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de decisões e na disponibilização das informações para eles. 
A Teoria das Relações Humanas tem suas origens nos seguintes fatos: 
1. Da necessidade de se humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. 
2. Do desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial. 
3. Das idéias da filosofia pragmática dos cientistas sociais e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin. Elton Mayo é o fundador da escola. 
4. Das conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.
A Experiência de Hawthorne 
Em 1927, George Elton Mayo – cientista social australiano – chefiou uma experiência em uma fábrica da Western Eletric Company , situada em Chicago, no bairro de Hawthorne para avaliar a correlação entre iluminação e eficiência dos operários, medida por meio da produção. 
A Experiência de Hawthorne estendeu-se à fadiga, aos acidentes no trabalho, a rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Essa experiência também foi motivada por um fenômeno apresentado de forma severa à época na fábrica: conflitos entre empregados e empregadores, apatia, tédio, alcoolismo, dentre outros. 
Fábrica Western Electric Company, Hawthorne, bairro de Chicago
Na primeira fase, foram escolhidos dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Pretendia-se confirmar a influência da iluminação sobre o desempenho dos operários. Os observadores não encontraram correlação direta entre as variáveis, não havendo comprovação do objetivo inicial, e sim a preponderância do fator psicológico ao fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. 
Na segunda fase foi criado um grupo de observação (ou grupo experimental): cinco moças montavam relés, enquanto uma sexta operária fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira. O grupo experimental tinha uma pessoa considerada como líder, como no grupo de controle, além de um observador que permanecia na sala e observava o trabalho e assegurava o espírito de cooperação das moças. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos objetivos que era: determinar o efeito de certas mudanças nas condições do trabalho (períodos de descanso, lanches, redução no horário de trabalho, etc.). A pesquisa com o grupo experimental foi dividida em 12 períodos, para observar sua produção. A produção aumentava seguidamente de um período a outro. A experiência da sala de montagem de relés trouxe as seguintes conclusões: 
As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade. 
Havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfação do trabalho. 
Não havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador. 
Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizade entre si e tornaram-se uma equipe. 
O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente, isso mostra que o grupo estava trabalhando com total sinergia que significa que o desempenho da equipe é mais do que a soma dos esforços individuais de cada membro.
A ênfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produção, controlando com maior exatidão algumas condições físicas, como temperatura, umidade da sala, duração do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessário isolar a influência do fator psicológico, e isso só seria possível com a colaboração das funcionárias, que não deveriam alterar seu ritmo de produção.
Grupo experimental
	Período
	Duração 
Semanas
	Condições experimentais
	1
	2
	Foi registrada a produção de cada operária ainda no seu local original de serviço, sem que soubessem e estabelecida a sua capacidade produtiva. 2.400 unidades por moça por semana.
	2
	5
	Para verificar o efeito da mudança de local de trabalho, o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se a produção.
	3
	8
	Fez-se uma modificação no sistema de pagamento, no qual as moças eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforços repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de produção.
	4
	5
	Marca o inicio da introdução de mudança direta no trabalho. Introduziu um
intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manhã e outro igual no meio da tarde. Houve aumento da produção.
	5
	4
	Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve aumento da produção.
	6
	4
	Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manhã e outros três à tarde.
A produção não aumentou, e as moças reclamavam da quebra de ritmo.
	7
	11
	Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manhã e outro pela tarde, servindo um lanche leve em um deles. Aumento de produção.
	8
	7
	Com as mesmas condições do período anterior, o grupo experimental passou a trabalhar somente até às 16:30 horas. Houve um acentuado aumento de produção.
	9
	4
	Reduziu a jornada para as 16 horas. A produção permaneceu estacionária.
	10
	12
	Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produção aumentou bastante.
	11
	9
	Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o Sábado livre.
Verificou-se que a produção diária das moças continuou a subir.
	12
	12
	Voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirando-se todos os benefícios dados durante a experiência. Verificou-se que a produção diária e semanal atingiu um índice jamais alcançado anteriormente 3.000 unidades semanais por moça.
Seguiu-se a terceira fase, na qual foi verificada, por meio do Programa de Entrevistas que compreendia entrevistas com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento dos supervisores. O programa de entrevista revelou a existência da organização informal dos operários, que se tinha como finalidade a proteção contra o que fosse percebido como ameaças da Administração. Com a organização informal, os operários se mantêm unidos através de laços de lealdade. Havia uma liderança informal de alguns operários que mantêm o grupo unido e asseguram o respeito pelas regras de conduta. Houve grande aprovação e em conseqüência disso, criou-se a Divisão de Pesquisas Industriais. 
Conseqüentemente veio à quarta fase, onde foi escolhido um grupo para trabalhar em uma sala especial com condiçõesidênticas às do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo. Essa experiência visava analisar a organização informal dos operários. O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pode constatar que os operários dentro da sala usavam várias artimanhas – logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para estabilizarem sua produção por meio de punições simbólicas. 
As conclusões da experiência foram: 
Nível de produção é resultante de Integração Social: é a capacidade social que o trabalhador utiliza quanto ao seu nível de competência e eficiência; quanto mais unido é grupo de trabalho, maior será sua capacidade de produção; 
Comportamento Social dos empregados: percebe-se que o comportamento do operário é semelhante ao grupo. Os operários não pensam individualmente, mas como um grupo, sempre buscando o bem para todos; 
Recompensas e Sanções sociais: são simbólicas e não-materiais, têm a capacidade de estimular a felicidade e a motivação do trabalhador. As pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento perante o grupo social e a empresa. A remuneração econômica é secundária na determinação da produção do empregado;
Grupos Informais: criam suas regras de comportamento, seus métodos de trabalho, suas penalizações, seus bônus, seus princípios e valores, que cada trabalhador vai compreendendo e integrando em suas ações; 
As Relações Humanas: são atitudes originadas do relacionamento entre as pessoas, possibilitando um clima onde pessoas possam ter liberdade de se exprimir. Cada pessoa procura-se alinhar o mais próximo do grupo para que seja aceita e possa participar, a fim de atender suas vontades e desejos; 
A Importância do Conteúdo do Cargo: o trabalho desenvolvido pelo operário tem grande influência sobre a sua auto-estima, tornando-o mais produtivo ou desmotivado, dependendo da tarefa executada, movimentos repetitivos tendem a se tornar monótonos, afetando negativamente as atitudes do trabalhador e reduzindo assim sua capacidade de produção; 
Ênfase nos aspectos emocionais: é a preocupação com os sentimentos dos funcionários. Elementos emocionais, não-planejados e até mesmo irracionais do comportamento humano devem ser considerados dentro da organização. 
Após esse estudo, a empresa passou a ser visada também como um conjunto de indivíduos e de relações de interdependências que estes mantêm entre si, em função de normas, valores, crenças e objetivos comuns e de uma estrutura tecnológica subjacente. O homem social é um ser complexo, que ao mesmo tempo é condicionado pelos sistemas sociais em que se insere e motivado a agir por necessidade de ordem biológica, de ordem psicosocial. Os valores que orientam o comportamento de cada indivíduo são, de um lado, derivados das necessidades que constituem a fonte de valores sociais; de outro, transmitidos ao indivíduo pelos sistemas sociais que participa. Motivado pela organização mediante a satisfação de suas necessidades, o indivíduo não focaliza o “salário ou benefícios financeiros” como ponto central, mas a remuneração no ciclo motivacional é um componente integrante. 
A Administração Científica baseava-se na concepção do homo economicus, segundo a qual o comportamento do homem é motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. A experiência de Hawthorne teve o mérito de demonstrar que a recompensa salarial, não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho. O ser humano é motivado por recompensas sociais e simbólicas (homem social).
Para Elton Mayo: “O conflito é uma chaga social, a cooperação é o bem-estar social”. Conclui-se que: comprovada a existência de uma organização informal, a Experiência de Hawthorne contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina, proposto pela Teoria Clássica, abrindo assim portas para um novo campo de abordagem da Administração: as Relações Humanas. 
Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Hawthorne, novas variáveis são acrescentadas ao dicionário da administração: 
A integração social e comportamento social dos empregados; 
As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensa e sanções não-materiais; 
O estudo de grupos informais e da chamada organização formal; 
O despertar para as relações humanas dentro das organizações; 
A ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas; 
A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas; 
Com a Teoria das Relações Humanas iniciaram-se os estudos de três temas básicos para a Administração: 
•Liderança 
•Motivação 
•Comunicação 
Críticas à Teoria das Relações Humanas 
As principais críticas a essa escola é de que ela apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações industriais, limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram gradualmente a teoria a um certo descrédito. A concepção ingênua e romântica do operário e a ênfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse repensada. O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixou de ser descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos. 
Ao receber tantas críticas, a Teoria das Relações Humanas precisou de uma reestruturação que deu origem a Teoria Comportamental.
Hierarquia das Necessidades de Maslow 
Abraham Harold Maslow, um psicólogo e consultor americano, apresenta uma teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influencia. Essa hierarquia de necessidade pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidade fisiológicas) e no topo as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização). 
Necessidades fisiológicas: Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação, de sono, de repouso, de abrigo, ou desejo sexual. 
Necessidades de segurança: Constituem o segundo nível de necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. 
Necessidades Sociais: Surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais, estão as de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. 
Necessidades de estima: São as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolve a auto-apreciação, autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status e de prestígio, e de consideração. 
Necessidade de auto-realização: São as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de continuamente auto desenvolver-se. Essa tendência geralmente se expressa através do impulso da pessoa se tornar sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. O nível mais alto de necessidades dificilmente pode ser satisfeito porque há sempre novos desafios e oportunidades de crescimento, reconhecimento e realização das pessoas na vida.
 
Auto-realização 
Estima (ego)		 Necessidade Secundárias
Sociais (amor) Necessidades de motivação (crescimento)
Necessidades de segurança
Necessidades fisiológicas	 	 Necessidade Primárias
 Necessidades de sobrevivência (básicas)
As necessidades fisiológicas e as de segurançaconstituem as necessidades primárias porque se referem à própria sobrevivência do indivíduo, enquanto as demais necessidades que estão na parte superior da hierarquia são necessidades secundárias e, portanto, mais ligadas ao comportamento do indivíduo sob o ponto de vista psicológica e social. São as necessidades que motivam o comportamento, dando-lhe direção e conteúdo.
Necessidade de auto-realização: Auto-realização, auto-desenvolvimento e auto-satisfação. 
Necessidade de estima: Orgulho, auto-respeito, progresso, confiança, necessidades de status, reconhecimento, apreciação, admiração pelos outros. 
Necessidades Sociais: Relacionamento, aceitação, afeição, amizade, compreensão, consideração. 
Necessidade de Segurança: Proteção contra perigo, doença, incerteza, desemprego, roubo. 
Necessidades Fisiológicas: Alimento, repouso, abrigo, sexo. 
Abrahan Maslow
• Satisfeito necessidade inferior – outra superior surge no comportamento. 
• Nem todas as pessoas chegam ao topo da pirâmide. 
• Cada pessoa possui sempre mais que uma motivação. 
• Comportamento motivado é canal satisfação de necessidades. 
• Se há frustração em uma necessidade – ocorre uma ameaça e leva a reações de emergências no comportamento. 
Estilos de ADMINISTRAÇÃO
As organizações são dirigidas por administradores – como presidentes, diretores, gerentes, supervisores – que adotam determinados estilos para lidar com seus subordinados. Os humanistas verificam que a administração das organizações é fortemente condicionada pelos estilos adotados, pelos administradores que nelas dirigem o comportamento das pessoas. Os estilos de administração dependem das convicções que os administradores têm a respeito do comportamento humano na organização. Essas convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas também a maneira como se divide o trabalho e como se planejam, organizam e controlam as atividades. Assim, podemos definir dois estilos de administração: teorias X e Y.
Teoria X e Teoria Y 
McGregor, um dos mais famosos autores da Administração ficou também conhecido pela sua obra The Human side of Enterprise, que explica bem as teorias que iremos conhecer, McGregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administração: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista (a que deu nome de Teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que denominamos Teoria Y). 
Teoria X 
É a concepção tradicional de administração e se baseia em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano, como, por exemplo: 
O homem é indolente e preguiçoso por natureza, ele evita o trabalho
Falta-lhe ambição, não gosta de assumir responsabilidades. O homem é egocêntrico. 
A sua própria natureza o leva a resistir às mudanças. 
A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina. 
Em função dessas concepções e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria X reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático e que se limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e padrões previamente planejados. 
Toda vez que um administrador imponha arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passe a controlar externamente o comportamento de trabalho de seus subordinados, ele estará fazendo Teoria X. O fato de ele impor autocraticamente ou impor suavemente não faz diferença segundo McGregor. 
A teoria X se fundamenta em uma série de pressuposições errôneas acerca do comportamento humano e apregoa um estilo de administração onde a fiscalização e o controle externo rígido, constituem mecanismos para neutralizar a desconfiança da empresa quanto às pessoas que nela trabalham. 
Segundo esta teoria o único estímulo para o trabalho é somente pelo salário, se o estímulo salarial não vem, o trabalho não sai. 
Teoria Y
O trabalho é uma coisa tão natural quanto o lazer e o descanso. Punições e ameaças não são as únicas 		 Douglas McGregor
formas de obter a cooperação e a participação do indivíduo. É a moderna concepção de administração, de acordo com a teoria comportamental. A teoria Y se baseia em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana. É um estilo oposto à teoria X. Considera que o homem não evita o trabalho, que é, na verdade, uma fonte de satisfação. A resistência existente no homem não é natural, mas sim resultado de experiências negativas que possam ter condições não só de assumir responsabilidades, mas também de procurar por mais responsabilidades em seu trabalho, ter auto-controle e auto-disciplina para cumprir suas tarefas sem necessitar de constante supervisão.
Segundo McGregor, a motivação, o potencial e a capacidade de assumir responsabilidades estão presentes em cada pessoa. A empresa, porém, precisa criar condições para que elas desenvolvam essas características. O procedimento para tanto consiste em criar oportunidades, dar vazão ao potencial e remover os obstáculos.
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmico, extremamente democrático, através do qual administrar é um processo de criar oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. 
	Pressuposições da Teoria X
	Pressuposições da Teoria Y
	As pessoas são preguiçosas e indolentes.
	As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.
	As pessoas evitam o trabalho.
	O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.
	As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras.
	As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.
	As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.
	As pessoas podem ser automotivas e autodirigidas.
	As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.
	As pessoas são criativas e competentes.
CONCLUSÃO
As Teorias criadas por Mc Gregor apresentam diferentes abordagens e são reflexos de fenômenos históricos, culturais, econômicos, tecnológicos e sociais de uma época onde não havia estudos específicos sobre o comportamento humano. 
Muitas teorias novas foram criadas, vários estudos foram realizados, mas fica claro o uso ainda das teorias criadas por Mc Gregor em várias organizações. Em algumas organizações é utilizado o sistema X, enquanto que em outras, fica evidente o sistema Y, ou ainda, em outras, notamos fortes traços das duas teorias. Certamente não existe uma fórmula perfeita para se obter resultados positivos com os recursos humanos, mas os estudos realizados apontam que, para se obter uma administração de qualidade, necessita-se de recursos bem aplicados. O maior capital existente em uma organização está intrinsecamente ligado aos recursos humanos e a sua capacidade de se desenvolver. Não podemos descartar as teorias existentes e os êxitos alcançados no passado e presente. Todos os estudos realizados demonstram que a administração cientifica ainda desenvolve grandes resultados em várias organizações.
Notamos que, em determinadas empresas que adotam a teoria X, muito embora as mesmas alcancem alguns objetivos, o nível de satisfação dos seus colaboradores fica seriamente comprometido. Não podemos confundir a teoria Y com liberdade excessiva ou falta de controle nas organizações. A teoria é uma forma diferenciada de administrar os recursos humanos dentro do ambiente organizacional e muitas empresas alcançam grandes êxitos com ela. As teorias X e Y, desenvolvidas na década de 50, podem ser grandes fontes de estudo para aprimorar os recursos humanos utilizados até os dias atuais em várias organizações.
EMPREENDEDORISMO 
Conceito: Empreendedorismo é o processo de iniciar um negócio, organizar os recursos necessários e assumir seus respectivos riscos e recompensas. 
A palavra empreendedor tem origem francesa (entrepreneur), que quer dizer aquele que assume riscos e começa algonovo. Os empreendedores são apaixonados pelo que fazem. 
O termo empreendedorismo ficou mais conhecido devido à preocupação com a criação de pequenas empresas duradouras e a necessidade da diminuição das altas taxas de mortalidade desses empreendimentos. Após várias tentativas de estabilização da economia e com a globalização, as grandes empresas tiveram que buscar alternativas para aumentar a competitividade, reduzir os custos e se manter no mercado. Como conseqüência, houve um aumento do desemprego. E os ex-funcionários começaram a criar novos negócios, às vezes sem experiência no ramo, utilizando-se do pouco que ainda lhes restou de economias pessoais, fundo de garantia, etc. Muitos ficam na informalidade pela falta de crédito, excessos de impostos e altas taxas de juros. Outros criam negócios com o intuito de se tornarem jovens milionários independentes, donos do próprio nariz. Ainda há aqueles que herdam as empresas dos pais ou parentes.
Conceito de empreendedor pelo SEBRAE: 
Empreendedor é o indivíduo que possuí ou busca desenvolver uma atitude de inquietação, ousadia e pró-atividade na relação com o mundo, condicionada por características pessoais, pela cultura e pelo ambiente, que favorece a interferência criativa e realizadora, no meio, em busca de ganhos econômicos e sociais. 
EMPREENDEDORISMO NO BRASIL: 
O empreendedorismo no Brasil começou na década de 1990, quando o SEBRAE (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), foi criado. O empreendedor buscava no SEBRAE informações para auxiliá-lo, e consultoria para resolver eventuais problemas. 
Cada vez mais as pessoas estão criando seus próprios negócios contribuindo para o crescimento da economia e do índice de empregos. 
Relação entre o número de habitantes adultos que começam um novo negócio e o total dessa população: 
Brasil – 1 em cada 8. 
EUA – 1 em cada 10. 
Austrália – 1 em cada 12. 
Alemanha – 1 em cada 25. 
Reino Unido – 1 em cada 33 
Finlândia e Suécia – 1 em cada 50.
As 10 Características do Empreendedor 
Busca de oportunidades e Iniciativa
A capacidade de se antecipar aos fatos e criar oportunidades de negócios com novos produtos ou serviços.
Persistência
Enfrentar os obstáculos e buscar, a todo custo, o sucesso.
Correr Riscos Calculados
Disposição de assumir desafios e responder por eles.
Exigência de Qualidade e Eficiência
Fazer sempre mais e melhor. Satisfazer ou superar as expectativas de prazos e padrões de qualidade. 
Comprometimento
Sacrifício pessoal, colaboração com os funcionários e esmero com os clientes. Importantes atitudes para o sucesso de uma empresa.
Busca de Informações
Busca constante de dados sobre clientes, fornecedores, concorrentes e sobre o próprio negócio.
Estabelecimento de Metas
Saber estabelecer objetivos que sejam claros para a empresa, tanto de longo como de curto prazo. 
Planejamento e Monitoramento Sistemáticos
Organização de tarefas de maneira objetiva, com prazos definidos, a fim de que possam ter seus resultados medidos e avaliados. 
Persuasão e Rede de Contatos
Usar estratégias para influenciar e persuadir outras pessoas. Manter contato com pessoas-chaves, relacionamento ou não com seu negócio, que ajudem a atingir os seus objetivos. 
Independência e Auto-Confiança 
Ter autonomia para agir e manter sempre a confiança no sucesso. 
Empreendedorismo na universidade: a partir de 2007, a Universidade Estadual Paulista (Unesp) vai inovar em seus cursos de formação. Na grade curricular de cursos como Medicina, Engenharia e Letras, será incluída a disciplina de empreendedorismo, cujo planejamento foi feito em parceria com Sebrae. Com a alta do desemprego, a Unesp verificou a necessidade de preparar melhor seus alunos para um mercado em que o diploma não é mais suficiente. (Revista meu próprio negócio ano 4 edição 46) 
O que explica a crescente abertura do próprio negócio? Controle do próprio destino; ser chefes de si mesmas; redução do quadro de pessoal de grandes corporações e uso do recurso da indenização da demissão; pedidos de demissão por sentir que as oportunidades futuras da empresa onde trabalham são limitadas; crescentes opções de franquias que possibilita gerir seu próprio negócio, com menor risco, pois as franquias possuem uma taxa de fracasso menor do que a abertura típica de um novo negócio, devido ao apoio fornecido pelo franqueador em termos de marketing, operações e administração. 
Nem todos os gerentes de pequenas empresas são empreendedores. Muitos não inovam. 
Pode existir em uma grande organização um gerente com espírito empreendedor? Sim. O gerente empreendedor é alguém confiante em sua capacidade, que aproveita as oportunidades de inovação e que não só espera as surpresas, mas se antecipa a elas. 
Intra-empreendedor – criar internamento o espírito empreendedor em grandes organizações. O intra-empreendedor não capta a autonomia e o risco inerente ao verdadeiro empreendimento. Todos os riscos financeiros são arcados pela empresa matriz; os intra-empreendedores devem reportar a seus chefes e a recompensa pelo sucesso não é nenhuma independência financeira, mas, sim, o avanço da carreira.
FASES DO PROCESSO EMPREENDEDOR: 
1- Identificar e avaliar a oportunidade. A ênfase estratégica do empreendedor é motivada mais pela percepção da oportunidade do que pela disponibilidade de recursos. A inclinação do empreendedor é monitorar de perto o ambiente à procura de oportunidades. Identificar uma idéia que poderá ser capitalizada. 
2- Desenvolver o plano de negócios. Documento que sintetiza toda a essência da empresa, sua estratégia de negócio, seu mercado e competidores, como vai gerar receitas e crescer, etc. 
3- Determinar e captar os recursos necessários. Recursos pessoais, recursos de amigos e parentes, investidores, bancos, governo. 
4- Gerenciar a empresa criada. O gestor deve reconhecer suas limitações e saber, antes de qualquer coisa, recrutar uma excelente equipe de profissionais para ajudá-lo a gerenciar a empresa, implementando ações que visem minimizar problemas, e identificando o que é prioridade e o que é crítico para o sucesso do empreendimento 
	COMPARAÇÃO ENTRE EMPREENDEDORES E GERENTES TRADICIONAIS
	Característica
	Empreendedores
	Gerentes tradicionais
	Motivação básica
	Independência, oportunidade para criar, ganho financeiro.
	Promoção e outras recompensas tradicionais como um bom escritório, subordinados e poder.
	Orientação no tempo
	Realização do crescimento do negócio num prazo de cinco a dez anos.
	Realização de metas de curto prazo.
	Atividade
	Envolvimento direto.
	Delegação e supervisão.
	Propensão ao risco
	Moderada.
	Baixa.
	Visão dos fracassos e erros
	Aceitação.
	Aversão.
Fonte: Robbins, Stephen P. Administração, mudanças e perspectivas, São Paulo, Saraiva, 2000, pág. 131.