Modelos de Gestão: Introdução e Conceitos Fundamentais

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MODELOS DE GESTÃO
TAISSON TOIGO
2MODELOS DE GESTÃO
SUMÁRIO
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. 
Caxias do Sul/ RS 
REITOR
Claudino José Meneguzzi Júnior
PRÓ-REITORA ACADÊMICA
Débora Frizzo
PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
Altair Ruzzarin
DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (EAD)
Lígia Futterleib
Desenvolvido pela equipe de Criações para o 
ensino a distância (CREAD)
Coordenadora e Designer Instrucional 
Sabrina Maciel
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Jaqueline Boeira 
Revisora
Luana dos Reis
INTRODUÇÃO 3
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 4
Organizações 4
O Administrador 5
História da Administração 9
Síntese 16
Exercícios propostos - Capítulo 01 17
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 18
Teoria da Administração Científica 18
Teoria Clássica 26
Teoria da Burocracia 29
Teoria das Relações Humanas 31
Teoria Comportamental 34
Teoria Estruturalista 38
Teoria de Sistemas 39
Teoria das Contingências 43
Teoria Neoclássica 45
Síntese 50
Exercícios propostos - Capítulo 02 51
ATUALIDADE E TENDÊNCIAS EM ADMINISTRAÇÃO 52
Administração por Objetivos 52
Administração Estratégica 53
Organizações que Aprendem 55
Desenvolvimento Organizacional 56
Qualidade Total 58
Reengenharia 62
Síntese 64
Exercícios propostos - Capítulo 03 65
REFERÊNCIAS 66
INTRODUÇÃO
Olá Alunos e Alunas, este ebook tem o objetivo de apresentar os principais 
Modelos de Gestão! 
Mas por que devemos estudar os modelos de gestão? Vocês irão 
notar que ao estudarmos os principais modelos de gestão da historia, 
desde a antiguidade, passando pela administração enquanto ciência 
até os dias atuais poderemos entender como chegamos aos modelos 
de gestão que identificamos atualmente. 
Neste ebook temos 3 capítulos. O primeiro capitulo chamado 
Introdução à Administração aborda conceitos gerais relacionados ao 
tema e a evolução histórica da administração antes de virar uma ciência.
No segundo capitulo chamado Teorias da Administração vamos 
nos dedicar em maioria do ebook e conheceremos as primeiras teorias 
que trataram a administração como ciência. Além disso, conheceremos 
a evolução dessas teorias. Neste capitulo selecionamos as principais 
teorias.
Já no ultimo capitulo vamos conhecer as tendências em formas de 
administrar uma organização e também algumas atualidades – modelos 
de gestão que estão em evidencia atualmente. 
Convido você aluno (a), de todos os cursos superiores que possam 
estar cursando esta disciplina e se debruçar sobre esse tema que é base 
para qualquer uma de nossas profissões! Vamos juntos!
4MODELOS DE GESTÃO
INTRODUÇÃO À 
ADMINISTRAÇÃO
De onde surgiu e quais os conceitos 
fundamentais da administração
Neste capítulo vamos conhecer e dar os primeiros passos 
nesse mundo chamada Administração. Vamos conhecer quais 
os conceitos fundamentais - Organizações, Administrar. E 
também vamos conhecer qual a história da administração, 
desde os seus primórdios. Vamos juntos e bons estudos.
Organizações
O fracasso ou sucesso das organizações não dependem so-
mente dos produtos ou serviços ofertados. Uma administração 
de qualidade faz com que a organização tenha seus objetivos 
definidos e afim de serem alcançados. São os administradores 
que preparam as empresas para as mudanças, adequando o 
5MODELOS DE GESTÃO
ambiente organizacional e tornando-o mais dinâmico e im-
previsível. Assim, para que as empresas se tornem bem-suce-
didas em um mercado tão competitivo é necessária uma boa 
administração. 
Para começarmos vamos entender o que é uma organização. 
É um grupo de pessoas que se une, de forma estruturada, para 
realizar objetivos, fabricar produtos, praticar esportes e etc.. 
Elas podem ter as seguintes características comuns:
• Tem um objetivo e foi criado em função dele;
• São compostas por pessoas;
• Têm uma estrutura que define as responsabilidades de 
cada um de seus membros que distribui a autoridade 
entre eles. 
Além disso, a associação em um grupo religioso ou até 
mesmo para prática esportiva também caracteriza uma orga-
nização.
O Administrador
Para alcançar os seus objetivos uma organização precisa ser 
administrada. Administrar é realizar as tarefas e os objetivos 
de uma organização com eficácia e eficiência. Veja a Figura 
1.1 e esclareça suas dividas sobre eficiência e eficácia.
Os administradores podem ser classificados pelo nível que 
ocupam na estrutura organizacional. A seguir serão descritos 
os três níveis hierárquicos básicos e na figura 1.2 ilustrados: 
As organizações podem ser formais como uma empresa, 
ou informais como um grupo que se reúne para jogar 
basquete.
Eficiência Eficácia
Fazer bem as coisas Fazer as coisas certas
Preocupação com os meios Preocupação com os fins
Minimização dos recursos 
utilizados
Maximização dos objetivos 
alcançados
Ênfase nos processos Ênfase nos resultados
Ausência de desperdícios Escolha dos objetivos mais apropriados
UT
ILI
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OB
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S
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Figura 1.1 Eficiência e eficácia - Fonte Sobral e Peci (2008, p. 6)
6MODELOS DE GESTÃO
• Nível estratégico: é o mais elevado da hierarquia organi-
zacional composto como por exemplo pelos presidentes 
e vice-presidentes. São ele são responsáveis pelas prin-
cipais decisões da empresa e sua atuação é estratégica. 
• Nível tático: é composto pelos executivos de segundo 
escalão da estrutura organizacional como por exemplo 
os gerentes ou diretores de departamento de um negó-
cio. Eles geralmente coordenam atividades de outros 
funcionários de níveis mais baixos. 
• Nível operacional: é composto por administradores de 
primeira linha como supervisores e líderes de equipe. 
Nesse nível os administradores têm atuação operacional 
e de curto prazo, orientada pela execução de atividades 
rotineiras. 
A administração é composta por quatro funções: o pla-
nejamento, organização, direção e controle. Veja a seguir a 
definição de cada uma dessas funções. 
• Planejamento: é a especificação dos objetivos a serem 
atingidos, definição de estratégias para alcança-los e o 
desenvolvimento de planos que integrem e coordenem 
as atividades da empresa. 
• Organização: é a função que faz a distribuição de tare-
fas e dos recursos entre os integrantes da empresa, que 
define quem tem autoridade sobre quem e etc..
Nível
estratégico
Nível
tático
Nível
operacional
Execução: trabalhadores 
e operários
Administradores de topo Atuação estratégica; abrange toda organização.
Gerente Atuação tátoca, com foco em uma unidade ou área funcional.
Supervisores Atuação operacional, específica de uma operação ou tarefa.
Figura 1.2 Níveis organizacionais - Fonte Sobral e Peci (2008, p. 6)
7MODELOS DE GESTÃO
• Direção: é a etapa que está relacionada a liderança e 
motivação das pessoas para o desenvolvimento de suas 
atividades. 
• Controle: é a função da administração que assegura 
que os objetivos estão sendo alcançados. É através da 
função controle que a organização se mantém no rumo 
pretendido. 
Na prática, as funções da administração são executadas 
de uma forma inter-relacionada e simultânea e não necessa-
riamente uma após a outra, como foi descrito anteriormente. 
Veja o resumo das funções na figura 1.3.
Para que o administrador possa planejar, organizar, dirigir 
e controlar é necessário exercer diferentes papéis. Desse modo, 
segundo Mintzberg, os administradores desempenham três 
tipos de papéis:
• Papéis interpessoais: esses papéis estão relacionados à 
forma que o administrador interage com os outros e os 
inf luencia. 
• Papéis informacionais: estes envolvem a coleta, o pro-
cessamento e a comunicação de informações, e são 
um dos aspectos mais importantes no trabalho de um 
administrador.
• Papéis decisórios: estes estão relacionados a forma que o 
administrador utiliza as informações em suas decisões. 
Para desempenhar os diferentes papeis já citados, os ad-
ministradores deverão ter certas habilidades. 
CONTROLAR DIRI
GIR
ORGANIZAR
PLA
NE
JAR
Figura 1.3 O processo da administraçãoFonte: Fonte Sobral e Peci (2008, p. 6)
8MODELOS DE GESTÃO
Robert Katz , um teórico norte-americano da administra-
ção, identificou três tipos básicos de habilidades necessárias 
para o desempenho de um administrador. Seriam as habilidades 
conceituais que está relacionada a coordenação e integração de 
todos os interesses e atividades de uma organização; Habilidades 
humanas que é a capacidade do administrador se relacionar 
com outras pessoas ou outros grupos, e por fim, as habilidades 
técnicas, que seriam os conhecimentos especializados relacio-
nados a sua área de atuação. 
Segundo Katz, apesar das três habilidades serem relevantes 
para o desempenho de qualquer administrador, sua importância 
pode variar de acordo com o nível organizacional que ele atua. 
Além das habilidades citadas anteriormente, os adminis-
tradores devem ter certas competências específicas para realizar 
o seu trabalho. A competência pode ser definida como um 
conjunto de conhecimentos, aptidões e atitudes relacionadas 
ao desempenho eficaz de um profissional.
Áreas funcionais das organizações 
As empresas podem ser divididas por áreas funcionais 
especializadas, como por exemplo: vendas, produção e etc. O 
nome da área pode mudar, mas geralmente encontramos as 
seguintes: produção ou operações, comercial e de marketing, 
finanças e área de recursos humanos. Vamos então conhecer 
cada uma delas:
• Área de produção ou operações: o sistema de operações 
é o conjunto de atividades e operações inter-relaciona-
das envolvidas na produção de bens ou na prestação 
de serviços de uma organização. A administração de 
operação envolve as atividades de planejamento do pro-
duto, instalações, processo produtivo, organização do 
trabalho, planejamento da produção, administração de 
estoques, controle e compras.
• Área comercial e de marketing: a área comercial e de 
9MODELOS DE GESTÃO
marketing envolve as atividades onde o objetivo é cap-
tar e manter os clientes na organização. As principais 
atividades é a pesquisa de mercado, produto, preço, 
distribuição, comunicação e vendas.
• Área financeira: o principal objetivo dessa área é captar 
e utilizar de maneira eficaz, os recursos financeiros de 
forma a alcançar os objetivos organizacionais. Ela é 
responsável pela informação de gestão, análise, inves-
timento, financiamento e distribuição de dividendos, 
• Área de recursos humanos: a área de RH tem como 
missão coordenar os comportamentos individuais em 
função dos objetivos coletivos. As principais funções 
da área de recursos humanos são: implementação de 
políticas e procedimentos que regulem as relações da 
organização com seus funcionários, planejamento de 
recursos humanos, recrutamento e seleção de pessoas, 
treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempe-
nho, remuneração e compensação, melhoria das con-
dições dos locais de trabalho e gestão administrativa 
de pessoal. 
As empresas são organizadas em áreas funcionais porque 
obtém ganhos com especialização de seus colaboradores em 
atividades e funções específicas, mas vale relembrar que inde-
pendente de sua área funcional, os administradores realizam as 
quatro funções da administração: planejamento, organização, 
direção e controle.
História da Administração
A administração é uma atividade encontrada em empresas 
de qualquer espécie. A história tem registrada grandes admi-
nistradores os quais coordenavam explosões, dirigiam guerras, 
administravam países e muito mais. Para entender um pouco 
melhor sobre a história da administração, logo estudaremos a 
administração das civilizações antigas.
10MODELOS DE GESTÃO
Suméria 
Documentos encontrados na civilização suméria por volta de 5 mil 
anos atrás constituem provas de práticas de controle administrativo. 
Eram os sacerdotes que coletavam e administravam grandes somas de 
bens e valores, incluindo rebanhos, propriedades rurais e rendas. Isso 
porque eles eram solicitados para a prestação de contas de sua gestão ao 
sumo sacerdote, o que era uma pratica de fiscalização administrativa. 
Egito
A construção da pirâmide de Queóps envolveu o trabalho de 
mais de 100 mil homens por durante 20 anos. O planejamento admi-
nistrativo que determinava de onde as pedras deveriam ser retiradas, 
quando e quantas por vez, é uma prática denominada a planejamento 
de longo prazo. Esse foi um exemplo de arquitetura, porém muitos 
exemplos são encontrados na literatura egípcia. 
Babilônia
 O Código de Hamurabi, antigo texto legislativo com precei-
tos legais foi desenvolvido, afim de manter a paz e estabelecer uma 
legislação para abranger a propriedade rural, pessoal, comércio, os 
negócios, a família e o trabalho. Segue abaixo algumas informações 
contidas no documento:
• Salários mínimos: “se um homem alugar um trabalhador do 
campo, pagar-lhe-á 8 gus de cereal por ano”;
• Controle: “se um homem entregar a outro, prata, ouro, ou 
qualquer coisa em depósito, seja o que for, mostra-lo-á a uma 
testemunha, combinará os ternos do contrato e fará então o 
depósito”;
• Responsabilidade: “se um comerciante de vinhos permitir que 
homens turbulentos se reúnam em sua casa e não expulsa, 
será morto”.
11MODELOS DE GESTÃO
China
Na China, a mais de 3 mil anos foram estabelecidos conceitos 
com um tom administrativo contemporâneo de organização, coopera-
ção, funções, procedimentos, favoráveis à eficiência várias técnicas de 
controle. Um exemplo é a constituição de Chow, escrita por volta de 
1.100 a.C. Esse documento é um catálogo de todos os servidores civis 
do imperador, desde o primeiro ministro até os criados domésticos. 
Ele também descrevia os poderes, atribuições e responsabilidades do 
primeiro ministro. 
Grécia
Xenofonte no século V a.C, um dos discípulos de Sócrates fez um 
discurso onde foram identificadas as primeiras descrições do princípio 
da universalidade da administração. Xelofonte também indicou clara-
mento que reconhecia e acreditava ser a administração uma arte separada 
e destinta, quando escreveu: “Administração doméstica é o nome de 
uma arte, como a de curar ou trabalhar o bronze, ou a da construção?”
Platão também determinou algumas leis, e uma delas era que 
nenhum homem deveria trabalhar a madeira e o ferro ao mesmo 
tempo, pois que, se assim fosse, nunca conseguiria a excelência 
em nenhuma das coisas.
Roma
Foram através dos talentosos administradores que os romanos 
controlaram 50 milhões de pessoas (segundos cálculos), abrangendo 
um território de se estendia a Grã-Bretanha até a Síria, incluindo 
parte da Europa e todo norte da África. Mas a má administração 
acabou provocando a queda de Roma. Mesmo assim, devemos 
considerar que durante anos eles conseguiram edificar uma es-
trutura governamental e militar de grandes proporções com êxito. 
Os Hebreus
Um grande exemplo de líder e administrador foi Moisés. He-
breu que realizou um belíssimo trabalho de seleção, adestramento 
12MODELOS DE GESTÃO
e organização de pessoal para o referido êxodo. Foi ele quem pre-
parou, organizou e conduziu o êxodo dos hebreus, libertando-os 
da escravidão egípcia. 
A Igreja Católica
A Igreja Católica Romana, é a organização formal mais antiga 
do mundo. Com a fé cristã se espalhando, novas seitas cresciam 
e surgiam os primeiros indícios de uma teologia jovem diferente. 
No século II d.C, os líderes identicaram a necessidade de define 
com mais rigor os objetivos, a doutrina e a conduta das atividades 
cristãs e também as condições para se tornar membro da organiza-
ção. Isso acabou resultando emu ma grange organização religiosa 
e uma fonte centralizada de autoridade no Papa.
O Arsenal de Veneza
Para fins de defesa, em 1436 a cidade abriu o seu próprio 
estaleiro, o Arsenal. Com o seu crescimento, no século XVI, o 
Arsenal de Veneza era provavelmente a maior instalação indus-
trial do mundo, tendo quase dois mil trabalhadores e cobrindo 
mais de 60 acres de terra e água. O Arsenal tinha um propósito 
triplo: fabricar e montar galeras de Guerra, armas e equipamen-
tos; armazenarmateriais até quando fosse necessário; e consertar 
e reequipar navios já manufaturados. Para redução de custos e 
aumento da eficiência os dirigentes do Arsenal desenvolveram 
e implementaram uma série de técnicas que incluíam uma linha 
de montagem, treinamento de pessoal e sistemas de recompensas, 
padronização, controle contábil, controle de estoque, controle de 
custos e controle de armazéns. 
A Revolução Industrial
A ‘revolução’ na Inglaterra, no final do século XVIII, marcou 
um avanço tecnológico como nunca visto antes. A essência de 
revolução foi a substituição do trabalho humano pela máquina, 
o que gerou mudanças marcantes na vida diária. E a partir os 
trabalhadores passaram a se especializar em algumas tarefas, 
13MODELOS DE GESTÃO
tornando-se necessário administradores para planejar o que era 
para ser feito, indicar tarefas e responsabilidades, para liderar e 
coordenar os esforços humanos, afim de garantir que o trabalho 
estava sendo feito de forma correta. 
Os Pioneiros dos Estudos da Administração
 » Adam Smith (1723 – 1790): economista nascido na 
Escócia, mostrou um grande conhecimento ao que re-
fere-se á evolução das funções administrativas. Ele deu 
grande ênfase à divisão de trabalho e aos seus benefícios. 
 » Robert Owen (1771 – 1858): nasceu no país de Gales, 
foi um dos primeiros escritores que chamou a atenção 
aos problemas humanos da industrialização.
 » Charles Babbage (1792 – 1871): nasceu em Devonshire 
na Inglaterra. Em 1822 demonstrou a primeira calcula-
dora mecânica e prática do mundo e em 1833 começou 
a desenvolver o primeiro computador.
 » Daniel McCallum (1815 – 1878): nasceu na Escócia, 
mas mudou-se para os EUA em 1822. McCallum foi 
superintendente-geral da ferrovia Erie, e buscou um 
sistema de organização que levasse a uma melhoria no 
desempenho.
 » Henry Poor (1812 – 1905): Poor nasceu nos EUA e 
concebeu a ciência da administração baseada em três 
princípios: organização, comunicação e informação.
14MODELOS DE GESTÃO
Cronologia do pensamento administrativo
A Figura 1.4 representa uma síntese cronológica do pen-
samento administrativo com os principais eventos relacionados 
e o Quadro 1 resume a história, avançando para teorias que 
iremos conhecer no próximo capitulo.
As pessoas buscam a satisfação de suas
necessidades por meio de esforços organizados,
levando a administração a se tornar uma atividade.
Primeira civilizações: ponto de visita da
função da administração no exército, no lar,
na igreja e no governo.
O renascimento Cultural estabelece
precondições para a industrialização.
A Revolução Industrial na Inglaterra cria
sistemas de fábrica e problemas 
administrativos.
Revolução Industrial nos EUA
antes da Guerra Civil.
Pós-Guerra Civil: a expansão da industrial.
Administração sistemática: um prelúdio
à administração científica (século XX).
Ênfase nos problemas
humanos: Owen.
Ênfase na organização enos
métodos: Babbage, Dupin,
Montgomery e Ure.
Reconhecimento dos problemas
humanos: Poor.
Ênfase na organização e
nos métodos: McCallum, Poor.
Figura 1.4: Os primórdios do sistema administrativo. Fonte: Daniel Wren, The evolutions of management 
thought, 4. Ed. Nova York: John Wiley, 1994.
15MODELOS DE GESTÃO
Quadro 1. Cronologia do pensamento administrativo.
ANO
LOCALIZAÇÃO E/
OU AUTORES
EVENTOS
5000 a.C Suméria Controle Administrativo.
4000 a.C Egito Planejamento, organização e controle..
2600 a.C Egito Descentralizar do poder.
2000 a.C Babilônia (Hamurabi) Estabekecimento do salário mínimo.
1491 a.C Israel (Moisés)
Utilização do princípio da organização 
por autoridade hierarquica. Princípio 
da exceção.
500 a.C China (Sun Tzu) Planejamento, organização e direção.
400 a.C Grécia (Sócrates) Enunciado da universalidade da administração. Habilidades Gerenciais.
1436 Arsenal de Veneza Fabricação e montagem de galeras de guerra, armas e equipamentos.
1525 Roma (Machiavelli) Liderança e descrição de táticas políticas.
1776 Escócia (Adam Smith) Aplicação do princípio operativos.
1800 Inglaterra (Mathew Bouton) Padronização de princípios operativos.
1810 Escócia (Robert Owen)
Aplicação de práticas de pessoal. 
Treinamentos dos operários.
1832 Inglaterra (Charles Babbage)
Especialização, divisão de trabalho, 
estudo dos tempos e movimentos, 
contabilidade de custos.
1855 EUA (Henry Poor)
Princípios de organização, 
comunicação e informação aplicada às 
ferrovias norte-americanas.
1856 EUA (Daniel McCallum)
Uso do organograma para explicar 
a estrutura organizacional e sua 
aplicação na administração sistemática 
de ferrovias.
1881 EUA (Joseph Wharton)
Fundação do primeiro curso de 
administração na universidade da 
Pensilvânia.
1886
EUA (Henry 
Metcalfe; Henry 
Towne)
Aarte e a ciência da administração.
1900 EUA (Frederick W. Taylor) Administração Ciêntífica 
1908 França (Henri Fayol) Teoria da Administração
16MODELOS DE GESTÃO
Síntese 
Neste capítulo conhecemos o que são organizações e a evo-
lução histórica da administração, além de conhecer o próprio 
administrador. Convido vocês a ref letirem com os exercícios: 
Exercícios propostos - Capítulo 01
1. De que tipos podem ser as organizações e quais as diferenças? 
2. De quantas organizações você participa? De que tipo são? 
3. Em que ambiente está inserida uma organização? 
4. Qual a diferença entre eficiência e eficácia?
5. Quais são os papéis fundamentais que o administrador exerce?
18MODELOS DE GESTÃO
TEORIAS DA
ADMINISTRAÇÃO
Quais foram as principais Teorias da 
Administração?
Neste capítulo vamos conhecer as teorias que se iniciaram 
nos anos 1900 e ao longo do século foram evoluindo. Cons-
truindo o que temos de conhecimento sobre a administração 
enquanto ciência atualmente. Iniciaremos com a primeira teoria 
de tratou a administração como ciência – A Administração 
Cientifica.
Teoria da Administração Científica
No que se refere a termos de desenvolvimento das escolas 
ou teorias da administração, a escola clássica é a mais antiga, 
tendo se iniciado com a Teoria da Administração Científica, 
estabelecida por Frederick W. Taylor. 
19MODELOS DE GESTÃO
Os princípios da administração científica se basearam na 
estrutura formal e nos processos das organizações. 
A unidade básica da administração cientifica era a função e 
construção de uma estrutura formal requerida estabelecendo primeiro 
os objetivos, e, logo dividindo o trabalho em grupos menores, que 
seriam colocadas como um sistema coordenado.
Frederick W. Taylor
Nascido na Pensilvânia, nos Estados Uni-
dos, Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915), 
teve uma educação básica, rígida e disciplinada. 
Mesmo aprovado nos exames de Harvard para 
o curso de Direito, Taylor decidiu iniciar o seu 
aprendizado como operário em uma pequena 
empresa na Filadélfia, permanecendo nela por 
quatro anos. 
Em 1878 e começou a trabalhar na Midvale, passando de operário 
para engenheiro e permanecendo nessa empresa por 12 anos, os quais 
serviram como base para suas ideias sobre administração de oficinas. 
Os estudos de Taylor dividem-se em duas fases, cada uma cor-
respondendo a publicação de um livro. Veja a seguir a descrição das 
duas fases:
• Primeira fase: está relacionada ao lançamento do livro Shop 
management (Administração de oficinas) em 1903. Esse livro 
fala sobre técnicas de racionalização do trabalho do operário, 
por meio do estudo dos tempos e movimentos. 
• Segunda fase: está relacionada ao livro Principles of 
scientific management (Princípios da Administração 
Científica) em 1911. Esse livro apresenta estudos sobre 
a administração geral. 
As pessoas eram vistas como instrumentos para produção 
e utilizadas para alcançar a eficiência para a empresa.
Frederick Winslow Taylor
20MODELOS DE GESTÃO
Princípios da administração científica de Taylor
Taylor identificou a oportunidade de aplicar a disciplina, 
a objetividade e a racionalidade do engenheiro na solução dos 
problemas administrativos. Além disso, Taylor criou uma re-
voluçãomental, com a definição de regras para melhoria da 
eficiência da produção e após descreveu os quatro princípios 
básicos da administração científica:
1. Desenvolvimento de um método científico para os ope-
rários;
2. Estabelecimento de processo cientifico de seleção e 
treinamento de funcionários;
3. Cooperação entre gerências e operários;
4. Divisão do trabalho dos operários em função da sua 
especialização.
A Figura 2.1 representa o fundamento da administração 
científica.
Henry Gantt foi quem dimensionou a ORT mediante seus 
estudos sobre os movimentos dos trabalhadores. Trabalhando 
com sua esposa Lillian , eles ficaram conhecidos como os pais 
do estudo do movimento. Já como administrador, ele buscou 
medir o tempo gasto pelos operários em cada um dos movimentos 
elementares e elaborou a simbologia dos 18 Therbligs (relação 
correspondente aos 18 movimentos que, segundo Gilbreth, eram 
básicos para a execução do trabalho). Ele também é responsável 
pela criação de dispositivos como andaimes móveis, mistura-
dores de concreto, correias transportadoras, barras de reforço, 
tudo para evitar o desperdício de movimento. Em parceria 
com Lillian, que tinha uma genuína preocupação com o fator 
humano na produção, coube a Gilbreth o estudo dos tempos 
e movimentos e da fadiga humana, dos quais originaram os 
Desenvolver uma
ciência para cada
elemento do 
trabalho
Selecionar 
cientificamente,
treinar e 
desenvolver o
trabalhador
Cooperar com os
trabalhadores para
garantir que os 
passos
cientificos sejam 
seguidos
Assumir todo o
planejamento e
organização, 
deixando
os trabalhadores so
executar em as suas
21MODELOS DE GESTÃO
princípios da economia de movimentos. Tal estudo estabelecia 
método e tempo padrões para realizar as tarefas, diminuindo 
o desgaste e melhorando a produção. E, considerando a fadiga 
como um entrave à eficiência, foram testadas formas menos 
cansativas de trabalho e melhor distribuição de tarefas. Como 
aspectos relevantes da ORT, são: o desenho de cargos e tarefas, 
onde são explicitadas todas as atividades que devem ser realiza-
das (tarefas) e a que posição essas competem (cargo), ajudando 
a especificar as competências necessárias para o trabalhador 
ocupar o cargo mais apropriado para si; e o incentivo salarial e 
premiação por produção, diretamente relacionados ao conceito 
de homo economicus, essa prática prevê o aumento da produção 
a partir do interesse do operário em ganhar mais dinheiro; a 
satisfação pessoal, o reconhecimento social, a qualidade de vida 
no trabalho ou aspectos afins já timidamente previstos no seg-
mento industrial, em especial no que contribuísse para a máxima 
produção; a supervisão funcional, isto é, pessoas (supervisores) 
circulando entre os operários, observando aspectos específicos 
do trabalho e intermediando a comunicação.
Gantt contribuiu com seus estudos sobre desempenho, os 
quais o notorizaram. No entanto, também teorizou sobre lide-
rança, direção de pessoal e esboçou estudos sobre as relações 
humanas no trabalho. Estudando e trabalhando juntos, sua 
parceria se dava na medida em que Taylor e ele preocupavam-se 
respectivamente com a tarefa e com o desempenho (incentivo; 
motivação). Foi nisso que Gantt começou a reconsiderar o sis-
tema de incentivos salariais criado por Taylor, sugerindo, então:
• O Sistema de Salário de Gantt (ou Plano de Tarefa e 
Bonificação), que apresenta um salário mínimo diário 
e mais acréscimos. Diferente do pagamento diferencial 
por peça de Taylor, o plano de Gantt garante um salário 
diário para uma produção inferior à normal, protegendo 
o operário contra imprevistos e defeitos da máquina, 
além de bonificação adicional pela meta normal e de 
prêmio pela produção acima da normal;
22MODELOS DE GESTÃO
• A Política de Instrução e Treinamento como respon-
sabilidade formal da administração. A organização deve 
ser responsável pela educação pessoal e profissional de 
seus operários, pela especialização e pela aquisição de 
melhores hábitos de trabalho;
• A Responsabilidade Industrial que colocava mais ênfase 
no serviço do que nos lucros. Para Gantt, a atividade 
fundamental do sistema empresarial é o serviço. E pre-
ocupava-lhe introduzir o conceito de responsabilidade 
industrial no meio corporativo;
• E o Gráfico de Gantt (ou Gráfico de Desempenho), 
seu mais conhecido feito. É um instrumento de pre-
visão e controle que possibilita estabelecer a relação 
indicar a inter-relação entre o previsto e o realizado 
pelos trabalhadores. É uma tabela de dupla entrada 
que retrata e mede a atividade e o tempo necessário 
para seu desempenho, permitindo a comparação entre 
o desempenho real e o desempenho planejado. Pode 
ser considerado um cronograma, no entanto, até hoje 
é muito aplicado na administração como ferramenta de 
planejamento e controle.
Münsterberg é reconhecido como visionário que previu o futuro 
da psicologia. E é considerado o criador da Psicologia Industrial, o 
ensaio para a Psicologia Organizacional ou Psicologia do Trabalho 
existente hoje, auxiliando na definição das condições psicológicas 
favoráveis ao aumento da produção e na busca de homens capacitados 
para o trabalho. A Psicologia Industrial remonta o tempo em que o 
Taylorismo fornecia resultados positivos em relação à produtividade, 
mas que pouco se relacionava a produtividade ao esforço do huma-
no. Münsterberg fez isso, investigando os limites dos esforços dos 
trabalhadores para criar cotas de produção. E, assim, encarregava-se 
das práticas de seleção e colocação profissional, além da orientação 
vocacional, baseada em testes e estudos sobre as condições humanas 
de trabalho. Münsterberg relacionou as habilidades dos emprega-
dos com as demandas de trabalho da organização. Sua Psicologia 
23MODELOS DE GESTÃO
resumia-se a três pontos principais: o melhor homem; o melhor 
trabalho; e o melhor resultado. E ensaiando uma visão humanista 
do operariado, percebia a adaptação do trabalho ao trabalhador e 
a adaptação do trabalhador ao trabalho. Assim, criou os primeiros 
testes de seleção de pessoal.
Emerson, que trabalhava com a Münsterberg. Ele simplificou 
os métodos de estudos e de trabalho de Taylor, contribuindo para 
a popularização da Administração Científica e desenvolvendo os 
primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados. 
Ele trabalhava no desenvolvimento de princípios da Eficiência 
Industrial, à luz dos quais preconizou os princípios de rendimento, 
que são os seguintes: (i) traçar um plano bem definido, de acordo 
com os objetivos; (ii) estabelecer o predomínio do bom senso; (iii) 
oferecer orientação e supervisão competentes; (iv) manter disciplina; 
(v) impor honestidade nos acordos, ou seja, justiça social no tra-
balho; (vi) manter registros precisos, imediatos e adequados; (vii) 
oferecer remuneração proporcional ao trabalho; (viii) fixar normas 
padronizadas para as condições de trabalho; (ix) fixar normas pa-
dronizadas para o trabalho em si; (x) fixar normas padronizadas 
para as operações; (xi) estabelecer instruções precisas; e (xii) oferecer 
incentivos ao pessoal para aumentar o rendimento e a eficiência.
E Ford, cujo maior mérito, entre muitos, foi ter criado a linha 
de montagem na fabricação de automóveis. Ford vislumbrou que na 
linha de montagem – ou linha de produção móvel, as carcaças dos 
automóveis poderiam ir passando entre os operários e esses iriam 
integrando-lhes uma ou mais peças em cada etapa, até se obter o 
produto final. Em 1914, Ford adotou a linha de montagem móvel 
mecanizada, na qual os trabalhadores ficavam parados e o produto 
se deslocava em esteiras. Isso praticamente suprimiu a movimentação 
dos operários e diminuiu o tempo do ciclo de montagem. 
Mesmo sem contato direto com Taylor, era taylorista, inovando 
na metodologia de causa e efeito adotada: aumentar a produção atra-
vés do aumento de eficiência, baixar o preço do produto, aumentar 
o volume de vendas, que, por sua vez, permitiriam manter baixo 
o preço do produto.A isso deu-se o nome de produção em massa. 
24MODELOS DE GESTÃO
Além disso, são muitas as razões pelas quais Ford é considerado 
ao mesmo tempo conservador (defender o “qualquer cor, desde que 
seja preta!” ; resistência a produção de novos modelos) e visionário 
(lançar carros financeiramente acessível, com modelo simples e 
preço popular; estimular vendas a prazo; deduzir juros na apreciação 
dos lucros). No entanto, o fato é que seu conceito de produção em 
massa foi elevado através de alguns princípios:
• Padronização: as peças e componentes eram padronizados 
e intercambiáveis, proporcionando a rápida substituição no 
caso de avarias; 
• Racionalização: o produto era dividido em partes e sua 
fabricação dividida em etapas o que exigia especialização 
por parte do funcionário; 
• Ritmo: cada operário tem uma posição e tarefas fixas dentro 
de um processo pré-definido, evitando assim movimentações 
desnecessárias;
• Intensificação: produzir em grandes quantidades com o 
menor tempo possível, garantindo a rápida colocação do 
produto no mercado;
• Economicidade: a velocidade da produção deve ser rápida 
e o estoque da matéria-prima em transformação deve ser 
mínimo. O atual esquema just-in-time utilizado na produção 
ou manufatura tem muito a ver com esse princípio; e
• Produtividade: a capacidade de produção do homem pode 
ser aumentada por meio da especialização e da disposição 
da linha de montagem.
Enfim, o Taylorismo Fordista foi vítima da prosperidade 
que ele próprio ajudou a criar. E sua derrota, estrutural. A 
produção em massa atendia às demandas de consumidores 
pouco exigentes, isso não poderia perdurar por tanto tempo, 
visto que os consumidores tendem a querer mais e mais em 
um processo contínuo. Por fim, o visionário Ford perdeu para 
25MODELOS DE GESTÃO
outros fabricantes com seus modelos variados e seus carros 
com opcionais. 
Os principais fatores que levaram à crise fordista foram: (i) 
aumento do poder dos sindicatos, questionando alguns aspec-
tos básicos de organização e gestão de produção, tais como o 
tempo-padrão, os ritmos de linha de montagem, os horários de 
trabalho, etc.; (ii) recusa dos operários de determinadas formas 
de organização do trabalho, especialmente aquelas com forte 
pressão de tempo; (iii) elevação do nível de instrução, fazendo 
com que cada vez menos pessoas se sujeitassem ao trabalho 
desqualificado das linhas de montagem; (iv) discrepância entre 
a administração científica e a tendência de avaliar a qualidade 
e a iniciativa no trabalho; (v) excessiva rigidez do sistema ba-
seado na produção maciça, face à necessidade de soluções de 
maior f lexibilidade para atender a crescente diversificação e 
sofisticação da demanda. Não suficiente, Ford apostou em um 
sistema de concentração vertical onde ele produzia tudo: desde 
a matéria prima até o produto final; usou também o sistema de 
concentração horizontal através de uma cadeia de distribuição 
comercial por meio de agências próprias. 
Apesar de Ford ter feito uma das maiores fortunas do mundo 
graças ao constante aperfeiçoamento de seus métodos e pro-
cessos de trabalho, ele se preocupava bastante com as pessoas e 
dentro do possível as beneficiava. Mas a evolução, sofisticação 
e diversificação das demandas do mercado e da concorrência 
viriam a transformar a indústria e, conseqüentemente, o pen-
samento administrativo contemporâneo: o foco passaria do 
processo para o cliente, das máquinas para as pessoas.
Teoria Clássica
A teoria “Clássica” foi desenvolvida na 
França, a partir dos trabalhos pioneiros de 
Jules Henry Fayol (1841-1925), por volta de 
1910. Sua preocupação era aumentar a efici-
ência da empresa em âmbito geral por meio 
Jules Henry Fayol
26MODELOS DE GESTÃO
da forma e disposição dos órgãos componentes da organização 
(departamentos) e de suas inter-relações estruturais, logo, en-
fatizando a anatomia (estrutura) e a fisiologia (funcionamento) 
da organização. Nessa [corrente] predominava a atenção para 
estrutura organizacional e seus elementos, com os princípios 
gerais da Administração e com a departamentalização. 
A principal característica dessa teoria, então, era a ênfase 
na estrutura. Nesse sentido, a Administração Científica e a 
Administração Clássica são abordagens inversas: enquanto a 
primeira parte de cima para baixo; a última orienta-se de cima 
para baixo (da direção para a execução) e do todo (organização) 
para as suas partes componentes (departamentos). Afora isso, 
elas não são consideradas de todo contrárias, visto que mesmo 
que estivessem cada um de um lado do Oceano Atlântico, 
Taylor (Estados Unidos) e Fayol (França) até tinham alguns 
consensos, como no caso das funções da administração. Logi-
camente, Taylor tinha uma versão mais inclinada à organização 
da produção; Fayol, por seu turno, apresentava uma visão mais 
ampla, consoante com a sua perspectiva, começando pelos seis 
gêneros de funções organizacionais (ou grupos de operações 
empresariais) e descrevendo, também, as funções administra-
tivas, divulgados na obra de Fayol “Administration Industrielle 
et Generale” (1916).
• Funções técnicas: relacionadas à produção, fabricação, 
transformação de bens e serviços; 
• Funções comerciais: as de compras, vendas, permutações;
• Funções financeiras: procura e gerência de capitais; 
• Funções de segurança ou assecuratórias: tratando da 
proteção e preservação de bens e pessoas;
• Funções de contabilidade: responsáveis por inventários, 
balanços, preços de custo, estatística, etc; 
27MODELOS DE GESTÃO
• Funções administrativas: coordena e sincroniza as de-
mais funções. Este gênero mereceu de Fayol uma maior 
atenção, pois segundo ele a administração dentro das 
organizações poderia ser melhor definida se subdivi-
disse sua atuação em atribuições. Assim surgiram as 
atribuições da administração:
 » Previsão (Planejamento): é perscrutar o futuro e 
traçar o programa de ação;
 » Organização: é mobilizar os recursos da organização;
 » Comando: é dirigir o pessoal;
 » Coordenação: é ligar, unir e harmonizar todos os 
atos e todos os esforços;
 » Controle: é zelar para que tudo corra conforme o 
planejado.
Fayol afirmava que, para a saúde e o bom funcionamento 
do corpo social, algumas condições são necessárias. São os 14 
princípios da administração, os quais ele teve a oportunidade 
de aplicar com mais freqüência em suas empresas:
• A divisão do trabalho, ou seja, a especialização, para 
produzir mais e melhor;
• A autoridade, direito de mandar e no poder de se fazer 
obedecer;
• A disciplina é o código de conduta estabelecido entre 
empresa e seus agentes;
• A unidade de comando assegura ao agente receber or-
dens de apenas um chefe;
• A unidade de direção, cada indivíduo deve ter apenas 
um superior imediato;
28MODELOS DE GESTÃO
• A subordinação do indivíduo, o interesse particular de 
um agente ou de um grupo não pode prevalecer sobre 
o interesse geral da empresa;
• A remuneração que deve ser justa para o empregado e 
para a empresa;
• A centralização, as atividades devem ser centralizadas 
em departamentos;
• A hierarquia (cadeia escalar) corresponde a uma linha 
de autoridade fixa. São chamados por Fayol de escalões: 
superior, intermediário e inferior;
• A ordem, um lugar para cada pessoa e cada pessoa em 
seu lugar;
• A equidade é o desejo de igualdade; 
• A estabilidade pessoal é a necessidade de manter tra-
balhadores, porque a rotatividade é prejudicial para a 
empresa;
• A iniciativa para conceber e executar um plano asse-
gurando-lhe o sucesso; e
• O espírito de equipe, a união do pessoal e a harmonia 
deles devem ser estabelecidos nas empresas.
De modo geral, Fayol defendia princípios voltados ao au-
mento da capacidade produtiva em massa na Europa, baseado 
em sua experiência na alta administração. Ele definiu a em-
presa como uma organização que começa por uma definição 
de objetivos, evolui para uma estrutura para colocar o plano 
em prática e atua de forma controlada entre o lídere a força 
de trabalho. Para ele, o melhor desempenho dependerá das 
qualidades do gestor, do conhecimento do negócio e da sua 
capacidade de inspirar um sentido de missão.
29MODELOS DE GESTÃO
Teoria da Burocracia
 Enquanto as abordagens Científica e Clássica iam-se 
difundindo pelo mundo afora, Max Weber (1864-1920), no 
início dos anos 20, criava um dos mais fecundos movimentos 
de idéias, a Burocracia. O estudo da organização burocrática 
desenvolveu-se em função, principalmente da necessidade de 
definir modelos que contemplassem o crescimento e a com-
plexidade das empresas. A Burocracia via a organização como 
predominante sistemática e burocrática, sendo também racio-
nal, isto é, o trabalho se dá em um sistema de adequação dos 
meios aos fins (objetivos), para que se obtenha o máximo de 
eficiência. Por isso, pintou a burocracia como uma máquina, 
completamente impessoal, que funciona 
de acordo com regras, enquanto as pes-
soas ficam em plano secundário e nem 
são consideradas, pois o modelo estudado 
por ele utilizava de alicerce formal-legal.
Weber reconhecia três tipos de sociedade, cada qual com 
seus respectivos tipos de poder e de autoridade dominantes:
• A Tradicional, em que predominavam características 
patriarcais e patrimonialistas, como a família, o clã ou a 
sociedade medieval onde o chefe era aceito naturalmente. 
• A Carismática, predominantemente caracterizada pelo 
misticismo, pela arbitrariedade e pelo personalismo, 
como em grupos revolucionários, partidos ou políticos 
ou nações em revolução; e
• A Legal-racional, onde imperam as normas impessoais 
e a racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como 
nas grandes empresas, nos exércitos ou nos estados 
modernos. Esse, para o estudioso, era o modelo ideal. 
Weber entendia que a excelência estava relacionada aos 
meios de sistemas bem definidos, regido por uma série 
de normas e procedimentos burocráticos e impessoais 
Max Weber - 1984
30MODELOS DE GESTÃO
e por tipos formais de poder, de autoridade e de comu-
nicação (por formal, entenda-se registrada por escrito). 
Assim, todo o mecanismo da empresa é detalhado e 
registrado, sem chances a improvisão.
E, em não havendo modelos ideais de administração, a 
Burocracia tanto ofereceu vantagens quanto ficou sujeita a 
críticas, deixando à vista algumas disfunções, em especial por 
desconsiderar completamente os componentes mais importantes 
das organizações: as pessoas.
Iniciando pelas vantagens, ela permitia: planejamento ra-
cional de objetivos e uniformidade de procedimentos; divisão 
ordenada do trabalho: impessoalidade e precisão na definição 
de cargos e tarefas, e clareza na subordinação; constância e 
rapidez nas decisões, pois estão elas previstas e os canais, pré-
-estabelecidos; continuidade da atividade, mesmo que o seu 
executor estivesse ausente, devido à uniformidade dos procedi-
mentos; redução do nível do atrito, devido ao estabelecimento 
de limites; confiança na clareza das regras; especialização dos 
funcionários; possibilidade de seguir carreira em função de seu 
mérito pessoal e competência técnica.
 E como disfunções, foram consideradas: o excesso de 
formalismo e papéis; a internalização das regras e exagerado 
apego aos regulamentos; a superconformidade às rotinas e 
procedimentos; a resistência às mudanças; a despersonaliza-
ção do relacionamento; a exibição de sinais de autoridade; a 
dificuldade no atendimento a clientes e (possíveis) conflitos 
com o público; a execução mecânica e (consequente) falta de 
iniciativa e pró-atividade; e a alienação da atividade.
Teoria das Relações Humanas
Em consequência das desvantagens da visão clássica (me-
cânica) dos funcionários, o surgimento da Teoria das Relações 
Humanas (TRH) – ou Humanística – coincide com a que-
bra da Bolsa de Valores de Nova Iorque (1929), defendendo 
31MODELOS DE GESTÃO
os sentimentos dos trabalhadores e a formação de grupos de 
trabalho. A essa altura, o conceito de homo economicus mo-
vido por estímulos econômicos e salariais abriria espaço para 
a perspectiva do homem social, motivado por recompensas 
sociais, simbólicas e não-materiais. Ao que os defensores das 
abordagens clássicas refutaram por ser uma concepção ingênua 
do operário (feliz). De qualquer forma, essa abordagem defendia 
fundamentalmente a adaptação do trabalho ao trabalhador e 
a análise do trabalhador para o trabalho. Dessa consideração, 
passaram a ser importantes os testes de seleção de pessoal, 
a orientação profissional, os métodos de aprendizagem e de 
trabalho, a fisiologia do trabalho, os estudos de acidentes e 
fadiga, entre outros temas relacionados à psicologia industrial.
O princípio dessa Escola está relacio-
nado aos estudos de Georges Elton Mayo 
(1880-1948), associados ao desenvolvimento 
da psicologia, sociologia e filosofia. Devido 
as suas consultorias, em várias empresas, ele 
teria percebido a correlação entre a insatisfação dos funcionários 
e os problemas de produtividade e rotatividade. Tempo depois, 
na companhia elétrica Hawthorne (Chicago), comprovou que 
as condições/variações ambientais (iluminação, por exemplo) 
não era tão inf luente no aumento da produtividade como a 
relação informal positiva existente entre as operárias que parti-
ciparam do estudo. Esse [estudo] delineou os princípios básicos 
da Escola, o comportamento social e a integração, as relações 
interpessoais, etc. Além das de Mayo, há outras contribuições. 
Como as de Follett . Segundo ela, a psicologia poderia 
explicar o comportamento humano e auxiliar na melhor per-
formance. E os muitos conflitos decorrentes eram resolvidos de 
formas não aconselháveis na administração racional (dominação 
ou transigência). Nesse campo, a solução perfeita é a integração 
das partes, satisfazendo a ambas e à instituição a que perten-
cem. Com base nisso, estudou, então, a resolução de conflitos, 
analisou a motivação humana partindo de valores individuais 
e sociais. Ele defendia a necessidade de reconciliar os indiví-
Georges Elton Mayo
32MODELOS DE GESTÃO
duos com a organização, porque a administração precisaria 
compreender as pessoas, os grupos e a comunidade industrial 
para alcançar seus objetivos de produtividade. E uma de suas 
melhores concepções foi a Lei da Situação, na qual afirmava 
que pessoas não dão ordens a outras, mas ambas devem concor-
dar em receber ordens da situação em que se encontram. Para 
ela, o líder precisa estar consciente do grupo no qual trabalha 
e preocupar-se em obter a melhor contribuição de cada um, 
mediante o fortalecimento da coesão. E essa idéia contrariava 
as teorias de Taylor e Fayol de autoridade, responsabilidade, 
liderança, etc., trazendo à luz uma filosofia de administração 
completamente nova para a época.
E como as [contribuições] de Barnard , criador da Teoria 
da Cooperação, na qual estudou a autoridade e a liderança, a 
cultura e os valores. Estudou os processos de tomada de decisão 
e o papel e as funções do executivo. Segundo o estudioso, as 
empresas deveriam reger-se pela cooperação entre indivíduos 
ligados por uma causa comum. Além disso, as empresas devem 
observar dois critérios para sua sobrevivência: efetividade e 
eficiência, conectadas a sua capacidade de satisfazer as neces-
sidades dos indivíduos; se uma organização atende às necessi-
dades individuais enquanto atinge seus objetivos explícitos, a 
cooperação entre os membros deve perdurar. Barnard formulou 
duas interessantes teorias: uma sobre autoridade e outra sobre 
incentivos. 
Ele dizia que os gestores devem obter autoridade tratando 
seus subordinados com respeito e competência; e, quanto aos 
incentivos, ele propôs o uso de incentivos tangíveis e de persua-
são, que é muito mais valorizada do que incentivos econômicos. 
Ele descreveu alguns tipos de incentivos, como: dinheiro e 
outras formas de indução material; oportunidades pessoais de 
distinção; condições físicas ideais; benfeitorias ideais, como o 
orgulho de ser trabalhador, entre outros. A visão de Barnardtinha afinidades com a de Follett, o que era incomum em seu 
tempo.
33MODELOS DE GESTÃO
Seus principais objetos de estudo eram motivação e satis-
fação no trabalho, dinâmicas de grupo, formação de lideran-
ça democrática e o estudo das comunicações. Esses estudos 
vieram mais tarde a dar origem ao conjunto hoje conhecido 
como Ciências do Comportamento e de outras técnicas que 
atualmente fazem parte da Administração de Pessoal e de 
Recursos Humanos.
Críticas à Teoria das Relações Humanas
 » Ela apresenta uma visão inadequada dos problemas 
de relações industriais - em alguns aspectos a ex-
periência de Hawthorne foi insegura e artificial e 
mesmo tendenciosa. Alguns estudiosos acreditam 
que a origem esteja no fato de ser a teoria das rela-
ções humanas em produto da ética e do princípio 
democrático então existente nos Estados Unidos. 
 » Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo 
que esta preconizava, a teoria das relações humanas 
negava. 
 » Limitação no campo experimental e parcialidade 
nas conclusões levaram gradualmente a teoria a um 
certo descrédito. 
 » A concepção ingênua e romântica do operário - as 
pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre 
isto ocorreu. 
 » A ênfase exagerada nos grupos informais colabora-
ram rapidamente para que esta teoria fosse repensada. 
 » O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo 
não deixou de ser descoberto e identificado pelos 
operários e seus sindicatos.
A Escola de Relações Humanas foi basicamente 
o movimento de oposição à Teoria Clássica da 
Administração, devido a sua ênfase nas pessoas.
34MODELOS DE GESTÃO
Teoria Comportamental
A Abordagem Comportamental marca a mais profunda 
inf luência das ciências do comportamento na administração. 
Surgiu em 1947, com o lançamento da obra O Comportamento 
Administrativo (de Herbert Alexander Simon), representando, 
para alguns, a aplicação da psicologia organizacional na ad-
ministração, graças às novas proposições acerca da motivação 
humana, notadamente de Maslow, McGregor e Herzberg. 
Esses estudiosos avalizaram a importância de compreender os 
indivíduos e as necessidades humanas, de modo a motivá-los e 
a obter melhores resultados. Muitos estudiosos envolveram-se 
com a definição dessas necessidades, contudo, seus estudos 
foram tão restritos quanto à psicologia da época, que separava 
corpo e mente.
Maslow, de modo original, abriu mão da psicologia focada 
em doenças e anormalidades e estabeleceu a Hierarquia das 
Necessidades, esquema em formato de pirâmide, difundida por 
meio do estudo de campo de Levin em 1935. Nesse esquema, 
sugeriu que as necessidades das pessoas são dadas em níveis, 
das mais básicas e individuais às mais pessoais e subjetivas. 
Seguindo sua lógica, à medida que o ser humano supre as 
necessidades básicas (base da pirâmide) vai buscando saciar as 
mais ao topo. Isso está intimamente relacionado à motivação e 
ao alcance dos objetivos individuais e organizacionais. E cabe 
ao administrador conhecer os mecanismos motivacionais dos 
indivíduos, a fim de que esses atinjam seus objetivos individuais 
dentro da organização e, por suas vezes, motivadas, envolvam-se 
no alcance dos objetivos organizacionais.
Eis as necessidades individuais (da base ao topo), segundo 
o estudioso:
• Necessidades fisiológicas: são as mais elementares ou 
primárias. Elas desaparecem tão logo são saciadas, no 
entanto, são intermitentes; 
35MODELOS DE GESTÃO
• Necessidades de segurança: estão relacionadas à proteção 
física e psicológica e à manutenção das condições obtidas;
• Necessidades de aceitação social: têm a ver com a neces-
sidade humana de pertencer, relacionar-se com iguais 
e compartilhar experiências e sentimentos;
• Necessidades de auto-estima: predominantemente hu-
manas referem-se ao desenvolvimento de habilidades 
para obter reconhecimento do grupo;
• Necessidades de auto-realização: as mais tipicamente 
humanas, diz respeito a todo o potencial que o indivíduo 
imagina poder alcançar. É a insatisfação atual vinculada 
à possível satisfação futura.
McGregor tornou-se notório pela criação das Teorias X 
e Y, representativas das teorias daquela época. A Teoria X 
tendenciava o autoritarismo, provavelmente relacionada às 
teorias clássicas, negando a existência de potencial humano, 
sugerindo que o trabalho era encarado como um mal necessário 
para obter dinheiro. Essas idéias inf luenciavam as estratégias 
empresariais da indústria, explicava alguns comportamentos 
humanos e persistiu porque havia indícios a seu favor. Diziam 
elas que os indivíduos: têm aversão ao trabalho, evitando-o 
sempre que possível; precisam ser controlada, devido à aversão 
ao trabalho; evitam responsabilidades, são imaturas, não têm 
ambição e só querem garantia de ganhos acima de tudo; e não 
possuem criatividade ou iniciativa. 
Enquanto a Teoria Y era caracterizada pela participação, 
possivelmente em consonância com a visão humanística e 
comportamental, assim, embasava-se no pressuposto de que 
as pessoas têm necessidade psicológica de trabalhar e de ter 
responsabilidade e aspiram a realização por meio do trabalho. 
Isso desafiava as empresas a inovar na gestão dos recursos. O 
acúmulo de conhecimento da teoria das ciências sociais permi-
tiu a formação de uma nova teoria relativa à administração de 
36MODELOS DE GESTÃO
recursos humanos. São pressuposições genéricas sobre indiví-
duos comuns: não detestam, por natureza, o trabalho; podem 
se autodirigir e autocontrolar a serviço dos objetivos com os 
quais se comprometem; não são estimulados por controle ex-
terno e a ameaça de punição; seus comprometimentos não se 
relacionam somente a recompensas financeiras; respondem bem 
a responsabilidade; são criativos, engenhosos e têm imaginação; 
e possuem muitas capacidades intelectuais e cognitivas.
Muitas críticas surgiram dessa equiparação. As idéias ino-
vadoras da Teoria Y foram consideradas imaturas e não foram 
aprovadas, especialmente por exigir uma mudança de pensamen-
tos profundamente enraizados. A questão é que, comparando 
as abordagens clássicas e humanas, essa teoria [Y] oferecia 
um ideário dinâmico sobre o indivíduo e dificultava a ação 
da direção porque indicava-lhe descobrir como fazer ativar o 
máximo potencial dos trabalhadores já a primeira [X], por ser 
estática, oferecia à direção uma desculpa simples, uma vez que 
os problemas estão todos nos limites da natureza humana. Em 
suma, os pressupostos da Teoria X continuaram a ser utilizados. 
Foi entendido ainda, devido a falta de subsídios, que não havia 
correlação direta entre satisfação no emprego e produtividade. 
Assim, o argumento contra as teorias X e Y é o fato de 
elas serem mutuamente exclusivas. Os estudos de McGregor 
não foram suficientes para render uma modificação na prática. 
Para o contrapor, antes da sua morte, ele estaria desenvolven-
do a Teoria Z, que sintetizaria as teorias X e Y nos seguintes 
princípios: emprego para a vida; preocupação com os empre-
gados; controle informal; decisões tomadas por consenso; boa 
transmissão de informações do topo para os níveis mais baixos 
da hierarquia; entre outros.
E Herzberg abordou a situação da motivação e satisfação 
das pessoas, após vários estudos práticos. Segundo ele, existem 
dois fatores distintos que devem ser considerados na satisfa-
ção do cargo. São eles: os higiênicos e os motivacionais. Os 
fatores higiênicos correspondem à perspectiva ambiental. São 
37MODELOS DE GESTÃO
aqueles que se referem às condições que rodeiam o funcionário 
enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambien-
tais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da 
empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações 
entre a direção e os funcionários, os regulamentos internos, 
as oportunidades existentes etc.
Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas 
organizações para se obter motivação dos funcionários. Herz-
berg considera esses fatores higiênicos muitos limitados na sua 
capacidadede influenciar poderosamente o comportamento dos 
empregados. Este escolheu a expressão “higiene” para ref letir 
o seu caráter preventivo e profilático e para mostrar que se 
destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio 
ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quando esses 
fatores são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma 
vez que sua inf luência sobre o comportamento, não consegue 
elevar substancial e duradouramente a satisfação; quando são 
precários, provocam insatisfação. 
Os fatores motivacionais são aqueles que se referem ao 
conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o 
cargo em si. São os fatores motivacionais que produzem algum 
efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtivida-
de em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais. 
O termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de 
realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, 
manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades 
que oferecem um suficiente desafio e significado para o tra-
balhador. Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam 
substancialmente a satisfação; quando são precários, provocam 
ausência de satisfação.
Teoria Estruturalista
Os primeiros estudiosos dedicaram-se a aspectos internos 
da organização, como sistema fechado. No ambiente fechado, 
o gestor não se preocuparia com quaisquer outros elementos 
externos; já incluído o ambiente externo na estrutura sistêmi-
38MODELOS DE GESTÃO
ca, entra em cena a necessidade de sobrevivência. É o caso da 
Teoria Estruturalista, que, em meados da década de 50, pro-
pôs-se como um método analítico e comparativo que estuda 
os elementos ou fenômenos com relação a uma totalidade, sa-
lientando o seu valor de posição, considerando que a totalidade 
é maior do que a simples soma das partes. Originalmente, o 
Estruturalismo, como também foi chamado, foi tido como um 
desdobramento da Burocracia, na tentativa de conciliá-la com 
as teses anteriormente propostas pelas abordagens clássica e 
humanística. Influenciada por diversas ciências sociais (filosofia, 
psicologia, antropologia, etc.). Assim, representando uma visão 
extremamente crítica da organização formal, introduziu um 
novo conceito de estrutura e, com isso, descobriu, mostrou e 
discutiu o conceito da complexidade nas organizações sociais. 
Em decorrência do estudo da relação organização-am-
biente, abarcado pela nova estrutura, houve a inauguração dos 
estudos acerca do ambiente e de sua influência na organização, 
que depois disso passou a ser vista como sistema social aberto 
e em constante interação com esse ambiente. E a partir disso, 
o Estruturalismo deixou contribuições.
A Sociedade das organizações, caracterizada pela coe-
xistência e interdependência entre organizações, o aspecto 
interorganizacional sob o qual as organizações se inter-relacio-
nam invariável e continuamente com outras e também com o 
ambiente externo. Entende-se que as organizações sociais são 
consequências da necessidade que as pessoas têm de relacionar-se 
e juntar-se com outras a fim de poder realizar seus objetivos.
O Homem Organizacional, dentro dessas organizações 
sociais, que é aquele que relaciona-se com várias organizações 
ao mesmo tempo. Para o Estruturalismo, cada pessoa pertence 
a vários grupos e organizações, e desempenha diversos papéis 
, ocupa muitas posições e suporta grande número de normas e 
regras diferentes. No entanto, para ser bem-sucedido junto a 
tais organizações, o homem organizacional deveria estar atentar 
para: f lexibilidade e adaptabilidade; (ii) tolerância às frustra-
39MODELOS DE GESTÃO
ções para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito 
entre necessidades organizacionais e necessidades individuais; 
(iii) permanente desejo de realização para garantir cooperação 
e conformidade com as normas organizacionais para obter 
recompensas sociais e materiais
A Análise das organizações, em que foram reaproveitados 
múltiplos fundamentos de outras abordagens. Nessa análise 
foram investigadas as relações formais e informais, incluindo os 
elementos humanos e burocráticos e estudadas as importâncias 
das recompensas materiais (salariais) e das sociais (simbólicas). 
Também foram abordados os diferentes níveis da organização 
(institucional; gerencial; e técnico) e possíveis enfoques da or-
ganização, como racional ou como social ou como o conjunto 
das duas.
Teoria de Sistemas
A Teoria de Sistemas surgiu da parcialidade e visão simplista 
das teorias clássicas e humanas, onde foi trabalhado ao longo 
dos anos 30, baseada inclusive em estudos anteriores. Essa tinha 
como intenção incluir o mundo exterior como fator relevante 
para a análise dos problemas organizacionais, reconhecendo 
o funcionamento paralelo de sistemas e de subsistemas que 
interagem e se inf luenciam. Assim, existiria a necessidade de 
identificar todas as variáveis envolvidas, internas e externas, 
dado o crescente tamanho das empresas e o aumento de sua 
complexidade. Como já fora dito, a concepção desse ideário 
envolveu alguns estudos (MAXIMIANO, 2000). 
A Situação total, continha um modelo de gerência global, 
que contemplava indivíduos e seus grupos, além de incluir 
fatores ambientais, como políticos, econômicos e biológicos.
40MODELOS DE GESTÃO
A Teoria da Forma, desenvolvida a partir de estudos que 
comprovam que as pessoas percebem (enxergam) os objetos e 
fenômenos em seus conjuntos, onde a natureza e o compor-
tamento de cada elemento são determinados pela estrutura e 
finalidade do conjunto a que pertencem.
A Cibernética, surgindo a partir de projetos de desen-
volvimento de mísseis autocontrolados, que deram origem 
aos mísseis inteligentes e a muitos sistemas automáticos da 
atualidade, foram elaborados os princípios de que: o sistema 
busca um objetivo ou alvo; o sistema absorve informações sobre 
seu desempenho – o feeback; e o sistema pode organizar-se e 
ajustar seu comportamento a partir do processamento contínuo 
de informações a respeito de seu comportamento. 
E a Teoria Geral dos Sistemas, que tinha como objeti-
vo estabelecer uma abordagem ampla e global para entender 
como os sistemas funcionavam. Para isso, defendia-se a inter-
dependência das partes e o tratamento complexo da realidade 
complexa, que desvelava a não linearidade entre causa e efeito 
e visava a categorizar padrões de comportamento. Seu ponto 
de partida era o entendimento do sistema: o todo complexo e/
ou organizado; o conjunto de partes ou elementos que forma 
uma unidade maior e complexa; o conjunto de elementos in-
terdependentes e interativos, que constitui o todo, mas que, 
no entanto, podem ter seus objetivos particulares.
Uma das premissas do enfoque sistêmico era de que a natu-
reza dos sistemas é definida pelo observador (MAXIMIANO, 
2000). E a sua base estava na idéia de que o sistema consiste 
em elementos agregados que se inf luenciam mutuamente. 
Embora simples, essa idéia ainda é imprescindível na forma-
ção intelectual dos profissionais do mundo moderno. Sob essa 
visão, qualquer sistema pode ser representado por um conjunto 
de elementos interdependentes, que podem sim ter objetivos 
próprios, organizadas em três partes: entrada. processo e saída.
41MODELOS DE GESTÃO
No sistema-empresa, a Abordagem Sistêmica permite 
considerar a coexistência de pelo menos dois sistemas (ou sub-
sistemas): 
• O técnico que envolve pelos recursos e componentes 
físicos e abstratos, inclusive os próprios objetivos e di-
visão do trabalho; 
• O social que diz respeito a todas as manifestações do 
comportamento intelectual e emocional dos indivíduos 
e dos grupos, como relações sociais, grupos informais, 
cultura, clima, atitudes e motivação (concepção da Es-
cola de Relações Humanas). 
Essa abordagem introduziu algumas idéias fundamentais, 
como as descritas a seguir, que, embora não tenham sido únicas, 
fizeram diferença na nomenclatura e na visão administrativa 
daquela época e fazem total sentido naatualidade.
• Funcionalismo, que enfatiza os sistemas de relaciona-
mento e a unificação das partes e dos subsistemas como 
algo funcional. 
• Holismo, estreitamente relacionado ao funcionalismo, 
diz respeito à característica de inter-relação dos ele-
mentos dentro de um sistema, graças a qual o próprio 
sistema somente pode ser explicado em sua totalidade, 
isto é, sob uma perspectiva global. O termo holístico diz 
respeito ao todo, à totalidade de uma situação ou objeto;
• Sistema aberto versus Sistema fechado. O sistema aberto, 
foco dessa Teoria, mantém intercâmbio de transações 
com o ambiente e conversa seu estado, apesar da ma-
téria e energia que o integram se renovarem constan-
temente. Nesse intercâmbio, ambos inf luenciam e são 
inf luenciados (sistema e ambiente), alcançando um 
estado de equilíbrio dinâmico. Logo, o sistema fechado 
considera-se auto-suficiente e, por isso, não mantém 
42MODELOS DE GESTÃO
nenhuma troca com o ambiente. E, concentrando-se tão 
somente em operações internas, encaminhar-se-ia para 
um progressivo caos;
• Sinergia significa interação entre os elementos;
• Entropia é a deterioração do sistema na ausência da si-
nergia. 
• Homeostase, oriunda da biologia, refere-se à propriedade 
de um sistema de regular o ambiente interno para manter 
a estabilidade, ou equilíbrio dinâmico, por meio do auto-
-controle de mecanismos de regulação inter-relacionados;
• Retroalimentação, ou retroação, é sinônimo de feedback 
ou absorção dos retornos (resultados). Assim, pode ser 
positiva (quando a ação estimuladora da saída amplifica 
a entrada) ou negativa (quando a ação inibidora da saída 
diminui a entrada);
• Diferenciação, pois os sistemas abertos tendem à diferen-
ciação e elaboração, onde padrões difusos são substituídos 
por funções mais especializadas (funcionalidade); 
• Equifinalidade, é o fato de que um determinado estado 
final pode ser atingido de diversas formas, mediante 
diversos caminhos ou processos, mesmo que tenham 
começado de estados primitivos diferentes;
• Eficácia global, está relacionada ao desempenho na rea-
lização dos objetivos dos sistemas, amplos e não de suas 
partes. Ao mesmo passo, tratou da Eficácia Relativa, 
que, por sua vez, diz respeito à realização dos objetivos 
específicos dos subsistemas; e
• Integração, para ser eficaz a organização precisa dessa 
integração, que está ligada à preservação da unidade de 
identidade organizacional. 
43MODELOS DE GESTÃO
E, além disso, evidenciou a necessidade de considerar o 
ambiente – que pode ser estável ou turbulento – sendo um 
fator determinante da eficácia da organização, por meio do 
exercício do pensamento holístico, auxiliando o tratamento 
da questão estratégica na administração e de outros enfoques 
para os quais a pensar no global é importante. Por fim, reza a 
lenda que essa teoria abriu espaço para a concepção da situação 
(Abordagem Contingencial).
Teoria das Contingências
A Teoria das Contingencias surgiu a partir de uma série de 
pesquisas feitas iniciadas na década dos anos 50, aproximada-
mente, para verificar os modelos de estrutura organizacionais 
mais eficazes nas indústrias. E seu ápice aconteceu naquela e 
na década posterior. Essa teoria enfatizava que não há nada 
de absoluto nas organizações, pois, nessa ordem, tudo é com-
plexo ou tudo depende de tudo (Essas pesquisas procuravam 
entender e explicar o modo no qual as empresas funcionavam 
em diferentes condições. Condições essas que dependiam do 
ambiente externo. Em seguida, geravam resultados diferentes, 
diziam seus defensores. O que tanto poderia ser considerado 
como oportunidade ou como restrição para a organização e 
seus processos.
 Os resultados indicaram que não havia uma forma melhor 
ou única, e sim que as organizações dependiam da relação com 
o ambiente externo. Essa Abordagem explica que, na realida-
de, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis e as 
técnicas administrativas; o que existe é uma relação funcional 
entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas 
apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. 
A organização, desde a análise realizada pelos estrutu-
ralistas, já era vista como sistema aberto, participante de um 
ambiente maior e ligado a comportamentos relacionados, pes-
soais, necessários, motivados ou não, interativos ou não e extre-
mamente variáveis. Novamente, os esforços de seus estudiosos 
44MODELOS DE GESTÃO
acrescentaram que a falta de consonância entre uma organização 
e seu ambiente conduz à ineficiência. E esse era um risco que 
as organizações e seus administradores não queriam correr. 
Por isso, a abordagem contingencial especialmente enfatizava 
algumas áreas, para propor as suas considerações:
• Ambiental: sob inf luência da Teoria Geral de Sistemas, 
verificou-se que apenas as variáveis internas não proporcio-
nariam uma compreensão ampla da estrutura da empresa, é 
necessário analisar as variáveis externas ao limite da empresa, 
lidando com as demandas do ambiente em busca do máximo 
de eficácia. Lembrando que a empresa deve ser vista de dois 
pontos distintos:
• Ambiente externo: divido em ambiente externo geral: 
formado pelas variáveis tecnológicas; variáveis políticas; 
variáveis econômicas; variáveis legais; variáveis sociais; 
variáveis demográficas; e variáveis ecológicas; e am-
biente externo de tarefas: composto por consumidores, 
fornecedores de recursos da empresa, concorrentes 
e pelos grupos reguladores (como sindicatos, entre 
outros);
• Ambiente interno: baseado em seus recursos empre-
sariais, em objetivos organizacionais, na tecnologia 
existente, na sua estrutura organizacional e em seus 
recursos humanos dotados de suas habilidades.
• Tecnológica: por ser considerada tão importante e tão 
passível de causar influência que mereceu um destaque 
particular. Sendo considerado como simultaneamente 
um fator do ambiente externo e do ambiente interno, 
ela tem um efeito suficientemente dramático nos ne-
gócios, pois as mudanças são rapidamente sentidas na 
empresa. Há três grandes fatores que podem influenciar 
as empresas:
• Processo de inovação: envolve a inovação de processos 
45MODELOS DE GESTÃO
que agem diretamente nas atividades operacionais 
produtivas da empresa
• Processo de transferência de tecnologia: envolve trans-
ferir tecnologias de outros para dentro de processos que 
não são diretamente ligados a atividades produtivas, 
mas de qualquer forma podem agilizar determinados 
processos. 
• Tecnologia de ponta: envolve a adoção de tecnologias que 
não necessariamente atuam no setor produtivo, podendo 
nem tampouco ser utilizados por outras empresas, mas 
significa um salto em algum processo organizacional. 
A Teoria das Contingências aceitou, destarte, as premissas 
básicas da Teoria de Sistemas a respeito da interdependência 
e natureza orgânica da organização, bem como de ser aberto 
e adaptativo face às mudanças ambientais.
Teoria Neoclássica
Na década de 50, surge a Teoria Neoclássica da Adminis-
tração caracterizada por uma forte ênfase nos aspectos práticos 
da administração. Essa Teoria acreditava que, apesar de toda 
a inf luência dos estudos de comportamento e das críticas, a 
Abordagem Clássica nunca foi totalmente substituída ou ul-
trapassada. Assim, as teorias posteriores teriam derivado dela. 
Graças a essa abordagem, então, a clássica foi desmistificada 
e teve alguns de seus fundamentos repaginados, inclusive em seus 
princípios básicos de racionalização do trabalho, de especialização, 
de estrutura linear e funcional, entre outros, considerando novos 
problemas administrativos e o novo tamanho das organizações e, 
mais, aproveitando contribuições das demais teorias administrativas. 
Com base nisso, a teoria neoclássica tem por princípios, 
segundo Conference Board: quanto aos objetivos: (1) os obje-
tivos devem ser claros e por escrito; quanto às atividades: (2) as 
46MODELOS DE GESTÃO
responsabilidades devem ser limitadas, sempre que possível,ao 
cargo; (3) as tarefas devem ser divididas com base na homoge-
neidade para maior eficiência e economia; quanto à autoridade: 
(4) toda a autoridade é acompanhada de respectiva responsa-
bilidade; (5) a autoridade deve estar claramente definida para 
todos os participantes da organização; (6) a responsabilidade 
da autoridade igualmente deve estar definida; (7) a delegação 
das tarefas deve ocorrer do nível mais próximo possível da 
ação; (8) os níveis de autoridade devem ser o mínimo possível; 
quanto às relações: (9) há limites sobre quantas pessoas podem 
ser supervisionadas por outra pessoa; (10) cada pessoa deve se 
reportar a apenas um chefe; e (11) os atos dos subordinados são 
sempre responsabilidade do superior imediato.
Assim, a administração consiste em orientar, dirigir e con-
trolar as atividades de um grupo de indivíduos para um objetivo 
comum. E o bom administrador é aquele que possibilita ao grupo 
alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos 
e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis. 
São representantes dessa Teoria, Drucker, Koontz, Newman, 
Jucius, Humble, Dale, Gelinier, etc. Para esses autores, são 
principais características:
• Reafirmação relativa dos postulados clássicos: reestru-
turação dos conceitos desenvolvidos pela teoria clássica, 
redimensionando-os para a época atual. 
• Ênfase na prática da administração: talvez, a caracte-
rística mais notória da Teoria Neoclássica, a ênfase nos 
aspectos práticos da administração. 
• Ênfase nos princípios gerais da administração: o estudo 
da administração para alguns se baseia na apresenta-
ção e discussão de princípios gerais de como planejar, 
organizar, dirigir, controlar as atividades. 
• Ênfase nos objetivos e nos resultados: toda organização 
existe para atingir determinados objetivos e volta-se para 
47MODELOS DE GESTÃO
a busca resultados concretos e mensuráveis. 
• Ecletismo: essa teoria absorveu muitos conceitos de-
senvolvidos por várias outras teorias e abordagens da 
administração. 
Colocando em destaque os princípios gerais da Adminis-
tração, a Neoclássica considera os meios na busca da eficiência, 
mas enfatiza fortemente os fins e os resultados, na busca da 
eficácia. Há um forte deslocamento para os objetivos e resulta-
dos. Isso dá uma idéia de que a organização deve ser analisada 
de acordo coma sua eficiência e da eficácia. 
Então, mesmo sujeito às críticas e discussões internas, 
essa teoria investiu fortemente em alguns pontos, partindo da 
divisão do trabalho, como: 
A centralização. Quando as abordagens clássicas impe-
ravam, Fayol defendia o tipo de organização linear baseada na 
centralização da autoridade; enquanto Taylor, a organização 
funcional caracterizada pela descentralização da autoridade. 
Já na Teoria Neoclássica, o problema da centralização versus 
descentralização é muito discutido. 
A especialização, onde cada órgão passa a ter funções es-
pecíficas e especializadas. Enquanto a Teoria Clássica defendia 
que a concentração de esforços incrementaria a quantidade 
e a qualidade da produção; enquanto a Científica acreditava 
que essa especialização aumentaria a eficiência e reduziria os 
custos de produção.
A Hierarquia que consiste na intensa diversificação fun-
cional dentro da organização, no entanto, desarticuladas en-
tre si não formam uma organização eficiente. Nisso, ganha 
importância a função de comando, que fica responsável pela 
condução harmoniosa das funções. 
48MODELOS DE GESTÃO
A Autoridade e Responsabilidade decorrente da hierar-
quia da organização formal. São a autoridade e a responsabili-
dade que definem os pesos relativos de cada posição hierárquica 
nas decisões organizacionais. Peso esse que aumenta conforme 
o alcance de uma posição mais alta na cadeia de comando, isto 
é, entre os escalões.
O Racionalismo que representa uma das características 
básicas da organização formal. Segundo esse princípio, os 
homens exercerão suas atividades de acordo com um sistema 
racional de trabalho. 
São três tipos principais de organização. Seguem a seguir: 
• A Linear é uma estrutura mais antiga e simples, de 
aspecto piramidal, inspirada nos antigos exércitos e nas 
organizações eclesiásticas medievais, a qual é comum a 
empresas pequenas ou iniciantes ou, ainda, de tarefas 
padronizadas e rotineiras. Em suas principais caracterís-
ticas destacam-se a autoridade linear (comando único), 
a hierarquização da autoridade, o que contribui com 
a delimitação de responsabilidades, a linha formal de 
comunicação direta e rígida, a ênfase na formalidade 
das relações que acabam por torná-las rígidas e a cen-
tralização das decisões que tendência à generalização 
da chefia e à morosidade do processo decisório; 
• A Funcional apresenta uma estrutura mais ampla e 
complexa, formada também de especialistas, inspirada 
no aconselhamento dos chefes (ou sábios) a antigos 
Reis gregos e anglo-saxões, sendo comum a empresas 
já estabelecidas no mercado ou na medida em que as 
iniciantes tomam espaço. Suas características são a co-
municação direta, a ênfase na especialização das funções 
e a descentralização das decisões, o que pode ser um 
fator agilizador no processo decisório; e
49MODELOS DE GESTÃO
• A Linha-Staff é mais comumente visto em organizações 
maiores com maior quantidade de atividades, setores e 
pessoas envolvidas, que corresponde a uma estrutura mais 
completa, resultante da fusão dos dois primeiros tipos, com 
órgãos de linha (áreas intima e diretamente ligadas aos obje-
tivos básicos da organização. Como características, apresenta 
a coexistência de linhas formais e diretas de comunicação, 
a separação de órgãos operacionais ou de apoio e, ainda, há 
um convívio da cadeia escalar com a especialização, onde 
a primeira assegura o comando e a última fornece serviços 
especializados de consultoria e assessoria. 
• E a departamentalização é o nome dado para a especia-
lização horizontal na organização através da criação de 
departamentos para cuidar de atividades organizacionais; 
através da divisão do trabalho, o qual é um meio pelo qual 
agrupam e atribuem-se as atividades por meio da especia-
lização dos órgãos, a fim de se obter melhores resultados 
no conjunto. 
Departamento determina uma área ou setor de uma empre-
sa em que um administrador (chefe, supervisor ou outro) tem 
responsabilidade sobre as atividades específicas lá executadas. 
Logo, pode ser segmentado:
• Por função: é o agrupamento das atividades e tarefas 
com base no critério da semelhança das funções, por isso 
também é denominada departamentalização funcional.
• Por produto: consiste agrupamento de atividades ou 
tarefas com base nos produtos que resultam delas. 
• Geograficamente: corresponde ao agrupamento de ati-
vidades a partir da localização onde o trabalho é melhor 
executado. 
• Por clientes: esse modelo de agrupamento é utilizado em 
empresas que atendem mais de um segmento mediante 
a oferta de produtos diferentes. 
50MODELOS DE GESTÃO
• Por processo: geralmente visto em áreas produtivas 
de empresas industriais, baseia-se no agrupamento de 
atividades que fornecem valor ao cliente, considerando 
a sequência do processo produtivo. 
• Por projeto: utilizado com maior frequência em empresas 
de grande porte e/ou dedicadas a atividades da área de 
pesquisa e desenvolvimento tecnológico. 
• Por combinação: sendo a departamentalização uma 
forma de organizar as atividades e facilitar sua execu-
ção, não raramente empresas investem em mais de um 
tipo de departamentalização ou alternam entre elas 
dependendo de sua cultura, sua estrutura ou de suas 
necessidades.
Síntese 
Neste capítulo conhecemos as principais teorias propostas 
desde quando a administração passou a ser tratado como ciência. 
Convido vocês a ref letirem com os exercícios: 
Exercícios propostos - Capítulo 02
1. Qual foi a primeira teoria da administração? 
2. Qual a importância ade Taylor e Ford para a administração? 
3. Qual o contraponto que a Teoriadas relações humanas trouxe 
em relação às anteriores?
4. Qual a diferença entre a teoria geral de sistemas e a teoria das 
contingencias em relação as demais?
5. Qual fator foi inserido na Teoria Comportamental em comple-
mento às anteriores?
52MODELOS DE GESTÃO
ATUALIDADE E 
TENDÊNCIAS EM 
ADMINISTRAÇÃO 
Quais são os modelos de gestão atuais e 
quais são as tendências?
Neste capítulo vamos conhecer quais são os temas, vin-
culados a modelos de gestão atuais, que as empresas estão 
adotando e quais são as principais tendências nas formas que 
as organizações são geridas.
Administração por Objetivos
Todas as empresas têm metas e objetivos a alcançar, mas 
muitas vezes as metas não estão estabelecidas claramente, fa-
zendo com que gerentes e seus subordinados não entendam o 
que elas são e para que servem. 
53MODELOS DE GESTÃO
A APO é uma abordagem, cujo objetivo é esclarecer as 
diferenças entre as percepções das metas.
Em qualquer organização, as etapas de um processo podem 
variar de acordo com a importância, e podem mesmo obedecer a 
uma sequência diferente. Seguem a seguir as fases de um processo:
1. Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais: os 
objetivos devem ser registrados, para que posteriormente 
possam ser acompanhados. 
2. Desenvolvimento de um plano de ação: devem ser criadas 
ações para o alcance dos objetivos.
3. Revisão periódica: o desempenho deve ser monitorado 
através de reuniões com o pessoal.
4. Avaliação de desempenho: após um ano de trabalho deve 
ser verificado o que foi previsto e o realizado. 
A APO pode trazer diversas vantagens para as empresas, 
dentre várias podemos destacar algumas como reconhecimento 
de áreas-processos com problemas, identificação das mudan-
ças necessárias para melhoria continua, melhora sistemas de 
avaliação e melhora a comunicação.
Administração Estratégica 
Existem diversos conceitos de administração estratégica, 
bem como de estratégia. Mas aqui, essa administração será 
tratada como aquela voltada a fortalecer as competências da 
organização com vistas à conquista de vantagem competitiva 
frente à concorrência (HERRERA, 2007). 
No ambiente externo estão os atores com os quais a orga-
nização se relaciona e outros, ainda, que a inf luenciam indi-
retamente: clientes, concorrentes, fornecedores, os agentes de 
governança (stakeholders), a sociedade, tecnologias, elementos 
conjunturais (economia, política, meio-ambiente...), etc., enfim, 
54MODELOS DE GESTÃO
eventos e processos sobre os quais a empresa não tem governan-
ça, mas que necessita conhecer o como, o porquê e o quando 
dos acontecimentos que provocam ameaças ou possibilitam 
oportunidades para organização. 
Na dimensão interna temos a inteligência organizacional 
– que seria o conhecimento que a organização tem de si mes-
mo - suas forças e fraquezas, e assim, consegue implementar 
programas de aprendizagem e desenvolvimento de sua equipe.
A administração estratégica está relacionada ao futuro da 
organização, assumindo uma filosofia da adaptação, buscando 
como resultado a efetividade por meio da inovação ou diver-
sificação visando o desenvolvimento sustentado com atitudes 
pró-ativas (auto-estimulação...) com posturas de crescimento 
(conjuntura de oportunidades x fraquezas) ou de desenvolvi-
mento (conjuntura de oportunidades x forças).
Seu ponto central é a estruturação da organização com o 
objetivo de obter as condições exigidas no esforço de um pla-
nejamento estratégico que promoverá a organização à níveis 
de maior competitividade e coo consequência, obter vantagem 
no mercado de inserção. Começando com as premissas básicas 
(negócio, missão, visão, objetivos permanentes), diretrizes, 
políticas, análise do ambiente externo (oportunidades, fraque-
zas, concorrência...), do ambiente interno (forças, fraquezas), 
enfim todas as variáveis relevantes para a formulação do plano 
estratégico. 
O administrador estratégico tem o dever de criar um cli-
ma organizacional propício para a implementação do plano 
a partir do envolvimento da alta-administração e lideranças 
intermediárias, criando sincronia, sintonia e sinergia em to-
dos os envolvidos no processo, o que somente ocorrerá com 
a clara comunicação dos benefícios almejados, uma vez que 
empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com 
o passar do tempo. 
55MODELOS DE GESTÃO
Os objetivos devem ter um monitoramento constante e 
conseqüente correção e reorientação do plano (orientações 
emergentes), esta etapa de controle – o PDCA (plan-do-che-
ck-act) é parte integrante e importante em qualquer esforço 
de planejamento. 
 Na década de 80 o planejamento estratégico ganhou re-
levância na alta administração das organizações. O principal 
enfoque da administração estratégica é a identificação dos 
valores, missão e visão das organizações traduzindo os mesmos 
em objetivos estratégicos planejando a sua implementação e 
alcance.
A estratégia é cada vez mais importante para as organiza-
ções, ainda mais com a globalização. Mudanças ocorrem cada 
vez mais num ciclo menor de tempo. A mudança pode trazer 
grandes oportunidades e grandes ameaças para as empresas. 
Um dos diferenciais das empresas que se destacam no mer-
cado, são aquelas que conhecem seus pontos fracos e fortes e 
potencializam seus pontos fortes preparando-se para amenizar o 
impacto das ameaças estudadas e acompanhadas constantemente 
por seus estrategistas.
Organizações que Aprendem
Podemos definir as Organizações de aprendizagem como aquelas 
que não se propõem a apenas sobreviver. As Organizações de Apren-
dizagem baseiam-se no aprendizado pela experiência. Essas orga-
nizações desenvolvem uma cultura que valoriza o capital intelectual 
em função da complexidade do mercado e das exigências constantes 
e crescentes em que as empresas se encontram na atualidade.
Existem cinco componentes tecnológicos que convergem no 
sentido de inovar as organizações de aprendizagem:
1. Pensamento sistêmico: é a disciplina que agrega as outras, 
incorporando-as emu ma estrutura coerente de teoria e 
prática. 
56MODELOS DE GESTÃO
2. Domínio pessoal: é um processo, qque exige dedicação 
e busca ao longo da exigência, sendo assim, as pessoas 
que possuem um alto grau de domínio pessoal são bem 
conscientes de sua ignorância, sua incompetência e suas 
áreas de crescimento. 
3. Modelos mentais: podem ser imagens que inf luenciam 
a forma que entendemos o mundo e como agimos, for-
mando nosso conhecimento como profissionais. 
4. Construção de uma visão compartilhada: pode ser de-
finida como a prática de compartilhar “imagens do 
futuro”, as quais dinamizam um compromisso genuíno 
em vez de conformidade. 
5. Aprendizagem em equipe: é o processo em que equipes 
aprendem juntas trazendo resultados para a empresa e 
incentivando que seus participantes cresçam rapida-
mente. 
O objetivo principal de uma organização de aprendizagem 
é a transformação. Para isso, a participação é fundamental; bem 
como depende-se de pessoas que participem e cooperem. A 
principal conseqüência da criação de uma organização desse 
tipo é o crescente aumento do capital intelectual. Conseqüen-
temente, há impulso para que as pessoas agreguem qualidade, 
inovação, f lexibilidade e agilidade de maneira a transformar 
o conhecimento em uma realidade palpável através de novos 
produtos, processos ou serviços.
Desenvolvimento Organizacional
O alçance da produtividade e o atendimento das necessi-
dades dos clientes vem se tornando cada vez mais importante 
para as organizações. Então, o desenvolvimento organizacional 
auxilia os gestores a atingir os seus objetivos encorajando os 
subsistemas a trabalhar juntos com eficiencia e eficácia. 
57MODELOS DE GESTÃO
Podemos definir o desenvolvimento organizacional como 
um processo de modificações culturais e estruturais, onde a 
organização se habilite permanentemente a diagnosticar, pla-
nejar e implanter essas modificações. Veja a Figura 3.1
Figura 3.1 – Fluxo das Organizações que aprendemConceito de Desenvolvimento Organizacional 
O desenvolvimento organizacional surgiu de quarto fontes 
diferentes: nos Estados Unidos, o qual foram criados grupos 
de treinamento, associado basicamente com o MIT (Mas-
sachusetts Institute of Tecnology) e com o NTL (National 
Training Laboratories).
A segunda fonte de origem do DO foi o desenvolvimento 
de pesquisa de entrevista e feedback, realizado inicialmente 
por Rensis Likert, na Universidade de Michigan. Já a tercei-
ra fonte foi a produtividade e qualidade de vida no trabalho, 
uma colaboração recebida pelo Intituto Travistock de Relações 
Humanos de Londres. 
Uma quarta fonte do DO é a pesquisa de ação, onde iniciou 
nos anos de 1940 pelos cientistas sociais como Kurt Lewin e 
William Whyte. Eles concluíram que as descobertas da pesquisa 
poderiam ser combinadas com ação para ajudar os funcionários 
das organizações a se tornarem mais eficazes.
Características e Estágios do Desenvolvimento Organizacional
 As mudanças também fazem parte do desenvolvimento 
organizacional, o que auxilia as organizações a melhoria conti-
nua sem grandes impactos negativos. Veja a seguir as principais 
caracteristicas:
• Concentra-se na cultura e nos processos da organização;
Situação 
Atual
Mudança 
Planejada
Situação 
Desejada
58MODELOS DE GESTÃO
• Encoraja a colaboração entre os diretores, gerente e par-
ticipantes no gerenciamento da cultura e dos processos;
• Enfoca os lados humano e social da organização, mas 
também intervem nos lados tecnológico e estrutural;
• Se destaca pela participação e o envolvimento nas so-
luções de problemas e tomadas de decisão por todos os 
níveis organizacionais;
• Concentra-se na mudança total do sistema e na visão 
da organização como um sistema social complex;
• Apoia-se em um modelo de ação e pesquisa com a par-
ticipação dos membros dos sistemas clientes;
• Tem uma visão desenvolvimentista que procura a me-
lhoria dos individuos e da organização.
Processo e modelo de Desenvolvimento Organizacional
Os programas de desenvolvimento organizaciopnal variam 
de situação para situação, porém é possível desenhar um modelo 
geral baseado na obordagem de Kurt Lewin. Esse modelo é 
composto por três etapas ilustradas na Figura 3.2
Figura 3.2 - A mudança organizacional, de acordo com o 
modelo de Lewin
Qualidade Total
A definição da qualidade total foi formulada após a Segunda 
Guerra Mundial e usada com bastante sucesso em empresas 
DIAGNÓSTICO
Fase de 
descongelamento
INTERVENÇÃO
Fase de Mudança
ACOMPANHAMENTO
Fase de 
recongelamento
Feedback
59MODELOS DE GESTÃO
japonesas. Hoje, graças à filosofia da qualidade total, eles 
ainda são reconhecidos, pois os produtos japoneses até hoje 
são lembrados pela sua qualidade.
São inúmeras as particularidades em cada definição dada 
por diversos autores sobre a qualidade total, porém, a defini-
ção de qualidade está diretamente ligada a três fatores que é a 
redução de custos, o aumento da produtividade e a satisfação 
dos clientes.
Evolução histórica da gestão da qualidade
Na idade Média, o interesse pela qualidade iniciou com 
os artífices, que realizavam trabalhos manuais e eles eram 
valorizados quando seus trabalhos apresentavam mais quali-
dade. Um bom exemplo é também, a forma com que nossas 
mães se preocupavam em nos dar alimentos saudáveis, assim, 
quando estes não tinham a qualidade julgada como ideal, eram 
descartados. 
A inspeção era feira com produtos já acabados, ou seja, 
após um alimento estragar, não há o que possa ser feito com ele 
além de ser descartado. Assim, em uma organização, quando 
a inspeção é feita em um produto já acabado, ela não poderá 
fazer nada pela qualidade desse produto, além de descartá-lo 
ou corrigi-lo para que o mesmo fique na condição julgada ideal.
No século XVIII, com a revolução industrial, a produção 
manufatureira foi substituída pelas máquinas a vapor, o que 
aumentaram a capacidade de produção. Aos poucos, as indús-
trias passaram a fazer a divisão de trabalho, recomendado pelo 
Taylor. Assim, foi necessário a criação de sistemas de inspe-
ção para que os funcionários responsáveis por eles, pudessem 
acompanhar a quantidade produzida. Esses funcionários fo-
ram chamados de inspetores, que seriam os responsáveis pelo 
controle da qualidade. Essa época foi ficou conhecida como 
era das inspeções. 
60MODELOS DE GESTÃO
Em seguida, com o aumento da produção surgiram difi-
culdades, pois se tornou cada vez mais difícil verificar o que 
estava de acordo com os modelos estabelecidos. Então passou a 
utilizar as primeiras ferramentas para controle estatístico. Com 
o aumento da produtividade, se tornava cada vez mais difícil 
inspecionar os produtos, então passou-se a utilizar mecanismos 
que auxiliaram na inspeção, e a partir daí, começou o uso de 
procedimentos embasados na estatística, como amostragem. 
Um dos responsáveis pelo início do uso dos métodos es-
tatísticos de controle da qualidade foi Walter A. Shewart, um 
físico norte americano. E então no fim da década de 1930, 
surgiu o controle estatístico da qualidade (CEQ ), e assim as 
empresas passaram a terem setores específicos para avaliar a 
qualidade dos produtos. 
No ano de 1940, Shewart desenvolveu o gráfico de con-
trole de processo, uma ferramenta que possibilitava identificar 
variações nos processos produtivos, onde se averiguava a causa 
dos defeitos. E então, com o fim da Segunda Guerra Mundial, 
o controle dos processos tornou-se rotineiro nas empresas e aos 
poucos foi substituindo a inspeção dos produtos. 
Em seguida surgiam Deming e Joseph M. Juran, e es-
tes foram convidados pela Japanese Union of Scientists and 
Engineers (JUSE) para treinar o empresariado nipônico no 
controle da qualidade. E desde então, após sua implementação, 
os resultados foram surpreendentes e iniciou-se uma revolução 
na indústria japonesa. 
Na década de 1950 iniciava-se a garantia na qualidade e 
nesta época a prioridade para a indústria americana era a pro-
dução de artefatos de uso militar, devido ao período de guerra. 
No pós-guerra, o objetivo das industrias eram abastecer o 
mercado e recuperar as perdas, fazendo com que o foco fosse 
a quantidade e não mais a qualidade. 
61MODELOS DE GESTÃO
O Japão passou a criar padrões e normas de qualidade, ten-
tando prevenir os defeitos. Foi aí então que surgiu o conceito 
de qualidade total. Assim foram criados sistemas de qualidade, 
que ao invés de responsabilizar somente um departamento pela 
qualidade dos produtos, envolviam todos os seus colaboradores. 
Desde então, as empresas passaram a calcular o custo da 
falta de qualidade dos produtos e a investir em métodos para 
a prevenção dos mesmos. Com esse processo previa-se uma 
grande economia para as empresas.
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
 Na década de 1970 iniciou-se a era da gestão da qualidade 
total, onde o principal objetivo era priorizar os clientes e os 
processos de gestão. Daí então, a qualidade passou a ser vista 
como uma maneira de agregar valor aos produtos, tornando as 
empresas mais competitivas e diferenciando-as no mercado. 
O Japão era destaque no mercado no quesito qualidade, 
pois ele continuava implementando novas teorias, antes dos 
outros países. Para eles, fazia parte da cultura a preocupação 
com qualidade, pois há três décadas já trabalhavam buscando 
e praticando ações para obter a perfeição em seus produtos e 
serviços. 
Com a qualidade no ambiente das organizações, foram 
vários os benefícios notórios. Graças a isso, de acordo Paladini 
(1990), ao aprimorar seus controles de produção as empresas 
melhoraram seus níveis de qualidade. Além disso, ainda se-
gundo o autor, as empresas aumentam sua produtividade, o 
produto apresenta mais qualidade, o custo unitário é reduzido, 
os desperdícios e perdas são reduzidos, os prazos de entrega 
são diminuídos, os gargalos de produção são reduzidos, o 
moral dos colaboradores melhora juntamente com o prestígio 
da empresa, o uso do material é maximizado, a motivação éaumentada, os métodos e inspeção são aprimorados, o tempo 
e os ciclos das tarefas são otimizados, entre outros.
62MODELOS DE GESTÃO
Um programa de qualidade com um bom funcionamento 
dificilmente deixará de trazer benefícios para as organizações. 
Do mesmo modo, o planejamento da qualidade elimina ações 
não previstas, decisão com base na intuição e passa a cons-
titui-se parte do plano estratégico das empresas, envolvendo 
atividades específicas de:
• Planejamento com foco na padronização de atividades: 
melhor controle do seu processo produtivo;
• Planejamento com foco no cliente: melhor identificação 
das necessidades dos clientes, dos seus desejos, valores, 
cultura, etc.;
• Planejamento com foco em custos: a definição das ati-
vidades primárias e secundárias da empresa auxilia em 
uma melhor produção e terceirização se for o caso;
• Planejamento com foco em um processo f lexível: capa-
cidade de a empresa responder rapidamente ao mercado;
• Planejamento com foco em ameaças e oportunidades: 
dá a empresa a vantagem de conhecer a concorrência.
Reengenharia
Com as várias mudanças, as empresas tiveram que se adap-
tadar para sobreviver no mercado. Mesmo que esse já fosse 
um problema anterior, na década dos anos 80 passou a ser 
necessário uma solução efetiva. Assim, surgiu a Reengenha-
ria, como possível abordagem para a melhoria organizacional 
e dos negócios. Parente da melhoria contínua e do redesenho 
de processos, etc., a Reengenharia foi, em alguns momentos, 
associada às disciplinas de Organização & Métodos (O&M) 
e Gestão da Qualidade Total (GQT). No entanto, difere de 
ambas, principalmente da GQT que prioriza a participação 
de colaboradores, já que, em sua vez, a Reengenharia parte de 
cima para baixo.
63MODELOS DE GESTÃO
A Reengenharia entendia o processo como um conjunto 
de atividades seqüenciais que, no final das contas, produz um 
bem com valor para os clientes, mas valoriza o fato de que 
a empresa possui outras áreas que também – indiretamente 
– participam desse processo de produção. Por essa razão, a 
relação da Reengenharia com a estratégia é clara, pois ambas 
partem da definição de negócio e das justificativas dos inves-
timentos, preocupações e decisões típicas do alto escalão. De 
outra forma, porque a Reengenharia cuida das operações e 
apenas a estratégia pode avaliar quais operações são de maior 
importância, especialmente em dimensões complexas, como a 
tecnológica, a humana e a organizacional, aponta Davenport 
(1994). E foi essa abordagem a responsável por introduzir o 
interesse pela importância do processo para o cliente, levando 
adiante o conceito do valor agregado, considera Gonçalves 
(1994). Aliás, continua o autor, a novidade na proposta era 
vista na radicalidade na busca do essencial – do ponto de vista 
do cliente – na definição do negócio e na união desses pontos 
para o melhor desempenho da empresa.
 Para Gonçalves (1994) a Reengenharia era um dos mais 
comentados e pouco entendidos temas gerenciais. Na época 
[1994], a bibliografia básica sobre o assunto ainda era o livro de 
Michael Hammer e James Champy (HAMMER & CHAM-
PY, 1993), em que os autores procuraram marcar-se no campo 
dos conhecimentos de estratégia, mostrando o despreparo das 
empresas para obter resultados convincentes. Com isso, eles 
propunham a reformulação do modo de gerenciar um negócio, 
suas atividades e processos organizacionais. De acordo com 
os estudiosos [Hammer e Champy], a eficiência e a eficácia 
seriam redimensionadas, mediante a capacidade do redesenho 
de aumentar os retornos, reduzir custos e tempos e alavancar 
a qualidade dos produtos e serviços. Assim, a Reengenharia 
trabalhava com outras idéias: grupos de alto desempenho, 
abordagem por processos, custeio baseada em atividades e 
integração de tarefas por meio de tecnologia. Vale lembrar 
que a Reengenharia tem uma próxima relação com a área de 
tecnologia da informação (TI), a ponto de interdependência, 
indica Gonçalves (1994), pois a TI possibilita tanto a análise 
64MODELOS DE GESTÃO
quanto a simulação de novas maneiras de realizar as operações 
empresariais. 
Falando em processo de Reengenharia, ele pode ser con-
ceituado em termos de duas dimensões: abrangência e profun-
didade. Enquanto a abrangência trata da amplitude horizontal 
com relação à estrutura da empresa; a profundidade refere-se 
ao grau de intensidade das alterações organizacionais, que 
podem envolver papéis e responsabilidades, mensuração de 
resultados e incentivos, estrutura organizacional, tecnologia 
da informação, valores compartilhados e habilidades. 
Concluindo, a Reengenharia proporcionou mudanças sig-
nificativas para a estrutura organizacional, para os valores das 
organizações e para os sistemas de informação. Contudo, por 
outro lado, por mostrar que sua intenção não envolvia aperfei-
çoamento de atividades, mas, sim, a reinvenção de processos, 
a Reengenharia assumiu o risco do principio de “fazer mais, 
por menos”. Essas mudanças criaram inúmeras resistências dos 
colaboradores porque esses assumiam cada vez mais atividades 
e por vezes se apercebiam com uma sobrecarga de trabalho.
Síntese 
Neste capítulo conhecemos as principais tendências e as 
atualidades na forma com as organizações são geridas atual-
mente.
Exercícios propostos - Capítulo 03
1. Quais destas tendências você já identifica na empresa que trabalha? 
2. Qual o tipo de organização da empresa (linha, staff, etc) que é 
dominante na sua experiência? 
3. Quais as principais características das organizações que apren-
dem?
4. Qual a relação entre reengenharia e tempos de crise?
5. Quais as características da Qualidade Total?
REFERÊNCIAS
CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.; KLOECKNER, Mônica C. Administração: teorias e processo. Pearson Prentice Hall, 2005. 
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à administração geral. Manole, 2009. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Elsevier Brasil, 2003. 
CHIAVENATO, Idalberto. Princípios da administração: o essencial em teoria geral da administração. Editora Manole, 2006. 
COLTRO, Alex. A gestão da qualidade total e suas influências na competitividade empresarial. Cadernos de Pesquisa em Administração, 
São Paulo, 1996.
DA SILVA, Reinaldo Oliveira. Teorias da administração. Pioneira Thomson Learning, 2001.
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de janeiro: 
Campus, 1994, 5.
GONÇALVES, José Ernesto Lima. Reengenharia: um guia de referência para o executivo. Revista de administração de empresas, 1994.
HAMMER, Michael. champy, JReengineering the Corporation. 1993.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. Pearson Prentice Hall, 2008. 
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Fundamentos de administração. São Paulo, SP, v. 172, 2012
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