Relacoes_humanas_

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Teorias de transição
(entre a Clássica e a
Humanística)
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Teorias de Transição
Duas contribuições surgem com o mesmo
pensamento:
Mary Parker Follett e Chester Irving Barnard
1. Como a organização formal e parte das
 relações humanas poderiam estar
 interligadas?
2. Trabalharam com o enfoque da abordagem 
 Clássica e introduziram novos elementos no
 campo das Relações Humanas e na estrutura
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Teorias de Transição
Mary Parker Follett (1868 – 1933)
 Cronologicamente pertenceu a Administração
Científica mas filosófica e intelectualmente a era 
do ser social.
 Filosofia de Administração baseada em :
Qualquer sociedade duradoura, produtiva, deveria
se fundamentar no reconhecimento dos desejos 
motivacionais do indivíduo no grupo.
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Teorias de Transição
Mary Parker Follet (1868 – 1933)
Em 1920 publica: The New State 
O princípio do grupo
 
 “Nós encontramos o homem verdadeiro somente
na organização do grupo”. 
A verdade individual é a verdade do grupo
 
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Teorias de Transição
Mary Parker Follet (1868 – 1933)
1ª estudiosa a analisar a motivação humana partindo
de valores individuais e sociais.
A Administração precisa compreender as pessoas, os
grupos e a comunidade
O objetivo da ação administrativa é integrar as pessoas
e a coordenação das suas atividades.
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Teorias de Transição
Mary Parker Follet (1868 – 1933)
A lei da situação : 
Partnership (parceria)
 Uma pessoa não deve dar ordens a outra pessoa, mas
ambas devem concordar em receber ordens da situação.
O líder deve fortalecer a coesão do grupo mais do que
exprimir o seu poder pessoal.
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Teorias de Transição
Mary Parker Follet (1868 – 1933)
Teorias de Transição
Mary Parker Follet (1868 – 1933)
Aspectos relevantes dos trabalhos:
 redução do conflito através de uma integração de interesses
 obediência à lei da situação
 elaboração de processos psicológicos básicos para integração
 do indivíduo no grupo de trabalho
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Teorias de Transição
Chester Irving Barnard (1886-1961)
Trabalhou na AT&T e presidiu Rockfeller Foudation
Publicações para Harvard University
1938 publica – As funções do executivo:
 formar uma teoria de organização e cooperação
 apresentar uma descrição do processo executivo
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Teorias de Transição
Chester Irving Barnard (1886-1961)
Examinou a natureza dos sistemas cooperativos
“ falhas sociais no decorrer da história se deveram
a falhas em prover cooperação humana nas 
organizações formais”.
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Teorias de Transição
Chester Irving Barnard (1886-1961)
As funções do executivo
 promover um sistema de comunicação
 promover a garantia dos esforços pessoais (relação cooperativa)
 formular e definir objetivos da organização 
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A Escola das Relações 
 Humanas
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A Escola das Relações Humanas
 construída com base na Teoria Clássica
 ênfase transferida para as pessoas
 mudança dos aspectos técnicos e formais para
 os aspectos psicológicos e sociológicos
 enfraquecimento do sindicalismo (depressão 1930)
 filosofia do Humanismo Industrial (a produtividade
 depende do tratamento dado aos funcionários)
 Estudos Hawthorne 
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Teoria das Relações Humanas
 
1900 1903 1916 1924
 Adm Teoria Teoria
 Científica Clássica das
 Relações
 Humanas
Experimento de Hawthorne 1924-32 Western Electric Co
Nova concepção sobre o homem 
Primeiros estudos sobre motivação humana
Experiências pioneiras sobre liderança
A importância da organização informal
Dinâmica de grupos e grupos informais
Elton Mayo
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Western Electric Co
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Os Estudos de Hawthorne (1924-1932)
Dividido em quatro fases:
 Os estudos da iluminação
 Os estudos da sala de teste de montagem de relés
 O programa de entrevistas
 Os estudos da sala de observação de montagens
 de terminais 
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Primeira fase – Os estudos da iluminação
Objetivo: verificar o nível de iluminação e
 produtividade no trabalho
Esperava-se que a produtividade crescesse com o 
aumento dos níveis de iluminação
Houve três experimentos separados
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Experimento Hawthorne
1a Fase: Os estudos de iluminação 
 
Nível de iluminação x produtividade no trabalho
Experimento 1 : Três departamentos expostos a níveis 
 diferentes de iluminação
Descoberta: produtividade crescia com o aumento da 
 iluminação mas não numa razão direta 
 A eficiência da produção nem sempre caia com
 uma diminuição da iluminação
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Experimento Hawthorne
1a Fase: Os estudos de iluminação 
 
Nível de iluminação x produtividade no trabalho
Experimento 2 : dois grupos de trabalhadores em 
 quantidades iguais de membros
 em ambientes diferentes 
 um grupo com iluminação constante
 outro com iluminação variável
 
Descoberta: diferença de eficiência entre os grupos foi muito 
 pequena, de modo que nada se pode afirmar
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Experimento Hawthorne
1a Fase: Os estudos de iluminação 
 
Nível de iluminação x produtividade no trabalho
Experimento 3 : - um grupo controlado de trabalhadores em 
 constante nível de iluminação
 - outro grupo de teste com uma série de 
 mudanças controladas no nível de iluminação 
Descoberta: A produtividade de ambos os grupos cresceu com o 
 aumento da iluminação até se tornar constante com 
 o nível de iluminação constante
 A produtividade do grupo de teste continuava a 
 crescer mesmo com a diminuição da iluminação 
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Grupo de observação: 
2 operadoras de produção (relacionamento amigável)
1 operadora de layout (fornecia peças)
3 montadoras 
1 observador (registros, criar e manter clima amigável) 
 
Objetivo : determinar o efeito das pausas para descanso 
 e da fadiga na produtividade
Experimento de Hawthorne
2ª Fase: Sala de montagem de relés
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Resultados: as variações não afetaram o desempenho
Experimento de Hawthorne
2ª Fase: Sala de montagem de relés
 os trabalhadores se cansam realmente?
 são as pausas de descanso desejável?
 é desejável um dia de trabalho mais curto?
 quais são as atitudes dos empregados com relação
 ao seu trabalho e com relação à empresa?
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 Relacionamento amistoso e agradável
ausência de colegas era compensada (produção)
Bom relacionamento com o supervisor
4. Grande integração grupal
Conclusão desta 2ª fase
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Hipóteses para explicar os resultados
 melhoria nas condições e métodos de trabalho na
 sala de teste impacta na produtividade
 (melhorias pouco significativas não se pode 
 comprovar nada)
 a redução da fadiga por causa das pausas
 (a fadiga não era problema significativo)
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 as pausas foram mais eficazes na redução da 
 monotonia (monotonia não pode ser analisada
 isoladamente)
 a mudanças no método de supervisão(Os valores sociais foram importantes como meios de os funcionários adquirirem confiança e estabelecerem relações eficazes de trabalho com
o supervisor)
Hipóteses para explicar os resultados
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*Mudança de foco: das condições físicas do trabalho
para as relações humanas
Programa de entrevistas 
Ouvir os funcionários: opiniões, comentários favoráveis e desfavoráveis, sentimentos, atitudes, sugestões relações com os empregados, fadiga, eficiência
Experimento de Hawthorne
3ª Fase: O programa de entrevistas
Entrevistas 21.126 funcionários (os 40.000)
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 Resultado das entrevistas:
Existência de organização informal dos operários para se protegerem da organização.
Evidências:
1. Produção controlada pelos operários
2. Punição do próprio grupo para os colegas sabotadores
3. Insatisfação quanto ao sistema de pagamento de 
 incentivos por produção
4. Constatação da existência de Liderança Informal
 que assegurava respeito às regras do grupo
5. Contentamentos e descontentamentos em relação a 
 atitude dos superiores a respeito do comportamento 
 dos operários
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4 ª Fase: Sala de montagem de terminais
 Grupo experimental com 9 bobinadores, 3 soldadores e 2 inspetores
Passam a trabalhar em uma sala experimental com 
 idênticas condições de trabalho do departamento
 Havia um observador dentro da sala e um entrevistador 
 do lado de fora que entrevistava os operários 
 esporadicamente
 Visava analisar a organização informal dos operários
 Os salários só se elevam se a produção total aumentar
(qualquer que fosse a determinação da alta administração, o grupo tinha sua própria opinião)
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1. os empregados não eram motivados somente por fatores
 externos mas por fatores psicológicos 
2. pausas no trabalho demonstraram bons resultados mas
 não podem ser analisadas isoladamente
3. o relacionamento social entre as operárias e a supervisão
 provocava condições que favoreciam o aumento da 
 produtividade
4. a presença de liderança informal nos grupos
5. os grupos informais afetam o resultado da produção
6. satisfação ou não com as tarefas afeta a produtividade
7. o grupo exercia enorme poder sobre o indivíduo
Conclusões do Experimento de Hawthorne
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Como toda teoria, a das Relações Humanas recebeu diversas críticas, as principais foram:
Visão inadequada dos problemas de relações industriais. 
 falta de adequado foco no trabalho, muita ênfase nos relacionamentos interpessoais e nos grupos informais 
 
limitação no campo experimental: a fábrica
Superpreocupação com a felicidade 
 Funcionário feliz é produtivo
Mal-entendido do sentido de participação: resistência à
 autoridade formal.
Teoria das Relações Humanas
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Bibliografia
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru, Teoria Geral da Administração: da 
Revolução urbana à Revolução Digital. São Paulo : Atlas, 2004.
SILVA, Reinaldo O. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2004.