GESTÃO DE PROCESSOS1805

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Américo
 
Azevedo
 
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1 
Missão, Visão, Objectivos e Estratégia
Q 
MISSÃO – declaração da razão de ser da organização:
“porque é que existimos, que produtos/serviços vamos
 
entregar”
Q
 
VALORES
“em que é que
 
acreditamos”
Q 
VISÃO – declaração do futuro desejado para a organização:
“para onde queremos
 
ir?”
“o que queremos
 
ser?”
Q 
OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS
“o que queremos
 
alcançar”
Q 
ESTRATÉGIA
Como alcançar os objectivos
 
estratégicos
Como vamos
 
fazer
Modelo e Processos de Negócio
Q O MODELO de negócio de uma organização tem a ver com a forma como desenvolve o seu negócio e como se posiciona no seu mercado, exemplo:
Podemos produzir apenas para stock; podemos produzir por encomenda; só fazemos montagem de componentes, etc
Temos canais de distribuição e comercialização próprios, temos ligação directa aos clientes finais, etc
Q O MODELO de negócio é operacionalizado através de um conjunto de PROCESSOS (de negócio) que produzem um determinado ‘output’ e interactuam de forma bem definida
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Eficiência vs
 
Eficácia
EFICÁCIA
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4
EFICÊN
C
IA
Processos
Q As organizações têm (devem ter!) uma missão e objectivos. Os objectivos das empresas são atingidos através dos seus processos...as organizações procuram ser mais eficazes e também mais eficientes!
Q Os processos representam a forma como uma organização desenvolve e coordena as suas actividades de forma a produzir um produto ou serviço de acordo com os requisitos dos seus clientes
Características: objectivo, início, fim, entradas, saídas, fornecedores, clientes, eventos, recursos
Fluxos de informação e físicos: atravessam diferentes aéreas funcionais (multi-departamentais)
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Fazer eficientemente o que não deve ser feito
	
Fazer eficientemente o que deve ser feito
	
Fazer
	
Fazer
	ineficientemente o
	ineficientemente o
	que não deve ser
	que deve ser feito
	feito
	
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Eficiência vs
 
Eficácia
Fazer
eficientemente
 
o que 
não deve 
ser feito
Fazer
eficientemente 
o que 
deve 
ser
 
feito
Fazer
ineficientemente
 
o que 
não deve 
ser feito
Fazer
ineficientemente
 
o que 
deve 
ser
 
feito
EFICÁCIA
EFICÊN
C
IA
Uma actividade 
utilizando recursos e gerida de forma a permitir a transformação das entradas em saídas pode ser considerada como um processo.
Frequentemente, a saída de um processo constitui directamente a entrada de outro processo.
Norma ISO9001:2000 (ponto 0.2)
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Definição de Processo (ISO9000:2000)
A identificação de um sistema de processos das suas interacções dentro de uma organização, e a gestão desses processos podem ser referidas como sendo a “
abordagem por processos
”.
Esta norma incentiva a que, no desenvolvimento do sistema de gestão da qualidade, seja adoptada uma “
abordagem por processos
” como forma de aumentar a satisfação do cliente indo de encontro aos seus requisitos.
Norma ISO9001:2000 (ponto 0.2)
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Processo
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O que é um processo?
Actividade que transforma ENTRADAS em
 
SAÍDAS
Entrada
Saída
Recursos:
Pessoas Infraestruturas/Equipamentos Materiais
Métodos
Resultados:
Produtos Serviços
Abordagem por processos (ISO9000:2000)
Uma vantagem desta abordagem é o controlo passo-a- passo das interacções dos processos individuais.
Por outro lado, esta abordagem enfatiza a importância:
de entender e ir de encontro aos
 
requisitos
da necessidade de considerar os processos em termos de valor
 
acrescentado
de obter resultados do desempenho e da eficácia do processo
da melhoria contínua dos processos baseada na medição de
 
objectivos
Norma ISO9001:2000 (ponto 0.2)
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Vantagens da abordagem por processos
Comentários à abordagem por processos
A norma ISO9000 estabelece que a organização deve:
identificar tudo o que faz (isto é todas as suas
 
actividades)*
identificar as interacções entre essas
 
actividades
identificar as actividades críticas para a satisfação dos
 
clientes
dispor de indicadores de desempenho dessas actividades
 
críticas
procurar melhorar continuamente a eficiência e a eficácia dos dessas actividades.
* Note-se que, de acordo com a definição da norma, uma actividade que 
transforma entradas em saídas pode considerar-se como sendo um processo.
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Comentários à abordagem por processos
A abordagem por processos está intimamente relacionada com a relação “cliente/fornecedor” interno.
Segundo esta abordagem, a organização é vista como uma rede de clientes/fornecedores onde:
cada um conhece os seus clientes (isto é, aqueles que recebem aquilo que produz) e os respectivos
 
requisitos
cada um é responsável por garantir qualidade do que produz
 
(auto-controlo).
Conhecer os meus clientes
Quem são os meus
 
clientes?
(porque faço esta tarefa? a quem devo prestar contas?)
Quais são as suas
 
necessidades?
(preciso de instruções precisas, formais?)
Essas necessidades estão expressas?
 
Como?
(a que documentos me devo referir no meu trabalho?)
Posso avaliar a conformidade do meu
 
trabalho?
(tenho critérios para avaliar a qualidade do meu trabalho?)
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Conhecer os meus clientes
Qual é o meu nível de
 
conformidade?
(que critérios e objectivos não satisfaço?)
Donde provém a falta de
 
conformidade?
(porque me desviei do que era esperado do meu trabalho?)
Como se distribuem as causas da não
 
conformidade?
(existem múltiplas causas para a minha não conformidade?)
Que acções correctivas devo
 
tomar?
(o que devo fazer para não voltar a cometer os mesmos erros?)
Garantir a minha qualidade
Para poder garantir (ou auto-controlar) a minha qualidade preciso de:
saber o que tenho de
 
fazer
saber como o devo
 
fazer
saber como medir o que
 
faço
dispôr dos meios necessários para fazer e para
 
medir
saber como agir em caso de desvio (isto é, de não conformidade) face ao resultado
 
esperado.
Processos: definição geral
QConjunto de actividades inter-relacionadas que produzem um resultado a partir de uma ou mais entradas (quer os resultados, quer as entradas podem ser informações ou bens físicos)
Exemplos:
o processo Planeamento da Produção produz como resultado o Plano de Fabrico (o que é uma informação) com base num conjunto de informações de entrada
o processo Fabrico da Peça Z produz um resultado físico (uma ou mais peças do tipo X...) a partir de um conjunto materiais e de um conjunto de informações (procedimentos de fabrico, plano de fabrico, ...).
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Processos: modelo geral
Controlo (modo
 
operatório,
instruções,...)
Objectivos,
 
indicadores,
desempenho
FORNECEDOR
Entradas
(MP, requisitos,inf.)
CLIENTE
Saídas (produtos, serviços)
Recursos
materiais 
(equipamentos, 
instalações, ...)
Recursos
humanos (qualificações, experiência, ...)
Gerir um
 
processo?
Entrada
Saída
Recursos adequados:
Colaboradores qualificados Infraestruturas/Equipamentos adequados Materiais adequados
Métodos adequados
Resultados
 
desejados:
Produtos com
 
qualidade Serviços com qualidade Clientes
 
satisfeitos
Monitorar & Medir o Processo
Certificar-se que as entradas são as adequadas, que as actividades de transformação estão
a ser executadas de forma conveniente e que os resultados esperados são atingidos – então definir e executar acções de melhoria
Processo
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Processo
Américo
 
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Medir o desempenho do Processo?
Eficiência
Eliminação de desperdícios
Eficácia
Alcance dos
 
resultados desejados
Entrada
Saída
Recursos adequados:
Colaboradores qualificados Infraestruturas/Equipamentos adequados Materiais adequados
Métodos adequados
Resultados
 
desejados:
Produtos com qualidade Serviços com qualidade Clientes satisfeitos
Processo
Manutenção preventiva
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20
G
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A
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‘Transfuncionalidade’
Processo
Satisfação de encomendas
Processo
Assistência após venda
Gestão do processo 
(horizontal)
Tipos de processos
Q 
Processos principais / realização
São os processos que contribuem directamente para a realização do produto (concepção, gestão dos contratos, compras, produção, armazenamento,
 
...)
Q 
Processos de suporte
Embora não criem directamente valor, contribuem para o bom funcionamento dos processos de realização (recursos humanos, manutenção, custeio, sistemas de informação,
 
...)
Q 
Processos de gestão
Contribuem para a definição da política e dos objectivos da empresa (desenvolvimento estratégico, revisão do sistema de gestão da qualidade, comunicação interna,
 
...)
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Os processos críticos
Q 
Tipicamente, tratam-se dos processos com impacto directo:
na satisfação dos clientes
 
ou
nos resultados financeiros da
 
empresa
Q 
Os processos críticos são aqueles que impede ou dificulta que um dado objectivo estratégico seja satisfeito.
Q 
Dos múltiplos processos que cada empresa executa, apenas os processos críticos precisam de ser “geridos”.
PROCESSOS SUPORTE
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Interacção entre
 
processos
Marketing
Engenh. Producão 
 
Logística
Satisfação
 
encomendas
Requisitos
Clientes
Produtos
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Exemplos de processos
Q 
Serviço pós-venda
Tratamento
 
reclamações
Gestão
 
garantias
Assistência
 
técnica
Q 
Marketing e Vendas
Planificação de
 
vendas
Gestão força de vendas e
 
distribuição
Gestão relações com
 
cliente
Registo
 
pedidos
Análise
 
pedidos
Elaboração
 
propostas
Confirmação
 
encomendas
Satisfação
 
encomendas
Expedição e
 
facturação
Exemplos de processos
Q
Concepção e desenvolvimento
Concepção preliminar
Análise de
 
requisitos
Análise de conformidade normativas e
 
legais
Especificação técnica e
 
pré-projecto
Concepção detalhada
Projecto mecânico o Projecto
 
eléctrico
Desenvolvimento
 
protótipos
Gestão alterações
 
técnicas
Industrialização
 
produto
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Exemplos de processos
Q 
Produção
Planeamento produção
 
(produtos)
Planeamento
 
processo
Preparação
 
documentação
Programação e
 
lançamento
Execução
Acompanhamento, inspecção e controlo de
 
produção
Q 
Gestão recursos humanos
Recrutamento e integração de novos
 
colaboradores
Gestão das carreiras dos
 
colaboradores
Planeamento da formação e desenvolvimento dos
 
colaboradores
Avaliação da satisfação dos
 
colaboradores
Avaliação do desempenho dos
 
colaboradores
Identificação de processos
Q A identificação (correcta) e a inventariação dos processos de uma organização não é tarefa fácil! Depende de inúmeros factores (p.e. fronteiras!) e do grau de pormenor com que se pretende representar os mesmos processos.
Nem sempre é fácil decidir se um determinado conjunto de actividades faz parte integrante de um processo X, se faz parte de um processo Y ou se é em si um processo autónomo.
Quando um processo é definido por um conjunto de actividades do qual não resulta a obtenção de um ‘resultado’ é porque o processo está mal definido (está concebido como um conjunto de actividades independentes...interrompidas!)
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Gerir um processo de negócio
Q
Por “gerir um processo” entende-se que o ‘dono do processo’ deve:
gerir a documentação associada ao
 
processo
coordenar e acompanhar a execução do
 
processo
avaliar o desempenho do
 
processo
corrigir
 
anomalias
propôr acções de melhoria do
 
processo
Q
Objectivo da gestão: aumentar a eficiência e a eficácia!
Representação dos processos
Q 
A representação de processos (análise de fluxos) tem como objectivo fundamental, para além do aspecto de documentação, a detecção de oportunidades para a sua melhoria
Q 
Existem diferentes possibilidades de documentação
Manual de
 
processos
Representação / descrição de macro-processos, processos, sub- processos,
 
actividades
Procedimentos
Instruções
Q 
Instrumentos
Descrições
Fluxogramas
▪ 
...
Q 
Controlo documental
Distribuição,
 
actualização
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P3.1 Sub-processo 
Montagem 
eléctrica
produção/montagem
ensaios/testes finais
Emissão
 
de
 
ordem
 
de
fabrico
A1.1
preparação de componentes
A1.4
electrificação
 
de
 
força
 
e
 
comando
A1.2
montagem de calhas
existem componentes
programáveis ou configuráveis?
não
sim
A1.5
programar/configurar
A1.3
montagem de componentes
A1.6
inspecções e ensaios
P3.2
A2.2
integração de quadros e painéis de comando
inspeccções 
e 
ensaios 
finais
A2.1
cablagem
 
da
 
máquina
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Mo
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Arm
z
.
 
Representação dos processos
Q 
É útil a representação simultânea de:
Actividades/tarefas
 
envolvidas
Responsabilidades pela execução das
 
actividades
Indicadores associados às actividades/tarefas críticas e/ou ao processo (desempenho
 
global)
Q 
Como podemos medir o desempenho de um processo?
Que registos manter, que dados
 
recolher?
 
OP.09.20.011 
- 
Internal Quality 
 
Audits
Start
Audit Plan
Internal Quality
Audit Checklists
Audit Report
Quality Improvement Plan
Stop
Determine
Audit Type & Schedule
Prepare
draft
Audit Plan
Review and
sign Audit Plan
Provide signed
Audit Plan to organisation
Verify progress of
Quality Improvement Plan and
complete Audit database
Select
Auditor (s)
No
Yes
Prepare
for Audit
Prepare, Sign
and Forward Audit Report
Audit Plan
Acceptable?
Conduct
Audit
Prepare, Sign and Forward
Quality Improvement Plan
January
1 week
1 day
1 week
2 weeks
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32
S
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Input
 
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Processos principais
Q 
Processos principais
Concepção e Desenvolvimento
 
(XPT)
Gestão de pedidos de cliente (DC:
 
ASA)
Satisfação de encomendas (DF:
 
FLA)
Produção (DF: FLA)
Assistência após-venda
 
(DF:FLA)
Compras
 
(DC:ASA)
Processos de suporte e de melhoria
Q 
Processos de suporte
Recursos humanos (GQ:
 
SFS)
Gestão de
DMM (GQ:
 
SFS)
Manutenção (RM:
 
MSA)
Instalações, equipamentos e infra-estruturas
 
(DG:ASA)
Controlo de produto não conforme (GQ:
 
SFS)
Q 
Processos de melhoria
Auditorias internas (GQ:
 
SFS)
Análise de dados e melhoria
 
(GQ:SFS)
Melhoria contínua
Melhoria de processos: estratégias
Q 
Melhoria contínua
Q
 
Reengenharia
Q
 
Benchmarking
 
 Reengenharia 
Desempenho Processo
Tempo
Américo
 
Azevedo
 
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Américo
 
Azevedo
 
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37
Melhoria dos processos
Q
Os processos da organização, sobretudo os processos críticos, devem ser objecto de um esforço de melhoria contínua.
Q 
Esse esforço deve envolver todos na organização e, para esse esforço ser mais eficaz, deve assentar em 
grupos de melhoria 
que reunam:
pessoas com conhecimentos técnicos e
 
científicos,
pessoas com "experiência de
 
terreno".
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39 
Organização do esforço de melhoria
A composição dos grupos de melhoria dependerá da natureza do problemas a tratar:
Q 
grupos de progresso 
(ou círculos da qualidade), os quais reúnem pessoas da mesma unidade e ocupam-se de problemas que respeitam a essa unidade;
Q 
grupos de acção permanente
, os quais reúnem pessoas de diferentes unidades em torno de um tema comum, por exemplo higiene e segurança, que interessa a todas as unidades;
Q 
...
Américo
 
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40
A importância dos Indicadores
Q
Um 
sistema de indicadores de desempenho é uma ferramenta de gestão muito útil para qualquer organização, constituindo uma base de
 
informação
de
 
gestão
Acompanhamento
 
da performance dos vários processos
Tomada de
decisões 
estratégicas
Definição clara
de objectivos a atingir
Definição de
áreas de actuação e de medidas correctivas
SISTEMA DE
INDICADORES
Acompanhar
 
a
implementação 
de medidas de melhoria
Américo
 
Azevedo
 
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Américo
 
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42 
Indicadores de desempenho
Q 
A implementação e acompanhamento de processos deve ser suportado por um sistema fiável de indicadores, com o objectivo de:
Permitir situar-se em relação aos valores nominais definidos e corrigir eventuais
 
desvios
Medir as melhorias
 
obtidas
Motivar e empenhar os colaboradores na obtenção de objectivos claramente
 
definidos
Identificar as actividades / procedimentos que não estão a obter os resultados
 
pretendidos
Facilitar a implementação e os ajustamentos necessários a novos processos
Selecção de indicadores
Q 
Os indicadores devem ser representativos e devem estar relacionados com o tipo de análise pretendida, devendo ser sensíveis a eventuais variações
Exemplo: indicadores dos custos da
 
qualidade
Custos de prevenção / custos totais da
 
qualidade
Custo de falhas internas / custos totais da
 
qualidade
Outros
 
exemplos
Número de acidentes de trabalho/número de
 
colaboradores
Número de atraso médio nas
 
entregas
Américo
 
Azevedo
 
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43
Américo
 
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(ala@fe.up.pt)
44 
Definição indicadores
Q 
Para cada indicador definir:
Identificador, nome
 
indicador
Descrição
Unidade de
 
medida
Critério/formúla de
 
cálculo
Frequência de
 
cálculo
Nível de
 
detalhe
Responsável
Fontes dos
 
dados
Lista de
 
destinatários
Valor
 
actual
Valores
 
anteriores
Objectivo final a
 
atingir
Exemplo
Q
Indicador nº 1
NOME: Fidelidade das entregas a
 
clientes
DESCRIÇÃO: Nível de cumprimento dos prazos
 
acordados
UNIDADE MEDIDA: %
 
percentagem
CRITÉRIO CÁLCULO: (Valor encomendas entregues no prazo / valor total de encomendas no
 
período)x100
FREQUÊNCIA:
 
Mensal
NÍVEL DE DETALHE: todos os
 
clientes
FONTE: Sistema de
 
informação
RESPONSÁVEL: Dep.
 
Comercial
Américo
 
Azevedo
 
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46 
Exemplos tipo de indicadores
Q 
Fidelidade das entregas
Fidelidade da
 
produção
Rendimento da
 
produção
Produtividade
Capacidade
 
ocupada
Não
 
conformidades
Rupturas de stock
 
MP
Alterações dos
 
clientes
Alterações de
 
prazos
Alterações na
 
quantidade
Q 
Fiabilidade das compras
Eficácia dos fornecedores
 
(entregas)
Grau de qualidade
 
fornecimentos
▪ 
...
Exemplos tipo de indicadores
Q
Serviço pós-venda
Tempo de resposta a
 
reclamações
Tempo de resolução de
 
reclamações
Número intervenções no período
 
garantia
Tempo médio de
 
reparação
Q
Desenvolvimento produto
Custo de desenvolvimento %
 
(efectivo/planeado)
Tempo médio
 
desenvolvimento
Taxa de sucesso projectos % (produtos novos /
 
projectos)