AULA 04

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AULA 04 - O EMPREENDEDOR CORPORATIVO
Autora: Carolina de Andrade Spinola
“Existem três classes distintas de pessoas nas organizações: os sonhadores, os que participam do sonho e os burocratas”.
Jurandir Mendes
Seja bem-vindo(a) à nossa quarta aula!
Nesse encontro discutiremos o papel do empreendedor interno, ou seja, do empreendedor que age dentro da organização em que trabalha. Analisaremos o perfil das organizações que fomentam esse tipo de comportamento no Brasil e as principais barreiras, impostas por outras tantas, para que as boas ideias de seus colaboradores se transformem em oportunidades de negócios. Então, em qual dessas situações se enquadra a empresa em que você trabalha?
O ESPÍRITO EMPREENDEDOR NAS ORGANIZAÇÕES
A imagem mais comumente difundida do empreendedor está associada ao fundador de novas empresas. Conforme foi discutido na primeira aula desse curso, essa é uma visão restrita do tema e deve-se, em grande parte, ao fato de que o início dos estudos sobre empreendedorismo tenha acontecido em cursos de constituição de novos negócios (DRUCKER, 1987 apud MENDES, 2009). De fato, na bibliografia consultada sobre o tema para a elaboração desse curso, a ênfase dos trabalhos é totalmente voltada para o desenvolvimento dos planos de negócios, a discussão de outras temáticas relacionadas com o empreendedorismo ocupa, na melhor das hipóteses, um ou dois capítulos iniciais.
Mas, além da criação de novas iniciativas empresariais, há o empreendedorismo que se manifesta no âmbito de organizações já estabelecidas, conhecido como empreendedorismo corporativo, interno ou intraempreendedorismo.
O estudo do empreendedorismo interno é bem mais recente. Segundo Dornellas (2004), a referência mais antiga ao tema data da década de 80 do século passado, quando Gifford Pinchot publicou o livro “Intrapreneuring”[1] em que apresentava o termo “intrapreneurship” pela primeira vez e destacava a importância desse processo para a obtenção de inovação por parte das empresas estabelecidas. Para Dornellas (2003), o empreendedorismo corporativo pode ser definido como
[...] o processo pelo qual um indivíduo ou um grupo de indivíduos, associados a uma organização existente, criam uma nova organização ou instigam a renovação ou inovação dentro da organização existente. (DORNELLAS, 2003 apud COSTA; CERICATO; MELO, 2005, p. 5)
A definição de empreendedorismo corporativo pressupõe a existência de uma organização e a atuação do indivíduo empreendedor em função dos interesses dessa organização, quer seja criando novos negócios subsidiários, quer seja criando produtos, processos, tecnologias ou formas de gestão.
O advento da competição global e o aumento na velocidade das mudanças do ambiente empresarial tornaram a inovação uma necessidade fundamental para a sobrevivência das organizações. Nesse contexto, que se acelerou nos anos 90, cada vez mais, a figura do executivo e do empreendedor interno deve se sobrepor.
No mercado de trabalho atual, espera-se das pessoas, como uma qualidade distintiva e valorizada, a capacidade de idealizar e implementar projetos, processos e atividades que se convertam em resultados positivos. É importante ressaltar que o idealizador e o implementador podem não ser a mesma pessoa e que, nessa nossa abordagem, o segundo ganha maior importância. Pinchot (1987, p.1) explica a importância do implementador fazendo uma analogia ao funcionamento das células:
Imagine a organização como uma célula, com a área de Pesquisa e Desenvolvimento produzindo novos genes. Na célula, também há a capacidade produtiva dos ribossomos, que são como fábricas prontas para usar a informação nesses novos genes para produzir novos produtos. O que está faltando na maior parte das grandes organizações é a ligação entre as ideias e sua operacionalização, na analogia o RNA. Na maioria das grandes organizações há excepcionais novos genes, novas tecnologias, mas nenhum sistema efetivo de transferência dessa tecnologia. O que está faltando é um grande número de empreendedores internos, devotados em transformar novas tecnologias em negócios lucrativos [...][2] (Tradução própria) (PINCHOT, 1987, p.1)
Para ele, o empreendedor é “o sonhador que faz”. Pinchot (1987) complementa diferenciando a imaginação do inventor da do empreendedor interno: inventores olham cinco ou dez anos à frente e dizem “não seria maravilhoso se...” Mas eles não imaginam, em detalhes, como chegar nesse futuro desejado. Um empreendedor interno, por outro lado, tendo visto a “terra prometida” volta para o presente e assume todas as tarefas mundanas e práticas que podem transformar a ideia, de um protótipo em um sucesso de mercado. E para isso, também é necessária muita imaginação.
Observe alguns exemplos de empreendedores internos a seguir:
	Gustavo Diament, 38 anos, VP de marketing da Nextel
 
Dono de uma personalidade inquieta e questionadora, Gustavo Diament gosta de percorrer caminhos menos usuais. Criado em Higienópolis, bairro de classe média alta de São Paulo, cursou engenharia de alimentos em Viçosa e iniciou sua carreira na Unilever. Ali, deu os primeiros sinais de seu potencial empreendedor. Na época, ele propôs a criação de produtos para cabelos escuros. Pode parecer comum, mas ninguém tinha apostado nisso até então. Como argumento, usou uma pesquisa que mostrava a demanda pelos produtos. A linha foi criada e foi um sucesso. Quando saiu da Unilever, foi recrutado, em 2004, pela Diageo, fabricante de bebidas. De novo foi contra a corrente para convencer os chefes a investir numa campanha mais arrojada para o rum, que tinha um modelo de negócio mais conservador. “Cansei de ouvir ‘não’, mas por acreditar na ideia me sentia ainda mais estimulado.” Depois de um ano, veio a autorização para seguir em frente. O produto ganhou mercado rapidamente e passou a ser prioridade de investimento em 15 países. Há três meses, ele trocou o posto de VP de marketing para a categoria rum na Diageo em Londres, para assumir o marketing da Nextel em São Paulo. O que faz dele um intraempreendedor? A capacidade de visualizar cenários futuros e descobrir formas diferentes de atingir resultados(DESENVOLVA..., 2009, p.5).
	Mauro Bentes Castella, 31 anos, gerente de TI da Lazam-MDS
 
Eduardo Bom Ângelo, presidente da corretora de seguros Lazam- MDS, costuma dizer que o tecnólogo Mauro Bentes tem cabeça de dono — uma das características de um empreendedor corporativo. Há dois anos, Mauro observou que os computadores da empresa precisavam ser trocados, pois estavam obsoletos e tornavam as estações de trabalho desconfortáveis. Ele propôs o desenvolvimento de um computador pequeno, econômico e potente. Mauro projetou e negociou o preço com um parceiro e apresentou o projeto aos chefes. Este mês, a Lazam recebe 270 máquinas cuja CPU é 90% menor do que a convencional. Os novos computadores são mais silenciosos, emitem menos calor e vão reduzir 73% do consumo de energia por ano (DESENVOLVA..., 2009, p.5).
	Letícia Torres, 30 anos, diretora de impostos da GE 
A administradora de empresas Letícia Torres tem algumas características que definem um bom empreendedor: senso de oportunidade, iniciativa e perseverança. Em 2006, depois de seis anos na Procter&Gamble, ela foi contratada como gerente de impostos na General Electric (GE). Seu objetivo é reduzir o peso dos impostos nos contratos da GE. Mas, quando ingressou na empresa, ela rapidamente notou que poucas áreas sabiam de seu trabalho. Como efeito, muitos acordos eram fechados sem que Letícia e sua equipe fossem consultadas. Em outras palavras, quando ela entrava em jogo era para apagar incêndios. Como boa empreendedora, ela viu na adversidade uma oportunidade e começou a desenhar, em 2007, com o time e o chefe um programa de 20 cursos. Sem recurso extra, ela cuidou da elaboração da grade de disciplinas, da preparação das aulas e estratégia de divulgação. Em seis meses os treinamentos saíram do papel, já receberam 370 participações e têm servido de modelo para outras unidades da GE no mundo. Em julho, Letíciarecebeu um prêmio internacional da GE pela ideia(DESENVOLVA..., 2009, p.5).
A busca por pessoas com essa qualidade tem se intensificado. Essa realidade é bem evidenciada nas publicações periódicas de negócios, onde a cada nova edição, multiplicam-se as matérias sobre a importância da atitude empreendedora no perfil dos colaboradores desejados pelas organizações, principalmente as de grande porte. Vejam esse excerto retirado da revista Você S.A.:
A habilidade de dar vida aos próprios projetos, tirando-os do papel e transformando-os em novos produtos, processos ou serviços, é atualmente uma das qualidades mais valorizadas pelo mercado. As empresas querem, mais do nunca, saber quem são os funcionários, em todos os níveis, que têm a veia empreendedora à flor da pele. Esse movimento é percebido nas organizações mais tradicionais, como a fabricante de máquinas agrícolas Caterpillar, de Piracicaba, em São Paulo, e vem sendo aprimorado até no Google, cuja sede no Brasil fica na capital paulista. “Quanto mais pessoas você tiver com espírito empreendedor, se sentindo donas do negócio, mais bem posicionada a companhia estará no futuro”, diz Luiz Carlos Calil, presidente da Caterpillar, a primeira colocada no Guia VOCÊ S/A-EXAME – As Melhores Empresas para Você Trabalhar 2009. (DESENVOLVA..., 2009, p.1)
Segundo a mesma matéria, nos processos seletivos dessas empresas, privilegiam-se candidatos questionadores, que possuam senso crítico, criativos, que tenham um retrospecto de iniciativas inovadoras em sua carreira profissional - ainda que no âmbito de sua vida escolar ou como voluntário em projetos sociais - destemidos e arrojados.
Mas a procura pelos candidatos e a contratação dos colaboradores empreendedores se constitui, apenas, no primeiro passo. É preciso que a organização se estruture para lidar com o empreendedorismo interno, construa uma cultura de estímulo à inovação, propicie canais de divulgação para as ideias, tenha competência para reconhecer as boas oportunidades que emanam dessas ideias e possua contrapartidas orçamentárias para a sua implementação, em outras palavras, é preciso que ela se transforme em uma organização empreendedora, abordando o empreendedorismo como uma estratégia de gestão.
O gerenciamento eficaz da inovação requer o trabalho conjunto de colaboradores e estrategistas com visão de longo prazo, buscando orientar novos projetos de desenvolvimento
de negócios na organização (PINCHOT, 2004 apud COSTA;CERICATO;MELO, 2005, p. 5).
De acordo com Birley e Muzyka (2001), para que o empreendedorismo corporativo funcione, as empresas devem:[3]
Desenvolver novas capacidades de processo – isto pode envolver a entrada de pessoas de fora da organização, mas, também, e principalmente, significa que a empresa deve desenvolver uma cultura voltada para a inovação.
Encorajar a experimentação e recompensar o sucesso como uma forma de motivar o espírito empreendedor sem, no entanto, esquecer de gerenciar o fracasso.
Aprender a trabalhar em dois horizontes temporais: o presente, fazendo o que precisa ser feito agora; e o futuro, estimulando o desenvolvimento de cenários alternativos;
Liberar o empreendimento dentro da organização, definindo o risco de forma diferente e tendo pessoas “empreendedoras” tomando decisões - chave sobre os recursos.
Para Costa, Cericato e Melo (2005, p. 41), as organizações empreendedoras devem ser organizações com grande capacidade de aprendizagem, uma vez que
[...] favorecem novos relacionamentos estabelecidos entre indivíduos e equipes, o que permite a mudança da cultura organizacional. Essas relações estabelecem um novo padrão de trabalho, no qual o relacionamento entre as pessoas e a empresa terá maior liberdade e capacidade de promover a ordem em um mercado complexo que muda rapidamente (COSTA; CERICATO; MELO, 2005, p. 41)
Para ilustrar essa relação necessária entre o empreendedor interno e as organizações empreendedoras, os mesmos autores idealizaram o diagrama abaixo:
Figura 1 - Síntese da integração entre os empreendedores internos e as organizações
empreendedoras.
Fonte: COSTA, CERICATO e MELO (2005)
Procuramos demonstrar a relação que existe entre o empreendedorismo corporativo e as organizações empreendedoras, entendendo essas últimas como aquelas organizações atentas às mudanças do mercado e ávidas pela inovação. Você deve estar pensando: “muito interessante isso mas, será que as empresas brasileiras estão preparadas para esse desafio?” Bem, esse é o assunto que vamos desenvolver em nossa próxima seção.
PANORAMA DA INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS
Os dados disponíveis para se traçar um panorama da inovação nas organizações brasileiras são escassos e insuficientes por três motivos: a) são desatualizados, os dados mais recentes são de 2005; b) referem-se, prioritariamente, à indústria e aos setores considerados mais dinâmicos, como os de telecomunicações e informática; e c) acompanham indicadores de inovação baseados em investimentos de P&D voltados para o lançamento de novos produtos e modificação de processos, deixando de lados dimensões importantes da inovação como as mudanças nas práticas de negócios e no ambiente de trabalho e as inovações em marketing - apesar de entendermos que se trata de dimensões da inovação muito difíceis de serem visualizadas e quantificadas em termos de resultados.
As duas principais fontes de informação sobre o assunto são a Pesquisa Industrial Inovação Tecnológica (Pintec) realizada pelo IBGE, com o apoio da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), realizada de dois em dois anos e a base de dados da Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras (Anpei).
A última Pintec abrangeu 91 mil empresas em todo o Brasil e refere-se ao biênio 2004-2006.[4] Trata-se de uma pesquisa cuja metodologia baseia-se no Manual de Oslo e visa avaliar parâmetros relacionados com o nível de inovação da organização, tais como: lançamentos de novos produtos (com tecnologia inovadora), utilização de novos processos de produção, pessoal ocupado com P&D e registros de patentes. De acordo com essa pesquisa, o número de empresas que implementou produto e/ou processo tecnologicamente novo ou substancialmente aprimorado correspondeu a, apenas, 33,4% do total. Esse contingente, entretanto, já representou um avanço, embora lento, em relação às pesquisas anteriores, tendo em vista que nos biênios (1998-2000) e (2001 - 2003), essa participação tenha sido de 31,5% e 33,3%, respectivamente.
As três atividades com maiores percentuais de inovação no biênio 2001-2003[5] foram: fabricação de máquinas para escritório e equipamentos de informática (71,2%), fabricação de material eletrônico básico (61,7%) e fabricação de automóveis, caminhonetas e similares (57,5%).
Quanto aos gastos com P&D no cômputo dos gastos totais da indústria, eram de 10% em 2000 e caíram para apenas 6,3% em 2003.
No panorama baiano, foram pesquisadas 2.201 empresas, das quais apenas 28,76% podem ser consideradas, pelo critério do lançamento de novos produtos e idealização de novos processos, inovadoras, com destaque para o setor de fabricação de produtos de minerais não-metálicos (52,97%).
A análise dos especialistas no assunto é de que o problema do país não está na falta de pesquisa básica mas, na inexistência de um ambiente encorajador para a inovação e na escassez de empreendedores interessados em assumir os riscos associados à implementação dessas ideias inovadoras.
Para criar um cenário encorajador, no qual as empresas invistam mais em pesquisa e desenvolvimento, é preciso melhorar vários aspectos simultaneamente: é muito difícil abrir uma empresa no Brasil, há uma série de políticas que podem ser modificadas, o sistema de patentes pode ser mais eficiente e o acesso ao capital de risco precisa melhorar (RYAN, 2007 apud CASTRO, 2007, s.p.).
Os dados da Anpei, embora referentes a 2001, endossam os resultados da Pintec. De acordo com o presidente da Associação, Ronald Dauscha, apenas 30% de todas as empresas brasileirasfazem alguma inovação, sendo os setores de informática, eletrônico e químico os que mais inovam. (EMPRESAS..., 2005)
Ainda que tímidas e pouco divulgadas, algumas medidas vêm sendo tomadas para modificar esse quadro, como é o caso da “Lei de Inovação” [6] que permite que as empresas inovadoras abatam, no Imposto de Renda, 160% do total investido em P&D, podendo chegar a 200% de abatimento, caso possuam em seus quadros, mestres e doutores.
Dentre as medidas sugeridas para melhorar o potencial inovador das empresas brasileiras como a diminuição da carga tributária e simplificação no processo de abertura de novas iniciativas empresariais, está o fomento ao empreendedorismo em todas as esferas e níveis de ensino, começando pela educação fundamental. Para alguns estudiosos do tema, apenas uma mudança cultural é tida como capaz de reverter esses indicadores (RAW, 2007 apud CASTRO, 2007).
PRÁTICAS DE EMPRESAS INOVADORAS
Pelo que vimos na seção anterior, a inovação ainda não é uma característica inerente às empresas brasileiras. Assim como fizemos com o perfil do empreendedor, que práticas as empresas que se situam no seleto grupo destacado pela pesquisa Pintec, possuem em comum? Coral, Ogliari e Abreu (2008) em seu livro “Gestão Integrada da Inovação” fazem uma compilação das principais práticas presentes nas empresas consideradas inovadoras. Abaixo, comentamos cada uma delas, vejamos:
Desenvolvimento de uma cultura que apóia a criatividade e a participação dos colaboradores. Essa prática inclui a disponibilização de canais pelos quais os colaboradores possam fazer as suas sugestões livremente e de métodos e ferramentas de suporte ao desenvolvimento de produtos e processos.
	O Google promove, de duas a três vezes por semana, sessões para debater novas ideias. Foi em uma dessas reuniões que surgiu a home page personalizada do Google.
Mobilização de equipes. As equipes que avaliam e desenvolvem as ideias são multifuncionais, envolvendo colaboradores de diversas áreas. A mobilização dessas pessoas em torno de um projeto em comum é um desafio de comunicação que deve ser vencido;
	Também no Google, oito vezes por ano, são realizadas sessões de brainstorm onde mais de uma centena de engenheiros e técnicos de diversas áreas discutem conceitos associados a seis ideias pré-selecionadas buscando enriquecê-las.
Implantação de um sistema de recompensas baseado em resultados - deve haver parâmetros de mensuração do retorno gerado pela inovação e os responsáveis por sua implementação devem ser recompensados proporcionalmente. É importante destacar que a recompensa não se limita ao aspecto financeiro, mas outros benefícios podem ser acrescentados como um maior nível de liberdade, estímulo à educação continuada, flexibilização de carga horária, etc.
	A Nutrimental recompensa as equipes responsáveis pela sugestão de produtos aprovados com a participação sobre os resultados da venda da novidade durante o primeiro ano.
Entendimento do mercado e do consumidor - as empresas inovadoras partem de pesquisas que detalham o perfil de seus consumidores, da concorrência e antecipam as tendências do mercado. A inovação não pode ser criada em um vácuo de conhecimento mercadológico.
	A Procter & Gamble, além das pesquisas de mercado convencionais, através de seus executivos e colaboradores, observam o comportamento de compra de seus clientes no ponto de venda e visitam suas casas para descobrir mais sobre os seus hábitos de consumo.
Monitoramento constante de tecnologias - assim como acontece com o mercado consumidor e a concorrência, também as tecnologias-chave que interferem na sua indústria devem ser acompanhadas. As mudanças tecnológicas são grandes fontes de ameaças e oportunidades para as empresas, a depender de como elas estejam preparadas para enfrentá-las.
Mobilização de recursos externos - a busca de parcerias externas, através de parcerias e alianças estratégicas com fornecedores, clientes, consultores, institutos de pesquisa, etc. pode ser muito útil para diluir o investimento com a inovação.
	A Procter & Gamble mantem redes de inovação com seus fornecedores, universidades e laboratórios de pesquisa na busca por novas ideias de produtos.
Gerenciamento de uma carteira de inovações equilibrada e baseada em critérios de priorização - o fomento ao empreendedorismo interno pode gerar uma carteira de inovações muito numerosa. A empresa deve ter critérios para priorizar as inovações mais importantes e/ou mais urgentes, balancear a aplicação dos seus recursos entre todas as opções válidas e gerenciar o risco inerente a cada uma delas.
Planejamento amplo e orientado à solução de problemas - a determinação da visão, da missão e dos objetivos organizacionais deve preceder o processo de inovação. Apenas depois de determinada a direção do progresso, devem ser mobilizados os recursos de inovação disponíveis.
	A Natura é um exemplo de empresa que explora seus valores, suas inovações são guiadas pelos valores da marca. Foi assim com a criação do óleo de massagem para bebês, baseado na importância dispensada ao relacionamento entre mães e filhos.
BARREIRAS À INOVAÇÃO
Toda boa ideia terá sempre seus detratores. Sempre haverá quem tentará lhe dissuadir de seu objetivo e provar que o que você planeja implementar não terá chances de sucessos. Não há dúvidas de que ser um empreendedor interno é difícil. Até mesmo as organizações mais abertas e flexíveis estão sujeitas ao conservadorismo e ao entrincheiramento de posições quando uma determinada situação de conforto é alcançada. Nestas empresas a constituição de feudos internos prontos a defender cargos, posições, comissionamentos e receitas é bastante recorrente.
O Manual de Oslo (Os caminhos da inovação..., 2009) classifica em cinco categorias as barreiras existentes à inovação nas organizações:
Fatores relativos ao custo - riscos percebidos como excessivos, custos muito elevados, carência de financiamento interno e carência de outras fontes de financiamento;
Fatores relativos ao conhecimento - conhecimento ou tecnologia insuficiente, carência de pessoal qualificado, carência de informações sobre o mercado, dificuldades para encontrar parcerias para o desenvolvimento da ideia, atitude negativa dos colaboradores em relação à mudança e incapacidade de direcionar os funcionários para as atividades de inovação em função dos requisitos de produção;
Fatores de mercado - demanda incerta para bens e serviços inovadores, mercado potencial dominado pelas empresas estabelecidas;
Fatores institucionais - carência de infraestrutura, fragilidade dos direitos de propriedade, legislação, regulações e tributação.
Outras razões para não inovar - não necessidade de inovar devido a inovações antigas e não necessidade devido à falta de demanda por inovações.
	É fato sabido que a Microsoft foi uma empresa inovadora em sua área de negócios e, sobretudo, definiu o modelo de negócios de software vencedor. Por muitos anos a Microsoft tem se mantido líder e em determinados modelos de negócios, até mesmo quase monopolista. Embora tenha sido caracterizada por sua grande capacidade inovadora nos anos em que a IBM era a grande potência da Informática, dominando quase todo o setor corporativo de informática, detendo a quase totalidade do poder computacional das grandes empresas, a Microsoft rompeu esta barreira e veio a superar a própria IBM em valor de mercado.
Contudo, com o passar dos anos, a Microsoft tornou-se prisioneira de seu modelo de negócios e sucesso e vem sendo considerada uma força conservadora no mundo dos negócios. Desde a maturação da empresa a Microsoft vem se limitando a lançar novas versões de seus produtos da suite Office e Windows, sem, contudo, apresentar ou liderar qualquer processo inovador no mundo dos negócios.
Além desses fatores, Coral, Ogliari e Abreu (2008) enumeram os seguintes:
O poder decisório na empresa - em algumas organizações algumas áreas têm mais prioridade do que as outras, possuindo privilégios em relação ao processo decisório.A política interna pode atrapalhar a correta priorização dos projetos de investimento.
	O advento da tecnologia de Voz sobre IP propiciou a possibilidade de os usuários de telefonia realizarem interurbanos – ligações DDD e DDI, com custo muito baixo e, às vezes, até mesmo zero. É fato que tal possibilidade não passou despercebida e recebeu grande atenção e muitos recursos de pesquisa e desenvolvimento de plataformas de telefonia que comportassem esta nova tecnologia por parte das grandes operadoras.
É de conhecimento público, do pessoal da área de telefonia, que a adoção de serviços VoIP, com tarifas bastante favorecidas para os usuários de telefonia das Operadoras sofreu intensa oposição das Unidades de Negócio internas responsáveis pela área de DDD e DDI das grandes operadoras, visto que tal modelo de negócios poderia significar uma grande diminuição ou praticamente a extinção destes setores, comprometendo as receitas destas Unidades de Negócios e, consequentemente, posições, cargos, funções, comissionamentos e empregos. Em geral, a área responsável pelo DDD/DDI, que ainda possui grande poder financeiro e capacidade de geração de receita tem conseguido comprovar que para as Operadoras tornarem-se pioneiras neste tipo de serviço seria contraproducente em termos de receita. Os argumentos a favor da manutenção do status quo até o momento têm se mantido vencedores e impedido a evolução dos investimentos nessa tecnologia. (Informação Verbal)1
1 Relato fornecido por funcionário de operadora de telefonia.
A história e cultura organizacional - alguns componentes da cultura organizacional podem bloquear as inovações. Uma cultura passiva e apática, acostumada com o status quo, dificilmente abrigará projetos inovadores.
	Até os anos 80 o cenário da aviação comercial nacional era dominado praticamente pela Varig, Vasp e, mais distante, pela Transbrasil. O modelo de negócios baseado em oligopólio baseava-se em reserva de mercado – apenas um pool de companhias tinham o direito, por exemplo, de transportar na ponte-aérea Rio-São Paulo. Até a fundação da GOL, a aviação brasileira era marcada pela pouca disponibilidade de assentos e preços elevados, garantindo o menor custo, o maior preço e elevadas taxas de funcionários por assento. A GOL, com a sua chegada agressiva ao mercado, foi a primeira companhia a introduzir o bilhete eletrônico e a venda de bilhetes na Web, o que viria a revolucionar o segmento. Este novo conceito viria a ser copiado pela TAM e permitiu revolucionar o conceito de viagens aéreas no Brasil e hoje o preço da passagem aérea compete com o preço da passagem de ônibus. Como resultado, apenas as novas companhias (TAM e GOL) foram capazes de sustentar o novo modelo, que acabou se tornando o novo modelo da aviação brasileira, adotado até mesmo pelas entrantes do mercado (Azul, Webjet). As companhias tradicionais e conservadoras, primeiro a Transbrasil, seguida pela Vasp e mais tarde a Varig, sucumbiram, pois seu modelo de negócios esteve sempre baseado no oligopólio, exclusividade (ponte-aérea Rio-São Paulo), e tarifas internacionais protegidas. Com a abertura do mercado e exigência de eficiência, estas companhias mais antigas não foram capazes de transformar a cultura vigente, fortemente calcada na proteção e tutela do Estado, financiamento ilimitado, e grandes passivos trabalhistas. O modelo adotado pelas novas companhias requeria um número muito menor de funcionários por assento e a agilidade conferida pelos novos sistemas de “check in” reduziu substancialmente a necessidade de pessoal em terra. Desta forma, com os custos mais baixos destas companhias decretou-se de forma inevitável a morte das companhias mais antigas. A maior barreira à inovação daquelas companhias foi a cultura organizacional das mesmas e a grande resistência de todo o corpo de funcionários, que viam na reestruturação o fantasma das demissões (POSSAS, 2006).
O ambiente externo - nesse item os autores incluem todos os fatores externos à organização (clientes, fornecedores, governo, etc.). Esses agentes podem atuar de maneira restritiva através de regulamentações ou de um comportamento conservador.
Por fim, há que se considerar a oposição maior de todas: as barreiras impostas por nós mesmos, quando não acreditamos em nosso potencial realizador. O verdadeiro empreendedor não se deixa abater por essas dúvidas e, para cada argumento em contrário, já dispõe de respostas que os refute. Para Pinchot (1987, p.1)
uma das melhores maneiras de identificar um empreendedor é ver como eles lidam com as barreiras ás suas ideias. Quando for analisar um empreendedor interno, pense em todas as possibilidades em que o seu projeto pode dar errado. Pergunte-lhe como solucionar cada problema. Os verdadeiros empreendedores já terão explorado essa questão em suas imaginações e pensado em três, cinco ou até dez possíveis soluções para o mesmo (Tradução própria)[7] (PINCHOT, 1987, p.1).
Para finalizar, não importa qual seja a natureza da barreira imposta à sua ideia, Pinchot (1997) destaca algumas atitudes que o empreendedor interno deve tomar para assegurar a sua implementação:
Faça qualquer coisa necessária para levar sua ideia adiante. Se o problema é de marketing, faça sua própria pesquisa de mercado; se o problema é de fabricação, imagine um novo processo. Não precisa dizer que isso nem sempre é apreciado e você deve se lembrar disso.
É mais fácil pedir desculpas do que permissão. Se você sair perguntando irá receber respostas que você não quer. Então, faça as coisas que têm que ser feitas e pergunte depois.
Venha para o trabalho a cada dia esperando para ser demitido. Pinchot faz uma analogia com o espírito dos combatentes em guerras. Segundo ele, um sargento uma vez lhe dissera que o soldado deve ir para cada combate pensando em já estar morto; se você pensa assim, você consegue pensar claramente e tem uma boa chance de sobreviver.
Trabalhe na surdina. Preserve sua ideia da cobiça e inveja alheias enquanto puder. Divulgue-a apenas quando achar que está pronta para captar simpatizantes.
Pinchot (1997, p.1) complementa que empreendedores, como soldados, têm que ter a coragem de fazer o que deve ser feito ao invés de fazer apenas o que vai agradar a seus superiores hierárquicos. E usando a mesma metáfora celular sugerida no início da aula, ele completa:
Se eles forem muito cautelosos, estão perdidos. Se forem temerosos, o “cheiro” do medo será um sinal químico para o sistema imunológico da organização que irá, rapidamente, neutralizar a ideia diferente. (Tradução Própria)[8] (PINCHOT, 1987, p.1)
SÍNTESE
Nessa aula discutimos o conceito e o papel do empreendedor interno, assim como a natureza das organizações que podem ser consideradas inovadoras. Percebemos as inúmeras dificuldades que permeiam a missão do empreendedor e averiguamos o nível de inovação das empresas brasileiras.