Teoria das Restrições

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Teoria das Restrições
TOC
(Theory of Constraints)
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ORIGENS E OBJETIVOS
O começo de toda a teoria 
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Origem
Na segunda metade da década de 70 o físico israelense Eliyahu M. Goldratt percebeu de forma brilhante que poderia aplicar princípios das pesquisas científicas nas áreas de negocio, em especial na manufatura assim através da analise do ambiente de fabrica e suas diversas variáveis, desenvolveu métodos e conseguiu resolver inúmeros problemas de forma simples e eficiente.
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Aplicando preceitos da Física como a “Teoria do Caos” e relações de “Causa e Efeito”, esta nova metodologia ou maneira de encarar os problemas de chão de fabrica é o que definiu a gênese do que hoje se conhece como teoria das restrições.
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A grande contribuição do Dr. Goldratt não foi apenas criar uma metodologia superior aos tradicionais sistemas de manufatura mas o processo lógico de raciocínio usado por ele para abordar o problema, este processo permitiu a criação de outras metodologias dentro da TOC, e ainda disponibilizou um algoritmo genérico para resolução de problemas.
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A Meta
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O livro “ A Meta”
Goldratt escreveu vários livros sobre a TOC que merecem destaque mas o precursor que foi responsável pela disseminação da TOC foi o livro “A Meta”, publicado em 1984, e escrito na forma de romance, mostra a dificuldade de um gerente de fabrica em administrar sua empresa e no decorrer da historia ele descobre a teoria de Goldratt e a empresa recupera a sua competitividade.
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Definições
 Podemos definir Teoria das Restrições, em seu conceito mais amplo, da seguinte forma:
 “Uma filosofia global de gerenciamento empresarial, com o propósito de promover a contínua otimização do desempenho esperado de qualquer organização que tenha uma META bem definida, através do enfoque das ações gerenciais nos elementos que a restringem.” 
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Princípios Básicos
Simplicidade Inerente (convergência)
Consistência
Respeito
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Restrições
Restrições são o que comumente conhecemos como gargalo, ou seja o ponto onde a produção se afunila, é justamente este ponto que define a velocidade da produção, e onde deve estar focado os esforços gerenciais para eliminar esta dificuldade.
As restrições devem ser identificadas e solucionadas com decisões gerenciais que melhorem impactar sobre o processo.
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Processo de raciocínio da TOC
Considerando de uma forma generalizada, a TOC fornece, principio, idéias ferramentas e processos, para nos ajudar a responder três perguntas básicas e fundamentais para o desenvolvimento dos processos são eles:
O que mudar ?
Para o que mudar ?
Como causar a mudança
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Árvore da realidade atual
Similar a um mapa de situação atual, muito usado por grandes empresas esse método mapeia todo o processo identificando efeitos indesejáveis e ajudando a identificar as causas destes efeitos que podem atrapalhar o processo através de formas como fluxograma. 
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Arvore da realidade atual
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Evaporação de nuvem
Nada mais é do que um diagrama de resolução de conflitos apropriado em situações de incompatibilidade entre duas partes
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Outros processos
Arvore da realidade futura.
Nuvem central de conflito.
Ramificações negativas.
Ciclo de retro-alimentação positiva.
Arvore de pré-requisitos.
Arvore de transição.
Arvore de estratégia e tática.
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Arvore da realidade futura
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Ramificação Negativa
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Arvore do pré-requisito
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Arvore de Transição
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Processo de Melhoria Continua
A TOC sustenta a idéia de que é essencial focalizar os esforços de melhoria, no que foi identificado como o elo mais fraco do processo, pois é ele que dita o ritmo do desempenho global, qualquer iniciativa para tentar reforçar o elo que não o mais fraco, não surtira benefícios sistêmicos.
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Etapas da melhoria continua
Identificar as restrições do sistema.
Decidir como explorar as restrições do sistema.
Subordinar tudo à decisão acima.
Elevar as restrições do sistema.
Se num passo anterior a restrição for quebrada, retorne ao primeiro passo para identificar novas restrições. 
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Indústria
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Objetivo de toda empresa
L U C R O ! ! ! !
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Linha de produção
 
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Linha de produção
 
Identificando as Restrições do sistema global.
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Solucionando Restrição
 
Ao solucionarmos uma restrição devemos procurar novas restrições no processo 
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Migração da Restrição
 
Após descoberta a nova restrição, devemos concentrar nossos esforços no novo gargalo.
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Eliminando a nova restrição
 
E assim por diante devemos retomar o primeiro passo do processo para identificarmos e eliminarmos todas as restrições.
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Linha de produção sem restrição
 
Como a TOC consegue resultados rápidos e consistentes, as vezes a restrição deixa de existir dentro da industria e migra para o mercado assim a industria pode produzir mais do que o mercado consegue absorver.
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Usando este processo devemos evocar nossos esforços nos poucos pontos que determinam seu desempenho e assim podemos melhorar significativamente em um curto prazo o processo produtivo, tanto que muitos acham que esta teoria só se aplica a produção, mas na realidade isso foi só o principio da TOC, hoje sabemos que pode ser utilizada nas mais diversas áreas. 
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Áreas de aplicação
Manufatura
Logística e distribuição
Cadeia de suprimentos
Gerenciamento de projetos
Marketing e vendas
Contabilidade
Prestação de serviços
Tecnologia da informação 
Engenharia de software
Saúde 
Educação 
Vida pessoal 
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Ganhos
De forma global temos uma filosofia partindo do principio que toda organização (de menos as filantrópicas), objetiva uma META que é a de gerar capital não apenas no presente, mas a longo prazo também, ou seja, os acionistas das empresas investem dinheiro para obter lucros múltiplos de um fator acima de um.
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Para julgarmos se a empresa esta indo na direção correta, gerando capital e se tornando lucrativa podemos responder a três perguntas necessárias:
 
Quanto dinheiro é gerado pela nossa empresa?
Quanto dinheiro é capturado pela nossa empresa?
Quanto dinheiro devemos gastar para operá-la?
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Produtividade
Hoje temos uma nova definição de produtividade ser produtivo é fazer com que a empresa se aproxime cada vez mais de sua meta. Nós sabemos se estamos ganhando dinheiro através de medições financeiras como: 
Lucro Líquido (LL)
Retorno Sobre o Investimento (RSI)
Fluxo de Caixa (FC)
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Como às vezes se torna difícil relacionar e medir efeito de uma determinada ação tomada em cima das medidas financeiras vamos avaliar as ações pelas medidas sugeridas pelas três perguntas que foram feitas acima, são elas:
Ganho (G) Índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas
Investimento (I) Todo o dinheiro que o sistema investe nos produtos ou serviços que pretende vender
Despesas Operacionais (DO) É todo o dinheiro que o sistema gasta transformando investimento (I) em ganho (G). 
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Fórmulas do LL e RSI
LL = G – DO
RSI = (G – DO) / I
Onde:
G = ganho total da empresa
DO = despesa operacional total
I = investimento total
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Desta forma podemos garantir que a TOC é uma grande ferramenta que pode auxiliar na recuperação de processos produtivos, mas apesar da sua grande difusão não é o único
processo que pode auxiliar empresas, na realidade a TOC pode ser um excelente ponto de partida para outras metodologias como o Lean Manufacturing e Seis Sigma
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FIM