MODELAGEM DE PROCESSOS YDUCS 2021 1

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MODELAGEM DE PROCESSOS 
2021 1 
Prof.Euler Sarrea Júnior,MSc
Mestrado em Engenharia da Produção
Especialização em Qualidade e Produtividade
Especialização em Gestão da Produção
Administração de empresas
Técnico em Plásticos
35 anos de experiência na área da qualidade 
10 anos como professor universitário
Natural de : São Paulo
Locais bons para se morar : Manaus, Recife, São Paulo
Maior Mérito : Apaixonado pelo Palmeiras
Maior Defeito : Apaixonado pelo Palmeiras 
Plano de Ensino 2021 2 
EMENTA: Ao final da disciplina, o aluno estará apto a : 
- Diagnosticar o cenário atual, através da metodologia de gestão por processos e utilizando tecnologias apropriadas, para aprimorar os processos pertinentes às atividades organizacionais. 
- Analisar os tipos de estruturas organizacionais, utilizando os conceitos de estruturas formais e informais e os critérios de departamentalização, para estruturação ou melhoria de processos.
 - Aplicar os conceitos e classificações de processos, considerando a metodologia de modelagem de processos e aspectos organizacionais, para uma efetiva gestão por processos. 
- Examinar os processos e elementos do negócio, utilizando metodologia e ferramentas de modelagem de processos, para elaboração e utilização de fluxogramas. 
- Analisar os resultados de análise e redesenho de processos, considerando os conceitos acerca dos Indicadores de desempenho (KPI?s), para aplicar as melhorias nos processos aprimorando os desempenhos organizacionais. 
- Criar apresentações, fundamentadas numa visão sistêmica da organização e do ambiente no qual esteja inserida, para defender as propostas a serem implementadas ou apresentar os resultados obtidos.
Objetivos 
Diagnosticar o cenário atual, através da metodologia de gestão por processos e utilizando tecnologias apropriadas, para aprimorar os processos pertinentes às atividades organizacionais. 
Analisar os tipos de estruturas organizacionais, utilizando os conceitos de estruturas formais e informais e os critérios de departamentalização, para estruturação ou melhoria de processos. 
Aplicar os conceitos e classificações de processos, considerando a metodologia de modelagem de processos e aspectos organizacionais, para uma efetiva gestão por processos. 
Examinar os processos e elementos do negócio, utilizando metodologia e ferramentas de modelagem de processos, para elaboração e utilização de fluxogramas.
Analisar os resultados de análise e redesenho de processos, considerando os conceitos acerca dos Indicadores de desempenho (KPI), para aplicar as melhorias nos processos aprimorando os desempenhos organizacionais. 
Criar apresentações, fundamentadas numa visão sistêmica da organização e do ambiente no qual esteja inserida, para defender as propostas a serem implementadas ou apresentar resultados.
Conteúdos 
5.Conteúdos:
 - ORGANIZAÇÃO, PROCESSOS….
1. ESTRUTURAS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
1.1 CONCEITOS E TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
1.2 DEPARTAMENTALIZAÇÃO: CRITÉRIOS UTILIZADOS
1.3 EVOLUÇÃO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
2. CONCEITOS E CLASSIFICAÇÃO DE PROCESSOS
2.1 INTRODUÇÃO E CONCEITOS DE GESTÃO POR PROCESSOS
2.2 CLASSIFICAÇÃO DE PROCESSOS
2.3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS EM GESTÃO POR PROCESSOS
3. MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
3.1 LEVANTAMENTO DE PROCESSOS E ELEMENTOS DO PROCESSO DE NEGÓCIO
3.2 METODOLOGIA APLICADA
3.3 FERRAMENTAS DE MODELAGEM DE PROCESSOS E FLUXOGRAMA
4. METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
4.1 METODOLOGIAS SOA E BPM
4.2 FERRAMENTAS DE GESTÃO
5. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS
5.1 DEFINIÇÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE PROCESSO
5.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DE PROCESSOS (KPI)
5.3 METODOLOGIA SMART NA DEFINIÇÃO DE INDICADORES
Conceito importante 
Atividade é um conjunto de operações próprias de uma pessoa ou de uma empresa que estão estreitamente relacionadas com a mesma, e que gerem resultados . 
A idéia é focar nas atividades, tarefas e processos afim de conseguirmos os melhores resultados, utilizando da melhor maneira os recursos envolvidos. (buscando produtividade, eficiência, eficácia e efetividade) 
Num mundo competitivo, qualquer ação/movimento deve ser sempre previamente analisado para poder ser executado da melhor forma possível . Não existe nada que não possa ser melhorado. 
Eu posso acordar, verificar o tempo, me vestir adequadamente e não sentir o frio .
“Minha saudosa mãe fazia a nós, os três filhos, carregar, um guarda chuva (com ou sem chuva) , minha irmã ficava bem chateada, resmungava e xingava, pois aquilo era bem cansativo, e sempre que possivel não levavamos o acessório. 
Mas, em São Paulo com seu clima peculiar, a mãe tinha razão, durante o dia/noite mudava o tempo e , ou chovia, ou caia a temperatura ou os 2 juntos, ou não, fazia sim um sol tremendo e o guarda chuva protegia em todas as situações, mas só valorizavamos isso quando não levavamos o guarda chuva ……” 
Gestor, administrador, técnico, tecnólogo, engenheiro, empreendedor, especialista, se vai fazer alguma coisa, pense antes como fazer da melhor maneira possível e como melhorar da próxima vez .
Introdução 
“ O sucesso é a soma de pequenos esforços, repetidos dia sim, e no outro dia também.”
Robert Collier
Administração 
Segundo Waldo apud Antonio Cury, administração é um tipo de esforço humano cooperativo que possui um alto grau de racionalidade.
Da definição acima, destacamos a palavra cooperativa, esclarecendo que ela é aplicada em termos de resultados, isto é, a ação humana é cooperativa se produzir efeitos que estariam ausentes caso a cooperação não se efetivasse.
Outro ponto importante da definição é o “alto grau de racionalidade”. 
A ação humana é racional quando dirigida à consecução de objetivos. 
A ação racional é uma adequação de meios a fins.
 A ação racional é aquela dotada de estudo, de reflexão, de pensamento, na consecução das metas a serem atingidas.
 Finalmente, a racionalidade, dentro da organização, interessa-se pela construção de uma cadeia de meios e fins, visando integrar os executivos, desde os níveis mais baixos até os dirigentes de cúpula.
Valor 
 A expressão do valor
A cadeia de valor pode ser vista como uma cadeia de utilidades. Nesse sentido, o termo utilidade inclui a qualidade. No entanto, trata-se de um conceito mais amplo, que agrada por permitir visualizar, entender e mitigar a inevitável geração de não valor. Afinal, o valor é percebido sobretudo pelos atores que estão no contexto organizacional.
Mas o que é valor? As respostas variam conforme as disciplinas. Ramsay (2005) apresenta os principais usos da palavra valor em economia, marketing, estratégia e operações e demonstra as ambiguidades do termo. 
Em economia, o termo é usado nas expressões valor de uso e valor de troca, ou como o benefício que os clientes obtêm ao consumir. 
O marketing enfatiza o valor como o benefício percebido por fornecedores e clientes num bem ou serviço que possui dado preço e dada qualidade. 
Em estratégia, valor pode ser a quantidade de compradores dispostos a consumir o que a firma provê, ou ainda a qualidade expressa por preço, tempo de entrega e prêmios de serviço. 
Em operações, o valor esta no sistema de entrega dos produtos e serviços, na melhoria de desempenho, responsabilidade, qualidade, custo, transferência de tecnologia.
A ideia de cadeia de valor transmite a imagem de que o valor se move na direção do cliente, a partir do fornecedor, em uma corrente que poderia ser caracterizada como a cadeia do cliente. 
Ramsay (2005) destaca que um uso recente do conceito de cadeia de valor é a colaboração entre empresas, considerando que todos nós fazemos parte da mesma ca- deia de valor.(Saulo Barbará-2009) 
Para Schlenker e Matcham (2005) o maior desafio dos executivos hoje é compartilhar o entenndimento de valor do negócio com seus empregados, clientes, parceiros e acionistas. 
A procura pelo sentido de valor é perpétua e envolve a aplicação de talento, processo e tecnologia à realidade mutante de cada comunidadede negócio. Segundo os autores, na visão econômica, valor é um produto do trabalho e pode ser definido como a essência da identidade da organização. 
O valor do negócio é visto como característica da inovação industrial, enquanto que o valor na função de gerenciamento é a manutenção da diferencia ção concorrencial.
Como as empresas competem no mercado com outras que oferecem produtos e serviços similares, a criação de valor de negócio está ligada intimamente à coerência do modelo de negócio ao longo do tempo. 
Os modelos de negócio formulados, explícita ou implicitamente, são construídos sobre quatro fundamentos: a base de clientes, os benefícios esperados pelos clientes, a arquitetura de processos e as métricas que indicam as receitas geradas por produtos e serviços, à luz do mercado e da concorrência.
O valor do negócio vem diretamente dos produtos da empresa e é determinado pelo relacionamento com os clientes. 
As empresas têm clientes com necessidades e objetivos o que fazem com que as empresas revisem suas estratégias de negócio para manter suas vantagens competitivas.
As declarações de valores resultantes dos exercícios de planejamento estratégico refletem essas discussões acadêmicas sobre valor. No contexto atual, valores contemporâneos como consciência ecológica, pessoas como centro da produção, alianças estratégicas, cultura, transparência decisória permeiam a macrovisão organizacional orientada a processos. 
De alguma forma, a cadeia de valor reflete as propostas da empresa para transferir valor ao ambiente. Dessa forma, é um recurso que permite aproximar as estratégias e a ação diária da organização para atender às demandas dos clientes e disseminar valor agregado
O que é Empresa:
Empresa é uma organização que realiza atividades econômicas com finalidades comerciais, por meio da produção e venda de bens ou serviços.
Também conhecida como atividade empresarial, uma empresa atua na venda, produção e compra de bens ou serviços.
Um dos objetivos principais de uma empresa é o ganho econômico, a geração de lucro que resulta do serviço prestado ou do produto comercializado.
As empresas também objetivam atingir determinados resultados, que são projetados como metas a serem alcançadas, de acordo com a missão principal da empresa. Para atingir os resultados e ter lucro, a empresa deve seguir um planejamento estratégico previamente definido.
A pessoa responsável por gerir o funcionamento da empresa é o empresário. Ele administra a gestão e a operação da empresa no mercado, com a ajuda dos funcionários. Para cumprir essa tarefa, o empresário precisa conhecer os processos gerenciais e administrativos, como análise de resultados e gestão de recursos.
P.S: Sempre importante ressaltar que a empresa tem como obrigação vital, conquistar r manter clientes, pois sem eles nada acontece.
Nessas tarefas, é comum que o empresário tenha ajuda de um administrador, um profissional especializado em planejamento, organização e avaliação de resultados empresariais.
Os 3 elementos fundamentais de uma empresa
As empresas são formadas por três elementos ou recursos:
materiais: engloba matéria-prima, maquinário, tecnologia e toda a logística necessária para que a empresa funcione;
humanos: empresários, administradores e funcionários que ocupam cargos e executam funções na empresa. Clientes, consumidores e fornecedores também fazem parte dessa categoria;
financeiros: dinheiro para investimentos, compra de matéria-prima, pagamento de funcionários e pagamento de impostos.
Organização 
O que é Organização:
Organização é a forma como se dispõe um sistema para atingir os resultados pretendidos. 
Normalmente é formado por uma, duas ou mais pessoas que executam funções de modo controlado e coordenado com a missão de atingir um objetivo em comum com eficácia.
Podemos falar de organização escolar, organização empresarial, organização pessoal, organização de eventos, organização doméstica, etc. 
Em todas essas aplicações, o sentido de organização se baseia na forma com as pessoas se inter-relacionam entre si e na disposição e distribuição dos diversos elementos envolvidos, com vista a uma mesma finalidade.
as organizações existem para atender às necessidades e desejos da sociedade e do mercado. Organização e Estrutura Organizacional. A primeira é a união de pessoas, idéias, ideologias, e recursos para atingir objetivos. 
“[...] a organização é um sistema planejado de esforço cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a executar”. (CURY, 2000, p. 116).
Meireles e Paixão (2003). Relacionando a idéia de estrutura complexa de Gareth Morgan, à idéia de artefato de Herbert Simon, Meireles e Paixão chegaram ao seguinte conceito:
[...] a organização é um artefato que pode ser abordado como um conjunto articulado de pessoas, métodos e recursos materiais, projetado para um dado fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenças, valores, culturas etc.). (MEIRELES, 2003, p. 46).
Meireles (2003) divide este artefato complexo em cinco questões básicas:
Quem? Como? Com quê? O quê? Por quê?
O “quem” é o humanware – conjunto de pessoas requeridas pelo artefato.
O “como” é o software – tecnologia procedimental, a maneira de fazer as coisas.
O “com o quê” é o hardware – conjunto de recursos materiais (incluindo financeiros): equipamentos, máquinas, valores escriturais, créditos e valores.
O “o quê” é o foco – alvo de toda ação administrativa desenvolvida no interior do artefato.
O “por quê” são os imperativos determinantes – fonte da ação humana administrativa: apetites, sentimentos, interesses, atitudes, hábitos, cultura, crenças, valores, princípios.(MEIRELES, 2003, p. 46).
Organização 
Visão social
Hoje, podemos dizer que vivemos numa sociedade eminentemente organizacional. 
Nas sociedades complexas, o homem, em todas as etapas de sua vida, desde o nascimento até a morte, depende das organizações, é controlado por organizações e nelas passa a maior parte de seu tempo.
Por outro lado, a sociedade contemporânea, altamente complexa, de grandes e sofisticados sistemas organizacionais, atribui um alto valor à nacionalidade, à competência e à eficácia. E são as organizações, dentro desse campo social, as formas mais racionais e eficazes que se conhece de agrupamento social. 
Coordenando um grande número de ações humanas, a organização cria um poderoso instrumento social que combina seu pessoal com seus recursos, unindo no mesmo processo dirigentes, especialistas, trabalhadores, máquinas e matérias-primas.(Saulo Barbará) 
Os recursos humanos, outrossim, contam-se entre os principais meios de que dispõem as organizações para atingir suas metas. Via de regra, quanto mais orientadas para esse enfoque, tanto mais eficientes elas são. 
Os empregados satisfeitos trabalham mais e melhor que os frustrados. Dentro de certos limites, a felicidade eleva a eficiência nas organizações e, inversamente, sem organizações eficientes, não há que pensar em nossa felicidade.
as organizações podem ser consideradas como unidades sociais (agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos (Talcott Parsons).
As organizações desenvolvem-se em virtude de:■mudanças tecnológicas; ■leis econômicas;
■procura de padrões mais elevados de vida.
CONTEXTO EMPRESA 
ORGANIZAÇÃO 
PESSOAS 
OBJETIVOS 
SISTEMAS - PROCESSOS 
Processos 
Inicialmente, podemos definir um processo como “uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produto físico, informação, serviço), com valor agregado, usados para fins específicos por seu receptor’’. 
Portanto, qualquer tipo de trabalho que uma empresa estiver realizando, em princípio, deve integrar um processo.(A.Cury)
Embora existam muitas classificações de processos, de diferentes perspectivas, Rummler e Brache identificam três tipos de processos:
■Processode clientes: que confecciona um produto ou serviço para um cliente externo da organização.;
■Processos administrativos: fabricam produtos que são invisíveis para os clientes externos, sendo, porém, essenciais ao gerenciamento efetivo dos negócios.; 
■Processos de gerenciamento: incluem as decisões que os gerentes devem tomar para apoiar os processos de negócios.
Manual de planejamento da IBM : “Processo representa um grupo lógico de atividados necessárias ao funcionamento da empresa, independentemente dos órgãos executores. Uma vez conhecidos os processos de uma organização, será através da identificação das necessidades de informações de cada processo que deverão ser definidos e desenvolvidos os sistemas.”
Hammer & Champy, lançando a semente da reegenharia, definem: “Processo empresarial é um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente.’’13
SITUAÇÃO PROBLEMA - INICIAL !
Você já sabe que as empresas são organizações e estas são formadas por pessoas direcionadas a atingir objetivos comuns e que são orientadas para atuar baseadas em processos específicos ou gerais. 
Em 2020 a humanidade se deparou com a pandemia (que ainda vai permanecer em 2021/22), que exigiu uma mudança comportamental radical em todos os níveis da sociedade, levando à quebra de alguns paradigmas tradicionais (sair para socializar, aglomerar/ “muvucar”, ir trabalhar de coletivos, usar a mascara, lembrar que mesmo sem apresentar sintomas ele pode contaminar o outro: mamãe & papai, vovozinho(a) e outros entes queridos). O que era coletivo, presencial , passou a ser feito sozinho , fazer digital, fazer a distância.
Sob o ponto de vista de um gestor , descreva quais foram os métodos utilizados para viabilizar a continuidade das organizações (foram vários), que tiveram que isolar os colaboradores, distanciar consumidores, mas sobretudo , “ fazer o barco continuar a navegar ”, será que os processos tradicionais foram alterados ? . 
 Quais foram as dificuldades e as vantagens, os efeitos que essas ações geraram e estão gerando nas organizações (desde as micro, pequenas, médias e para as gigantes) ? 
Resposta 
Home office (escritório em casa) ; anywhere oficce (meu escritório é onde eu estiver), produtos que aumentam a proteção ( máscara, alcool gel, produtos antibactericidas e antivirais entre outros ) , eventos hibrídos (experiências presenciais e virtuais), telemedicina , compras on line e delivery mais amplos (comida, alimentos e coisas, tudo sendo feito com muito mais intensidade), negócios on line ( compras, vendas, reuniões entre empress e etc), separadores nas linhas de produção e em serviços (Estadão , Uol etc) .
O mundo só não colapsou porque nessa época temos os as tecnologias e sistemas de informação/internet. Imagina se essa pandemia acontecesse numa época sem essas tecnologias.
CONCEITOS 
OBJETIVO: O termo objetivo, diz respeito a um fim que se quer atingir e nesse sentido é sinônimo de alvo  como fim a atingir . 
Os objetivos de uma organização podem ser considerados como finalidades e valores fundamentais dessa organização e devem ser expressos em termos de expectativas futuras. Planejamento estratégico
 Existem três tipos de objetivos: rotineiros, de aperfeiçoamento e inovadores.
Objetivos rotineiros são os objetivos do cotidiano e que servem como padrões de desempenho do dia-a-dia.
Objetivos de aperfeiçoamento são os objetivos que servem para melhorar e alavancar os atuais resultados da organização, no sentido de aperfeiçoar e incrementar aquilo que já existe.
Objetivos inovadores são os objetivos que incorporam ou agregam algo totalmente novo a organização.
A importância dos Objetivos : Em termos globais, a missão e os objetivos da organização determinam o tipo de estratégia e de estrutura que ela adotará e os tipos de processos, de produtos e de pessoas requeridas.
Dão sentido e direção à organização em geral;
Ajudam a assegurar o empenho dos funcionários da organização em trabalhar para uma finalidade comum;
Ajudam a distinguir com nitidez a direção global;
Estabelecem padrões de desempenho em relação aos quais serão avaliados os progressos da organização.
Características dos Objetivos : Os objetivos devem focar-se no resultado final a atingir e não nos meios para o alcançar;
Um objetivo pode ser definido como um propósito ou alvo que se pretende atingir. Tudo aquilo que se deseja alcançar através de uma ação clara e explícita, pode ser chamado de objetivo. 
Um objetivo é o que move o indivíduo para tomar alguma decisão ou correr atrás de suas aspirações. 
Objetivos de forma ampla, são valores e finalidades de uma organização expressada em expectativas futuras. 
 O objetivo forma uma parte muito importante durante um processo e é o principal ponto de inicio para selecionar, organizar e dirigir os conteúdos durante um processo. Quem marca um objetivo final e sabe trabalhar durante o processo para consegui-lo, pode perfeitamente alcançar o objetivo proposto. Para conseguir um objetivo deve-se armar de valor, maior número de informação possível; documentar-se com o objetivo de conseguir o objetivo proposto. Iniciar uma tarefa com todos os meios e senão, consegui-los durante o processo, para poder alcançar, por todos os meios possíveis, um resultado final satisfatório.
Objetivo – Meta - Indicador
Objetivo: É basicamente o meio de eleição para a comunicação das intenções estratégicas e operacionais da empresa. Os objetivos devem ser capazes de expressar com clareza um determinado intento, esclarecendo os colaboradores sobre o que a empresa pretende conseguir num determinado aspecto e num determinado período de tem.
Meta: Quantifica a ambição do objetivo. Tem por função eliminar a subjetividade, reforçar o compromisso, identificar a ambição, fomentar a melhoria contínua e promover a inovação.
Indicador: Constitui a designação do instrumento de apuramento (algoritmo) do resultado.; Key Performance Indicator (KPI): São indicadores-chave. São os indicadores eleitos como os mais importantes para a empresa. 
Exemplo: Objetivo: Qual é a nossa intenção?: Aumentar em 4% as vendas
Meta : Quanto pretendemos atingir? - 4%
Indicador: Qual a designação do “instrumento” que vamos utilizar para medir o objetivo? - Taxa de variação das vendas (Jose Caldeira – 100 Indicadores de gestão – KPI’s)
A RELAÇÃO PESSOAS X OBJETIVOS 
 A PESSOA DE SUCESSO ESTABELECE OBJETIVOS
Para alcançar a felicidade, devemos ter certeza de que jamais estamos sem um objetivo importante. ( Earl Nightingale)
O mundo abre passagem para o homem que sabe onde está indo.(Ralph Waldo Emerson).
DESENVOLVER OBJETIVOS. (OBJETIVOS SÃO MARCOS MENSURÁVEIS NA ESTRADA PARA O SUCESSO).
OBJETIVOS MOTIVA-NOS.
VOCÊ OS DESENVOLVE E ELES DESENVOLVEM VOCÊ.
DEVEM SER ESPECÍFICOS E ATINGÍVEIS.
PORQUÊ? PORQUE ATINGIR UM OBJETIVO LHE DÁ NOVO IMPULSO. SE NÃO PUDER MEDIR O SEU PROGRESSO EM RELAÇÃO A SEUS OBJETIVOS VOCÊ SE DESANIMARÁ E DESISTIRÁ.
NUNCA SUBESTIME A IMPORTÂNCIA DE ESTABELECER OBJETIVOS MENSURÁVEIS QUANDO ESTIVER PLANEJANDO PARA O SEU PRÓPRIO SUCESSO.
OBJETIVOS NOS DÃO PROPÓSITO.
A RELAÇÃO PESSOAS X OBJETIVOS 
“A MANEIRA PELA QUAL AS PESSOAS CONDUZEM SEUS NEGÓCIOS É DETERMINADA, EM GRANDE PARTE, PELA MANEIRA COMO VEÊM SEUS OBJETIVOS.”
BASEAR SEUS OBJETIVOS EM SUA VISÃO DE VIDA.
OBJETIVOS DEIXAM NOSSAS PRIORIDADES EM DIA : PARA ATINGIR SEU POTENCIAL, VOCÊ PRECISA CONCENTRAR-SE NOS PONTOS EM QUE É FORTE E NOS QUE LHES TRAZEM ALTO RETORNO.
OBJETIVOS CANALIZAM E MAXIMIZAM O NOSSO POTENCIAL.: O QUE VOCÊ GANHA POR ALCANÇAR SEUS OBJETIVOS NÃO É NADA PERTO DAQUILO QUE VOCÊ SE TORNA POR ALCANÇÁ-LOS.
OBJETIVOS DÃO NOS PODER P/VIVER NO PRESENTE.: AS PESSOAS DE SUCESSO VIVEM E TRABALHAM NO PRESENTE. E NELE QUE ELAS TÊM PODER PARA ALCANÇAR SEUS OBJETIVOS.
OBJETIVOS ORGANIZAM NOSSOS PLANOS PARA O FUTURO:  PORQUE ESSES PLANOS ESTÃO ORGANIZADOS E FOCADOS,CONSEGUIMOS COMUNICÁ-LOS AOS  UTROS  COM MAIOR FACILIDADE.
 OBJETIVOS CAUSAM ENTUSIASMONUMA ORGANIZAÇÃO.PESSOAS QUE TÊM OBJETIVOS, ISSO LEVANTAM O SEU MORAL E DÁ-LHES ENTUSIASMO. PROPORCIONAM A SUA EQUIPE UM ALVO A SER ATINGIDO.
OBJETIVOS AJUDAM-NOS A AVALIAR O PROGRESSO.(AUTO AVALIAÇÃO): AJUDAM A MEDIR O SEU PROGRESSO.
 OBJETIVOS FORÇAM NOS A PLANEJAR.FORÇAM NOS A DESMEMBRAR EM PEQUENOS PASSOS A SEREM TRABALHADOS QUALQUER COISA QUE QUEIRAMOS ALCANÇAR. TER UM BOM PLANO.
 OBJETIVOS TRANSFEREM O ÊNFASE DA ATIVIDADE PARA A PRODUTIVIDADE.
Situação problema - Objetivo 
Atenção – você acordou com a seguinte visão, “a partir de hoje serei um empresário”. 
Você nos próximos 5 minutos, deve descrever seu novo negócio, ele deverá ficar registrado nos seus apontamentos, pois poderemos utiliza-lo mais adiante em outras atividades durante a disciplina, portanto, pense bem! . 
Exemplo : Eu quero abrir uma lojinha especializada em uniformes esportivos - vai ser a loja : “Camisa do coração”- agora na minha mente, idealizo, construo meu negócio: loja pequena com uma grande vitrine , porém c/ vários modelos de camisas dos times brasileiros nas “araras”, 2 vendedores, vai ter estacionamento , e - commerce, vai ser na av. ________ ). Ou, uma aluna pode querer idealizar um salão ou centro de beleza : vai ser totalmente “Pink” das cadeiras passando pelas paredes, equipamentos e uniformes , vai se chamar “Espaço de beleza Pink” - Cabelo, manicure, pedicure, especialidades e inovações. 
Baseado no local que a loja vai ser instalada, no público que voce espera atender e no tipo(s) de produto ou serviço que voce idealizou vender, elabore 3 objetivos a saber: (considere a partir de agora que a empresa ja esta funcionando)
1 - Objetivo de curto prazo - investimento minimo e muito esforço (para ser atingido no maximo em 30 dias)
2 - Objetivo de médio prazo - investimento médio - um pouco maior e perseverança (para ser atingido no máximo em 120 dias)
3 - Objetivo de longo prazo - requer mais investimento , tecnologia e conhecimento (para ser atingido no máximo em 240 dias ) 
PESSOAS 
Um dos problemas fundamentais da metafísica consiste em saber o que é ser uma pessoa. 
A resposta a esta pergunta geralmente está associada à identificação de certas características ou propriedades atribuídas tipicamente à pessoa, em contraste com outras formas de vida: racionalidade, domínio de linguagem, consciência de si, controle e capacidade para agir, e valor moral ou direito a ser respeitado (BLACKBURN, 1997). 
Embora essas características não sejam adotadas por todos, podemos dizer que os aspectos essências que dão singularidade à pessoa, é a de um ser autônomo, logo, racional, livre, responsável, que se constrói ao longo da vida, singular, único, irrepetível, relacional e comunicativo.
Pessoas 
Na linguagem do dia-a-dia, a palavra pessoa refere-se a um ser racional e consciente de si mesmo, com identidade própria. O exemplo exclusivo costuma ser o próprio ser humano embora haja quem estenda o conceito para outras espécies.
Uma pessoa é um ser social dotado de sensibilidade, com inteligência e vontade propriamente humanas. Para a  psicologia, trata-se de um indivíduo humano concreto (o conceito abarca os aspectos físicos e psíquicos do sujeito que o definem pelo seu carácter singular e único).
No âmbito do direito, uma pessoa é todo ente ou organismo susceptível de  adquirir  direitos e contrair obrigações. Por isso, fala-se de diferentes tipos de pessoas: pessoas físicas (os seres humanos) e pessoas de existência ideal ou jurídicas (as sociedades, as corporações, o Estado, as organizações sociais, etc.).
 Consoante aduz Rachels (2006, p. 132), Kant acreditava que os seres humanos ocupam um lugar especial na criação. Para ele, os seres humanos possuem um valor intrínseco, isto é, dignidade, o que os torna valiosos acima de tudo. 
 Os humanos, todavia, nunca podem ser usados como meio para se alcançar um fim, ainda que vise o bem-estar da maioria. Trata-se, portanto, de formulação importante do imperativo categórico kantiano, princípio moral fundamental do qual todas as nossas obrigações e responsabilidades devem derivar.
 Kant destaca o caráter racional do ser humano que o diferencia de todas as outras coisas (incluindo os animais não-humanos), por disporem de desejos e objetivos autoconscientes. Em outras palavras, os seres humanos são agentes racionais, ou seja, agentes livres capazes de tomar suas próprias decisões, estabelecer seus próprios objetivos e guiar suas condutas por meio da razão (RACHELS, 2006).
 Locke distingue os conceitos de homem e de pessoa. Para ele, o homem é um organismo biológico; é um corpo. Então, para ele, nascemos homens e podemos nos tornar pessoas. 
 Da bem sucedida combinação entre o homem e a pessoa, surge o homem moral, o homem que reflete sobre si, que se reconhece como um eu no tempo e no espaço, que é capaz de perceber-se como responsável por suas ações passadas e de refletir sobre suas ações futuras (FERREIRA, 2005).
 Dessler destaca a importância das pessoas através de uma afirmação do vice-presidente de recursos humanos da Toyota Motor Manufaturing em Georgetown, Kentucky: 
 “Pessoas estão por trás do nosso sucesso. Máquinas não têm idéias, não resolvem problemas, não agarram oportunidades. Somente pessoas que estejam envolvidas e pensando fazem à diferença (...). Todos os fabricantes de automóveis nos Estados Unidos têm basicamente o mesmo maquinário. Mas o modo como as pessoas são utilizadas e envolvidas varia muito de um empresa para outra. A força de trabalho dá a qualquer empresa o seu verdadeiro poder competitivo” (DESSLER 2003, p. 11). 
 
 As organizações não existem sem pessoas, mas as pessoas precisam estar envolvidas no processo para que a organização possa ter um bom desempenho.
 As pessoas são detentoras do capital intelectual, as empresas têm como função transformar o intelectual humano em riquezas. 
 Para manterem-se nesse mercado cruel, as organizações enfrentam árduas tarefas, mas para isso necessitam do auxílio das pessoas. Sendo assim, as organizações para sobreviverem precisam de bons profissionais, que realmente desejem fazer parte de um mercado turbulento, não adianta as organizações investirem em pessoas que não estão comprometidas com o futuro da empresa, sendo então necessário a dedicação de ambos lados, afinal um depende do outro. 
ORGANIZAÇÃO 
Chester Barnard (1938) - Organizações são sistemas cooperativos, formados por pessoas que se comunicam entre si e desenvolvem ações tendo em vista alcançar um propósito comum.
“São sempre as ações de pessoas, por palavras, olhares, gestos, movimentos, nunca objetos físicos, embora coisas possam ser usadas convenientemente como evidência da ação, como no caso da escrita [...] coisas físicas são sempre uma parte do ambiente, uma parte do sistema cooperativo, mas nunca uma parte da organização” 
“O sistema, pois, a que damos o nome de organização, é um sistema composto das atividades dos seres humanos. O que faz dessas atividades um sistema é o fato de os esforços de diferentes pessoas serem coordenados...”
Limitação: desconsidera as fontes de conflito organizacional.
 
Stoner e Freeman (1995) - “uma organização existe quando duas ou mais pessoas trabalham juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo específico ou um conjunto de objetivos” 
 Etzioni (1964) – Organizações, “são unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos...” 
Organizações caracterizam-se por:
Divisões de trabalho, poder e responsabilidades de comunicação planejadas intencionalmente;
Com a presença de um ou mais centros de poder;
Com possibilidade de substituição de pessoal.
 Katz e Kahn (1964) - As organizações sociais envolvem atividades padronizadas de uma quantidade de pessoas - atividades complementares ou interdependentes em relação a algum resultado ou produto comum; elas se ligam em espaço e tempo e são repetidas.As organizações são classe especial de sistemas abertos. 
Jairo Molina 
 ORGANIZAÇÃO: é a função administrativa que se incumbe do agrupamento das atividades necessárias para atingir os objetivos da empresa. 
 O agrupamento das atividades envolve a reunião de pessoas e recursos empresariais sob a autorização de um chefe. Assim, a organização precisa lidar com pessoas, órgãos e relações de autoridade e responsabilidade. 
 Para que os objetivos sejam alcançados, os planos executados e as pessoas possam trabalhar eficientemente, as atividades precisam ser adequadamente agrupadas e a autoridade convenientemente distribuída. 
 O objetivo da ORGANIZAÇÃO é agrupar as pessoas para que estas trabalhem melhor em conjunto. 
 A organização existe porque o trabalho empresarial a ser realizado é impossível para uma só pessoa. Daí a necessidade de muitas pessoas em conjunto executando atividades diferentes, o que conduz a um novo problema: o da coordenação entre as pessoas.
Processos 
Em  administração de empresas  um processo é o conjunto de atividades realizadas na geração de resultados para o cliente, desde o início do pedido até a entrega do produto. 
De acordo com outro conceito mais moderno, que é multidisciplinar, é a sincronia entre insumos, atividades, infraestrutura e referências necessárias para adicionar valor para o ser humano.
Processo é uma palavra com origem no latim procedere, que significa método, sistema, maneira de agir ou conjunto de medidas tomadas para atingir algum objetivo. Relativamente à sua etimologia, processo é uma palavra relacionada com percurso, e significa "avançar" ou "caminhar para a frente“..
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 Processo Decisório 
Teoria da Decisão: Processo decisório é o poder de escolher, seja em quais circunstâncias forem, o melhor caminho que a empresa irá seguir. 
Todavia, para conseguir ser assertivo nesta missão, é preciso entender as etapas deste processo, bem como os tipos de decisão existentes para resolver qualquer problema nos seus negócios.
a) Tomador de decisão --> é quem faz uma escolha ou opção entre várias alternativas de ação;
b) Objetivos --> são as pretensões que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações;
c) Preferências -->são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer a escolha;
d) Estratégia --> é o caminho que o decisor escolhe para melhor atingir o objetivo;
e) Situação --> são os aspectos ambientais que envolvem o decisor;
f) Resultado --> é a conseqüência de uma dada estratégia.
Tomar decisões, por menores e menos complexas que sejam dentro de uma empresa, não é uma tarefa fácil. 
Muitas são as variáveis a se considerar – e ignorar algum detalhe pode acarretar em uma grande dor de cabeça mais adiante. Até porque, quando falamos de uma organização, lidamos com expectativa de clientes e também dos colaboradores. Tudo isso precisa ser medido.
O trabalho de quem está na gestão de algum setor, portanto, é e sempre será estratégica.
As etapas do processo decisório, assim, tornam essa missão muito mais fácil e garantem que elas ocorram nos termos necessários.
Etapas do ProcessoDecisório 
PERCEBER (a situação)
ANALISAR(o problema)
DEFINIR(os objetivos)
PROCURAR(alternativas de solução)
AVALIAR E COMPARAR(as alternativas)
ESCOLHER(a alternativa adequada)
Desdobramento decisório
Tipos de decisão
Decisões programadas são as caracterizadas pela rotina e repetitividade.
Decisões não-programadas são as caracterizadas pela não-estruturação e, basicamente, pela novidade.
Decisões programadas
· Dados adequados
· Dados repetitivos
· Condições estáticas
· Certeza
Decisões não-programadas
· Dados inadequados
· Dados únicos
· Condições dinâmicas
· Incerteza
Situação problema 02032021 fim
(Esse exercício requer que voce pense como gestor ) 
A empresa Steel, estampa peças de carros em aço. Recentemente ela se viu numa situação muito complicada, ela teve uma redução no fornecimento de matéria prima (chapas de aço) vindo dos Eua , sendo que os preços americanos estavam altos , além das restrições americanas. A empresa precisa reduzir custos para continuar fornecendo peças para as automobilistica s , mas precisa manter e melhorar a qualidade de seus produtos. Duas são as opções de solução : 
1 - Aço vindo da Tailândia , com preço médio de mercado , mas de qualidade desconhecida.
2- Aço vindo do Canadá, com preço acima do mercado , porém qualidade reconhecida .Utiize os passos a seguir : 
PERCEBER (a situação)
ANALISAR(o problema)
DEFINIR(os objetivos)
PROCURAR(alternativas de solução)
AVALIAR E COMPARAR(as alternativas)
ESCOLHER(a alternativa adequada)
Como voce vai decidir sobre essa questão, se voce identificou incertezas ou riscos , como minimiza-los ? .Lembrem-se é preciso decidir com certa urgencia.
 
 
MODELO DECISÓRIO DE SIMON
Herbert Alexander SIMON: Psicólogo e Economista. Desenvolveu conceitos e nomenclaturas que permitissem descrever a estrutura e o funcionamento das organizações. Em 1978 ganhou o Prêmio Nobel de Economia pela teoria da Tomada de Decisão, desenvolvida durante o seu doutorado. Foi consultor da NASA.
MODELO RACIONAL
A tomada de decisões é um ato orientado para objetivos e guiado por problemas, e o comportamento de escolha, regulado por normas e rotinas –a organização pode agir de modo procedimental e intencionalmente racional;
RACIONALIDADE LIMITADA
A idéia central da racionalidade limitada é a de que embora o homem, no contexto organizacional, seja pretensamente racional, suas ações são restringidas por capacidades cognitivas limitadas e falta de informações completas (March, 1994);
ETAPAS DO MODELO DECISÓRIO RACIONAL 
Heurística é à capacidade de um sistema fazer inovações de forma imediata
Situação Problema
No dia dia nem sempre teremos disponibilidade de informações de dados para uma tomada de decisão bem fundamentada . Numa decisão não programada (ambiente de incerteza, como você faria para decidir sobre a questão abaixo?)
A empresa Soft, de sua propriedade, desenvolveu e produziu o componente eletrônico “X”, fornecendo o mesmo para a Apple, fabricante de celulares. O mega cliente informa que um lote de celular que esta no mercado, esta com problema , alguns telefones desse lote não realizam determina função e essa anomalia pode estar relacionada com o seu componente. Nada mais foi informado osbre a situação, somente foi lembrado que pelo contrato de fornecimento vigente, todo problema detectado seja antes, durante ou depois da produção é de responsabilidade do fornecedor , todos os custos de nao conformeidade ficam para o fornecedor além de encerramneto do fornecimento. Como voce vai atuar para levantar dados, analisar o problema, para definir se a situação tem relação com o seu produto fornecido. E se tiver como voce se comportará , o que será decidido. 
CRÍTICAS AO MODELO DECISÓRIO RACIONAL 
NÃO CONSIDERA AS INCERTEZAS
A AMBIGUIDADE
OS CONFLITOS
OS JOGOS DE PODER
O grau de certeza na decisão
As organizações defrontam-se constantemente com problemas que variam em graus de complexidade.
Um problema pode ser definido como uma discrepância entre o que é (isto é, a realidade) e o que poderia ou deveria ser(isto é, valores, metas, objetivos).
Os problemas podem ser divididos em dois grandes grupos:
–os problemas estruturados
–os problemas não-estruturados
Um problema estruturado é aquele que pode ser perfeitamente definido pois as suas variáveis são conhecidas. O problema estruturado pode ser subdividido em três categorias:
a)Decisões sob certeza—onde as variáveis são conhecidas e a relação entre a ação e as conseqüências é determinística. A decisão conduza um resultado específico.
b)Decisões sob risco—onde as variáveis são conhecidas e a relação entre a conseqüência e a ação é conhecida em termos probabilísticos.
c)Decisões sob incerteza- onde as variáveis são conhecidas, mas as probabilidades para determinar a conseqüência de uma ação são desconhecidas ou não podem ser determinadas com algum grau de certeza. As possibilidades associadasaos resultados são desconhecidas.
Um problema não-estruturado é aquele que não pode ser claramente definido, pois uma ou mais de suas variáveis é desconhecida ou não pode ser determinada com algum grau de confiança. Herbert Simon –PUC.GO 
Decidir sempre irá envolver riscos financeiros e/ou emocionais de quem está envolvido.
5 pontos que você deve prestar atenção na hora da tomada de decisão.
1 – Esteja o tempo inteiro informado de tudo
O futuro da sua empresa é muito importante e você sabe disso melhor do que ninguém. Por isso, tomar decisões não pode ser algo que você faça apenas na base da intuição.
Embora ela seja importante em alguns momentos, não pode ser lei.
Pesquise. Estude. Converse. Compartilhe conhecimento. Escute.
Por exemplo, digamos que a sua ideia é expandir seus negócios. Faça pesquisas de mercado, entenda descubra o perfil do cliente ideal, mapeie as necessidades dele e as oportunidades do segmento.
Municie-se. Não ignore essa etapa do processo para tomada de decisão. O primeiro passo é o mais importante na caminhada. E começar errando pode ser um destino sem volta.
2 – Liste as opções e seus desdobramentos
Prós e contras listados em um papel ou um quadro, de maneira visual. Fazer isso pode ajudar você a tomar de maneira mais assertiva alguma decisão.
A ideia aqui é não deixar nada escapar. Liste todos os desdobramentos possíveis. Projete como será o futuro imediato dos seus negócios se você seguir pelo caminho A, pelo B, etc. Use todos os dados que você tem a seu favor.
Digamos que você tem que decidir algo acerca do seu time comercial, por exemplo. Aproveite as informações que você tem no seu sistema de vendas, como um CRM de vendas, para ser justo na hora de decidir.
Assim, você contribuirá para uma rotina de vendas muito mais saudável na sua empresa. Seus negócios agradecem!
3 – Olhe de fora
2 – Liste as opções e seus desdobramentos
Prós e contras listados em um papel ou um quadro, de maneira visual. Fazer isso pode ajudar você a tomar de maneira mais assertiva alguma decisão.
A ideia aqui é não deixar nada escapar. Liste todos os desdobramentos possíveis. Projete como será o futuro imediato dos seus negócios se você seguir pelo caminho A, pelo B, etc. Use todos os dados que você tem a seu favor.
Digamos que você tem que decidir algo acerca do seu time comercial, por exemplo. Aproveite as informações que você tem no seu SISTEMA DE VENDAS , como um CRM de vendas , para ser justo na hora de decidir.
Assim, você contribuirá para uma ROTINA DE VENDAS muito mais saudável na sua empresa. Seus negócios agradecem!
3 – Olhe de fora 
Quando estamos “mergulhados de cabeça” em algo, muitas vezes deixamos escapar questões importantes. Afinal, acabamos nos envolvendo demais. Vivemos de forma intensa aquilo e focando em menos coisas do que deveríamos. Faça um exercício breve de distanciamento. Olhe de fora. Observe o cenário de forma mais panorâmica. Sim, nem sempre se tem tempo para isso, mas sempre que der, coloque esse hábito em prática.
Isso vai ajudar você a ter insights valiosos. Pensar com calma, analisar, notar o comportamento de pessoas ou do próprio segmento darão mais tranquilidade na hora de decidir.
4 – Aconselhe-se com quem sabe mais do que você
Reconhecer que você não sabe tudo é crucial para uma tomada de decisão assertiva. Não tem nada de errado em ter humildade e procurar ajuda com quem sabe mais do que você, seja de gestão, seja da parte técnica.
Você precisa fazer o que é melhor para a empresa e quer realizar isso da melhor maneira possível para todos.
Procure influenciadores dentro da empresa para resolver problemas internos. Mas também procure fora para conseguir fazer com que seus negócios cresçam e tenham melhores resultados.
Identifique em sua rede de contatos quem pode ser positivo para a empresa. Não tenha medo de ir atrás de pessoas que você julga que podem ajudar. O “não” você já tem, certo?
Converse, busque opiniões, descubra as melhores práticas, compartilhe suas dores com profissionais que você entende que são referência.
Tudo é válido para municiar você a tomar de decisões. Sempre que for possível, da melhor maneira, avalie tudo o que está envolvido.
5 – Não perca o tempo que você não tem
Discussões e mais discussões. Reuniões e mais reuniões. Tudo bem que você não quer errar na escolha que for fazer, mas há práticas totalmente improdutíveis. Atrapalham bem mais do que ajudam.
Evite debates longos e reuniões enfadonhas. Isso só alongará o processo da tomada de decisão. Isso desgasta todos os envolvidos que não terão mais paciência para ter o cuidado necessário. Podem optar pela solução mais rápida para se livrar logo do problema.
E isso simplesmente não pode acontecer.
Defina um tempo para a discussão do problema. Uma hora pode ser suficiente. Determine um tempo para cada um falar e registre tudo para que não se repita o que já foi dito. Piperun – Augusto Turcato
10 passos para uma tomada de decisão mais assertiva Prof.Luciano Salamacha, professor de MBA da FGV e da Esic Internacional,21/11/19-administradores.com/noticias.
1- Tenha uma mente aberta para coisas novas que possam surgir. Na tomada de decisão é comum que as variáveis que quer encontrar não são as que presumia que existissem. É mais ou menos como fazer uma busca com o objetivo de encontrar uma coisa que já sabe que está lá e nem sempre isso acontece.
2- Questione as decisões rápidas. Normalmente elas são construídas normalmente apenas de forma emocional, sem utilizar o trinômio cérebro, paixão e suor.
3- Nunca tome uma decisão baseada apenas no próprio ponto de vista. Olhe a decisão sobre o olhar do outro. É um exercício. Dá trabalho, mas o resultado pode surpreender.
4- Meça as consequências, as perdas e os ganhos. Às vezes as perdas são tão pequenas que valem o risco. O ganho pode ser tão imenso e transformador que compense a perda. Se ousar não é seu gênero, tente de vez em quando. Você pode ter uma grata surpresa.
5- Visualize a sua vida, a dos seus companheiros e o seu trabalho, baseados numa pós decisão que tomaria. Fantasie para medir o que poderá ser bom, mas também aquilo que poderá ser desastroso.
6- Cuidado com o pessimismo. Para a maioria das pessoas, o cérebro é essencialmente condicionado a pensar no pior. O otimismo é contagiante, é uma energia que pode fazer os projetos darem certo e que, de maneira bem prática, acaba com o sofrimento por antecipação. O otimismo contamina positivamente as pessoas em volta e pode ser a alavanca para o sucesso da sua decisão.
7- Tenha prudência. Decidir bem é pensar racionalmente. Mas a prudência é ver as coisas como elas são, reduzindo os filtros que podem turvar a visão. Como disse o filósofo e teólogo, Tomás de Aquino: “É que a prudência é a virtude da inteligência...”
8- Estabeleça prazo para a tomada de uma decisão. O tempo de hesitação pode te deixar para trás. Alguém pode estar à frente da mesma decisão e chegar primeiro. Não perca o tempo das coisas.
9- Pense em cenários incertos: quais reparos você deverá fazer caso sua decisão não dê o resultado que espera? É um medidor que nos dá um certo conforto, mesmo no erro, porque o remédio já foi pensado.
10- Decida através dos seus valores, naquilo que acredita. Confie na sua visão e na sua vivência.
PROBLEMA - CAUSA- EFEITO 
Problema é o resultado indesejável de um trabalho
Todas as organizações e empresas possuem problemas que privam de obter melhor qualidade e produtividade de seus produtos e serviços . 
Sintomas da existência de problemas
	- Baixa produtividade
	- Baixa qualidade dos produtos e serviços
	- Menor posição competitiva no mercado
 Sintomas da existência de problemas
	 - Número elevado de acidentes
	- Desperdícios em geral
	- Número elevado de horas de máquina parada
	- Pessoal desmotivado 
	- Alto índice de absenteísmo
Deming nos Processos
« 85% das razões das falhas que comprometem a expectativa do cliente 
 são relatadas por deficiência em sistemas e processos... ao invés de falhas de funcionários.
O papel da adminsitração é mudar ossistemas e os processos ao invés 
de molestar o funcionário para fazer melhor. »
Os problemas geram perdas e afetam a sobrevivência da empresa
Não existem culpados para os problemas da empresa; existem causas
A maior parte dos problemas é gerada pelo próprio sistema PRODUÇÃO UFGRS.
EXCELÊNCIA PASSA PELOS ZEROS 
Moral da história
O GRANDE DESAFIO HOJE É:
FAZER AQUILO QUE O MERCADO QUER QUE SEJA FEITO ...
MAS A BAIXO CUSTO OPERACIONAL !!!
PROBLEMA: EFEITO – CAUSA 
EVITE ARMADILHAS 
O hábito de disciplinar a busca de soluções, com ferramentas adequadas, evita uma série de armadilhas muito comuns nas decisões do quotidiano, como exemplos:
 
Concluir por intuição: ir direto à solução do problema sem analisar os ângulos da questão, sem explorar alternativas;
Decidir pelo caminho mais curto: desprezar dados e fatos fundamentais, por pressa ou dificuldade em obtê-los;
Dimensionar mal o problema: muitas vezes, a solução encontra-se em esfera superior de decisão - fora do controle da empresa - ou depende de negociações em outras esferas, pois não são da competência do grupo encarregado de resolver a questão; 
Contentar-se com uma única solução: insistir na solução encontrada, tentar justificá-la, passando por cima de objeções, dificuldades e custos;
Isolar-se com o problema: não consultar pessoas-chave para a solução e nem aquelas que serão responsáveis pela implementação da decisão;
Desprezar os detalhes: encontrar a solução sem aprofundar sua viabilização, com o planejamento dos recursos financeiros, humanos e materiais.
CAUSA E EFEITO
EFEITO : É O PROBLEMA EM UMA SITUAÇÃO QUE PODE ACONTECER EM PRODUTOS E / OU SERVIÇOS .
Exemplo: O avião que levava o time da Chapecoense para a Colombia caiu e 71 passageiros faleceram.
CAUSA: SÃO AS RESPONSÁVEIS PELO APARECIMENTO DOS EFEITOS , ELAS ACONTESSEM NO PROCESSO .
Exemplo : A falta de combustível levou o avião da Chapecoense a cair .
OBS: Num acidente aéreo existem uma somatória de causas , a falta de combustível é a mais relevante , porém aconteceram outras (plano de voô errado, piloto ciente do risco de se voar no limite de combuistível, necessidade de faturar com a viagem, etc,etc) 
PROBLEMA – CAUSA – EFEITO 
Comportamentos e Valores Fundamentais de Solução de Problemas (SGC-GOIAS.GOV)
Tratar todos os funcionários com confiança e respeito mútuo 
–Reconhecer o valor e a contribuição dos Recursos Humanos 
•Ver problemas como oportunidades 
–Adotar uma cultura que evite que pessoas escondam os problemas 
•Expor cedo os problemas e resolvê-los usando a solução eficaz 
–Adotar cultura que incentive a pro atividade dos funcionários em encontrar problemas 
•Usar a solução de problemas em todas as funções e níveis 
–Disseminação da prática de resolução eficaz de problemas 
•Avaliar o uso da solução eficaz de problemas 
–Os problemas devem ser resolvidos de modo a não serem recorrentes 
•Fornecer sustentação necessária : CAPACITAR PARA RESOLVER
–Treinamento, aconselhamento, sistemas, recursos e tempo. MASP
•Reconhecer e recompensar funcionários pela solução de problemas 
MÉTODO OU CHUTE? 
Aparentemente a metodologia é maçante, enfadonha, pois o que se deseja é soluções rápidas para nos livrarmos dos problemas o quanto antes. 
No entanto, resolver sem método é adotar pseudosoluções, aquelas em que as ações são realizadas sobre os efeitos e não sobre as causas, ou sobre fatores causais que não são os mais importantes, com pouco significado para o problema. 
Isso significa que o defeito vai ser corrigido ou reduzido, mas não se assegura que ele não voltará a ocorrer. 
A solução para a reincidência de problemas é eliminar definitivamente, a ocorrência da causa principal. Reincidências geram perda de tempo , custam caro á empresa e aos clientes e desmotivam a equipe, além de abalar a credibilidade do negócio.(Kume)
No Campo de negócios É usado para descobrir as causas de vários problemas relacionados com a produtividade, as relações de trabalho e a qualidade da produção.
Fenômenos naturais
A chuva tem o efeito de molhar a terra.
O fogo faz com que a madeira vire brasas.
O sol tem efeito de fotossíntese nas plantas.
O sol tem o efeito de mudar a cor da pele humana.
O frio tem efeito de hipotermia se o corpo não estiver quente.
O frio abaixo de 0 graus tem o efeito de congelar a água.
A gravidade tem o efeito de queda de objetos.
O movimento da Terra em torno do Sol tem o efeito da sucessão das estações.
O consumo de alimentos tem efeito nutricional para animais e humanos.
O consumo excessivo de alguns alimentos tem o efeito de acumular gordura no corpo.
O descanso tem o efeito de repor a energia.
Aplicar uma força a um objeto tem o efeito de mover esse objeto.
Vida diária
Aplicar uma cola tem o efeito de unir duas partes de um objeto ou dois objetos.
Manter um ambiente ordenado torna a limpeza mais fácil.
Os golpes têm o efeito de dor e podem causar hematomas.
O exercício tem o efeito de fadiga a curto prazo.
Desligar aparelhos e lâmpadas não utilizados economiza energia.
Crescimento pessoal
Organizar as tarefas a serem concluídas tem o efeito de uma maior eficiência.
O estabelecimento de metas tem como efeito a possibilidade de melhoria.
Exercitar-se adequadamente tem o efeito de longo prazo de aumento do bem-estar.
O estudo tem efeito de sucesso nos exames.
Fazer as atividades de que gosto tem o efeito de prazer.
Local de trabalho
O treinamento de novos funcionários tem o efeito de curto prazo de uma diminuição na produtividade, mas o efeito de longo prazo de um aumento na produtividade.
A divisão racional de tarefas tem o efeito de aumentar a eficiência.
A boa liderança tem o efeito de aumentar a motivação. WVPT4LEARNING 
SITUAÇÃO PROBLEMA
Nossa produtividade esta baixa. A diretoria quer soluções para este efeito. Para isso voce deve levantar as causas que podem gerar a baixa produtividade. Utilizar os 6 M’s (onde possível) para levantar as possíveis causas e definir qual(is) a(s) causa(as) são mais relevantes.
Avalie o negócio que você definiu na primeira aula ou escolha um negócio da sua predilação
Mão de obra (exemplo : falta de capacitação, comprometimento e etc
Máquina(antiga, quebrada, errada )
Método(falta de procedimento, inadequado) 
Meio Ambiente( quente, escuro, unido, barulhento)
Medidas (para este exercicio medidas estará vinculada á gestor e seus problemas) 
Matéria prima ( errada, inadequada, faltando) 
Ishikawa 
ISHIKAWA 
PROCESSO
PROCESSOS: CONCEITO E GESTÃO
Para Werkema (1995) processo é: uma combinação dos elementos equipamentos, insumos, métodos ouprocedimentos, condições ambientais, pessoas e informações do processo oumedidas, tendo como objetivo a fabricação de um bem ou o fornecimento de um serviço (WERKEMA, 1995, p. 6).
PROCESSO - FALCONI CAMPOS 
Uma organização pode ser visualizada e caracterizada como um processo, e dentro dela pode-se perceber a existência de conjuntos processuais menores, que compõem o fluxo de produção de bens ou o fornecimento de serviços, que exigem acompanhamento constante.
Tal acompanhamento, ou controle de processo para Campos (1992), é a essência do gerenciamento em todos os níveis da empresa. 
O primeiro passo no entendimento do controle de processo é a compreensão do relacionamento causa-efeito sempre que ocorre (efeito,fim, resultado) existe um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado. 
Observando a importância da separação das causas de seus efeitos no gerenciamento e como nós temos a tendência de confundi-los, os japoneses criaram o diagrama de causa e efeito (CAMPOS, 1992, p. 17).
PROCESSOS 
Processo
Em  gerenciamento de processos  (também apelidado BPM), o processo de negócio é uma sequência de tarefas (ou atividades) que ao serem executadas transformam insumos em um resultado com valor agregado. 
A execução do processo de negócio consome recursos materiais e/ou humanos para agregar valor ao resultado do processo. Insumos são matérias-primas, produtos ou serviços vindos de fornecedores internos ou externos que alimentamo processo. 
Os resultados são produtos ou serviços que vão ao encontro das necessidades de clientes internos ou externos.
Em gerencia de operações, é a sequência de passos, tarefas e atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída. Exemplos de processos incluem a formação, preparação, tratamento ou melhora de materiais em suas características físicas ou químicas, resultando na sua transformação .
Definições
O que é PROCESSO?
Definição ISO 9000:2005 : Qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que usa recursos para transformar insumos (entradas) em produtos (saídas) pode ser considerado como um processo.
Processo: É uma seqüência coordenada de atividades, com o objetivo de produzir um dado resultado, é repetitivo e gera o mesmo produto várias vezes.
Não existe um produto ou serviço oferecido por uma organização ou empresa sem um processo. Como também, não faz sentido existir um processo organizacional que não ofereça um produto ou serviço.
“Uma seqüência de atividades que segue um cronograma pré-estabelecido, onde os recursos envolvidos e o ponto almejado se apresentam de forma simples e nítida” (OLIVEIRA, 2006).
Qualquer trabalho que seja recorrente, afete algum aspecto da capacitação da empresa (organizational capability), possa ser realizado de várias maneiras distintas com resultados diferentes em termos da contribuição que pode gerar com relação a custo, valor, serviço ou qualidade e envolva a coordenação de esforços para a sua realização (Keen, 1997).
Processos
Entender como funcionam os processos e quais são os tipos existentes é importante para determinar como eles devem ser gerenciados para a obtenção do máximo resultado. Afinal, cada tipo de processo tem características específicas e deve ser gerenciado de maneira específica.
O que é Gestão de Processos?
É assegurar que os processos são executados de forma clara e consistente contribuindo para que a empresa possa atingir suas metas e agregar valor aos seus clientes.
Por que Gerenciar por Processos?
Concentra o foco no que realmente interessa, possibilitando a visualização das atividades que agregam valor
 Facilita a gestão através de indicadores de desempenho
 Integra as rotinas operacionais às estratégias e torna a empresa mais ágil, eficiente e competitiva.
 Melhora a qualidade dos produtos e serviços
 Otimiza os recursos envolvidos
 Garante a obtenção dos resultados planejados
 Aumenta a satisfação dos clientes e outros interessados
Hierarquia dos processos
De acordo com Rebouças (2007, p.58), processo: é o conjunto estruturado e intuitivo das funções de planejamento, organização, direção e avaliação das atividades sequenciais, que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar, com minimização dos conflitos interpessoais as necessidades e expectativas dos clientes externos e internos da empresa.
Segundo Araújo (2009, p. 26), Outra forma de apresentar o conceito de processo é: quanto à existência, é a introdução de insumos (entradas ou inputs) num ambiente, formado por procedimentos, normas e regras que, ao processarem os insumos, transformaram-nos em resultados que serão enviados (saídas ou outputs) aos clientes do processo.
PROCESSO DE PRODUÇÃO 
EXEMPLO DE PROCESSO P/FIXAR 
DEFINIÇOES DE PROCESSO
Representação de um modelo Sistêmico de organização
Teoria Geral dos Sistemas (José O.De Sordi)
Teoria Geral dos Sistemas (TGS) : (Ludwig von Bertalanffy- Em 1951, Ludwig von Bertalanffy, publicou a obra “ Teoria geral de sistemas”.
– Partiu do princípio que um ser vivo não é apenas e simplesmente um aglomerado de elementos, sem integridade e organização. O organismo é um sistema que se mantém num mesmo estado, mas a matéria e a energia que o integram se renovam de uma forma constante, no que chamou de equilíbrio dinâmico do sistema.
 – Bertalanffy estendeu seus estudos a outros tipos de organismos (sociais, mecânicos, eletrônicos, etc.), verificando que, tal como acontece com os seres vivos, esses organismos não-naturais conservam, igualmente, certas características comuns, não importando sua natureza e complexidade.
– Dessa maneira constatou que, independentemente desses organismos vivos e sociais possuírem inúmeros e variados elementos, todos apresentavam uma interação desses componentes com o objetivo de alcançar um determinado propósito, o que em última instância, era a finalidade central desses mesmos organismos 
– A análise é direcionada para o todo, ou seja , para as relações entre as partes que se interconectam e interagem orgânica e estatisticamente . 
 
 Sistemas e empresas: estas palavras estão intimamente ligadas, pois a empresa é um sistema e dentro dela existem diversos sistemas.
O aspecto mais importante do conceito de sistema é a idéia de um conjunto de elementos interligados para formar um todo.
“ Sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes que interagem com objetivos comuns formando um todo”. 
 
ESPECIAL: GESTÃO DE RISCOS 
FOTO – Mackensie: Fernado L.Franco 
OLHA AI!
ISO 31000
DEFINIÇÃO : A ISO 31000 tem talvez a mais simples definição de riscos dentre todas as outras normas e estruturas de gestão de riscos. Segundo ela, risco é o “efeito da incerteza nos objetivos”. Esse efeito é um desvio em relação ao esperado, podendo ser positivo ou negativo. Segundo essa norma o propósito da gestão de riscos é a criação e proteção de valor. 
Ela melhora o desempenho, encoraja a inovação e apoia o alcance de objetivos. 
NBR 31000
Gestão de riscos 
A cultura de gestão de riscos tem atributos que são característicos de determinados tipos de industrias, empresas e organizações públicas (atributos globais), e atributos que variam dentro do mesmo tipo de organizações (atributos locais)(McGINGeBROWN,2014)
ISO 9001:2015 – GESTÃO DE RISCOS 
O que é gestão de risco?
Considerando a definição da ISO 9001:2015, risco é o efeito sobre a incerteza, ou seja, o desvio positivo ou negativo relacionado ao resultado esperado de um processo, projeto, ou qualquer outro objetivo. Desta forma, gestão de risco é um processo que visa identificar, analisar e planejar ações a fim de evitar situações indesejadas ou potencializar oportunidades.
Na gestão da qualidade é muito comum discutir sobre o “porquê” de ter acontecido algo e estamos continuamente procurando a causa raiz de uma determinada ocorrência. 
A gestão de riscos busca identificar os “e se?” dos processos: e se isso acontecer? E se isso não acontecer? E se algo der errado? E se der certo?
O trabalho consiste em encontrar o máximo de “e se?” possível e gerenciá-los a fim de ter a possibilidade de prevenir a empresa contra ameaças e prepará-la para oportunidades.
O que é mentalidade de risco, de acordo com a ISO 9001:2015?
Logo na introdução da ISO 9001:2015, encontramos o item 0.3.3 – Mentalidade de Risco com a ênfase de que é algo essencial para conseguir um sistema de gestão da qualidade eficaz. 
A mentalidade de risco já existia nas versões anteriores da ISO, mas estava implícita no termo ação preventiva, que utilizávamos para eliminar não conformidades potenciais e prevenir recorrências.
Mas quando a gente vê o termo “mentalidade de risco” com tanto destaque na ISO, fica evidente que devemos ter uma abordagem relacionada a riscos muito mais abrangente na empresa do que apenas um processo descrito: implantar uma mentalidade de risco está mais ligado a estabelecer uma cultura de prevenção do que escrever um procedimento.
Isso envolve não só os conceitos técnicos de como fazer, mas também uma comunicação efetiva para fazer as pessoas adotarem o pensamento baseado em riscos, analisando sempre as possibilidades de algo dar errado nas suas ações, afinal, o papel da gestão da qualidade dentro da organização sempre foi a prevenção!
Como faço para estabelecer gestão e mentalidade de risco na minha organização?
A ISO 9001:2015 não tem um requisito que implica implantar métodos formais ou um processode gestão de risco, deixando a critério da empresa decidir desenvolver ou não uma metodologia condizente a sua realidade, mas é importante entender que ao se estabelecer um processo, você torna mais tangível o conceito “risco” na organização, deixando mais claro para as pessoas o que é abordar e considerar riscos em suas rotinas, ajudando a disseminar a cultura.
Incentivar uma mentalidade de risco na organização significa orientar a empresa para um pensamento sobre quais ameaças e oportunidades existem ao fazer algo, e que é preciso agir sobre essas situações para se prevenir em relação aos efeitos, tornando a empresa mais preparada, mais forte e que tenha bons resultados a longo prazo. Monise Carla 
Segundo a norma, a organização precisa identificar os riscos e oportunidades associados às suas atividades considerando as questões externas e internas, as necessidades e expectativas das partes interessadas, e tomar ações para reduzir os efeitos indesejáveis dos riscos e aumentar os efeitos desejáveis das oportunidades.
  A seção da norma ISO 9001 que trata de riscos e oportunidade é o 6.1 “Ações para abordar riscos e oportunidades”. Nessa seção inclui evitar o risco, assumir para perseguir uma oportunidade, eliminar a fonte do risco, mudar a probabilidade ou as consequências e compartilhar ou reter o risco, com base em informação. 
Quanto as oportunidades, elas podem levar a adoção de novas práticas, ao lançamento de novos produtos, a conquista de diferentes clientes, entre outras.
Análise de riscos 
O propósito da análise de riscos é compreender a natureza do risco e suas características, incluindo o nível de risco, onde apropriado. 
A análise de riscos envolve a consideração detalhada de incertezas, fontes de risco, consequências, probabilidade, eventos, cenários, controles e sua eficácia. 
Um evento pode ter múltiplas causas e consequências e pode afetar múltiplos objetivos. 
A análise de riscos pode ser realizada com vários graus de detalhamento e complexidade, dependendo do propósito da análise, da disponibilidade e confiabilidade da informação, e dos recursos disponíveis. 
ISO 31000
Análise do Ambiente e dos Objetivos 
Esta etapa trata do levantamento e registro dos aspectos externos e internos essenciais ao alcance dos objetivos institucionais, permitindo a compreensão clara do ambiente em que a organização se insere e identificar os fatores que podem influenciar a capacidade da organização de atingir os resultados planejados. 
Essa etapa permite priorizar e facilitar a abordagem a partir do processo, projeto, programa, atividade ou iniciativa objeto do gerenciamento de riscos. Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente interno, as oportunidades e ameaças do ambiente externo, e a identificação dos principais atores envolvidos no processo referente ao gerenciamento de riscos. 
Deverá envolver também a definição dos critérios de risco, como limites de exposição e atribuições dos agentes envolvidos na avaliação e tratamento de riscos. Essas informações subsidiam todo o processo de gestão de riscos, inclusive a etapa de comunicação. 
Identificação dos Riscos 
A etapa de identificação dos riscos envolve o reconhecimento, descrição e registro do evento de risco, com a caracterização de suas prováveis causas e possíveis consequências, caso ocorra. 
Nesta etapa, deverá ser desenvolvida uma lista de eventos de riscos que podem constranger os resultados e o alcance dos objetivos, afetando o valor público a ser entregue à sociedade. 
Para cada evento de risco identificado ao longo do processo de gerenciamento, é desejável especificar, explorar e ressaltar suas prováveis causas e possíveis consequências. 
O risco não deve ser descrito simplesmente como o “não alcance” do objetivo. A descrição do risco deve prover insights sobre o que pode dar errado no processo. 
Como apoio à coleta estruturada de informações, poderão ser utilizadas técnicas como Brainstorming, Diagrama de Ishikawa, entrevista com especialistas, e análise de cenários, entre outras (ver ISO 31030) . 
Ferramenta Bow Tie 
Classificação de riscos 
Já a classificação do evento de risco pode observar aspectos subdivididos em categorias, como: 
• Estratégico: eventos de potencial impacto na missão, metas ou objetivos estratégicos da unidade/órgão; 
• Operacional: eventos que podem comprometer as atividades da unidade, normalmente associados a falhas, deficiência ou inadequação de processos internos, pessoas, infraestrutura e sistemas, afetando o esforço da gestão quanto à eficácia e à eficiência dos processos organizacionais; 
• Orçamentário: eventos que podem comprometer a capacidade da unidade de contar com os recursos orçamentários necessários à realização de suas atividades, ou eventos que possam comprometer a própria execução orçamentária; 
• Reputação: eventos que podem comprometer a confiança da sociedade em relação à capacidade da unidade em cumprir sua missão institucional; interferem na imagem do órgão; 
• Fiscal: eventos que podem afetar negativamente o equilíbrio das contas públicas; 
• Conformidade: eventos que podem afetar o cumprimento de leis e regulamentos aplicáveis; 
• Social: eventos que podem comprometer o valor público esperado ou percebido pela sociedade em relação ao resultado da prestação de serviços públicos da instituição; e 
• Integridade: eventos relacionados a corrupção, fraudes, irregularidades e/ou desvios éticos e de conduta, que possa comprometer os valores preconizados pelo Ministério e a realização de seus objetivos. 
Caso o evento de risco esteja associado a duas ou mais categorias de classificação, deverá ser escolhida a categoria que reflita o aspecto mais relevante quanto ao impacto que o evento de risco poderá trazer, caso se materialize. 
Avaliação dos Riscos 
A etapa de avaliação dos riscos visa promover o entendimento do nível do risco e de sua natureza, especialmente quanto à estimação da probabilidade de ocorrência, e do impacto destes eventos identificados como risco nos objetivos dos processos organizacionais. 
Avaliação do risco inerente 
Essa estimação pode ser feita com base em uma escala progressiva de cinco níveis (1 a 5), na 
• Probabilidade: muito baixa, baixa, média, alta, e muito alta; e 
• Impacto: muito baixo, baixo, médio, alto, e muito alto. 
• Muito baixa: 
A probabilidade escala-se em cinco níveis, com base em avaliação quantitativa ou qualitativa que utilizará o conhecimento técnico e experiências vivenciadas dos partícipes no processo a ser avaliado, e sempre que possível, será feita também uma avaliação quantitativa, com base nos dados estatísticos de eventos de riscos já materializados, por determinado período de tempo ou média histórica disponível. Nesse caso, é também possível o uso de técnicas de apoio à coleta estruturada de informações. 
A avaliação da probabilidade utiliza da seguinte relação de aspecto avaliativo, frequência e valor do peso para apuração do risco: 
Avaliação de riscos 
O propósito da avaliação de riscos é apoiar decisões. A avaliação de riscos envolve a comparação dos resultados da análise de riscos com os critérios de risco estabelecidos para determinar onde é necessária ação adicional. Isto pode levar a uma decisão de: 
− fazer mais nada; 
− considerar as opções de tratamento de riscos; 
− realizar análises adicionais para melhor compreender o risco; 
− manter os controles existentes; 
− reconsiderar os objetivos. 
Convém que as decisões levem em consideração o contexto mais amplo e as consequências reais e percebidas para as partes interessadas externas e internas. 
Convém que o resultado da avaliação de riscos seja registrado, comunicado e então validado nos níveis apropriados da organização. 
A probabilidade escala-se em cinco níveis, com base em avaliação quantitativa ou qualitativa que utilizará o conhecimento técnico e experiências vivenciadas dos partícipes no processo a ser avaliado, e sempre que possível, será feita também uma avaliação quantitativa, com base nos dados estatísticos de eventos de riscos já materializados,por determinado período de tempo ou média histórica disponível. Nesse caso, é também possível o uso de técnicas de apoio à coleta estruturada de informações. 
A avaliação da probabilidade utiliza da seguinte relação de aspecto avaliativo, frequência e valor do peso para apuração do risco: 
• Muito baixa: 
▪ Aspecto avaliativo: evento que pode ocorrer apenas em circunstâncias excepcionais 
▪ Frequência observada/esperada: menor ou igual a 20% 
▪ Peso na apuração do risco: 1 (um) 
• Baixa: 
▪Aspecto avaliativo: evento pode ocorrer em algum momento 
▪ Frequência observada/esperada: maior que 20% e menor ou igual a 40% 
▪ Peso na apuração do risco: 2 (dois) 
• Média: 
▪ Aspecto avaliativo: evento deve ocorrer em algum momento 
▪ Frequência observada/esperada: maior que 40% e menor ou igual a 60% 
▪ Peso na apuração do risco: 3 (três) 
• Alta: 
▪ Aspecto avaliativo: evento deve ocorrer na maioria das circunstâncias 
▪ Frequência observada/esperada: maior que 60% e menor ou igual a 80% 
▪ Peso na apuração do risco: 4 (quatro) 
• Muito alta: 
▪ Aspecto avaliativo: evento com altíssima probabilidade de ocorrência 
▪ Frequência observada/esperada: maior que 80% 
▪ Peso na apuração do risco: 5 (cinco) 
A avaliação de impacto utilizará os seguintes fatores de análise e pesos de distribuição caso o evento de risco ocorra: 
• Orçamentário/Financeiro ▪ 
 Aspecto avaliativo: se evento de risco impacta na gestão orçamentária e financeira. 
▪ Peso na apuração do risco: 30% (trinta por cento). 
• Resultados nas Políticas Públicas Setoriais 
▪ Aspecto avaliativo: se evento de risco impacta no atingimento dos resultados das estratégias
▪ Peso na apuração do risco: 25% (vinte e cinco por cento). 
• Resultados Organizacionais 
▪ Aspecto avaliativo: se evento de risco impacta no atingimento dos resultados definidos pelo próprio órgão em seus instrumentos de planejamento organizacional, tais como Planejamento Estratégico Institucional (PEI) e Plano Plurianual (PPA). 
▪ Peso de 20% (vinte por cento) no cálculo do impacto do evento de risco. 
• Conformidade
 ▪ Aspecto avaliativo: se evento de risco impacta nos atos normativos vigentes que regem o objeto (processo, projeto) da Gestão de Riscos, e medidas correlacionadas determinadas pelos órgãos de controle. 
▪ Peso na apuração do risco: 15% (quinze por cento). 
• Imagem/Reputação 
▪ Aspecto avaliativo: se evento de risco impacta nos aspectos de confiança da sociedade em relação à capacidade da empresa em cumprir sua missão institucional e que interferem na imagem da organização . 
▪ Peso na apuração do risco: 10% (dez por cento). 
É desejável que a consistência das percepções de probabilidade e impacto seja sustentada pelo registro de evidências, como dados, documentos, relatórios, documentos. 
A conjunção da avaliação de probabilidade e impacto formam o resultado final da avaliação de risco agrupada em 4 (quatro) níveis, conforme Matriz de Riscos abaixo: 
Matriz de risco
• Nível Pequeno: é possível conviver com o risco, mantendo as práticas e controles existentes; 
• Nível Moderado: é possível promover ações que atenuem causas e/ou consequências; 
• Nível Alto: é necessário a elaboração de plano de ação para evitar ou eliminar as causas e/ou consequências; 
• Nível Crítico: é necessário a elaboração de plano de ação para evitar ou eliminar as causas e/ou consequências, bem como considerar a necessidade de mobilização imediata de recursos, materiais e pessoal capacitado, com vistas ao tratamento desse risco. 
Tratamento de riscos 
O propósito do tratamento de riscos é selecionar e implementar opções para abordar riscos. 
O tratamento de riscos envolve um processo iterativo de: 
− formular e selecionar opções para tratamento do risco; 
− planejar e implementar o tratamento do risco; 
− avaliar a eficácia deste tratamento; 
− decidir se o risco remanescente é aceitável; 
− se não for aceitável, realizar tratamento adicional. 
Resposta aos Riscos 
A resposta aos riscos é a etapa em que, a cada risco identificado e avaliado, poderá ser elaborada e proposta uma ou mais medidas (respostas ao risco) para sua mitigação, na forma de Plano de Tratamento. 
Há quatro possíveis tipos de respostas quanto aos riscos identificados: 
• Evitar: não iniciar, ou descontinuar a atividade que origina o risco; 
• Aceitar: deixar a atividade como está, não adotando qualquer medida; 
• Reduzir: desenvolver ações para mitigar o risco, ou seja, remover suas fontes, ou reduzir a probabilidade e/ou o impacto do risco; e 
• Compartilhar: distribuir parte do risco para outros atores (terceiros). 
As respostas deverão observar os limites de exposição a riscos definidos pelo Ministério do Desenvolvimento Regional, todos os riscos com nível de criticidade apurado superior ao nível definido, deverão preferencialmente ser instituídos controles e/ou ações mitigadoras com o objetivo de reduzi-lo ou compartilha-lo até sua conformidade com o limite de exposição aceitável pelo Ministério. 
Os controles propostos podem ser avaliados quanto a: 
Tipo: 
• Preventivo: tem como objetivo prevenir a materialização do evento de risco (ex: verificação da credencial das pessoas, antes de entrarem no prédio do ministério); ou 
• Corretivo: tem como objetivo mitigar falha que já ocorreu, apurada após o processamento inicial ter ocorrido (ex: identificação, pela vigilância, das pessoas que estão no prédio, mas sem credencial). 
Natureza: 
 Manual: controle realizado por pessoa (ex: conferência de assinatura); 
• Automático: controle processados por sistema, sem intervenção humana relevante (ex: senha de e-mail); ou 
• Híbrido: controle que mescla atividades manuais e automáticas. 
Frequência: anual, semestral, bimestral, mensal, diária. 
A implementação dos controles pode considerar ainda aspectos como: 
• • Os custos e esforços (diretos ou de oportunidade) de implementação envolvidos, bem como os benefícios decorrentes; 
• Os requisitos legais, normativos e regulatórios; 
• Os responsáveis por aprovar e implementar as ações (as funções devem ser segregadas); 
• Recursos necessários. 
Monitoramento e Comunicação 
O monitoramento é a etapa contínua em que as instâncias envolvidas com Gestão de Riscos interagem. Abrange a coleta e a disseminação de informações e iniciativas, a fim de assegurar a compreensão suficiente a todos os agentes envolvidos dos riscos existentes em cada decisão. 
É importante que as informações apresentadas nos meios de monitoramento possuam qualidade contextual e de representação como base nos critérios a seguir: 
• Relevância: a informação deve ser útil para o objetivo do trabalho; 
• Integralidade: as informações importantes e suficientes para a compreensão devem estar presentes; 
• Adequação: volume de informação adequado e suficiente; 
• Concisão: informação deve ser apresentada de forma compacta; 
• Consistência: as informações apresentadas devem ser compatíveis; 
• Clareza: informação deve ser facilmente compreensível; e 
• Padronização: informação deve ser apresentada no padrão aceitável. 
O acesso a informações confiáveis, íntegras e tempestivas é vital para a eficiência da gestão visando facilitar o alcance dos objetivos de cada processo. Para isso, o fluxo das comunicações deve permitir que as informações fluam em todas as direções, com a divulgação tempestiva e adequada das informações às partes interessadas. 
Assim, devem ser observados aspectos como alçadas dos agentes e, quanto às informações, a gradual convergência para promover a relevância, integralidade, adequação, concisão, consistência, clareza e padronização. 
Avaliando riscos 
Olha ai que legal! , agora você tem uma empresa para cuidar, gerar lucro e concorrer no mercado, és um empresário(a) ou uma empresária(o). 
Mas quem tem, tem medo e é necessário conhecer os riscos que rondam a organização. 
Neste exemplo simples, determine seu negócio e utilizando o esquema ao lado, defina um risco para cada area abaixo, classifique-os e demonstre como voce vai trata-lo ou evitá-lo.