Todamateriaonline_Gestão de Qualidade em projetos

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Gestão de Qualidade em projetos
Aula 1
PMI – é uma associação sem fins lucrativos de profissionais da área de gerenciamento de projetos, que via promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos, assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações nesta área.
A principal publicação do PMI é o PMBOK. Esse livro é considerado a bíblia de gerencia de projetos e ele traz os principais conhecimentos desta área com base em praticas tradicionais comprovadas e amplamente aplicadas, além de práticas inovadoras que estão surgindo na profissão.
O que é um projeto?
“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.”
Temporário – duração finita, projeto não é pra sempre, ou seja, possui inicio e um final definidos. O termino do projeto é alcançado quando seus objetivos são alcançados, ou quando os mesmos não puderem ser atingidos e o projeto é encerrado. O temporário aplica somente ao projeto e não aos seus resultados, serviço ou produto criado pelo projeto.
Exclusivo – geram produtos, serviços ou resultados com singularidades, ou seja, únicos, mesmo que contenham elementos aparentemente repetitivos, cada elemento é único. 
Um projeto pode gerar: um produto ou objeto manufaturado, uma capacidade de realizar um serviço, um resultado final ou documentos.
Recentemente várias abordagens de realização de projetos têm se utilizado da elaboração progressiva, que significa desenvolver o projeto em fases ou etapas e continuar por incrementos.
Características de um projeto:
É realizado por pessoas.
É restringido por recursos limitados.
É planejado, executado e controlado.
Atenção: Diferentemente das operações, projetos não são contínuos e repetitivos e sim temporários e exclusivos.
O que é gerenciamento de projetos?
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
Processos utilizados no gerenciamento de projetos:
Inicialização
Planejamento
Execução
Monitoramento e controle
Encerramento
O gerenciamento de projetos é realizado por pessoas administradas por uma pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto, o gerente de projetos.
Gerenciar um projeto deve sempre considerar as restrições de escopo, tempo e custo do projeto, realizando as seguintes atividades:
Identificar as necessidades: determinar quais os desejos de mudança ou de criação do novo.
Estabelecer objetivos claros e alcançáveis
Equilibrar as demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo.
Adaptar as especificações, os planos e a abordagem, considerando sempre a diversidade de expectativas.
Fases e Ciclos de vida de projetos
Ciclo de vida do projeto define o conjunto de fases pertinentes ao projeto, caracterizam os momentos que ligam o início ao término do projeto, dando visibilidade as etapas intermediárias existentes.
Em geral ciclos de vida de projetos apresentam o seguinte comportamento em relação ao esforço (custo e pessoal) empregado ao longo de sua execução.
Características do Ciclo de vida do projeto:
Sendo o ciclo um conjunto de fases do projeto, estas podem se referir a compreensão do que deverá se feito em cada momento no projeto.
Entregas, de forma geral, caracterizam as transições de fases no ciclo de vida de um projeto.
Existem várias modalidades e tipos de ciclo de vida, gerentes e equipe devem definir e escolher ciclos de vida que reflitam melhor as características do projeto a ser executado.
Os ciclos de vida podem ser descritos de forma abreviada ou bastante detalhada, de maneira geral, o ciclo de vida define qual trabalho deve ser feito, quando e quais entregas deverão ser realizadas, quem e quais recursos serão usados em cada fase e de que forma será controlada e aprovada cada fase.
Ciclos de vida são divididos em fases e estas também podem ser subdivididas em sub-fases, dependendo da complexidade do projeto, vários níveis de subdivisão do clico de vida poderá ser aplicado.
As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos
São nove as áreas de conhecimento envolvidas no gerenciamento de projetos, dentre elas, cinco veremos abaixo:	
Gerenciamento de integração do projeto - descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto, Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a execução do projeto, Monitorar e controlar o trabalho do projeto, Controle integrado de mudanças e Encerrar o projeto. 
Gerenciamento do escopo – Descreve os processos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Ele consiste no gerenciamento de projetos: Planejamento do escopo, Definição do escopo, Criar EAP, Verificação do escopo e Controle do escopo. 
Gerenciamento de tempo – Descreve os processos relativos ao termino do projeto no prazo correto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Definição da atividade, Sequencialmente de atividades, Estimativa de recursos da atividade, Estimativa de duração da atividade, Desenvolvimento do cronograma e Controle de cronograma.
Gerenciamento de riscos – Descreve os processos relativos a realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do gerenciamento de riscos, identificação de riscos, Analise qualitativa de riscos, Analise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e Monitoramento e controle de riscos.
Gerenciamento da qualidade – Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento da qualidade, Realizar a garantia da qualidade e Realizar o controle da qualidade.
As demais que também fazem parte do Gerenciamento de Projetos são:
Gerenciamento de Custos – estimativa de custos, orçamentação, controle de custos
Gerenciamento de Recursos Humanos – planejamento de recursos humanos, contratar ou mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe do projeto, gerenciar a equipe do projeto.
Gerenciamento das Comunicações – planejamento das comunicações, distribuição das informações, relatório do desempenho, gerenciar as partes interessadas.
Gerenciamento de Aquisições – planejar compras e aquisições, contratações, solicitar respostas de fornecedores, selecionar fornecedores, administração do contrato, encerramento do contrato.
A aplicação das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, que prevêem várias técnicas e ferramentas, estas não são suficientes, nem garantem uma boa condução de projetos; gerenciamentos eficazes requerem conhecimentos e as habilidades relacionadas a outras áreas de especialização, tais como:
Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação do projeto.
Entendimento do ambiente do projeto, que engloba: ambiente cultural e social, ambiente internacional e politico, ambiente físico.
Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral, que engloba: Contabilidade e gerenciamento financeiro, compras e aquisições, vendas e markenting, contratos e legislação comercial, fabricação e distribuição, logística e cadeia de abastecimento, planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional, Tecnologia da informação e outros.
Habilidades interpessoais, tais como: comunicação eficaz, influencia sobre a organização, liderança, motivação, negociação e gerenciamento de conflitos, resolução de problemas e outras.
Aula 2
Gerenciamento da Integração
O objetivo do Gerenciamento da Integraçãoé estruturar todo o projeto e garantir que as demais áreas estejam integradas.
Todos os processos e atividades realizadas no projeto que servem para definir, combinar e coordenar estão reunidas na área de conhecimento denominada gerenciamento de integração.
A ideia de integração reúne características de unificação, consolidação e articulação entre as ações realizadas no projeto.
Este tipo de gerenciamento trata da integração efetiva dos processos entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos necessários para realizar os objetivos do projeto.
Ciclo padrão de planejamento e integração do plano de projeto
Os processos de gerenciamento de projetos integrados incluem:
Desenvolver o termo de abertura do projeto
Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Orientar e gerenciar a execução do projeto
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Controle integrado de mudanças
Encerrar o projeto
Criação e desenvolvimento do termo de abertura
Ele é o documento que dá inicio ao projeto, ou seja, autoriza formalmente um projeto, nele temos a concessão para o gerente de projeto aos recursos necessários para realização do projeto.
O desenvolvimento do termo de abertura do projeto trata principalmente da documentação das necessidades do negócio, das motivações e justificativas do projeto, do entendimento das necessidades do cliente e do novo produto, serviço ou resultado que se quer alcançar, nele deverá estar contido informações sobre:
Requisitos
Necessidades de negócios
Objetivo ou justificativa do projeto
Gerente do projeto
Cronograma sumarizado
Influencia das partes interessadas
Organizações funcionais e suas participações
Premissas e Restrições organizacionais, ambientais e externas
Orçamento sumarizado
Retorno sobre o investimento e
Outros dados que se fizerem necessários ao projeto, mas de forma sucinta
Para todas as descrições e gerenciamento, atividades e processos relacionados a projetos, o Instituto PMI preconiza que seja adotada a seguinte estrutura caracterizadora de elementos, dividida nas seguintes partes:
Entradas: 
contrato (estabelece contratante, contratado, objeto de contrato e suas características)
declaração do trabalho do projeto (necessidade de negocio, descrição do escopo do produto, planos estratégico)
fatores ambientais da empresa
ativos de processos organizacionais.
Ferramentas e Técnicas: Métodos de seleção de projetos, metodologia de gerenciamento de projetos, sistema de informações do gerenciamento de projetos, opinião especializada.
Saídas: Termo de abertura do projeto (devem ser utilizados métodos de seleção de projeto e aplicada metodológicas de gerenciamento, além é claro de sistemas de informações sobre gerenciamento de projetos).
Adicionalmente podemos tb fazer uso de consultorias especializadas, dependendo da especificidade do projeto.
Para os demais processos pertencentes ao ciclo padrão de gerenciamento de projetos, aplicam-se, de forma similar, a constituição das entradas, ferramentas, técnicas e saídas.
Portanto, isto serve tb para os processos de:
Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Orientar e gerenciar a execução do projeto
Todas as ações preventivas e/ou corretivas realizadas no transcorrer do projeto fazem parte do Controle e Monitoramento. Ele é aplicável aos processos de inicialização, planejamento, execução e finalização realizadas no projeto.
Monitorar e controlar inclui:
Comparar desempenho real do projeto com o planejado;
Avaliar o desempenho para determinar ações preventivas ou corretivas;
Analisar os riscos do projeto;
Manter uma base de informações;
Fornecer informações para suporte;
Fornecer previsões para atualização de custos e cronogramas;
Monitorar a implementação das mudanças;
Entrada
Plano de gerenciamento de projeto
Informações sobre o desempenho do trabalho
Solicitações de mudanças rejeitadas
Ferramentas e técnicas
Metodologia de gerenciamento de projetos
Sistema de informações do gerenciamento de projetos
Gerenciamento de valor agregado
Opinião especializada
Saídas
Ações corretivas recomendadas
Ações preventivas recomendadas
Previsões
Reparo de defeito recomendado
Mudanças solicitadas
Os processos afetos ao encerramento do projeto estão de forma geral previstos no plano de gerenciamento de projeto, e em alguns tipos de projetos que são realizados em várias fases, podemos ter encerramentos de partes do escopo dividido nas fases, de qualquer forma o encerramento inclui a finalização de todas as atividades terminadas em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do projeto e transferir o projeto terminado ou cancelado conforme adequado.
O processo de Encerramento do projeto, também estabelece os procedimentos para coordenar as atividades de verificação e documentação das entregas do projeto, coordenação e interação na aceitação das entregas pelo cliente ou patrocinador e investigação e documentação das informações quando o projeto é abortado.
No estabelecimento das interações pertinentes as atividades de encerramento do projeto, devemos realizar os seguintes tipos de procedimentos: os de encerramento administrativo e os de encerramento de contratos, que são descritos, segundo o PMBOK, como sendo: 
Procedimentos de encerramento administrativo: este procedimento detalha todas as atividades, interações, funções e responsabilidades relacionadas dos membros da equipe do projeto e de outras partes interessadas, envolvidas na execução do procedimento de encerramento. A realização do processo de encerramento tb inclui as atividades integradas necessárias para coletar os registros do projeto, analisar o sucesso ou fracasso do projeto, reunir as lições aprendidas e arquivar as informações sobre o projeto para serem usadas futuramente pela organização.
Procedimento de encerramento de contratos: inclui todas as atividades e interações necessárias para resolver e encerrar qualquer contrato estabelecido para o projeto, além de definir as atividades relacionadas que dão suporte ao encerramento administrativo formal do projeto. Este procedimento envolve a verificação do produto (todo trabalho terminado correta e satisfatoriamente) e o encerramento administrativo (atualização dos registros de contratos para refletir os resultados finais e arquivar essas informações para uso futuro). Os termos e condições do contrato podem também definir especificações para o encerramento do contrato que precisam ser parte deste procedimento. A rescisão de um contrato é um caso especial de encerramento do contrato que pode envolver, por exemplo, a incapacidade de entregar um produto, um estouro do orçamento ou uma falta de recursos necessários. Este procedimento é uma entrada para o processo Encerrar um contrato.
Aula 3
Gerenciamento de Escopo 1 – Requisitos e Declaração
Existem duas abordagens para compreensão do significado do termo escopo:
Escopo do produto: Podemos nos referir a escopo, tendo como base o produto resultante de um projeto, que normalmente de forma reduzida chamamos de produto, engloba-se nessa idéia também serviços ou resultados. Portanto, escopo do produto refere-se ao conjunto de características e funções que descrevem um determinado produto, serviço ou resultado.
Escopo do projeto: Às vezes nos referimos a escopo levando em consideração os aspectos do próprio projeto, logo escopo do projeto refere-se ao trabalho que precisa ser realizado para que possamos alcançar um resultado, serviço ou produto.
Devemos ter em mente que não necessariamente um projeto resulte em somente um único produto. Na maioria das vezes é isso que acontece, no entanto alguns projetos podem ter um produto que seja composto de várias partes ou componentes que deverão ter sua especificação de escopo própria, mas estes componentes são interdependentes.
Quanto a Gerenciamento do escopo doprojeto, entende-se como a reunião de todos os processos pertinentes para garantir que seja feito o necessário para obtenção de sucesso no projeto. Gerenciar escopo e tratar o que esta incluído e o que está fora do projeto (escopo e não-escopo).
O gerenciamento do escopo do projeto está dividido em:
Planejamento do Escopo - Criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida.
Definição do Escopo - Desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do projeto.
Criação da EAP - Subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
Verificação do Escopo - Formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas.
Controle do Escopo - Controle das mudanças no escopo do projeto.
Todos estes processos trabalham de forma integrada, ou seja, entradas e resultados provenientes deste gerenciamento de escopo influenciam e são influenciados pelos processos de outras áreas de conhecimento.
Na prática a realização desses processos podem se dar em vários momentos do projeto e de forma repetida, ou mesmo específica, dependendo da natureza do projeto em execução.
Para alcançarmos a declaração do escopo de forma completa faz-se necessário que se execute duas etapas: o planejamento e a definição do escopo.
Declaração de Escopo:
Escopo do Produto e do Projeto
Restrições e Premissas
Marcos
Itens fora do escopo
Planejamento do escopo
Compreende todas as atividades necessárias para elaboração, não só da definição do escopo, mas também de um plano que permita o gerenciamento do escopo. Esse plano é uma poderosa ferramenta que contém as informações sobre: como, o que, quem e quando deverá ser realizada a definição do escopo, a criação da EAP, verificação do escopo e outras tarefas.
Já existindo uma declaração preliminar de escopo, o planejamento do escopo fornecerá subsídios para uma declaração detalhada e completa do escopo do projeto.
A seguir vemos as entradas, ferramentas e saídas pertinentes ao planejamento do escopo.
Entradas: fatores ambientais da empresa, ativos de processos organizacionais, termo de abertura do projeto, declaração do escopo preliminar do projeto, plano de gerenciamento do projeto.
Ferramentas e Técnicas: opinião especializada, modelos, formulários e normas.
Saídas: plano de gerenciamento do escopo do projeto
Como itens de entrada necessários ao planejamento do escopo, os três últimos: Termo de abertura do projeto, Declaração do escopo preliminar do projeto e o Plano de gerenciamento do projeto, já foram vistos anteriormente.
Os dois primeiros itens: Fatores ambientais da empresa e Ativos de processos organizacionais, dizem respeito a:
Cultura da organização, aspectos de infra estrutura, instrumentos, politicas de gestão de pessoal, estado do mercado, e demais aspectos existentes na organização que podem de alguma forma afetar o escopo do projeto.
Cabe salientar que na consideração destes aspectos, podem se somar as questões atualmente em voga sobre a sustentabilidade e também a computação verde.
Aproveitando a abordagem da preparação do escopo do projeto, ou seja, a definição claro do que deverá ser feito ou desenvolvido no projeto, e os aspectos não somente da organização onde está inserido o projeto e estendendo o âmbito das organizações.
A TI Verde é tema transversal, deve estar presente e considerado na condução de projetos de qualquer natureza. Nesta preocupação com o meio ambiente estão inseridas a atenção a medidas que promovam menor consumo de energia, melhoria nas performances, economia dos recursos com vistas e preservação ambiental.
Além dos aspectos ambientais, também devem ser considerados na definição do escopo: políticas e procedimentos organizacionais já existentes, assim como informações históricas relativas a projetos anteriores.
Adicionalmente as ferramentas e técnicas conhecidas no planejamento do escopo, ou seja, além do uso de opiniões especializadas, modelos, formulários, normas, pode se incluir como instrumento de construção do planejamento do escopo, matrizes que permitam o rastreamento e acompanhamento do próprio escopo, com vistas ao controle das informações referentes à história, desvios e mudanças ocorridas no transcurso do projeto.
Como saída do planejamento do escopo dos projetos, temos o resultado da utilização das técnicas e ferramentas utilizadas: o Plano de gerenciamento do escopo do projeto.
Principalmente em projetos relacionados a TI, a utilização de técnicas adicionais é necessária para elaboração de uma definição de escopo mais detalhada e específica.
Dentre essas, destaca-se em especial, a coleta de requisitos de um sistema de informação, por exemplo, que tem como resultado o documento de especificação de requisitos do projeto/produto.
Aula 4
Gerenciando de Escopo 2 – EAP, Verificação e controle
Definição de EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
A EAP é uma decomposição hierárquica orientada a entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho.
Vantagens
Entregas agrupadas de forma simples
Fácil atribuição de responsabilidades 
Fácil desmembramento em pacotes
Materiais
Custos
Desvantagens
Não diferencia, visualmente, o prazo e a duração de cada pacote, bem como sua importância
Não mostra as interdependências entre entregas e os pacotes.
Definição de EAP
 A seguir a visão do processo de criação da EAP, seguindo o PMBOK:
Entradas:
Ativos de processos organizacionais
Declaração do escopo do projeto
Plano de gerenciamento do escopo do projeto
Solicitação de mudanças aprovadas
Fermentas e Técnicas
Modelos de estrutura analítica do projeto
Decomposição
Saídas
Declaração do escopo do projeto (atualizações)
Estrutura analítica do projeto
Dicionário da EAP
Linha de base do escopo
Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizações)
Mudanças solicitadas
O termo EAP decorre de uma versão do termo WBS que representa a estrutura de quebra dos trabalhos a serem realizados no projeto.
As entradas utilizadas para criação/definição da Estrutura Analítica do Projeto foram abordada anteriormente. Concentraremos a atenção as técnicas e ferramentas para a construção, propriamente dita do EAP.
Técnicas para gerar EAP
A principal técnica é a decomposição, ou seja, a subdivisão do seu projeto em componentes menores.
No entanto apesar de cada projeto se exclusivo, modelos anteriores de EAP desenvolvidos pela própria organização ou outras, podem e devem ser utilizados nos processos de construção do EAP.
Projetos de construção de produtos de uma mesma espécie tem EAP, no mínimo semelhantes e podem ser aproveitados, também algumas empresas adotam já em seus projetos EAP padrão para qualquer empreendimento.
EAP baseada em:
Fases de desenvolvimento do projeto
Áreas e disciplinas envolvidas
Sub-projetos
Locais geográficos distintos da empresa
Especialidades e grupos de trabalho da mesma habilidade.
A divisão dependerá da:
Natureza e 
Decisão da melhor forma de dividir
Sempre realizada no projeto para: 
Obter o aceite formal dos envolvidos
Controlar cumprimento de prazos e entregas
Verificar resultados x requisitos
Realizada a fim de cada fase do projeto.
Principais itens contemplados com a verificação do escopo:
Revisões técnicas na condução do projeto 
Aceitação formal de entregas e produtosGarantir que todos executam o mesmo trabalho.
Aprender com erros – lições aprendidas
Registrar as solicitações de mudança de forma escrita, documentar os fatos;
O que não se mede não se controla
A Decomposição
Técnica que se utiliza da subdivisão do projeto em componentes menores, do nível mais alto (geral) até o nível mais baixo (especifico) chamado nível de pacote de trabalho. Neste pode obter-se estimativas ainda confiáveis de custo e tempo para realização do trabalho.
Dependendo da complexidade e especificidade do projeto, podem determinar EAP com mis níveis de subdivisão ou quebras específica em sua estrutura analítica.
O gerente e a equipe de projeto devem determinar como será o EAP de modo a possibilitar um equilíbrio de tarefas e controle, para que não sejam despendidos esforços desnecessários no projeto.
Atividades envolvidas na decomposição do trabalho:
Identificação das entregas e do trabalho relacionado;
Estruturação e organização da EAP;
Decomposição dos níveis mais altos da EAP e componentes detalhados de nível mais baixo;
Desenvolvimento e atribuição de códigos de identificação aos componentes da EAP;
Verificar se o grau de decomposição do trabalho é necessário e suficiente.
Na criação da EAP, podemos adotar varias estrategisas de subdivisão, para determinação dos componentes, pode-se definir o EAP, com base em fases de desenvolvimento do projeto, áreas e disciplinas envolvidas, criar sub=projetos, separar por locais geográficos distintos da organização, especialidades e grupos de trabalhos de mesma habilidade, ou seja, dependendo da natureza do projeto e da melhor decisão de como representar o projeto, o gerente e sua equipe podem fazer uso de elementos de divisão mais apropriados.
Quanto as saídas da criação do EAP temos:
A estrutura analítica do projeto: a estrutura analítica do projeto, ou seja, a EAP propriamente dita e o seu dicionário (caso necessário) que explicita os detalhes de cada módulo componente do EAP.
A linha base do escopo: se compõem de EAP, dicionário e declaração detalhada do escopo, atualizada se for o caso e o Plano de gerenciamento de escopo (no caso de ocorrências de mudanças), assim como a documentação das mudanças solicitadas, também fazem parte das saídas da criação da EAP.
Verificação do escopo:
A verificação do escopo deve sempre ser realizada no projeto para se obter o aceite formal dos envolvidos e interessados no projeto, em especial para controlar se prazos e entregas estão sendo cumpridos. Revisões técnicas na condução do projeto e aceitação formal de entregas e produtos são os principais itens contemplados com a verificação do escopo.
Visão do PMBOK a respeito da verificação do escopo:
Entradas
Declaração do escopo do projeto
Dicionário da EAP
Plano de gerenciamento do escopo do projeto
Entregas
A verificação do escopo tem como entrada, algumas das saídas da criação do EAP e as entregas que são as que foram terminadas total ou parcialmente e são saídas do processo de orientação e gerenciamento da execução do projeto.
Ferramentas e técnicas
Inspeção
Como principais ferramentas e técnicas utilizadas na verificação do escopo têm-se: inspeções, medições, e aferições, que também podem ser chamadas, em alguns casos, como homologações revisões.
Saídas
Entregas aceitas
Mudanças solicitadas
Ações corretivas recomendadas
E como saídas: as entregas devidamente aceitas dos componentes do produto, as mudanças que forem solicitadas a partir da verificação e a recomendação de ações corretivas.
Controle de Mudanças do escopo
O controle do escopo do projeto trata de influenciar os fatores que criam mudanças no escopo do projeto e de controlar o impacto dessas mudanças.
É o processo de monitoramento do andamento do escopo e do produto.
É o processo de gerenciamento das mudanças no projeto.
Assegura que mudanças, ações corretivas e preventivas são processadas através desse processo.
Qualquer mudança na EAP é uma alteração do escopo
Mudanças no escopo do produto refletem uma alteração do escopo do projeto
Solicitações de mudança podem ter origem dentro ou fora da organização;
Relatórios de performance são uma importante fonte de solicitações de mudança
Mudanças não devem ser encaradas como falhas na concepção do projeto;
Mudanças não aprovadas pelos stakeholders deverão fazer parte do plano
Toda mudança tem um impacto no projeto em prazo, qualidade ou custo
O controle de alterações de escopo proporciona analisar o seu grau de confiabilidade e estabilidade
O gerente deve se preocupar em:
Influenciar os fatores que afetam a alteração
Assegurar que a alteração seja benéfica
Determinar se a alteração ocorreu
Determinar se a alteração é necessária
Procurar alternativas para as mudanças
Notificar os interessados pela alteração.
Gerenciar as mudanças conforme ocorrem
Mudanças devem ser atualizadas no PGP
Segundo PMBOK: 
Ferramentas e técnicas adicionais são aplicáveis, dependendo da natureza do projeto, as apresentadas anteriormente visão determinar e controlar as possíveis mudanças e avaliar a extensão dessas mudanças no projeto; algumas de forma sistematizada ou automatizadas com utilização de recursos computacionais (softwares específicos), outras de forma manual, mas com documentação rígida sobre as informações de mudanças.
Como saída deste processo têm-se todas as atualizações dos documentos de controle utilizados e ainda solicitações de novas mudanças e recomendações de ações corretivas com vista a ajustar o plano de gerenciamento do projeto a declaração do escopo do projeto.
Entradas
Declaração do Escopo do Projeto
Dicionário da EAP 
Plano de Gerenciamento do escopo do projeto
Relatórios de Desempenho
Solicitações de mudanças aprovadas
Informações do desempenho
Ferramentas e Técnicas
Sistema de controle de mudanças
Analise da variação
Replanejamento
Sistema de gerenciamento de configuração
Saída
Declaração do escopo (atualização)
EAP (atualização)
Dicionário EAP (atualização)
Linha de base do escopo (atualização)
Mudanças solicitadas
Ações corretivas recomendadas
Ativos processos organizacionais (atualizações)
Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
Aula 5
Gerenciamento de Tempo 1 – Atividades e Estimativas
Entende-se como gerenciamento de tempo do projeto o conjunto de processos necessários para realizar o termino do projeto no prazo, ou seja, de forma isolada pode-se dizer que gerenciar o tempo, na verdade é gerenciar atividades e recursos de modo apropriado para que a execução dessas atividades com a utilização desses recursos seja realizada dentro do tempo esperado.
A identificação/definição das atividades de um projeto está entre os processos de gerenciamento de temo do projeto.
A definição de quais atividades deve ser realizada no projeto e previstas no cronograma envolve as ações de identificar e documentar o trabalho planejado que deverá ser realizado.
Na definição da atividade devemos contemplar as entregas previstas na estrutura analítica do projeto (EAP), essas entregas ou pacotes de trabalho podem ser subdivididos a depender das características especificas de um projeto.
Entradas
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Declaração do escopo do projeto
Estrutura analítica do projeto
Dicionário da EAP
Plano de gerenciamento do projeto
Ferramentas e técnicas
Decomposição
Modelos
Planejamento em ondas sucessivas
Opinião especializada
Componente do planejamento
Saídas
Lista de atividades
Atributos da atividade
Lista de marcos
Mudanças solicitadas
Atividades típicas de TI
 Nesta disciplina a visão sobre o projeto é bastante abrangente, relacionando praticamente projetos que são desenvolvidos em qualquer ramo de atividade.
Quando realizamos o planejamento do tempo, em especial, a definição das atividade envolvidas, devemos levar sempre em consideração a especificação da naturea do projeto, incorporando, sempre que possível, métodos e processos disponíveis nas áreas especificasonde se encontram o projeto.
No caso de projetos atuais relacionados a área de TI, estes devem, na definição de suas atividades, considerar não somente as características intrínsecas de projeto de TI, mas também, modelos, métodos e processos já consagrados e revisados que possibilitam uma melhor abordagem e consistência na realização das atividades desses projetos.
Outro aspecto, a ser considerado, é que em geral, projetos na área de TI tem na maioria dos casos, a adoção de ciclos de vida específicos que caracterizam a área de TI: portanto projetistas devem, na definição das atividades do projeto, levar em conta a possibilidade de retorno a execução de atividades em função de adoção de ciclos de vida em espiral, que permitem uma evolução de forma iterativa e incremental.
Sequencia de atividades
Após definidas as atividades, é necessário estabelecer a ordem, ou a forma com que essas atividades serão realizada ao longo do tempo, o sequenciamento de atividades deve ser entendido como a tarefa que envolve as ações de identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma, ou seja, nela se define o que é feito primeiro, o que é feito depois, atividades que podem ser realizadas simultaneamente, etc.
Devemos entender que sequenciamento de atividades não implica necessariamente que todas as atividades no projeto serão realizadas, em uma ordem única como uma fila de execução em que uma coisa só pode ser realizada após a anterior ter sido finalizada, isto pode acontecer em determinadas etapas de realização em um projeto especifico, mas a regra não se aplica a todo e qualquer projeto.
Relações de precedências, atrasos, antecipações e outros aspectos devem ser considerados na determinação do sequenciamento de atividades. Uso de técnicas e ferramentas automatizadas de apoio e controle para gerenciamento do projeto e devem se empregados visando uma melhor construção do sequenciamento de atividades.
Entradas
Declaração do escopo do projeto.
Lista de atividades.
Atributos da atividade.
Lista de marcos.
Solicitações de mudanças aprovadas.
Ferramentas e Técnicas
Metodo do diagrama de precedência (MDP)
Metodo do diagrama de setas (MDS)
Modelos de rede do cronograma
Determinação da dependência
Aplicação de antecipações e atrasos
Saídas
Diagrama de rede do cronograma do projeto.
Lista de atividades (Atualizações)
Atributos da atividade (atualizações)
Mudanças solicitadas
5- Ferramentas e técnicas como MDP – Método do diagrama de precedência e MDS – Métodos do diagrama de setas são apresentados pelo PMI, como técnicas derivadas de outros diagramas anteriores e também de práticas bem sucedidas na área de controle e administração de projetos, que visam estabelecer uma rede de atividades (nós) devidamente identificadas e com a clara caracterização das relações de precedência entre as atividades.
No MDP se estabelecem os quatro tipos de dependências ou relações de precedências entre as atividades:
Termino para inicio. A iniciação da atividade sucessora depende do termino da atividade predecessora.
Termino para termino. O termino da atividade sucessora depende do termino da atividade predecessora.
Inicio para inicio. A iniciação da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora.
Inicio para termino. O termino da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora.
O MDS é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa setas para representar atividades e as conecta nos nós para mostrar suas dependências. Esta técnica é menos ut
Lizada que o MDP, no entanto aplicada em alguns enfoques de projeto.
Estimativa de Recursos
Esta tarefa envolve determinar quais os recursos de toda espécie (pessoas, equipamentos, materiais) e suas respectivas quantidades que serão utilizadas na realização das atividades previstas.
Aspectos também como disponibilidades desses recursos e detalhamento técnico de materiais e perfil, especificidades e habilidades e competências desejadas e requeridas dos recursos humanos, devem ser explicitados nesta tarefa.
Na realização da tarefa de estimar recursos, projetistas devem sempre considerar concomitantemente a estimação de custos do projeto. Como principais elementos de entrada para realização da estimativa, devemos considerar além dos fatores ambientais e ativos da empresa, as saídas da definição da atividades: Lista e Atributos da atividade, assim como: a disponibilidade dos recursos e o Plano de Gerenciamento do Projeto.
Estimativas de Duração
Para realização dos processos de estimativa da duração das atividades componentes do diagrama é necessária a utilização das informações pertencentes ao escopo de trabalho das atividades, das referentes aos tipos, quantidades e disponibilidade dos recursos.
Devemos sempre ter em mente que a elaboração do cronograma após determinação das atividades, seu sequenciamento e recursos, não gera um resultado (cronograma) imutável, pelo contrario o cronograma de um projeto serve como ferramenta de controle e administração, devendo sempre sofrer processos de revisão e atualização.
Projetos tem maior chance de alcançar sucesso, quando o emprego do cronograma é feito de forma dinâmica, com constantes atualizações e aprimoramentos que permitam o espelhamento da veracidade das informações e previsões.
Das técnicas e ferramentas apresentadas pelo PMI, destacamos as estimativas, análoga, paramétrica e a de três pontos:
Estimativa Analogica: Baseia-se na duração real de uma atividade anterior semelhante, ou seja, aplica-se como estimativa de duração de uma atividade a mesma realizada em um caso real de uma atividade anterior de características similares.
Estimativa Paramétrica: Estima-se de forma quantitativa, multiplicando-se a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade.
Estimativa Tres Pontos: A precisão da estimativa de duração da atividade pode ser melhorada se considerarmos riscos. Na estimativa, consideramos três possibilidades para calculo de uma estimativa média, ponderando os três tipos de enfoques: Mais Provável, Otimista e Pessimista.
Mais provável: a duração da atividade do cronograma, quando fornecidos os recursos com mais probabilidade de serem atribuídos, sua produtividade, as expectativas realistas de disponibilidade para a atividade do cronograma, as dependências de outros participantes e as interrupções
Otimista: A duração da atividade se baseia em um cenário para o melhor caso do que está descrito na estimativa mais provável.
Pessimista: A duração da atividade se baseia em um cenário para o pior caso do que está descrito na estimativa mais provável.
Aula 6
Gerenciamento de Tempo 2 – Cronograma
Para realizamos em um projeto o desenvolvimento do cronograma, que engloba, a analise dos recursos necessários, restrições, durações e sequenciamento de atividades, se faz uso de um conjunto de técnicas e ferramentas para elaboração do cronograma.
O desenvolvimento do cronograma de um projeto deve sempre ser visto como um projeto iterativo, ou seja, deve ser repetido várias vezes para que se obtenha estimativas sempre atuais e reexaminadas, conferindo a estas maior precisão.
Entradas
Ativos de processos organizacionais.
Declaração do escopo do projeto.
Lista de atividades.
Atributos da atividade.
Diagramas de rede do cronograma do projeto.
Recursos necessários para a atividade.
Calendários de recursos.
Estimativas de duração da atividade.
Plano de gerenciamento do projeto.
Registro de riscos
Ferramentas e Técnicas
Analise de rede de cronograma.
Método do caminho critico.
Compreensão do cronograma
Analise de cenário do tipo “e se’?
Nivelamento de recursos
Metodo da cadeia critica
Software de gerenciamento de projetos
Aplicação de calendários
Ajuste de antecipações e atrasos
Modelo de cronograma
Saídas
Cronograma do projeto
Dados do modelo de cronograma
Linha de base do cronograma
Recursos necessários (atualizações)
Calendário de projeto(atualizações)
Mudanças solicitadas
Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
Plano de gerenciamento do cronograma (atualizações)
Em relação às entradas, ou seja, informações que servem de subsídios para aplicação de técnicas e ferramentas para obtenção das saídas do desenvolvimento do cronograma, destacam-se os seguintes elementos:
Ativos de Processos Organizacionais – Nos ativos de processo organizacionais da organização onde se executa o projeto, alguns itens podem ser incorporados como entrada para elaboração do cronograma, como por exemplo: calendários já estabelecidos a priori, turnos adotados junto aos profissionais e outros itens que podem afetar a preparação do cronograma.
Declaração do Escopo do Projeto – A declaração do Escopo do Projeto é que define de fato o que deverá ser contemplado pelo projeto, podemos encontra nela, as premissas e restrições, a primeira refere-se aos fatores considerados verdadeiros e como devem ser mantidos ao final da execução de uma ou mais atividades, e a segundas restrições que podem ser de dois tipos:
Datas já estabelecidas de inicio ou termino que limitam o andamento do projeto.
Eventos prévios programados e patrocinados também pelos “donos” ou investidores do projeto.
O Plano de Gerenciamento do Projeto – O próprio plano de gerenciamento do projeto, que tem caráter geral, engloba o plano de gerenciamento do cronograma, custo, escopo e riscos, planos esses que dirigem a construção do cronograma e devem ser considerados de forma integrados.
Em relação às técnicas e ferramentas do desenvolvimento do cronograma, é importante considerar que a especificidade da área onde se desenvolve o projeto deve sempre ser considerada, assim como as técnicas apregoadas pelo PMI, outras abordagens, tais como técnica de regra de 1-semana, 2-semanas e outras que estabelecem instrumental para adoção de critérios específicos para calculo de estimativas de tempo para atividades, sempre que possível devem ser incorporadas ao processo de determinação do cronograma.
A seguir, veremos as principais técnicas e ferramentas preconizadas pelo PMI, que retratam com grande fidedignidade a maioria das ferramentas usualmente utilizadas para elaboração de cronogramas.
Analise de rede do cronograma, método do caminho critico e método da cadeia critica, são métodos que de forma geral oferecem um cabedal técnico que visa determinar através, ora das técnicas analíticas, ora de analise de tempo e relação entre atividades, qual deve ser a estimativa mais aplicável a uma atividade.
Calculos teóricos de inicio e termino de atividades quase sempre são empregados nestes métodos.
Outras técnicas como: compressão do cronograma, ajustes de antecipações e atrasos, nivelamento de recursos, tem caráter, em geral de estabelecimento do cronograma a partir de modificações possíveis no próprio cronograma e nas variáveis que afetam a sua constituição.
Adicionalmente a essas técnicas podemos aplicar Analise de cenário do tipo “e se?”, que estabelece a construção de cenários alternativos, considerando-se possibilidades de intervenções externas ou outro tipo qualquer de eventos que impactam o cronograma.
Ferramentas automatizadas, como software de gerenciamento de projetos e aplicação de modelos e calendários da organização também podem e devem ser utilizados para auxilio a determinação do cronograma de um projeto.
Antes de analisamos as saídas do desenvolvimento do cronograma, cabe ressaltar que as diversas técnicas e ferramentas a serem empregadas tem também como papel a realização do refinamento do cronograma, que contempla toda intenção de apura com maior precisão datas e prazos, produzindo o que chamamos de cronograma refinado.
Em relação as saídas do desenvolvimento do cronograma, destacam-se os seguintes resultados:
O cronograma propriamente dito do projeto, com os diagramas de rede do cronograma.
Dados de apoio do cronograma contendo marcos, atividades, atributos e documentação de restrições e premissas, constantes no modelo de cronograma.
Atualizações dos recursos necessários, dos atributos da atividade, do calendário do projeto.
Atualizações também dos planos de gerenciamento do projeto e do cronograma, assim como as mudanças que podem ser solicitadas, decorrentes do próprio processo de elaboração do cronograma.
Baseline
A linha base do cronograma é uma versão especifica de um cronograma que é constituída a partir da analise de rede de cronograma.
Ela oferece aos envolvidos no projeto uma visão clara dos marcos e determina de forma geral uma visão do tempo na ótica do projeto.
Serve como elemento norteador do gerenciamento do projeto, também tem a finalidade de servir como elemento de aprovação por parte dos gerentes e é aceita e aprovada pela equipe de gerenciamento de projetos como a linha de base do cronograma com datas de base de inicio e datas de base de termino.
Aula 7
Gerenciamento de Tempo 3 – Monitoramento e Controle
Acompanhamento do cronograma
Vale lembrar que o monitoramento e controle do cronograma do projeto está inserido nos processos pertinentes ao Gerenciamento de tempo do projeto, que inclui todos os processos necessários para realizar o termino do projeto no prazo.
Os processos relacionados ao monitoramento e controle do cronograma, ou simplesmente controle do cronograma inclui as atividades relativas ao controle das mudanças no cronograma do projeto.
Acompanhamento do cronograma
Projetos divididos em fases requerem determinação dos pontos de acompanhamento do cronograma.
É importante ressaltar que ao apresentarmos os processos pertinentes como componentes distintos, estes devem ser vistos como tendo possibilidade de ocorrência simultânea ou sobrepostos e oferecem necessidades de inter-relação não expostas neste momento, mas que deve ser levada em consideração sua analise de forma integrada em um projeto.
O acompanhamento do cronograma (monitoramento e controle) deve ser compreendido como uma atividade que não se realiza de forma desassociada das demais, os processos interagem entre si e também interagem com outras áreas de conhecimento. Mudanças decorrentes ou percebidas no acompanhamento do cronograma podem acarretar, por exemplo, necessidade de revisão de estimativas de recursos e consequentes custos decorrentes.
O Controle do cronograma, em seu conjunto relaciona:
A determinação do andamento atual do cronograma do projeto;
O controle dos fatores que acarretam mudanças no cronograma;
O gerenciamento das mudanças de acordo com a sua real ocorrência;
Em suma a determinação real de que o cronograma do projeto sofreu alterações, sua percepção, e as características ocasionadas pelas mudanças são objetos de estudo do acompanhamento do cronograma.
No tocante as entradas para realização do controle do cronograma, verifica-se que o Plano de gerenciamento do cronograma contem informações de como deverá ser gerenciado e controlado o cronograma.
A linha base do cronograma fornece a base para medição e emissão dos relatórios de desempenho de prazos que também é utilizado como entrada para acompanhamento do projeto. Solicitações de mudanças aprovadas completa o conjunto de elementos de entrada.
Entradas
Plano de gerenciamento do cronograma
Linha de base do cronograma
Relatórios de desempenho
Solicitações de mudança aprovadas
Ferramentas e técnicas
Relatório de progresso
Sistema de controle de mudanças no cronograma
Medição de desempenho
Software de gerenciamento de projetos
Analise da variação
Gráfico de barras de comparação do cronograma
Saídas
Dados do modelo de cronograma (atualizações)
Linha de base do cronograma (atualizações)
Medições de desempenho
Mudanças solicitadas
Ações corretivas recomendadas
Ativos de processos organizacionais (atualizações)
Lista de atividades (atualizações)
Atributos da atividade (atualizações)
Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
No tocante as ferramentas e técnicas incluem:
Relatórios de progresso, que revelam a situação atual do cronograma, gráficosde barra de comparação do cronograma que revelam o planejado e o realizado.
Sistemas de controle de mudanças no cronograma, assim como software de gerenciamento de projeto e outras ferramentas automatizados devem ser empregados como instrumentos para acompanhamento do projeto.
Técnicas de medição de desempenho que produzem indicadores e índices que refletem a extensão das variações ocorridas nos cronogramas, essas técnicas são em geral utilizadas para determinar a necessidade ou não de aplicação de ações corretivas.
E outras técnicas. Em especial a de Analise de Variação.
Analise de variação, Controle de mudanças do cronograma, Ações corretivas para atrasos e Replanejamento.
Segundo o PMBOK,
A realização da analise da variação de prazos do cronograma durante o processo de monitoramento do cronograma é uma função importante do controle de cronograma. A comparação entre as datas do cronograma alvo e as datas de inicio e termino reais/previstas fornece informações uteis para detectar os desvios e para implementar ações corretivas no caso de atrasos. A variação da folga total é também um componente essencial do planejamento para avaliar o desempenho de tempo do projeto.
No tocante as saídas decorrentes da realização do controle do cronograma, encontram-se os seguintes elementos:
Atualizações:
Dos dados do modelo de cronograma, incluindo as modificações nos diagramas de rede.
Da linha base do cronograma, incluindo modificações nas datas de inicio e/ou termino de atividades, devendo sempre manter um histórico que contemple a linha base inicial e as novas.
Dos ativos de processos organizacionais, contendo lições aprendidas, causas e motivações que determinaram ações corretivas.
Da lista de atividades, seus atributos e o Plano de gerenciamento do projeto devidamente atualizado.
Os resultados das medições de desempenho de prazos.
As mudanças solicitadas, resultantes da analise da variação de prazos em conjunto com a revisão dos relatórios de progresso, com os resultados das medições de desempenho e como as modificações no modelo do cronograma do projeto.
E finalmente as ações corretivas.
Segundo o PMBOK, entende-se como ação corretiva recomendadas:
“Uma ação corretiva é tudo que é feito para que o desempenho futuro esperado de prazos do projeto fique de acordo com a linha de base do cronograma aprovado do projeto. As ações corretivas na área de gerenciamento de tempo frequentemente envolvem facilitação, o que inclui as ações especiais tomadas para garantir o termino de uma atividade do cronograma no prazo ou com o menor atraso possível. As ações corretivas muitas vezes existem a analise da causa-raiz para identificar a causa da variação. A analise pode abordar as atividades do cronograma, exceto a atividade do cronograma que está realmente causando o desvio; portanto, a recuperação do cronograma em relação a variação poderá ser planejada e executada usando as atividades do cronograma delineados posteriormente no cronograma do projeto.”
Aula 8
Gerenciamento de Riscos – Identificação e Respostas
Gerenciar riscos inclui todo e qualquer processo relacionado à: identificação, analise, resposta, monitoramento e controle dos riscos de um projeto. Para se gerenciar os riscos é necessário também planejar este gerenciamento.
Com o objetivo principal do gerenciamento de riscos temos: a intenção de aumentar a probabilidade de ocorrência de riscos positivos, ou seja, aqueles que trariam benefícios ao projeto e diminuir a chance de ocorrência de riscos negativos, aqueles que impactariam de forma adversa o projeto.
No planejamento do gerenciamento de riscos o foco é determinar quais decisões deverão ser tomadas para realizar a abordagem e planejamento da execução das atividades relacionadas ao gerenciamento do risco.
Conceitos de Riscos
Para conceituarmos e compreendermos riscos devemos ter em mente que o risco é um evento ou condição incerta, ou seja, dada a sua ocorrência teremos efeito positivo ou negativo possivelmente sobre uma das seguintes dimensões: escopo, tempo (prazo), custou ou qualidade.
Riscos em geral são ocasionados por um conjunto de causas e sua ocorrência poderá acarretar um ou mais impactos.
Riscos estão presentes em ambientes da organização do projeto ou podem advir de fora, fatores exógenos a organização.
Riscos conhecidos são aqueles devidamente identificados e analisados, aqueles que não são conhecidos não são controlados, restando apenas como medida de precaução alocação de margens de segurança que tentaram minimizar os efeitos prejudiciais decorrentes desses eventos não controláveis.
Podemos, além de perceber um risco como ameaça ao sucesso de um projeto, também vermos como oportunidade de melhorias no projeto.
O planejamento das ações e atitudes que deverão ser tomadas dada a ocorrência de um evento mapeado como risco devem sempre ser realizadas, assim como aos processos de comunicação a esse respeito devem tornar as ações de conhecimento geral.
Sucesso na realização de projetos tem em muito sua dependência a um bom gerenciamento de riscos.
Fontes de Riscos em Projetos de TI
Possibilidade de obsolescência, descontrole de gastos com inovações tecnlogicas ainda não testada, dependência de mão-de-obra altamente especializada e outros aspectos comuns à área de TI, são em geral fontes comuns de riscos de projeto dessa natureza.
A velocidade de mudanças que ocorre de forma avassaladora na área de TI gera bastante incerteza nos gerentes de projetos, propiciado uma quantidade de riscos elevada, que podem afetar custos, prazos e qualidade de projetos em TI.
Os gerentes de projeto de TI devem considerar sempre em seu gerenciamento de riscos os aspectos da área na gestão de seus projetos.
Identificação de Riscos
A identificação de riscos engloba a determinação dos riscos que podem afetar o projeto e a documentação completa de suas características. Todos os membros pertinentes ao projeto devem participar da identificação dos riscos, não obstante, pessoal especializado pode e deve ser empregado para melhorar a qualidade da identificação do risco.
Entradas
Fatores ambientais a empresa
Ativos de processos organizacionais
Declaração do escopo do projeto
Plano de gerenciamento de riscos
Plano de gerenciamento do projeto
Ferramentas e técnicas
Revisões da documentação
Técnicas de coleta de informações
Analise da lista de verificação
Analise das premissas
Técnicas com diagramas
Saídas
Registro de riscos
Além das entradas já estudadas, destaca-se o produto resultante do Planejamento do Gerenciamento de Riscos, que é o plano de Gerenciamento, que de forma geral pode ser apresentada sob a forma de um EAR (Estrutura Analítica de Riscos).
Após a aplicação de ferramentas e técnicas, dentre elas algumas aplicadas a coleta de informações tais como: Brainstorming, Delphi (consenso), entrevistas e outras; e também a realização de analises apropriadas e uso de diagramas específicos, temos como produto resultantes (saída) o Registro de Risco, que contém:
Lista de riscos identificados
Lista de respostas possíveis
Causas-raiz do risco
Categorias de risco atualizadas
Após a realização da etapa anterior procede-se a etapa (ou processos) de qualificação do risco, tratada pelo PMBOK como Analise qualitativa de riscos. Esses processos incluem métodos para determinar prioridades de ação em relação aos riscos identificados. Tais processos de qualificação do risco estão intimamente ligados a quantificação do risco. A determinação de níveis e impactos correspondentes aos objetivos do projeto faz parte das preocupações dos gerentes de projetos nesses processos.
Entradas
Ativos de processos organizacionais.
Declaração de escopo do projeto.
Pano de gerenciamento de riscos.
Registro de riscos.
Ferramentas e técnicas
Avaliação de probabilidade e impacto de riscos.
Matriz de probabilidade e impacto.
Avaliação da qualidade dos dados sobre riscos.
Categorização e riscos.
Avaliação da urgência do risco.
Saídas
Registro de risco (atualizações)De forma análoga a anterior e dando prosseguimento a realização dos processos, a principal entrada desta analise é exatamente a saída dos processos anteriores de identificação dos riscos: Registro de Risco.
Devemos considerar que a aplicação da analise de riscos é uma forma rápida de estabelecer prioridades para o planejamento de respostas aos riscos, devendo ser realizada de forma dinâmica, ou seja, ao longo de todos o processo de execução do projeto.
Após a aplicação das técnicas e ferramentas teremos como produto resultante a atualização do registro de risco, agora com as informações que caracterizam a qualidade do risco, que conterá além da classificação relativa do risco e seus agrupamentos:
A informação dos riscos para tratamento em curto prazo;
Aqueles que exigem analise e respostas adicionais e as;
Tendências dos resultados da analise;
Qualificação do Risco
Após a aplicação da qualificação dos riscos procede-se a quantificação dos mesmos, ou seja, na ordem especificada pelas prioridades dos riscos, a estes se efetua analise que revelará valores (quantidades) atribuídos aos riscos.
De forma geral a analise quantitativa de riscos visa analisar os efeitos dos eventos de riscos, atribuindo valores numéricos a esses riscos, técnicas e ferramentas, teremos como produto resultantes a atualização do registro de risco, agora com as informações que caracterizam a qualidade do risco, que conterá além das classificação relativa do risco e seus agrupamentos.
Varias técnicas podem ser aplicadas nesta analise, que visam:
Quantificação dos resultados e probabilidades do projeto;
Avaliação das probabilidades de sucesso;
Identificação dos riscos que requerem maior atenção;
Estabelecimento de metas plausíveis;
Determinação das melhores decisões a serem tomadas;
Não basta aplicar a analise tanto qualitativa como quantitativa uma única vez no projeto é necessário que esse processo se repita, mentendo-se sempre um constante monitoramento dos riscos.
Entradas
Ativos e processo organizacionais
Declaração do escopo do projeto
Plano de gerenciamento de riscos
Registro de riscos
Plano de gerenciamento do projeto
Plano de gerenciamento do cronograma do projeto
Plano de gerenciamento de custos do projeto
Ferramentas e técnicas
Técnicas de representação e coleta de dados
Analise quantitativa de riscos e técnicas de modelagem
Saídas
Registro de riscos (atualizações)
Arvores de Decisão
A arvore de decisão é nada mais que um modelo de representação das possibilidades e caminhos que descrevem uma determinada situação, que apresenta seus elementos dispostos de forma estruturada.
VME – refere-se ao valor monetário esperado que é um conceito estatístico que calcula um resultado médio futuro a respeito de condições de incertezas.
Após a aplicação da qualificação dos riscos procede-se a quantificação dos mesmos, ou seja, na ordem especificada pela prioridade dos riscos, a estes se efetua analise que revelará valores (quantidades) atribuídas aos riscos.
Estratégias de respostas aos riscos
Os processos que dão continuidade ao gerenciamento de riscos são os Planejamentos de resposta a riscos e Monitoramento e Controle de riscos.
Diversas estratégias podem ser empregadas, dependendo do tipo de projeto em desenvolvimento.
O processo de planejar respostas para os riscos refere-se a desenvolver opções e determinar as ações que possibilitem um aumento das oportunidades e diminuição das ameaças aos objetivos do projeto.
Entradas
Plano de gerenciamento de riscos.
Registro de riscos
Ferramentas e técnicas
Estratégias para riscos negativos ou ameaças
Estratégias para riscos positivos ou oportunidades
Estratégias para ameaças e oportunidades
Estratégias para respostas contingenciadas
Saídas
Registro de riscos (atualizações)
Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
Acordos contratuais relacionados a riscos
Estratégias de Respostas aos Riscos
Dentre as técnicas disponíveis destacam-se a Estratégias para riscos negativos ou ameaças e a Estratégia para respostas contingenciadas.
Mitigação: Em geral três ações são possíveis: A prevenção – que trata de tomar atitudes antecipadas com intuito de minorar os efeitos decorrentes dos eventos de risco; a Transferencia – que se caracteriza pela passagem do risco e suas decorrentes ações para um terceiro (como por ex seguros) e a terceira a Mitigação. Mitigar significa reduzir a probabilidade e/ou impacto de um evento de risco adverso (negativo) até um limite possível e aceitável para o projeto. Realizar ações no inicio dos projetos é, na maioria das vezes, opção melhor do que tentativas de reparo. Testes, escolhas mais apropriadas de fornecedores, elaboração de protótipos e outras ações são exemplos de medidas de mitigação.
Contingência: dentre as estratégias componentes das técnicas de respostas a riscos a Estratégia para respostas contingenciadas deve ser empregada em casos específicos. Para determinados tipos de riscos torna-se adequado que a equipe de projeto elabore planos alternativos e de respostas que somente são executados em condições predefinidas. Em projetos que envolvem áreas como a Tecnologia da Informação é comum pensarmos em contingencias por se tratar, em vários casos, de uma dependência tecnológica que obriga as equipes de projeto terem planos de continuidade no caso de ocorrência de situações adversas. Esses planos dão conta do que chamamos contingencias.
O Gerente de Riscos em um projeto de TI
É comum em projeto de TI, a figura de Gerente de Riscos. Esse papel, as vezes, também é desempenhado pelo próprio gerente do projeto. Projetos que lidam com recursos caros e de alto grau de incertezas, que frequentemente adotam opções tecnológicas sujeitas a obsolescência, escassez de pessoal qualificado, necessidades elevadas de investimentos em treinamentos entre outras características requerem profissionais qualificados em riscos, ou seja, pessoas que desempenhem funções de monitoramento de riscos.
Entradas
Plano de gerenciamento de riscos
Registro de Riscos
Solicitações de mudanças aprovadas.
Informações sobre o desempenho do trabalho
Relatórios de desempenho
Ferramentas e técnicas
Reavaliação de riscos
Auditorias de riscos
Analise das tendências e da variação
Medição do desempenho técnico
Analise das reservas
Reuniões de andamento
Saídas
Registro de riscos (atualizações)
Mudanças solicitadas
Ações corretivas recomendadas
Ativos de processos organizacionais (atualizações)
Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
Aula 9
Gerenciamento da Qualidade 1 – Planejamento e Garantia
O Instituto de Gerencia de Projetos (PMI) define que:
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as politicas de qualidade, de modo que o projeto atenda as necessidades que motivaram sua realização. Eles implementam o sistema de gerenciamento da qualidade através da politica, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria continua dos processos conduzidas do inicio ao fim, conforme adequado”.
Alguns autores e métodos ou abordagens conhecidas no mercado que devem ser sempre consideradas e aplicadas no gerenciamento de projetos: Deming, Juran, Crosby e outros, e abordagens não-proprietárias, como Gerenciamento da qualidade total (GQT), Seis Sigma, Analise de modos e efeitos de falha, Revisões de projeto, Voz do cliente, Custo da qualidade (CDQ) e Melhoria continua. Outro organismo de suma importância nessa área não poderia deixar de ser citado, a ISSO, da qual derivam inúmeras recomendações e estabelecimentos de padrões em relação a qualidade.
O PMBOK prevê a realização dos seguintes passos (processos), para gerenciamento da qualidade:
Planejamento da qualidade: trata da identificação dos padrões de qualidade de interesse para o projeto e a forma de atendimento a estes padrões.
Realizara garantia da qualidade: trata da aplicação de atividades relacionadas a qualidade que forma planejadas para garantir que o projeto utiliza todos os processos pertinentes para atendimento dos seus requisitos.
Realizar o controle da qualidade: trata dos processos que monitoram os resultados específicos do projeto, no intuito de determinar se os mesmos se encontram em conformidade com os padrões e ainda identifica formas de eliminação das causas que afetaram o desempenho dos requisitos.
Esses processos em sua interação devem considerar as seguintes questões:
Atendimento as necessidades do cliente;
Atendimento aos objetivos do projeto, em especial ao cronograma;
Devemos também considerar como questões importantes:
Satisfação do cliente
Prevenção sobre inspeção
Responsabilidade da gerencia
Melhoria continua
Em relação a projetos da área de TI o PMBOK exemplifica:
“..., um produto de software pode ser de alta qualidade (sem defeitos óbvios, manual compreensível) e de grau baixo (um numero limitado de recursos) ou de baixa qualidade (muitos defeitos, documentação do usuário mal organizada) e de alto grau (diversos recursos). O gerente de projetos e a equipe de gerenciamento de projetos são responsáveis por determinar e fornecer os níveis exigidos de qualidade e de grau.
Precisão e exatidão não são equivalentes. Precisão é a homogeneidade de medições repetidas que são agrupadas com pouca dispersão. Exatidão é a correção com que o valor medido se aproxima do valor real. As medições precisas não são necessariamente exatas. Uma medição muito exata não é necessariamente precisa. A equipe de gerenciamento de projetos precisa determinar o quanto a exatidão ou a precisão ou ambas são necessárias.
O moderno gerenciamento da qualidade complementa o gerenciamento de projetos.”.
Planejamento da qualidade em projetos
Após a obtenção dos elementos de entrada, procede-se a execução das atividades relacionadas ao emprego de ferramentas e técnicas sugeridas, para que sejam alcançadas os resultados da etapa de planejamento da qualidade.
Vale destacar que além das propostas de ferramentas e técnicas apresentadas, outras ferramentas podem ser adicionadas, tais como: Brainstorming, diagramas de representação de afinidades, analise de campo de força, técnica de grupo nominal, e outros diagramas e matrizes que estabeleçam fluxos e prioridades no tocante qualidade.
Também se ressalta o papel fundamental dos stakeholders, personagens envolvidos n e ou afetados por todo ou parte do projeto, que devem sempre ser considerados nesta etapa de gerenciamento. Percebe-se nos elementos de saída dos processos de gerenciamento de qualidade o estabelecimento de elementos que contemplem as revisões e permanentes auditorias que devem ser empregadas no projeto.
Controle de Qualidade
O controle de qualidade refere-se as atividades de monitoramento para determinação de conformidade ou não do que esta sendo feito no projeto. Ele também permite a redução de riscos, prejuízos, objetivos este que devem ser buscados de forma continua, durante toda a realização do projeto.
Ele também permite a redução de riscos, prejuízos, objetivos este que devem ser buscados de forma continua, durante toda a realização do projeto.
A garantia de qualidade é base fundamental para o alcance da melhoria continua da qualidade em organizações. Ela permite a redução de riscos, prejuízos, objetivos este que devem ser buscados de forma continua, durante toda a realização do projeto.
Destacamos dentro do conjunto de ferramentas e técnicas a recomendação de realização de auditorias, como sendo uma analise estruturada e independente que permite a determinação da concordância das atividades com os padrões adotados, identificando processos e procedimentos ineficazes que resultam prejuízos para o projeto, destas auditorias decorrem solicitações de mudanças e recomendações para reparo, execução de ações de correção e prevenção.
Aula 10
Gerenciamento de Qualidade 2 – Resumos e finalizações
No que se refere a garantia da qualidade, devemos perceber que tanto as ferramentas e tecnicas empregadas no planejamento da qualidade, quanto aquelas utilizadas no controle da qualidade, também podem ser utilizadas no processo de garantia.
Entradas
Plano de gerenciamento da qualidade
Métricas de qualidade
Plano de melhorias no processo
Informações sobre o desempenho do trabalho
Solicitações de mudanças aprovadas
Medições de controle da qualidade
Solicitações de mudança implementadas
Ações corretivas implementadas
Reparo de defeito implementado
Ações preventivas implementadas
Ferramentas e técnicas
Ferramentas e técnicas de planejamento da qualidade
Auditorias de qualidade
Ativos de processos organizacionais (atualizações)
Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
Saídas
Mudanças solicitadas
Ações corretivas recomendadas
Ativos de processos organizacionais (atualizações)
Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
Aperfeiçoamento do projeto
O aperfeiçoamento do projeto é em grande parte alcançado, quando fazemos na garantia da qualidade, uso principalmente de auditorias de qualidade e analise do processo.
Entradas
Plano de gerenciamento da qualidade
Métricas de qualidade
Lista de verificação da qualidade
Ativos de processos organizacionais
Informações sobre o desempenho do trabalho
Solicitações de mudança aprovadas
Entregas
Ferramentas e técnicas
Diagrama de causa e efeito
Gráficos de controle
Elaboração de fluxogramas
Histogramas
Diagrama de Pareto
Gráfico de execução
Diagrama de dispersão
Amostragem estatística
Inspeção
Revisão de reparo de defeito
Saídas
Medições de controle de qualidade
Reparo de defeito validado
Linha de base da qualidade (atualizações)
Ações corretivas recomendadas
Ações preventivas recomendadas
Mudanças solicitadas
Reparo de defeito recomendado
Ativos de processos organizacionais (atualizações)
Entregas validadas
Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
Visão do PMBOK a respeito das técnicas empregada no planejamento da qualidade:
“Uma auditoria de qualidade é uma analise estruturada e independente para determinar se as atividades do projeto estão de acordo com as politicas, processos e procedimentos do projeto e da empresa. O objetivo de uma auditoria de qualidade é identificar politicas, processos e procedimentos ineficientes e ineficazes em uso no projeto. O esforço subsequente para corrigir essas deficiências deve resultar em uma redução no custo da qualidade e um aumento no percentual de aceitação do produto ou serviço pelo cliente ou patrocinador dentro da organização executora. As auditorias de qualidade podem ser agendadas ou aleatórias e podem ser executadas por auditores internos adequadamente treinado ou por terceiros, externos a organização executora. As auditorias de qualidade confirmam a implementação de solicitações de mudanças aprovadas, ações corretivas, reparo de defeito e ações preventivas.
A analise do processo
“A analise do processo segue as etapas descritas no plano de melhorias no processo para identificar as melhorias necessárias do ponto de vista organizacional e técnico. Esta analise também examina problemas sofridos, restrições sofridas e atividades sem nenhum valor agregado identificadas durante a operação do processo. A analise do processo inclui a analise da causa-raiz, uma técnica especifica para analisar um problema/situação, determinar as causas subjacentes que conduziram a ela e criar ações preventivas para problemas semelhantes.”
No que se refere ao controle da qualidade, devemos perceber que é consenso, que a aplicação dos diagramas, gráficos e fluxos apresentados a seguir, constituem uma cesta básica a ser aplicada nos processos de controle de qualidade. Variações destas técnicas e ferramentas e uso de elementos adicionais também podem ser introduzidos em função da especificidade de cada projeto. O aperfeiçoamento do projeto também é em grande parte alcançado, quando fazemos no controle da qualidade,uso desse conjunto de ferramentas e técnicas.
Lista de principais técnicas e ferramentas
Diagrama de Causa e Efeito – o diagrama de causa e efeito também é conhecido como diagrama espinha de peixe ou Ishikawa, representando a cadeia de causalidade de problemas.
Gráfico de Controle – no gráfico de controle o objetivo central e a determinação da estabilidade e desempenho de um processo.
Elaboração de Fluxogramas – fluxogramas, sempre, de forma geral, auxiliam a compreensão dos processos e, por conseguinte os problemas associados aos mesmos.
Histograma – a distribuição de variáveis pertinentes aos processos e problemas pode ser representada por gráficos de barra (histogramas) ou por variações apropriadas deste gráfico. Um histograma especifico é o Gráfico de Pareto, que sendo muito utilizado para identificar e avaliar não-conformidades, e por meio de sua classificação podemos orientar as escolhas de ação (prioridade) para eliminação de problemas e consequente aumento da qualidade. Ele está diretamente ligado a conhecida Lei de Pareto, principio 80/20, ou seja, de forma geral 80% dos problemas se devem a 20% das causas.
Gráfico de Execução – os gráficos de execução dão uma visão do histórico e padrão de variação, oferecendo uma abordagem temporal, traçando na ordem a ocorrência de execução, com eles é possível obter tendências, percepção de melhorias ou degradação, podendo ser empregado para monitora tanto o desempenho técnico como o de custos e de prazos.
Diagrama de Dispersão – e o diagrama de dispersão apresenta o padrão de relação entre duas variáveis, pode ser utilizado também para determinação de correlação entre fatores que ocasionam problemas e relação entre causa e efeito.
Além dessas técnicas, amostragens estatísticas e exames do tipo inspeção podem e devem ser desenvolvidas para determinação de problemas e medições que auxiliem no controle da qualidade. Não devemos nos esquecer que faz parte do controle da qualidade os processos relacionados a revisão de reparos de defeitos identificados.
Diagrama de Causa e Efeito
Possiveis causas – hora, maquina, método, material, energia, medição, pessoal, ambiente efeito: defeito grave
Gráfico de controle
O eixo X de todos os gráficos de controle consiste de números de amostras (geralmente a hora da amostra)
Os gráficos de controle possuem três linhas típicas:
Uma linha central, indicada com um “X” que fornece a media (x) dos dados do processo.
Uma linha superior, indicando o limite de controle superior (LCS), desenhada a uma distancia calculada a cima da linha central, que mostra o intervalo superior de dados aceitáveis.
A linha inferior indicando o limite de controle inferior (LCI), que mostra o intervalo inferior de um dado aceitável. Pontos fora do LCS e do LCI são indicativos de que o processo está fora de controle e/ou instável.
Resumo dos aspectos abordados
Antes de finalizarmos, é importante ressaltar que todas as informações e conceitos empregados nas diversas disciplinas constantes do gerenciamento de projetos requererem analises complementares e uso de métodos, técnicas e ferramentas, especificas de cada natureza ou área de aplicação própria de cada projeto.