Gestão do invisivel

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GESTÃO DO INVISÍVEL
No filme “Maré Vermelha”, com Gene Hackman e Denzel Washington, o conflito entre os princi-pais personagens - o comandante e seu princi-
pal oficial - é gerado por uma questão de percepção. O 
submarino nuclear está recebendo uma mensagem do 
alto comando.
A transmissão é interrompida logo após a introdu-
ção. Sabe-se que a mensagem diz respeito ao lançamento 
de mísseis. Mas seu conteúdo principal – a ordem – não 
chega a ser impresso pelo sistema e o submarino fica 
incomunicável. Para o comandante, o que foi recém-
-impresso não tem significado algum. Trata-se apenas 
de um “fragmento de mensagem” e portanto deve-se 
cumprir a ordem anterior, que havia sido recebida por 
inteiro. No entanto, para o seu principal oficial, esse não 
é o curso de ação correto, pois há uma nova mensagem 
importante, ainda que não visível.
• Um grande grupo financeiro, conhecido por seu pio-
neirismo na área de tecnologia, realiza uma profunda 
reorganização. Num efeito colateral imprevisto, seus 
funcionários perdem a confiança no conjunto de va-
lores que fazia da empresa um dos melhores lugares 
para se trabalhar. O grupo continua como um dos 
mais avançados do mercado em tecnologia e seus re-
sultados ainda são bons, mas seus melhores talentos 
estão aos poucos deixando a empresa e os universi-
tários, que antes faziam fila para juntarse ao grupo, 
agora parecem preferir outras opções.
• Uma empresa de consultoria tem crescido exponen-
cialmente seus investimentos em gestão do conhe-
cimento. As soluções criadas pelos consultores são 
rapidamente incorporadas a um “banco de ideias”, 
tendo como objetivos evitar a reinvenção da roda, 
trazer maior velocidade ao processo de análise e so-
lução de problemas e reduzir custos. Não obstante 
todo esse esforço, a empresa está perdendo posição 
no mercado. Parece que o “banco de ideias” não está 
conseguindo capturar o “x” dos projetos de sucesso.
• Uma empresa na área de serviços tem conseguido re-
sultados excepcionais investindo na criação de uma 
cultura em que o interesse pelo cliente não é algo 
apenas protocolar. Cada funcionário trabalha com 
interesse genuíno pelo bem-estar dos clientes. Sua 
principal concorrente tem copiado suas melhores 
práticas, mas não vem conseguindo bons resultados.
• Por iniciativa de um grupo de cidadãos, a cidade de 
Franca, em São Paulo, realiza há meses uma intensa 
campanha batizada de “Viva Franca” com o objeti-
vo de elevar a motivação de todos os seus quase 200 
mil habitantes. A premissa do movimento é que um 
povo energizado consegue enfrentar todos os desa-
fios conjunturais, por mais árduos que sejam.
• A cidade de Santa Vitória do Palmar, no Rio Gran-
de do Sul, vem conseguindo criar soluções bastante 
imaginativas, engenhosas e eficazes para seus desa-
fios econômicos e sociais a partir da “descoberta” dos 
ativos que existem na região. Novos conhecimentos 
estão permitindo que seus moradores descubram 
usos inéditos de tudo que é abundante na região e 
não era sequer considerado útil.
• Uma empresa líder em seu ramo está começando a 
perder terreno e declinar. As conversas de corredor 
revelam que a briga por poder está se acirrando. Há 
muitos “feudos” competindo entre si e os “subterrâ-
neos” da empresa estão ficando cada vez mais pe-
sados: muita fofoca, politicagem e jogos desleais. O 
mais surpreendente de tudo é que a diretoria parece 
ignorar tudo isso. “Lá em cima” ninguém fala sobre 
essas coisas.
• A empresa “A” vem apresentando resultados modes-
tos nos últimos cinco anos, mas vem se fortalecendo 
cada vez mais, realizando muitos investimentos em 
novos produtos, na busca de conhecimentos, em tec-
nologia de ponta, na criação de embriões de novos 
negócios, na formação de novos talentos para o fu-
turo. A empresa “B”, sua principal concorrente, tem 
sido a melhor em resultados (faturamento e lucros) 
nos últimos anos. Contudo, o seu investimento no 
futuro tem sido praticamente nulo.
Por Oscar Motomura
Todos esses casos ilustram a gestão do invisível con-
traposta a uma gestão centrada em torno dos dados 
concretos, visíveis, quantificáveis e “reportáveis” nos 
demonstrativos e sistemas de informações tradicionais.
Até que ponto a gestão de empresas e mesmo de pa-
íses contempla o invisível? Até que ponto essa omissão 
explica muitos dos problemas concretos que vemos ao 
nosso redor na gestão privada e pública?
Até que ponto estamos formando executivos que só 
conseguem lidar com o que está explícito – como o ca pi-
tão do submarino – e que são insensíveis ao não-visível?
Essa ênfase quase total no concreto não estaria le-
vando empresas a ignorarem fatores-chave como a con-
fiança das pessoas na empresa, em seu propósito e valo-
res, em seus líderes?
Ao trabalharmos qualidade, sabemos se cada cola-
borador está genuinamente interessado pelos clientes? 
Sabemos como está a motivação de toda a equipe no 
dia-a-dia ou nos contentamos com pesquisas de clima 
feitas a cada ano?
Temos consciência de todos os ativos que temos em 
nossa organização, em nossa cidade, em nosso país ou 
só gerenciamos o que é reportado em nossos balanços? 
E os “talentos ocultos” de nossos colaboradores, de nos-
sos cidadãos? E nossos espaços ociosos, nossa tecnolo-
gia nãoutilizada? E nossos ativos ecológicos, explorados 
como matéria e não como conhecimento? E os resíduos 
que não aproveitamos (que poderiam até ser insumos 
importantes para outras “indústrias”) por simples anal-
fabetismo ecológico?
E quanto ao processo criativo em andamento em 
nossa organização, em nosso país? Quantas ideias exce-
lentes ficam pelos corredores? Quantas pessoas criativas 
estão bloqueadas pela rotina massacrante do curto pra-
zo? Quanto da energia vital da organização, do país, está 
se esvaindo por falta de uma gestão mais envolvente, 
estimulante, participativa?
O ponto-chave dessas reflexões é: o que, na verdade, 
estamos efetivamente gerenciando nas organizações e 
no país? Gestão do quê? Parece que o foco da gestão 
ainda está fortemente vinculado ao visível, ao concreto, 
ao quantificável. O grande desafio da gestão parece estar 
em descobrir como atuar sobre o todo, tanto o visível 
como o invisível. E o invisível no sentido mais amplo, 
que transcende em muito o tradicional intangível. Não 
estaria a essência das organizações e do país exatamente 
nos aspectos invisíveis do seu ser?
O grande desafio para os líderes é trazer o invisível 
para a mesa de decisão e para o dia-a-dia das pessoas. 
Veja no quadro um exemplo de ferramenta que visa tor-
nar o invisível mais gerenciável. O tópico escolhido para 
essa ilustração é o dos custos invisíveis. Em nossos cur-
sos usamos esse material na forma de um baralho que 
pode ser levado à mesa de decisões na empresa. Aqui ele 
está expresso sob a forma de um checklist. Que tal usar 
esse material como fonte de inspiração para criar outras 
ferramentas que tragam o invisível para dentro de seu 
processo de gestão?
( ) Custo da falta de respeito nos relacionamentos humanos
( ) Custo da falta de autenticidade, defensividade nas relações
( ) Custo da lacuna entre discurso e prática genuína
( ) Custo do cinismo, da descrença, do pessimismo
( ) Custo do “fazer as coisas no piloto automático”, sem estar 
presente de corpo e alma
( ) Custo da apatia, da postura de não ligar, de não se im-
portar
( ) Custo da cultura de queixas e reclamações
( ) Custo do clima pesado e da crítica destrutiva
( ) Custo da politicagem, das fofocas, das “ações subterrâneas”
( ) Custo da desarmonia e dos desgastes interpessoais no dia 
a dia
( ) Custo da desconfiança e dos controles excessivos
( ) Custo da “cultura do medo”, que paralisa as pessoas
( ) Custo das disputas por poder e espaço
( ) Custo da ostentação, do exibir status e poder
( ) Custo da competiçãopredatória
( ) Custo da arrogância, da postura de “donos da verdade”
( ) Custo do humor mordaz, que inibe a criatividade
( ) Custo dos boicotes e das resistências a tudo que é novo
( ) Custo da cultura de prometer e não cumprir
( ) Custo do excesso de conservadorismo, da falta de ousadia
( ) Custo da acomodação pelo excesso de “conforto”, que o 
próprio sucesso gera
( ) Custo da ausência de cooperação, da má vontade em 
ajudar
( ) Custo da falta de ética, da cultura do obter vantagens à 
custa de outros
( ) Custo da desmotivação, da falta de pique das pessoas
( ) Custo do stress, da ansiedade, da falta de centramento 
das pessoas
( ) Custo do desequilíbrio entre razão, emoção e intuição
( ) Custo da cultura de diagnósticos e explicações (após o fato)
QUADRO - CHECKLIST DE CUSTOS INVISÍVEIS
www.amana-key.com.br | motomura@amana-key.com.br
* Oscar Motomura, diretor geral da Amana-Key, empresa especializada em inovações radicais em gestão. 
( ) Custo da cultura de busca de culpados
( ) Custo do “hierarquismo” e do formalismo excessivo
( ) Custo da falta de atenção a sutilezas, da falta de refinamento
( ) Custo da falta de imaginação e criatividade
( ) Custo da falta de persistência e do desistir logo à primei-
ra barreira
( ) Custo do repetir os mesmos erros
( ) Custo do não usar bem os talentos que tem
( ) Custo do “amadorismo”, da pessoa errada no lugar errado
( ) Custo da alta rotatividade de pessoal
( ) Custo da cultura de “pensar com a cabeça do chefe”
( ) Custo do importar-se demais “com o que os outros vão 
pensar”
( ) Custo da mediocridade, do contentar-se com o “mais ou 
menos”
( ) Custo do agir com base em receitas prontas e “modismos”
( ) Custo do não compartilhamento de conhecimentos e ideias
( ) Custo do excesso de reuniões
( ) Custo da falta de diálogo e da falta de sintonia na organi-
zação como um todo
( ) Custo dos mal-entendidos e da comunicação deficiente
( ) Custo da falta de integração entre veteranos e novos
( ) Custo da obsolescência do conhecimento
( ) Custo da “liderança” ausente
( ) Custo da lentidão, da demora para decidir e agir
( ) Custo do “ficar sobre o muro”, do não assumir posições
( ) Custo da ação fragmentada, sem levar em conta o todo
( ) Custo da “poluição informacional”
( ) Custo do girar em falso, do “reinventar a roda”
( ) Custo do continuar fazendo o que não é mais necessário
( ) Custo da falta de austeridade, dos desperdícios e do mau 
uso dos recursos existentes
( ) Custo do que se deixa de fazer, da procrastinação, do 
“deixar pra depois”
( ) Custo do começar muita coisa e não terminar
( ) Custo da “taxa de urgência” e do fazer na última hora
( ) Custo da desordem, do clima de “bagunça generalizada”
( ) Custo do excesso de ordem, que leva à frieza e falta de 
emoção/vida
( ) Custo do excesso de planos (e falta de ação)
( ) Custo da gestão que ignora os aspectos intangíveis/ invi-
síveis da vida organizacional
( ) Custo da perda de contato com a “realidade real” (admi-
nistrar com base na “realidade reportada”) 
( ) Custo do não se importar com o amanhã e focar só o 
curto prazo
( ) Custo da falta de clareza quanto à própria razão de ser da 
organização