Planejamento Programação e Controle da Produção

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Universidade do Sul de Santa Catarina
Palhoça
UnisulVirtual
2012
Planejamento, Programação 
e Controle da Produção
Disciplina na modalidade a distância
Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina | Campus UnisulVirtual | Educação Superior a Distância
Reitor
Ailton Nazareno Soares
Vice-Reitor 
Sebastião Salésio Heerdt
Chefe de Gabinete da Reitoria 
Willian Corrêa Máximo
Pró-Reitor de Ensino e 
Pró-Reitor de Pesquisa, 
Pós-Graduação e Inovação
Mauri Luiz Heerdt
Pró-Reitora de Administração 
Acadêmica
Miriam de Fátima Bora Rosa
Pró-Reitor de Desenvolvimento 
e Inovação Institucional
Valter Alves Schmitz Neto
Diretora do Campus 
Universitário de Tubarão
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Diretor do Campus Universitário 
da Grande Florianópolis
Hércules Nunes de Araújo
Secretária-Geral de Ensino
Solange Antunes de Souza
Diretora do Campus 
Universitário UnisulVirtual
Jucimara Roesler
Equipe UnisulVirtual 
Diretor Adjunto
Moacir Heerdt 
Secretaria Executiva e Cerimonial
Jackson Schuelter Wiggers (Coord.)
Marcelo Fraiberg Machado
Tenille Catarina
Assessoria de Assuntos 
Internacionais 
Murilo Matos Mendonça
Assessoria de Relação com Poder 
Público e Forças Armadas
Adenir Siqueira Viana
Walter Félix Cardoso Junior
Assessoria DAD - Disciplinas a 
Distância
Patrícia da Silva Meneghel (Coord.)
Carlos Alberto Areias
Cláudia Berh V. da Silva
Conceição Aparecida Kindermann
Luiz Fernando Meneghel
Renata Souza de A. Subtil
Assessoria de Inovação e 
Qualidade de EAD
Denia Falcão de Bittencourt (Coord.)
Andrea Ouriques Balbinot
Carmen Maria Cipriani Pandini
Assessoria de Tecnologia 
Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.)
Felipe Fernandes
Felipe Jacson de Freitas
Jefferson Amorin Oliveira
Phelipe Luiz Winter da Silva
Priscila da Silva
Rodrigo Battistotti Pimpão
Tamara Bruna Ferreira da Silva
Coordenação Cursos
Coordenadores de UNA
Diva Marília Flemming
Marciel Evangelista Catâneo
Roberto Iunskovski
Auxiliares de Coordenação
Ana Denise Goularte de Souza
Camile Martinelli Silveira
Fabiana Lange Patricio
Tânia Regina Goularte Waltemann
Coordenadores Graduação
Aloísio José Rodrigues
Ana Luísa Mülbert
Ana Paula R.Pacheco
Artur Beck Neto
Bernardino José da Silva
Charles Odair Cesconetto da Silva
Dilsa Mondardo
Diva Marília Flemming
Horácio Dutra Mello
Itamar Pedro Bevilaqua
Jairo Afonso Henkes
Janaína Baeta Neves
Jorge Alexandre Nogared Cardoso
José Carlos da Silva Junior
José Gabriel da Silva
José Humberto Dias de Toledo
Joseane Borges de Miranda
Luiz G. Buchmann Figueiredo
Marciel Evangelista Catâneo
Maria Cristina Schweitzer Veit
Maria da Graça Poyer
Mauro Faccioni Filho
Moacir Fogaça
Nélio Herzmann
Onei Tadeu Dutra
Patrícia Fontanella
Roberto Iunskovski
Rose Clér Estivalete Beche
Vice-Coordenadores Graduação
Adriana Santos Rammê
Bernardino José da Silva
Catia Melissa Silveira Rodrigues
Horácio Dutra Mello
Jardel Mendes Vieira
Joel Irineu Lohn
José Carlos Noronha de Oliveira
José Gabriel da Silva
José Humberto Dias de Toledo
Luciana Manfroi
Rogério Santos da Costa
Rosa Beatriz Madruga Pinheiro
Sergio Sell
Tatiana Lee Marques
Valnei Carlos Denardin
Sâmia Mônica Fortunato (Adjunta)
Coordenadores Pós-Graduação
Aloísio José Rodrigues
Anelise Leal Vieira Cubas
Bernardino José da Silva
Carmen Maria Cipriani Pandini
Daniela Ernani Monteiro Will
Giovani de Paula
Karla Leonora Dayse Nunes
Letícia Cristina Bizarro Barbosa
Luiz Otávio Botelho Lento
Roberto Iunskovski
Rodrigo Nunes Lunardelli
Rogério Santos da Costa
Thiago Coelho Soares
Vera Rejane Niedersberg Schuhmacher
Gerência Administração
Acadêmica
Angelita Marçal Flores (Gerente)
Fernanda Farias
Secretaria de Ensino a Distância
Samara Josten Flores (Secretária de Ensino)
Giane dos Passos (Secretária Acadêmica)
Adenir Soares Júnior
Alessandro Alves da Silva
Andréa Luci Mandira
Cristina Mara Schauffert
Djeime Sammer Bortolotti
Douglas Silveira
Evilym Melo Livramento
Fabiano Silva Michels
Fabricio Botelho Espíndola
Felipe Wronski Henrique
Gisele Terezinha Cardoso Ferreira
Indyanara Ramos
Janaina Conceição
Jorge Luiz Vilhar Malaquias
Juliana Broering Martins
Luana Borges da Silva
Luana Tarsila Hellmann
Luíza Koing  Zumblick
Maria José Rossetti
Marilene de Fátima Capeleto
Patricia A. Pereira de Carvalho
Paulo Lisboa Cordeiro
Paulo Mauricio Silveira Bubalo
Rosângela Mara Siegel
Simone Torres de Oliveira
Vanessa Pereira Santos Metzker
Vanilda Liordina Heerdt
Gestão Documental
Lamuniê Souza (Coord.)
Clair Maria Cardoso
Daniel Lucas de Medeiros
Jaliza Thizon de Bona
Guilherme Henrique Koerich
Josiane Leal
Marília Locks Fernandes
Gerência Administrativa e 
Financeira
Renato André Luz (Gerente)
Ana Luise Wehrle
Anderson Zandré Prudêncio
Daniel Contessa Lisboa
Naiara Jeremias da Rocha
Rafael Bourdot Back 
Thais Helena Bonetti
Valmir Venício Inácio
Gerência de Ensino, Pesquisa e 
Extensão
Janaína Baeta Neves (Gerente)
Aracelli Araldi
Elaboração de Projeto
Carolina Hoeller da Silva Boing
Vanderlei Brasil
Francielle Arruda Rampelotte
Reconhecimento de Curso
Maria de Fátima Martins 
Extensão
Maria Cristina Veit (Coord.)
Pesquisa
Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC)
Mauro Faccioni Filho (Coord. Nuvem)
Pós-Graduação
Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.)
Biblioteca
Salete Cecília e Souza (Coord.)
Paula Sanhudo da Silva
Marília Ignacio de Espíndola
Renan Felipe Cascaes
Gestão Docente e Discente
Enzo de Oliveira Moreira (Coord.)
Capacitação e Assessoria ao 
Docente
Alessandra de Oliveira (Assessoria)
Adriana Silveira
Alexandre Wagner da Rocha
Elaine Cristiane Surian (Capacitação)
Elizete De Marco
Fabiana Pereira
Iris de Souza Barros
Juliana Cardoso Esmeraldino
Maria Lina Moratelli Prado
Simone Zigunovas
Tutoria e Suporte
Anderson da Silveira (Núcleo Comunicação)
Claudia N. Nascimento (Núcleo Norte-
Nordeste)
Maria Eugênia F. Celeghin (Núcleo Pólos)
Andreza Talles Cascais
Daniela Cassol Peres
Débora Cristina Silveira
Ednéia Araujo Alberto (Núcleo Sudeste)
Francine Cardoso da Silva
Janaina Conceição (Núcleo Sul)
Joice de Castro Peres
Karla F. Wisniewski Desengrini
Kelin Buss
Liana Ferreira
Luiz Antônio Pires
Maria Aparecida Teixeira
Mayara de Oliveira Bastos
Michael Mattar
Patrícia de Souza Amorim
Poliana Simao
Schenon Souza Preto
Gerência de Desenho e 
Desenvolvimento de Materiais 
Didáticos
Márcia Loch (Gerente)
Desenho Educacional
Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD)
Roseli A. Rocha Moterle (Coord. Pós/Ext.)
Aline Cassol Daga
Aline Pimentel
Carmelita Schulze
Daniela Siqueira de Menezes
Delma Cristiane Morari
Eliete de Oliveira Costa
Eloísa Machado Seemann
Flavia Lumi Matuzawa
Geovania Japiassu Martins
Isabel Zoldan da Veiga Rambo
João Marcos de Souza Alves
Leandro Romanó Bamberg
Lygia Pereira
Lis Airê Fogolari
Luiz Henrique Milani Queriquelli
Marcelo Tavares de Souza Campos
Mariana Aparecida dos Santos
Marina Melhado Gomes da Silva
Marina Cabeda Egger Moellwald
Mirian Elizabet Hahmeyer Collares Elpo
Pâmella Rocha Flores da Silva
Rafael da Cunha Lara
Roberta de Fátima Martins
Roseli Aparecida Rocha Moterle
Sabrina Bleicher
Verônica Ribas Cúrcio
Acessibilidade 
Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) 
Letícia Regiane Da Silva Tobal
Mariella Gloria Rodrigues
Vanesa Montagna
Avaliação da aprendizagem 
Claudia Gabriela Dreher
Jaqueline Cardozo Polla
Nágila Cristina Hinckel
Sabrina Paula Soares Scaranto
Thayanny Aparecida B. da Conceição
Gerência de Logística
Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente)
Logísitca de Materiais
Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.)
Abraao do Nascimento Germano
Bruna Maciel
Fernando Sardão da Silva
Fylippy Margino dos Santos
Guilherme Lentz
Marlon Eliseu Pereira
Pablo Varelada Silveira
Rubens Amorim
Yslann David Melo Cordeiro
Avaliações Presenciais
Graciele M. Lindenmayr (Coord.)
Ana Paula de Andrade
Angelica Cristina Gollo
Cristilaine Medeiros
Daiana Cristina Bortolotti
Delano Pinheiro Gomes
Edson Martins Rosa Junior
Fernando Steimbach
Fernando Oliveira Santos
Lisdeise Nunes Felipe
Marcelo Ramos
Marcio Ventura
Osni Jose Seidler Junior
Thais Bortolotti
Gerência de Marketing
Eliza B. Dallanhol Locks (Gerente)
Relacionamento com o Mercado 
Alvaro José Souto
Relacionamento com Polos 
Presenciais
Alex Fabiano Wehrle (Coord.)
Jeferson Pandolfo
Karine Augusta Zanoni
Marcia Luz de Oliveira
Mayara Pereira Rosa
Luciana Tomadão Borguetti
Assuntos Jurídicos
Bruno Lucion Roso
Sheila Cristina Martins
Marketing Estratégico
Rafael Bavaresco Bongiolo
Portal e Comunicação
Catia Melissa Silveira Rodrigues
Andreia Drewes
Luiz Felipe Buchmann Figueiredo
Rafael Pessi
Gerência de Produção
Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)
Francini Ferreira Dias
Design Visual
Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)
Alberto Regis Elias
Alex Sandro Xavier
Anne Cristyne Pereira
Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro
Daiana Ferreira Cassanego
Davi Pieper
Diogo Rafael da Silva
Edison Rodrigo Valim
Fernanda Fernandes
Frederico Trilha
Jordana Paula Schulka
Marcelo Neri da Silva
Nelson Rosa
Noemia Souza Mesquita
Oberdan Porto Leal Piantino
Multimídia
Sérgio Giron (Coord.)
Dandara Lemos Reynaldo
Cleber Magri
Fernando Gustav Soares Lima
Josué Lange
Conferência (e-OLA)
Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.)
Bruno Augusto Zunino 
Gabriel Barbosa
Produção Industrial
Marcelo Bittencourt (Coord.)
Gerência Serviço de Atenção 
Integral ao Acadêmico
Maria Isabel Aragon (Gerente)
Ana Paula Batista Detóni
André Luiz Portes 
Carolina Dias Damasceno
Cleide Inácio Goulart Seeman
Denise Fernandes
Francielle Fernandes
Holdrin Milet Brandão
Jenniffer Camargo
Jessica da Silva Bruchado
Jonatas Collaço de Souza
Juliana Cardoso da Silva
Juliana Elen Tizian
Kamilla Rosa
Mariana Souza
Marilene Fátima Capeleto
Maurício dos Santos Augusto
Maycon de Sousa Candido
Monique Napoli Ribeiro
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Sabrina Mari Kawano Gonçalves
Scheila Cristina Martins
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Avenida dos Lagos, 41 – Cidade Universitária Pedra Branca | Palhoça – SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br | Site: www.unisul.br/unisulvirtual
Palhoça
UnisulVirtual
2012
Design instrucional
Marina Cabeda Egger Moellwald
Álvaro Paz Graziani
Planejamento, Programação 
e Controle da Produção
Livro didático
Edição – Livro Didático
Professor Conteudista
Álvaro Paz Graziani
Design Instrucional
Marina Cabeda Egger Moellwald
Projeto Gráfico e Capa
Equipe UnisulVirtual
Diagramação
Fernanda Fernandes
Revisão
Amaline Boulus Issa Mussi
ISBN
978-85-7817-420-0
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul
Copyright © UnisulVirtual 2012
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição. 
658.56 
G81 Graziani, Álvaro Paz
Planejamento, programação e controle da produção : livro didático / 
Álvaro Paz Graziani ; design instrucional Marina Cabeda Egger Moellwald. – 
Palhoça : UnisulVirtual, 2012.
318 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7817-420-0
1. Administração de produção. 2. Planejamento da produção. 
I. Moellwald, Marina Cabeda Egger. II. Título. 
Sumário
Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 - Gestão de sistemas produtivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
UNIDADE 2 - Planejamento agregado de produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
UNIDADE 3 - Planejamento-mestre de produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
UNIDADE 4 - Programação e controle da produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
UNIDADE 5 - Planejamento de Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
UNIDADE 6 - Produção puxada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
Sobre o professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
Respostas e comentários das atividades de autoavaliação . . . . . . . . . . . . . 315
Biblioteca Virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317
7
Apresentação
Este livro didático corresponde à disciplina Planejamento, 
Programação e Controle da Produção.
O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma 
e aborda conteúdos especialmente selecionados e relacionados 
à sua área de formação. Ao adotar uma linguagem didática 
e dialógica, objetivamos facilitar seu estudo a distância, 
proporcionando condições favoráveis às múltiplas interações e a 
um aprendizado contextualizado e eficaz.
Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, será 
acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema 
Tutorial da UnisulVirtual, por isso a “distância” fica caracterizada 
somente na modalidade de ensino que você optou para sua 
formação, pois na relação de aprendizagem professores e 
instituição estarão sempre conectados com você.
Então, sempre que sentir necessidade entre em contato; você tem 
à disposição diversas ferramentas e canais de acesso tais como: 
telefone, e-mail e o Espaço Unisul Virtual de Aprendizagem, 
que é o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e 
recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade. 
Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe 
atender, pois sua aprendizagem é o nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual.
Palavras do professor
A natureza competitiva do mundo globalizado evidenciou 
a importância de profissionais altamente capacitados no 
gerenciamento dos processos internos das organizações mais 
bem sucedidas.
Um dos processos mais importantes para o sucesso dessas 
organizações é o do planejamento, programação e controle da 
produção. Este processo se desdobra em atividades realizadas 
no curto, médio e longo prazo, envolvendo um grande número 
de variáveis e situações.
Nosso trabalho será compreender quais decisões são 
necessárias para permitir que o gerenciamento do sistema 
produtivo alcance os níveis de desempenho almejados.
Para isso, você estudará os tópicos:
 „ Gestão de Sistemas Produtivos
 „ Planejamento Agregado de Produção
 „ Planejamento-Mestre de Produção
 „ Programação e Controle da Produção
 „ Planejamento de Recursos
 „ Produção Puxada
A forma de apresentação, o ritmo de estudo e os exercícios 
propostos o/a conduzirão à compreensão do processo de 
planejamento, programação e controle da produção e ao uso do 
conhecimento necessário para implementá-lo.
Um ótimo aprendizado!
Plano de estudo
O plano de estudos visa a orientá-lo no desenvolvimento da 
disciplina. Ele possui elementos que o ajudarão a conhecer o 
contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos. 
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva 
em conta instrumentos que se articulam e se complementam,portanto, a construção de competências se dá sobre a 
articulação de metodologias e por meio das diversas formas de 
ação/mediação.
São elementos desse processo:
 „ o livro didático;
 „ o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);
 „ as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de 
autoavaliação); 
 „ o Sistema Tutorial.
Ementa
Caracterização do problema de planejamento, programação e 
controle da produção e estoques (PCP), gestão da demanda, 
gestão de estoques, planejamento agregado da produção, 
programação da produção intermitente (repetitivos e em 
lotes), planejamento e programação da produção unitária 
(grandes projetos), planejamento e programação da produção 
contínua, principais técnicas utilizadas no PCP. Sistemas de 
informações para PCP.
12
Universidade do Sul de Santa Catarina
Objetivos
Geral:
Ensinar a função do Planejamento, Programação e Controle 
da Produção (PPCP) dentro do contexto organizacional e a 
forma mais adequada de gerenciá-lo para alcançar os resultados 
planejados pela organização.
Específicos:
 „ Abordar as principais atividades gerenciais do PPCP.
 „ Relacionar as filosofias de gestão de operações com as 
necessidades dos diferentes sistemas de produção.
 „ Apresentar as ferramentas do PPCP.
 „ Analisar um sistema de PPCP.
 „ Discutir as principais características e diferenças entre os 
sistemas de PPCP puxado e empurrado.
Carga Horária
A carga horária total da disciplina é 60 horas-aula.
Conteúdo programático/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta 
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos 
resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de 
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de 
conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento 
de habilidades e competências necessárias à sua formação. 
Unidades de estudo: 6 
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Nome da disciplina
Unidade 1 – Gestão de sistemas produtivos
Esta unidade contém os seguintes assuntos: definição de PCP, 
classificação dos sistemas de produção e sua importância para 
o PCP, hierarquia do processo de planejamento, gestão da 
demanda, gestão de estoques e gestão da capacidade. 
Unidade 2 – Planejamento agregado de produção
Esta unidade aborda o conceito de planejamento e trata da 
hierarquia do planejamento estratégico e da formulação do plano 
agregado de produção. 
Unidade 3 – Planejamento-mestre de produção
Esta unidade trata da dinâmica do processo de planejamento-
mestre de produção (PMP), análise e validação da capacidade, e 
registro básico do PMP. 
Unidade 4 – Programação e controle da produção
Nesta unidade, são descritas as atividades de curto prazo do PCP: 
carregamento, sequenciamento, programação e controle da produção.
Unidade 5 – Planejamento de recursos
Nesta unidade, é abordada a evolução do planejamento de 
recursos e as características dos sistemas empurrados de PCP: 
MRP II e OPT. 
Unidade 6 – Produção puxada
Esta unidade trata da abordagem criada pela Toyota para tratar 
dos processos puxados de PPCP: o Just-In-Time (JIT) e a 
programação kanban. 
14
Universidade do Sul de Santa Catarina
Agenda de atividades/Cronograma
 „ Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar 
periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus 
estudos depende da priorização do tempo para a leitura, 
da realização de análises e sínteses do conteúdo e da 
interação com os seus colegas e professor.
 „ Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço 
a seguir as datas com base no cronograma da disciplina 
disponibilizado no EVA.
 „ Use o quadro para agendar e programar as atividades 
relativas ao desenvolvimento da disciplina.
Atividades obrigatórias
Demais atividades (registro pessoal)
1UNIDADE 1Gestão de sistemas produtivos
Objetivos de aprendizagem
 „ Saber caracterizar os sistemas de gestão de produção e 
suas diferentes abordagens.
 „ Entender o que é planejamento e controle da produção 
(PCP) e sua relação com os sistemas de produção.
 „ Conhecer a hierarquia do processo de planejamento.
 „ Analisar os princípios básicos da gestão de estoques.
 „ Compreender como a capacidade e a demanda são 
tratadas pelo PCP.
Seções de estudo
Seção 1 Sistemas de gestão de produção
Seção 2 Planejamento e controle da produção
Seção 3 Classificação dos sistemas de produção
Seção 4 Gestão da demanda
Seção 5 Gestão de estoques
Seção 6 Gestão da capacidade
16
Universidade do Sul de Santa Catarina
Para início de estudo
Nessa primeira unidade, você se familiarizará com os conceitos 
básicos envolvidos no planejamento e controle da produção. Após 
caracterizarmos os sistemas de gestão de produção e definirmos 
os objetivos do PCP, conheceremos a hierarquia do processo 
de planejamento. Veremos qual é a importância da classificação 
dos sistemas de produção para o PCP. Estudaremos, também, 
introdutoriamente, gestão da demanda, gestão da capacidade e 
gestão de estoques.
Seção 1 – Sistemas de gestão de produção
Nesta seção, veremos o que são os sistemas de gestão de produção 
e introduziremos as principais abordagens mais extensivamente 
usadas pelas organizações. As diferentes abordagens, com 
origem e natureza distintas, tratam de forma quase antagônica 
o gerenciamento dos sistemas de produção, para que sejam 
cumpridos os objetivos estratégicos da organização. Esta seção 
servirá, posteriormente, para ajudá-lo/a a compreender a função 
do planejamento e controle da produção (PCP), tema da seção 2.
Os sistemas de gestão (ou administração) da produção 
devem planejar a produção e controlar o seu 
desempenho para que sejam atingidos os objetivos 
estratégicos da organização.
17
Planejamento, Programação e Controle de Produção
Unidade 1
Conforme Corrêa, Gianesi e Caon (2001), trata-se de sistemas de 
informação para apoio à tomada de decisões táticas e operacionais 
referentes às seguintes questões logísticas básicas:
 „ O que produzir e comprar?
 „ Quanto produzir e comprar?
 „ Quando produzir e comprar?
 „ Com quais recursos produzir e comprar?
A gestão de processos na manufatura evoluiu rapidamente, desde 
a publicação da obra escrita por Frederick Taylor, Princípios 
da Administração Científica, em 1911. A rápida evolução dos 
sistemas de gestão de produção nesses últimos 100 (cem) anos 
foi provocada, principalmente, pela indústria automobilística, 
ao promover duas grandes transformações na forma como são 
produzidos bens de consumo, quais sejam: 
 „ a transformação da produção artesanal em produção em 
massa, realizada por Henry Ford em 1913; e
 „ a criação da produção enxuta, idealizada pela Toyota 
após a II Guerra Mundial. 
O fordismo foi forjado a partir do taylorismo e, incrementado 
pela tecnologia de informação, deu origem aos sistemas 
integrados de gestão, ou Planejamento de Recursos 
Empresariais (Enterprise Resources Planning ou ERP), fortemente 
apoiados na tecnologia de informação. 
Você já ouviu falar do MRP (Material Requirements 
Planning ou planejamento de necessidades de 
materiais) e do MRP II (Manufacturing Resources 
Planning ou planejamento dos recursos de 
manufatura)? Estes foram sistemas que deram origem 
ao ERP e que são utilizados para o planejamento 
e controle da produção. O MRP II é um sistema 
computadorizado que permite o cálculo das 
quantidades necessárias dos recursos de manufatura 
e dos momentos em que estes são necessários. Com 
isso, pode-se atender a demanda, prevenindo-se a 
formação de estoques desnecessários. 
18
Universidade do Sul de Santa Catarina
Por outro lado, o Japão pós-guerra foi o ambiente propício para o 
desenvolvimento do toyotismo, sistema criado como alternativa 
aos métodos fordistas. O Sistema Toyota de Produção (STPou TPS – Toyota Production System) é conhecido no Ocidente 
também como Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) ou 
Mentalidade Enxuta (Lean Thinking). Enquanto o MRP II 
empurra a manufatura através da emissão de ordens de compra e 
produção, o sistema just-in-time (JIT) utiliza kanbans para puxar 
a produção em ambientes enxutos.
Além dos sistemas MRP II e JIT, existem outras abordagens 
que, embora não tão abrangentes nem tão amplamente utilizadas, 
são empregadas setorialmente ou em situações específicas:
 „ APS (Advanced Planning and Scheduling ou programação 
e planejamento avançado): são sistemas de programação 
avançada de produção, utilizados em situações complexas, 
quando as limitações do MRP II tornam o sistema 
insuficiente para gerar programas viáveis de produção.
 „ PERT/ CPM (Programme Evaluation and Review 
Technique/ Critical Path Method ou técnica de revisão 
e avaliação de programa/ método do caminho crítico): 
são sistemas de gerenciamento de redes de atividades 
utilizados no sequenciamento de projetos. 
 „ OPT (Optimized Production Technology ou tecnologia de 
produção otimizada): é um sistema computadorizado 
de gestão de produção que, ampliado posteriormente, 
originou a Teoria das Restrições.
Como nenhuma abordagem ou sistema específico oferece 
uma solução perfeita para todos os males, muitas organizações 
constituídas por subunidades com características diferentes 
optaram por utilizar sistemas híbridos que contemplem duas ou 
mais abordagens diferentes. 
19
Planejamento, Programação e Controle de Produção
Unidade 1
Seção 2 – Planejamento e controle da produção
Nesta seção, estudaremos os principais conceitos, objetivos e 
funções básicas relacionados ao planejamento e controle da 
produção. Também precisamos entender a hierarquia do processo 
de planejamento e qual a sua importância para o PCP.
Como o seu próprio nome sugere, o PCP é uma área de 
decisão da empresa que objetiva planejar e controlar 
os recursos alocados ao processo produtivo, visando a 
atender a demanda dos clientes. 
Mas o que significam os termos planejar e controlar? 
O PCP é a função da administração que integra a produção às 
demais funções da empresa através da informação. Planejar significa 
projetar o futuro diferentemente do passado, por causas sob nosso 
controle. Controlar, por sua vez, é lidar com variações e desvios que 
implicam o redesenho dos planos ou intervenção na operação.
O PCP é um setor de apoio e, conforme Tubino (2007), 
responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos, 
da melhor maneira possível, aos planos estabelecidos nos níveis:
 „ estratégico;
 „ tático; e
 „ operacional. 
Martins e Laugeni (2007) afirmam que o PCP deve informar 
corretamente a situação corrente dos recursos – o que envolve 
pessoas, equipamentos, instalações, materiais – e, das ordens – de 
compra e de produção –, além de ser capaz de reagir de forma eficaz.
20
Universidade do Sul de Santa Catarina
Corrêa, Gianesi e Caon (2001) afirmam que, como sistema de 
transformação de informações da manufatura, o PCP deve ser 
capaz de apoiar o tomador de decisões. Entre as suas funções 
básicas, estão:
 „ planejar necessidades futuras de capacidade;
 „ planejar o suprimento de materiais (momento e 
quantidade certos);
 „ planejar níveis adequados de estoque nos pontos corretos;
 „ priorizar as atividades de produção;
 „ saber da situação corrente das ordens e dos recursos para 
comunicar-se com clientes e fornecedores;
 „ prover informações das operações a outras funções;
 „ prometer prazos e fazer cumprir; e
 „ reagir eficazmente.
Estas funções básicas do planejamento e controle dos recursos do 
processo produtivo servem para que os objetivos básicos do PCP 
sejam atingidos, quais sejam:
 „ manter o nível mínimo desejável de estoque de matérias-
primas;
 „ manter o nível mínimo desejável de estoque de produtos 
em processo;
 „ manter o nível mínimo desejável de estoque de produtos 
acabados;
 „ atingir o nível adequado de utilização da capacidade 
produtiva;
 „ manter um nível adequado de variação da capacidade 
produtiva;
 „ atingir o nível adequado de atendimento à demanda; e
21
Planejamento, Programação e Controle de Produção
Unidade 1
 „ reprogramar a produção na ocorrência de mudanças 
não previstas nos recursos produtivos ou na demanda, 
considerando o timing adequado e a consistência em 
relação aos demais objetivos de desempenho do sistema.
2.1 – Hierarquia das decisões de planejamento
Corrêa, Gianesi e Caon (Ibid.) afirmam que planejar é entender 
como as considerações conjuntas da situação presente e da visão 
de futuro influenciam as decisões tomadas no presente para que 
se atinjam determinados objetivos no futuro. 
Para tanto, são considerados, geralmente, três horizontes de 
planejamento: 
1. longo;
2. médio; e
3. curto prazo. 
O longo prazo, em geral, possui um horizonte de meses ou anos; 
o médio prazo possui um horizonte de semanas ou meses; e o 
curto prazo possui um horizonte de horas, dias ou semanas. As 
decisões que envolvem maiores recursos necessitam de maiores 
prazos, e o nível de incerteza é maior. Por outro lado, decisões 
que envolvem poucos recursos, geralmente necessitam de menores 
prazos, mas o nível de incerteza é menor. A hierarquia do processo 
de planejamento de produção estabelece que cada prazo adotado 
necessita de um nível diferente de agregação de dados:
 „ Planejamento estratégico: no longo prazo, as empresas 
desenvolvem um plano agregado de produção, baseado 
na previsão de vendas agregadas, em que consideram as 
famílias de produtos. 
 „ Planejamento tático: no médio prazo, as empresas 
desagregam as informações contidas no plano agregado 
e desenvolvem um plano-mestre de produção onde 
consideram quais produtos finais serão produzidos, 
22
Universidade do Sul de Santa Catarina
período a período, até o final do horizonte de 
planejamento, com base nos pedidos em carteira e na 
previsão de vendas detalhada. 
 „ Planejamento operacional: no curto prazo, as empresas 
executam a programação de produção, onde consideram 
quais componentes e atividades são necessários até a 
entrega de produtos aos clientes.
O Quadro 1.1 mostra a hierarquia do processo de planejamento 
de produção em termos de prazo, horizonte de planejamento, 
nível decisório, plano formulado, nível de agregação de dados e 
previsão de vendas.
Prazo Horizonte Nível Decisório Plano Nível de agregação
Previsão de 
vendas
Longo
Meses
Anos
Estratégico Plano Agregado Famílias de produtos Agregada
Médio
Semanas
Meses
Tático Plano-Mestre Produtos finais Detalhada
Curto
Horas
Dias
Semanas
Operacional Programação Componentes e operações
Detalhada ou 
real
Quadro 1.1 – Hierarquia do processo de planejamento de produção 
Fonte: Elaboração do autor (2012).
Os dados são desagregados (ou detalhados) nível a nível, do longo 
para o curto prazo. Quando necessário, pode ser definido um 
quarto nível de desagregação de dados, chamado de curtíssimo 
prazo, separando os componentes das operações. Evidentemente, 
estes prazos dependem da flexibilidade em se montar, manobrar e 
operar o sistema produtivo. 
A fabricação de aviões, por exemplo, terá prazos 
muito maiores do que os processos de injeção e 
extrusão de plásticos. 
A Figura 1.1 ilustra o processo de desagregação de dados em 
cada horizonte de planejamento.
Horizonte de planejamento é o 
tamanho do tempo futuro sobre 
o qual se tenha interesse em 
desenvolver uma visão. 
23
Planejamento, Programação e Controle de Produção
Unidade 1
Longo 
Prazo
Médio 
Prazo
Curto 
Prazo
Curtíssimo 
Prazo
mês 1 mês 2 mês 3 mês 12
sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 5 sem 12
sem 1 sem 2 sem 3 sem 4
seg ter qua qui sex sabFamílias
Produtos
Componentes
Operações
desagregação
Figura 1.1 – Hierarquia do processo de planejamento de produção
Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 42).
É importante entender a hierarquia do processo do planejamento 
para que possamos compreender como as decisões são tomadas 
em um ambiente de negócios. Tubino (2007) afirma que, para 
transformar insumos em produtos, o sistema produtivo deve ser 
pensado em termos das inércias decisórias envolvidas, onde 
planos são feitos e ações são disparadas com base nestes próprios 
planos, de modo que, dentro destes horizontes, os eventos 
planejados pelas empresas venham a se tornar realidade. 
Os prazos, atividades e objetivos na tomada de decisão nas 
empresas ao longo dos horizontes de planejamento estratégico, 
tático e operacional podem ser visualizados na Figura 1.2.
Prazos
Longo prazo
Médio prazo
Curto prazo
Atividades
Plano agregado
(estratégico)
Plano-mestre
(tático)
Programação
(operacional)
Objetivos
Previsão de vendas
de LP
Previsão de vendas 
de MP e
pedidos de carteira
Vendas
Previsão de capacidade
de produção
Planejamento da
capacidade
Produção
Figura 1.2 – Prazos, atividades e objetivos na tomada de decisão nas empresas
Fonte: Adaptado de Tubino (2007, p.1).
Inércia decisória é o tempo 
que decorre do momento 
da tomada de decisão 
até o momento que esta 
decisão toma efeito. 
24
Universidade do Sul de Santa Catarina
2.2 – O fluxo de informações e o PCP
É necessário que planos sejam formulados para atingir as metas 
e estratégias definidas de uma empresa, bem como administrar 
os recursos humanos e físicos baseados nestes planos, direcionar 
a ação dos recursos humanos sobre os físicos e acompanhar 
esta ação, permitindo a correção de prováveis desvios. Como 
departamento de apoio, o PCP é responsável pela coordenação e 
aplicação dos recursos produtivos de forma a atender, da melhor 
maneira possível, os planos estabelecidos nos níveis estratégico, 
tático e operacional. (TUBINO, 2007).
Muitas áreas da empresa precisam fornecer diversas informações, 
para que os objetivos do PCP sejam atingidos:
 „ Marketing ou comercial: pedidos firmes em carteira e 
previsões de vendas;
 „ Engenharia de produto: listas de materiais e desenhos 
técnicos (estrutura de produto);
 „ Engenharia de processo: roteiros de fabricação com os 
lead times padrões;
 „ Compras ou suprimentos: entradas e saídas de materiais 
em estoque;
 „ Manutenção: planos de manutenção preventiva;
 „ Financeiro: plano de investimentos e fluxo de caixa;
 „ Recursos humanos: planos de recrutamento de 
treinamento da mão de obra.
Uma visão geral do fluxo de informações das atividades do PCP é 
apresentada na Figura 1.3.
Lead time, ou tempo de 
atravessamento ou fluxo, é uma 
medida do tempo gasto pelo 
sistema produtivo para transformar 
matérias-primas em produtos 
acabados. 
25
Planejamento, Programação e Controle de Produção
Unidade 1
Marketing
Previsão de 
Vendas
Pedidos em
Carteira
Engenharia
Estrutura do
Produto
Roteiro de
Fabricação
Planejamento Estratégico da
Produção
Planejamento-Mestre da
Produção
Planejamento da Produção
Gestão de Estoques
Sequenciamento de Operações
Emissão e Liberação
Plano Agregado
de Produção
Plano-Mestre 
de Produção
Fornecedores
Compras
Pedidos de Compras
Ordens de 
Compras
Ordens de 
Fabricação
Ordens de 
Montagem
Estoques Fabricação e Montagem
Clientes
Av
al
ia
çã
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de
 D
es
em
pe
nh
o
Ac
om
pa
nh
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en
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 C
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da
 P
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o
Figura 1.3 – Fluxo de informações e PCP
Fonte: Adaptado de Tubino (2007, p.3).
Seção 3 – Classificação dos sistemas de produção
Estudaremos, nesta seção, os principais conceitos associados 
aos sistemas de produção e sua relação com as funções de 
planejamento e controle da produção. Será apresentada a 
classificação dos sistemas de produção de acordo com:
 „ a natureza do produto (bem ou serviço);
 „ o grau de padronização do produto; e 
 „ os tipos de processo envolvido em sua transformação.
Um sistema de produção é constituído por um ou mais processos 
que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). De 
acordo com Slack et al.(2007), as entradas são constituídas pelos 
26
Universidade do Sul de Santa Catarina
recursos a serem transformados, tais como materiais, informações 
e consumidores, e os recursos de transformação, formados por 
equipamentos e pessoas. 
Os produtos são as saídas do sistema de produção e podem 
abranger tanto a manufatura de bens quanto a prestação de 
serviços. Um processo é uma ou mais atividades que transformam 
um ou mais insumos (entradas) em um ou mais resultados 
(saídas) a seus clientes. 
Conforme Tubino (2000), deve-se garantir as entradas adequadas 
e o bom funcionamento do processo de transformação para que 
se obtenham as saídas pretendidas na forma de bens e serviços. 
Os sistemas de produção podem ser configurados de diversas 
maneiras, de acordo com a natureza e o grau de padronização do 
produto ou pelo tipo de processos envolvidos em sua transformação. 
Os processos devem ser projetados em função dos objetivos de 
desempenho desejados por uma organização em termos de:
 „ qualidade (produzir com desempenho de qualidade 
melhor que a concorrência);
 „ custo (produzir a um custo mais baixo que a 
concorrência);
 „ velocidade (produzir mais rápido que a concorrência);
 „ confiabilidade (ser mais confiável nos prazos de entrega 
que a concorrência); e
 „ flexibilidade (ser capaz de reagir de forma rápida a 
eventos repentinos e inesperados). 
Porém, mesmo que as operações sejam similares entre si na 
forma de transformar recursos de entrada em saída de bens 
e serviços, Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) afirmam 
que, ao selecionarem as técnicas e estratégias apropriadas, os 
administradores podem projetar processos que dão vantagem 
competitiva às empresas. 
27
Planejamento, Programação e Controle de Produção
Unidade 1
A Figura 1.4 ilustra, de forma simplificada, o diagrama de um 
sistema produtivo constituído por recursos de entrada, processos 
de transformação e saídas na forma de bens e serviços.
• Instalações
• Funcionários 
Recursos de entrada de 
transformação
• Materiais
• Informações
• Consumidores 
Recursos de entrada a 
serem transformados
Recursos 
de entrada
Bens e 
serviços
Planejamento 
e controle
Projeto Melhoria
PROCESSO DE 
TRANSFORMAÇÃO
Consumidores
Papel e posição 
competitiva da 
produção
Estratégia 
da produção
Objetivos 
estratégicos da 
produção
Figura 1.4 – Diagrama do sistema produtivo
Fonte: Adaptado de Slack et al. (2007, p. 25).
A classificação dos sistemas produtivos, conforme Tubino (1999), 
tem por finalidade facilitar o entendimento das características 
inerentes a cada sistema de produção e sua relação com a 
complexidade do planejamento e execução das atividades 
produtivas. Uma empresa pode conviver com mais de um tipo de 
sistema de produção e um produto pode ser feito em diferentes 
processos produtivos. 
De maneira geral, afirma Tubino (2007), as funções de 
planejamento e controle da produção se tornam mais complexas 
à medida que a demanda se torna mais diversificada, e os lotes, 
como consequência, diminuem. Os sistemas de produção podem 
ser configurados de diversas maneiras, de acordo com a natureza 
e o grau de padronização do produto ou pelo tipo de processos 
envolvidos em sua transformação. Assim, analisaremos cada uma 
dessas classificações nas próximas seções.
28
Universidade do Sul de Santa Catarina
3.1 – Natureza do produto
Em relação à natureza do produto, os sistemas de produção 
podem estar voltadospara a manufatura de bens ou para a 
prestação de serviços. (TUBINO, 1999). O sistema de produção 
é dito uma manufatura de bens, quando o produto fabricado é 
algo tangível, como um avião, um refrigerador ou uma máquina, 
podendo ser tocado e visto. 
O sistema de produção é dito um prestador de serviços, quando 
o produto gerado é intangível, podendo apenas ser sentido, 
por exemplo, uma terapia, uma música ou uma consultoria. 
Conforme ilustra o Quadro 1.2, diferenciam-se quanto à 
tangibilidade, estocabilidade, transportabilidade, simultaneidade, 
contato com o consumidor e qualidade:
BENS SERVIÇOS
Tangibilidade Geralmente tangíveis Geralmente intangíveis
Estocabilidade Estocáveis (pelo menos 
parcialmente)
Não estocáveis
Transportabilidade Transportáveis Intransportáveis
Simultaneidade Geralmente produzidos antes do 
recebimento pelo consumidor 
Com frequência, produzidos 
simultaneamente ao seu 
consumo
Contato com o consumidor Baixo nível de contato Nível mais alto de contato
Qualidade A qualidade da operação é 
julgada com base nos próprios 
bens
O consumidor, que muitas vezes 
participa da operação, julga 
o resultado e aspectos de sua 
produção
Quadro 1.2 – Diferenças entre bens e serviços
Fonte: Adaptado de Slack et al. (2007).
A dicotomia entre prestação de serviços e manufatura de bens, no 
entanto, pode levar a decisões e encaminhamentos equivocados, 
se levarmos em consideração que, de acordo com Slack et al. 
(2007) e Corrêa & Corrêa (2004), a maioria das empresas oferece 
um pacote de valor composto de bens e serviços. 
29
Planejamento, Programação e Controle de Produção
Unidade 1
Alguns negócios, como a produção de petróleo ou a 
extração de minérios, podem ser considerados 100% 
manufatura de bens. Outros, no entanto, tais como 
clínicas de psicoterapia ou consultórios de psicanálise, 
são considerados 100% prestação de serviço. 
Entre esses dois extremos, situam-se diversas organizações que 
oferecem produtos compostos de bens e serviços. Existem casos 
em que serviços são agregados ao fornecimento de bens como 
estratégia de diferenciação, principalmente nas situações em 
que o produto é similar ao da concorrência. Conforme ilustra a 
Figura 1.5, a parcela do valor referente aos bens e aos serviços 
varia de acordo com o negócio analisado.
BENS PUROS
 Tangíveis
 Podem ser estocados
 A produção precede o consumo
 Baixo nível de contato com o consumidor
 Podem ser transportados
 A qualidade é evidente
SERVIÇOS PUROS
 Intangíveis
 Não podem ser estocados
 A produção e o consumo são simultâneos
 Alto nível de contato com o consumidor
 Não podem ser transportados
 É difícil julgar a qualidade
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Figura 1.5 – Compostos de bens e serviços
Fonte: Adaptado de Corrêa e Corrêa (2004).
3.2 – Grau de padronização do produto
De acordo com Tubino (1999), produtos padronizados 
são aqueles bens ou serviços que apresentam alto grau de 
uniformidade, enquanto que produtos sob medida são bens ou 
serviços desenvolvidos para um cliente específico. 
30
Universidade do Sul de Santa Catarina
O grau de padronização do produto está relacionado 
com o volume de produção demandado pelo mercado. 
Quanto mais padronizados forem os recursos produtivos e 
os métodos de trabalho e controles de um sistema produtivo, 
maior será a eficiência do sistema, com a consequente redução 
dos custos. Por outro lado, os sistemas de produção sob medida 
possuem, normalmente, grande capacidade ociosa, pois o prazo 
de entrega consta como um fator determinante no atendimento 
ao cliente. Além disso, a dificuldade em padronizar os métodos 
de trabalho e os recursos produtivos gera produtos mais caros do 
que os padronizados.
A formação de estoques de matérias-primas e produtos acabados, 
a existência de ganhos de escala, a padronização de métodos de 
trabalho, a automação de processos, o tamanho dos tempos de 
conclusão (lead times), o nível de ociosidade dos recursos, entre 
outras variáveis, dependem do grau de padronização do produto. 
As principais características e diferenças relacionadas ao grau de 
padronização do produto podem ser visualizadas no Quadro 1.3.
Produtos Padronizados Produtos Sob Medida
Definição do produto Os produtos são definidos 
previamente – os clientes 
esperam encontrá-los à sua 
disposição no mercado
Espera-se a manifestação dos 
clientes para definir os produtos
Estoque Frequentemente são 
produzidos para estoque
Não são produzidos para estoque
Escala Produzidos em grande escala Os lotes normalmente são 
unitários
Padronização dos 
métodos de trabalho
Alta Baixa
Automação Mais aplicável Menos aplicável
Ociosidade Baixa Alta
Exemplos Eletrodomésticos, roupas, 
combustíveis, automóveis, 
alimentos industrializados, 
linhas aéreas, serviços 
bancários, fastfoods etc.
Máquinas-ferramenta, alta 
costura, construção civil, 
estaleiros, restaurantes, projetos 
arquitetônicos, clínicas médicas, 
táxis etc.
Quadro 1.3 – Grau de padronização do produto 
Fonte: Adaptado de Tubino (1999).
31
Planejamento, Programação e Controle de Produção
Unidade 1
3. 3 – Tipos de processo
Os sistemas de produção podem ser classificados, segundo seu 
tipo de operação, em dois grandes grupos: processos contínuos e 
discretos. (TUBINO, 2007). Os processos contínuos envolvem 
a produção de bens ou serviços que não podem ser identificados 
individualmente. Os processos discretos envolvem a produção 
de bens ou serviços que podem ser identificados em lotes 
ou unidades, cada lote ou produto podendo ser identificado 
individualmente, em relação aos demais.
Os processos discretos, por sua vez, se dividem em processos em 
massa ou linha, processos em lote ou batelada (batch) e processos 
sob encomenda (divididos em processos de projeto e processos 
por tarefa), como pode ser visualizado na Figura 1.6.
Produção de bens
Contínuos
Discretos
Em massa
Em lotes
Sob encomenda
Projetos
Tarefas
(jobbing)
Figura 1.6 –Tipos de processo
Fonte: Adaptado de Tubino (2007).
Os processos em massa ou linha são caracterizados, de acordo 
com Corrêa & Corrêa (2004), pela produção em grande escala de 
produtos discretos, altamente padronizados, fluindo de maneira 
sincronizada de estação de trabalho a estação de trabalho, numa 
taxa pré-estabelecida. 
As linhas de montagem existentes na fabricação de 
carros e eletrodomésticos são alguns exemplos de 
processos em massa. 
De acordo com Tubino (1999), nesse sistema produtivo a variação 
entre os produtos acabados ocorre, geralmente, apenas no nível 
de montagem final, sendo seus componentes padronizados de 
32
Universidade do Sul de Santa Catarina
forma a permitir a produção em grande escala. A sincronização e 
padronização das atividades no arranjo físico linear diminuem o lead 
time produtivo, porém tornam o processo relativamente inflexível. 
Os processos em lotes ou bateladas (batch) se caracterizam pela 
produção de um volume médio de bens ou serviços padronizados 
em lotes, sendo que cada lote segue uma série de operações que 
devem ser programadas à medida que operações anteriores forem 
sendo realizadas. (TUBINO, 1999). Para atender a diferentes 
pedidos dos clientes e flutuações da demanda, esses processos 
devem ser relativamente flexíveis e empregar mão de obra 
mais polivalente e, geralmente, agrupar equipamentos pouco 
especializados em arranjos físicos funcionais oucelulares. 
Exemplos desses processos são as indústrias de 
autopeças, embalagem, estamparias, entre outros.
Os processos sob encomenda têm como finalidade o 
atendimento de necessidades específicas dos clientes, com 
demandas baixas, tendendo para a unidade. (TUBINO, 1999). 
São compostos pelos processos de projeto e processos por tarefa. 
São caracterizados pelo baixo volume de produção de uma grande 
variedade de produtos discretos.
Nos processos de projeto, os recursos 
transformadores são dedicados para cada produto, 
como acontece, por exemplo, na construção de 
navios, aviões e outros bens. Nos processos por 
tarefa ( jobbing), os recursos transformadores são 
compartilhados com diversos produtos. Alguns 
exemplos: construção de máquinas especiais, fábricas 
de móveis por encomenda e ferramentarias. 
Os produtos são concebidos em estreita ligação com os clientes 
e possuem datas específicas para serem concluídos, previamente 
negociadas com o cliente. O arranjo físico é geralmente do 
tipo funcional para permitir variados roteiros de fabricação. A 
dificuldade de gerar supermercados de estoques intermediários 
aumenta o leadtime produtivo. 
33
Planejamento, Programação e Controle de Produção
Unidade 1
O Quadro 1.4 resume as características de cada um dos diferentes 
tipos de processos.
PROCESSO Contínuo Em Massa Em Lotes Sob Encomenda
Volume de produção Alto Alto Médio Baixo
Variedade de produtos Pequena Média Grande Grande
Flexibilidade Baixa Média Alta Alta
Qualificação da MOD Baixa Média Alta Alta
Arranjo físico Linear Linear Funcional/ Celular Funcional
Capacidade ociosa Baixa Baixa Média Alta
Lead times Baixo Baixo Médio Alto
Fluxo de informações Baixo Médio Alto Alto
Produtos Contínuos Em lotes Em lotes Unitário
Quadro 1.4 – Grau de padronização do produto
Fonte: Adaptado de Tubino (2000).
3. 4 – Implicações das classificações para o PCP
Tubino (1999) afirma que o grau de padronização dos produtos, 
o tipo de operações necessárias e a natureza dos produtos 
são fatores determinantes para a definição das atividades de 
planejamento e controle da produção, e essas diferentes formas 
de classificação ajudam a entender o nível de complexidade 
necessário para a execução do PCP. 
Itens padronizados para estoque e produtos sob encomenda são 
fabricados, planejados e controlados de maneiras diferentes. A 
produção de itens padronizados pode ser iniciada com base em 
uma previsão de vendas, e o nível de estoque pode ser empregado 
para regular as taxas de produção com a demanda de mercado. 
Por outro lado, aguarda-se a manifestação dos clientes no 
processo sob encomenda para iniciar-se a produção. Também 
é muito mais fácil controlar a produção de itens em processos 
repetitivos do que sob encomenda.
O tipo de processo produtivo define a complexidade do 
planejamento e controle das atividades. As atividades de 
planejamento e controle da produção são simplificadas na medida 
34
Universidade do Sul de Santa Catarina
em que se reduz a variedade de produtos concorrentes por uma 
mesma gama de recursos. (TUBINO, 1999). 
Neste sentido, os processos contínuos e os processos intermitentes 
em massa são mais fáceis de se administrar do que os processos 
repetitivos em lote e sob encomenda, pois a variedade de 
produtos é pequena e o fluxo produtivo uniforme. Nos processos 
intermitentes em lote e sob encomenda, uma alteração na 
composição da demanda exige o replanejamento de todos os 
recursos produtivos.
A complexidade do sistema de PCP também depende da 
natureza do produto. O planejamento e controle na produção 
de bens são mais consistentes do que na prestação de serviços. 
Os padrões de processo são mais previsíveis na transformação 
de insumos em produtos tangíveis por meio de máquinas. De 
acordo com Tubino (1999), a prestação de serviços envolve uma 
maior participação das pessoas, por natureza mais difíceis de 
serem padronizadas, e a necessidade da presença dos clientes 
no momento da produção, tornando a colocação de estoques 
amortecedores entre os processos uma tarefa complicada de 
difícil administração.
Seção 4 – Gestão da demanda
Nesta seção, estudaremos os dois componentes da gestão da 
demanda: 
 „ a carteira de pedidos; e
 „ a previsão de vendas. 
A gestão da demanda é importante na medida em que o PCP 
precisa conhecer os volumes demandados pelo mercado para 
poder determinar a capacidade efetiva da operação produtiva e, 
assim, atender seus clientes.
35
Planejamento, Programação e Controle de Produção
Unidade 1
A gestão da demanda engloba um conjunto de processos que 
fazem a interface da empresa com seu mercado consumidor e 
consiste na administração conjunta da carteira de pedidos e da 
previsão de vendas. Dependendo do negócio, esses processos 
podem incluir:
 „ o cadastramento de pedidos;
 „ a previsão de vendas;
 „ a promessa de entrega;
 „ o serviço ao cliente; e
 „ a distribuição física dos produtos.
4.1 – Tipos de demanda
A natureza da demanda ao longo do tempo influencia fortemente 
o modo como controlamos os níveis de estoque e a previsão de 
vendas. Os recursos materiais ou estoques podem ser classificados, 
basicamente, de acordo com a natureza de sua demanda:
 „ em demanda independente; e
 „ em demanda dependente. 
A demanda independente é aquela que deve ser prevista, porque 
não está relacionada com nenhum outro item, enquanto que a 
demanda dependente é aquela que deve ser calculada, porque está 
relacionada ou depende de algum outro item. 
Mas o que significam esses termos?
Demanda independente diz respeito aos itens cuja demanda 
decorre, em sua maioria, dos pedidos dos clientes externos, como 
produtos acabados que são vendidos diretamente aos clientes 
externos e itens de manutenção de uso interno requisitados por 
clientes internos, por exemplo, material de escritório. 
36
Universidade do Sul de Santa Catarina
A demanda dependente diz respeito aos itens cuja quantidade 
a ser utilizada depende da demanda de um item de demanda 
independente. Os componentes de um produto acabado podem 
ter suas quantidades calculadas a partir de algum evento sob 
controle do planejador.
A demanda independente é a demanda futura por um item que, 
pela impossibilidade de ser calculado, tem obrigatoriamente 
de ser previsto, para que ele possa ser gerado. A maioria dos 
produtos acabados, afirmam Slack et al. (2007), tem a sua 
demanda futura amarrada a uma quantidade enorme de variáveis 
alheias ao controle do planejador, como:
 „ ofertas concorrentes e seu preço;
 „ condições climáticas;
 „ condições de moda;
 „ “humores” do mercado;
 „ condições macroeconômicas locais e globais, entre outras. 
A demanda dependente é a que pode ser calculada a partir da 
demanda de um produto acabado. Em relação ao tratamento que 
deve ser dado ao ressuprimento, o estoque também é dependente 
– quanto e quando comprar ou produzir pode ser determinado 
com precisão a partir da demanda por produtos acabados:
 „ vertical: componente necessário à produção de uma 
submontagem ou produto;
 „ horizontal: no caso de um acessório expedido junto com 
o produto.
É importante salientar que um mesmo item, conforme a situação, 
pode ter demanda dependente ou independente. 
37
Planejamento, Programação e Controle de Produção
Unidade 1
É o caso, por exemplo, de uma autopeça fabricada 
por uma montadora de carros. As autopeças que 
serão incorporadas aos veículos comercializados 
pela montadora terão sua demanda tratada como 
dependente e aquelas que forem vendidas para 
oficinas, ou lojas de autopeças, terão sua demanda 
tratada como independente. A montadora terá de 
considerar as duas demandas conjuntamente para 
programar a produção dessas autopeças.
Existe também a possibilidade de um item serde demanda 
independente para uma empresa e de demanda dependente para outra. 
Para que uma montadora de carros possa calcular a sua 
necessidade de pneus em um dia, por exemplo, basta 
multiplicar a quantidade de carros que serão montados 
por 5 (cada carro tem 5 pneus). Por outro lado, uma 
empresa que presta serviço de venda e troca de pneus 
precisa estabelecer uma quantidade de pneus a serem 
estocados com base em uma previsão de vendas. 
A Figura 1.7 ilustra como a demanda de pneus pode ser tratada 
como demanda dependente por uma montadora de carros e como 
demanda independente por uma revenda que presta serviço de 
troca de pneus.
 
Revenda de pneus 
Montadora de carros
 
A demanda por pneus é 
comandada pelo número 
planejado de carros a serem 
fabricados.
A demanda por pneus é 
largamente comandada por 
fatores aleatórios.
Demanda dependente
Exemplo: entrada da loja de 
pneus na fábrica de carros.
Demanda independente
Exemplo: serviço de troca de
 pneus.
Figura 1.7 – Demanda dependente e demanda independente
Fonte: Slack et al. (2007, p. 288).
38
Universidade do Sul de Santa Catarina
4.2 – Carteira de pedidos 
Na maioria das empresas, a função de vendas (ou marketing) 
normalmente gerencia uma carteira de pedidos dinâmica e 
que muda o tempo todo com a entrada de novos pedidos e, 
eventualmente, com o cancelamento de alguns. Desta maneira, 
interessa para o PCP a parte da carteira de pedidos composta 
por pedidos confirmados pelos clientes. Essa carteira de pedidos 
pode ser um registro em papel ou um arquivo informatizado em 
diversas empresas. Normalmente, conterá informações sobre cada 
pedido, incluindo os registros do pedido exato de cada cliente, a 
quantidade e o momento do pedido.
4.3 – Previsão de vendas 
Uma previsão é uma afirmativa ou inferência sobre o futuro, 
usualmente baseada em informação histórica. Embora seja, 
provavelmente, o mais importante processo da gestão de 
demanda, normalmente os erros de previsão de vendas são 
consideráveis, afetando o processo de planejamento. 
As previsões têm uma função muito importante nos processos de 
planejamento dos sistemas de produção, pois permitem que os 
administradores desses sistemas antevejam o futuro e planejem 
suas ações adequadamente. São usadas pelo PCP em dois 
momentos distintos, para planejar:
 „ o sistema produtivo; e
 „ o uso deste sistema produtivo. 
Normalmente a responsabilidade pela preparação da previsão da 
demanda é do setor de marketing ou vendas, no entanto, aponta 
Tubino (2007), existem duas razões que a tornam importante 
para o planejamento e controle da produção, quais sejam:
 „ a previsão da demanda é a principal informação 
empregada pelo PCP na elaboração de suas atividades;
39
Planejamento, Programação e Controle de Produção
Unidade 1
 „ em empresas de pequeno e médio porte, cabe ao pessoal 
do PCP (geralmente o mesmo de vendas) elaborar estas 
previsões.
O Quadro 1.5 mostra que existem basicamente duas abordagens 
principais para os métodos de previsão de vendas: qualitativa e 
quantitativa.
Métodos qualitativos Métodos quantitativos
Em que se baseiam Baseados na opinião de 
especialistas, privilegiam, 
principalmente, dados subjetivos, 
difíceis de serem representados 
numericamente
Envolvem a análise numérica dos 
dados passados, com isenção de 
opiniões pessoais ou palpites
Aplicação  Quando não há tempo para 
coletar e analisar os dados da 
demanda passada
 Na introdução de um produto 
novo (sem dados passados para 
se apoiar)
 Quando o panorama político 
e o panorama econômico forem 
muito instáveis
 Quando há tempo e recursos 
para coletar e analisar os dados da 
demanda passada
 Quando o panorama político 
e o panorama econômico forem 
estáveis (não afetam o mercado de 
forma significativa)
Técnicas  Senso comum
 Pesquisa de mercado
 Consenso de painel
 Analogia histórica
 Método Delphi
 Média móvel simples
 Média móvel ponderada
 Média móvel exponencial
 Análise de regressão
 Técnica de Box Jenkins
Quadro 1.5 – Métodos de previsão de vendas 
Fonte: Adaptado de Tubino (2007).
Slack et al. (2007) apontam que, embora nenhuma abordagem 
ou técnica resulte em previsão exata, uma combinação dessas 
duas abordagens pode ser usada com grande efeito para integrar 
julgamentos especialistas e modelos numéricos. Além disso, 
não é conveniente, nas questões estratégicas para a empresa, que 
os rumos do negócio sejam decididos apenas com base em um 
modelo matemático.
Corrêa, Gianesi e Caon (2001) apresentam um modelo, 
representado na Figura 1.8, que ilustra uma configuração 
genérica de um sistema de previsão de vendas. 
40
Universidade do Sul de Santa Catarina
Dados de variáveis 
que expliquem as 
vendas.
Dados históricos
de vendas.
Informações que
expliquem
comportamento atípico.
Tratamento estatístico dos dados de vendas
e outras variáveis.
Informações da
conjuntura 
econômica
Decisões da área
comercial
Outras informações
do mercado
Informações de 
clientes
Informações de
concorrentes
Outras informações
do mercado
Tratamento das informações 
disponíveis
Reunião de Previsão
Comprometimento das áreas envolvidas
Previsão de vendas
Figura 1.8 – Sistema genérico de previsão de vendas
Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 224).
De acordo com esse modelo, os dados históricos de vendas e outras 
variáveis que ajudem a explicar o comportamento das vendas no 
passado são tratados estatisticamente, geralmente por meio de 
ferramentas computacionais. Planilhas eletrônicas ou aplicativos 
simples de bancos de dados podem ser utilizados nessa etapa. 
A informação gerada pelo tratamento estatístico dos dados não 
pode ser considerada como a previsão definitiva, pois outros 
fatores precisam ser avaliados, por exemplo: 
 „ conjuntura econômica;
 „ informações de clientes;
 „ decisões comerciais; e
 „ outras informações do mercado. 
41
Planejamento, Programação e Controle de Produção
Unidade 1
A previsão de vendas definitiva é gerada em um evento denominado 
“reunião de previsão”, com a participação de representantes das 
principais áreas envolvidas no processo de planejamento.
O modelo de previsão a ser adotado por uma empresa depende 
dos seguintes fatores:
 „ horizonte de planejamento;
 „ disponibilidade de dados;
 „ precisão necessária;
 „ orçamento disponível para a previsão; e
 „ disponibilidade de pessoal qualificado. 
Tubino (2007) afirma que itens pouco significativos podem ser 
previstos com maior margem de erro, no emprego de técnicas simples, 
assim como é admitida margem de erro maior para previsões de longo 
prazo, no emprego de dados agregados de famílias de produtos.
Seção 5 – Gestão de estoques
Nesta seção, veremos a importância da gestão de estoques para 
o PCP. Abordaremos os custos de administração de estoque, 
a classificação ABC e os modelos de gestão de estoques. 
Apresentaremos os conceitos necessários para definição do 
tamanho do lote de reposição e do estoque de segurança. 
Os estoques funcionam como reguladores do fluxo de negócios: 
se fosse possível uma perfeita sincronia entre oferta e demanda, 
os estoques seriam desnecessários. A velocidade com que os 
materiais são recebidos (unidades recebidas por unidade de tempo 
ou entradas) é normalmente diferente da velocidade com que 
são consumidos (unidades consumidas por unidade de tempo ou 
saídas), devido à presença de uma série de incertezas. 
A agregação dos dados 
reduz as incertezas da 
previsão. Neste sentido, a 
previsão para grupos de 
produtos é mais precisa 
do que para os produtos 
individualmente, visto 
que, no grupo, os erros 
individuais de previsão se 
minimizam. 
Definido em um sistema 
de produção como a 
acumulação de recursos 
materiais,mas pode também 
ser aplicado a estoques de 
informação e a estoques 
de pessoas, geralmente 
chamados de filas. 
42
Universidade do Sul de Santa Catarina
Existem as incertezas relativas ao fornecimento, como as seguintes:
 „ fornecedores não confiáveis;
 „ problemas de qualidade;
 „ atrasos por quebra de máquinas; e
 „ falta de controle na produção.
E as incertezas relativas à demanda:
 „ demanda imprevisível;
 „ previsão ruim;
 „ mudanças no plano de produção; e
 „ falta de coordenação.
A gestão do fluxo de entrada é função de compras, 
e a gestão do fluxo de saídas é função de vendas e 
distribuição. 
A harmonização dos dois fluxos dentro da fábrica é função do 
planejamento e controle da produção (PCP). Segundo Slack et al. 
(2007), não somente há diversas razões para o desequilíbrio entre 
fornecimento e demanda, mas também pode haver pontos nos quais 
esse desequilíbrio existe entre diferentes estágios na produção.
As empresas mantêm uma atitude ambivalente em relação aos 
estoques. Não obstante o fato de empatarem uma quantidade 
considerável de capital, os estoques proporcionam certa 
segurança em ambientes incertos e complexos. Ou seja, apesar 
dos custos associados à manutenção de algum nível de estoque, 
eles facilitam a harmonização entre fornecimento e demanda, 
evitando problemas, como por exemplo, atrasos na produção por 
falta de matérias-primas, perda de clientes por falta de produto 
acabado, parada de equipamentos por falta de sobressalentes e 
outras perdas diversas. 
43
Planejamento, Programação e Controle de Produção
Unidade 1
Ballou (2007) enumera seis razões, para que os estoques sejam 
mantidos:
 „ melhorar o nível de serviço;
 „ incentivar economias na produção;
 „ permitir economias de escala nas compras e no 
transporte;
 „ agir como proteção contra aumento de preços;
 „ proteger a empresa de incertezas na demanda e no tempo 
de ressuprimento; e
 „ servir como segurança contra contingências.
No entanto, apesar de serem recursos produtivos que armazenam 
valor e serem necessários para compensar a imprevisibilidade 
dos processos organizacionais e ambientais, existe uma série de 
argumentos contra a manutenção de estoques, quais sejam:
 „ os estoques são considerados um desperdício, pois o capital 
investido neles poderia ser mais bem empregado em 
melhorar a produtividade e a competitividade da empresa;
 „ a manutenção de estoques não contribui com qualquer 
valor direto para os produtos das empresas;
 „ estoques, às vezes, acabam desviando a atenção da 
existência de problemas no canal de suprimento, pois 
possibilitam evitar o planejamento e a coordenação ao 
longo dos vários elos do canal; e
 „ níveis elevados de estoque tendem a gerar conformidade 
com o erro e as causas dos problemas não são atacadas.
A gestão de estoques equilibra a necessidade de disponibilidade 
de produtos com os custos de abastecimento associados a 
determinado nível de estoque. Procura-se, portanto, balancear os 
objetivos de custo, de um lado, com o nível de serviço prestado 
aos clientes, de outro lado.
44
Universidade do Sul de Santa Catarina
5.1 – Teoria do lote econômico
Tubino (2007) enumera três categorias diferentes de custos 
associados ao processo de reposição e armazenagem dos itens:
 „ custo direto;
 „ custo de preparação; e
 „ custo de manutenção de estoque.
São custos conflitantes ou em compensação entre si, e uma 
questão crítica é balancear os estoques para obtenção de maior 
equilíbrio possível entre a produção e o custo total do estoque. 
A fabricação de lotes grandes de produção, por 
exemplo, minimiza o custo de preparação (menos set-
ups), mas aumenta o custo de manutenção de estoque 
(e vice-versa).
O Quadro 1.6 sumariza as características de cada uma das 
categorias de custos de reposição e armazenagem dos itens.
45
Planejamento, Programação e Controle de Produção
Unidade 1
Categorias de custos de administração de estoque
Custo direto
 É aquele incorrido diretamente com a compra ou fabricação do item;
 É proporcional à demanda para o período e aos custos unitários do 
item (de fabricação ou de compra):
CD = D × C
Onde: 
CD = custo direto do período;
D = demanda do item para o período;
C = custo unitário de compra ou fabricação do item.
Custo de preparação
São todos aqueles custos referentes ao processo de reposição do item 
pela compra ou fabricação do lote de itens:
 Mão de obra para emissão e processamento das ordens de compra ou 
de fabricação;
 Materiais e equipamentos utilizados para a confecção das ordens;
 Custos indiretos dos departamentos de Compras ou do PCP para a 
confecção das ordens, como luz, telefone, aluguéis etc.; e
 Custos de preparação dos equipamentos produtivos, quando for o caso 
de fabricação dos itens.
C P = N × A = D
Q
× A
Onde: 
CP = custo de preparação do período;
N = número de pedidos de compra ou fabricação do período;
A = custo unitário de preparação;
D = demanda do item para o período;
Q = tamanho do lote de reposição.
Custo de manutenção 
de estoque
Decorrentes do fato do sistema produtivo necessitar manter itens em 
estoques para o seu funcionamento:
 Mão de obra para armazenagem e movimentação dos itens;
 Aluguel, luz, seguro e telefone;
 Sistemas computacionais e equipamentos do almoxarifado;
 Custos de deterioração e obsolescência dos estoques; e, 
principalmente,
 Custo do capital investido relacionado com a taxa de mínima 
atratividade (TMA) da empresa. 
C T = Q
2
× C × I
Onde: 
CT = custo de manutenção de estoque;
N = número de pedidos de compra ou fabricação do período;
Q = tamanho do lote de reposição;
C = custo unitário de compra ou fabricação do item;
I = taxa de encargos financeiros sobre os estoques.
Quadro 1.6 – Categorias de custos de reposição e armazenagem 
Fonte: Adaptado de Tubino (2007).
46
Universidade do Sul de Santa Catarina
Pode-se obter uma equação para o custo total do sistema, a partir da 
definição das três categorias de custos de reposição e armazenagem:
CT=CD+CP+CM=D×C+ DQ× A+
Q
2 ×C× I
Onde CT é o custo total do sistema.
Se derivarmos a equação do custo total em relação à quantidade, 
igualarmos a zero e isolarmos a variável desejada (Q ), vamos 
obter o valor do lote econômico:
Q∗= 2× D× AC× I
Como N= DQ , a periodicidade econômica fica sendo:
N∗= D×C× I2× A
Vejamos o seguinte exemplo:
Um item possui demanda anual de 12.000 unidades, taxa de 
encargos financeiros sobre os estoques de 12% ao ano, custo 
de $ 10,00 por unidade, custos de preparação de máquina de 
$ 100,00 por ordem e a taxa de produção da máquina que fabrica 
este item, da ordem de 100 unidades por dia. Definir o tamanho 
dos lotes de fabricação e o custo total do sistema, considerando 
300 dias úteis no ano.
D = 12.000 unidades; 
I = 0,12 ao ano; 
C = $ 10,00 por unidade; 
A = $ 100,00 por ordem; 
m = 100 unidades por dia; 
d = 12.000 unidades por ano / 300 dias por ano = 40 unidades 
por dia.
Tamanho do lote de fabricação:
Q∗= 2× D× AC× I =
2×12000×100
10× 0,12 = 1.414,2 unidades ≈ 1.415 
unidades
47
Planejamento, Programação e Controle de Produção
Unidade 1
Custo total do sistema:
CT= D×C+ DQ× A+
Q
2 ×C× I
CT=12000×10+ 120001415 ×100+
1415
2 ×10× 0,12 = 120.957,48
O valor determinado para o lote econômico deve ser entendido 
como um indicativo do valor em torno do qual será feita a 
reposição. Em outras palavras, a teoria do lote econômico serve 
para estabelecer uma faixa econômica que reduza os custos do 
sistema, e não para determinar um valor que os minimize. 
Tubino (2007) afirma que o PCP encontrará uma série de 
problemas práticos que tornará difícil programar exatamente o 
valor encontrado, quais sejam:
 „ o levantamento preciso dos valores das variáveisque 
entrarão na fórmula de cálculo do lote econômico (A, I, 
D, C) é difícil;
 „ a logística de movimentação e armazenagem do 
item (embalagem, meio de transporte ou forma de 
armazenagem) impede o uso do valor exato; e
 „ a proporcionalidade de uso do item no produto acabado 
não se encaixa no valor exato do lote.
A manufatura enxuta, por outro lado, procura operar com lotes 
de programação cada vez menores, de preferência unitários, para 
flexibilizar os sistema de produção e reduzir os níveis de estoque. 
5.2 – Estoques de segurança
Os estoques de segurança são projetados para absorver as 
variações existentes tanto na demanda durante o tempo de 
ressuprimento, quanto as existentes no próprio tempo de 
ressuprimento, único período em que os estoques podem acabar 
e causar problemas ao fluxo produtivo. Ou seja, o tamanho dos 
estoques de segurança deve ser proporcional às variações na 
demanda prevista e/ ou nos tempos previstos de ressuprimento. 
48
Universidade do Sul de Santa Catarina
A Figura 1.9 ilustra a aplicação do estoque de segurança nessas 
duas situações.
 
 
Tempo 
Q
uantidade 
 
d
t 
Qs 
d´
t ´
Figura 1.9 – Aplicação do estoque de segurança
Fonte: Tubino (2007, p. 81).
Tubino (2007) afirma que os estoques de segurança agem como 
amortecedores para os erros associados ao abastecimento interno 
ou externo dos itens do sistema produtivo. Na abordagem enxuta, 
a ênfase é na prevenção dos erros, e não na correção e convivência 
com eles através dos estoques de segurança. Na prática, enquanto 
os problemas não forem tratados e eliminados, as empresas tendem 
a conviver com esses problemas e empregar estoques de segurança 
nos modelos de controle de estoques para amortecer os erros. 
Nem todos os itens, no entanto, precisam de estoques 
de segurança. 
Em geral, quantidades adicionais de segurança são colocadas na 
ponta da cadeia produtiva e onde houver recursos gargalos. 
 „ No primeiro caso, a montagem de produtos acabados 
cobre as possíveis variações de demanda dos componentes. 
 „ No segundo caso, a programação dos recursos gargalos é 
protegida com um estoque de segurança para evitar paradas.
49
Planejamento, Programação e Controle de Produção
Unidade 1
Ballou (2004) afirma que a probabilidade de atendimento do pedido 
com um produto de estoque atual é denominada nível de serviço ou 
índice de atendimento e é representada por um valor entre 0 e 1. 
Para apenas um item, pode ser definida como:
NS= 1− NFDA
Onde: 
NS = nível de serviço;
NF = número esperado de unidades faltantes por ano;
DA = demanda anual total.
Considerando que a demanda durante o tempo de ressuprimento 
segue uma distribuição normal, o estoque de segurança (Qs) é a 
parcela adicional (Z) expressa em termos de desvios padrões (σ) 
associado a determinado risco, que se deve manter, de itens em 
estoque para suportar uma demanda máxima (dmax) superior à 
demanda média, conforme ilustrado na Figura 1.10.
d d máx 
Z . 
Figura 1.10 – Dimensionamento do estoque de segurança
Fonte: Tubino (ibid., p. 82).
Logo:
Qs = Z x σ
Onde:
Qs = estoque de segurança;
Z = número de desvios padrões;
σ = desvio padrão.
50
Universidade do Sul de Santa Catarina
Em lugar do desvio padrão, pode-se também utilizar o desvio 
médio absoluto (MAD), cujo valor é aproximadamente 1,25 
desvios padrões (1,25 x σ). Em ambos os casos, obtêm-se os 
níveis de serviço desejados da tabela de distribuição normal para 
o item em termos de um número de desvios padrões, conforme 
apresentado no Quadro 1.7.
Nível de Serviço Z
80% 0,84
85% 1,03
90% 1,28
95% 1,64
99% 2,32
99,99% 3,09
Quadro 1.7 – Nível de serviço relacionado ao número de desvios padrões 
Fonte: Tubino (ibid., p. 83).
Pretende-se dar um nível de serviço de 90% para um item de 
segurança que apresenta um MAD de 120 unidades.
Qs = Z x σ = Z x 1,25 x σ = 1,28 x 1,25 x 120 = 192 unidades
Os estoques de segurança também podem ser calculados 
de forma mais simples. Podem ser considerados como uma 
porcentagem da demanda durante o tempo de ressuprimento ou 
considerados como tempo, planejando o recebimento do item 
com um tempo de segurança para garantir que o item chegará a 
tempo para seu consumo.
5.3 – Classificação ABC
Nem todos os materiais armazenados merecem a mesma atenção 
por parte do controle de estoques ou precisam manter a mesma 
disponibilidade para satisfazer os clientes. Alguns são mais 
rentáveis ou competitivos que outros, ou possuem clientes mais 
exigentes em relação ao nível de serviço. Como nem todos os 
itens têm a mesma importância, a atenção deve ser dada para os 
mais significativos. 
51
Planejamento, Programação e Controle de Produção
Unidade 1
Tubino (2007) afirma que uma ferramenta útil para diagnosticar 
as características de demanda que se tem para gerenciar e a 
decisão dos tipos de modelos a serem empregados é a classificação 
ABC, baseada na Lei de Pareto, segundo a qual poucos itens são 
responsáveis pela maioria dos eventos analisados. 
Essa relação pode ser utilizada para classificar diferentes tipos de 
materiais mantidos em estoque por sua movimentação de valor, 
permitindo que os gerentes de estoque foquem seus esforços no 
controle dos itens mais significativos do estoque. 
Com essa finalidade, os itens podem ser classificados em 3 classes:
1. Classe A: de grande importância, valor ou quantidade;
2. Classe B: de média importância, quantidade ou valor;
3. Classe C: de pouca importância, valor ou quantidade.
A Figura 1.11 ilustra uma curva ABC, onde os itens classe 
A representam 80% do valor da demanda (poucos itens 
importantes), enquanto os itens classe B (importância média) 
e C (muitos itens de menor importância), somados, apesar de 
serem constituídos por uma quantidade muito maior de peças, 
representam apenas 20% do valor da demanda. 
Figura 1.11 – Curva ABC
Fonte: Tubino (ibid., p. 86).
52
Universidade do Sul de Santa Catarina
O Quadro 1.8 relaciona os principais pontos que devem 
ser considerados na análise dos itens tidos como de grande 
importância, em comparação com aqueles itens considerados de 
pouca importância (os itens de média importância ficam em uma 
situação intermediária nessa abordagem).
Itens de análise Itens de grande importância
Itens de pouca 
importância
Número de itens estocados Poucos Muitos
Valor envolvido Grande Pequeno
Profundidade na análise Maior Menor
Margem de erro Menor Maior
Benefício relativo Maior Menor
Atenção da administração Maior Menor
Quadro 1.8 – Itens de análise para a classificação ABC 
Fonte: Gurgel e Francischini (2001, p. 98).
Não existe uma regra matemática que estabeleça rigidamente 
a divisão dos itens em estoque em 3 classes. O julgamento e a 
experiência servem como principais guias para determinar quais 
materiais da lista são designados como de classe A, B e C. 
Entretanto, como afirma Ching (2001), uma separação em 20-
30-50% dos itens em estoque que representam 80-15-5% do valor 
do estoque pode ser usada como fronteira dos grupos A, B e C, 
respectivamente. 
Dessa maneira, por exemplo, podemos decidir que 
a empresa terá níveis diferenciados de serviço aos 
clientes para cada grupo: 99% para os itens A, 95% para 
os itens B e 85% para os itens C, reduzindo o capital 
total empatado em estoque. 
53
Planejamento, Programação e Controle de Produção
Unidade 1
5.4 – Modelos de gestão de estoque
Ao longo do tempo, foram desenvolvidas várias formas de 
controlar a quantidade de materiais em estoque. Há conceitos e 
técnicas que servem para atender aos requisitos de nível de serviço 
e, simultaneamente, minimizar o custo de manutenção do estoque. 
Existem, no entanto, duas filosofias básicas de gerenciamento: 
 „ empurrar; e
 „ puxar