ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

Prévia do material em texto

Unidade de Educação a Distância
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Autor: Luís Felipe Gramiscelli de Tolentino 
BELO HORIZONTE / 2012
ESTRUTURA FORMAL DA UNIDADE DE EDUCAÇÃO A DISTÃNCIA
REITOR
LUÍS CARLOS DE SOUZA VIEIRA
PRÓ-REITOR ACADÊMICO
SUDÁRIO PAPA FILHO
COORDENAÇÃO GERAL
AÉCIO ANTÔNIO DE OLIVEIRA
COORDENAÇÃO TECNOLÓGICA
EDUARDO JOSÉ ALVES DIAS
COORDENAÇÃO DE CURSOS GERENCIAIS E ADMINISTRAÇÃO 
HELBERT JOSÉ DE GOES
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/ LETRAS 
LAILA MARIA HAMDAN ALVIM
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/PEDAGOGIA 
LENISE MARIA RIBEIRO ORTEGA
INSTRUCIONAL DESIGNER
DÉBORA CRISTINA CORDEIRO CAMPOS LEAL
KELLY DE SOUZA RESENDE
PATRICIA MARIA COMBAT BARBOSA
EQUIPE DE WEB DESIGNER
CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JÚNIOR
GABRIELA SANTOS DA PENHA
LUCIANA REGINA VIEIRA
ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA
FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZOLIO
RIANE RAPHAELLA GONÇALVES GERVASIO
AUXILIAR PEDAGÓGICO
ARETHA MARÇAL DE MACÊDO SILVA
MARÍLIA RODRIGUES BARBOSA
REVISORA DE TEXTO
MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO
SECRETARIA
LUANA DOS SANTOS ROSSI 
MARIA LUIZA AYRES
MONITORIA
ELZA MARIA GOMES
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
THAYMON VASCONCELOS SOARES
MARIANA TAVARES DIAS RIOGA
AUXILIAR DE TUTORIA
FLÁVIA CRISTINA DE MORAIS
MIRIA NERES PEREIRA
RENATA DA COSTA CARDOSO
Disciplina: Administração de Materiais
Autor: Luis Felipe Tolentino
101 | Página
Unidade de Educação a Distância | Newton Paiva 
	
Nosso Tema 
	
Sintese
	 
Referências Bibliográficas
	
Saiba mais
	
Reflexão
	
Material complementar
	
Atividade
	
Dica
	
Importante
Sumário
UNIDADE 1: Cadeia de Suprimentos	8
UNIDADE 2: Previsão de Demanda	27
UNIDADE 3: Gestão de Compras e Custo de Estoque	43
UNIDADE 4: Sistema de Gestão do Estoque	64
UNIDADE 5: Armazenagem e Movimentação dos Materiais	90
Nosso Tema 
Em tempos atuais, as empresas se empenham em harmonizar atividades que envolvem o gerenciamento de seus recursos. Estratégias são regularmente desenvolvidas e outras reavaliadas no intuito de conquistar novos clientes. A competitividade induz ao dinamismo e a adaptação ás rápidas mudanças se faz necessária num mercado cada vez mais concentrado. 
No mundo globalizado, a gestão responsável dos recursos é a chave para o sucesso empresarial. Na presente disciplina, o foco será a Administração dos Recursos Materiais e sua importância no ganho de competitividade e na maximização do lucro sobre o capital investido, seja em equipamentos ou mesmo em estoques.
Falar em Administração de Materiais é determinar quanto e quando se deve repor o estoque necessário à realização dos desejos e satisfação dos clientes, e que é o objetivo de toda empresa, uma vez que eles, os clientes, iniciam todo o processo. Porém uma indagação se faz presente: qual é o melhor caminho para a reposição dos estoques?
A filosofia japonesa do JIT – Just in Time preconiza a ideia do estoque zero. Mas como absorver esse conceito se as demandas dos clientes são crescentes? Talvez fosse melhor entender o JIT como “zero estoque“ ou investir em reposição dos estoques no limite das demandas dos clientes e não na formação de excedentes que oneram os custos a estes relacionados. 
O nível de investimento na formação do estoque é o ponto crucial da Administração de Materiais. Atingir o equilíbrio ideal entre o consumo e o estoque é a meta. É importante otimizar esse investimento, aumentando a eficiência do planejamento e controle tornando mínimas as necessidades de capital. Para isso são utilizadas fórmulas matemáticas e modelos de redução de estoque sem que isso gere um colapso no setor produtivo e, consequentemente, na venda deles. 
Nesse processo, deve se estabelecer uma integração entre todos os setores da empresa desde o atendimento ao cliente, a previsão de demanda, passando pelo planejamento da produção, até a entrega do produto acabado. Dessa forma, percebe-se a necessidade do gerenciamento eficiente dos recursos materiais. Isso é vantagem competitiva!
Reflexão 
Uma das mais importantes funções da Administração de Materiais é aquela que está relacionada ao controle dos níveis de estoque nas empresas. O profissional da administração que lida com esse setor tem uma enorme responsabilidade. Para Viana (2010, p.40), “[...] o administrador prevê, planeja, organiza, comanda e controla o funcionamento da máquina administrativa privada ou pública, visando aumentar a produtividade, rentabilidade e controle dos resultados”. 
Além dessas atribuições, alguns procedimentos fundamentais importantes devem ser adotados no gerenciamento dos materiais e do estoque, conforme você pode ver no Quadro 1, a seguir:
Quadro 1 – Procedimentos Fundamentais
	PROCEDIMENTO
	ESCLARECIMENTO
	O que deve ser comprado 
	Implica a especificação de compra.
	Como deve ser comprado 
	Revela o procedimento mais recomendável.
	Quando deve ser comprado 
	Identifica a melhor época.
	Onde deve ser comprado 
	Implica no conhecimento dos melhores segmentos de mercado.
	De quem deve ser comprado 
	Implica no conhecimento dos fornecedores da empresa.
	Por que preço deve ser comprado
	Evidencia o conhecimento da evolução dos preços no mercado.
	Em que quantidade deve ser comprado 
	Estabelece a quantidade ideal, por meio da qual haja economia na compra.
Fonte: Viana (2010, p.40).
Você deve ter percebido que administrar com eficiência a movimentação de entrada e saída de mercadorias não é lá uma tarefa das mais fáceis, pois requer muito conhecimento tanto em nível de mercado como em relação aos produtos. Mas pense bem, será que todos nós poderíamos ser considerados administradores de materiais? A bem da verdade, todos nós somos, porém não temos tal percepção. Veja em sua própria casa: na compra de mantimentos, de produtos de limpeza, de produtos de higiene pessoal e coletivo, de roupas, na utilização da água, da energia elétrica, da telefonia. 
Assim é importante:
· Saber comprar ao menor custo possível preservando o quesito qualidade;
· Controlar o consumo desnecessário a fim de evitar a falta;
· Armazenar de forma adequada com o objetivo de resguardar a validade e vida útil dos produtos ou equipamentos.
Você pode verificar, então, a importância que há na Administração de Materiais e em todo seu processo. É este o tema desta disciplina para você.
Para concluir, meu caro aluno, é importante dizer que há alguns anos, vender muito era sinônimo de vantagem competitiva. Ter um grande faturamento mostrava o poder de mercado de uma empresa. Empregar muitos funcionários era sinal de que a empresa comandava as ações estratégicas de mercado, uma vez que sua força era medida pelo seu grau de robustez. Lucro tinha relação direta com o volume de vendas, pois, como tínhamos uma economia inflacionária, todos os produtos eram corrigidos constantemente. 
Hoje, gerar lucro é gastar pouco. É enxugar os custos gerenciando com inteligência os recursos disponíveis, sejam financeiros, tecnológicos, humanos ou mesmo os materiais. A gestão responsável dos recursos materiais e patrimoniais tornou-se a válvula mestra para a posição de vanguarda de uma empresa no mercado.
Especificamente, a gerência de materiais deve estar atenta à quantidade de material existente no estoque, quando ele foi adquirido, como ele foi adquirido, como ele tem sido utilizado, quando ele deverá ser reposto, ou mesmo se ele poderá ou não ser reciclado. Quanto maior o giro do estoque, menor o tempo de permanência da mercadoria estocada e menor o desembolso volumoso. 
Há, portanto uma previsão de gastos com a elaboração de fluxo de caixa. Assim a Administração de Materiais é definida como uma área estratégica da empresa. Então, está animado? Vamos lá?
Unidade 1: Cadeia de Suprimentos
 
1. Conteúdo Didático 
O termo Cadeia de Suprimentos vem desde a década de 1990, através daquilo que se rotulou Suplay Chain Management (SCM). A tradução dessas palavras para o português gerou Gestão da Cadeia de Suprimentos. Tal tema chegou primeiro ao setor industrial, uma vez que, neste campo,há um nível de competição. E, ainda, chegou-se à conclusão de que o sucesso empresarial não tinha sua excelência apenas no bom andamento das coisas no ambiente interno, mas como era a lógica externa.
Num segundo momento, a Gestão da Cadeia de Suprimentos chegou à academia, pois não havia bibliografia específica sobre o tema. Mas, afinal, o que é SCM? Quais são seus princípios básicos? Quais são seus objetivos? Vamos entender melhor este assuto.
1.1 Objetivo
Bertáglia (2009, p. 2) diz que “atualmente, as organizações [...] enfrentam cada vez mais desafios importantes – desde aspectos estratégicos até condições operacionais [...], produzindo conflitos na organização, nos colaboradores e clientes, no âmbito de mercado e seus concorrentes”.
Dessa forma, as empresas têm a necessidade de desenvolver ações que possam fidelizar cada vez mais seus clientes e conquistar outros novos, investindo no conhecimento e na tecnologia da informação como estratégia competitiva. Esquematicamente, pode-se dizer que:
 (
Lucro $$$$$
) (
Aumentar a participação do mercado
) (
Satisfação do Cliente
)
 
 (
Fonte:
 Disponível em:
 
http://www.fatimatrindade.com.br
 Acesso em: 05/01/2011
) (
Fonte:
 Disponível em: 
http://cooperblog.com.br
Acesso em: 05/01/2011
) (
Fonte:
 Disponível em: 
http://personates.com/blog
Acesso em: 05/01/2011
)
Fonte: Bertáglia (2009, p. 2). Adaptado pelo autor
1.1.1 Evolução Histórica
Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos não são ideias atuais. Desde tempos remotos o ser humano necessitou de meios para sua sobrevivência e, cedo, descobriu a importância de alguns procedimentos como produzir, armazenar e transportar. Percebeu, também, que, vivendo em comunidade e adotando ações de cooperação, as tarefas poderiam ser executadas de forma mais fácil e em menor espaço de tempo.
Os grandes impérios da Antiguidade viram a importância dos processos logísticos para a manutenção e expansão de seus domínios. Por exemplo, o Império Romano em termos de abastecimento e movimentação de suas tropas, carregava munições e alimentos em regiões de enormes obstáculos naturais em períodos de longos e rigorosos invernos..
Até meados do século XV, os produtos eram feitos por processos eminentemente artesanais. Nesses sistemas, o artesão era o responsável e utilizava sua habilidade manual para desenvolvê-los. Aos poucos, as demandas iam crescendo e a divisão do trabalho tomando corpo no seio das oficinas. Estabelecia-se, pois, uma nova ordem nas relações das cadeias de produção para que a interação entre oficinas e mercado pudesse ser mais estreita.
 (
Figura 1 – Corporação de Ofício
 
Fonte:
 
 
Disponível em: 
http://www.suapesquisa.com
Acesso em 27/12/10.
)Com a perda de prestígio dos governos absolutistas na Europa e ascensão da burguesia, os ideais do Iluminismo[footnoteRef:1] provocaram o fim dos monopólios, e das Corporações de Ofício[footnoteRef:2]. Em 1776, um economista escocês, de nome Adam Smith, publica Ensaio sobre a riqueza das nações, com ideias emergentes e que confirmavam a tese da Revolução Industrial. Porém, algo de mais grandioso deveria acontecer para desencadear o processo. Surge então, a máquina a vapor, desenvolvida por James Watt, que impulsionou e possibilitou de forma rápida e repetitiva a produção padronizada com melhor qualidade. [1: Movimento intelectual, ligado aos valores da burguesia, que ganhou força no final dos séculos XVII e XVIII na Inglaterra. Caracterizava-se pelo racionalismo, antimercantilismo, antiabsolutismo e o anticlericalismo.] [2: Associações, existentes no final da Idade Média, que reuniam artesãos de uma mesma profissão, como carpinteiros, ferreiros, alfaiates, sapateiros, padeiros, entre outros. Elas serviam para defender os interesses trabalhistas e econômicos das categorias e cada profissional contribuía com uma taxa para manter sua associação em funcionamento.
] 
Segundo Pires (2004, p. 24), 	
A Revolução Industrial marcou uma transformação 	significativa nas relações trabalhistas nas cadeias produtivas. Se antes o artesão era o proprietário de seus instrumentos de trabalho, isso deixou de acontecer após a revolução. Máquinas, ferramentas e dispositivos, no geral, tornaram-se muito mais complexos e caros, passando a ser acessíveis apenas aos proprietários do capital. 
Configurou-se o nascimento de duas classes absolutamente distintas no mundo industrial: a dos empresários e a dos operários. No entanto, o que impulsionou mesmo o desenvolvimento da SCM foi a indústria automobilística. 
1.1.2 A máquina que mudou o mundo
 (
Figura – Henry Ford
Fonte:
 Disponível em: 
http://sergiozhz.blogspot.com/
 Acesso em: 27/12/2010
)Nesses 100 anos, a indústria do automóvel foi a que mais impulsionou o setor industrial e contribuiu para as principais melhorias no campo da SCM, sendo portanto referência no mundo. Em 1902, Henry Ford, precursor da produção em massa através da Ford Motors Company em Detroit, nos EUA, produziu o primeiro carro conhecido como modelo “T”. Desde então, houve uma grande consolidação da linha de montagem baseada na especialização de máquinas, operários e na cadência uniforme de produção. (PIRES 2004, P. 25).
Nessa linha de montagem, o operário permanecia dentro dos limites de seu posto de trabalho e o veículo em construção era movimentado. Dessa forma, o operário passou a ser especializado e deveria estar adaptado ao ritmo de trabalho proposto pela esteira móvel. A intenção de Ford era produzir veículos em grande escala. Com uma produção em escala, ou seja, em grande quantidade, ele buscava redução nos custos de produção e com isso atingir uma fatia maior do mercado praticando menores preços.
 (
Figura – Fábrica da Toyota no Japão
Fonte:
 Disponível em: 
http://epocanegocios.globo.com
 Acesso em: 28/12/2010
)Já em meados do século XX, mais precisamente em 1950, surge no Japão a Toyota Motor Company. Um modelo de gestão baseado em técnicas e procedimentos embasados no JIT – Just in Time que possuía duas dimensões básicas: a gestão de estoques e o transporte. Fica estabelecido o estoque mínimo e o lote econômico, cujo objetivo era reduzir de forma drástica o nível dos estoques a serem inventariados. A consequência era a redução na imobilização de capital em estoques. 
Para dar prosseguimento a nossa discussão, serão apresentados no próximo tópico os principais processos envolvidos na Cadeia de Suprimentos.
1.2 Principais Processos
Você saberia conceituar cadeia de suprimentos? Pires (2004, p.47) a define como:
· Processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado;
· As funções dentro e fora de uma empresa que garantem à cadeia de valor a possibilidade de fazer e providenciar produtos e serviços aos clientes.
O mesmo autor (2004, p.48) define a SCM genericamente como “uma rede de companhias autônomas, ou semi-autônomas, que são efetivamente responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um determinado produto ou serviço ao cliente final”. Esquematicamente, ela pode ser ilustrada conforme a figura a seguir:
 (
INDÚSTRIA
VAREJISTA
DISTRIBUIDOR / REVENDEDOR
FORNECEDOR
LOGÍSTICA
CLIENTE
)
 (
Figura - 
Cadeia de Suprimentos (
Supply
 
Chain
) 
Fonte:
 Dispon
ível em: 
http://leonidasleandro.blogspot.com/2009/11/exercicio-de-fixacao.html 
Acesso em 27/12/2010. 
Adaptado
 pelo autor.
)
Para se buscar a vantagem competitiva, o primeiro passo a ser dado é entender o processo que integra a cadeia de suprimentos e como ele afeta uma organização. Os processos podem ser sintetizados da seguinte forma:
 (
Suprimentos
) (
Planejamento
)
 (
CADEIA DE SUPRIMENTOS
)
 (
Distribuição
) (
Produção
)
 (
Pedidos
)
 
Figura – Processos da Cadeia de Suprimentos
Fonte: Bertáglia (2009, p.153). Adaptado pelo autor.
Repare, na figura, que todos os processos estão em função e convergem para a cadeia de suprimentos. 
1.2.1 Processo de Planejamento
Na cadeia de suprimentos, o objetivo relacionadoao planejamento é dar ao administrador a visão clara de todo o processo, de forma que ele possa avaliar metas e restrições, principalmente em compras, produção e distribuição dos produtos num horizonte de tempo predeterminado.
 (
Mudança na demanda requer flexibilidade na produção
)
Para Bertáglia (2004, p.157) “o planejamento da cadeia de suprimentos é direcionado pelo planejamento da demanda [...] e é orientado pelas necessidades provenientes do plano de negócios da empresa [...]”.
 (
A demanda é o ponto de partida para a elaboração do plano global da cadeia de suprimentos.
)					
							
O mesmo autor (2004) diz ainda que, no processo de planejamento da cadeia de suprimentos, algumas práticas importantes para a obtenção do sucesso são necessárias, como:
· Facilitar a negociação no setor de vendas;
· Estabelecer alianças com os clientes;
· Estabelecer alianças com fornecedores;
· Enumerar prioridades;
· Elaborar uma política de estoques condizente com a demanda;
· Utilizar de forma eficiente a tecnologia da informação.
1.2.2 Processo de Suprimentos
Para a fabricação de produtos é necessário que se tenha a quantidade certa de materiais que devem ser obtidos com o menor custo possível. Porém, para a escolha dos materiais a serem utilizados, há um longo percurso a ser trilhado no início da tomada de decisão, com relação a quem será o fornecedor, como será elaborado o contrato de fornecimento, como serão feitas as compras, se serão centralizadas ou não.
 (
O 
processo de obtenção de materiais tem papel fundamental na busca da excelência, tanto em empresas produtivas como em prestadoras de serviços.
)
Segundo Bertáglia (2004, p.168), “o ciclo de compras se inicia quando ocorre uma solicitação proveniente de alguma área interna da organização requerendo matérias-primas, produtos, equipamentos, peças de reposição, materiais acessórios e outros”. Ele tem seu encerramento quando o setor responsável pela compra recebe a notificação de que o item comprado está dentro das especificações e, sendo assim, o pagamento pode ser realizado. O ciclo de compras pode ser sintetizado conforme o fluxograma a seguir:
Figura - Fluxograma de Suprimentos
Fonte: Viana (2010, p.42). Adaptado pelo autor.
	
Bertáglia (2004, p.169) faz uma observação importante sobre as requisições de compra de materiais, pois “as organizações utilizam a requisição de compras como documento interno de solicitação e ela deve incluir: descrição e quantidade do item ou material desejado, especificação de qualidade e características, data de entrega e nome do requisitante”.
Portanto, quanto mais detalhada for a requisição de compra de material, maior a possibilidade do item a ser adquirido preencher os requisitos necessários ao padrão mínimo de qualidade da empresa. Veja você, caro aluno, que não basta enviar um pedido ao setor de compras para que ele efetue a compra. Há todo um procedimento organizado e sequencial para que a reposição da mercadoria tenha êxito.
E, para permitir que isso seja alcançado, desenvolveu-se no mercado um programa computacional rápido, inteligente e veloz, que será abordado mais à frente, o MRP – Material Requirements Planning, destinado a gerar pedidos de compras de materiais, baseando-se em estoques de segurança, tempos de entrega, pedidos mínimos e demandas calculadas. 
parei
1.2.3 Processo de Produção
Inicialmente é importante fazer uma distinção entre dois processos estratégicos para uma empresa, já que iremos falar agora sobre produção. Como o tópico anterior tratou de compras, você pode estar se perguntando, porque uma empresa muda sua estratégia de comprar para produzir? Muitos não sabem que isso se trata de uma profunda análise de custos e investimentos. Quando se compra, praticamente não há custos fixos.
Quando se produz, há custos incorridos: o fixo, que independe da quantidade produzida e o variável, que cresce á medida que cresce a produção. Em síntese, há o aluguel do espaço utilizado, IPTU, energia elétrica, fornecimento de água, salários dos trabalhadores, insumos necessários á produção das mercadorias, etc. 
A produção é a transformação dos insumos (matéria-prima) em produtos acabados. Quando falamos produtos eles podem ser entendidos como físicos (palpáveis) ou mesmo uma prestação de serviços (não palpáveis, mas visíveis), o que não deixa de ser um produto. 
Imagine a edição e publicação de um livro. Fisicamente é um produto, pois você consegue pegar, mas a edição do livro, suas correções, sua formatação, seu enquadramento em padrões técnicos de publicação e sua impressão, você não consegue tocar. Contudo houve sim um produto, um resultado, ou seja, o livro. Pense agora num escritório de advocacia. Imagine um processo com suas várias páginas e despachos e depois pense como foi o percurso para se chegar até este ponto. Pense no trabalho do advogado, que você não toca, mas que você percebe. Conseguiu compreender? 
Até pouco tempo atrás, diz Bertáglia (2004, p.176), “o conceito de produção se restringia a produção de bens físicos. Hoje, no entanto, esse conceito se refere também a serviços”. Chega-se á conclusão de que qualquer que seja o tipo de produção, necessita-se da elaboração de um plano.
 (
A programação de produção é orientada pela demanda, considerando-se os aspectos operacionais no seu mais alto nível de detalhes.
)
Adaptando o detalhamento de Bertáglia (2004, p.178), seguem alguns detalhes importantes para que o processo de produção tenha êxito:
· Treinamento dos funcionários do chão-de-fábrica;
· Otimização de recursos;
· Monitorar a produção por controles individuais;
· Estoque de segurança para materiais estratégicos;
· Entregar diretamente o produto da fábrica ao cliente;
· Eliminar atividades que não agregam valor;
· Utilização de técnicas de controle estatístico;
· Projetar equipamentos a fim de obter flexibilidade, minimizar paradas e evitar erros de operação.
A seqüência que pode sintetizar o processo de produção está mostrada a seguir:
 								
Figura – Processo Produtivo
Fonte: Bertáglia (2004, p.176). adaptado pelo autor.
E para concluir este tópico sobre produção, não podemos nos esquecer que várias técnicas são usadas para alimentar as linhas de produção ou mesmos as células de trabalho, dentre elas o kanban[footnoteRef:3] e o just in time. [3: kanban : Expressão japonesa com origem na utilização de cartões para solicitar componentes de outras equipes de produção, adotado pela empresa Toyota, baseado nos princípios do Just in Time. 
http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/kanban.htm
] 
 (
Produtos sem conformidade com o padrão de qualidade, não podem ser liberados e devem ser sinalizados para que não sejam disponibilizados.
)
																																				
1.2.4 Processo de Distribuição
Na Administração de Materiais, quando falamos em distribuição estamos associando a forma de como os produtos acabados chegarão ás mãos dos clientes, ou seja, sua movimentação física. Tal processo de movimentação atinge atividades internas e externas.
 (
A distribuição é específica para cada tipo de produto.
)	
									
										
 (
Figura: Recebimento de Mercadoria
Fonte:
 
Disponível em: 
http://www.andorinhahipermercado.com.br
Acesso em 29/12/2010
)Segundo Bertáglia (204, p.179), “a distribuição física consiste basicamente em três elementos globais: recebimento, armazenagem e expedição”. O recebimento tem início no momento em que o veículo que transporta a matéria-prima tem permissão para descarregá-la no armazém ou centro de distribuição. Há o início do processo de conferência da mercadoria envolvendo a contagem e a pesagem. 
Após este procedimento é feita a comparação com o documento de transporte. Os produtos podem ser classificados como importados, transferidos de uma fábrica para a outra ou de um armazém para outro, ou mesmo devoluções de clientes que não aprovaram a qualidade do produto. A figura ao lado nos mostra o recebimento de mercadoria.(
Distribuição: Recebimento, armazenagem e expedição.
)														
	
												
A armazenagem dos produtos pode ser feita em locais específicos como nos armazéns, centros de distribuição (CD), prateleiras, estantes, tanques, estrados(pallets), ou até mesmo colocados no próprio solo, desde que protegidos do contato com sua umidade. Veja a seguir alguns dos tipos de armazenagem de materiais:
 (
Fonte:
 Disponível em: 
http://www.silbra.com.br/empresa.htm
 
 
Acesso em 29/12/2010.
) (
Figura – Armazenagem sobre estrados e prateleiras
Fonte:
 
 
Disponível em: 
http://www.acesita.com.br
Acesso em 29/12/2010.
) 
Por fim a expedição, ou mesmo despacho da mercadoria, corresponde á separação dos itens anteriormente armazenados, movimentando os mesmos para outro local que poderá ser outro centro de distribuição, armazém ou mesmo a casa de um cliente. 
Este setor é responsável pela liberação de produtos e documentações fiscais aos compradores. São criadas ordens de expedição, onde estão relacionadas todas as mercadorias pertencentes a cada um dos pedidos. 
Em cada entrega de material, deve ser exigido daquele que receber a mercadoria a restituição do canhoto devidamente assinado, para que haja a comprovação de seu recebimento em caso de reclamações futuras.
 	1.2.5 Processo de Administração de Pedidos
Bertáglia (2004, p.195), diz que “administração pedidos e clientes tem como objetivo o planejamento e o gerenciamento das vendas, bem como o portfólio de clientes, adicionando-os, mantendo-os [...] em função do desempenho das empresas”. Algumas mudanças têm acontecido nesta área de administração de pedidos, em função de novos conceitos de relacionamentos com os clientes.
Conceitos mais avançados de relacionamento com os clientes têm provocado mudanças no fluxo e no gerenciamento dos pedidos. Algumas perguntas como “estamos entregando o produto certo ao cliente certo, na hora certa?” são muito importantes para um bom relacionamento e sobretudo para a lucratividade da empresa. Há programas que mostram a situação dos pedidos dos clientes e seus respectivos acompanhamentos. Veja na figura a seguir:
Fonte: Disponível em: http://www2.brasoftware.com.br. Acesso em 16/02/2011
As características dos pedidos variam de acordo com o tipo de produto ou serviço a ser oferecido. Bertáglia (2004, p.196), diz que “a demanda por redução dos tempos no ciclo de pedido e reduções de custos tem levado a importantes mudanças no processo de gerenciamento dos pedidos nos últimos anos”. Não podemos nos esquecer de uma importante contribuição para este processo que é a disponibilização de tecnologia adequada.
 (
O pedido é o mecanismo físico pelo qual se retrata o resultado final de uma negociação
.
)
 
Bertáglia (2009, p.197) comenta que “o processo de administração de pedidos desempenha um papel importante na satisfação e lealdade do cliente. [...]. Por essa razão é que, quanto mais um pedido a ser atendido estiver em conformidade com os requerimentos, mais o nível de serviço aumentará.”
Para isso as empresas estão procurando atingir a “perfeição” no atendimento dos pedidos. Os fatores que mais afetam esta perfeição são:
· Produto não disponível para a entrega na data comprometida;
· Desempenho de entrega não satisfatória.
· Ciclo de entrega afetado por restrições de trânsito ou desempenho da transportadora;
· Faturas inconsistentes com preços, promoções e descontos preestabelecidos.
· Para evitar tais fatores as empresas têm procurado implantar métodos que reduzem o tempo de ciclo, através da redução ou eliminação de determinadas funções. Pode-se citar alguns destes métodos:Implantação de sistemas computadorizados, com integração de toda a cadeia de suprimentos;
· Mudanças organizacionais com eliminação de silos departamentais, produzindo benefícios para a empresa;
· Utilização do EDI (troca eletrônica de dados), além do VMI (estoque administrado pelo fornecedor).
· Utilização de programas como o ECR (resposta eficiente ao consumidor);
· Implantação de conceitos de CRM (relacionamento com os clientes).
Estas são algumas das características da administração de pedidos. No tópico a seguir será apresentado a você as vantagens competitivas da cadeia de suprimentos.
1.3 Estratégia Competitiva da Cadeia de Suprimentos
		1.3.1 Políticas: objetivos e metas
A condução de forma eficiente da logística, bem como do gerenciamento da cadeia de suprimentos pode conduzir a uma importante vantagem competitiva. O que isso quer dizer? Quer dizer que para uma empresa manter uma posição duradoura de superioridade em relação a seus concorrentes, no que se relaciona á preferência do cliente, ela deverá gerenciar melhor sua logística e sua cadeia de suprimentos.
Christopher (2007, p.6) fala em os “três Cs”: Clientes, Companhia e Concorrentes. Veja o esquema a seguir:
 (
CLIENTES
Busca
m
 benefícios a preços aceitáveis
) 
 
 Valor Valor
 (
CONCORRENTES
Ativos e utilização
) (
COMPANHIA
Ativos e utilização
) Diferenciais de custo
Fonte: Christopher (2007, p.6)
O modelo acima é um dos fundamentos para o sucesso. A vantagem competitiva está, primeiramento, na capacidade da empresa de se diferenciar, aos olhos do cliente, de seus concorrentes. Em segundo lugar, em operar a um custo menor e desta forma com maior lucro.
 (
 Bons produtos não vendem por si mesmos. Por isso que o sucesso de hoje pode não estar garantido amanhã.
)
As empresas bem-sucedidas, ou têm vantagem de custo ou têm vantagem de valor. Em qualquer setor, o concorrente que mais lucra tende a ser o produtor que possui o custo mais baixo ou o fornecedor que entrega o produto com maior diferenciação percebida.
			1.3.2 Vantagem de custo
Em muitas atividades haverá tipicamente o concorrente que será o produtor de baixo custo, e geralmente ele terá o maior volume de vendas no setor, talvez até pela economia de escala, que permite que os custos fixos sejam diluídos em um volume maior de mercadorias produzidas. Essa conclusão veio da “curva de experiências”. Você sabe o que é isso? 
Christopher (2007, p.6) explica que “a curva de experiência é um fenômeno com origem na noção mais antiga da “curva de aprendizagem”. Durante a Segunda Grande Guerra Mundial, pesquisadores descobriram que era possível identificar e prever melhorias na velocidade de produção operada pelos trabalhadores á medida que eles se tornassem mais habilidosos nos processos e nas tarefas que lhes eram atribuídas.” Á medida que o volume aumentava todos os custos declinariam a certa velocidade. Veja o gráfico deste estudo:
Gráfico – Curva de experiência ( Custos reais/unid. X Volume acumulado)
 C
 V
 (
O principal caminho para a redução de custos é com o ganho em maiores volumes de venda, mas é bom lembrar que a logística e a cadeia se suprimentos oferecem outros meios para ganhos em competitividade.
)
		1.3.3 Vantagem de valor
Você pode não saber, mas há uma máxima no marketing que diz:
 (
“Os clientes não compram produtos, compram benefícios.”
)
Esses benefícios podem não ser palpáveis, mas podem de uma certa forma fidelizar o cliente na empresa. O produto ou serviço que está sendo oferecido pela empresa pode ser visto como algo que supera seus rivais em algum aspecto funcional.
Mas como se pode ter a diferenciação pelo valor? A verdade é que o desenvolvimento de uma estratégia baseada em valores agregados, normalmente vai exigir uma aproximação mais segmentada com o mercado. Em outras palavras, diferentes grupos de clientes no mercado inteiro atribuem importância diferente a diferentes benefícios.
Vejamos o exemplo de uma automóvel. Há modelos que são básicos, intermediários e luxuosospara as diferentes necessidades de “segmentos de benefício”. 
 (
Agregar valor mediante a diferenciação é um meio bastante eficiente de se obter uma vantagem defensável no mercado
)
A figura a seguir relaciona as vantagens de custo e de valor, conforme Christopher (2007, p.10):
Vantagem em valor
 (
LIDERANÇA EM LIDERANÇA
 SERVIÇO EM CUSTO
 
SERVIÇO
 E SERVIÇO
MERCADO DE LIDERANÇA 
COMMODITIES 
EM CUSTO
)
 Vantagem em custo
Figura – Logística e vantagem competitiva
Fonte: Christopher (2007, p.10).
Para as empresas que estão do lado esquerdo, parte inferior, o mundo é um lugar desconfortável. Os produtos da empresa não se diferenciam de seus concorrentes e elas não têm nenhuma vantagem de custo. É o típico mercado de commodities, ou seja, produtos-padrão. 
Na parte inferior direita da liderança em custo há uma pequena modificação, pois nesta área a empresa poderá ter o diferencial da tecnologia, que poderá lhe proporcionar uma janela de oportunindade em economias de escala, mas este diferencial pode também estar disponível aos concorrentes.
 (
O objetivo é obter vantagem competitiva por meio da redução do custo e da melhoria do serviço.
)
		1.4 Alinhamento estratégico da organização com a área de suprimentos
Bertáglia (2009, p.161) diz que “o planejamento de suprimentos tem o objetivo de definir as ações para a obtenção de materiais necessários á satisfação da demanda requerida pela cadeia de abastecimento.”
As principais variáveis utilizadas nesse contexto são:
· Tempo de ciclo empregado na obtenção de materiais;
· Flexibilidade;
· Nível de serviço dos fornecedores;
· Custo total do estoque;
· Número de fornecedores
· Desempenho dos fornecedores em termos de prazo, qualidade e quantidade.
Desta forma se faz necessário a elaboração de um planejamento de suprimentos, que pode ser sintetizado no esquema abaixo:
 (
Equilibrar 
necessida
des
 de materiais com capacidade de suprimento
)
 (
Elaborar
Plano de
suprimento
) (
Analisar
as
 
restri
çoes
 de recursos
) (
Analiar
 a
necessida
de
 
de
 materiais
)
 (
DEMANDA
) (
PLANO
)
 (
Sequência do planejamento de suprimentos
)
Fonte: Bertáglia (2009, p.160). Adaptado pelo autor.
Assim, caro aluno, terminamos nossa unidade. Sugiro a você que antes de dar prosseguimento nos seus estudos, faça uma visita às seções Teoria na Prática e Síntese. Ambas lhe darão subsídios finais para que seja consistente seu entendimento sobre esta unidade. Até lá!
2. Teoria na Prática 
Já deu para você perceber que se a logística da cadeia de suprimentos não funcionar a contento, por certo a empresa perderá vantagem competitiva no mundo globalizado. Veja um exemplo específico, no texto a seguir e tire suas conclusões.
	
Evitando interrupções na cadeia de suprimentos
Uma pesquisa recente do Aberdeen Group mostrou que uma grande empresa sofreu em média 10 interrupções da cadeia de suprimento nos últimos 5 anos.
É imprescindível que as empresas tomem medidas para reduzir o risco e o impacto destas interrupções, já que podem trazer fortes perdas financeiras e de imagem.
Ainda que as medidas de redução do risco sejam diferentes para cada caso, alguns temas genéricos destas medidas podem ser definidos:
1. Deve-se ter visibilidade nas atividades dos fornecedores, com o objetivo de prever problemas de fornecimento de materiais. Esta visibilidade deve permitir o conhecimento do status da manufatura, distribuição e transporte no fornecedor.
2. Todos os custos da cadeia de suprimento de suprimento devem ser conhecidos claramente. Desta forma, pode-se avaliar corretamente o impacto de uma interrupção na cadeia e será possível uma melhor tomada de decisão das alternativas de solução (ou prevenção).
3. Deve-se manter um controle estrito de indicadores (KPIs) dos fornecedores, como forma de prever tendências problemáticas no desempenho de cada um.
4. Deve-se estabelecer uma cultura de colaboração com o fornecedor para que a troca de informações seja bilateral, resultando em benefícios de redução de riscos para todos os players.
Fonte: Disponível em: http://ogerente.com/logisticando/2006/10/04/evitando-interrupcoes-na-cadeia-de-suprimento/ Acesso em: 16/02/2011
Para ampliar seus conhecimentos, clique no link http://ogerente.com/logisticando/2006/09/18/promovendo-a-colaboracao-na-cadeia-de-suprimento/ que aborda a Colaboração na Cadeia de Suprimentos.
3. Síntese 
Nesta unidade você observou conceitos importantes relacionados à logística e à cadeia de suprimentos. Para que tenha uma boa visão de como deve ser esta a cadeia, observe a figura a seguir: 
 (
Fonte:
 Disponível em: 
http://www.tecnicon.com.br
Acesso em: 16/02/2011
)
Para o bom funcionamento da cadeia todos os pontos intermediários devem estar perfeitamente integrandos e harmonizados. Como todo o processo começa e termina no consumidor, ele é dito como aquele que dá início ao processo.
As empresas que querem obter sucesso no mercado competitivo e globalizado dependem muito dos relacionamentos que mantêm com seus fornecedores para atender com eficiência aos pedidos feitos pelos clientes. O corpo gerencial dessas empresas necessita de agilidade para responder objetivamente ás mudanças. Entender a cadeia de suprimentos e todos os seus processos intermediários é de extrema importância para se atingir os resultados propostos.
Enfim, pode-se dizer que entender o cliente é fundamental e acima de tudo estratégico.
Unidade 2: Previsão de Demanda
 
1. Conteúdo Didático 
 (
Fonte
:
 :
 
http://www.logisticadescomplicada.com
 Acessado em 14/04/2011.
)Administrar um estoque está diretamente ligado á possibilidade de você poder estimar qual será a quantidade a ser consumida em determinado período futuro de um determinado item. Quanto mais precisa for a previsão do consumo, mais subsídios o administrador terá para tomar suas decisões, sobretudo quando esta decisão envolver o nível de estoque que deverá manter, ou mesmo quanto deverá comprar para revender ou para fabricar
Nesta unidade, iremos nos deparar com métodos para a determinação de demanda, seus passos a serem seguidos, ou seja: o objetivo, a coleta e análise de dados, a seleção da técnica de previsão, a obtenção das previsões e o monitoramento do modelo.
Será dada atenção especial á descrição das técnicas qualitativas e quantitativas. Dentro das técnicas quantitativas, serão apresentadas as previsões baseadas em séries temporais, com técnicas de previsão média, tendência e sazonalidade, além das previsões baseadas em correlações. Quanto ás técnicas qualitativas, elas estão mais relacionadas ao empirismo e à subjetividade do dia a dia de cada profissional, não envolvendo modelos matemáticos. 
Diante do exposto, espero que goste desta unidade e que ela possa contribuir, ainda mais, para seu conhecimento de uma importante área da administração de materiais.
 1.1 Introdução 
As empresas direcionam suas atividades para o rumo que acreditam que seu negócio poderá render frutos. E, geralmente, esses rumos são traçados com base em previsões. Veja bem, aí é que entram as previsões de demanda como variáveis mais importantes nesse ambiente da administração.
A previsão faz parte do planejamento de ações de uma empresa, uma vez que uma das funções dos administradores é antever o futuro. E você já deve ter escutado que a responsabilidade por preparar a previsão da demanda, normalmente, é do setor de vendas. Pode-se dizer que sim! Mas, mesmo tendo, nos dias de hoje, recursos rápidos e importantes como a informática, podemos afirmar que a previsão da demanda não é uma ciência exata. Ela envolve experiência, prática e até um julgamento especial daquele que a planeja.
Esse raciocínio nos conduz à conclusão de que o valor previsto será, na grande maioria das vezes, uma aproximação do valor real. A avaliação de possíveis erros servirá de base para as próximasprevisões.
As previsões de demanda são fundamentais para auxiliar a determinação dos recursos necessários a uma empresa. A bem da verdade, é uma estratégia competitiva. O mercado e a concorrência mudam continuamente, exigindo novas previsões em períodos de tempo mais curtos.
Para se obter uma demanda futura, é necessária a utilização de métodos matemáticos quantitativos, causais, em séries ditas temporais. Podem-se explicitar tais métodos, como:
· Regressão linear e análise de correlação;
· Médias móveis;
· Suavização exponencial simples;
· Método sazonal multiplicativo.
Esses métodos são aplicados de acordo com a realidade de demanda de cada empresa, por meio da análise de dados históricos.
1.1.1 Objetivos da Previsão de Demanda
A utilização de um processo adequado de previsão de demanda acarreta:
· Melhoria no planejamento orçamentário entre o custo previsto e o realizado;
· Melhoria na alocação dos recursos físicos e nos processos operacionais;
· Melhoria no nível de serviço de atendimento aos clientes, garantindo a competitividade no mercado;
· Redução dos custos operacionais através da otimização de processos e melhor planejamento; 
· Melhoria no gerenciamento da operação pela redução das variabilidade dos processos;
· Maior integração e melhoria na comunicação entre as áreas funcionais da empresa (marketing, finanças, vendas e logística)diante da credibilidade de previsão.
Fonte: http://www.nortegubisian.com.br Acesso em 24/03/2011. Adaptado pelo autor.
1.2 Métodos de Previsão
Segundo Tubino (2000, p.65-66), “um modelo de previsão da demanda pode ser dividido em cinco etapas básicas”, 
 (
Objetivo do Modelo
)
 (
C
o
leta e Análise de Dados
)
 (
3. Escolha da Técnica de Previsão
)
 (
4. 
Ob
tençã
o d
as Previsões
)
 (
5. Monitoração do 
Modelo
)
Figura – Etapas da Previsão de Demanda
Fonte: Tubino (2000, p.65). Adaptado pelo autor.
Veja, abaixo, a descrição de cada uma delas:
1. Objetivo do Modelo – Consiste em definir a razão da necessidade da previsão.
2. Coleta e Análise de Dados – Desenvolve e identifica a técnica que melhor se adapta à previsão.
· Quanto mais dados melhor;
· Os dados devem caracterizar demanda por produtos da empresa e não vendas passadas;
· Demandas extraordinárias como greves ou promoções devem ser substituídas por valores médios compatíveis com o normal da demanda;
· O tamanho do período analisado tem influência direta na escolha da técnica de previsão.
3. Escolha da Técnica de Previsão – Deve ser escolhida de acordo com seu campo de ação e aplicabilidade. Elas podem ser quantitativas ou qualitativas. 
4. Obtenção das Previsões – Quanto maior o horizonte pretendido, menor a confiabilidade na demanda prevista.
5. Monitoração do Modelo – Deve-se monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a prevista, para verificar a validade da técnica adotada.
Segundo Gurgel (2004, p.103), as “ferramentas estatísticas são muito úteis para estimar os padrões básicos do comportamento do consumo, baseado no consumo passado e formulando determinadas hipóteses para um período futuro.” Existem dois tipos básicos de demanda:
· Demanda Independente – Está relacionada às condições do mercado e, desta forma, longe do controle da empresa. Ex: produtos acabados e peças de reposição.
· Demanda Dependente – Aquela que está sob o controle da empresa, ou de outro item ao qual está intimamente relacionada. Ex: matérias-primas e componentes de montagem.
Ambas as demandas podem ser classificadas, quanto ao componente tempo, em:
· Constante – A quantidade consumida não varia ao longo do tempo e, dessa forma, sua previsão é fácil de ser feita;
· Variável – A quantidade consumida altera-se significativamente ao longo do tempo, variando de acordo com a demanda dos clientes. Essa variação pode ser dividida em:
· Tendência – Mostra a direção básica do consumo. Movimento gradual de longo prazo.
· Sazonalidade – Mostra as alterações do comportamento do consumo num curto intervalo de tempo. São variações cíclicas de curto prazo.
· Ciclicidade - Mostra as alterações do comportamento do consumo num longo intervalo de tempo
 (
Ciclicidade
)
 (
Demanda real
) Q
 (
Demanda prevista
)
 (
Tendência
)
 (
Sazonalidade
)
							 Tempo
 Passado Atual Futuro
Fonte: Gurgel (2004, p. 105).
Veja, no quadro a seguir, as características principais da demanda:
	TIPO
	CARACTERÍSTICA
	CONSTANTE
	LINEAR AO LONGO DO TEMPO
	VARIÁVEL
	A DEMANDA DETERMINA:
 Tendência
	
	 Sazonalidade
	
	 Ciclicidade
Fonte: Gurgel (2004, p.104). Adaptado pelo autor.
	 1.3 Abordagem Qualitativa
A abordagem qualitativa é aquela em que a previsão da demanda se baseia na opinião e no julgamento de pessoas especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos. Podem também ser consultados os executivos da empresa, sobretudo da área comercial.
 (
Fonte:
 Disponível em: 
 
http://www.
caapeweb.com.br
 Acesso em 24/02/2011.
)Tubino (2000, p.68), diz que “estas técnicas, por serem mais rápidas de se preparar, são empregadas quando não se dispõe de tempo para coletar e analisar os dados da demanda passada.”
 (
Abordagem qualitativa são previsões baseadas em opiniões e estimativas de profissionais com experiência na área. (subjetivas)
)
1.4 Abordagem Quantitativa
A abordagem quantitativa é aquela em que a previsão da demanda é feita baseada na utilização de instrumentos e modelos matemáticos de boa precisão, através de séries temporais.
 (
Fonte:
 Disponível em: 
http://www.
tweeteirostricolores.wordpress.com
 Acesso em: 24/03/2011
)Tubino (2000, p. 68), diz que “consistem em analisar os dados passados objetivamente, empregando-se modelos matemáticos para projetar a demanda futura.” 
 (
Abordage
ns
 quantitativ
as 
são 
p
revisões baseadas em ferramentas estatísticas e cálculos matemáticos. (objetivas)
)
Podem ser subdivididas em séries temporais e correlações. Veja, caro aluno, as descrições de cada uma delas, a seguir:
· Séries temporais – A demanda futura será uma projeção de seus valores passados, não sofrendo influência de outras variáveis. É o método mais usual e de maior simplicidade.
· Correlações – A previsão da demanda de determinado produto está baseada na previsão de outra variável que esteja relacionada ao produto. 
Para ficar mais claro para você, vamos exemplificar uma situação para a técnica da correlação: A demanda de sabão em pó pode estar relacionada com as vendas de máquinas de lavar roupa, ou ainda, a demanda por vidros planos pode estar relacionada ao número de novas residências em construção.
O objetivo das previsões que lidam com correlação consiste em estabelecer uma equação que identifique o efeito da variável de previsão sobre a demanda do produto em questão. Quando a correlação entre as variáveis leva a uma equação linear, ela é conhecida como regressão linear. Quando leva a uma equação curvilínea, chama-se regressão não-linear.
No caso de apenas duas variáveis estarem envolvidas, chamamos de regressão simples. Quando se tem mais de duas variáveis, chamamos de regressão múltipla. É importante dizer que o caso mais comum de acontecer na correlação é o caso da regressão simples. 
1.4.1 Séries temporais
As previsões, que se baseiam em séries temporais, dizem que uma demanda futura será uma projeção de seus valores passados, não sofrendo influência de outras variáveis. É o método mais simples e usual de previsão de demanda, que se for bem elaborado poderá fornecer bons resultados. Na subdivisão das séries temporais, temos algumas técnicas de previsão da média, entre elas a média móvel e a média exponencial móvel. Vamos a cada uma delas:
a) Média móvel – Utiliza dados de um número predeterminado de períodos, normalemente os mais recentes, para se gerar uma previsão. A cada novo período se substitui o mais antigo pelo mais recente. Ela é obtida a partir da seguinte relação:
 (
Mmóvel
 = 
∑
 Demanda no período consideradonúmero
 de períodos considerados
)
∑ = somatório 
Para facilitar seu entendimento, vamos exemplificar. Admita que nos últimos seis meses a demanda de determinado produto foi a seguinte:
Exemplo 1
	Período
	Janeiro
	Fevereiro
	Março 
	Abril
	Maio 
	Junho
	Demanda
	60
	50
	45
	50
	45
	70
Fonte: Tubino ( 2000, p.70)
Calcule pelo método da média móvel a previsão de demanda para o mês de julho.
Mmóvel ³ =( ∑ abril, maio e junho) / 3 meses = (50 + 45 + 70) / 3 = 55 unidades
A previsão para o mês de julho é de 55 unidades.
Agora,admita que, no mês de julho, a demanda real tenha sido de 60 unidades. Logo, a previsão para o mês de agosto será de:
Mmóvel ³ = (45 + 70 + 60) / 3 = 58,33 unidades
Sempre que dispomos de um dado novo, abandonamos o mais antigo e introduzimos o mais recente.
É importante salientar que, em períodos pequenos, há uma maior reação à mudança de demanda, contrariamente a períodos maiores em que a média é tratada de forma mais homogênea.
Exemplo 2
Imagine, agora, que o período a ser considerado seja dos últimos cinco meses para a previsão de julho. Qual será a nova previsão de demanda?
Mmóvel ⁵ = (50 + 45 + 50 + 45 + 70) / 5 = 52 unidades
Uma outra consideração de relevância é dar-se peso a determinados períodos, ou seja, considerar certos períodos mais importantes que outros em relação á demanda. Vejamos, então um exemplo:
Exemplo 3
Vamos admitir para a média móvel de um período de três meses, o mais recente tenha uma ponderação de 50%, o do meio 30% e o mais antigo 20%, de forma que as ponderações totalizem 100%. Dessa forma, a previsão para julho ficaria em:
Mmóvel ³ = ∑[(50 x 0,20) + (45 x 0,30) + (70 x 0,50)] = 58,5 unidades 
Segundo Tubino (2000, p.71), “a grande vantagem do uso da média móvel para previsões consiste em sua simplicidade operacional e facilidade de entendimento, porém a necessidade de armazenar um grande volume de dados, principalmente se o número de períodos (n) for grande é uma de suas limitações.”
b) Média Exponencial Móvel – Neste tipo de média, o peso de cada observação decresce no tempo de forma exponencial, como numa progressão geométrica. Cada nova previsão é feita baseada na anterior, acrescida de um possível erro cometido, ao qual é corrigido por um coeficiente de ponderação. Veja a equação abaixo sintetizando o método:
 (
M t = 
Mt
–1 + 
α
 (
Dt
–1 - 
Mt
–1)
)
 onde,
M t = previsão para o período t
Mt–1 = Previsão para o período t-1
α = coeficiente de ponderação
Dt–1 = Demanda no período t-1
O coeficiente de ponderação “α” é fixado pelo analista dentre de uma faixa variando no intervalo (0,1). Quanto maior seu valor, mais rapidamente o modelo de previsão reagirá a uma variação de demanda. Se “α” for muito grande as previsões ficarão sujeitas ás variações aleatórias da demanda. Ao contrário, se “α” for muito pequeno, as previsões poderão ficar defasadas da demanda real. Por isso os valores mais comuns para o coeficiente de ponderação ficam no intervalo (0,05;0,5). 
Vejamos então alguns exemplos para elucidar este método:
Exemplo 1 
Supondo que a previsão do período anterior tenha sido de 100 unidades e que o valor da demanda real tenha atingido 110 unidades, para um valor de ponderação de 0,1, qual deverá ser a previsão do período da frente?
M t = 100 + 0,1(110 – 100) = 101 unidades. Isso quer dizer que 10% do erro cometido na previsão anterior foi incluído para a previsão do próximo período.
Exemplo 2 
Admitindo que as demandas nos últimos 10 períodos tiveram o seguinte comportamento:
	Período
	Jan
	Fev
	Mar 
	Abr
	Mai 
	Jun
	Jul
	Ago
	Set
	Out
	Demanda
	90
	95
	98
	90
	92
	95
	90
	100
	92
	95
Fonte: Tubino ( 2000, p.72)
Prever a demanda do mês de novembro utilizando uma ponderação de 0,10 e 0,50, ou seja, considerar que na previsão do mês de outubro cometeu um erro de 10% e 50%. Veja a tabela:
	 
	 
	α = 
	0,10
	α = 
	0,50
	Período
	Demanda
	Previsão
	Erro
	Previsão
	Erro
	1
	90
	----
	-----
	-----
	-----
	2
	95
	90,00
	5,00
	90,00
	5,00
	3
	98
	90,50
	7,50
	92,50
	5,50
	4
	90
	91,25
	-1,25
	95,25
	-5,25
	5
	92
	91,12
	0,88
	92,62
	-0,62
	6
	95
	91,2
	3,80
	92,31
	2,69
	7
	90
	91,58
	-1,58
	93,65
	-3,65
	8
	100
	91,42
	8,58
	91,82
	8,18
	9
	92
	92,27
	-0,27
	95,91
	-3,91
	10
	95
	92,25
	2,75
	93,95
	1,05
	11
	 
	92,52
	 
	94,47
	 
Fonte: Tubino ( 2000, p.73)
Tubino (2000, p. 75) reforça a tese de que “as previsões baseadas na média exponencial móvel são as mais utilizadas, principamente em sistemas computacionais, pois seu modelo exige a armazenagem de apenas três dados por item: a previsão passada, a demanda e o coeficiente de ponderação e operação é de fácil entendimento.”
1.4.2 Previsão da tendência
Você se lembra de que a previsão de uma tendência tem a ver com a movimentação gradual de longo prazo de uma demanda? Pois bem, o cálculo da estimativa da tendência é realizado pela identificação de uma equação que descreva esse movimento. Vejamos, então, a equação linear. Lá da matemática, você sabe que a equação de uma reta é:
 (
Y = a + 
bX
)						onde,
Y = previsão de demanda;
A = ordenada à origem, ou intercepção no eixo dos y;
B = coeficiente angular;
X = período iniciando em X = 0 para a previsão.
Exemplo 4
Considerando a equação linear Y = 80 + 4X para a previsão da tendência da demanda, podemos calcular atribuindo valores a “X” para encontrarmos “Y” (demanda). Assim:
Se X = 0 teremos Y = 80
Se X = 1 teremos Y = 84
Se X = 2 teremos Y = 88
Se X = 5 teremos Y = 100 e assim sucessivamente.
Fonte: Tubino (2000, p.74)
Empregando dados históricos da demanda, os coeficientes a e b podem ser obtidos por:
 (
b = 
n(
∑
XY) - (
∑
X
)(
∑
Y)
 n(
∑
X
²
) – (
∑
X)
²
) (
a
 = 
(
∑
Y) - b(
∑
X)
 n
)
n = número de períodos observados
Exemplo 5
Veja a tabela, a seguir, para ilustrar a previsão da demanda empregando a equação linear. Determine os parâmetros “a” e “b” e faça a previsão da demanda para as semanas 9 e 10
	Semana 
X
	Demanda 
Y
	∑X
	∑X²
	XY
	1
	450
	1
	1
	450
	2
	430
	3
	5
	860
	3
	470
	6
	14
	1410
	4
	480
	10
	30
	1920
	5
	450
	15
	55
	2250
	6
	500
	21
	91
	3000
	7
	520
	28
	140
	3640
	8
	530
	36
	204
	4240
	∑
	3830
	
	
	17770
a = (3830) – 12,73 x (36) / 8 = 421,46
b = 8 x (17770) – (36) x (3830) / (8 x 204) – (36)² = 4280 / 336 = 12,73
Assim a equação de previsão da demanda é Y = 421,46 + 12,73 X
Substituindo os valores 9 e 10, na equação acima, teremos as seguintes previsões:
Y9 = 421,46 + 12,73 x 9 = 536,03
Y10 = 421,46 + 12,73 x 10 = 548,76
Veja, a seguir, a representação gráfica da demanda do quadro anterior:
 (
previsão
)
Fonte: Elaborado pelo autor
Pelo gráfico acima, observa-se que a demanda possui pontos de altos e baixos ao longo da série temporal, ao qual chamamos na prática de “picos” e “vales”. Como a previsão da demanda é feita por métodos matemáticos ela consolida-se como um valor que cresce linearmente ao longo desta série, compensando períodos de alta e baixa.
1.4.3 Previsão por correlação
As previsões baseadas em correlações, ao contrário das já vistas anteriormente, às quais relacionam demandas de um produto com a demanda passada desse mesmo produto, buscam prever a demanda de certo produto com base na previsão de outra variável que esteja relacionada com o produto. Já foi exemplificado isso como a demanda de sabão em pó pode estar relacionada com as vendas de máquinas de lavar roupa.
O objetivo desse tipo de previsão consiste em estabelecer uma equação que identifique o efeito da variável de previsão sobre a demanda do produto em análise. Assim dois tipos de dados precisam ser levantados:
· O histórico da demanda do produto em questão (Y = variável dependente)
· O histórico da variável de previsão (X = variável independente)
Dessa forma, por meio de uma técnica chamada regressão, estabelece-se uma equação matemática. Os coeficientes a e b podem ser calculados de acordo com as fórmulas já apresentadas.
 (
a
 = 
(
∑
Y) - 
b
(∑
X)
 
n
) (
a
 = 
n(
∑
XY) - (
∑
X)(
∑
Y)
 
n(
∑
X
²
) – (
∑
X)
²
)
										
n = número de pares XY observados
Exemplo 6
Uma cadeia de fast food verificou que as vendas mensais de refeições em suas casas estão relacionadas ao número de alunos matriculados em escolas situadas num raio de 2 km em torno da casa. Os dados, referentes às vendas mensais e ao número de alunos matriculados num raio de 2 km das 13 casas da cadeia, estão apresentados na tabela abaixo. A empresa pretende instalar uma nova casa numa região onde o número de alunos é de 13.750. Qual é a previsão de demanda para essa nova casa?	
		
	Vendas por casa Y(mil)
	Nº alunos X(mil)
	XY
	Y²
	X²
	31,56
	10
	315,6
	996,03
	100,00
	38,00
	12
	456
	1444,00
	144,00
	25,25
	8
	202
	637,56
	64,00
	47,20
	15
	708
	2227,84
	225,00
	22,00
	6,5
	143
	484,00
	42,25
	34,20
	11
	376,2
	1169,64
	121,00
	45,10
	14,5
	653,95
	2034,01
	210,25
	32,30
	10,1
	326,23
	1043,29
	102,01
	29,00
	9,2
	266,8
	841,00
	84,64
	40,90
	13,4
	548,06
	1672,81
	179,56
	40,00
	12,7
	508
	1600,00
	161,29
	24,20
	7,6
	183,92
	585,64
	57,76
	41,00
	13,1
	537,1
	1681,00
	171,61
	∑ = 450,71
	∑ = 143,1
	∑ = 5224,86
	∑ = 16416,83
	∑ = 1663,37
Fonte: Tubino (2000, p.82)
b = [(13 x 5224,86) – (143,10 x 450,71)] / [(13 x 1663,37) – (143,10)²] = 2,99
a = [450,71 – (2,99 x 143,10) ] / 13 = 1,757
Assim, a equação da reta de previsão será Y = 1,757 + 2,99 X.
Para um número de 13.750 alunos, a demanda prevista para refeições é de:
Y = 1,757 + 2,99 x 13,75 = 42,87 Como Y (mil) teremos 42,87 x 1000 = 42.870 refeições
Com o exemplo acima, vamos concluir esta unidade lendo o texto a seguir sobre previsão de demanda. Espero que ele seja importante para consolidar seu conhecimento sobre este importante assunto.
Na próxima unidade, vamos falar sobre gestão de compras e custo de estoque, um tema muito importante para a administração de materiais. Mas, antes de avançar em seus estudos, visite as seções ‘Teoria na Prática’ e ‘Síntese’. Aguardo você lá.
2. Teoria na Prática 
Vantagem competitiva é uma das características, se não for a mais importante, que permite à empresa diferenciar-se de seus concorrentes, por agregar valor aos seus produtos em relação às necessidades de seus clientes. A previsão de demanda faz parte desse contexto de vantagem competitiva, uma vez que a redução de custos proporciona à empresa investimentos importantes na melhoria dos processos e agilização das entregas. Veja o texto abaixo que aborda a associação da logística com a previsão de demanda.
A logística serve, de maneira geral, para solucionar um dos problemas encontrados pelas empresas: diferenças entre o local e o momento da produção e do consumo dos produtos. Normalmente as fábricas encontram-se longe dos centros de consumo, acarretando necessidade de transporte – a maior das atividades da logística. Mas também, uma diferença temporal entre quando o produto é fabricado e quando ele é requisitado pelos consumidores exige que se façam estoques nos pontos de venda, para atender à demanda futura, trazendo à tona um elemento pelo qual o profissional de logística é pressionado: a redução dos estoques.
Estas duas características somadas abrem espaço para mais uma atividade do setor de logística: as previsões. Estas servem para planejar compra de matéria-prima, capacidade de máquinas e de mão-de-obra bem como também para estimar o volume adequado dos estoques – cujo gerenciamento é talvez a 2ª atividade mais importante da logística.
Previsões podem ser encontradas em diferentes áreas das atividades humanas, e são essenciais ao bom funcionamento de empresas. De modo geral, fazer uma previsão consiste em tentar prever o futuro de maneira que isto possa auxiliar a tomada de decisões. Em particular, a previsão da demanda visa estimar a demanda futura por produtos e/ou serviços da organização. Ela constitui uma etapa importante de diversos processos de planejamento da gestão de operações e da logística. As previsões visam, portanto, determinar onde, quanto e quando os produtos/serviços serão requisitados, de maneira a responder adequadamente a esta demanda.
As previsões são necessárias em diferentes esferas (ou horizontes) do planejamento:
- no curto prazo, para o planejamento operacional, normalmente compreendendo períodos de horas até poucas semanas, as previsões de demanda são necessárias para gerenciar estoques, planos de ressuprimento, criar rotas de coleta/entrega, etc. Em geral são previsões com alta acurácia e cujos resultados são utilizados quase de modo online, em tempo real;
- no médio prazo, para o planejamento tático, normalmente de algumas semanas até poucos meses, sendo utilizadas para planejamento de produção e determinação dos recursos que serão necessários, bem como seu transporte e distribuição.
- no longo prazo, para o planejamento estratégico, as previsões são mais suscetíveis a fatores externos como a situação econômica, mas são utilizadas para o planejamento da cadeia de suprimentos, escolha de fornecedores, quantidade e locais de centros de distribuição e fábricas, etc.
Ao se fazer a previsão da demanda, a gestão dos estoques é sem dúvida a principal preocupação. Grande parte das empresas precisa fazer seus pedidos de produtos e matérias-primas antes de conhecer completamente a demanda. Enquanto parte da demanda já é conhecida (pedidos feitos com bastante antecedência), há sempre uma parcela da demanda que só será conhecida poucos momentos antes do momento da ocorrência. Aí que atuam os modelos de previsão, tentando prever com antecedência suficiente qual será a demanda futura, para que esta informação possa servir na tomada de decisões: por exemplo, quanta matéria-prima comprar em janeiro, para recebê-la em fevereiro, para processá-la e vender os produtos finais em março. Mas em janeiro ainda não se sabe qual será a demanda final de março. Por isso trabalha-se com previsões, e deseja-se que a previsão seja a mais próxima possível da verdadeira demanda que acontecerá em março, para que não sobre matéria-prima (o que custa dinheiro, dentre outros, para armazenar) nem que faltem produtos (o que também custa, por exemplo, imagem negativa frente aos clientes além da venda perdida).
Um bom sistema de previsão não deve fornecer apenas um número como previsão final, mas um intervalo ao redor de um número. De nada adianta uma previsão de que serão vendidas de 2561 unidades de um produto para um determinado mês, se não sabemos qual a confiança ao redor deste número. São 2561 unidades ± 5%? Neste caso o intervalo seria de 2433 até 2689, ou um erro de 128 unidades, o que é bastante plausível e aceitável na maioria dos casos. Diferentemente de uma previsão com alvo em 2561, mas variando de 1793 até 3329, o que representa um erro de 30%. Em qual número confiar, e em qual basear todas as ações para os próximos 2 meses?
É importante perceber também que quanto maior for o horizonte do planejamento, menos precisas serão as previsões (ou em outras palavras, mais largo será o intervalo de confiança).
Finalmente, vale ressaltar que sempre é possível incrementar o processo de previsão, se houver um incremento no orçamento disponível para tal. É preciso encontrar o ponto de equilíbrio entre as vantagens de uma previsão correta e o custo que ela implicará.
Existem dois grandes grupos de modelos de previsão: os modelos quantitativos e aqueles qualitativos, podendo ainda haver uma combinação de ambos.
Os métodos qualitativos apresentam normalmente um menor grau de precisão, sendo, mesmo assim, bastante utilizados por empresas, possivelmente pela relação das previsões por eles geradas corresponderem às metas de demanda estabelecidas pelas empresas. No grupo dos métodos qualitativos encontram-se aqueles baseados em julgamento e apreciação de especialistas, principalmente quando não há dados históricos ou estes são insuficientes. O método qualitativo mais conhecido é a técnica Delphi.
Os métodos quantitativos se utilizam de matemática e estatística para identificarpadrões nos dados históricos, impulsionados pelo avanço da computação e da capacidade de processamento das máquinas nas últimas décadas. Estes podem ser divididos entre estudo de séries temporais e métodos causais. O estudo de séries temporais aposta na crença de que padrões passados irão se repetir no futuro, enquanto os métodos causais analisam relacionamentos com outras variáveis (independentes).
Antes de iniciar as previsões, é preciso conhecer os fatores que alteram a demanda, separando fatores internos (aos quais você tem controle: preço, qualidade, gasto em publicidade, novos pontos de venda, introdução de produtos substitutos, etc.) e externos (preço do concorrente, economia, moda, regulamentação governamental, gostos do consumidor, etc.). Esta distinção é importante para incluir nos modelos causais tanto as variáveis internas quanto as externas.
Por lidar com dados quantitativos, são então utilizadas técnicas formais de estatística a fim de se obter informações relevantes (as previsões). Ferramentas de análise estatística e diferentes modelos de previsão são utilizados para modelar o comportamento da variável ao longo do tempo, e fazer previsões para os próximos períodos. Os métodos de análise de série temporal são, dentre outros: decomposição clássica, suavizações exponenciais e ARIMA (Box-Jenkins). Dentre os métodos causais destacam-se as regressões simples e múltipla.
Fonte: http://www.logisticadescomplicada.com/controle-de-estoques-logistica-e-previsao-de-demanda/ Acesso em 04/04/2011.
Para ampliar os seus conhecimentos, leia o texto disponível no link http://www.scielo.br/pdf/%0D/gp/v10n1/a05v10n1.pdf que aborda a previsão de demanda no setor de prestação de serviços, e, também, o texto disponível em http://www.prd.usp.br/disciplinas/docs/pro5760/5760A02Prev_2003.pdf que trata da demanda de uma forma geral.
 3. Síntese 
Nesta unidade, você observou conceitos importantes relacionados á previsão da demanda. Vários são os processos envolvidos na previsão. Os métodos matemáticos são utilizados após se ter conseguido vencer as seguintes etapas:
Fonte: Disponível em: http://www.eps.ufsc.br Acesso em 05/04/2011
Esta unidade procurou enfatizar mais a utilização dos métodos quantitativos, dos quais se destacam as séries temporais através da média, tendência e sazonalidade dos dados. 
Unidade 3: Gestão de Compras e Custo de Estoque
 
1. Conteúdo Didático 
A área de compras é considerada o coração da empresa. Adquirir matérias-primas, suprimentos ou mesmo componentes, representa um fator decisivo na atividade de uma organização. Segundo Ballou (2001, p.87), “as atividades relacionadas a compras envolvem uma série de fatores como seleção de fornecedores, qualificação dos serviços, determinação de prazos de vendas, previsão de preços, serviços e mudanças na demanda.”
Para Gaither & Frazier (2001, p.145), “o departamento de compras desempenha um papel fundamental na realização dos objetivos da empresa. Sua missão é perceber a necessidade competitiva dos produtos e serviços, tornando-se responsável pela entrega no tempo certo [...].”
 
Por sua vez, Chiavenato (2005, p.100) diz que “área de compras tem por finalidade a aquisição de materiais, componentes e serviços para suprir as necessidades da empresa e do seu sistema de produção nas quantidades certas, nas especificações exatas e nas datas aprazadas.” Continua o mesmo autor (2005) “para que seja atendida esta finalidade, o órgão compras precisa desenvolver e manter fontes de suprimentos adequadas: a chamada cadeia de suprimentos.”
Considerando a empresa como um sistema aberto e o setor de compras como um subsistema deste, pode-se dizer que o setor específico está voltado para fora, mas em constante interação com outros setores internos da empresa como:
· PCP – Planejamento e Controle da Produção,
· Engenharia do Produto,
· Controle de Qualidade,
· Controle de Estoque,
· Finanças.
Ele é, pois, um setor de suporte ao subsistema produção da empresa.
1.1 Modelos de aquisição
O órgão de compras é tão importante, não, apenas, porque assegura o abastecimento normal das necessidades de insumos da empresa, com a garantia de que haverá o funcionamento regular desta, mas porque oferece benefícios adicionais como qualidade assegurada, cumprimento de prazos, economia e lucratividade na atividade fim.
Cada empresa tem suas especificidades no setor de compras, umas mais e outras menos. Assim podem-se definir compras como centralizadas e descentralizadas. Veja a seguir:
· Centralizada – Todas as compras da empresa são concentradas num setor específico, possuindo algumas vantagens:
1. Descontos mais elevados em função da compra de maiores quantidades;
2. Uniformização da qualidade dos materiais adquiridos;
3. Maior especialização dos compradores;
4. Padronização nos procedimentos de compra.
· Descentralizada – Aparece no momento em que se cria uma lacuna proporcionada pela centralização que possui pouca flexibilidade, nem sempre atendendo às necessidades locais, sobretudo quando o processo de produção é geograficamente disperso e a necessidade de se efetuarem as compras sem que se concentrem no órgão central. Ela também apresenta algumas vantagens como:
1. Maior conhecimento dos fornecedores locais;
2. Melhor atendimento das necessidades específicas do processo produtivo de cada empresa;
3. Agilidade nas compras.
O sistema de compras descentralizado padece de desvantagens do menor volume de compras, uma vez que esses não permitem descontos juntos a fornecedores. Além disso, tem-se a falta de padronização dos procedimentos de compra, pouca uniformidade na qualidade dos materiais e compradores sem a devida especialização. Porém, em quaisquer dos dois modelos de compras, a arquitetura organizacional é a mesma, conforme a figura a seguir:
Fonte: Chiavenato (2005, p.102). Adaptado pelo autor.
 (
Comprar exige pesquisa, investigação e busca incessante de novos fornecedores que pratiquem a inovação.
)
A atividade de compras é cíclica e repetitiva. Cíclica porque envolve um ciclo de etapas que necessitam ser cumpridas, em seu tempo específico e em ordem de prioridade. E é, também, repetitiva porque o ciclo é acionado cada vez que surge a necessidade de se adquirir determinado tipo de material. 
O ciclo de compras possui cinco etapas, segundo Chiavenato (2005, p.103). Veja:
 (
CONTROLE DE RECEBIMENTO DOS PRODUTOS
) (
ACOMPANHAMENTO
(
FOLLOW UP
)
) (
NEGOCIAÇÕES COM
 
O FORNECEDOR
) (
SELEÇÃO DE FORNECEDORES
) (
ANÁLISE DAS ORDENS DE COMPRA (OC)
 RECEBIDAS
)
Fonte: Chiavenato (2005,p.103). Adaptado pelo autor.
1.2 Processo de aquisição
 Caro(a) aluno(a), você sabe como se inicia o processo de aquisição de materiais? Ele se inicia com o chamado “sinal da demanda” que, de acordo com Martins (2009, p.117), “é a forma sob a qual a informação chega à área de compras para desencadear o processo de aquisição de bem material ou patrimonial.”
No caso de recursos materiais, as formas mais comuns de solicitações de compras são: MRP[footnoteRef:4], just in time, reposição periódica, ponto de pedido, caixeiro-viajante e contratos de fornecimento. Vejamos, então, cada um deles separadamente: [4: O MRP é um sistema computarizado de controle de inventário e produção que assiste a optimização da gestão de forma a minimizar os custos mas, mantendo os níveis de material adequados e necessários para os processos produtivos da empresa. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Material_Requirement_Planning ] 
· Solicitação de compras – Também chamado de requisição de compras, qualquer unidade organizacional, ou mesmo um colaborador, manifesta a sua necessidade de comprar determinado item para uso em benefício da empresa. Pode ser usado um formulário de papel já existente, onde constam campos a serem preenchidos de acordo com a necessidade do setor, ou mesmo informatizado, conforme a figura a seguir:
 
 
Fonte: Disponível em: http://www.vsm.com.brAcesso em 07/04/2011.
· MRP – O Materials Requirement Planning ou planejamento das necessidades de materiais é uma técnica que permite determinar as necessidades de compras dos materiais que são utilizados na fabricação de um certo produto. Com base na lista de materiais, bem como de sua demanda, o computador calcula as necessidades de materiais que serão utilizados e verifica se tais produtos existem no estoque para atendimento. Se não houver quantidade suficiente para atender à demanda solicitada, o computador emite uma solicitação de compra e/ou fabricação dependendo do processo a ser adotado na empresa. Veja, a seguir, o esquema do MRP:
 (
Fonte:
Disponível em:
 
 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Imagem_2.png
 Acesso em 07/04/2011.
)
 Para satisfazer sua curiosidade sobre o MRP, sugiro que você acesse o link http://www.youtube.com/watch?v=zEGLCFqgZFM&feature=related. 
· Sistema Just in Time – É um método de produção com o objetivo de disponibilizar os materiais, requeridos pelo setor de produção, apenas quando necessários para que o custo de estoque seja menor. Ele é baseado na qualidade e flexibilidade do processo de compras. Veja, no ciclo abaixo, como opera o JIT.
 (
Empresa
Terceirização de Mão de Obra
Gestão de Pedidos
Identificação de Volumes
Separação e 
Paletização
Distribuição
Gestão de Transportes
Armaze-nagem
Expedição
)
				
.
· Reposição Periódica – Também conhecido como intervalo padrão. Nesse sistema de reposição, considera-se um prazo preestabelecido, para que a reposição dos itens de estoque seja feita. A determinação da quantidade a ser reposta tem como base a quantidade disponível no estoque, levando-se em conta seu nível máximo.
· Sistema de Reposição Contínua – Pode ser chamado, também, de sistema de ponto de pedido ou mesmo lote padrão. Diz-se que é o mais popular método utilizado nas fábricas e consiste em disparar o processo de compra quando o estoque da empresa de determinado item atinge um nível previamente definido. Vejamos um exemplo deste sistema de reposição, conforme relata Martins (2009, p.128):
Exemplo 1:
O componente de estoque Z4589, que é reposto pelo sistema de lote padrão, tem consumo médio de 120 unidades por dia e um tempo de atendimento de 10 dias úteis. Determinar o ponto de pedido para o componente.
Ponto de pedido = consumo médio x tempo de atendimento = 120 x 10 = 1.200 unidades. Sempre que o estoque atingir o nível de 1.200 unidades, deverá ser emitido um novo pedido de compra, na quantidade estabelecida previamente, que, em geral, é o lote econômico.
· Caixeiro Viajante – É o popular vendedor que visita os clientes e verifica no local se está faltando mercadoria no estoque da empresa, para que ele possa emitir o pedido de compra, com a concordância do cliente. Neste caso, o sinal da demanda é a falta de mercadoria no estoque. Este sistema está em processo de desaparecimento em função do avanço da tecnologia.
 (
Fonte:
 Disponível em: 
http://www.
segredomaconaria.com
 
Acesso em 
13
/0
4
/2011.
) 
· Contratos de Fornecimento – Neste tipo de método, o processo de compras é iniciado em função de uma necessidade de produção. Dessa forma, quando o material é requerido, o próprio sistema computacional emite e envia uma ordem de compra via EDI[footnoteRef:5]. Veja, na figura a seguir a, sistemática do EDI comparado ao método manual de execução de pedidos. [5: Electronic Data Interchange - Significa troca estruturada de dados através de uma rede de dados qualquer. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/EDI. 
] 
 (
Fonte:
 Disponível em
 
http://www.
informatiques.blog.br
 
 
 
Acesso em 13/04/2011.
)
Repare na parte de cima da figura, á esquerda, há uma pessoa diante de um computador digitando um pedido que será enviado a uma impressora e se transformará num papel. Este será levado a um aparelho de fax para que, então, seja feito o contato com o fornecedor. Do outro lado da linha ,estará sendo recebido o fax que, então, será encaminhado a uma digitadora que irá formalizar o pedido digitando-o no computador. Na parte de baixo da figura, há a interconexão instantânea entre o cliente e o fornecedor, uma vez que a tecnologia da informação permite a aceleração dos procedimentos. Tudo é feito em tempo real (on line).
1.3 Gestão de fornecedores
Nenhum sistema produtivo pode fabricar produtos ou prestar serviços com qualidade se os materiais utilizados, ou os serviços contratados, não estiverem dentro das especificações. Dessa forma, para a aquisição de bens ou serviços é importante que os contratados possam comprovar a eficácia de seu sistema de qualidade, bem como de garantia. 
Algumas empresas fazem o controle de seus fornecedores utilizando softwares que são desenvolvidos para atender os mais variados setores. Esses programas oferecem ferramentas que facilitam o controle do fluxo das operações possibilitando a melhora contínua dos processos, bem como a gestão de compras de materiais e serviços. A aquisição de matérias-primas, suprimentos, componentes e serviços, você já pode constatar, que representam fator decisivo na atividade das organizações. A análise eficaz na gestão de cada um destes segmentos torna-se imprescindível para o controle da corporação. A classificação dos materiais e dos fornecedores dos programas oferecidos no mercado possibilitam organizar as compras com segurança e qualidade na informação. Veja uma representação esquemática do processo utilizado na mineradora Vale:
 (
O setor de suprimentos prossegue com a contratação
) (
O fornecedor é cadastrado na base
) (
O setor de gestão de fornecedores qualifica o fornecedor
) (
O setor de suprimentos solicita a qualificação do fornecedor
) (
A empresa se candidata a oferecer produtos ou serviços
)
 (
Fonte:
 
Disponível em:
 
http://www.
vale.com
 Acesso em 20/04/2011. 
 
 
 
.
)	
A NBR ISO 9001:1994, em seu requisito 4.6.2, estabelece que “o fornecedor deve avaliar e selecionar subcontratados com base na capacidade destes de atender aos requisitos de subcontratação, incluindo requisitos de sistema de qualidade e quaisquer requisitos específicos de garantia e qualidade”. Isso nos remete á conclusão de que o critério de escolha não deve ser apenas pelo preço de aquisição.
Selecionar fornecedores, segundo Gurgel (2004, p.61), é “seguir, pelo menos, alguns passos essenciais:
· Pesquisá-los em sindicatos e associações, internet, feiras, consultorias especializadas, etc.;
· Estabelecer critérios de avaliação como: se é empresa nacional ou não, se está próxima do fornecedor, ou se sua marca é conhecida no mercado;
· Avaliá-los e selecioná-los por meio da comprovação da capacidade de atendimento dos requisitos especificados pelo produto;
· Cadastrá-los, por meio de uma lista de fornecedores selecionados para cada tipo de produto comprado pela empresa;
· Acompanhá-los no desempenho de fornecimento por meio de informações eficientes entre os vários setores da empresa por onde o produto adquirido poderá passar;
· Fazer parcerias, pois essa técnica poderá resolver problemas de desabastecimento em caso de sazonalidades ou mesmo na variação dos preços de aquisição. 
Martins (2009, p.137) diz que “várias são as formas utilizadas pelas empresas para avaliarem os seus fornecedores. De um modo geral, devem enfatizar os seguintes aspectos:
· Custo – Verificar se estão compatíveis com o mercado.
· Qualidade – Verificar se há interesse do fornecedor em implantar um sistema de qualidade nos moldes da ISO 9000.
· Pontualidade – Cumprimento de prazos.
· Inovação 
· Flexibilidade – Capacidade de se adaptarem às mudanças do mercado.
· Produtividade – Visando à redução de custos e melhoria na qualidade dos processos.
· Instalações – Devem possuir condições mínimas de trabalho e produção.
· Capacitação Gerencial e Financeira – Devem possuir cadeia decisória estruturada, além de capital de giro para atendimento de demandas em caso de eventualidades.
1.4 Sistema ERP
Com o avanço da Tecnologia da Informação, as