T&D-Treinamento e Desenvolvimento

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Professor Anderson Lopes 
UNIPLAN 
Apostila Treinamento e Desenvolvimento 
 
P L A N O S D E M A N U T E N Ç Ã O 
 
 
A p o s t i l a d e M o d e l o s d e L i d e r a n ç a 
3 º S e m e s t r e – G e s t ã o d e R e c u r s o s H u m a n o s 
Professor Anderson Lopes – anderson@aegconsultoria.com.br 
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Ementas 
Diagnóstico de necessidades. Planejamento de objetivos e atividades do treinamento. Qualificação do 
instrutor. A comunicação entre o instrutor e os treinandos. Conceito e natureza da aprendizagem. 
Conhecimento tácito e conhecimento explícito. Princípios de aprendizagem aplicados ao treinamento. 
Intensidade e frequência de treinamento. Métodos de treinamento em grupo. Avaliação de 
treinamento: testes objetivos e testes de respostas abertas. Avaliação das habilidades e atitudes do 
treinando. A relação custo/benefício do treinamento. Simulação e análise em laboratório de 
planejamento, execução e avaliação de treinamentos. 
 
Conteúdo Programático 
1. Desenvolvimento de RH 
1.1. Treinamento comportamental, técnico e misto 
1.2. Ciclo do treinamento 
1.3. Conceito de recursos humanos 
1.4. Conceito e origem de treinamento e desenvolvimento através dos estudos da história e da 
civilização 
1.5. Os novos paradigmas do mundo dos negócios 
1.6. Do Taylorismo ao comportamento – 90 anos de desenvolvimento de pessoas 
1.7. Processos de Mudanças 
2. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal 
2.1. Conceito de educação e de aprendizagem 
2.2. Conceitos de habilidades e atitudes 
2.3. Conceito de educação e de desenvolvimento através da aprendizagem 
2.4. Capital Intelectual, gestão do conhecimento e Instituição corporativa 
2.5. Consultoria Interna de recursos humanos 
2.6. Estímulo e desenvolvimento 
3. Planejamento de objetivos e atividades do treinamento/desenvolvimento 
3.1. Abordagens avançadas em treinamento e desenvolvimento humano 
3.2. Ciclos e etapas do treinamento 
4. Técnicas utilizadas (aula expositiva, estudo de caso, dramatização, simulação, 
workshop, palestras, brainstorming - tempestade de ideias) 
5. Prática e desenvolvimento de dinâmica de grupo em treinamento. 
5.1. Levantamento de necessidades de treinamento através de técnicas especializadas 
 
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5.2. Diagnóstico de necessidades de treinamento 
5.3. Programas e projetos de treinamento a serem estudados e desenvolvidos 
5.4. Estratégias e metodologias aplicadas 
5.5. T&D e a estratégia de recursos humanos 
5.6. Execução de programas de treinamento em sala de aula 
5.7. Práticas e desenvolvimento de dinâmicas em grupo 
5.8. Técnicas de simulação e jogos de empresa 
5.9. Desenvolvimento de dirigentes: estagiários, Trainees, CEO (Chefe Executivo de Escritório) 
5.10. Utilização de ferramentas de avaliação de treinamento, tanto comportamental como por re-
sultados 
5.11. Avaliação e validação dos resultados dos investimentos em T&D 
5.12. Vantagens funcionais com base no treinamento e desenvolvimento 
5.13. Vantagens do treinamento e desenvolvimento para as empresas, para os profissionais e 
para Recursos Humanos como diferencial competitivo de mercado 
6. Qualificação do instrutor/docente 
7. A comunicação entre o instrutor/docente e os alunos 
8. Conhecimento tácito e conhecimento explícito 
9. Princípios de aprendizagem aplicados ao treinamento/desenvolvimento 
10. Intensidade e frequência de treinamento 
11. Métodos de treinamento em grupo 
12. Avaliação de treinamento/desenvolvimento: testes objetivos e testes de respostas abertas 
13. Avaliação das habilidades e atitudes do treinando 
14. A relação custo/benefício do treinamento/desenvolvimento 
15. Simulação e análise em laboratório de planejamento, execução e avaliação de 
treinamentos/desenvolvimentos 
 
Bibliografia Básica 
- CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de Recursos Humanos. São Paulo: 
Atlas, 2006. 
- BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo: Prentice Hall Brasil, 
2007. 
- CHIAVENATO, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, Atlas, 2006 
- MARRAS, Jean Pierre, Administração de Recursos Humanos, 2001. 
 
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- VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2006. 
Bibliografia Complementar 
- CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos, 1994 
- MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos, 2000. 
- CHIAVENATO, Idalberto, Desempenho Humano nas Empresas, Atlas, 2001 
Sumário 
1. DESENVOLVIMENTO DE RH. ................................................................................................... 5 
1.1. CONCEITO DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................... 11 
1.2. CICLO DO TREINAMENTO. CONCEITO E ORIGEM DE TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO ATRAVÉS DOS ESTUDOS DA HISTÓRIA E DA CIVILIZAÇÃO ............. 12 
2. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL ........................................................... 23 
2.1. CONCEITO DE EDUCAÇÃO E DE APRENDIZAGEM. CONCEITO DE EDUCAÇÃO E DE 
DESENVOLVIMENTO ATRAVÉS DA APRENDIZAGEM ........................................................... 23 
2.2. CONCEITOS DE HABILIDADES E ATITUDES ........................................................................... 30 
2.3. CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS ............................................................ 33 
3. CONHECIMENTO TÁCITO E CONHECIMENTO EXPLÍCITO ..................................................... 38 
4. PRÁTICA E DESENVOLVIMENTO DE DINÂMICA DE GRUPO EM TREINAMENTO. ................. 42 
4.1. TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO E JOGOS DE EMPRESA .............................................................. 42 
4.2. DESENVOLVIMENTO DE DIRIGENTES: ESTAGIÁRIOS, TRAINEES, CEO (CHEFE 
EXECUTIVO DE ESCRITÓRIO) .............................................................................................. 42 
4.3. UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO, TANTO 
COMPORTAMENTAL COMO POR RESULTADOS ................................................................... 45 
5. REFERÊNCIAS ......................................................................................................................... 47 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. DESENVOLVIMENTO DE RH. 
 
Desenvolva as pessoas e elas desenvolverão a organização. O crescimento individual conduz ao 
crescimento das equipes, o qual conduz ao crescimento das áreas funcionais e este ao crescimento 
da organização. 
 
Estamos falando aqui de crescimento intangível, aquele que não se pode visualizar com facilidade 
porque ele constitui o núcleo do crescimento tangível. As organizações bem-sucedidas estão migran-
do do investimento em recursos tangíveis para o investimento em recursos intangíveis, pois este pro-
duz os melhores retornos e resultados. 
 
Treinamento Desenvolvimento 
Voltado para o condicionamento da pessoa; 
para a execução de tarefas. 
Voltado ao crescimento da pessoa em nível de 
conhecimento, habilidade e atitude. 
 
As pessoas constituem o recurso inteligente, vivo e dinâmico das organizações. Entreos vários recur-
sos organizacionais, as pessoas destacam-se por ser o único recurso vivo e inteligente, por seu cará-
ter eminentemente dinâmico e por seu incrível potencial de desenvolvimento. As pessoas têm enorme 
capacidade para aprender novas habilidades, captar informações, adquirir novos conhecimentos, mo-
dificar atitudes e comportamentos, bem como desenvolver conceitos e abstrações. As organizações 
lançam mão de ampla variedade de meios para desenvolver as pessoas, agregar-lhes valor e torná-
las cada vez mais capacitadas e habilitadas para o trabalho. 
 
Treinamento e Desenvolvimento (T&D) estão na ordem do dia. O desenvolvimento de pessoas está 
mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que o treinamento. O desen-
volvimento está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não 
apenas o cargo atual. 
 
Todas as pessoas podem e devem se desenvolver. Na abordagem tradicional, o desenvolvimento ge-
rencial era reservado apenas para uma pequena fatia do pessoal, ou seja, apenas os níveis mais ele-
vados. Com a redução de níveis hierárquicos e a formação de equipes de trabalho, os funcionários 
passaram a ter maior participação nos objetivos de seus cargos e maior preocupação com a Qualida-
de e com os clientes. 
Hoje, as organizações estão exigindo novas habilidades, conhecimentos e competências de todas as 
pessoas. E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade dos funcionários. 
 
ÁREAS DE DESENVOLVIMENTO HUMANO. Treinamento comportamental, técnico e misto 
 
Existe ampla variedade de meios disponíveis de que as organizações podem lançar mão de desenvol-
ver seus recursos humanos, que denominaremos Treinamento, Desenvolvimento de Pessoal e De-
senvolvimento Organizacional (DO). 
Essas áreas podem ser divididas no que chamamos de extratos, conforme imagem a seguir: 
 
 
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Essa divisão prática dos três extratos anteriores deve-se ao fato de que os extratos menores, como 
treinamento e desenvolvimento de pessoal (T&D) se baseiam na chamada “Psicologia Industrial”, en-
quanto os extratos mais amplos do Desenvolvimento Organizacional (DO) se baseiam na Psicologia 
Organizacional. Em outras palavras, os dois primeiros extratos tratam da aprendizagem em nível indi-
vidual, enquanto o outro estrato, mais amplo e abrangente, trata de como as organizações aprendem 
e desenvolvem-se. A aprendizagem constitui o alicerce de tudo o que veremos adiante, seja a apren-
dizagem individual ou seja aprendizagem organizacional; como as pessoas aprendem e como as or-
ganizações aprendem. 
 
Na medida em que os conceitos de administração e de organização mudam, também mudam os con-
ceitos de T&D. Para compreender e lidar com o comportamento das pessoas a abordagem mais ade-
quada é tratar a organização como um sistema social em vez de um sistema mecânico de habilidades 
técnicas dirigido por regras racionais. Os fatores que influenciam o desempenho e a eficácia da orga-
nização incluem não apenas as habilidades e competências individuais ou os métodos e processos de 
trabalho, mas também o funcionamento global da organização como um sistema integrado de partes 
interdependentes e interagentes. 
 
Algumas características que influenciam o desempenho das pessoas envolvem a qualidade da comu-
nicação em todas as direções, clareza e aceitação dos objetivos individuais e organizacionais, coope-
ração entre unidades lateralmente dispostas, alto nível de confiança recíproca, distribuição e uso do 
poder, eficácia na resolução de conflitos intra-organizacionais e adaptabilidade à mudança. Esses as-
pectos influenciam as organizações na focalização dos esforços de treinamento nas áreas de habili-
dades e competências que têm a ver com relações humanas efetivas e com o trabalho em equipe. Por 
outro lado, as organizações estão se confrontando com novas e mutáveis condições ambientais. Para 
aumentar a eficácia humana nas organizações torna-se necessário intervir no nível sistêmico por meio 
de abordagens educacionais mais intensas. Os termos Desenvolvimento Organizacional (DO), pesqui-
sa de ação, renovação organizacional, mudança planejada etc. são termos diferentes que denotam es-
 
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forços específicos de mudança e renovação organizacional. Em um mundo onde tudo muda rápida e 
intensamente, as organizações também precisam aprender a mudar e a se renovar e reinventar conti-
nuamente. E isso envolve gente. O importante é fazer com que as pessoas aprendam a aprender a fim 
de aprender a mudar. 
Na realidade, treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organizacional (DO) são 
três diferentes extratos na conceituação do desenvolvimento de RH. 
 
Essa abordagem mais ampla em treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organi-
zacional (DO) traduz-se em sete características, a saber: 
1) Ênfase nos agrupamentos suborganizacionais interdependentes — como unidades de trabalho, 
equipes, níveis gerenciais — em vez da ênfase no foco sobre pessoas individuais como objeto de trei-
namento. O desenvolvimento de equipes é um dos principais componentes do processo de mudança 
organizacional. O empowerment de equipes constitui quase sempre o meio preferido; (Empowerment 
significa o fortalecimento das equipes por meio da atribuição de maior autoridade e responsabilidade 
aos seus membros, comprometimento em relação ao alcance de metas e recompensas pelos resulta-
dos alcançados.) 
2) A abordagem da mudança é orgânica e sistêmica. Procura estabelecer um clima em que o cresci-
mento, desenvolvimento e renovação predominam naturalmente sobre as operações diárias e rotinei-
ras da organização; 
3) Utilização de técnicas experimentais de aprendizagem: como roleplaying, solução de problemas, 
exercícios, grupos T em conjunto com os métodos tradicionais de leitura. As matérias incluem não so-
mente problemas reais e eventos que existem na organização e frequentemente nos próprios grupos 
de treinamento, mas também casos hipotéticos e exemplos. Muitas vezes incluem também obtenção, 
análise e discussão de dados da organização, seja formal ou informalmente; 
4) Ênfase colocada mais sobre a competência nas relações interpessoais do que em habilidades indi-
viduais nas tarefas isoladas. 
O conteúdo e método são baseados mais nas ciências do comportamento do que na teoria administra-
tiva ou na pesquisa operacional, embora estas sejam também incluídas no programa; 
5) Objetivos relacionados com o desenvolvimento de competências em áreas como comunicação, to-
mada de decisão e solução de problemas, em conjunto com a compreensão e retenção de princípios e 
teorias. O treinador ou instrutor funciona mais como um consultor ou agente de mudança do que um 
professor; 
6) O sistema de valores é humanístico. Está voltado para a integração das necessidades individuais e 
objetivos organizacionais, maximizando oportunidades para o crescimento e desenvolvimento humano 
e encorajando relações humanas mais abertas e autênticas; 
7) Maior intenção em ajudar a remediar limitações ou disfunções dos conceitos tradicionais estruturais-
funcionais de organização com novos dados do que em simplesmente criticar estes conceitos. 
 
As etapas do subsistema de Desenvolvimento de Pessoas 
Tudo deve ter um início, meio e fim. Desenvolver e capacitar pessoas não é certamente um fim, mas o 
começo de uma longajornada para alcançar uma finalidade. E tal finalidade nunca está no desenvol-
vimento, mas nos resultados que o desenvolvimento provoca nas pessoas, nas organizações e na so-
ciedade. Treinar apenas por treinar constitui uma abordagem limitada e míope. O importante é treinar 
e desenvolver para que as pessoas possam contribuir com o máximo de suas potencialidades. Em re-
sumo, o Subsistema de Desenvolvimento de Pessoas passa necessariamente por quatro etapas, a 
saber: 
1) Transformar pessoas em talentos: Muitas organizações possuem muitas pessoas, mas 
pouquíssimos talentos. Talentos são pessoas dotadas de competências que agregam valor 
à organização, ao cliente e a elas mesmas. Transformar pessoas em talentos exige uma 
complexidade de esforços, envolvendo toda a organização, seus gerentes e, principalmente, 
as pessoas que nela trabalham; 
 
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2) Transformar talentos em capital humano: Talento se parece com uma semente que flo-
resce e desenvolve-se apenas quando plantada em terreno adequado e fértil. Para que os 
talentos consigam traduzir-se em capital humano, eles precisam necessariamente trabalhar 
em um contexto organizacional que lhes dê apoio, suporte, motivação, liberdade, autonomia 
e responsabilidade. O contexto organizacional adequado para transformar talentos em capi-
tal humano caracteriza-se por uma estrutura organizacional flexível e integradora, por uma 
cultura organizacional participativa e empreendedora e por um estilo de gestão baseado na 
liderança, no coaching e no mentorin. 
3) Transformar capital humano em capital intelectual: Para que o capital humano possa in-
tegrar o capital intelectual, ele precisa ser compartilhado por dois aspectos concomitante-
mente: o capital interno e o capital externo, ambos intangíveis, mas poderosamente valori-
zados. E o capital humano que permite catalizar e integralizar o capital interno e o capital ex-
terno da organização para constituir o capital intelectual; 
4) Transformar capital intelectual em resultados tangíveis para a organização: O capital 
intelectual precisa ser transformado em resultados tangíveis para a organização. Sem isso 
ele tem pouca valia. Contudo, isso depende da maneira como cada organização utiliza seus 
ativos intangíveis para capturar e entregar valor. 
 
O Subsistema de Desenvolvimento de Pessoas não pode funcionar sozinho como se fosse algo abso-
luto, isolado, autônomo e independente. Ele precisa também da presença e participação de outros 
subsistemas da ARH, a saber: 
1) Subsistema de provisão de recursos humanos; 
2) Subsistema de aplicação de recursos humanos; 
3) Subsistema de manutenção de recursos humanos; 
4) Subsistema de monitoração de recursos humanos. 
Na verdade, todos esses sistemas precisam funcionar dentro de uma totalidade como se fossem va-
sos comunicantes para proporcionar sinergia e resultados alavancados. 
 
 
 
 
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O subsistema de desenvolvimento de RH deve levar em conta que não é somente ensinar e transmitir, 
mas, sobretudo, aprender e aplicar novos conhecimentos, habilidades, julgamento e atitudes. 
Assim, é indispensável entender como ocorre a aprendizagem ao nível individual, grupal e organizaci-
onal para se tirar proveito dela. 
Além disso, não se trata apenas de preparar as pessoas para ocupar um cargo ou executar uma ativi-
dade ou operação. Trata-se de algo muito maior. Em primeiro lugar, transformar as pessoas em talen-
tos, e isso traz uma enorme robustez ao desempenho individual. Em segundo lugar, transformar os ta-
lentos da organização em capital humano. Isso se obtém graças à sinergia entre estrutura organizaci-
onal, cultura organizacional e estilo de gestão para proporcionar um ambiente propício para que os ta-
lentos se tornem um poderoso ativo organizacional. Em terceiro lugar, transformar o enorme potencial 
do capital humano em capital intelectual, o ativo intangível que define o valor de mercado de uma em-
presa. Em quarto e último lugar, transformar o capital intelectual em resultados tangíveis na forma de 
lucratividade, valor agregado, valor de mercado, crescimento organizacional, imagem e reputação etc. 
 
Métodos de Desenvolvimento de Pessoas 
Há muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem técnicas de desenvolvimento de ha-
bilidades pessoais no cargo (como rotação de cargos, posições de assessoria e atribuições de comis-
sões) e fora de cargo (como cursos e seminários, exercícios de simulação e treinamento fora da em-
presa). 
Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual são: 
1. Rotação de cargos: Significa a movimentação das pessoas em várias posições na organiza-
ção no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotação de car-
gos pode ser vertical ou horizontal. A rotação vertical significa uma promoção provisória da 
pessoa para uma nova posição mais complexa. A rotação horizontal funciona como uma trans-
ferência lateral de curto prazo para absorção de conhecimentos e experiências da mesma 
complexidade. A rotação de cargos representa um excelente método para ampliar a exposição 
da pessoa às operações da organização e transformar especialistas em generalistas. Permite o 
aumento das experiências individuais e estimula o desenvolvimento de novas ideias, ao mes-
mo tempo em que proporciona oportunidades para uma avaliação de desempenho mais ampla 
e confiável do funcionário. 
2. Posições de assessoria: Significa dar a oportunidade para que a pessoa com elevado poten-
cial trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes 
áreas da organização. Trabalhando como assistente de staff ou em equipes de assessorias di-
reta, a pessoa pode desempenhar diferentes tarefas sob a condução apoiadora de um gerente. 
3. Aprendizagem prática: É uma técnica de treinamento através da qual o treinando se dedica a 
um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em ou-
tros departamentos. Em geral, é aplicada em conjunto com outras técnicas. Muitos treinandos 
trabalham juntos para desenvolver projetos que requeiram cooperação. 
4. Atribuição de comissões: Significa uma oportunidade para a pessoa participar de comissões 
de trabalho compartilhando da tomada de decisões, apreender pela observação dos outros e 
pesquisar problemas específicos da organização. Geralmente, essas comissões são de natu-
reza temporária e efêmera, atuando como forças-tarefas desenhadas para resolver um proble-
ma específico, propor soluções alternativas e recomendações sobre sua implementação. Atri-
buições temporárias são interessantes e desafiadoras, pois aumentam a exposição da pessoa 
aos outros membros da organização, ampliam sua compreensão e proporcionam oportunida-
des de crescimento. 
5. Participação em cursos e seminários externos: É uma forma tradicional de desenvolvimento 
através de cursos formais de leitura e seminários. Oferece a oportunidade de adquirir novos 
conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analíticas. Pode ser feita através de 
cursos ou seminários in-house, com a ajuda de consultores, fornecedores etc.. Modernamente, 
as organizações estão utilizando a tecnologia da informação para proporcionar a aprendizagem 
 
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a distância, em que o facilitador pode estar em outro lugar, enquanto sua apresentação é 
transmitida simultaneamente para vários lugares, como é o caso da videoconferência. 
6. Exercícios de simulação: A simulação extrapolou a seleção de pessoal e tornou-se também 
uma técnica de treinamento e desenvolvimento. Os exercícios de simulação incluem estudos 
de casos, jogos de empresas, simulação de papeis (role playing) etc. Nas análises de estudo 
de caso, utiliza-se a experiência de outras organizações para que a pessoa descreva e diag-
nostique os problemas reais, analise as causas, desenvolva soluções alternativas, selecione 
aquela que julgue a mais adequada e a implemente. O estudo de casos proporciona discus-
sões estimulantes entre os participantes, bem como excelentes oportunidades para que a pes-
soa defenda as suas habilidades analíticas e julgamentais. Os jogos de empresas e os exercí-
cios de dramatização colocam a pessoa no papel de ator ou participando de problemas geren-
ciais. Os exercícios de simulação apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em re-
lação às situações reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos envolvidos em ações 
reais indesejáveis. Contudo, é difícil simular todas as situações reais da vida cotidiana. 
7. Treinamento (outdoor) fora da empresa: Uma recente tendência é a utilização de treinamen-
to externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e compor-
tamentos que não existem dentro da organização e que precisam ser obtidos fora dela. O trei-
namento fora da empresa é geralmente oferecido por organizações especializadas em T&D e 
que oferecem esquemas integrados, cujo foco primário é ensinar aos treinandos a importância 
de trabalhar em conjunto, como uma equipe. 
8. Estudo de casos: É um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma 
descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de 
uma técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de solução, 
desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão. 
9. Jogos de empresas: Também denominados Management games ou bussiness games, são 
técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes competem 
umas com as outras tomando decisões computadorizadas a respeito de situações reais ou si-
muladas de empresas. 
10. Centros de desenvolvimento internos ou in house development centers: São métodos ba-
seados em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exercícios 
realísticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. É o caso das universidades cor-
porativas. 
11. Coaching: O gerente pode integrar vários papeis como líder renovador, preparador, orientador 
e impulsionador para se transformar em um coach.O Coaching significa o conjunto de todas 
essas facetas. 
 
 
As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento de carreiras são: 
1. Centros de avaliação: Técnicas de seleção de talentos humanos, como entrevistas, exercícios 
dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliação são também utilizadas no de-
senvolvimento de carreiras. Os Centros de Avaliação proporcionam retroação sobre as forças e 
fraquezas dos candidatos e a compreensão de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver 
objetivos e planos de carreira adequados e realísticos. 
2. Testes psicológicos: Utilizados na seleção de pessoal servem para ajudar os funcionários a 
compreender melhor seus interesses e habilidades. 
3. Avaliação do desempenho: É outra fonte de informação valiosa sobre o desenvolvimento de 
carreira. 
4. Projeções de promovabilidade: São julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avanço po-
tencial de seus subordinados. Essas projeções ajudam a organização a identificar pessoas que 
apresentam grande potencial de avanço e ajudam os funcionários a melhorar seus conheci-
mentos e experiências. 
 
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5. Planejamento de sucessão: Focaliza o preparo das pessoas para preencher posições mais 
complexas. 
 
1.1. CONCEITO DE RECURSOS HUMANOS 
 
NOÇÕES DE RECURSOS HUMANOS 
A importância dos recursos humanos tem sido justamente reconhecida nos últimos anos. Estes recur-
sos hoje são considerados como o ativo mais valioso das empresas. Por outro lado, é hoje unanime-
mente aceito que o potencial econômico e tecnológico das empresas será sub-aproveitado se a sua 
exploração não for acompanhada por uma política de formação e de desenvolvimento do potencial 
humano da empresa. 
Objetivos 
Tanto os indivíduos como as organizações possuem objetivos. Os objetivos organizacio-
nais são voltados para as empresas, enquanto que os objetivos pessoais são voltados para os empre-
gados. 
As organizações recrutam e selecionam seus recursos humanos para, com eles e por meio 
deles, alcançaram objetivos organizacionais. 
Entretanto, os indivíduos também têm objetivos pessoais que lutam para atingir e, muitas 
vezes, servem-se da organização para consegui-los. 
O modelo mais adequado para evitar possíveis conflitos de interesses é a empresa procu-
rar manter ambos objetivos paralelos um ou outro. 
Quando ocorrem divergências entre estes objetivos a conseqüência direta é o fim do elo 
entre a empresa e o funcionário. 
O quadro abaixo demonstra este conflito de objetivos. 
OBJETIVOS ORGANIZACI-
ONAIS 
OBJETIVOS INDIVIDUAIS 
• Sobrevivência 
• Crescimento Sustentado 
• Lucratividade 
• Produtividade 
• Qualidade nos Produtos / Serviços 
• Redução de Custos 
• Participação no Mercado 
• Novos Mercados 
• Novos Clientes 
• Competitividade 
• Imagem no Mercado 
• Melhores Salários 
• Melhores Benefícios 
• Estabilidade no Emprego 
• Segurança no Trabalho 
• Qualidade de Vida no Trabalho 
• Satisfação no Trabalho 
• Consideração e Respeito 
• Oportunidades de Crescimento 
• Liberdade para Trabalhar 
• Liderança Liberal 
• Orgulho da Organização 
 
Em relação ao seu quadro de empregados, os principais objetivos de uma organização 
são: 
• Proporcionar a empresa os recursos humanos mais adequados ao seu funcionamento e as su-
as operações. 
• Proporcionar boas condições de trabalho e remuneração 
• Proporcionar motivação para permanência dos empregados 
Proporcionar ajustamento entre os objetivos da empresa e os objetivos pessoais dos empregados. 
 
Os principais desafios para a gestão de pessoas são: 
 
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• Ambientais: as grandes revoluções tecnológicas e de comunicação, globalização, am-
pliação do setor de serviços, diversificação da força de trabalho e a ampliação do nível 
de exigência do mercado; 
• Organizacionais: integração dos empregados à cadeia de valor, competitividade, des-
centralização, terceirização, cultura organizacional; 
• Individuais: identificação do funcionário com a empresa, conduta ética, produtividade, 
segurança no emprego, qualidade de vida e manutenção dos talentos. 
 
Os diferentes modelos e propostas de gestão de recursos humanos são resultados 
diretos da discussão e decisão dos líderes das organizações, definindo quais são os melhores 
modelos e práticas que atenderão às necessidades da empresa e do seu negócio. 
Em uma forma geral,podem-se resumir os principais modelos de gestão de Recur-
sos Humanos da seguinte forma: 
Administra-
ção de Pessoal 
Administra-
ção Estratégica de Re-
cursos Humanos 
Administra-
ção de Recursos Hu-
manos 
• Valorização do con-
trole 
• Função centralizada 
• Função de baixo nível 
hierárquico 
• Administração buro-
crática dos contratos 
(aspectos legais) 
• Valorização dos objeti-
vos estratégicos da 
organização 
• Ser humano como fon-
te de potencialidades 
(recurso estratégico) 
• Responsabilidade 
Pessoal 
• Valorização do de-
senvolvimento geren-
cial 
• Responsabilidades 
delegadas aos geren-
tes 
• Técnicas modernas 
para administrar re-
cursos 
 
 
1.2. CICLO DO TREINAMENTO. CONCEITO E ORIGEM DE 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ATRAVÉS DOS 
ESTUDOS DA HISTÓRIA E DA CIVILIZAÇÃO 
Os times de futebol treinam durante semanas para poder disputar um jogo de uma hora e 
meia. Uma orquestra sinfônica treina e ensaia durante meses para uma apresentação teatral de duas 
horas ao público. Os atletas esportistas olímpicos treinam imensamente durante anos para uma dispu-
ta que dura apenas alguns poucos minutos. Ou segundos. 
As empresas entretanto estão longes desses marcos por uma série de razões. E uma das 
razões é que, enquanto o time de futebol ou a orquestra trabalham apenas em ocasiões específicas, já 
as empresas não, elas operam diariamente e nem sempre podem parar suas atividades para treinar 
melhor e melhorar seu desempenho. 
Em segundo lugar, quando a equipe de futebol joga e a orquestra toca, exige-se o máximo 
de cada pessoa do conjunto. Nada menos do que isso. As empresas exigem apenas um desempenho 
razoável de seus membros, quando poderiam ter um desempenho muitíssimo melhor. Tudo é uma 
questão de treinamento. Desempenho depende de treinamento. 
 
 
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História do treinamento e desenvolvimento 
• Desde que nasceu a primeira organização, o que se queria era alcançar a excelência no que 
se fazia; 
• A partir do século XVIII se sentiu a necessidade de treinar pessoas, pois existia uma grande 
carência de trabalhadores/operadores, que na época era um obstáculo para o desenvolvimento 
dos primeiros sistemas de fábricas. 
• Nos dias de hoje a questão de treinamento é considerada como um ponto estratégico das or-
ganizações, e cada vez mais criam-se novos programas de aperfeiçoamento das pessoas, pa-
ra que as empresas com uma nova estratégia de treinamento possa ter uma vantagem compe-
titiva no mercado. 
• A partir dos anos 1930 o treinamento teve uma mudança como “atividade administrativa ao se 
tornar parte integral da estratégia empresarial”. Essa mudança se deve às empresas buscarem 
informações mais seguras sobre a habilitação e aprendizagem profissional. 
• Com isso a formação profissional foi crescendo cada vez mais, obtendo nas empresas profissi-
onais melhores capacitados e como consequência um sucesso nos negócios. 
Conceito de treinamento 
A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas consideram o treina-
mento como um meio para desenvolver a força de trabalho das organizações. Outros interpretam mais 
amplamente, considerando o treinamento para um adequado desempenho no cargo e estendendo o 
conceito para uma nivelação intelectual através da educação geral. Outros autores referem-se a uma 
área genérica chamada desenvolvimento a qual dividem em educação e treinamento: o treinamento 
significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propósito da educação é preparar a pessoa 
para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho. 
Treinamento é o processo de desenvolver qualidade nos recursos humanos para 
habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organiza-
cionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos 
influenciando seus comportamentos. 
“O treinamento é um processo educacional por meio do qual as pessoas adquirem conheci-
mentos, habilidades e atitudes para desempenho de seus cargos”. 
OBJETIVOS DO TREINAMENTO 
Segundo CHIAVENATO (2004), os principais treinamentos são: 
• Preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas do cargo; 
• Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas para seus 
cargos atuais, mas também para outras funções mais complexas e elevadas; 
• Mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima mais satisfatório entre elas ou para au-
mentar-lhes a motivação e torna-las mais respectivas às novas técnicas de gestão. 
Tipos de Treinamento 
• Treinamento Técnico / operacional: está mais próximo dos processos e reflete-se mais direta-
mente nos resultados visíveis. 
 
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• Treinamento e Desenvolvimento de equipes, treinamento comportamental, desenvolvimento de 
líder: manifesta-se de forma mais indireta nos resultados operacionais, mas são tão importan-
tes quanto aos treinamentos técnicos/operacionais. 
• Treinamento Operacional: Capacitação teórica/prática dos níveis operacionais, voltada a ade-
quar o conhecimento técnico às exigências provenientes dos equipamentos, dos novos proces-
sos, etc. 
• Aperfeiçoamento Técnico: Ações dirigidas às áreas de apoio, técnicas e administrativas, com 
foco nas especificidade de cada função. 
o – Convênio com Universidades / Senai / Intercâmbio com outras empresas / Centros 
Tecnológicos, etc. 
• Informática: Informática para usuários, seguindo as necessidades da organização. 
• Institucional: Ações com conteúdo voltado a qualquer população (interna ou externa) e que tra-
te de informações gerais. 
• Idiomas: Busca da fluência em idiomas estrangeiros. 
o – Ocupar cargo no nível gerencial; 
o – Tenha viagens programadas para o exterior; 
o – Necessita do idioma para o desempenho do cargo. 
• Educação: Regularização da escolaridade básica (alfabetização), ensino fundamental e ensino 
médio. 
• Comportamental: Foco no desenvolvimento de competências. 
o – Comunicação 
o – Relacionamento Interpessoal 
o – Liderança 
o – Controle 
o – Organização 
o – Motivação 
o – Etc. 
• O treinamento tem a finalidade de manter as pessoas preparadas para o desenvolvimento de 
seus cargos atuais ou futuros. É importante para empresa e para o funcionário à medida que 
proporciona excelência do trabalho, produtividade, qualidade, presteza, correção, utilização 
correta do material e, sobretudo, a gratificação pessoal de ser bom naquilo que se faz. De nada 
adiantam fartos recursos empresarias, como máquinas sofisticadas, métodos e processos, sem 
pessoas treinadas e habilitadas. O treinamento é vital para a vitória e para o sucesso tanto da 
empresa quanto pessoal. Como processo educacional existe quatro tipos de treinamento: 
• 1) Transmissão de informação e de conhecimento: Tem por conteúdo a transmissão de infor-
mações e de conhecimentos necessários ao cargo, incluindo informações sobre a empresa, 
seus produtos e serviços, regras e regulamentações, estrutura organizacional. 
• Geralmente os empregados recém admitidos passam por esse treinamento para integração a 
empresa. É o tipo de treinamento que ensina a conhecer. 
• 2) Desenvolvimento de habilidades: É destinado a desenvolver habilidades e destrezas relacio-
nadas com o cargo atual ou futuro. É o tipo de treinamento que ensina a fazer. 
• 3) Desenvolvimentode atitudes: Utilizado para mudanças de atitudes negativas ou inadequa-
das. O desenvolvimento de atitudes visa melhorar a maneira de tratar o cliente, o colega, como 
se comportar, como contornar situações negativas. Ensina a se comportar. 
• 4) Desenvolvimento de conceitos: É o tipo de treinamento destinado a desenvolver conceitos e 
ideias sobre a empresa, o trabalho, o negócio, o estilo de administração a ser efetuado, a ética 
profissional e a filosofia de ação. É um treinamento mais intelectual e sofisticado, pois ensina a 
pensar. 
 
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Processo de treinamento 
O treinamento não deve ser confundido com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar inf
ormação. 
Vai muito mais longe. Significa atingir o nível de desempenho almejado pela organização através do 
desenvolvimento continuo das pessoas que nela trabalham. Para tanto, é desejável criar e desenvol-
ver uma cultura interna favorável ao aprendizado e comprometida com as mudanças na organização. 
 
É um processo cíclico e continuo composto de quatro etapas: 
1. Diagnostico: é a identificação de necessidades de treinamento (diagnóstico: alcance dos objeti-
vos da organização; determinação de requisitos básicos da força de trabalho; resultados da 
avaliação de desempenho; análise de problemas de produção; análise de problemas de pes-
soal e análise de relatórios e outros dados); 
2. Desenho: planejamento do treinamento para atender às necessidades (quem treinar; como 
treinar; em que treinar; onde treinar; quando treinar; quanto treinar e quem treinar); 
3. Implementação: implementação e execução do treinamento (aplicação dos programas pela as-
sessoria, pela linha ou combinadamente por ambos); 
4. Avaliação: avaliação dos resultados obtidos com o treinamento (acompanhamento; verificação 
ou medição; e, comparação da situação atual com a situação anterior). 
 
 
 
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Levantamento das necessidades de treinamento 
Corresponde à primeira fase do processo cíclico do treinamento. O treinamento é um processo cíclico 
que se repete indefinidamente. O levantamento das necessidades de treinamento corresponde ao di-
agnóstico de carências de treinamento e à verificação dos problemas de treinamento que ocorrem na 
empresa. 
Uma necessidade de treinamento geralmente é uma deficiência do desempenho do cargo ou uma au-
sência de competências requeridas pela organização. 
 
Indica ainda que uma necessidade de treinamento geralmente é diagnosticada por meio dos seguintes 
problemas atuais, isto é, que estão acontecendo no momento: 
1) Baixa produtividade da pessoa; 
2) Baixa qualidade no trabalho; 
3) Comunicações deficientes; 
4) Excesso de erros; 
5) Desperdício de tempo e material; 
6) Elevado número de acidentes; 
7) Avarias frequentes nas máquinas ou equipamentos; e, 
8) Mau atendimento ao cliente. 
 
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Chiavenato (2005) destaca três diferentes níveis de análise: 
• Análise da organização empresarial que envolve os objetivos da empresa, os planos de expan-
são ou de encolhimento, o lançamento de novos produtos ou novos serviços etc. constituem 
quase sempre novas necessidades de treinamento; 
• Análise departamental que busca especificamente os objetivos do departamento, os planos de 
aumento de eficiência ou eficácia, os resultados da avaliação do desempenho do pessoal qua-
se sempre constituem novas necessidades de treinamento; 
• E por último, Análise das tarefas e operações verifica os requisitos que o cargo exige de seu 
ocupante e as competências e habilidades que este deve possuir e a diferença entre os dois 
gera a necessidade de treinamento. Contudo, com base nas necessidades apontadas é possí-
vel adquirir subsídios para elaborar a programação do treinamento. 
Programação de treinamento 
A partir do levantamento das necessidades de treinamento em uma empresa é preciso organizar os 
planos mediante tais problemas identificados. Um programa poderá ser elaborado com maior ou me-
nor requinte, segundo o estilo do programador, ou conforme sugiram as conveniências. 
 
Chiavenato (2010) destaca os itens principais da programação de treinamento como ilustra o Quadro: 
 
Itens principais da programação de treinamento 
Quem treinar Treinandos Classe, grupos 
Em que treinar Conteúdo do treinamento Manual, livro 
Como treinar Técnicas de treinamento Aula, demonstração 
Quando treinar Época do treinamento Datas, horário 
Onde treinar Local do treinamento No cargo, fora dele 
Por quem ser treinado Instrutor Gerente, especialista 
 
Assim, a programação de treinamento planeja todos os detalhes de como deverá ser o treinamento 
em termos de conteúdo, técnicas, períodos, local onde será realizado, quais os treinandos e quais os 
instrutores. Quando o número de treinandos for muito grande, o programa poderá permanecer durante 
anos em execução para grupos de 20, 30 ou 40 funcionários de cada vez. 
 
Execução do treinamento 
 
A execução do treinamento consiste em fazer funcionar a programação do treinamento. A execução 
do treinamento depende dos seguintes fatores: 
1) Adequação do programa de treinameto às necessidades da organização; 
2) A qualidade do material de treinamento apresentado; 
3) A cooperação dos gerentes e dirigentes da empresa; 
4) A qualidade e preparo dos instrutores; e 
5) A qualidade dos aprendizes. 
 
A execução do treinamento pressupõe sempre o binômio: instrutor e aprendiz. Os aprendizes são as 
pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa que necessitam aprender ou 
eventualmente melhorar seus conhecimentos e competências relacionadas com alguma atividade ou 
trabalho. Os instrutores são pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empres, experientes 
ou especializados em determinada atividadde ou trabalho que transmitem seus cohecimentos, de 
maneira organizada, aos aprendizes. 
 
 
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Onde deverá ocorrer o treinamento também é considerado relevante na execução, que pode ser feita 
de três maneiras diferentes: 
1) No próprio local de trabalho do funcionário: indicado mais para treinamento das habilidades e 
destrezas na operação das máquinas e dos equipamentos que o funcionário utiliza no próprio cargo, 
como calculadoras, computador, terminais de informação etc.; 
2) Na empresa: mas fora do local de trabalho sendo aconselhado para novas atitudes ou de novos 
conhecimentos que exigem uma sala de aula especial, podendo ser usado em programas de integra-
ção de novos funcionários na empresa; e 
3) Fora da empresa: recomendado para casos de treinamento de novos conhecimentos especializa-
dos que exigem instrutores especialistas de outras organizações ou empresas. 
 
 Técnicas de treinamento: 
A execução do treinamento exige a utilização de diversos meios de treinamento. Os principais são: 
1. Aulas expositivas – é a principal técnica de treinamentopara a transmissão de novos 
conhecimentos e informações. Geralmente são utilizados recursos audiovisuais como 
lousa, retroprojetor de transparências, projetor de slides, DVDs etc. O treinando assiste 
o material apresentado para conhecer os produtos ou serviços que a empresa produz, 
saber como executar operações, entender como se reduz custos ou economiza recur-
sos, etc. 
2. Demonstrações – é a principal técnica de treinamento para a transmissão de conheci-
mentos sobre operação de máquinas e equipamentos de escritório ou de produção fa-
bril. O instrutor mostra como uma peça funciona e pede ao aprendiz para fazer o mes-
mo. É o chamado aprender fazendo, uma maneira prática de ensinar. 
3. Leitura programada – Técnica de treinamento barata. Utiliza a leitura programada de 
textos, revistas ou livros previamente indicados. Não exige instrutor e pode ser feita fora 
do horário de trabalho. 
4. Instrução programada – Técnica de treinamento baseada em agrupamentos integra-
dos de informações seguidas por testes de aprendizagem que determinam se o trei-
nando volta ao agrupamento anterior se não aprendeu suficientemente ou se vai para o 
agrupamento seguinte. Também dispensa o instrutor e a avaliação da aprendizagem. 
5. Dramatização – Técnica de treinamento ideal para a transmissão de novas atitudes e 
comportamentos. Baseia-se no faz de conta, isto é, na simulação de situações. Ideal 
para cargos que exigem contato com pessoas, como vendedores, compradores, balco-
nistas, telefonistas de call centers, etc. Muito utilizada no treinamento em relações hu-
manas no trabalho, nos cursos para chefes, supervisores e gerentes em como lidar com 
subordinados, enfrentar conflitos, negociações etc. 
6. Treinamento baseado em computador – por meio de gravações e, CDs ou DVDs con-
tendo aulas expositivas, demonstrações, explicações etc. Permite execução do treina-
mento em qualquer local e em qualquer hora. Pode envolver também teleconferências. 
7. Ensino à distância – é o treinamento baseado na internet e ideal para locais de traba-
lho distante da matriz. Permite também a execução do treinamento em qualquer local e 
em qualquer hora. 
 
É muito comum a utilização simultânea de várias dessas técnicas de treinamento, pois uma auxilia a 
outra permitindo em efeito de sinergia. 
 
Avaliação dos resultados do treinamento 
 
Esta é a última etapa do programa de treinamento. A avaliação é uma parte vital do processo de 
treinamento. Chega a ser tentador pensar na avaliação como o passo final, mas não é verdade. Ela 
 
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precisa ser planejada quando os objetivos são fixados, se tornar uma parte da subsequente análise de 
necessidade dentro do planejamento dos programas futuros. 
 
 
Um sistema eficaz e constante de planejamento e avaliação do treinamento é essencial para assegu-
rar o retorno adequado do investimento realizado. 
 
É preciso que seja utilizado vários critérios de avaliação, de acordo com os tipos de treinamentos de-
senvolvidos, para que sejam avaliados e validados. 
Chiavenato (2009) considera dois aspectos principais: 
 
1) Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modificações desejadas no 
comportamento dos empregados; e 
2) Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com a consecução das metas da 
empresa. 
 
A necessidade de avaliar o retorno do investimento está relacionada com os custos e benefícios en-
volvidos nos programas de treinamentos. 
 
Da mesma maneira como foi feito o levantamento das necessidades de treinamento em três níveis de 
análise, a avaliação dos resultados deve cobrir igualmente o nível organizacional, departamental e o 
individual dos cargos e tarefas. 
 
De fato, o propósito da empresa não é ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas, torna-se 
indispensável quando a equipe precisa saber algo que não sabe como descrito por Chiavenato (2005). 
 
Mensuração dos resultados do treinamento 
A mensuração dos resultados do treinamento pode situar-se em cinco níveis de profundidade: 
1. Nível 1: Reação e/ou satisfação e ação planejada: é o nível de reação e/ ou satisfação – 
ou teste do sorriso – e mostra apenas a reação ou satisfação pessoal dos participantes 
do processo em relação ao programa ou à experiência do treinamento. 
2. Nível 2:Aprendizado de novas habilidades – É o nível em que os participantes adquirem 
novas habilidades e conhecimentos e mudam suas atitudes e comportamentos como 
resultado do treinamento. Nesse nível as pessoas constroem habilidades que benefici-
am a empresa e melhoram seu desempenho individual. 
3. Nível 3: Aplicação no trabalho das habilidades aprendidas – Focaliza os participantes 
em seu trabalho e nos mecanismos para aplicar o que foi aprendido. Nesse nível as 
pessoas alcançam habilidades de aprendizagem e aplicam-nas no trabalho adotando 
novas atitudes que muda o comportamento. 
4. Nível 4: Impacto nos resultados do negócio- Neste nível o treinamento reduz custos 
operacionais, aumenta lucros, melhora a qualidade do trabalho, diminui o ciclo de rota-
tividade e o tempo de ciclo de produção. 
5. Nível 5: Retorno sobre o Investimento (ROI)- é o nível mais profundo em que o treina-
mento produz um impacto monetário nos negócios da empresa. É onde o treinamento 
traz um retorno financeiro para a empresa. Quando treinamento é eficaz traz lucro e 
quando não é traz prejuízo. 
6. Nível 6: Transferência de Aprendizagem: Envolve a transferência da aprendizagem para 
outras pessoas ou para outras atividades. 
 
 
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Conceito de Mudança 
 
O verbo “mudar” pode ter significados diferentes de acordo com seu uso. 
Quando usado em relação às organizações, mudar pode significar: 
1. Deslocar-se de uma determinada posição para uma nova posição. É necessário que 
uma organização conheça a posição em que se encontra e que conheça a nova posi-
ção para a qual pretende se deslocar. 
2. Dispor elementos de outra forma, alterando a configuração dos mesmos elementos 
dentro de uma organização sem alterar seu papel ou qualidade intrínseca. Isso implica 
o conhecimento de cada elemento estrutural e funcional, seu valor e potencial, presen-
te e futuro, dentro de um processo de reorganização. 
3. Substituir uma coisa por outra, dar outra direção. Isso implica que a organização tome 
uma nova direção estratégica, com mudança eventual em sua missão, prioridades pro-
gramáticas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias. 
4. Modificar, transformar, tornar-se diferente do que era no que tange à própria cultura da 
organização ou a sua estrutura. 
 Qualquer que seja a definição adotada, uma organização está sempre sujeita a situações 
mutáveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo com o PROCESSO 
NATURAL DE MUDANÇA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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PROCESSO NATURAL DE MUDANÇA 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Para gerenciar este processo natural de mudança é necessário ter em mente que a mudança 
é uma incerteza crítica que as organizações são obrigadas a enfrentar, respondendo a várias 
forças de um ambiente dinâmico e turbulento. A mudança é difícil, e nem sempre boa, pode 
ser necessária, mas nem sempre indolor. Os colaboradores de uma organização podem dife-
rir a forma como reagem às mudanças. 
Mas, o que é a Gestão da Mudança? É o gerenciamento da mudança de uma organização, de 
processos ou de tecnologias, de forma que os três níveis de uma organização (Estratégico, 
Tático e Operacional) trabalhem em conjunto para alcançar com sucesso os objetivos da or-
ganização. O principal objetivo é implementar estas mudanças rapidamente, de forma a mini-
mizar os impactos sobre a produtividade, evitar perda de pessoas valiosas para a organiza-
ção, diminuir a rotatividade, eliminar más impressões sobres os clientes e atingir os resultados 
esperados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL 
2.1. CONCEITO DE EDUCAÇÃO E DE APRENDIZAGEM. CONCEITO 
DE EDUCAÇÃO E DE DESENVOLVIMENTO ATRAVÉS DA 
APRENDIZAGEM 
Aprendizagem 
Aprendizagem é um processo de mudança de comportamento obtido através da experiência construí-
da por fatores emocionais, neurológicos, relacionais e ambientais. Aprender é o resultado da interação 
entre estruturas mentais e o meio ambiente. Nesse enfoque centrado na aprendizagem, o conheci-
mento é construído e reconstruído continuamente. 
 
Os objetivos da aprendizagem são classificados em: 
• Domínio cognitivo (ligados a conhecimentos, informações ou capacidades intelectuais); 
o No domínio cognitivo temos as habilidades de memorização, compreensão, aplicação, 
análise, síntese e a avaliação. 
• Domínio afetivo, (relacionados a sentimentos, emoções, gostos ou atitudes); 
o No domínio afetivo temos habilidades de receptividade, resposta, valorização, organiza-
ção e caracterização. 
• Domínio psicomotor (que ressaltam o uso e a coordenação dos músculos). 
o No domínio psicomotor apresentamos habilidades relacionadas a movimentos básicos 
fundamentais, movimentos reflexos, habilidades perceptivas e físicas e a comunicação 
não discursiva. 
Cada pessoa possui o que chamamos de filtros mentais, ou seja, seus valores individuais alcançados 
ao longo do tempo e seus relacionamentos. 
Esses filtros podem ser englobados nas diversas áreas da vida pessoal de um ser humano: 
 
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A aprendizagem decorrente do treinamento 
Do ponto de vista mental, o ser humano inicia sua vida com certas características mentais hereditárias 
que vão sendo progressivamente modificadas pelas experiências aprendidas, desenvolvendo sua 
personalidade completa, com a qual participa nas organizações. Chiavenato (2004, p.352), define 
aprendizagem como uma mudança no comportamento baseada na experiência. A aprendizagem é um 
fator fundamental do comportamento humano, pois afeta não somente a maneira pela qual as pessoas 
pensam, sentem e agem, mas também suas crenças, valores e objetivos. 
A partir desta ideia, Chiavenato (2004) resume os seguintes fatores que devem ser considerados em 
qualquer forma de aprendizagem como: 
• Motivação e interesse em aprender; 
• Conhecimento do desempenho correto a ser atingido; 
• Avaliação do resultado das tentativas feitas; 
• Conhecimento do progresso na aprendizagem; 
• Duração e distribuição das práticas; 
• Quantidade e qualidade do material a ser aprendido; 
• Organização adequada do material de ensino; e 
• Organização do esforço do aprendiz. 
 
 
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Temos quatro conceitos básicos de aprendizagem e que são importantes no treinamento: impulso, 
reação, estímulo e reforço. 
• Impulso: é uma palavra que se origina de I’n – PULS. O elemento puls significa impelir, puxar. 
No impulso há alguma coisa que puxa, que atrai, que leva ao objetivo. O impulso é uma 
condição despertada no organismo que leva o indivíduo a procurar um objetivo. 
 
Fonte do impulso: 
 
De acordo com a figura acima, podem-se verificar as duas fontes do impulso. Os impulsos são 
primários (internos) ou secundários (externos). Segundo Minicucci (2000, p.83) os primários não 
dependem de aprendizagem, como a fome, a sede, o impulso sexual. Ninguém aprende a ter fome. O 
impulso secundário depende da aprendizagem. O temor por exemplo é aprendido. 
 
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Quanto ao treinamento, Minicucci (2000, p.83) afirma que em certos países, os impulsos primários são 
os mais solicitados no treinamento. O empregado é levado a sentir necessidade de segurança 
[impulso primário] e esse impulso pode ser incentivado, a fim de levá-lo a produzir mais. Nas 
empresas mais evoluídas, o treinamento se baseia na solicitação dos chamados impulsos 
secundários. Visa assim, atender às necessidades de reconhecimento, informação, status social e 
satisfação pessoal no trabalho. 
A palavra estímulo se origina do elemento latino sta que significa aquilo que se põe para diante. 
Qualquer objeto, evento, acontecimento interno ou externo que leva o indivíduo a agir chama-se 
estímulo. 
Quanto ao treinamento, as empresas utilizam diversos recursos para levar os indivíduos a se sentirem 
estimulados, como por exemplo, a satisfação pelo próprio trabalho, salário, bom relacionamento com 
os colegas, com o grupo de trabalho, sistema de promoções entre outros. 
Minicucci (2000, 83) cita que reação é o comportamento de um indivíduo em função de um estímulo. 
As reações de uma pessoa que aprende se manifestam de diversas formas, como por exemplo, 
oralmente, por escrito, expressões corporais, manipulações entre outras. 
No treinamento, as reações do treinando poderão ser identificadas: ao manipular o equipamento; ao 
manejar ferramentas; movendo o próprio corpo. No ambiente de trabalho, é importante o 
conhecimento da reação ou as reações das outras pessoas, para que o indivíduo possa agir 
convenientemente. 
Para Minicucci (2000, p.83) reforço é qualquer evento que sirva para aumentar ou manter a força de 
uma reação. 
No processo de mudança de comportamento, utilizam-se muito os recursos sugeridos pela teoria do 
reforço, também chamada Lei do Efeito. 
Hoje, o administrador bem-sucedido distingue-se não por uma soma de conhecimentos e técnicas de 
administrar, mas pela sua habilidade em se adaptar e manejar informações em mudança, no seu 
trabalho. Isto significa a sua habilidade em aprender. E o mesmo é válido para o sucesso da 
organização. 
Neste sentido, Carvalho e Nascimento (1997, p.72) afirmam que toda aprendizagem resulta emmudança de atitude do indivíduo traduzida na aquisição de habilidades especiais, ou em alguma forma 
de destreza ou, ainda, na manipulação de materiais ou instrumentos. 
Em outras palavras, aprender significa algo muito mais profundo e significativo do que simplesmente 
estudar nos livros, reter conhecimentos e informações na memória ou ouvir lições. Carvalho e 
Nascimento (1997, p.72) citam que aprender é, na verdade adquirir nova forma de conduta ou 
modificar uma forma de conduta anterior. 
 
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Desta forma, é preciso que se faça distinção clara entre aprendizagem e aquisição de conhecimentos. 
A aprendizagem envolve a própria conduta do treinamento, enquanto a aquisição de conhecimento 
não tem outra finalidade senão a própria aquisição. O treinamento só é completo na medida em que a 
aquisição de conhecimentos e informações possibilita ao treinando mudança de comportamento. 
Educação para o trabalho 
Educação é toda influência que o ser humano recebe do ambiente social, durante toda a sua 
existência, no sentido de adaptar-se às normas e valores sociais vigentes e aceitos. O ser humano, 
todavia, recebe essas influências, assimila-as de acordo com suas inclinações e predisposições e 
enriquece ou modifica seu comportamento dentro de seus próprios padrões pessoais. A educação é 
dividida nos seguintes tipos: educação social, religiosa, cultural, política moral e profissional. O tipo de 
educação que nos interessa nesses estudos é a educação profissional. 
Educação profissional é a educação institucionalizada ou não, que visa ao preparo do homem para a 
vida profissional. A educação profissional compreende-se em três etapas interdependentes, mas 
perfeitamente distintas que são: 
a) Formação profissional: é a educação profissional que prepara e forma o homem para uma 
profissão, em determinado mercado de trabalho. Seus objetivos são amplos e imediatos, ou seja, em 
longo prazo, visando qualificar o homem para uma futura profissão. Pode ser dada nas escolas e 
mesmo dentro das próprias empresas; 
b) Aperfeiçoamento ou desenvolvimento profissional: é a educação profissional que visa ampliar, 
desenvolver e aperfeiçoar o homem para seu crescimento profissional em uma determinada carreira 
dentro de uma profissão na empresa ou para que torne mais eficiente e produtivo no seu cargo. Seus 
objetivos são menos amplos que os da formação, e situados no médio prazo, visando proporcionar ao 
homem aqueles conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo atual, preparando-o para 
assumir funções mais complexas ou numerosas. É dado nas empresas ou em firmas especializadas 
em desenvolvimento pessoal; 
c) Treinamento: é a educação profissional que adapta o homem para um cargo ou função. 
Princípios de aprendizagem aplicados ao treinamento 
Alguns princípios adaptados às diversas situações no processo de formação e aperfeiçoamento de 
treinandos: 
a) Frequência do treinamento: para obter uma compreensão e assimilação completa do treinando, o 
instrutor necessita recorrer à freqüência do treinamento, a qual está ligada intimamente à formação de 
hábitos do aluno. O hábito é um comportamento adquirido. É através de repetições que o treinando 
adquire um modo correto de formar seus hábitos. Essa atividade pode ser de natureza mecânica ou 
mental; 
 
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b) Intensidade do treinamento: ao lado da necessidade da formação ser freqüente, deve possibilitar ao 
aluno a necessária rapidez na assimilação do programa que lhe é destinado, levando-se em conta, 
principalmente: clareza, precisão e originalidade na apresentação do programa de capacitação; os 
recursos instrucionais eficientes e adaptados ao treinamento; e plena participação dos treinandos no 
desenvolvimento dos temas programados; 
c) Adequação dos métodos de ensino: para uma adequação mais eficiente desses instrumentos de 
ensino profissional, recomenda-se que todos os recursos de avaliação do treinamento sejam 
adequados e identificados com os problemas específicos tratados no decorrer do processo de 
capacitação, que o ritmo do treinamento se adapte aos treinamentos, e que os alunos participem 
ativamente do processo de formação; 
d) Continuidade do treinamento: o treinamento necessita, constantemente, adquirir novos 
conhecimentos, habilidades e atitudes. Por esses motivos, a continuidade da capacitação deve ser 
feita conforme a periodicidade exigida pela natureza das tarefas executadas pelo treinando. 
Dessa forma, entende-se que o processo de capacitação envolve a assimilação, pelo treinando, de 
atividades motoras, cognitivas e emocionais. As novas e rápidas conquistas científicas e tecnológicas 
exigem do profissional de hoje, em qualquer área onde tenha que atuar, uma atualização permanente 
de conhecimentos e atitudes acerca de novos métodos e técnicas de trabalho. 
Capacitação 
O Treinamento e Desenvolvimento profissional são ferramenta para obtenção de resultados 
produtivos, tanto para a Organização quanto para o indivíduo, pressupondo a necessidade de um 
executor comprometido com a melhoria no sentido global. 
Alguns especialistas dão alguns significados a palavra “capacitação”, considerando o mesmo como 
um meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos particulares, de outra forma interpre-
tam o treinamento, para um adequado desempenho no cargo e estende para uma equiparação intelec-
tual através da educação geral. Significa o preparo do indivíduo para o cargo, enquanto o propósito da 
educação é o de preparar o mesmo para o ambiente dentro e fora do trabalho. Segundo Idalberto Chi-
avenato, “O propósito da capacitação, é de preparar o indivíduo para uma vida profissional” (CHIAVE-
NATO, 1997, p.352). 
A educação é o preparo para a vida, a partir dessa o indivíduo tem que se preparar para uma vida 
profissional que o dará uma formação, que deverá ampliar-se para seu crescimento profissional em 
determinada carreira na empresa ou para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo, como 
exige os preceitos da globalização. 
Para o homem capacitar-se na esfera de um mundo competitivo, dará ao mesmo, chances de atuar no 
mercado de trabalho. Através de treinamento que é um processo educacional de curto prazo aplicado 
de maneira sistemática e organizado, através das quais as pessoas aprendem conhecimentos, 
habilidades em função de objetivos definidos. Portanto, treinamento envolve a transmissão de 
 
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conhecimentos específicos inerentes ao trabalho, atitude frente aos aspectos da organização, de suas 
funções e do ambiente, ocasionando desenvolvimento de habilidades. Proporcionando à organização 
o alcance de seus objetivos. 
No âmbito da organização, nos tempos globalizados, o treinamento é um investimento empresarial 
destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou até mesmo eliminar a diferença entre o 
atual desempenho e os objetivos propostos, ou seja, facilita a organização empresarial atingir seus 
objetivos econômicos. Neste sentido, o retorno é totalmente compensador para o indivíduo, como para 
a empresa. 
Portanto, se os conceitos e imperativos impostos pela globalização hoje se configuram na vida decada um de nós, é importante uma atitude criteriosa seletiva, em que o indivíduo realize um verdadeiro 
resgate interior em meio à globalização, a partir de um processo de autoconhecimento, que lhe 
permita perceber e explorar as suas características pessoais, potencialidades e o seu estilo, inserindo-
se de forma mais madura e genuína no competitivo mercado de trabalho. 
A capacitação nas empresas tem sido desenvolvido segundo enfoques diferentes. Nos tempos atuais, 
o que predomina, pelo menos nas grandes organizações, é o modelo sistêmico. O enfoque sistêmico 
tem a vantagem de incorporar as mais diversas contribuições científicas ao processo de treinamento 
que passa a considerar, entre outros objetos, as necessidades e aspirações do indivíduo, suas 
motivações e dificuldades de aprendizagem. A tendência observada em muitas empresas é a de 
designar as atividades de capacitação de pessoal e mesmo o órgão que as desenvolve, sob a rubrica 
de desenvolvimento de RH. A capacitação profissional foi-se diferenciando de um elemento técnico 
para um elemento estratégico na articulação de negócios, como convém à condição ontológica do ser 
humano. 
Pode-se verificar que a capacitação, de acordo com as necessidades específicas, está sendo 
substituída pelo desenvolvimento contínuo. O conhecimento específico nessa ou naquela habilidade 
está sendo superado. Portanto, o que vai ser considerado pelas organizações, a partir da 
globalização, é o desenvolvimento contínuo, seja em sala de aula, seja no dia-a-dia, com o job 
rotations. 
 
 
 
 
 
 
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2.2. CONCEITOS DE HABILIDADES E ATITUDES 
Habilidade (do latim habilitate) é o grau de competência de um sujeito concreto frente a um determi-
nado objetivo. 
Segundo Voltaire, ter habilidade significa ser "mais do que capaz, mais do que instruído", pois mesmo 
aquele que houver lido e presenciado tudo sobre um determinado assunto, pode não ser capaz de re-
produzir a ação na prática com êxito. Habilidade assim seria um indicativo de capacidade, particular-
mente na produção de soluções para um problema específico. 
Na área da educação, habilidade é o saber fazer. É a capacidade do indivíduo de realizar algo, como 
classificar, montar, calcular, ler, observar e interpretar. A capacidade da pessoa em mobilizar suas ha-
bilidades (saber fazer), seus conhecimentos (saber) e suas atitudes (saber ser) para solucionar deter-
minada situação-problema é chamada por alguns educadores como competência. Assim, entender os 
conceitos é uma coisa, interpretá-los é outra e posicionar-se diante disso é outra. 
Habilidade é a forma como realizamos o conhecimento. O que aprendemos tem pouca importância se 
não soubermos utilizá-lo. No fundo, as habilidades têm a mesma importância que o conhecimento, se 
completam. 
[...] “entre os vários recursos organizacionais, as pessoas se destacam por ser o único recurso vivo e 
inteligente, por seu caráter eminentemente dinâmico e por seu incrível potencial de desenvolvimento. 
As pessoas têm maior capacidade para aprender novas habilidades, captar informações, adquirir no-
vos conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, bem como desenvolver conceitos e abstra-
ções. As organizações lançam mão de uma ampla variedade de meios para desenvolver pessoas, 
agregar-lhes valor e torná-las cada vez mais capacitadas e habilitadas para o trabalho.” (Chiavenato) 
[...] “é preciso saber o que queremos que alguém aprenda diagnosticar que alguém precisa aprendê-
lo, preparar situações que possibilitem o aprendizado, verificar os resultados.” (Carvalho) 
Hoje em dia existem necessidades constantes de se mudar o foco em treinamento no sentido de se ter 
profissionais habilitados a lidar com as novas mudanças que ocorrem de forma acelerada. 
Outro tipo de mudança de comportamento ocorrida com o treinamento é o desenvolvimento de habili-
dades onde o foco são os conhecimentos ligados com ocupações futuras e do próprio cargo atual. 
Prepara o indivíduo a fim de exercer com destreza as funções exigidas no seu cargo habilitando-o à 
execução das operações e tarefas. 
 
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[...] O treinamento deve simplesmente tentar orientar essas experiências de aprendizagem num senti-
do positivo e benéfico, suplementando-as e reforçando-as com atividade planejada, a fim de que os 
indivíduos, em todos os níveis da empresa, possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimen-
tos e aquelas atitudes e habilidades que beneficiarão as eles mesmos e à sua empresa. (Chiavenato) 
Treinamento muitas vezes confunde-se ou mescla-se com educação e aprendizado. No entanto, exis-
te uma vital diferença entre os dois. Enquanto treinamento habilita o indivíduo no sentido de este ter 
uma habilidade para operar um equipamento ou ter um certo comportamento adequado a uma situa-
ção prevista, seja ela pessoal ou profissional de acordo com suas necessidades, na educação ou 
aprendizado, o conteúdo do que se aprende modifica o indivíduo enquanto suas crenças e valores, ou 
acrescenta muitas vezes a algo que já faz parte dele, mudando-o de forma a ele crescer, desenvolver-
se enquanto ser humano 
Assim, como o treinamento é uma ferramenta para o desenvolvimento técnico e instrumental, as uni-
versidades corporativas surgiram como uma ferramenta para o desenvolvimento de posturas, atitudes 
e habilidades. Essa mudança de paradigma provoca profundas alterações, desde a cultura da empre-
sa, chegando a atingir a estrutura como um todo, os sistemas, políticas e práticas. A mudança na 
mentalidade organizacional e individual consequentemente faz surgir uma nova cultura empresarial 
voltada para a competência e resultados. 
Atitude significa: modo de se portar, conduta. 
[...] “Qualquer atividade destinada a provocar alguma alteração nas ações humanas, só será legítima 
na medida em que atue como instrumento de auto descoberta, de crescimento pessoal e de libertação 
do potencial interior de cada indivíduo.” (Marcian) 
Analisando a situação acima, podemos dizer que qualquer atitude, desde uma pequena amostragem, 
palavra ou ainda conceito, passado para uma pessoa, que modifique as atitudes ou a forma de pensar 
ou mesmo provoque nessa pessoa uma reação de modo a ela refletir sobre o que viu, ouviu, já é um 
começo de mudança para ela. Só terá validade, será real e levada em consideração a partir do mo-
mento em que represente de fato algo provocador de mudança, seja de pensamento, atitude, ponto de 
vista, etc. E finalizando, a todo o momento está-se descobrindo coisas novas, e principalmente desco-
brindo-se e tudo que se ouve, vê-se e assimila-se, provoca o crescimento interior, fazendo com que se 
mudem valores, verdades, atitudes, enfim, se modifique os atos levando descobrir outros caminhos; 
faze-se crescer descobrindo e desenvolvendo potenciais. 
 
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Podemos dizer que o treinamento é uma ferramenta que proporciona o aperfeiçoamento ou a inclusão 
de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. A junção das três letras CHA é tudo o que uma função ou 
cargo de uma empresa exige para que o serviço ou produto seja bem administrado e de boa qualida-
de. No entanto, estas