Entre o Céu e o Inferno Aula 2

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Entre o Céu e o Inferno
MBA da Universidade de Guarulhos
Teorias em Administração
Professor Doutor Fabio Pereira de Andrade
Gestor?????????
Maestro
“uma analogia é a do gerente de uma orquestra sinfônica, cujos esforços, visão e liderança fazem com que partes instrumentais individuais, apenas barulho quando sozinhas, se tornem uma música viva e completa. Mas o maestro possui uma partitura do compositor: ele é apenas um intérprete. O gerente é compositor e maestro ao mesmo tempo” DRUCKER (1954: 351-352)
Intérprete da orientação coletiva (Objetivos organizacionais)
Definição dos trabalhos individuais (Metas setoriais e individuais)
Acompanhamento do desempenho individual (Monitoramento)
Alinhamento dos desempenhos individuais em prol dos objetivos organizacionais
 https://www.youtube.com/watch?v=ClhGTrJVlEM
Gestor?????????
Marionete:
“Antes de realizarmos o estudo, sempre pensei no executivo-chefe como o maestro de uma orquestra, sozinho diante de um pedestal. Agora, em certo sentido, penso nele como a marionete de um teatrinho, com centenas de pessoas puxando as cordinhas e forçando-o agir dessa ou daquela forma” DRUCKER (1951:52)
“A vida é uma ópera e uma grande ópera. O tenor e o barítono lutam pelo soprano, em presença do baixo e dos comprimários, quando não são sopranos e o contralto que lutam pelo tenor, em presença do mesmo baixo e dos mesmos comprimários. Há coros numerosos, muito bailados, e a orquestração é excelente... Deus é o poeta. A música é de Satanás”
Machado de Assis, capítulo 9, “Dom Casmurro”
Gestor: nem maestro e nem marionete!
“O gerente é como o maestro de uma orquestra sinfônica, batalhando para manter uma apresentação melodiosa na qual as contribuições dos diversos instrumentos são coordenados e sequenciados, padronizados e ritmados, enquanto os membros da orquestra estão tendo diversas dificuldades pessoais, os ajudantes estão transportando estantes de música, a variação entre calor demais e frio estão criando problemas na plateia e nos instrumentos e o patrocinador do concerto está insistindo em mudanças irracionais ao programa” (DRUCKER, 1964)
 
“O gerente não é maestro nem marionete: o controle, até possível, tende a ser mais implícito do que explícito, pelo estabelecimento de algumas obrigações que deve cumprir posteriormente e transformando outras obrigações de forma a funcionar em seu próprio benefício” (MINTZBERG, 2009)
Administração, gestão e prática
Características atuais da gestão
Mintzberg (2009) resume as principais características dos gestores segundo pesquisas com gestores em diferentes setores e posições hierárquicas, atualizando os resultados inaugurais de Kurke e Aldrich (1983):
O ritmo implacável da gestão
A brevidade e variedade de suas atividades
A fragmentação e descontinuidade do trabalho
A orientação para a ação
A preferência por modos informais e orais de comunicação
A natureza lateral do trabalho
O controle mais implícito do que explícito do trabalho
Folclores e fatos sobre os gestores
Folclore: O gestor é um planejador reflexivo e sistemático.
Fato: Estudos demonstram que 
Os gerentes trabalham em um ritmo implacável
Suas atividades geralmente se caracterizam pro brevidade, variedade, fragmentação e descontinuidade
São fortemente orientados para a ação
Folclores e fatos sobre os gestores
Folclore: 
O gestor depende de informações agregadas, cuja melhor fonte é um sistema formal.
Fato:
 Os gestores tendem a preferir mídias informais de comunicação, especialmente as orais (telefonemas e reuniões) e as eletrônicas (email)
Folclores e fatos sobre os gestores
Folclore: 
A gestão em geral trata da relações hierárquicas entre “superior” e seus “subordinados”.
Fato:
A gestão trata tanto de relações laterais entre colegas e sócios quanto relações hierárquicas.
Folclores e fatos sobre os gestores
Folclore: 
Os gestores mantém controle rígido – de seu tempo, de suas atividades, de suas unidades
Fato:
O gestor não é maestro, nem marionete: até o possível, tende a ser mais implícito do que explícito, pelo estabelecimento de algumas obrigações que deva cumprir posteriormente e transformando outras obrigações de forma a funcionar em seu próprio benefício.
Modelo de Gestão: Mintzberg 
Os papéis da gestão
Interno
Externo
Plano dasinformações
Comunicação
Monitoramento
Porta-voz
Centro-nervoso
Centro-nervoso
Disseminação
Controle
Concepção
Delegação
Designação
Distribuição
Ordenação
Os papéis da gestão
Interno
Externo
Plano das Pessoas
Liderança
Ligação
Energizarindivíduos
Formação de Redes
Desenvolver Indivíduos
Representação
ConstruirEquipes
Convencimento
Fortalecer Cultura
Transmissão
Amortecimento de pressão
Plano de Ação
Ação
Negociação
Gerenciar Projetos
Formar Coalizões
Manejar Perturbações
Mobilizarapoio
Competências da gestão
Competências Pessoais
Gestão do eu (reflexão, pensamento estratégico)
Gestão de si (tempo, informações, estresse carreira)
Programação (desmembramento, priorização, estabelecimento de agenda, malabarismo, timing)
Competências Interpessoais
Liderança de indivíduos (seleção, ensino, inspiração, lidar com especialistas)
Liderança de grupos (desenvolvimento de equipes, resolução de conflito, facilitação de processos, reuniões)
Liderança da organização (construção de cultura)
Administração (alocação de recursos, delegação, autorização, definição de objetivos e avaliação de desempenho)
Ligação da organização (formação de redes, representação, colaboração)
Competências da gestão
Competências Informacionais
Comunicação verbal (saber ouvir, entrevistar, informar, escrever, coletar e disseminar informações)
Comunicação não verbal (enxergar, sentir)
Análise (processamento de dados, modelagem, mensuração, avaliação)
Competências para a ação
Concepção (planejamento, criação, visão)
Mobilização (resolução de emergência, gestão de projetos, negociação, fazer política, gestão da mudança)