Trabalho sobre EFFECTUATION

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EFFECTUATION 
Análise dos Princípios da Abordagem Effectual 
 
 
Edição: 
Hiara Fernandes 
Kelly Olímpio 
Tiago Paoli 
Viviane Pedrosa 
Vittória Sant’Anna 
 
 
 
 
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RESUMO 
 
O Empreendedorismo difundiu diversas linhas de pensamento e estudo sobre o tema. Cada autor caracteriza 
o processo de empreender sob sua ótica, porém ainda existiam dificuldades em definir o empreendedorismo. 
Saras Sarasvathy surge nesse cenário com um estudo sobre o processo empreendedor, posteriormente 
denominado de expertise e seu desenvolvimento por meio de contingencias. Assim, emerge a lógica 
Effectuation, uma teoria de pensamento útil ao empreendedor em estágios iniciais, que provê um modo de 
controlar o futuro naturalmente imprevisível. Para estudar essa nova abordagem do que vem a ser o processo 
empreendedor, a autora se aprofundou em variáveis do processo convencional de tomada de decisão, e 
chamou-o de abordagem Causation. O artigo versará ambas abordagens, definindo cada uma e fazendo um 
contraste entre elas enfatizando a lógica Effectual e seus cinco principais elementos: pássaro na mão, perdas 
aceitáveis, colcha de retalhos, piloto de avião e limonada. 
 
Palavras-chave: Effectuation. Causation. Empreendedorismo. Lógica. 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 – O processo Effectual ................................................................................................................ 11 
Figura 2 – O Canvas Effectuation ............................................................................................................. 13 
Figura 3 – Modelo de decisão Causal e Effectual .................................................................................... 17 
Figura 4 – Diferenças básicas entre os Modelos de Decisão Causal e Effectual ..................................... 18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5 
2. HISTÓRIA ................................................................................................................................................... 6 
2.1 A Pesquisa ...................................................................................................................................... 7 
3. A ABORDAGEM EFFECTUATION E CAUSATION .............................................................................. 8 
 3.1 Effectuation .................................................................................................................................... 9 
 3.2 O Processo Effectual ..................................................................................................................... 11 
 3.3 Causation ...................................................................................................................................... 15 
 3.4 Effectuation X Causation .............................................................................................................. 17 
4. EXEMPLOS DA ABORDAGEM EFFECTUATION ............................................................................... 19 
CONCLUSÃO ............................................................................................................................................... 21 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................................... 22 
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 O empreendedorismo, após adquirida 
sua fama e sucesso nas escolas de Administração, 
tornou-se um tema bastante discutido, o que transpôs 
seus princípios para fora da sala de aula. Diante disto, 
diversos autores buscaram conceituar o 
empreendedor e o processo de empreender. Assim, o 
empreendedorismo foi abordado de uma forma 
generalista como sendo proveniente de dois meios 
principais. O primeiro deles é a visão do 
empreendedorismo como uma característica nata e a 
segundo, o empreendedorismo é tido como uma 
questão de sorte. 
Em ambas os casos, ainda não era possível 
enxergar o que de fato é um empreendedor e por meio 
de quais processos ele atua. Nessa perspectiva, a 
cientista cognitiva Saras Sarasvathy, desenvolveu um 
estudo para identificar e avaliar a performance do 
empreendedor diante de situações de tomada de 
decisão e resolução de problemas específicos na 
criação e desenvolvimento de um negócio. 
Saras chegou a teria de que a noção de 
emergência estratégica e os processos cognitivos 
descrevem de melhor forma, o modelo sob o qual os 
empreendedores organizam seus recursos, delimitam 
seus objetivos e colocam em prática suas ações em 
ambientes de incerteza. Essa essência caracteriza 
então, o processo empreendedor proposto por 
Sarasvathy. Esse processo dá-se por meio de três 
elementos chaves: Quem sou, o que sei e quem 
conheço. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Esses elementos compõem a chamada 
lógica Effectual, um modelo de decisões baseado 
nas contingências do momento, contrapondo o 
modelo Causal de planejamentos e previsões 
complexas, também definido pela autora. O 
Effectuation é o objeto de estudo e terá seus 
princípios de tomada de decisão melhor detalhados 
ao longo deste artigo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
6 
 
 
 
2. HISTÓRIA 
“Effectuation é uma lógica de pensamento útil ao 
empreendedor em estágios iniciais, que provê um 
modo de controlar o futuro naturalmente 
imprevisível”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tendo em vista que o empreendedor é 
alguém que se desenvolve por diversos meios, a 
cientista cognitiva Saras Sarasvathy, observou 
que, até então, existiam apenas duas abordagens 
principais do empreendedorismo. Uma delas é 
que algumas características peculiares definiam 
se o empreendedor teria ou não sucesso em um 
empreendimento, ou seja, o empreendedor tinha o 
dom. Na segunda abordagem, por sua vez, dizia-
se que uma série de variáveis e contingências do 
ambiente faziam ou não do indivíduo 
empreendedor, ou seja, seria um empreendedor de 
sucesso aquele que tivesse uma oportunidade e a 
aproveitasse. No entanto, o desempenho do 
empreendedor, por exemplo, era deixado de lado, 
bem como todas as experiências adquiridas 
durante a sua vida, a partir de tentativas bem-
sucedidas ou frustradas. Portanto, o fracasso pode 
ser caracterizadocomo um meio de aprendizado e 
um possível indicador de sucesso para futuros 
empreendimentos. Desse modo, pode-se perceber 
que existem outras variáveis que irão interferir no 
crescimento de um empreendedor e no seu 
sucesso. 
Diante dessa percepção, Saras Sarasvathy 
passou a estudar o empreendedorismo como 
expertise, ou seja, o empreendedorismo como um 
processo. Surge, então, a teoria Effectuation, que, 
segundo a autora, é uma lógica de pensamento útil 
ao empreendedor em estágios iniciais, que provê 
um modo de controlar o futuro naturalmente 
imprevisível. 
 
 
 
 
 
Por muito tempo, o termo 
empreendedorismo foi estudado e diversas 
abordagens foram criadas devido à preocupação 
em estudar o empreendedorismo. Muitas linhas de 
pensamentos se difundiram tentando definir, da 
melhor forma possível, o termo 
empreendedorismo. Shumpeter, Druker, Filion, 
Dornadelas, entre outros autores o abordaram, 
cada um seguindo a época e a linha de 
pensamento a qual se dedicavam. Embora ainda 
existam dificuldades em definir o 
empreendedorismo, o mesmo pode ser 
caracterizado como um modo de sobrevivência no 
mercado, bem como a oferta de seu produto ou 
serviço com qualidade. “O empreendedorismo diz 
respeito à criação, ao gerenciamento estratégico e 
à maneira de estabelecer e manter uma vantagem 
do que é criado face ao mercado” 
(VENKATARAMAN e SARASVATHY apud PELOGIO, 2011). 
 
 
7 
 
2.1 A pesquisa 
Na busca por consolidar a abordagem do 
empreendedorismo como expertise, Saras, partiu em 
uma jornada para investigar esse tema, no ano de 
1997. A autora viajou por 17 estados dos EUA ao 
longo de vários meses, conheceu cerca de 30 
fundadores de empresas de diversos tamanhos, com 
capital entre $ 200 milhões e $ 6.5 bilhões, 
abrangendo diversos segmentos, desde indústrias de 
aço e ferro, ursos de pelúcia e semicondutores até 
empresas de biotecnologia. Todos os entrevistados 
eram homens e dois terços tinham diplomas de ensino 
superior. O objetivo do estudo não foi entrevistar 
esses fundadores, mas sim entender o que eles 
pensam sobre problemas específicos ocorridos na 
transformação de uma ideia em uma empresa 
duradoura (SARASVATHY, 2001). 
Sua pesquisa baseou-se em duas perguntas 
feitas aos entrevistados: (1) quais as diferenças e 
semelhanças no processo de tomada de decisão, 
quando enfrentadas as mesmas situações e (2) quais 
as crenças sobre a previsibilidade do futuro 
influenciam na tomada de decisões dos 
empreendedores na criação de um novo negócio. O 
método utilizado foi o Think-aloud (pense alto), em 
que ela dava uma série de problemas, os entrevistados 
iam respondendo em voz alta e as respostas eram 
gravadas. 
 
 
 
 
 
 
A pesquisa foi estruturada pela criação de 
um produto imaginário, um jogo de 
empreendedorismo denominado de Venturing. Os 
entrevistados tinham que, durante uma hora e meia, 
resolver problemas comuns de uma Startup com o 
objetivo de transforma-las em uma empresa e mais 
trinta minutos para responder a um questionário 
semiestruturado sobre o processo de decisão 
vivenciado na construção de suas empresas. Nas 
vinte primeiras entrevistas foi percebido que as 
respostas e o pensamento eram semelhantes. 
Ao final de sua pesquisa, Sarasvathy 
percebeu que os entrevistados tinham um perfil de 
incerteza, o que é bem diferente do risco. Eles 
adaptavam o seu ambiente para se desenvolverem 
naquele contexto e acreditavam que tudo poderia 
ser transformado em oportunidade. Diziam também 
que o futuro era tão imprevisível que poderia criar, 
influenciar e moldar as oportunidades. Além disso, 
eles não procuravam evitar o fracasso, pelo 
contrário, acreditavam que a sobrevivência ao 
insucesso seria uma estratégia para o crescimento, 
enquanto empreendedores. Indivíduos com esse 
perfil ela batizou de Effectuators. 
Saras Sarasvathy 
 
 
8 
 
 
3. A ABORDAGEM EFFECTUATION E 
CAUSATION 
 
 Para estudar a nova abordagem do 
empreendedorismo, Sarasvathy precisou definir e 
denominar a abordagem já utilizada pelos estudiosos 
e pelas escolas de Administração, ou seja, o modelo 
convencional. Ela denominou essa abordagem de 
Causation. 
 No entanto, para estudar ambas as abordagens, 
a autora precisou estudar a fundo o 
empreendedorismo e suas variáveis. Mas essa tarefa 
não foi e não é simples. 
 
Para tratar do tema empreendedorismo é necessário 
adotar uma visão ampla, é necessário recorrer a 
diferentes disciplinas e pesquisas diversas, pois para 
compreendê-lo é preciso considerar diferentes tipos 
de indivíduos, diferentes formas de organização, 
diversos ambientes socioeconômicos e diversas 
épocas. (JULIEN apud PELOGIO, 2011) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Pelogio (2011) ainda complementa que o 
empreendedorismo é fazer da ideia oportunidade, 
correr riscos e buscar a realização pessoal. 
Diante da amplitude do conceito de 
empreendedorismo, diversas abordagens surgiram 
para definir os diferentes tipos de empreendedores e 
seus comportamentos. Fisher (2012) apud Faia, 
Rosa e Machado apontam que, na medida em que o 
interesse em Empreendedorismo como um campo 
de pesquisa tem se intensificado, um número de 
novas perspectivas teóricas tem emergido para 
explicar as ações e as lógicas que impulsionam o 
comportamento empreendedor. 
Em meados de 2001, emergiram duas 
abordagens empreendedoras, desenvolvidas por 
Saras Sarasvathy, em sua tese de doutorado, e 
denominadas de Causation e Effectuation. A 
primeira é embasada no planejamento e na análise, 
e a segunda refere-se a estratégias emergentes e não 
preditivas. 
 
 
 
CAUSATION 
“Abordagem composta 
por planejamento e 
análises, ou seja, 
modelos e padrões pré-
definidos” 
EFFECTUATION 
“Baseado nas 
contingências do 
momento. Requer 
maior experiência do 
empreendedor”. 
 
9 
 
3.1 Effectuation 
 
O Effectuation é um processo de escolha que 
se antecipa ao resultado da decisão tomada. Faia, 
Rosa e Machado (2014) apontam que, no processo 
effectual, as escolhas se referem a quais os efeitos 
possíveis a partir dos meios disponíveis. 
Segundo Pelogio (2011), a essência da noção 
de processo empreendedor proposta por Sarasvathy 
(2001a, 2001b, 2008), é a forma de tomar decisões a 
partir de escolhas dentre os efeitos que podem ser 
produzidos a partir de um dado conjunto de meios, 
eliminando, consequentemente, a premissa de 
objetivos pré-existentes. Em outras palavras, 
Effectuation não assume objetivos predeterminados e 
claramente específicos. (PELOGIO, ROCHA, 
MACHADO, AÑEZ, 2013, p. 238) 
Apontar que o processo Effectual não assume 
objetivos predeterminados pode parecer um erro, 
uma vez que, todo processo exige que a meta 
(objetivo) seja antecipada às estratégias. No entanto, 
Effectuation não prega que não devem haver 
objetivos determinados, pelo contrário, os objetivos 
precisam ser definidos durante o processo de criação 
ou implantação de projetos e juntamente com as 
estratégias. No ponto de vista empresarial, Pelogio, 
Rocha, Machado e Añes (2013), apontam que: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Os objetivos emergem como parte de negociações com 
parceiros. Estas negociações com parceiros não só 
resultam em novos objetivos de oportunidades que a 
empresa busca realizar, mas também explicitamente 
reforma e transforma o ambiente no qual a organização 
opera. Nestesentido, empreendedores que usam a 
lógica effectual agem não só em ambientes de mercado, 
mas também neles e, em alguns casos, acabam criando 
novos mercados não preditos até mesmo pelos muitos 
parceiros envolvidos no processo de negociação. 
 
Na lógica Effectuation, as ferramentas que 
o empreendedor dispõe são fundamentais para todo 
o processo de criação ou inovação nas 
organizações. Essas ferramentas estão inseridas 
dentro dos cinco princípios do processo effectual. 
 
Perdas aceitáveis, ao invés 
de retornos esperados (foco 
no risco da perda) 
É exatamente o contrário de 
procurar oportunidades do 
tipo “tudo ou nada”, ou, “lucro ou prejuízo”. Os 
empreendedores de sucesso determinam um limite 
de perda aceitável do valor investido. Tem-se que 
valor, nesse caso, não é apenas o capital, mas 
também mão-de-obra e outros fatores produtivos e 
operacionais. Após definir essa perda aceitável, os 
effectuators irão experimentar tantas estratégias 
quanto possíveis, dadas a limitada dotação de 
recursos disponíveis (Pelogio, Rocha, Machado, 
Añes, 2013, p. 239). Em suma, esse empreendedor 
não define o retorno esperado, apenas tenta tornar 
suportável uma possível perda do investimento. 
 
 
 
 
10 
 
Alianças estratégicas, ao 
invés de análises 
competitivas (colcha de 
retalhos) 
É inconcebível supor que um 
empreendedor não irá competir e apenas formar 
parcerias. O modelo natural de empreendedorismo 
sugere que competidores são rivais e devem ser 
combatidos, no entanto, a lógica Effectuation enfatiza 
as alianças estratégicas e pré-comprometimentos 
com stakeholders, como uma forma de reduzir e/ou 
eliminar incertezas e construir barreiras que 
diminuam a concorrência (PELOGIO, 2014, p. 27). 
Com isso, os empreendedores de sucesso co-criam 
mercados junto com seus parceiros. 
 
 
 
Exploração de contingências, 
ao invés da utilização de 
conhecimento pré-existente 
(Limonada) 
Esse princípio segue o ditado 
popular que diz: “se a vida te der limões, faça uma 
limonada”. Consiste em interpretar as más notícias, 
como potenciais oportunidades para criar novos 
mercados. Pelogio (2014), o modelo effectual pode 
ser um processo mais apropriado para explorar 
contingências que surgem inesperadamente ao longo 
do tempo. 
 
 
 
 
 
Controlar um futuro 
imprevisível, ao invés de 
prever um futuro incerto 
(Piloto de avião) 
Sarasvathy (2001) define que 
uma visão de mundo effectual é enraizada na crença 
que o futuro não é previsto de forma fatalista, e sim 
modelado pela ação empreendedora. O piloto 
controla o avião durante o vôo, tomando todas as 
medidas necessárias para a segurança de todos, sem 
prever que algo ruim poderá acontecer; 
teoricamente, ao controlar totalmente o vôo, ele 
deixa de prever o futuro. Esse princípio pode ser 
resumido em: na medida em que nós podemos 
controlar o futuro, não necessitamos prevê-lo. 
(PELOGIO, 2014, p. 27) 
 
O quinto princípio é, na 
verdade, o primeiro que deve 
ser analisado na 
conceituação do 
Effectuation. É vulgarmente 
denominado de “pássaro na 
mão”. Ao contrário dos modelos recorrentes de 
empreendedorismo, que sugerem a criação de um 
plano de negócio, seguindo Modelos como o 
Canvas, o Effectuation propõe que o empreendedor 
comece com os seus meios. Quando 
empreendedores referência iniciam uma jornada 
empreendedora, eles começam com seus próprios 
meios, partindo das seguintes questões: quem sou 
eu, o que eu sei e quem eu conheço. A partir desse 
momento, os empreendedores imaginam as 
possibilidades que se originam dos seus meios. 
(SARASVATHY, 2001, tradução livre da obra) 
 
 
11 
 
Mesmo sendo uma abordagem bastante 
dinâmica, o Effectuation tem o seu modelo 
estratégico e interativo (Figura 1), que delineia um 
processo específico de como as organizações podem 
criar/inovar sob incerteza. 
 
3.2 O Processo Effectual 
 
No processo Effectual, os empreendedores 
começam por quem eles são, o que eles conhecem e 
quem eles conhecem, de modo a poderem imaginar o 
que podem realizar. Isto irá refletir nos eventos 
futuros que eles poderão controlar ao invés de apenas 
prever. Em seguida, os empreendedores começam a 
divulgar as suas ideias para outras pessoas para 
receberem inputs sobre como fazer a ideia ou as 
ideias funcionarem. Esses contatos podem ser 
amigos, parentes, fornecedores de empresas 
anteriores, acionistas e até concorrentes. 
 
 
 
 
Ao encontrar as pessoas interessadas em 
construir “algo” – seja tangível ou não -, o 
empreendedor firma parcerias reais com 
stakeholders em potencial, e cada um vai contribuir 
para o refinamento da visão e da oportunidade de 
negócio. Uma vez formadas essas parcerias, 
começa a ser construída uma “colcha de retalhos”, 
repleta de negociações e renegociações, cada vez 
maior para crescimento do empreendimento. 
Finalmente, em algum ponto do ciclo de 
negociações e renegociações, se encerra o processo 
de aquisição de stakeholders e a dependência mútua 
se encerra. À medida que as estruturas da empresa 
e do mercado começam a se tornar visíveis, pode 
ser importante a reavaliação do equilíbrio entre 
previsão e controle, como abordagem estratégica. 
(TASIC, 2007 apud PELOGIO, ROCHA, 
MACHADO E AÑES, 2013). 
 
Figura 1 - Uma abordagem transformativa: o processo 
effectual - dinâmico e interativo. Fonte: Wiltbank 
(2006) apud Pelogio, Rocha, Machado e Añes (2013) 
 
 
 
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Curiosidades! 
 
 A lógica effectual é como a 1° e a 2° marcha, você precisa 
delas para tirar o carro do lugar, mas logo trocará de 
marcha. Na linguagem effectual: você precisa da lógica para 
iniciar um projeto empreendedor, mas eventualmente você 
pode deixá-la; 
 Os empreendedores que utilizam a lógica Effectuation são 
chamados de Experts e a abordagem de Expertise 
Empreendedora; 
 
 
 O Effectuation não é um sistema passo a passo, nem um conceito de “não 
planejar” e nem um modo de lançar um negócio/projeto; 
 O Effectuation é um modo de pensamento, um conjunto de heurísticas (de 
“heureca!”, termo que exprime a satisfação de uma descoberta ou resolução de 
um problema), fazer o que é viável (learning by doing) e um modo que propõe 
como fazer produtos vendáveis e serviços estabelecidos; 
 O Effectuation tem o seu próprio “Modelo de Negócio” (Figura 2). Para os adeptos 
dos modelos de Canvas e etc., pode ser bem parecido, mas contém as 
características da Expertise. 
 
 
 
 
13 
 
 
 
Figura 2. O “Canvas” Effectuation. Fonte: Marcelo Nakagawa, 
Insper 
 
14 
 
 
 
 
Exemplificando… 
 
 Como vimos, os experts não se preocupam com o retorno do investimento feito e sim com o 
que eles suportam perder caso o negócio dê errado. Com isso, vamos à uma história para exemplificar 
a expertise! 
 
 Todos nós conhecemos a história daquela dona-de-casa que assiste aos programas femininos 
de televisão (ou o canal da youtuber Daniele Noce, do blog “I Could Kill For Dessert”) e vê uma 
receita de como fazer chocolate em casa. Ela resolve experimentar, testa a receita com a família. O 
“produto” faz sucesso, ela começa a dá-lo de presente para os parentes e aceitar encomendas. Os 
pedidos aumentam, a casa começa a ficar pequena e ela então fica sabendo de uma amiga que tem 
uma pequena loja para alugar. Nesse momento, nossa empreendedora não está preocupada com o 
retorno sobre o investimento. O raciocínio é: “caso não dê certo, vou perder X. Será que consigoarcar com esse prejuízo? ”. Ela pensa bem e resolve arriscar. Então começa a vender seus chocolates 
na lojinha. 
 A partir daí, vai aproveitando as contingências e combinando uma série de recursos. Começa 
a oferecer sabores distintos, experimenta vender para públicos variados, até que descobre um nicho 
bem interessante e lucrativo - a venda do chocolate com a marca de uma empresa para ser oferecido 
como brinde a clientes. Chama uma amiga, que tem formação em design, para ajudá-la na criação 
dos moldes. O negócio começa a crescer, as vendas se multiplicam, e aí sim aparece a necessidade 
de estruturas mais formais de planejamento. 
 Perceba que, até o negócio engrenar, o centro das atenções da empreendedora não era o seu 
concorrente, mas sim as parcerias estratégicas - amigos e parentes que poderiam ajudá-la a fazer o 
negócio prosperar. 
 (Adaptado de Andreassi e Tasic, 2009 - Revista de Gestão da FGV, vol. 81, p. 45) 
 
 
15 
 
3.3 Causation 
 
 A lógica Causation segue o modelo tradicional 
de empreendedorismo. A maioria dos modelos de 
negócios desenvolvidos ao longo do tempo segue a 
ótica causal, racional e preditiva. Sarasvathy (2001a) 
apud Pelogio (2014), aponta que a maior parte dessas 
teorias pressupõe a existência de artefatos (ex. 
indústrias, mercados, empresas), a partir dos quais 
um agente racional realizará análises de causa-efeito, 
modelagens de cenários e, por fim, tomará uma 
decisão calculada dentre as múltiplas opções 
existentes. Diante disso, é possível perceber que essa 
abordagem é composta por modelos em que todas as 
decisões são tomadas antes do início do negócio e 
durante a implantação do negócio são feitos apenas 
os reparos necessários. 
 É possível observar que esses modelos tendem 
a prever o futuro. A abordagem causal defende que o 
mercado é uma entidade pré-estabelecida e 
conhecível. (PELOGIO, 2014) 
 
Portanto, de acordo com esta abordagem, para que um 
novo negócio se torne realidade, segue-se o processo STP 
(do inglês segmentation-targeting-positioning), no qual 
deve-se partir da definição e segmentação de mercados-
alvo, seguidos do estabelecimento de planos de marketing 
e do posicionamento de um conjunto de produtos e 
serviços. (KOTLER, 1991 apud PELOGIO, 2014) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Essa visão premeditada possibilitou a 
criação de planos e modelos de negócios, como o 
Canvas. Segundo Osterwalder e Pigneur (2010) 
apud Velloso, Capuzzi, Eduardo e Marques (2015), 
o Canvas é um modelo de negócio que descreve a 
lógica de como uma organização cria, entrega e 
captura valor. Dividido em nove blocos, ele dita as 
diretrizes para a criação de um novo negócio. Desde 
meados dos anos 1960, prevalece essa forma na 
análise de novos negócios, tanto que se tornou um 
dos pilares de sustentação das teorias e manuais de 
apoio aos novos negócios no Brasil e no mundo 
(DORNELAS, 2001 apud PELOGIO, 2014, p. 29). 
 Sendo a lógica causal um dos pilares para a 
formulação de teorias e manuais de novos negócios, 
é natural e mais viável que o ensino empreendedor 
seja calcado no Causation, uma vez que a 
abordagem possibilita que sejam criadas telas de 
desenvolvimento de estratégias de negócio 
(Canvas). Por exemplo, os autores Dias, Guedes, 
Pires, Arantes e Lima (2015), discorrem sobre o 
ensino de empreendedorismo em cursos de 
graduação de nível superior no Brasil. No artigo são 
citados apenas modelos de empreendedorismo, em 
nada parecidos com a lógica effectual, mas 
seguindo a lógica causal. Os autores ainda apontam 
que, na Universidade Federal de Itajubá, o ensino 
empreendedor é baseado no modelo de Nieman e 
Vuuren (1999). 
 
 
 
 
 
 
16 
 
 
 
Nieman e Vuuren criaram um modelo, em 1999, que 
postula que, desempenho empreendedor é uma função 
multiplicadora de motivação vezes habilidades 
empreendedoras e habilidades gerenciais. Neste modelo, 
o desempenho empreendedor está baseado em começar 
um negócio utilizando-se de uma oportunidade e fazer 
uma ideia crescer. (...) O terceiro grupo de habilidades, 
as gerenciais, incluem formulação de um plano de 
negócios bem como habilidades de comunicação, de lidar 
com finanças, marketing, operações, recursos humanos, 
leis e gerenciamento. (LEITE, 2002 apud DIAS, 
GUEDES, PIRES, ARANTES E LIMA, 2015, p. 19) 
 
Andreassi e Tasic (2009) afirmam que a 
grande maioria dos negócios abertos no Brasil e no 
mundo obedecem mais a lógica effectual do que a 
causal, mas, dentro das escolas de administração, a 
realidade é outra. Os autores deixam um desafio para 
as escolas de Administração - pensar em 
metodologias mais próximas da abordagem 
Effectuation. 
 
 
 
 
Exemplificando… 
 
 A Babson College, em Massachusetts - EUA, 
uma das escolas mais tradicionais em 
empreendedorismo, onde os alunos logo no 
primeiro semestre recebem uma verba para 
abrir um negócio dentro do campus. Arthur 
Blank, fundador da The Home Depot, a maior 
empresa de produtos para casa dos Estados 
Unidos, começou a sua jornada expert abrindo 
uma lavanderia no campus para atender aos 
colegas da Babson College. Dessa vivência 
prática, o aluno é capaz de captar o espírito 
empreendedor. 
 
 
Curiosidades! 
 
 A lógica causal contrasta com a lógica effectual, porque: 
- reúne meios após a definição dos objetivos (contrário do princípio “pássaro na mão”); 
- estabelece um retorno esperado do investimento e trabalha para minimizar os riscos de perda 
(contrário de “perdas aceitáveis”); 
- evita surpresas e resultados inesperados e/ou desfavoráveis (contrário do princípio da 
“Limonada”); 
- presume que competidores são rivais que devem ser combatidos (totalmente contrário ao princípio 
da “colcha de retalhos”); e, 
- acredita que as forças de mercado irão formar o futuro (contrário do princípio “piloto de avião”). 
 Também tem a sua vantagem. Read e Sarasvathy (2005) apud Pelogio (2014, p. 26) fazem uma 
comparação das duas abordagens, citando um ditado sobre invenção: o otimista inventa o avião, 
o pessimista, o para- quedas. 
 
 
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3.4 Effectuation X Causation 
 
 Para comparar as duas abordagens, observe as 
figuras 3 e 4, abaixo. 
 É possível perceber que a abordagem 
Effectuation trabalha ao contrário da lógica causal, 
que é a convencional. A figura abaixo demonstra que 
a ordem dos acontecimentos é invertida. 
 
Figura 3. Modelos de decisão causal e effectual. 
Fonte: Pelogio (2014) apud Sarasvathy (2008, p. 39) 
 
 
 
 
 
A tabela, por sua vez, apresenta claramente 
as diferenças básicas dos dois modelos de decisão 
Causal e Effectual. De acordo com Sarasvathy 
(2001b) e com as definições aqui apresentadas, 
Effectuation é o inverso da causalidade, baseado em 
uma lógica distinta da lógica causal. 
 
 
 
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Figura 4. Diferenças básicas entre os Modelos de 
Decisão Causal e Effectual. Fonte: Dew et al. (2008, 
p. 46) apud Pelogio (2014) 
 
 
 
 
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4. EXEMPLOS DA ABORDAGEM 
EFFECTUATION 
 
Grandes executivos 
O filme A Grande Virada, de 2010, estrelado 
por Ben Affleck, Chris Cooper, Kevin Costner, Maria 
Bello e Tommy Lee Jones, conta a história de três 
grandes executivos que foram afetados pela crise, 
com a queda da Bolsa de Valores de Dallas – EUA. 
Esses executivos não tinham o que reclamar da vida, 
tinham mansões, carros customizados, imóveis nas 
Bahamas, entre outrasregalias advindas de salários 
de mais de $ 120 mil. 
Com a chegada da crise e o corte de pessoal 
na empresa GTX, esses executivos foram assustados 
pelas mudanças drásticas em seus modos de vida. 
Décadas de total dedicação profissional se tornaram 
insignificantes após as suas demissões. 
Quais alternativas eles tinham? Procurar um 
novo emprego? Fizeram. Tentar readmissão? 
Fizeram. Acabarem com a própria vida? Um o fez. 
Recomeçar? Dois o fizeram. 
O recomeço para Bobby Walker (Ben 
Affleck) e Jack Dolan (Kevin Costner) foi aproveitar 
toda a experiência que tinham e abrirem o próprio 
negócio, sendo que Bobby reabre um dos estaleiros 
da GTX com a ajuda de outros demitidos da empresa 
e Jack começa um escritório de consultoria. Tais 
feitos só foram possíveis porque eles tinham 
características effectuais em seus portifólios 
pessoais: redes de contatos, autoconhecimento, 
experiências boas e ruins, meios definidos antes dos 
objetivos e força de vontade. 
 
 
 
 
Chef de cozinha 
Outro exemplo que é altamente prático, é 
cozinhar. Se analisarmos e transpormos as técnicas 
de Causation e Effectuation para o ato de cozinhar 
chegaremos a essas conclusões, como bem nos é 
apresentado na obra de Sarasvathy e nesse estudo: 
um chef causal, irá pré-determinar seus pratos, 
organizar sua cozinha e seus alimentos e prepara-
los seguindo um modus-operandi específico 
(receita). Com isso, ele atingirá seu objetivo, 
apreciando o gosto e aspecto esperado. Já o chef 
Effectual, irá organizar os recursos que dispõe e 
fará o prato que lhe convier com os ingredientes 
disponíveis. Ou seja, esse chef tem uma cozinha a 
seu dispor, mas não sabe ao certo quais ingredientes 
tem e mesmo assim fará a melhor comida possível. 
Ambos os casos têm seus pontos positivos e 
negativos, mas como o artigo cita, o melhor 
empreendedor é aquele que consegue mesclar 
ambas as técnicas, sendo assim um profissional 
criativo, inovador, resiliente, focado em resultado e 
determinado, conseguindo transpor as adversidades 
(nesse caso, a falta de algum ingrediente), por ter 
um pensamento inovador e criativo aguçado. 
 
 
“Perder quase tudo os fez 
recomeçar com os recursos e 
contatos que tinham” 
 
 
 
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U-Hail 
 
A história do empreendedor Leonard Shoen é 
outro exemplo: ele começou a desenvolver, 
localmente, um negócio de aluguel de trailers para 
famílias que precisavam viajar longas distâncias do 
trabalho para casa, ajudando-os assim a reduzir o 
tempo de viagem e, consequentemente, diversos 
fatores que poderiam piorar a vida dessas pessoas. 
Aos poucos, sabendo dos recursos que tinha, quem 
conhecia e o que sabia sobre aluguel de trailers, ele 
foi crescendo exponencialmente e criou a U-Hail, 
uma mega-empresa de aluguel de trailers nos EUA. 
Diversas cidades e cidadãos usufruem de seus 
serviços. Pela lógica causal, qualquer empreendedor 
iria criar um plano de negócio e perceberia que o 
investimento inicial era alto demais, a mão de obra 
era muito vasta e o custo de operação muito grande, 
o que geraria esforços enormes para conseguir ao 
menos retomar o investimento e catalogariam essa 
empresa como inviável. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“A percepção da insatisfação 
e das necessidades das 
pessoas os fez 
empreenderem” 
 
 
Aluguel de garagens 
 
O último exemplo a ser dado é da cidade de 
Itajubá. O nome do empreendedor não será citado, 
sendo denominado factualmente de Ita. Em 
conversas com um empreendedor da cidade, que já 
tem uma empresa de desenvolvimento de softwares 
e aplicativos, Ita percebeu que, com a tecnologia 
que tinha em mãos, aliados aos problemas que a 
cidade enfrenta (Zona Azul e Verde) e a percepção 
da insatisfação de pessoas próximas a ele por não 
conseguirem estacionar os seus carros sem pagar 
muito, ele começou a dialogar com pessoas 
conhecidas que poderiam alugar garagens. Assim, 
em menos de 3 dias, ele já tinha muitas garagens 
alugadas e o site pronto onde a demanda e a oferta 
se encontravam e resolviam esses problemas. 
Observe bem que o objetivo dele não era expandir 
o seu negócio; ele não precisou de investimento de 
terceiros e utilizou seus próprios recursos e 
contatos. Pela lógica causal, Ita teria que montar um 
modelo de negócio e ver se a empresa seria viável 
ou não, o que demandaria tempo e, talvez, dinheiro. 
 
 
 
 
 
 
 
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CONCLUSÃO 
A amplitude do Empreendedorismo faz com 
que o tema seja de difícil definição, embora muitos 
estudiosos e escolas de administração tenham tentado 
defini-lo ao longo dos anos. Diversas abordagens 
surgiram para compreender o ato de empreender e 
para adaptar cada perfil empreendedor a uma teoria. 
Surgiram os Modelos de Negócio, como o Canvas, o 
empreendedorismo por oportunidade e por 
necessidade, modelos tradicionais compostos por 
escolas de pensamento empreendedor – Escola da 
Pessoa Grandiosa, Escola de Liderança, entre outras 
-, e as abordagens mais ousadas e recentes como o 
objeto desse estudo: Effectuation e Causation. 
Ambas as abordagens refletem um 
comportamento empreendedor diferenciado, ou seja, 
a abordagem Effectual diz respeito aos passos iniciais 
de criação e desenvolvimento de negócios e trata, em 
suma, de condutas não premeditadas. A abordagem 
causal, por sua vez, nada mais é do que os modelos 
tradicionais de empreendedorismo. É válido ressaltar 
que não existe uma abordagem correta, apenas a mais 
adaptável ao momento que o empreendedor está 
vivendo. 
Por “momento”, entende-se a fase de 
implementação do negócio, ou seja, geração da ideia, 
definição do negócio e entrada no mercado. A 
abordagem Effectuation é mais apropriada para o 
início do negócio e ela sempre estará aliada ao desejo 
de começar uma empresa mesmo sem os recursos 
convencionais ou planos de negócio. 
Para auxiliar o empreendedor effectual nessa 
empreitada, existem os princípios que norteiam as 
decisões: 
 
- Pássaro na mão, perdas aceitáveis, limonada, 
colcha de retalhos e piloto de avião. Os nomes 
vulgares facilitam o entendimento dos princípios e 
as suas aplicações. 
 A abordagem causal, no entanto, é o 
encerramento do processo Effectual, ou seja, é o 
momento em que a empresa se consolidou no 
mercado e é capaz de gerar capital e recursos para a 
sua sobrevivência. 
Sendo essa abordagem um dos modelos 
clássicos de empreendedorismo, é plausível que as 
escolas de administração lecionem sobre ela e todo 
e qualquer desafio apresentado ao jovem 
empreendedor seja calcado nessa definição. No 
entanto, esse estudo mostrou que a criação das 
empresas segue mais a lógica Effectual, uma vez 
que, o primeiro recurso disponível é a ideia e a força 
de vontade, sendo que os demais recursos podem ou 
não existir e serão alcançados com o tempo – 
capital, parceiros, clientes, fornecedores, etc. Todos 
esses fatores são effectuais. 
Conclui-se que o ensino empreendedor 
Effectuation deve ser ensinado nas escolas de 
administração, de modo que o aluno desenvolva 
esse espírito empreendedor audacioso e capaz de 
começar qualquer negócio com os meios 
disponíveis, adaptar em seu favor as dificuldades 
que surgirem, controlar o futuro do seu negócio, 
“abraçar” stakeholders e ser capaz de gerar valor a 
partir de qualquer aspiração ao empreendedorismo. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
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agosto/dezembro2009. Disponível: Biblioteca Online da FGV. Acesso em: agosto 2015 
 
 
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Empreendedorismo em Cursos de Graduação de Nível Superior. Itajubá: Universidade Federal de Itajubá, 
2015. 
 
 
FAIA, Valter da Silva; et al. Alerta Empreendedor e as Abordagens Causation e Effectuation sobre 
Empreendedorismo. Rio de Janeiro, v. 18, n. 2, art. 5, 2014. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552014000200006&script=sci_arttext>. Acesso em: 17 ago. 
2015. 
 
 
PELOGIO, Emanuelly Alves; et al. Criação de Empresas à Luz do Modelo de Decisão Effectuation: Um 
Estudo com Mulheres Empreendedoras no Município de Currais Novos/RN. XXXV Encontro da 
ANPAD, Rio de Janeiro, 2011. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/ESO579.pdf>. Acesso 
em: 23 ago. 2015. 
 
 
PELOGIO, Emanuelly Alves; et al. Empreendedorismo e Estratégia sob a ótica da lógica Effectuation. 
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SARASVATHY, Saras D. Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise. Virgínia: University of 
Virginia, The Darden School, 2003. 
 
 
VELLOSO, Tiago; CAPUZZI, Bárbara; EDUARDO, Carlos; MARQUES, Raphael. Startup Daily – O que é 
uma Startup? Edição 08/2015. Itajubá: Universidade Federal de Itajubá, 2015.