ATPS Teorias da Administração

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Introdução
A Administração como conhecimento
Tal como conhecemos hoje, elevado ao status de ciência, a Administração é o resultado da contribuição de inúmeros engenheiros, psicólogos, sociólogos, economistas, matemáticos e estatísticos, contadores, advogados.
A ciência da Administração e a Teoria Geral da Administração representam, hoje, as conquistas de uma longa história, no campo do conhecimento humano que despontou no início do século XX, no quadro da 2ª Revolução Industrial.
A chamada 1ª Revolução Industrial começa, praticamente, com a mecanização da indústria têxtil, na Inglaterra (1769) e ganha um extraordinário vigor e extensão a partir da descoberta da máquina a vapor (1776) que vai produzir um espantoso desenvolvimento nos transportes terrestres e marítimos, e uma verdadeira “revolução” nas fábricas, substituindo mão-de-obra por máquinas, mas, ao mesmo tempo, multiplicando o tamanho e o número das fábricas, assim como a quantidade dos produtos.
Com a 2ª Revolução Industrial, principalmente com o surgimento da energia elétrica e o uso dos combustíveis de petróleo, há um novo surto de progresso, acompanhado da expansão do capitalismo financeiro, que viria permitir a criação e o funcionamento de grandes organizações empresariais. 
Em 1776, o pai da Economia Clássica, Adam Smith, já havia enfatizado a necessidade de racionalizar a produção, desenvolvendo os princípios da especialização e as vantagens da divisão do trabalho, enquanto outro economista, também liberal, James Mill sugeria uma série de medidas relacionadas com o estudo de tempos e movimentos, como meio de obter o incremento da produção nas indústrias da época.
Do ponto de vista didático, costuma-se dividir a Escola Clássica ou Teoria Clássica da Administração em dois grupos: o primeiro grupo encabeçado por F. Taylor chamado “Administração Científica”; e o segundo liderado por H. Fayol, denominado “Teoria Clássica da Administração”.
Assim, a abordagem clássica da Administração cobre duas áreas distintas: a operacional, de Taylor, com ênfase nas tarefas; e a administrativa, de Fayol, com ênfase na estrutura organizacional.
Implicações Éticas
”As pessoas são diferentes, nascem assim e pela natureza humana trabalham de formas diferentes”. 										A frase acima talvez possa resumir uma das maiores preocupações dos gestores de pessoas: como usar métodos que possam de forma eficiente e eficaz avaliar uniformemente o desempenho de pessoas diferentes com necessidades, anseios e experiências diferentes. A avaliação do desempenho precisa ser mais que um procedimento administrativo que “nivela” pessoas em patamares de produção e desempenho estipulados pela empresa, pois as pessoas não fazem as coisas pelas mesmas razões e suas motivações e anseios variam de pessoa a pessoa ainda que os objetivos da empresa estejam definidos. Portanto, distancia-se da ética um processo que ignora as carências, os interesses e a personalidade do indivíduo e leva em consideração os interesses da organização. 								Um processo de avaliação de desempenho deve tratar o avaliado como sujeito de um processo produtivo, preocupar-se primeiramente em entender as diferenças existentes nos grupos de trabalho, identificar as potencialidades em competências específicas e ainda permitir mobilidade ao seu avaliado para áreas que reconhecidamente apresente mais chances de desempenho. Nesse ínterim, como tratar de questões prementes relacionadas a este processo sem, contudo, prescindir princípios éticos e valores. De modo geral as organizações adotam sistemas informatizados com base em modelos de avaliação tradicionalmente conhecidos sem considerar as diferenças individuais. Tentando minimizar os efeitos da sistematização da avaliação, as organizações transferem para os gerentes de equipe a responsabilidade de avaliar o desempenho individual de cada funcionário com a prerrogativa de que o gerente, que atua no dia a dia com seus funcionários é a pessoa qualificada para desempenhar o papel de avaliador o que parece ser a humanização das avaliações de desempenho pode se transformar em uma arma contra os funcionários. 						Surge aí um novo e complexo problema. O gerente responsável pelas avaliações é também responsável pela produção, pela melhor utilização do tempo e pela solução de grande parte, senão de todos, os problemas do setor. Nesse cenário, o acompanhamento diário (característico de um processo de avaliação) torna-se inviável levando ao avaliador a separar um momento durante todo o período de avaliação e geralmente ao final do período para registrar suas considerações acerca do desempenho do funcionário. Diversas observações de grande importância se perdem e deixam de ser citadas nas avaliações. Em muitos casos, o processo de avaliação serve como castigo para os comandados que por uma razão ou por outra não cumprem às determinações dos gerentes. Em grandes empresas, a avaliação de desempenho constitui a única arma que os gerentes têm para coagir seus funcionários a sua vontade.
A ética tem se colocado como um eixo fundamental para que o homem possa conviver bem em sociedade, dentro de parâmetros voltados para o dever de agir de acordo com o bem comum entre os homens, e em concordância com os valores morais que prezam pela ação virtuosa preocupada com o bem entre os diferentes. Mesmo sabendo que a reflexão ética se apropria dos valores morais considerados bons, no sentido de uma ciência do comportamento moral do homem em sociedade, admitimos que a dificuldade de se pensar a ética no mundo dos negócios está no fato de que o mundo da administração em organizações econômicas e complexas,muitas vezes exige posturas do administrador que possam dar conta de enfrentar os desafios colocados por uma ação pautada na “ética convencional”, e de uma ação pautada nas exigências do mundo dos negócios, ou uma “ética dos negócios”.
As relações empresariais se solidificam no sentido de propagar uma ética no mundo dos negócios, sintonizadas com as mudanças ocorridas de acordo com as exigências da competição no capitalismo atual, que embala a discussão pela assunção de novos padrões comportamentais para as empresas e seus administradores. Não se pode descartar que os desvios de condutas que levam a tomadas de posições que não se adequam à ética convencionada estão de acordo com aquelas análises sociológicas que apontam as divergências de valores e a cultivação de padrões de condutas morais dentro das corporações, ou seja: se o capitalismo globalizado estende exigências de relações cada vez mais impessoais nas empresas, e ao mesmo tempo encontra relações de corporativismo, voltadas para interesses meramente econômicos, relações paternalistas, relações de condutas pessoais se preponderando sobre interesses maiores, então se colocam como o outro lado do desafio ético para as instituiçõe se para o inconstante anseio de se implantar a ética nos negócios.	No entanto, essa postura de uma ética voltada para os negócios, visando dar subsídios aos administradores para a solução e o equilíbrio das necessidades da empresa e da sociedade, não estão desvinculadas de mudanças e exigências ocorridas nas três últimas décadas do século XX,pois estão contextualizadas com transformações exigidas pelas agências de controles sociais, pelas sanções públicas, pelas penalidades por danos sociais e morais, e pelo risco de ocorrerem falências, levando as empresas a adotarem os pressupostos da “éticas dos negócios” como meio de se preservarem da imagem de “irresponsáveis” sociais, ou de insensíveis aos códigos morais da sociedade e, sobretudo, dos riscos de não assumirem essa postura pela ética empresarial “responsável”.
Aplicação de ferramentas na gestão de processos das organizações que aprendem
Um dos principais fatores no desempenho de uma organização consiste na obtenção de eficiência operacional em relação aos concorrentes que possibilite oferecer produtos e serviços diferenciados no mercado. A competitividade e as mudanças no ambiente externo proporcionam às organizações nãosomente uma necessidade estratégica, mas sim uma necessidade no sentido de aprendizado em resposta as transformações globais. O campo do aprendizado é o aperfeiçoamento da capacidade individual com o desejo de trabalhar em conjunto para criar o novo conhecimento. Cabe aos líderes proporcionar um ambiente para a criação de sistemas e reflexão, e estimular a capacidade de trazer à luz e discutir os vários modelos mentais, desenvolver a inteligência coletiva da organização e criar condições para que ela funcione. Nesse contexto, verifica-se a constatação de uma eficiência operacional na utilização das ferramentas para gestão dos processos de uma empresa com foco na aprendizagem organizacional.
Liderança Situacional
É o processo de liderar pessoas, os principais estilos, principalmente o estilo da
liderança situacional que é propagada como sendo aquela que representa a atuação de acordo com cada situação vivida pela organização e características, maturidade pessoal e profissional das pessoas que compõe a equipe de trabalho. Outro fator importante é o papel do líder como fonte de transformação e quais qualificações deve ter para uma atuação dinâmica. Muito se falou e se fala sobre questões relacionadas à liderança. Este é um tema inesgotável uma vez que, em se tratando de “pessoas”, discute-se a melhor forma para gerenciá-los.
	A liderança situacional dentro do que conhecemos do ambiente organizacional e vivências trazidas pelos participantes de cursos, é o que melhor se enquadra para o desenvolvimento de uma equipe mais sólida, propensa a buscar e conseguir resultados através do comprometimento consigo mesmo e com a organização.
	Entender do negócio da empresa e estimular sua equipe para que, com base nesse conhecimento, tenham comprometimento e visão estratégica. Qualificar-se continuamente, treinar a sua equipe, qualificando-os para o presente com oportunidade para desenvolvimento futuro. Estimular o autodesenvolvimento, o trabalho em
equipe, a tomada de decisão compartilhada e a participação em projetos de melhorias.
	O tema liderança está presente em todos os meios: organizacional, acadêmico, na mídia e nos meios informais. Está em todas as horas da vida de um ser
humano quando toma decisões sobre questões pessoais. Não parece ser uma onda, uma moda ou qualquer outro nome que se queira dar e sim uma necessidade em
função das rápidas e contínuas mudanças em todos os aspectos que permeiam a vida das organizações e das pessoas. O líder é o condutor, o que possibilita que mudanças ocorram num ambiente onde o clima é propicio a isso. Como demonstrado, liderar cada pessoa e cada situação é a forma mais curta para atingir os resultados esperados para os dois lados: equipe e organização. O maior desafio das organizações então, é motivar
o desenvolvimento de lideranças em todos os níveis e com estilo que propicie o alcance de seus resultados. Não é simplesmente promover como forma de recompensa por tempo de casa, mas desenvolver para promover. O desafio de cada funcionário com
expectativas de crescimento é desenvolver-se continuamente e quando assumir uma função de liderança permitir e facilitar que sua equipe faça o mesmo.
Liderança constitui uma oportunidade, assim sendo, desenvolve-se!
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Considerações Finais
Através de estudos entendemos que o estabelecimento de padrões é essencial, pois definem os critérios de desempenho que serão aceitáveis e inaceitáveis, sendo instrumentos essenciais para a tomada de decisão. Esses critérios podem ser: de quantidade (produção, clientes atendidos, níveis de estoque, horas trabalhadas etc), qualidade (especificações do produto, nível de defeitos, satisfação de clientes etc), tempo (de produção, de atendimento, prazos em geral etc) e custo (de produção, de armazenagem, de assistência técnica etc). A observação do desempenho é feita através de medidas diretas do desempenho segundo os critérios estabelecidos, ou de seu monitoramento de modo qualitativo. O que importa é uma verificação do desempenho em busca de informação precisa do resultado que está sendo controlado. A comparação do desempenho com o padrão estabelecido consiste em verificar se os critérios estabelecidos estão sendo cumpridos, ou seja, se os limites de desempenho estabelecidos estão sendo respeitados. Nesse processo é bastante útil o uso de gráficos, relatórios, índices e demais técnicas de comparação. Vale também ficar atento a indicadores que permitam comparação com empresas do mesmo setor ou de concorrentes. Finalmente, a ação corretiva é a tomada de decisão para manter o sistema dentro dos padrões estabelecidos para que os objetivos sejam alcançados, corrigindo-se erros ou desvios, ou ainda a reformulação dos objetivos segundo as novas contingências. Portanto a estratégia deve estar na mente do administrador e se tornar como ferramenta de tecnologia para uso na empresa.
Vamos ver como uma empresa que precisa mudar seus padrões em operações, leis e procedimentos atua em sua área de logística, através de anos de tentativas para redução de custos:
A meta do departamento de logística em que trabalho é a redução dos custos na cadeia de suprimentos, com os itens abaixo:
– Redução de estoques
- Revisão nos pedidos de cliente para evitar acúmulos no inventário,
- Otimização dos almoxarifados
- Revisão no conceito de compras,
- Redução de horas extra,
Hoje produzimos mais com menos recursos e atendendo pedidos em menor tempo. O departamento está excluindo a cultura Lean Manufacturing, alterando os conceitos na estrutura, mudando a estrutura e segmentando a operação, por necessidade e segmento de negócio.
A capacitação e investimento nas pessoas e em treinamentos contínuos. Assim temos um processo reformulado e competitivo.
As empresas procuram levar os consumidores a galgar o que muitos chamam de “escada do marketing de relacionamento” desenvolvida por Payne e colaboradores (1995). A escada mostra uma série de estágios identificáveis na construção do relacionamento. Na parte de baixo da escada, está o cliente em potencial ou cliente-alvo. A ênfase inicial será tornar o cliente em potencial em um cliente efetivo. Para obter esse resultado, o esforço de marketing concentra-se em conquistar o cliente. No entanto, depois disso, a ênfase muda para assegurar um relacionamento contínuo de longo prazo. Enquanto o consumidor é anônimo, e faz negócios com a empresa apenas uma vez ou ocasionalmente, o cliente é individualizado e faz negócios com a empresa repetidamente. Os clientes podem, no entanto, ter uma atitude ambivalente ou neutra para com a empresa. O marketing de relacionamento busca converter os clientes em apoiadores da empresa, que têm sentimentos positivos com ela; ou mesmo em defensores, que a recomendam, ativamente, para outras pessoas. O topo da escada é o parceiro. Nesse nível, fornecedor e cliente trabalham juntos para benefício mútuo. O foco do marketing de relacionamento consiste em fazer com que os clientes movam-se escada acima, para encontrar meios de destacar o valor que ambas as partes obtêm por intermédio do relacionamento.
O que as empresas devem fazer para inovar nas propostas de Teoria de Administração, são investimentos no marketing voltado ao atendimento direto as tendências de mercado, atendendo as expectativas dos clientes e dos novos clientes.Quando a empresa passa a observar esse ponto, começa a atuar na APO, voltando suas atenções para os fatores mais essenciais do mercado.
As organizações simplesmente não podem sobreviver se não souberem o que querem e para onde vão. A missão organizacional define o propósito fundamental e único que a organização tenta seguir e identificar seus produtos ou serviços e clientes. Assim a missão identifica a razão-de-ser da organização, isto é, o que ela representa. Tanto as organizações lucrativas como as não-lucrativas precisam especificar com muita clareza sua missão
Referencias Bibliográficas
CHIAVENATO, I. (2004). Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: McGraw-Hill. 
 CHIAVENATO,Idalberto (1999). Administração nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Editora Campus.
 CHIAVENATO, Idalberto (1996). Administração: Teoria, Processo e Pratica. 2ª Edição. São Paulo: Makron Books
 DRUCKER, Peter (1997). Factor Humano e Desempenho: O Melhor de PeterDrucker sobre administração., São Paulo: Editora Pioneira
 FREDERICO, M.; LEITÃO, M. (1999). Princípios de Administração para Enfermeiros. 1ªEdição. Coimbra: Formasau -Formação e saúde Lda.
 LODI, J. (1970). Administração por Objectivos. São Paulo, Livraria Pioneira Editora
http://www.maxpages.com/elias/A_Escola_Classica
http://www.portaladm.adm.br/Tga/tga93.htm