RH Estrutura Organizacional sec

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Resumo: Estudos – ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
Blog: www.vou-passar.blogspot.com Grupo no Yahoo: concursosrh Professora Cristiana Duran 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
Organizações: estrutura, processos e dinâmica 
 
 Estrutura Organizacional: 
É o conjunto de funções, cargos, relações e responsabilidades que constituem o desenho orgânico da empresa. Está 
geralmente demonstrada em organogramas, funciogramas e fluxogramas de atividades. Representa: 
- a medida daquilo que a sua direção idealiza como caminho para atingir os objetivos; 
- a maneira como valoriza e distribui os seus módulos operativos dentro do contexto empresarial. 
Estrutura é vinculada à estratégia, pois a forma de ver e construir a estrutura está diretamente ligada à estratégia da 
empresa. 
Teórico a lembrar: Alfred DuPont Chandler – “Chandler foi o primeiro teórico a defender a criação de um plano estratégico 
antes da elaboração de uma estrutura organizacional, ou seja, a estratégia deve preceder a estrutura. Teorizou também o 
conceito de descentralização nas grandes empresas, em voga nos anos 60 e 70, defendendo que a vantagem das empresas 
multidivisionais era o fato de estas permitirem que os executivos de topo deixassem de ser os únicos responsáveis pelo 
destino de uma empresa e passassem a ter responsabilidades mais rotineiras, ganhando tempo para se dedicarem a outras 
tarefas e passando a assumir o compromisso de um planejamento a longo prazo. Defendeu também a necessidade de 
coordenar o planejamento estratégico das sedes com as políticas das unidades de negócio”. 
Portanto, Chandler coloca que é a estratégia que deve definir a estrutura, e não o contrário. 
 
 Departamentalização: 
É o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos 
(humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Não existe departamentalização ideal. Todos 
os modelos apresentam vantagens e desvantagens. O que é preciso é buscar maneiras onde a eficiência e a eficácia sejam 
otimizadas. 
Deve-se levar em conta o fator humano, fundamental para o sucesso de uma organização. Para uma maior sintonia em escala 
na hora de contratar pessoas, é fundamental que se leve em conta a homogeneidade da estrutura. Segundo Fayol, “as 
estruturas organizacionais caracterizam-se por uma cadeia de comando, ou seja, por uma linha de autoridade que interliga as 
posições da organização e especifica quem se subordina a quem”. A estrutura organizacional é representada graficamente no 
organograma. Organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Estabelece a 
estrutura formal de empresa (departamentos) num determinado momento. É estática. 
A estrutura formal é aquela desenhada no organograma (dito acima). A estrutura informal é aquela estabelecida 
informalmente, por meio das relações interpessoais dentro da organização. 
 
Critérios de departamentalização (tipos de estruturas): 
 
1) Departamentalização funcional: 
Leva em conta a especialização técnica dos ocupantes dos cargos e seus conhecimentos: departamento financeiro, 
departamento de vendas, departamento de contabilidade, etc. As unidades organizacionais são definidas com base na 
especialização e tarefas comuns aos diversos setores. São, portanto, agrupadas de acordo com as funções da empresa. É o 
mais utilizado pelas empresas, por ser muito racional. A principal vantagem é que apresenta especialização nas áreas técnicas, 
além de melhorar os recursos nessas áreas. A principal desvantagem é que pode ocorrer um descumprimento de prazos e 
orçamentos, pois este tipo de departamentalização não tem condições para uma perfeita homogeneidade das demais 
atividades da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2) Departamentalização geográfica (ou territorial): 
Leva em conta o local onde se encontra a fábrica, empresa ou filial. Tem a vantagem de centralizar todas as operações de um 
determinado local numa mesma empresa de trabalho. Este tipo é usado por empresas territorialmente espalhadas onde as 
atividades são agrupadas e colocadas sob a ordem de um administrador apenas. 
 
 
 
 
 
 
 
DIRETORIA 
GERAL 
Gerência 
Financeira 
Gerência 
Comercial 
Gerência 
de RH 
Gerência 
de 
Marketing 
DIRETORIA 
GERAL 
Filial Sul Filial 
Norte e 
Nordeste 
Filial 
Centro-
Oeste 
Filial 
Sudeste 
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3) Departamentalização por processo: 
Aqui, divide-se a estrutura em subsistemas que representam diferentes passos ou fases do todo. Considera a maneira pela 
qual são executados os serviços ou processos para conseguir a meta ou objetivo especifico. É muito usado em operações 
industriais. A vantagem é que pode observar a maior especialização e rapidez técnica. A desvantagem é que a visão que 
temos da mão de obra é limitada, porque é especializada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
4) Departamentalização por produto (ou serviço): 
Leva em conta a subdivisão por produto ou serviço fabricado ou oferecido. As partes que compõem o todo são formadas por 
equipes altamente especializadas e que podem se responsabilizar por todo o fluxo do processo fabril e até pelos resultados 
finais, incluindo a sua comercialização. É muito usada em empresas que tem produtos diferentes e representa um volume 
importante. A grande vantagem é o acompanhamento dos resultados sobre o produto. Mas há desvantagens, pois pode 
ocorrer duplicidade de tarefas aumentando os custos e benefícios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
5) Departamentalização por cliente: 
Leva em conta as especificidades dos clientes, agrupando-os em equipes de dedicação exclusiva. A vantagem é que nesse 
modelo dá condições para conhecer e dar melhor tratamento ao cliente. A grande desvantagem é a troca de recursos, pois 
várias vezes o atendimento ao cliente é sazonal, ou seja, periódico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6) Departamentalização pela amplitude de controle (ou por quantidade): 
Leva-se em conta o tamanho da equipe que está sob comando de um gerente. Este tipo de decisão é em geral tomado 
quando há grandes quantidades de trabalhadores numa mesma seção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7) Departamentalização por projetos 
As atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. O gerente de projeto é responsável pela realização de todo o 
projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal é designado para outros departamentos ou outros projetos. 
 
 
 
 
 
 
 
GERÊNCIA 
INDUSTRIAL 
Usinagem 
leve 
Usinagem 
pesada 
Centros de 
Usinagem 
Montagem 
DIRETORIA 
DE VENDAS 
Departamento de 
pré-venda 
Departamento de 
Vendas 
Departamento 
de Pós-vendas 
DEPARTAMENTO 
DE VENDAS 
Vendas ao 
público 
Vendas por 
encomendas (fax 
e telefone) 
Vendas pela 
internet 
GERÊNCIA 
COMERCIAL 
Vendas Compras Cobrança 
Eq. 1 Eq. 2 Eq. 3 Eq. 1 Eq. 2 Eq. 1 Eq. 2 Eq. 3 
DEPARTAMENTO 
DE PRODUÇÃO 
Produção Pós-produção Pesquisa de novos 
produtos 
Projeto A Projeto B 
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8) Departamentalização Mista: 
É quando se mesclam dois ou mais critérios diferentes de departamentalização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9) Estrutura Matricial: 
Para inovar, algumas organizações se organizam em forma de estrutura matricial. Esse modelo possui características que o 
torna diferenciado. A principal é “integração” entre as áreas funcionais. Matriz é uma forma de manter as unidades funcionais, 
criandorelações horizontais entre elas. Katz e Kahn (1966) colocam que essa estrutura é “ao mesmo tempo uma hierarquia 
tradicional e uma entidade solucionadora de problemas”. Vasconcellos (1982) coloca que “quando duas ou mais formas de 
estrutura são utilizadas simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização, a estrutura, então, denomina-se 
matricial”. 
Neste modelo, existem duas formas de autoridade: 
- funcional, vinda dos gerentes funcionais; - de projeto (linhas tracejadas). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estruturas em linha e Staff: 
Linha e staff (assessoria) são as duas posições encontradas com mais freqüência nos desenhos orgânicos de uma empresa. 
Órgãos de linha são aqueles que exercem atividades de “execução” e “comando” e possuem responsabilidades sobre 
atividades-fins do negócio. Já a cão dos postos ou órgãos de assessoria, está limitada a influenciar e aconselhar as unidades 
de linha. Sua responsabilidade, portanto, abrange a atividade-meio da empresa. 
 
Assessoria interna (STAFF) X Assessoria externa: 
Interna Externa 
 Maior conhecimento da empresa; 
 Possibilidade de maior sigilo com referência aos dados e 
informações da empresa; 
 Possibilidade de vivenciar os resultados do trabalho 
executado. 
 Maior imparcialidade, pelo fato de estar menos envolvido no 
problema; 
 Trazer conhecimento e experiência de trabalhos de outras 
empresas. 
 
 Processos: 
Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado 
cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e 
saídas claramente identificadas. O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O 
cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa (cliente 
interno). 
 Dinâmica organizacional: 
 
A ARH trata do adequado aprovisionamento, da aplicação, da manutenção e do desenvolvimento das pessoas nas 
organizações. As bases sobre as quais a ARH trabalha são: pessoas e organizações. 
“Pessoas são pessoas e não recursos”. Nesta nova visão, fala-se de Administração de pessoas para ressaltar a administração 
com as pessoas, como parceiros, e não sobre as pessoas, como meros recursos. 
 
DIRETORIA 
GERAL 
Gerência 
Comercial 
Gerência 
de RH 
Gerente de 
Projetos 
Gerência 
Financeira 
GERÊNCIA GERAL 
Marketing Gestão de Pessoas P&D 
Comércio Indústria DP RH Proj. A Proj. B Proj. C 
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Três aspectos fundamentais: 
A. As pessoas são diferentes entre si: as diferenças individuais devem ser ressaltadas e não aplainadas; 
B. As pessoas são elementos vivos: possuem um incrível dom de crescimento e desenvolvimento, são fonte de impulso 
próprio; 
C. As pessoas são os parceiros da organização e os únicos capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso: há o 
caráter de reciprocidade nessa interação entre pessoas e organizações e também o caráter de atividade e autonomia 
(não mais o de passividade). 
 
Enfoque sistêmico: 
As organizações, grupos e pessoas são classes de sistemas abertos em contínua interação com seus respectivos ambientes. 
Neste enfoque, três são os níveis de análise: 
A. Nível do comportamento social: sociedade como um macrosistema – uma categoria ambiental no estudo do 
comportamento organizacional e individual; 
B. Nível do comportamento organizacional: organização como um sistema – uma categoria ambiental do 
comportamento individual; 
C. Nível do comportamento individual: indivíduo como um microsistema – melhor compreensão da natureza humana. 
Esses três níveis podem se sobrepor em alguns aspectos, pois envolvem abrangências de aspectos que são comuns a todos 
eles. 
 
Um sistema é: 
o Um conjunto de elementos: que são parte ou órgãos do sistema, isto é, subsistemas; 
o Dinamicamente inter-relacionados: em interação e interdependência, formando uma rede de comunicações e 
relações em função da dependência recíproca entre eles; 
o Desenvolvendo uma atividade ou função: que é a operação ou atividade ou processo do sistema; 
o Para atingir um ou mais objetivos propostos: que constituem a própria finalidade para a qual o sistema foi criado. 
Esse aspecto de totalidade e de integridade é o fundamento de um sistema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Retroação ou retroalimentação 
 
 
 
Equilíbrio dinâmico: homeostasia. 
Entropia: processo pelo qual o sistema tende à desintegração, à desorganização e à perda de energia quando seus 
subsistemas ou partes não estão adequadamente inter-relacionados. 
 
Os sistemas podem ser FECHADOS ou ABERTOS. Depende de duas circunstâncias: 
- permeabilidade ou abertura de suas fronteiras ou limites: quanto maior a permeabilidade maior o intercâmbio entre o 
sistema e o ambiente que o envolve. 
- os sistemas fechados são aqueles em que as entradas ou saídas são limitadas e perfeitamente previsíveis, uma relação de 
causa e efeito que pode ser conhecida (sistemas mecânicos ou determinísticos). Os sistemas abertos possuem uma variedade 
enorme de entradas e de saídas, nem sempre em conhecidas graças ao seu intenso intercâmbio com o meio ambiente. São os 
sistemas vivos ou orgânicos. 
 
Modelo é a representação do sistema, que pode ser: 
- gráfica: representa a estrutura básica de um sistema, por exemplo um organograma. 
- matemática: representa o funcionamento de um sistema através de uma equação matemática; 
- descritiva: representa um sistema através de uma minuciosa descrição ou explicação da sua composição ou funcionamento. 
 
ORGANIZAÇÃO: 
Só existe quando há pessoas capazes de se comunicarem e que estão dispostas a contribuir com ação a fim de cumprirem um 
propósito comum. 
As grandes organizações são chamadas de organizações complexas pelo fato de possuírem as seguintes características: 
a) complexidade: diferenciação vertical e horizontal; 
b) anonimato: ênfase nas tarefas e não nas pessoas; 
c) rotinas padronizadas para operar procedimentos e canais de comunicação: tendência a desenvolver grupos informais; 
d) estruturas personalizadas não oficiais: organização informal que funciona em paralelo com a formal; 
Entradas ou insumos 
Operação ou processamento 
CONVERSÃO 
 
Através de subsistemas 
Saídas ou resultados 
 
INPUTS OUTPUTS 
Ambiente 
FEEDBACK (+ ou -): alcança equilíbrio e estabilidade 
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e) tendência à especialização e à proliferação de funções: tende a separar as linhas de autoridade formal daquelas de 
competência profissional ou técnica; 
f) tamanho: porte, número de participantes e órgãos. 
 
Abordagem de Katz e Kahn: 
Desenvolveram um modelo de organização mais amplo aplicando a teoria dos sistemas à teoria das organizações. Para eles, a 
organização possui as seguintes características de um sistema aberto: 
1 – Importação – transformação – exportação de energia; 
2 – Os sistemas como ciclos de eventos; 
3 – Entropia negativa ou negentropia; 
4 – Informação como insumo, retroinformação negativa e processo de codificação: o feedback negativo permite ao sistema 
corrigir seus desvios da linha certa. O processo de codificação permite ao sistema reagir seletivamente apenas em relação aos 
sinais de informação para os quais esteja sintonizado. A codificação é um sistema de seleção de entrada (inputs). 
5 – Estado firme e homeostase dinâmica: há um influxo contínuo de energia do ambiente exterior e uma exportação contínua 
dos produtos do sistema, porémo quociente de intercâmbios de energia e as relações entre as partes continuam os mesmos. 
A tendência mais simples do estado firme é a homeostase, e seu princípio básico é a preservação do caráter do sistema: o 
equilíbrio quase estacionário proposto por Kurt Lewin. 
6 – Diferenciação: tendência à multiplicação e à elaboração de funções, tendência para elaboração da estrutura. 
7 – Eqüifinalidade: princípio proposto por Von Bertalanffy – o sistema pode alcançar por vários caminhos, o mesmo estado 
final, partindo de diferentes condições iniciais. 
8 – Limites ou fronteiras: barreiras entre o sistema e o ambiente que definem não só a esfera de ação do sistema, mas 
também o seu grau de abertura (receptividade de insumos) em relação ao ambiente. 
 
Papéis do Sistema (Organização) – Katz e Kahn: 
A organização é um sistema de papéis, só funciona quando as pessoas cumprem seus papéis. 
Papel: conjunto de atividades e comportamentos solicitados de um indivíduo que ocupa determinada posição em uma 
organização. 
O desempenho do papel recebe influências. Conforme as expectativas surgem também as discrepâncias: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Organização como um sistema sociotécnico: 
Um grupo de psicólogos e sociólogos do Instituto Tavistock concebeu a organização como um sistema sociotécnico. Isso 
significa que toda organização consiste em uma combinação administrada de tecnologia e de pessoas, de tal forma que 
ambos os lados se acham em inter-relação recíproca. 
O sistema sociotécnico é composto de três subsistemas principais: 
 
 
 
 
 
 
 
GERENTE SUBORDINADO 
Expectativa 
de papel 
Papel 
percebido 
Comporta-
mento 
monitorado 
Comporta-
mento de 
papel 
Discrepância de 
expectativa: o gerente 
explica e o subordinado 
entende outra coisa 
Retroação de 
discrepância: nem 
sempre o que o 
subordinado faz é 
adequadamente avaliado 
pelo gerente 
Discrepância de 
papel: nem sempre o 
que ele entende ele 
consegue ou é capaz 
de fazer 
Discrepância de 
desempenho: nem 
sempre o que a 
gente solicita é o 
que o subordinado 
faz 
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Processos 
de 
tarefas 
Risco 
Complexi- 
dade 
incerteza 
Desempenho 
de tarefas 
Relações 
de 
tarefas 
1 
Administração 
organizacional 
2 
Conceitos 
de sistemas 
3 
Ciências 
comportamentais 
SISTEMA 
SOCIAL 
SISTEMA 
TÉCNICO 
SISTEMA 
GERENCIAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 – Sistema técnico: relacionado com as tarefas e inclui o fluxo de trabalho, a tecnologia envolvida, os papéis requeridos pela 
tarefa e todas as demais variáveis tecnológicas. 
2 – Sistema social: (humano ou cultural). Relacionado com a cultura organizacional, com os valores e as normas e com a 
satisfação das necessidades pessoais. Inclui a organização informal, o nível motivacional dos membros e as suas atitudes 
individuais. 
3 – Sistema gerencial: (administrativo). Inclui a estrutura organizacional, as políticas e procedimentos, as regras e normas, o 
sistema de recompensas e punições, as maneiras pelas quais as decisões são tomadas e um grande número de outros 
elementos projetados para facilitar processos administrativos. É responsável pela administração e pelo desenvolvimento da 
organização e dos seus processos de tomada de decisão. 
O sistema gerencial procura otimizar as relações entre os sistemas técnico e social, à medida que os orienta para metas e 
objetivos organizacionais bem definidos e busca assegurar a complementaridade básica que deve existir entre esses dois 
sistemas. Todos os três sistemas interagem entre si e cada um influencia e é influenciado pelos demais. 
O fundamento dessa abordagem reside no fato de que qualquer sistema de produção requer tanto uma organização 
tecnológica como uma organização de trabalho. A abordagem sociotécnica se fundamenta em um modelo de sistema aberto. 
 
Stakeholders: 
São parceiros da organização da forma mais ampla. São as pessoas e os grupos capazes de influenciar ou serem influenciados 
pelos resultados alcançados e que possuam reivindicações a respeito do desempenho da empresa. São os públicos que têm 
algum interesse na empresa, ou seja, pessoas ou organizações que participam direta ou indiretamente do sucesso do negócio. 
Eles contribuem de alguma forma para o negócio e esperam retornos dessa contribuição. São acionistas, clientes, 
funcionários, fornecedores, agências reguladoras, sindicatos etc. A organização deve ter idéias claras sobre o que os vários 
stakeholders esperam dela, a fim de atender de modo equilibrado a todos os diferentes interesses envolvidos. 
- no mercado de capitais: acionistas, investidores, fontes externas de capital; 
- no mercado de fornecedores: fornecedores de matérias-primas, de tecnologias, de serviços; 
- externos: agências reguladoras, sindicatos, órgãos governamentais, sociedade, comunidade, mídia; 
- no mercado de produto/serviço: clientes, canais de distribuição, atacadistas, varejistas; 
- dentro da organização: diretores e dirigentes, executivos, funcionários, pessoal terceirizado. 
 
Referências utilizadas: 
 
Marras, J.P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3ª Ed. SP: Ed. Futura, 2000. 
 
Chiavenato, I. Gestão de Pessoas. 2ª Ed. 7ª tiragem. RJ: Ed. Campus/Elsevier, 2004. 
 
Chiavenato, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. 6ª Ed. SP: Ed. Atlas, 2006. 
 
Site Wikipédia: http://pt.wikipedia.org/wiki/Alfred_D._Chandler 
 
Site: http://www.juliobattisti.com.br/tutoriais/lucineiagomes/som010.asp